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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE INGENIERÍA CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICA
CARRERA DE INGENIERÍA EN DISEÑO INDUSTRIAL
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LOS PROCESOS DE
DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE I2E MEDIANTE LA
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
TRABAJO DE GRADUACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERO EN DISEÑO INDUSTRIAL
AUTOR: LAGLA JARAMILLO JONATHAN ALEXANDER
TUTOR: ING. FLAVIO ROBERTO ARROYO MOROCHO, M. Sc.
QUITO – 16 AGOSTO
2016
ii
DEDICATORIA
Este proyecto de titulación esta dedicado especialmente a mis padres, por
su amor y por guiarme siempre. A mis hermanos amados, Alejandro,
Sandro, Yhury, Jasmin y Andrés, por estar siempre conmigo,
brindándome su amor y su confianza incondicional. A todos mis sobrinos,
porque son alegría para mi vida. A Yaris, la mujer que amo, por motivarme
y amarme desde el primer día y finalmente a mis amigos, por todas las
experiencias vividas.
iii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a la Facultad de Ingeniería Ciencias Físicas y Matemática y
a sus autoridades. A mi tutor por la guía y amistad prestada en el
desarrollo del presente proyecto y agradezco a todos los profesores que
compartieron conmigo sus conocimientos, experiencia y consejos.
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Lagla Jaramillo Jonathan Alexander en calidad de autor del trabajo de
titulación, modalidad proyecto integrador “MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD EN LOS PROCESOS DE DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE
I2E MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD”, por la presente autorizo a la Universidad Central del Ecuador, hacer
uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte de los que contiene esta
obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en
los artículos 5,6,8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y
su Reglamento.
Asimismo, autorizo a la Universidad Central de Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio
virtual, de conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de
Educación Superior.
En la ciudad de Quito, a los 16 días del mes de Agosto de 2016
Lagla Jaramillo Jonathan Alexander
C.I.1723450449
Teléfono: 3101613
Celular:0998628671
e-mail: [email protected]
v
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Yo, FLAVIO ROBERTO ARROYO MOROCHO, en calidad de tutor del trabajo de
titulación “MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LOS PROCESOS
DE DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE I2E MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN
DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD”, elaborado por el/la estudiante
Jonathan Alexander Lagla Jaramillo, estudiante de la Carrera de Ingeniería en
Diseño Industrial, Facultad de Ingeniería Ciencias Físicas y Matemática,
considero que el mismo reúne los requisitos y méritos necesarios en el campo
metodológico y en el campo epistemológico, para ser sometido a la evaluación
por parte del jurado examinador que se designe, por lo que APRUEBO, a fin de
que el proyecto investigador sea habilitado para continuar con el proceso de
titulación determinado por la Universidad Central del Ecuador.
En la ciudad de Quito a los 16 días del mes de Agosto de 2016.
Ing. Flavio Roberto Arroyo Morocho
CC:1712019288
Teléfono: 0984606586
Correo: [email protected]
vi
RESULTADO DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN
vii
RESULTADO DEL PROMEDIO
viii
CONTENIDO
PORTADA…………………………………………………………………………i
DEDICATORIA ........................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO .................................................................................. iii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................. iv
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR .................................................................. v
RESULTADO DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN .................................... vi
RESULTADO DEL PROMEDIO ................................................................ vii
CONTENIDO ........................................................................................... viii
LISTA DE CUADROS ................................................................................ xi
LISTA DE GRÁFICOS .............................................................................. xii
RESUMEN ............................................................................................... xiv
ABSTRACT ............................................................................................... xv
INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1
CAPÍTULO I ............................................................................................... 2
I. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .............................................................. 2
1.1 Antecedentes del problema ................................................................. 2
1.2 Descripción del problema..................................................................... 3
1.3 Formulación del problema.................................................................... 5
1.4 Objetivos .............................................................................................. 5
1.4.1. Objetivo General........................................................................ 5
1.4.2. Objetivos Específicos ................................................................ 5
1.5 Justificación ......................................................................................... 6
ix
CAPÍTULO II .............................................................................................. 9
II. MARCO GENERAL ............................................................................... 9
2.1 Marco Teório ........................................................................................ 9
2.1.1 Descripción de un Sistema de Gestión de Calidad .................... 9
2.1.2 Estado del arte de los sistemas de gestión de calidad ............. 10
2.2 Gestión de procesos .......................................................................... 11
2.2.1 Mapa de procesos .................................................................... 12
2.2.2 Diagrama de flujo de procesos ................................................. 13
2.2.3 Diagrama PEPSU ..................................................................... 14
2.2.4 Cuadro de mando integral ........................................................ 15
2.3 Lean construction o construcción sin perdidas ................................. 18
2.3.1 The last planner o el último planificador ................................... 19
2.3.2 Diagrama de Ishikawa .............................................................. 21
2.3.3 Los 7 desperdicios.................................................................... 24
2.3.4 Control de producción .............................................................. 25
2.3.5 Control estadístico de la calidad en la construcción ................. 26
2.4 Gestión de proyectos ......................................................................... 28
2.4.1 Gestión del valor ganado .......................................................... 28
2.4.3 Índice de desempeño del cronograma (SPI) ............................ 29
2.4.2 Índice de desempeño del costo CPI ......................................... 30
2.5 Diagnóstico de la situación actual del problema ................................ 30
CAPÍTULO III ........................................................................................... 36
DISCUSIÓN ............................................................................................. 36
3.1 Levantamiento y diagramación de procesos ...................................... 36
3.2 Medición del sistema de gestión de calidad ....................................... 55
x
3.3 Implementación de herramienta de lean cosntruction the last planner..
…………………………………………………………………………………...58
3.3.1 Implementación del plan de trabajo mensual ........................... 58
3.3.2 Plan de trabajo semanal ........................................................... 62
3.4 Implementación de control de calidad mediante muestreo ................ 72
3.4 Implementación del los índices de desempeño del proyecto. ............ 76
3.4.1Implementación del índice de desempeño del cronograma SPI
………………………………………………………………………………76
3.5 Resultados de la aplicación ............................................................... 78
3.6 Análisis e interpretación de datos ...................................................... 80
3.7 Limitaciones ....................................................................................... 82
CONCLUSIONES .................................................................................... 83
RECOMENDACIONES ............................................................................ 84
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................ 85
ANEXOS .................................................................................................. 88
ANEXO A: PLAN DE TRABAJO SEMANAL ............................................ 88
ANEXO B. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ...................................... 101
ANEXO C. INDICADORES DE PROCESOS ......................................... 102
ANEXO D. PLAN DE TRABAJO MENSUAL .......................................... 104
ANEXO E. PROPUESTA DE REPORTE DE PRODUCCIÓN, CALIDAD Y
SEGURIDAD.......................................................................................... 106
xi
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1: Principales oportunidades de mejora en la construcción. ......... 3
Cuadro 2: Cuantificación de minutos perdidos en la construcción eléctrica
y electrónica ........................................................................................ 4
Cuadro 3: Los 7 desperdicios .................................................................. 24
Cuadro 4: Definiciones de variables aleatorias binarias .......................... 26
Cuadro 5: Resumen de producción de tubería semana 1 y semana 2 .... 31
Cuadro 6: Solicitudes de material generadas por mes ............................ 61
Cuadro 7: Los 8 desperdicios de la construcción..................................... 67
Cuadro 8: Resumen de producción de tubería semana 3 y semana 4 .... 68
Cuadro 9: Cuantificación de minutos perdidos en la construcción eléctrica
y electrónica ...................................................................................... 69
Cuadro 10: Resumen de producción de tubería semana 5 y semana 6 .. 70
Cuadro 11: Datos para el cálculo de pv y ev ........................................... 76
xii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Tiempo perdido en la jornada laboral. ....................................... 5
Gráfico 2: Estimación de la participación de la construcción en el PIB. ..... 7
Gráfico 3 Esquema de un mapa de proceso ............................................ 13
Gráfico 4 Esquema de un diagrama de proceso ...................................... 15
Gráfico 5: Formación de las tareas en el proceso de Last Planner System
.......................................................................................................... 20
Gráfico 6 Esquema para el diagrama de Ishikawa y los 5 ¿Por qué? ...... 23
Gráfico 7: Plan de trabajo semana 1 ........................................................ 32
Gráfico 8: Plan de trabajo semana 2 ........................................................ 33
Gráfico 9: Instalación de tubería semana 1 ............................................. 34
Gráfico 10: Instalación de tubería semana 2 ........................................... 34
Gráfico 11: Producción de tubería semana 1 y 2 ..................................... 35
Gráfico 12: Estructura organizacional de la empresa. ............................. 37
Gráfico 13: Cadena de valor de la empresa. ........................................... 38
Gráfico 14: Mapa de procesos de una empresa de construcción eléctrica y
electrónica. ........................................................................................ 39
Gráfico 15 Diagrama de flujo de la interacción de los procesos .............. 40
Gráfico 16: Diagrama de flujo de la negociación comercial. .................... 42
Gráfico 17: Diagrama de flujo de satisfacción del cliente. ........................ 43
Gráfico 18: Diagrama de flujo de selección y contratación de personal. .. 44
Gráfico 19: Diagrama de flujo de capacitación y desarrollo del personal. 45
Gráfico 20: Diagrama de flujo de desvinculación de personal. ................ 46
Gráfico 21: Diagrama de flujo de control de calidad del proyecto. ........... 47
Gráfico 22: Diagrama de flujo de diseño de sistemas eléctricos y
electrónicos. ...................................................................................... 48
Gráfico 23: Diagrama de flujo de diseño de cámara de transformación. . 49
Gráfico 24: Diagrama de flujo de construcción del proyecto. ................... 50
Gráfico 25: Diagrama de flujo de consultorías eléctricas y electrónicas. . 51
Gráfico 26: Diagrama de flujo de generación de planos as built. ............. 51
Gráfico 27: Diagrama de flujo de evaluación y selección de proveedores.
