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V 3.0

Profesional PRiSMProjectos que integran Métodos Sostenibles

PARTE III

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GESTIÓN DE LA CONFIGURACION Haciendo que todo encaje


Propósito

o Para definir las características físicas y funcionales de los entregables y la gestión de los productos, incluidos sus componentes y la documentación relacionada.

o Para controlar los cambios en los productos y sus

componentes y para asegurar la compatibilidad física y funcional y la integridad.


Identificación Control

Estado ContableAuditoría

Planificación del Producto

Control de Calidad

Control de Cambios

Entrega

Proceso de Configuración


HABILIDADES DE COMUNICACIÓN¿Cómo será difundida la información y será recuperada desde todas las partes interesadas?


Planificación de la Communicación

o Requerimientos de Información

o Mecanismos de Comunicación

o Frecuencia de Distribución

o Fuentes de Información

o Procesamiento de la Información y cotejo

o Roles & Responsibilities


Barreras para la Comunicación

Alcance de la Experiencia de la Fuente

Alcance de la Experiencia del Receptor

Entendimiento Mutuo

Retroalimentación

Fuente Destinatario

Mensaje

Background/ConocimientosAmbiente

OrganizacionalPersonal

Envíen refuerzos, vamos a avanzar ..... Envíen tres y cuatro peniques, vamos al baile….

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Patrocinador Director Sostenibilidad

BeneficiosRiesgosFactores AmbientalesUsuariosGestión CorporativaCaso de Negocio Cambios

El logro de los Criterios de ExitosIndicadores de Desempeño ClavesRiesgos del ProyectoMejorasFoco y MotivaciónIntegratción y Coordinación

Day to DayLonger Term

Responsabilidades de la Communicación


GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN


Propósito

o Asegurar que la información esté disponible para apoyar la toma de decisiones en el momento oportuno

o Controlar la calidad, uso y mantenimiento de la información durante toda la vida del proyecto y después

o Soportar los procesos de comunicación


Proceso de la información

Almacenamiento

Proceso

Communicar

Acceso

ArchivarRecuperar

AdquirirFuentes de Datos


Productos Claves de Información

RequirementsPlans

Reports

Caso de NegocioEspecificaciones del Producto

Plan de Gestión del ProyectoPlanes de la Línea BasePlan de Entrega

• Informes (Lo destacado, fín de Etapa, Cierre)• Registros (Cambios, Calidad y Riesgos)


HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN


Meeting Pre-Requisites

o Comprender las diferencias entre los intereses de los diferentes grupos de interés

o Si hay diferentes Puntos de Vista o Enfoqueso ¿Qué Autoridad existe?o ¿Hay algún Poder o Influencia?o ¿Cuáles son los Límites de Tolerancias?o ¿Cuál es el impacto de la Fracaso o Éxito de

Proyecto?


Proceso de Negociación

Preparación

Apertura

Negociación

Cierre


Preparación

Preparación

Apertura

Negociación

Cierre

• ¿Cuáles son sus Objetivos? • ¿Cuáles son los Objetivos de las

Otras Partes?• ¿Cuáles son las Variables?• ¿Cuál será su Oferta de Apertura?• ¿Dónde está usted dispuesto a hacer

Concesiones?


Apertura

Preparación

Apertura

Negociación

Cierre

• Presente las Partes y Explique sus Roles• Establezca sus Objetivos• Invite a la otra parte a que establezca sus

Objetivos• Acuerde los Objetivos


Negociación

Preparación

Apertura

Negociación

Cierre

• Presente Su Oferta• Evalúe la Respuesta de la otra

Parte• Negocie for Specifics• Busque el Acuerdo


Cierre

Preparación

Apertura

Negociación

Cierre

• Ajustes Finales• Resuma Acuerdos y Acciones• Programe Futuras

Negociaciones


El Poder de la Negociación

Recompensa

Referente

Experto

Informacional

Legitimo

Coercitivo


Tácticas

Segmentation

Time Out

Leading Questions

SilencePressure Release

Unbalanced Concessions

Coercion

Challenging


Habilidades Clavess

Use Preguntas para Controlar

Use preguntas para persuadir

Etiquete su Comportamiento

No diluya un buen Argumento

Test y Resuma

Establezca Plazos

Sea Innovador


GESTION DE CONFLICTOS MANAGEMENT

Debido a que cada proyecto se ejecuta sin problemas …

(photo from imdb.com)