xiii
.......................................................................................................... 52
Gráfico 28: Diagrama de flujo de adquisición de material. ....................... 53
Gráfico 29: Diagrama de flujo de entrega de materiales en obra. ............ 53
Gráfico 30: Diagrama de flujo de entrega de materiales en obra. ............ 54
Gráfico 31: Diagrama de flujo de entrega de materiales en obra. ............ 55
Gráfico 9 Planificación intermedia mediante el proceso de Last Planner
System .............................................................................................. 60
Gráfico 33: Comparación de las solicitudes de material generadas por
mes ................................................................................................... 61
Gráfico 34 Planificación semanal mediante el proceso de Last Planner
System .............................................................................................. 63
Gráfico 35: Motivos de incumplimiento de objetivos semana 1 ............... 64
Gráfico 36: Motivos de incumplimiento de objetivos semana 2 ............... 65
Gráfico 15: Análisis de causa raíz de la baja productividad de la
instalación de tubería. ....................................................................... 66
Gráfico 38: Instalación de tubería semana 3 ........................................... 68
Gráfico 39: Instalación de tubería semana 4 ........................................... 68
Gráfico 40: Instalación de tubería semana 5 ........................................... 70
Gráfico 41: Instalación de tubería semana 6 ........................................... 70
Gráfico 42: Producción tubería semana 5 y 6 .......................................... 71
Gráfico 43: Productividad en instalación de tubería ................................. 72
Gráfico 44 Producción semanal en proyectos de construcción eléctrica y
electrónica ......................................................................................... 75
Gráfico 45: Resultados de calidad instalación tubería ............................. 75
Gráfico 46: Formato de planificación semanal del cliente. ....................... 79
xiv
RESUMEN
TEMA: “MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LOS
PROCESOS DE DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE I2E MEDIANTE LA
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD”
Autor: Jonathan Alexander Lagla Jaramillo
Tutor: Ing. Flavio Roberto Arroyo Morocho M. Sc.
El presente proyecto describe la implementación de un sistema de gestión
de calidad para una empresa de construcción eléctrica y electrónica
mediante la aplicación de métodos y herramientas de gestión de
procesos, lean construction o construcción sin pérdidas y gestión de
proyectos. El propósito de esta implementación es mejorar la
productividad en la ejecución de proyectos de construcción debido a la
competencia con precios más bajos y las exigencias de los clientes. La
gestión de procesos permite identificar los procesos, establecer su
interacción y gestionar la mejora continua. Las herramientas de lean
contruction serán diseñadas y aplicadas para reducir actividades que no
generan valor y mejorar todos los procesos operativos. Como
consecuencia de los métodos y herramientas implementadas se aplicará
índices de tiempo y costos para medir el desempeño de la organización
mediante la gestión de proyectos.
PALABRAS CLAVE: SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD /
PROCESOS / GESTIÓN DE PROCESOS / LEAN CONSTRUCTION /
GESTIÓN DE PROYECTOS / ÍNDICES DE DESEMPEÑO /
PRODUCTIVIDAD.
xv
ABSTRACT
TOPIC: “IMPROVING PRODUCTIVITY IN THE PROCESS OF DESIGN
AND CONSTRUCTION BY i2E IMPLEMENTATION OF A QUALITY
MANAGEMENT SYSTEM”
Author: Jonathan Alexander Lagla Jaramillo
Tutor: Ing. Flavio Roberto Arroyo Morocho M. Sc.
This project describes the implementation of a quality management
system for a company of electrical and electronic construction by applying
methods and tools for process management, lean construction or
construction without losses and project management. The purpose of this
implementation is to improve productivity in the execution of building
projects due to competition with lower prices and customer requirements.
Processes management allows identify processes, establishing their
interaction and managing continuous improvement. Lean construction
tools will be designed and implemented to reduce non-value activities and
improve all operational processes. As a result of the methods and tools
implemented it will be applied time indices and costs to measure the
performance of the organization through project management.
KEYWORDS: QUALITY MANAGEMENT SYSTEM / PROCESSES /
PROCESSES MANAGEMENT / LEAN CONSTRUCTION / PROJECT
MANAGEMENT / PERFORMANCE INDICES / PRODUCTIVITY.
1
INTRODUCCIÓN
Un sistema de gestión de calidad es la estructura organizativa, la
interacción de personas, las responsabilidades, los procesos, los recursos
necesarios y la documentación para satisfacer necesidades expresadas o
implícitas del cliente (Hakim, 2006). El propósito es reducir ineficiencias,
reducir o eliminar desperdicios y mejorar las operaciones y la calidad de
los procesos constructivos.
El presente Proyecto contiene tres capítulos, detallados a continuación:
En el Capítulo I se desarrolla la definición del problema, donde se plantea
la formulación del proyecto con los principales objetivos a ser
desarrollados y se describe las principales oportunidades encontradas en
la construcción para definir el problema.
El Capítulo II contiene el fundamento teórico y las herramientas a utilizar
en la elaboración del Proyecto. Además, se presenta un diagnóstico y el
estado actual de los sistemas de gestión calidad relacionados a la
construcción.
Finalmente en el Capítulo III se despliega el método utilizado para
desarrollar los objetivos planteados, en donde muestra los resultados y se
realiza el análisis y la interpretación de los datos alcanzados. Con los
datos y resultados de los tres capítulos se obtiene las conclusiones del
proyecto y se plantea las recomendaciones.
2
CAPÍTULO I
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes del problema
Debido a las exigencias y dependencia de los clientes (constructoras
civiles), el cumplimiento de un presupuesto y los tiempos de entrega son
los retos que las compañías de construcción eléctrica y electrónica deben
desempeñar para satisfacer las necesidades explícitas e implícitas del
cliente, por tal motivo con la implementación de un sistema de gestión de
calidad se espera mejorar procesos, rendimientos, productividad y lograr
los objetivos específicos de cada proyecto dentro de los parámetros
establecidos por el cliente o por la organización. Para ser competitivos y
mantener una buena perspectiva de negocio, las empresas de
construcción necesitan una orientación más estratégica de los sistemas
de gestión de calidad que desplieguen (Harris, McCaffer, & Edum-Fotwe,
2013). Al no contar con un sistema de gestión de calidad las empresas de
construcción no pueden garantizar un producto de calidad, para ello es
crucial la calidad de los procesos que producen el producto.
Es trascendente considerar que la implementación de un sistema de
calidad mediante la aplicación de un enfoque por procesos, herramientas
de Lean Construction o construcción sin perdidas y directrices de gestión
de proyectos implica cambiar la forma de trabajo en todos los procesos de
la organización e implica gestionar la resistencia al cambio de las
personas.
3
1.2 Descripción del problema
Uno de los grandes problemas en la construcción es la poca atención a la
ineficiencia y a los desperdicios producidos en la cadena de valor de las
empresas (Pons, 2014). Entre los problemas más comunes en la
construcción tenemos: la pérdida de tiempo al iniciar la jornada, retrabajos
en las instalaciones por instrucciones de trabajo incompletas o erróneas,
excesivo costo de mano de obra por horas suplementarias y
extraordinarias debido al poco control de producción y rendimiento y
pérdida o desperdicio de material por falta de una adecuada logística de
suministro de materiales dentro del proyecto. Además existen muchas
observaciones de los fiscalizadores del proyecto o clientes, lo que genera
quejas y la insatisfacción del cliente. A continuación se presenta en el
cuadro 1 un resumen de los problemas más importantes que se generan
en la construcción, y en el cuadro 2 se muestran datos de una empresa
eléctrica y electrónica sobre sus desperdicios de tiempo al momento de
iniciar su jornada laborar.
Cuadro 1: Principales oportunidades de mejora en la construcción.
Oportunidades de mejora en la construcción
Causa Efecto
Falta de planificación en la distribución de tareas
Pérdida de tiempo al inicio de la jornada
Inadecuada logística de distribución de materiales dentro del proyecto
Movimientos innecesarios y pérdida de tiempo por transporte de material
No existe control de los materiales Material faltante o en exceso
No hay control de producción Bajos rendimientos y generación de horas extras
Defectos de materiales Re trabajos en las instalaciones
Adquisición incompleta de materiales y a destiempo
Retrasos en los trabajos
Pobre medición de procesos No tener control y seguimiento de cada proyecto
Exceso de inventario Lento regreso del dinero invertido
4
Observaciones y quejas de fiscalizadores y clientes
Insatisfacción del cliente
Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
Cuadro 2: Cuantificación de minutos perdidos en la construcción eléctrica y electrónica
Desperdicios por falta de planificación e indisciplina de las persona
Inicio de la jornada Minutos perdidos diariamente
Promedio de personas por proyecto
TOTAL
Programado Real
8:00 8:40 40 20 800
Tiempo de almuerzo Minutos perdidos diariamente
Promedio de personas por proyecto
TOTAL
Programado Real
60 min 70 min 10 20 200
Total de minutos perdidos en el día 1000 minutos
Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
Del análisis del cuadro 2 se concluye que se pierde aproximadamente
1000 minutos diarios con un grupo de personas de 20 personas, esto
implica que la empresa contrata 20 personas para el proyecto pero
productivamente representa que solo 18 personas de las 20 trabajarían
en el día por los desperdicios de tiempo generados en la jornada (ver
Gráfico 1).
5
Gráfico 1: Tiempo perdido en la jornada laboral. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
1.3 Formulación del problema
¿Es posible mejorar la productividad de los procesos de una empresa de
construcción mediante la implementación de un sistema de gestión de
calidad con la aplicación de gestión por procesos, herramientas de lean
construction y gestión de proyectos?
1.4 Objetivos
1.4.1. Objetivo General
Mejorar la productividad en la ejecución de proyectos de una empresa de
construcción eléctrica y electrónica mediante la implementación de un
sistema de gestión de calidad.
1.4.2. Objetivos Específicos
Reducir el tiempo inactivo en el inicio de la jornada en un proyecto de
construcción eléctrica y electrónica.
Diseñar e implementar una herramienta de control de producción y
rendimiento.
Realizar el levantamiento y mejoramiento de los procesos de la empresa
de construcción eléctrica y electrónica.
Desarrollar e implementar un método de planificación de tareas aplicado a
la construcción eléctrica y electrónica.
Implementar una herramienta para el control y seguimiento de proyectos
de construcción.
6
1.5 Justificación
La implantación de un sistema de calidad ha adquirido una gran
importancia y como resultado de la globalización y la competencia del
mercado el énfasis de la gestión de la calidad ha aumentado. Abdul
Razzak menciona que actualmente la calidad se ha convertido en el factor
más importante para la supervivencia y el éxito de las empresas debido
que el cliente demanda mejores productos y servicios a los costos más
bajos posibles, lo cual ha puesto presión sobre las empresas para mejorar
la calidad de los productos, servicios y procesos para competir en el
mercado y mejorar los resultados del negocio (Razzak, 2011).
Según información a 2014 de ISO Survey, en Ecuador, se han registrado
1348 certificaciones del sistema de gestión de calidad, mientras que en
Perú y Colombia se han registrado 1076 y 14539 certificaciones
respectivamente. Actualmente existen más de 17000 tipos de
certificaciones avaladas internacionalmente. No obstante, las
certificaciones que han tenido mayor demanda en Ecuador son: ISO 9001
Calidad, ISO 14000 Medio Ambiente y la ISO 22000 de Inocuidad
Alimentaria.
En el sector de la construcción desde el año 2004 hasta el año 2014 ha
existido una variación del 7.70 % al 10.10 % en la composición sectorial
de la economía ecuatoriana, evidenciando un incremento del 2.4 % en la
participación de PIB (Maldonado & Proaño, 2015). Sin embargo,
basándose en estadísticas del Banco Central del Ecuador, las
proyecciones para el año 2015 arrojan un crecimiento estimado de 3.68 %
en el caso de la manufactura, 2.4 % para el correo y comunicaciones y 0
% para la construcción (ver Gráfico 2). Esto implica que la productividad y
la sostenibilidad del sector constructor no mantienen la competitividad
adecuada ni genera el valor agregado que el Ecuador necesita para
7
impulsar la transformación de la matriz productiva y el desarrollo
inmobiliario del país.
Gráfico 2: Estimación de la participación de la construcción en el PIB. Fuente: Banco Central del Ecuador. Elaborado por: El autor.
Uno de los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir es impulsar la
transformación de la matriz productiva mediante la conformación de
nuevas industrias y la promoción de nuevos sectores con alta
productividad, competitivos, sostenibles, sustentables y diversos, con
visión territorial y de inclusión económica en los encadenamientos que
generen. Entre las políticas y lineamientos estratégicos de este objetivo
está la de promover espacios de desarrollo de las actividades de servicios
de construcción, bajo esquemas de competitividad y productividad en su
prestación, para la generación de mayor valor agregado, pero no todas
las organizaciones en la industria de la construcción se mantienen
competitivas y con un alto nivel de productividad en la prestación de sus
actividades productivas.
8
El beneficio de esta implementación sería reducir las ineficiencias, los
desperdicios, mejorar las prácticas de operación y la oportunidad de una
mayor cuota de mercado. Por lo tanto, la implemtación de un Sistema de
Gestión de Calidad aportará todas las herramientas y métodos necesarios
para industrializar la construcción y generar un diferenciador importante
con los demás competidores del sector.
9
CAPÍTULO II
MARCO GENERAL
2.1 Marco Teório
2.1.1 Descripción de un Sistema de Gestión de Calidad
Un sistema de gestión de calidad en la construcción es la estructura
organizativa, la interacción de personas y procesos, las
responsabilidades, los recursos necesarios y la documentación, para
satisfacer las necesidades del cliente (Hakim, 2006). En la industria de la
construcción se tiene un sistema de gestión de calidad basado en un
enfoque por procesos, herramientas de lean construcction o construcción
sin perdidas y la gestión de proyectos.
Existen varias metodologías y requisitos para la implementación de un
sistema de gestión de calidad, las implementaciones pueden ser
certificables o no dependiendo los requisitos a los que la empresa está
dispuesta a direccionarse. Uno de los sistemas de gestión de calidad más
conocido es mediante la implementación de la normas ISO 9001, aunque
también existe otros sistemas como el modelo EFQM que es la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad o la norma ONG para la
calidad. La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de
gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por
las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. También
existe el sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9004 que
proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un
sistema de gestión de la calidad que la Norma ISO 9001, especialmente
para la mejora continua del desempeño y de la eficiencia global de la
10
organización, así como de su eficacia. La Norma ISO 9004 se
recomienda como una guía para aquellas organizaciones cuya
administración desee ir más allá de los requisitos de las Norma ISO 9001,
persiguiendo la mejora continua del desempeño. Sin embargo, no tiene la
intención de que sea utilizada con fines contractuales o de certificación.
Para generan mayor valor agregado y tener organizaciones que se
enfrenten a la necesidades crecientes de cambio, producto del incremento
de la competencia por las nuevas tecnologías desarrolladas, se ha
enfatizado la necesidad de adecuar los sistemas de gestión para el
mejoramiento continuo de la calidad como uno de los factores
fundamentales de la competitividad y la productividad. Es por ello que la
implementación del Sistema de Gestión de Calidad tiene entre sus
beneficios el mayor rendimiento de las empresas, mejora la reputación de
las organizaciones y, en última instancia, más negocios para aquellas
organizaciones que utilizan las normas de gestión eficazmente. No
obstante, se puede conseguir el éxito sostenido de cualquier organización
en entornos complejos, exigentes y en constante cambio, mediante un
enfoque de gestión de la calidad basado en el enfoque por procesos y
resultados. Por lo tanto, cualquier organización que aspira al éxito
sustentable necesita una estrategia empresarial coherente que aborde no
sólo la calidad de sus productos y servicios, sino también la calidad de
sus procesos y personas (Steedman, 2015).
2.1.2 Estado del arte de los sistemas de gestión de calidad
Ya está publicada la UNE-EN ISO 9001:2015, disponible como nuevo
modelo de gestión para las organizaciones que entienden la calidad
como un factor estratégico de éxito. En el contenido de la nueva versión
de la norma, los stakeholders o partes involucradas tienen mayor
protagonismo dentro de sus nuevos contextos, tales como el pensamiento
basado en el riesgo y entender el conocimiento adquirido como un activo
11
más en el proceso de sus actividades. Como beneficios de esta
actualización la información documentada que debe registrarse y
mantenerse es mínima y está claramente identificada. Así mismo, se
pretende una visión más actual a la gestión mediante la importancia de
las personas dentro de las organizaciones, con un uso eficaz de las
herramientas para la comunicación interna y externa y la calidad de
servicio, entendiendo este concepto para cualquier tipo de organización y
no exclusivamente al sector servicios (Gómez, 2015).
Nigel Croft (Croft, 2015) presidente del subcomité ISO que desarrolló y
revisó la Norma ISO 9001:2015 menciona que las versiones anteriores de
la ISO 9001 eran muy prescriptivas, con muchos requisitos de
procedimientos documentados y registros. La ISO 9001:2015 es menos
prescriptiva que sus predecesoras 2000 y 2008, basándose en el
rendimiento del sistema de gestión. Se ha logrado esto combinando el
enfoque de procesos con el pensamiento basado en riesgos, y empleando
el ciclo de Deming PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) en todos los
niveles de la organización.
Sin embargo, un diferenciador importante de la versión 2008 es los
resultados como objetivo permanente, ya que el actual sistema de gestión
de calidad versión 2015 ofrece una clara orientación a resultados, para
demostrar que el sistema de gestión es eficaz. Los datos, la información y
las acciones, deben adquirir más protagonismo que los formalismos de
toda la documentación requerida. Una buena definición de los resultados
que se pretende obtener de los procesos y la información que demuestre
su logro, serán los principales pilares de cualquier sistema de gestión de
calidad.