Causa de Conflictos

o El conflicto es la expresión emocional, verbal, escrita o física de las diferencias con respecto a sus deseos, necesidades o expectativas entre dos o más individuos.

o El conflicto afecta directamente el comportamiento, la toma de decisiones y la capacidad para realizar las tareas asignadas.

o El conflicto es inevitable en el lugar de trabajo, no puede ser eliminado.

o La clave para un lugar de trabajo funcional es la capacidad de minimizar la escalada de los conflictos y en última instancia, resolver las diferencias.


Modelo de Progresión de Conflictos:

Evento Disparador/Punto Sensible

Comportamiento resultante

Consecuencias del comportamiento resultante


Costos Cualitativos de Conflictos

Estrés, frustración and ansiedad

Pérdida de sueño

Pérdida de Productividad

Rotación de Empleados

Ausentismo de Emplesados

Presentismo

Quejas y Litijios

Strained or broken relationships

Decrease in customer service quality

Injury and accidents

Disability claims

Sabotage

o El valor total de tiempo de trabajo perdido debido al estrés se estima en $ 1.7 mil millones. (WarrenShepel online], Health &Wellness Research Database, 2005)

o Se estima que la tasa de presentismo ser hasta tres veces mayor que el ausentismo.

Presenteeism is the act of attending work while sick.

o Conflict representa hasta el 90% de las salidas involuntarias (Dana, Dan, [online] The Dana Measure of Financial Cost of Organizational Conflict, 2001)

o El 42% del tiempo de un gerente se gasta abordando el conflicto en el lugar de trabajo. (Watson, C & Hoffman, R, Managers as Negotiators, Leadership Quarterly 7(1), 1996)

Costos Cuantitativos de Conflictos

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Modelo de Gestión de Conflictos

Conflicto

Causas

Fuentes

Resolución

Análisis de Causa y

Efecto

Causa Raíz

Análisis de las Partes

Interesadas

Necesidades y Poder de las Partes Interesadas


El Conflicto a través del Ciclo de Vida de los Proyectos

Concepto Definición Implementación Entrega y Cierre

Fuen

te

Ciclo de Vida de los Proyectos

IdeasBenefitciosOpcionesFinanciamiento

BeneficiosRequerimientosOpcionesFinanciamientoCriterios de ExitoRiesgos

PatrocinadorUsuariosGestión CorporativaClientes Externos

PatrocinadorGestión CorporativaOrganismos Patrocinadores

CronogramasCSC prioritiesRecursosCambiosTeconología e Incidentes de desempeñoRiesgos

PatrocinadorOperadoresUsuarios FinalesEquipo de ProyectoAutoridad de AceptaciónBenefits As Usual groups

PatrocinadorDirector de ProyectoEquipo de ProyectoSub ContratitasAdministradores de Recursos

AceptaciónSnags (Inconvenientes)

DesmovilizaciónActividades de EntregaRiegos

Caus

a


Resolución de Conflictos


Estrategias de Resolución de Conflictos

o Compitiendo/forzandoo Siendo complacienteo Evitandoo Colaborandoo Compromiso


LIDERAZGO


Desarrollo de Raices Fuertes

“Las personas que dejan de crecer no pueden inspirar a otros. El liderazgo comienza desafiándose a sí mismo.”

– Daisaku Ikeda


Liderazgo

GerenteAnalítico, estructurado, controlado,

deliberado, ordenado¿Qué hace el mejor DP?