2.2 Gestión de procesos
La gestión de procesos es la forma de dirigir y controlar toda la
organización basándose en los procesos. El gran objetivo de la gestión de
procesos es aumentar la productividad en las organizaciones,
12
considerando que para la productividad es fundamental la eficiencia y
agregar valor para el cliente (Carrasco, 2010). Para implementar la
gestión por procesos se realiza varios pasos, entre ellos: Identificar y
definir los servicios y producto mediante la elaboración de un mapa de
procesos, describir los procesos mediante la diagramación de procesos y
el mejoramiento del proceso mediante el análisis de datos.
2.2.1 Mapa de procesos
El punto inicial de la implantación de la gestión de procesos es la
elaboración de un mapa de procesos, el cual nos indica de manera gráfica
la secuencia e interacción de todos los procesos y la forma de operar de
la compañía. El mapa de procesos ayuda a situar cada proceso dentro de
la cadena operativa, para después clasificar y detallar cada uno
individualmente. Un mapa de procesos es una representación global, y no
hay que confundirla con el flujograma, que se utiliza para representar
gráficamente un proceso de manera particular (Pardo, 2012). La imagen
global de todos los procesos contribuye a cambiar la percepción del
trabajo, de tareas dispersas a tareas contextualizadas y orientadas al
cumplimiento de los objetivos.
No existen reglas específicas para la elaboración de mapas de procesos,
pero sí unas convenciones ampliamente aceptadas. Al no existir unas
reglas, cada organización hace lo que puede y en muchos casos los
resultados no son los mejores, encontrando mapas demasiado genéricos,
incompletos y con los procesos sin interacción.
Para obtener la interacción de los procesos es necesario un despliegue
minucioso de los niveles del mapa, es decir, los niveles estratégicos,
operativos y de apoyo. Los procesos estratégicos describen los procesos
que toman decisiones, diseñan estrategias y generan los objetivos e
indicadores para toda la empresa. Los procesos operativos son los que
transforman los recursos para obtener los servicios y productos que se
ofrecen al cliente. Los procesos de apoyo dan el soporte y recursos a los
13
procesos clave u operativos. Una vez ubicado cada proceso en su
respectivo nivel se procede a identificar los procesos de la línea
productiva considerando la cadena de valor, a partir de estos pasos se
obtiene la interacción y se visualiza la forma de producir de la
organización. A continuación en el gráfico 3 se presenta un esquema para
la elaboración del mapa de procesos.
Gráfico 3 Esquema de un mapa de proceso Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
2.2.2 Diagrama de flujo de procesos
Con el mapa de procesos identificado y definido, se procede al detalle
individual, es decir, diagramar y describir los elementos representados en
el mapa. En el detalle individual se puede incursionar tanto como se
desee, pero la clave en esta etapa de identificación es levantar la
información para los procesos evidentes, puede parecer muy sencillo
describir los procesos evidentes, pero en la realidad no lo es, porque se
14
debe observar, cuestionar y analizar a detalle el operar de la empresa,
esto permite enfocarse solo en los procesos que agregan valor. Para el
detalle individual de cada proceso se utiliza diagramas de flujo. El
diagrama de flujo de procesos es una representación gráfica de la
secuencia de los pasos o actividades de un proceso, incluidos
transportes, inspecciones, esperas, almacenamientos y actividades de
reproceso (Gutiérrez, Calidad total y productividad, 2010). Estos nos
permiten de una manera rápida y visual conocer en qué consiste el
proceso, su relación y su comunicación. Para realizar esta diagramación
individual se debe partir del mapa de procesos, primero se desglosa los
procesos que intervienen dentro de cada nivel comparando con su
funcionalidad y aporte dentro de la cadena operativa de la compañía,
segundo se cuestiona e indaga con los responsables los pasos o
actividades que pertenecen a cada proceso individual, tercero se sigue
con una diagramación inicial de la información obtenida en un software de
diagramación de procesos que faciliten la representación de diagramas de
flujo, finalmente se analiza cada diagrama y se realiza su caracterización.
2.2.3 Diagrama PEPSU
En el análisis del proceso y su entorno se realiza la caracterización de
cada diagrama de flujo mediante un diagrama PEPSU (proveedores,
entradas, proceso, salidas, usuario) o su acrónimo en inglés SIPOC
(suppliers, inputs, process, outputs and customers) (Gutiérrez, Calidad
total y productividad, 2010). Además como parte de la caracterización, se
complementa a este diagrama los recursos y los indicadores para cada
proceso. Luego del análisis individual y lograr la adecuada caracterización
se procede a representar los diagramas de flujo finales, los cuáles deben
contar con objetivos e indicadores para medirlos en el sistema de gestión
de calidad.
En el gráfico 4 se puede observar que el esquema para la diagramación
de los procesos está diseñado para visualizar las entradas, actividades
15
que son parte del proceso y salidas, los cuales son elementos del
diagrama PEPSU. Para realizar el seguimiento y medición de cada
proceso se utiliza herramientas de gestión de proyectos y el cuadro de
mando integral, estas herramientas serán descritas más adelante.
Gráfico 4 Esquema de un diagrama de proceso Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
2.2.4 Cuadro de mando integral
En la medición de los procesos y el sistema de gestión de calidad, se
debe implementar indicadores de gestión mediante un cuadro de mando
integral o balanced scorecard. Se puede determinar indicadores para
cada proceso, pero el CMI (Cuadro de Mando de Integral) cumple la
misma función dentro del sistema de gestión de calidad. Para la
16
realización del cuadro de mando integral se considera las siguientes
perspectivas: financiera, del cliente, del proceso interno y de aprendizaje y
crecimiento. Los indicadores para la perspectiva financiera son los
rendimientos sobre las inversiones y valor añadido económico, para la
perspectiva del cliente es la satisfacción y quejas, imagen de la empresa,
fidelidad del cliente y cuota de mercado. En los procesos internos se tiene
los indicadores de calidad, tiempo de respuesta, costos, productividad.
Finalmente para la perspectiva de formación y crecimiento los indicadores
son satisfacción de los empleados y disponibilidad de sistemas de
información (Kaplan & Norton, 2002).
Es importante, dentro de una empresa de construcción eléctrica y
electrónica, generar los indicadores de gestión considerando las cuatro
perspectivas del balanced scord card, puesto que en la construcción el
nivel de industrialización es sumamente bajo. Para los objetivos
financieros se tiene que referir a la correcta adecuación de los indicadores
según la unidad de negocio y la fase en la que se encuentre la compañía
dentro del ciclo de vida del negocio. Cabe resaltar que los objetivos deben
ser integrados y equilibrados y debe considerarse la situación actual del
negocio entre las siguientes fases: implementación, desarrollo, madurez y
declive. Primero se debe identificar la situación actual de la empresa
según las fases mencionadas, para una empresa de construcción con 30
años en el mercado se puede determinar que es una empresa en su
etapa de madurez, puesto que tienen un mercado considerable, sus
costos son competitivos y se reducen en lo posible en base al
mejoramiento continuo, y se encuentran en una fase rentable con cada
uno de sus proyectos.
Para la perspectiva del cliente, primero debemos identificar claramente
quién o quiénes son los clientes, en este tipo de negocio se puede
considerar como cliente al contratista, fiscalizador, proveedor de otra
ingeniería o el usuario final. Luego se determina la petición del cliente o
sus necesidades a satisfacer, siempre considerando los requisitos legales
17
y reglamentarios. Para concluir con esta perspectiva es trascendental
establecer el cumplimiento de la oferta comercial en relación a producto,
precio, plazo de entrega, servicio, relación e imagen.
La perspectiva del procesos interno debe estar relacionada con la calidad
del proceso, en donde la calidad del proceso significa la mayor calidad
posible del producto, entendiendo como producto a los sistemas eléctricos
y electrónicos instalados, y el menor costo del proceso. Para el
cumplimiento de este objetivo se considera las actividades de
construcción mediante procedimientos, almacenamiento, manipulación y
suministro de materiales, selección y evaluación de proveedores y
procesos de control y evaluación. Debido a que cada proyecto de
construcción es único, los indicadores de gestión de la perspectiva del
proceso interno deben mantenerse en constante revisión y actualización.
La última perspectiva del cuadro de mando integral, de aprendizaje y
crecimiento, se trata de una relación ganar-ganar ya que se considera el
aprendizaje que se proporciona a la organización y el crecimiento que
pueden obtener los empleados al desarrollarlos. Para ello se considera
varios aspectos como la identificación de las necesidades de formación,
planes y programas de formación, capacitaciones y evaluación de los
resultados obtenidos.
Siguiendo con la elaboración del CMI (cuadro de mando integral), el
siguiente paso es la integración de las 4 perspectivas. El objetivo de
integrar las 4 perspectivas es tener un sistema de medición que motive a
todos los directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la
estrategia de la compañía. Existen varios criterios para la integración,
pero se recomienda utilizar la relación causa-efecto para establecer los
objetivos, indicadores, metas y responsables.
Existen varias alternativas para establecer la estrategia de la compañía
mediante objetivos e indicadores, la primera opción es la estrategia
determinada por los directivos de la compañía, otra opción es basada en
18
datos históricos, sin embargo también se puede tener una mezcla entre
datos históricos y los planteados por los directivos según la información
que se desee evaluar. Con el levantamiento de procesos y datos
recolectados de los mismos se determina una estrategia basada en
mejorar cada proceso, además de ciertos objetivos propios de cada
proyecto en los que participe la empresa. Lo que se desea mejorar va a
estar planteado mediante los objetivos y para la medición y control de los
objetivos se definirán indicadores. Los indicadores fueron seleccionados
en relación al aporte que generen los datos, deben ser de fácil
comprensión y aplicación, no deben tener cálculos complejos, la
obtención de datos debe ser simple, la obtención y procesamiento de la
información no debe exceder el costo del beneficio y finalmente los
indicadores deben pasar por un periodo de prueba antes de su
implementación para verificar su eficacia.
Una vez elaborado el cuadro de mando integral se continúa con la
obtención de datos para contrastar con los objetivos y metas establecidas.
La obtención de datos se la realiza mediante la filosofía lean construction.
2.3 Lean construction o construcción sin perdidas
La construcción sin pérdidas o lean construction utiliza los principios de la
filosofía lean de Toyota en los procesos de construcción. Esta filosofía y
herramientas buscan mejorar el sistema de gestión de la empresa en
todas las fases de un proyecto de construcción. Según menciona (Pons,
2014) lean construction persigue la excelencia a través de un proceso de
mejora continua en la empresa, que consiste en eliminar o minimizar las
actividades que no agregan valor, también denominadas desperdicios,
mediante la optimización de recursos, con el objetivo de diseñar y
construir con mayor calidad, mayor seguridad, con un presupuesto
competitivo, atendiendo a las exigencias del mercado relacionadas a los
tiempos de entrega de cada proyecto y maximizando la entrega de valor
al cliente. Entre la principales herramienta de lean construction a utilizar
19
se tiene: The last planner o el último planificador y los 7 desperdicios de la
construcción.
2.3.1 The last planner o el último planificador
Para la obtención de datos es fundamental que una empresa de
construcción cuente con una planificación robusta para lograr el objetivo
del proyecto dentro del, alcance, tiempo, recursos, calidad, riesgo y costo
especificado. Para ello se implementa una herramienta de Lean
Construction o construcción sin pérdidas denominada el último
planificador o en inglés the last planner.
En la herramienta el último planificador Herman Ballard menciona que los
proyectos de diseño y construcción requieren una planificación y control
realizado por diferentes personas, en diferentes lugares dentro de la
compañía y en diferentes momentos durante la vida de un proyecto
(Ballard, 2000). Esta herramienta determina que para la planificación
dentro de este tipo de proyectos se debe considerar tres escenarios, el
primer escenario es un programa o planificación maestra donde consta el
inicio y fin de un proyecto con sus hitos y riesgos más importantes, en el
segundo escenario se realiza una planificación intermedia (mensual o
trimestral, dependiendo del tiempo de duración de todo el proyecto),
donde su principal función es ver el contexto del siguiente mes de trabajo
con sus recursos necesarios y principales restricciones para poder
ejecutar lo planeado y finalmente el tercer escenario es una planificación
semanal que tiene las actividades específicas a realizar en la semana, la
particularidad de esta planificación es que permite tener mediciones de
los rendimientos por persona, parejas o grupos de trabajo y las
cantidades ejecutadas dentro de la semana.
La implementación de esta herramienta admite realizar un control de la
producción durante el ciclo de vida del proyecto. A continuación (ver
Gráfico 5) se muestra en resumen la filosofía del último planificador.
20
Gráfico 5: Formación de las tareas en el proceso de Last Planner System Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
De la herramienta the last planner se obtiene la planificación del proyecto,
objetivos de producción y el control del rendimiento. Cuando el
rendimiento no es el adecuado y no cumple los objetivos de producción,
se realiza un análisis de causa raíz para determinar las causas que
generaron el incumplimiento. Para evaluar el motivo que afecta el
cumplimiento de la tarea se utiliza una de las 7 herramientas básicas de la
administración de la calidad, diseñadas por: Walter Shewart, Joseph
Juran, Kaoru Ishikawa y Edwards Demming (Cabrera, 2014). La
herramienta a usar es el diagrama de causa-efecto o diagrama de
Ishikawa, el cual nos permite determinar en un problema las principales
causas que los puede originar, se suele identificar también como 5M’s por
la letra incial de las posibles causas, es decir, Método, Material,
Maquinaria, Medio Ambiente y Mano de Obra. Al utilizar la herramienta
diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa se puede
complementar con otras técnicas cualitativas como los 5 ¿por qué? Y la
lluvia de ideas. El objetivo de utilizar estas herramientas es fortalecer el
sistema de gestión mediante la identificación de las causas raiz de los
problemas y asi generar planes de acción, aprendizaje y mejora continua
en la compañía.
PLAN
SEMANAL
( Lo que se HARÁ)
PLANIFICACIÓN
INTERMEDIA O MENSUAL
( Lo que se PUEDE hacer)
PLANIFICACIÓN MAESTRA
( Lo que se DEBERÍA hacer)
21
2.3.2 Diagrama de Ishikawa
El diagrama de causa efecto o de Ishikawa es un método gráfico que
relaciona un problema o efecto con los factores o causas que
posiblemente lo generan. Esta herramienta pertenece a la filosofía lean
manufacturing de Toyota, pero es adapatada dentro de las herramientas
de lean construction, su principal función radica en que busca las
diferentes causas que afectan a un problema. Con la causa raíz o causa
principal encontrada se evita el error de buscar de manera directa las
soluciones sin cuestionar cuáles son las verdaderas causas.
Para encontrar la causa raíz existe varios factores a considerar, para lo
cual se utiliza el método de las 5M: Mano de obra o gente, método,
maquinaria o equipos, material o materia prima y medio ambiente. El
método de las 5M consiste en agrupar las causas potenciales en cada
una de las M en el diagrama de Ishikawa, siendo los aspectos a
considerar los siguientes:
Mano de obra o gente
¿Las personas están capacitas?
¿Las personas tienen la habilidad para realizar el trabajo?
¿Las personas conocen la importancia del trabajo que realizan?
¿Las personas están motivadas?
¿Todas las personas están en la capacidad de realizar las distintas
que demanda el proceso o puesto de trabajo?
Método
¿Los procesos están estandarizados?
¿Existen procedimientos claros y adecuados para ejecutar los
trabajos?
¿Cómo se decide si la operación fue realizada de manera
correcta?
¿El método considera seguridad y calidad en la ejecución del
trabajo?
22
¿SI existen procedimientos de trabajo, se cuestiona si son
eficientes y adecuados?
Máquinaria o equipos
¿La maquinaria demuestra capacidad de dar la calida que se
requiere?
¿Los equipos o maquinaria estan calibrados?
¿Las herramienta utilizadas son las adecuadas?
¿Los equipos o maquinaria tienen programas de mantenimiento?
¿Si los equipos o maquinaria cuentan con mantenimiento, es el
adecuado?
Materia prima o material
¿Ha habido algún cambio reciente en la materia prima o
materiales?
¿Existe evaluación de proveedores?
¿Los proveedores tienen la capacidad necesaria para suministrar
el material demandado?
¿La materia prima o material cumple con las especificaciones
técnicas solicitadas?
¿La materia prima o material cuenta con un control de calidad
previo a su transformación en producto terminado?
Medio ambiente
¿Existen procesos que dependan del medio ambiente?
¿La temperatura influye en la producción?
¿Las condiciones de trabajo son las adecuadas?
A partir de las 5M y con la estructura del diagrama de causa efecto o
diagrama de Ishikawa (ver Gráfico 6), se sigue el siguiente procedimiento
para el uso de la herramienta:
1. Especificar el problema a analizar, se recomienda clasificar por
importancia o impacto del problema.
23
2. Buscar las posibes causas en base a las 5M, lo más concretas
posibles.
3. Con las ideas obtenidas cuestionar si son todas las causas, sino
agregar las que faltan.
4. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante datos, se
recomienda calificar numericamente según la importancia e
impacto.
5. Enfocarse en las causas que recibieron mayor puntaje y decidir
sobre la causa raíz en la que se va a actuar.
6. Preparar un plan de acción sobre la causa raíz para eliminar o
minimizar el problema en análisis.
Gráfico 6 Esquema para el diagrama de Ishikawa y los 5 ¿Por qué? Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
24
2.3.3 Los 7 desperdicios
Otras herramientas a utilizar en la implementación del sistema de gestión
son los 7 desperdicios, las cuales tienen sus conceptos en la filosofía de
lean manufacturing. Taiichi Ohno definió y clasificó los 7 desperdicios que
causaban la mayor parte de las interrupciones del flujo dentro de la
cadena o flujo de valor en la planta de producción que él mismo dirigía.
Algunos autores indican otros tipos adicionales de desperdicios, llegando
a clasificar en 9 desperdicios, pero en esta industria utilizaremos los 7
desperdicios. En el siguiente cuadro se describe los 7 desperdicios de
Taiichi Ohno más el desperdicio de talento definido por Jeffrey Linker.
Cuadro 3: Los 7 desperdicios
N° DESPERDICIO DESCRIPCIÓN
1 Sobreproducción Producir más de lo que el cliente necesita. Para evitar este desperdicios de debe producir según la demanda del mercado.