LíderExperimental, visionario, flexible,

no se inmuta, creativo

Usa el poder de la lógica de la mente racional

Considera los peligros

Se concentra en los resultado de corto plazo

Sigue a los visionarios

Persigue lo tangible

Realiza actividades

Controla

Depende de la Autoridad

Usa el poder de la intuición y la lógica del corazón

Tiene sentido de oportunidad

Se focaliza en los resultados de largo plazo

Crea visiones

Busca potencial

Busca lo intangible

Persigue sueños

Inspira

Depende de la Influencia


Perspectives

Mirando hacia ArribaGestionando al patrocinador interno Para lograr el comprmiso organizacional

Mirando haci AtrásMonitoreando el progreso

Aprendiendo de los errores

Mirando hacia AdentroGestionandose a sí mismo revisandosu desempeño para asegurar que su liderazgosea una contribución positiva

para el proyecto Mirando hacia AbajoGestionando el equipo a fin de maximizar su desempeño

Mirando hacia AdelantePlaneando para asegurar que elEquipo establezca metas realísticasY obtenga los recursos para cumplirlascumplirlas

Mirando hacia AfueraGestionando Partes Interesadas Externas

(incluídos los clientes, proveedores y subcontratistas)Para asegurar cumplir con sus necesidades

Sustainability Manager

Mirando a TravésAsegurando la contribución y la Cooperación de los departamentos


Mejor Práctica de GPM

Objetivo Objetivo

Líder Staff Gerente

Staff


Rasgos Persoanles en la Práctica

¿Esto le describe? Genuinamente interesado en otras ideas de la gente;

¿Sonríe? Un viejo proverbio chino dice: "Un hombre sin una cara sonriente no debe abrir una tienda".

¿Es usted un buen oyente?

¿Usted hace que la otra persona se sienta importante y hágalo sinceramente?


Habilidades de Liderazgo

o Enfocadoo Gestiona conflictoso Buen Motivador del Equipoo Flexible y adaptable usando estilos apropiadoso Buen Tpmador de Riesgoso Influenciador y Solucionador de Problemaso Delegates & Communicateso Gives and Receives Constructive Feedback


Situational Leadership

Delega

rDirigir

Perti

cipati

voPersuadir

ALTO

BAJO HIGHComportamiento Directivo (Orientado a la Tarea)

Com

port

amie

nto

de A

poyo

(Orie

ntad

o a

las

Rela

cion

es)


Focos del Liderazgo

Tarea

Individuo

Equipo

Procesos de Planeamiento y

Control

Liderazgo Situacional

Modelo de Tuckman


Aptitud del Seguidor

Baja

Alta

Moderada

Aptit

ud d

e lo

s Se

guid

ores

Incapaz e Inseguro

Incapaz pero Seguro

Capaz pero Inseguro

Capaz y Seguro

o

Fase de Cierre y Revisión

Reunión con el Funcionario de Responsabilidad Social Empresaria

43

Gestión de las Partes Interesadas y Roles de la Organización

Meet with CSR Officer


Entrega

o Entrega del Productoo Criterios de Aceptacióno Listado de dificultades pendienteso Transferencia de Propietarioo Proceso de Aceptación y Entregao Principales Partes Interesadas presenteso Requerimientos de Puesta en Marcha y entrenamiento de

operadoreso Revisión de los riesgos e incidentes a ser transferidos a la

fase de operación con el entregable


Cierre

o Informe de Cierreo Se compara con los Criterios de Éxitoo Transferencia/cierre de Riesgos e Incidentes pendientes

o Llevar a cabo auditorías, documentación de cierre

o Revisión de contrato y cierreo Disposición de activos y reasignación del

equipo.o Realizar Enviar la revisión del Proyectoo Firma formal del Patrocinador del Proyecto