2 Esperas Retrasos por falta de materiales, daños de equipos o herramientas. Tiempos de espera por cuellos de botella en el proceso.
3 Transporte innecesario
Transporte de equipos, herramientas, materiales, personas sin ningún valor agregado. Solo cuando la empresa genera ese servicio no se considera un desperdicio.
4 Sobreprocesamiento Procesos complejos cuyas soluciones implican producir desperdicios. Utilización de de equipos y servicios de las personas de manera improductiva.
5 Exceso de inventario Desperdicio de espacio ocupado por producción innecesaria y almacenamiento en exceso de materias primas sin plan de producción.
6 Movimientos innecesarios
Movimientos deficiente o innecesarios dentro de la cadena productiva por parte de los trabajadores.
7 Defectos de calidad Retrabajos y reparaciones por producción con defectos o sin el cumplimiento de las especificaciones.
8 Talento Sobrevaloras o subvaloras a las personas en el trabajo que realizan.
Nota: Los desperdicios de Taiichi Ohno
25
En base a las descripciones del cuadro 3 se puede identificar y evaluar
los desperdicios generados en los procesos de la construcción, los datos
obtenidos permiten gestionar la mejora continua y el aprendizaje del
sistema. Para implementar el sistema de gestión de calidad se ha
efectuado varias herramientas que hacen la calidad de la producción, ya
que realizar control de calidad sería practicamente insostenible por la gran
cantidad de producción que se realiza diariamente en un proyecto,
sumado a los proyectos en simultáneo, insostenible porque se necesitaría
muchas personas para hacer este control, lo cual no es eficiente en el uso
del recurso humano. Se recomienda realizar un control de calidad
mediante un muestreo a la producción ejecutada, mediante el uso de
métodos estadístico para determinar la confiabilidad. El intervalo del
tiempo de medición y la frecuencia se determina por las necesidades
específicas del proyecto.
2.3.4 Control de producción
Una vez ya establecida la planificación e iniciado el proceso de instalación
o producción dentro del proyecto, se realiza un control de la producción,
que según (Chapman, 2006) el control de la actividad de la producción
(CAP) se encarga de vigilar la actividad real de fabricación de un
producto, o la prestación de un servicio. Para enfocarse en el control de la
producción en la industria de la construcción se necesita ciertos insumos
de información específicos como: Pedidos, hitos u ordenes de trabajo que
provienen del cliente o constructora civil, estado de los trabajos
existentes, tiempo disponible para efectuar los trabajos, la capacidad o
cantidad de trabajo solicitado y el estado de los recursos disponibles en
relación a material, mano de obra, equipos y heramientas. El fin de
realizar el control de producción es producir información y datos útiles
para administrar el sistema de gestión de calidad, entre ellos conocer el
estado general del proyecto mediante una comparacción de la producción
26
total versus la producción real durante el tiempo de ejecución del
proyecto.
2.3.5 Control estadístico de la calidad en la construcción
Para mediar la calidad en la construcción se toma una muestra del total
de producción, la cual dependerá de la unidad utilizada, por la variabilidad
de lenguajes en la construcción en cuanto a unidades de medida, entre
los mas utilizados se tiene puntos, metros, dispositivos, etc. La muestra
seleccionada al total de unidades realizadas determina un nivel de
confianza en la proporción de unidades instaladas con calidad. Dado que
se busca la calidad de la instalación, se utilizará variables aleatorias
binarias en el modelo estadístico y para tal efecto se tiene las siguientes
definiciones mostradas en cuadro número 4.
Cuadro 4: Definiciones de variables aleatorias binarias
Variable Definición
N Tamaño de la población total de puntos o unidades completados en el periodo
n Tamaño de la muestra
p Proporción de puntos o unidades instalados con calidad en la población
ρ Proporción de puntos o unidades instalados con calidad en la muestra
C Nivel de confianza
z* Valor crítico para un dado nivel de confianza en la distribución gaussiana estándar
Nota: Variables aleatorias binarias del modelo estadístico
Con las definiciones del cuadro 4 se puede establecer un intervalo de
confianza de acuerdo a las unidades instaladas. Para ello se determinó un
intervalo de confianza simétrico utilizando una distribución gausiana.
(Galindo, 2011) define al intervalo de confianza a un rango de valores,
27
calculado a partir de los datos muestrales, el cual probablemente incluye
el verdadero valor de un parámetro desconocido. Así, el intervalo de
confianza es la ecuación 1:
( √ ( )
√
( )
) ( 1 )
El intervalo de la ecuación 1 muestra la confianza C en que la proporción
de puntos o unidades correctamente instalados en la población se
encuentra en este intervalo. Se recomienda utilizar la ecuación 3 para
determinar el tamaño de la muestra necesario para un nivel de confianza
C donde e es el error permitido de la muestra.
Para encontrar el tamaño de la muestra n de la ecuación número 3 se
parte del cálculo de la ecuación 2.
( )
( 2 )
( 3 )
Dado que la fórmula utiliza la proporción de la población, se recomienda
utilizar el valor de máxima entropía p=0,5.
Finalmente para el coeficiente de calidad se mide la fracción de
producción obtenida que cumple los estándares de calidad reflejando
aquella parte del tiempo empleada en las instalaciones defectuosas o con
28
errores. La fórmula para obtener el coeficiente de calidad se tiene de la
ecuación 4.
( 4 )
2.4 Gestión de proyectos
La gestión de proyectos es una combinación de herramientas y técnicas
derivadas de buenas prácticas y estándares internacionales para
asegurar el logro de los objetivos específicos (resultado, producto o
servicio) del proyecto dentro del tiempo (cronograma), el costo
(presupuesto), el alcance y la calidad planificados (Banco Interamericado
de Desarrollo, 2015). Parte importante de este tema es el seguimiento y
control del proyecto, para ello se utiliza indicadores de desempeño en
relación al tiempo y costo, con las siguientes herramientas.
2.4.1 Gestión del valor ganado
En la medición del desempeño se utiliza la técnica de gestión del valor
ganado para evaluar el proyecto en base a lo planificado. En el cálculo se
requiere el uso de tres dimensiones:
Costo Real (AC/Actual Cost): es el costo real de lo que se ha
realizado hasta el momento de su cálculo.
Valor Planificado (PV/Planned Value): es el costo de las tareas
planificadas hasta el momento de su cálculo.
Valor Ganado (EV/Earned Value): es el costo de las tareas
ejecutadas según el presupuesto de lo que se realizó hasta el
momento de su cálculo.
29
Las siguientes dimensiones se utilizan para obtener las variaciones del
costo, tiempo y desempeño del proyecto y de esa manera determinar si
se está llevando a cabo lo planificado:
Variación del Costo (CV/Cost Variance): determina en el momento
del cálculo la diferencia entre lo que el proyecto debía haber
gastado y lo que realmente gastó. Es decir, evalúa si el proyecto
gastó más o menos de lo planeado. La fórmula matemática es la
ecuación 5:
( 5 )
Variación del Cronograma (SV/Schedule Variance): con la
variación del cronograma se obtiene la relación entre el tiempo que
el proyecto utilizó para los trabajos realizados hasta la fecha del
cálculo y el tiempo planeado. Es decir, se determina si el proyecto
a tiempo, adelantado o retrasado respecto a lo planificado. La
fórmula para el cálculo de SV se presenta en la ecuación 6:
( 6 )
2.4.3 Índice de desempeño del cronograma (SPI)
El índice de desempeño del cronograma (SPI/Schedule performance
index) mide la eficiencia del cronograma. Si el resultado es mayor a 1
significa que el trabajo realizado es mayor que el planeado, si es menor a
1 quiere decir que el trabajo realizado es menor al planeado,
evidenciando un retraso. Al igual que en el CPI lo óptimo es tener un
resultado igual a 1. Para calcular el SPI, se utiliza la ecuación 8 mostrada
a continuación:
30
( 7 )
2.4.2 Índice de desempeño del costo CPI
El índice de desempeño del costo (CPI/Cost performance index) calcula la
eficiencia del costo del trabajo realizado. En la interpretación del resultado
del índice de desempeño, si se obtiene un resultado menos a 1, quiere
decir que se ha gastado más de lo planificado con respecto al trabajo real
completado, mientras que si se obtiene un resultado mayor a 1, significa
que se tiene un costo inferior con respecto al desempeño hasta la fecha
en la que se calculó el índice. Lo ideal es tener el resultado igual a 1, el
cual representa que lo gastado va de la mano con el trabajo realizado,
según lo planificado. La ecuación 7 muestra como realizar su cálculo:
( 8 )
2.5 Diagnóstico de la situación actual del problema
Para determinar el estado actual del sistema de gestión de la empresa de
construcción eléctrica y electrónica se realizó mediciones a través de la
herramienta de planificación semanal (The Last Planner System).
Los datos se obtuvieron de la instalación de tubería y colocación de
canaleta, ya que estas dos actividades representan operativamente un 60
% de los procesos de construcción de la organización. El 40 % restante
se divide entre colocación de dispositivos, armado de tableros, conexión
de alimentadores, instalación de equipos y puesta en marcha de los
sistemas eléctricos y electrónicos. Este 40 % no es considerado en el
31
presente escrito por dos razones, la primera es porque estas actividades
se las realiza al final de cada proyecto de construcción y la segunda es
porque el mayor impacto de las actividades descritas es económico y no
operativo. Es decir, el 60 % de las actividades requieren de mucha mano
de obra y tiempo pero económicamente no tiene mucho impacto en el
presupuesto del proyecto, mientras que para el 40 % restante disminuye
la mano de obra y el tiempo operativo pero económicamente tienen un
gran impacto en el presupuesto. A continuación se describen los datos
obtenidos.
Obtención de datos mediante el plan de trabajo semanal. En el cuadro 5 se detalla los resultados de la instalación de tubería y
canaleta de 12 días de trabajo. Estos datos se lograron mediante la
aplicación de la herramienta plan de trabajo semanal (Ver Gráfico 7) y
(Ver Gráfico 8).
Cuadro 5: Resumen de producción de tubería semana 1 y semana 2
TUBERÍA (PUNTOS)
OBJETIVO REAL PRODUCTIVIDAD
SEMANA 1 579 376 64,9%
SEMANA 2 779 485 62,3%
TOTAL 1358 861 63,4%
Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
32
Gráfico 7: Plan de trabajo semana 1 Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
33
Gráfico 8: Plan de trabajo semana 2 Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
34
Gráfico 9: Instalación de tubería semana 1 Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
Gráfico 10: Instalación de tubería semana 2 Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
La interpretación de los gráficos 9 y 10 consiste en una comparación entre
el objetivo de producción (el objetivo de producción lo establece el
Gerente General debido a la experiencia y por la falta de datos
estadísticos de la organización) y lo realmente producido, divido entre los
días de la semana y en donde cada barra representa los grupos de
trabajo utilizados en el día. Este concepto será utilizado en el siguiente
capítulo para los graficos de 6 semanas de trabajo.
35
Del gráfico número 10 se puede obtener varias conclusiones debido a la
baja productividad. Los datos evidencian que solo en dos días se utilizó la
misma cantidad de grupos de trabajo y en los 5 días no se llegó a los
resultados esperados. Más adelante se analizará los datos para encontrar
la causa o causas del bajo rendimiento.
Realizando un análisis a las dos primeras semanas de trabajo se obtiene
los datos del cuadro 5, logrando una productividad del 63,4 %. El resumen
de producción de la semana 1 y 2 se presenta en el gráfico 11.
Gráfico 11: Producción de tubería semana 1 y 2 Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
36
CAPÍTULO III
DISCUSIÓN
En el presente capítulo se detalla la implementación del sistema de
gestión de calidad realizado a un proyecto de construcción utilizando
lineamientos de gestión por procesos para determinar el diagnóstico de la
empresa, herramientas de lean construcción para obtención y análisis de
datos y la gestión de proyectos para seguimiento y medición de los
indicadores. Los datos se obtuvieron durante 4 meses en la ejecución de
un proyecto de construcción eléctrica y electrónica.
3.1 Levantamiento y diagramación de procesos
En la implementación de un sistema de gestión de calidad, aplicado a una
empresa de construcción eléctrica y electrónica, se inició con el
levantamiento y diagramación de los procesos, partiendo desde un mapa
de procesos. Para elaborar el mapa de procesos y su interacción se
comienza con la estructura organizacional de la empresa (Ver Gráfico 12).
Para determinar los procesos que existe en la organización se elabora la
cadena de valor (Ver Gráfico 13). A continuación se realiza la clasificación
de todos los procesos dentro de la organización, sin mezclarlos, obviarlos
o confundirlos. Primero se deben identificar los procesos estratégicos, los
cuáles proyectan los objetivos y desarrollan las estrategias para su
cumplimiento. Seguido de los procesos estratégicos se tiene los procesos
clave u operativos, estos determinan la parte productiva y la estructura de
negocio, un método de ayuda para la identificación es el alcance de la
empresa. Finalmente se identifica los procesos de apoyo o soporte, los
cuales complementan, en mayor importancia, a los procesos clave en el
cumplimiento de los objetivos. Una vez establecido el mapa de procesos
procedemos al detalle de cada área del mapa.
37
Gráfico 12: Estructura organizacional de la empresa. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
38
Los procesos existentes en la organización se muestran en el gráfico
número 13.
Gráfico 13: Cadena de valor de la empresa. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
El mapa de procesos obtenido mediante la metodología propuesta en el
párrafo anterior se muestra en el gráfico 14. La figura muestra los
siguientes resultados con relación a los niveles del mapa de procesos,
para procesos estratégicos se tiene: Gerencia General, Gerencia
Comercial, Desarrollo Organizacional, Gestión de la Calidad y los
Procesos y Asesoría Legal. Para procesos operativos o clave se tiene el
siguiente detalle con respecto a diseño, asesoramiento y construcción:
Diseño de Sistemas Eléctricos y Electrónicos, Diseño de Cámara de
Transformación y Consultorías Eléctricas y Electrónicas. Por último para
procesos de soporte o apoyo se tiene: Compras, Seguridad y Salud
Ocupacional, Gestión Financiera y la Gestión del Talento Humano.
39
Gráfico 14: Mapa de procesos de una empresa de construcción eléctrica y electrónica. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
Con el mapa de procesos diseñado, se logró establecer la siguiente
interacción de procesos. El siguiente diagrama de flujo (ver Gráfico 15)
evidencia la forma de operar de la empresa. La interacción, guiándose en
la cadena de valor y el mapa de procesos, inicia desde el cliente y termina
el flujo en el cliente, que en resumen comienza desde la solicitud de
servicio o contacto del cliente, revisión y negociación de la petición por el
área estratégica, delegación del proyecto a los procesos operativos, lo
cuales tienen el soporte de compras, seguridad y salud ocupacional, y
demás procesos de apoyo que se describirán en el mapa de procesos
obtenido, para finalmente verificar la petición y especificaciones y entregar
lo solicitado al cliente.
40
Gráfico 15 Diagrama de flujo de la interacción de los procesos Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
41
El detalle de cada área del mapa de procesos se lo realizó mediante
diagramas de flujo. Tradicionalmente un diagrama de flujo en la industria
manufacturera cuenta con varios elementos para su diseño, entre ellos, el
esquema con la secuencia de actividades, el tipo de movimiento,
descripción, clase de la actividad y característica del producto o proceso.
Todos estos elementos no serán considerados. Para desarrollar los
procesos en la industria de la construcción se diseñó un diagrama de
proceso con cada actividad y la relación que tiene la actividad con los
departamentos o áreas con las que interactúa.
El diagrama puede tener entradas y salidas en un solo departamento,
pero también tiene la flexibilidad de indicar entradas y salidas con otras
áreas en el mismo diagrama. En el levantamiento a detalle de cada
proceso el diagrama posee un encabezado para identificar el proceso por
área, las áreas relacionadas, las actividades y los documentos necesarios
para cumplir cada actividad (en caso de requerirlo).
Los diagramas de flujo levantados y diagramados parten de la cadena de
valor y el mapa de procesos. Para ello los diagramas se detallan por
departamento y se dividen de la siguiente manera:
Departamento Comercial.
Diagrama de flujo de la negociación comercial.
Diagrama de flujo de la satisfacción del cliente.
Los procesos del Departamento Comercial tienen como objetivo ganar los
proyectos y realizar el seguimiento del cliente antes, durante y después
de la ejecución de los proyectos ganados. En el gráfico 16 y gráfico 17 se
pueden observar los diagramas.
42
Gráfico 16: Diagrama de flujo de la negociación comercial. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
43
Gráfico 17: Diagrama de flujo de satisfacción del cliente. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
Departamento de Talento Humano
Diagrama de flujo de selección y contratación de personal.
Diagrama de flujo de capacitación y desarrollo del personal.
Diagrama de flujo de desvinculación del personal.
Los procesos del Departamento Talento Humano tienen como objetivo
brindar el talento humano necesario y capacitado para ejecución de los
proyectos. En el gráfico 18 y gráfico 19 se pueden observar los
diagramas.
44
Gráfico 18: Diagrama de flujo de selección y contratación de personal. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
45
Gráfico 19: Diagrama de flujo de capacitación y desarrollo del personal. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
46
Gráfico 20: Diagrama de flujo de desvinculación de personal. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
47
Departamento de Calidad y Procesos
Diagrama de flujo de control de calidad del proyecto.
Los procesos del Departamento de Calidad y Procesos tienen como
objetivo controlar la calidad del proyecto y generar las herramientas para
generar la calidad de los procesos en la ejecución de los proyectos. En el
gráfico 21 se pueden observar el diagrama.
Gráfico 21: Diagrama de flujo de control de calidad del proyecto. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
Departamento de Ingeniería
Diagrama de flujo de diseño de sistemas eléctricos y electrónicos.
Diagrama de flujo de diseño de cámara de transformación.
Diagrama de flujo de construcción del proyecto.
Diagrama de flujo de diseño de consultorías eléctricas y
electrónicas.
Diagrama de flujo de diseño de generación de planos as built.
48
Los procesos del Departamento de Ingeniería tienen como objetivo
ejecutar los proyectos. En el gráfico 22, gráfico 23, gráfico 24, gráfico 25 y
gráfico 26 se pueden observar los diagramas.