REVISIONES DEL PROYECTO


Tipos de Revisiones

Revisiones

Revisión Pos-Proyecto

Después del Proyecto

Revisión de los Beneficios

Revisión de las Fases

Revisión de las Etapas

Durante el proyecto


Revisión de Calidad

SecretarioPartes Interesadas

Presidente


Revisión Pos Proyecto

Informe Pos Proyecto

Historia del ProyectoDesempeño• Respecto de los Criterios

de Exito• ¿Qué estuvo mal?• ¿Qué estuvo bien?• Exactitud de las

Estimaciones• Eficacia de la Estrategia y

de los Planes

Documentos del Proyecto• Informe de Cierre• PMP• SMP• Logs• Reports

Recomendaciones para la Mejora

Lessons Learned

Retroalimentación al Sistema De Gestión de la Calidad

Realización de la Revisión Pos Proyectoa Project Review

Preparaciónn

Implementación

HallazgosPush to Start


Los Roles de Revisión de las Partes Interesadas

SecretarioStakeholders

Presidente

OSP UsuarioImplementador PatrocinadorGerente de Calidad

Proveedores

DP


Mejor Práctica de GPM

o El Director de Sostenibilidad realice una revisión independiente/separada

o Asegurar que la Sostenibilidad sea parte de la Revisión Pos Proyecto

o Completar un Reporte Exhaustivo de Hallazgoso Asegurar que los hallazgos sean difundidos en toda la organización para mejorar las lecciones aprendidas.


Acknowledgements and Referenceso The Energy Management Standard ISO 50001o The Environmental Management Standard ISO 14001o The Guidance on Social Responsibility ISO 26000o The Quality Management Standard ISO 9001o Guidance on Project Management ISO 21500o Global Reporting Initiative. G3, GRIo ICB 3.0® International Project Management Associationo PMBOK® Guide, 5th. Ed, 2013. Project Management Instituteo Sustainability in Project Management. (2011) Gilbert Silvius and Ron Schippero http://worldinbalance.net/intagreements/1987-brundtland.phpo Maria Eugenia Gonzalez, Jorge Martinez del Campo, Lorena Perdomo, Monica Gonzalez, Gilbert Silvius, Ron Schipper, Michael Ruizo Dr. R. M. Belbin http://Belbin.como United States Census Bureauo http://www.un.org/en/sustainablefuture/o Coca Cola http://en.wikipedia.org/wiki/New_cokeo UNWCED: United Nations World Commission on Environment and o Development (1987). Our Common Future (Brundtland Report). Oxford: Oxford University Press.o Fourth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change, (2007) IPCC. University of Cambridge.o The United Nations Framework Convention on Climate Changeo , (1992) UNFCCC. New York, New Yorko International competence baseline. (3.0 ed.) (2006). Nijkerk, The Netherlands: International Project Management Association.o ISO 26000. In (2012). Guidance on Corporate Social Responsibility (ISO 26000:2012 E). Geneva, Switzerland: International Standards Organization.o G4 sustainability reporting guidelines. (2013). Amsterdam, The Netherlands: Global Reporting Initiative.o Post-2015 business engagement architecture. (2013). New York, New York: UN Global Compact Office.\o ECONOMIC life (The equivalent annual cost of owning and operating an asset (EUAC or AW) http://www.investopedia.com/terms/e/economic-life.aspo The logical framework document - details. (n.d.). Retrieved from http://lgausa.com/logframdoc.htm on 1/3/201o Decision making in manufacturing environment using graph theory and fuzzy multiple attribute decision making. (2013) (Vol. 2). Springer.o ISO 21500. In (2012). Guidance on Project Management (ISO 21500:2012 E ). Geneva, Switzerland: International Standards Organization.o Elkington, J. (1997). Cannibals with forks. Oxford: Capstone Publishing.o Engendering the Logical Framework – Helen Hambly Odame, Research Officer, ISNAR, August 2001o Why Change Management -(2014, 1 03). Retrieved from https://www.prosci.com/change-management/why-change-management/ o Carboni, Gonzalez, Hodgkinson (2013) The GPM Reference Guide to Sustainability in Project Managemento Epa faqs on ewaste. (2012, 11 14). Retrieved from http://www.epa.gov/osw/conserve/materials/ecycling/faq.htmo http://www.cs.utexas.edu/~fussell/courses/cs352h/papers/moore.pdfo The Sustainability Reporting definitions for P5 were developed internally to match what is required from the GRI G4 Framework sourced from

https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Sust-Dev-Review.pdf Read more at www.globalreporting.org

http://en.wikipedia.org/wiki/New_coke

https://www.prosci.com/change-management/why-change-management/

https://www.globalreporting.org/resourcelibrar

http://www.globalreporting.org/


Gracias

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