Gráfico 22: Diagrama de flujo de diseño de sistemas eléctricos y electrónicos. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
49
Gráfico 23: Diagrama de flujo de diseño de cámara de transformación. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
50
Gráfico 24: Diagrama de flujo de construcción del proyecto. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
51
Gráfico 25: Diagrama de flujo de consultorías eléctricas y electrónicas. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor
Gráfico 26: Diagrama de flujo de generación de planos as built. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor
52
Departamento de Compras
Diagrama de flujo de evaluación y selección de proveedores.
Diagrama de flujo de adquisición de materiales.
Diagrama de flujo de entrega de materiales en obra.
Los procesos del Departamento de Comprar tienen como objetivo
abastecer a cada proyecto de los equipos, materiales y herramientas para
ejecutar los proyectos. En el gráfico 27, gráfico 28 y gráfico 29 se pueden
observar los diagramas.
Gráfico 27: Diagrama de flujo de evaluación y selección de proveedores. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor
53
Gráfico 28: Diagrama de flujo de adquisición de material. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor
Gráfico 29: Diagrama de flujo de entrega de materiales en obra. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor
54
Departamento Legal
Diagrama de flujo de asesoría legal.
Diagrama de flujo de elaboración de contrato.
Los procesos del Departamento de Legal tienen como objetivo brindar
asesoría legal para la correcta elaboración de contratos, además de
advertir de la legislación vigente de la industria de la construcción. En el
gráfico 30 y gráfico 31 se pueden observar los diagramas.
Gráfico 30: Diagrama de flujo de entrega de materiales en obra. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor
55
Gráfico 31: Diagrama de flujo de entrega de materiales en obra. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor
3.2 Medición del sistema de gestión de calidad
En cada diagrama de proceso se observa las entradas, salidas, recursos
y controles, estos elementos son parte de la caracterización de un
proceso. Continuando con la caracterización del proceso se diseñó un
cuadro de mando integral (CMI) o balanced scorecard para la medición
de objetivos e indicadores. El cuadro de mando integral se elaboró en
base a las perspectivas financiera, del cliente, de los procesos internos y
de aprendizaje y crecimiento. En el aspecto financiero, se establecieron
objetivos relacionados al flujo de caja, pago a proveedores, índices que
56
determinen si el proyecto se encuentra dentro del presupuesto y aumentar
la velocidad con la que regresa el dinero invertido en material por cada
proyecto.
En proyectos de construcción, es fundamental realizar los cobros y
conocer el tiempo en el que regresa el dinero invertido. El dinero invertido,
en mayor porcentaje, es el pago que se realiza a los proveedores de
material, mientras que a los cobros del trabajo realizado se le denomina
“planillar”. El indicador financiero que muestra el estado de los cobros
será medido mediante el número de planillas cobradas del número de
plantillas presentadas, con una frecuencia mensual, sin embargo, debido
a que cada proyecto es único la frecuencia puede cambiar según el
cliente. Ahora, para los pagos a proveedores se tiene la relación del
número de pagos planificados con el número de pagos realizados en el
mes. Cabe mencionar que dependiendo de la magnitud del proyecto,
estos indicadores se pueden calcular de forma global o por proyecto. En
último lugar, se calculó un indicador de desempeño del proyecto en base
a lo planificado mediante la herramienta de gestión del valor ganado,
debido a que la gestión del valor ganado evalúa el trabajo planeado para
determinar si se está cumpliendo las tareas, tiempos y costos, estos
cálculos se realizaron más adelante en la perspectiva de los procesos
internos.
Siguiendo con la estructura del cuadro de mando integral, la segunda
perspectiva tiene como objetivo incrementar la satisfacción del cliente,
que traducido al entorno de la construcción, se midió el número de quejas
del cliente o fiscalizadores, indicadores de multas por incumplimiento de
entregas totales o peticiones parciales, el aumento de la cuota de
proyectos mediante la cantidad de presupuestos presentados versus la
cantidad de contratos firmados, para finalmente tener objetivos respecto a
tiempo, a través de la disminución de plazos de entrega del proyecto total
y mejorar el tiempo de respuesta a un requerimiento.
57
La perspectiva de los procesos internos se establecieron basados en las
operaciones de la empresa, por lo tanto se obtuvo objetivos relacionados
al cumplimiento de todas las áreas involucradas directa e indirectamente
en la construcción del proyecto, entre los objetivos más importantes se
tiene el porcentaje de avance del proyecto comparado con el porcentaje
planificado, mejorar el porcentaje de planificación mediante la herramienta
de lean construcción el ultimo planificador o the last planner system,
aumentar la entrega a tiempo de solicitudes de material, índices de
calidad y seguridad y objetivos de reducción de horas extras. Para
determinar estos objetivos e indicadores, se midió el desempeño de un
proyecto que contempla las tareas, el costo y el tiempo. En la medición
del desempeño se utilizó técnica de gestión del valor ganado para evaluar
el proyecto en base a lo planificado.
Para culminar con la elaboración del CMI, se diseñó objetivos y metas de
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, en dónde mejorar el proceso
de selección para disminuir la rotación de personal técnico de cada
proyecto es uno de los principales objetivos. Otros indicadores
importantes dentro de esta perspectiva son los relacionados a la
formación y competencia del personal y la satisfacción de los empleados
mediante índices de incentivos y proyectos de motivación.
El índice de rotación se calculó en base a la siguiente fórmula: se suma el
número de admisiones en un período determinado más el número de
desvinculaciones en dicho período. Este resultado se divide para 2, y se
procede a dividir este último resultado para el total de puestos de la
compañía para el puesto evaluado. Una ves obtenida la estructura de
medición del sistema de gestión de calidad, se continua con la obtención
de datos.
Todo el sistema de medición del sistema de calidad se basa en el cuadro
de mando integral, para ello ver Anexo B.
Las definiciones de los indicadores con las metas, frecuencia de
evaluación y resultados se describen en el Anexo C.
58
3.3 Implementación de herramienta de lean cosntruction the last
planner.
La principal herramienta utilizada en la construcción es el sistema del
último planificador. Para representar la metodología de la herramienta se
elaboró dos documentos basandos en proyectos de diseño y
construcción, el primero el plan de trabajo mensual y el segundo el plan
de trabajo semanal.
3.3.1 Implementación del plan de trabajo mensual
Este plan de trabajo muestra la planificación mensual de la compañía y un
check list con las restricciones que muestra la actividad, estas
restricciones pueden ser a nivel de otras constructoras, diseño,
materiales, equipos y herramientas. El documento permite visualizar las
actividades con un mes de anticipación y obtener los recursos necesarios
para cumplir con las actividades planificadas. Por la variabilidad de la
construcción y el avance de la constructora civil se ha generado este
documento para poder realizar la planificación intermedia. El gráfico 9
muestra como es el diseño del documento y como se utiliza dentro de una
empresa de construcción, realizando una descripción rápida de los
campos del documento se tiene: información básica como el nombre del
proyecto, nombre del contratista, ubicación y las fechas de la planificación
intermedia que puede ser mensual o trimestral, al mismo tiempo cuenta
con espacio para describir la actividad en general y sus respectivas
fechas de inicio y fin, adicional se tiene las semanas de trabajo donde se
puede representar de manera visual el cronograma o diagrama de gantt y
finalmente se describe un lugar con las restricción de la planificación, que
puede ser por parte de la constructora civil, el diseño, los materiales, la
mano de obra o equipos. Estas limitaciones se relacionan en la parte baja
del documente para establecer tareas, responsables y fechas para
cumplir las rectricciones que generan un “cuello de botella” en la
planificación. Cabe recalcar que todo esto se realiza con un mes de
59
anticipación para evitar sorpresas en la ejecución del proyecto, a
continuación se elabora la planificación semanal en base a las tareas en
macro descritas en el plan mensual.
60
Gráfico 32 Planificación intermedia mediante el proceso de Last Planner System Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
61
Los resultado de implementar el plan de trabajo mensual son
evidenciados en tener los recursos disponibles o en proceso con un mes
de anticipación antes de comenzar con los procesos productivos. De las
restricciones enlistadas en el documento se ha considerado los materiales
para realizar el estudios. En el cuadro 6 se muestran los resultados y en
el gráfico 10 se evidencia el porcentaje de mejora utilizando el plan de
trabajo mensual en cada proyecto. Para observar los datos del documento
y su funcionalidad en proyecto de construcción, ver Anexo C. Plan de
trabajo mensual.
Cuadro 6: Solicitudes de material generadas por mes
SOLICITUDES DE MATERIAL MENSUAL
PROYECTOS ANTES DESPUÉS
PROYECTO 1 4 2
PROYECTO 2 4 3
PROYECTO 3 5 3
PROYECTO 4 5 3
TOTAL 18 11
Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
Gráfico 33: Comparación de las solicitudes de material generadas por mes Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
62
Del gráfico 33 se concluye que las solicitudes de material que realiza cada
proyecto se redujeron en un 39%, lo que implica que se reduce el tiempo
de adquisión de materiales y se mejora la logistica de abastecimiento a
los diferentes proyectos de la compañía.
3.3.2 Plan de trabajo semanal
Para realizar la planificación semanal se diseñó una herramienta que
muestra las actividades específicas de una semana de trabajo por
persona, pareja o grupo, a la cual se le incorpora los rendimientos de
cada actividad, la misma que permite controlar la producción y determinar
planes de acción cuando no se cumple con el objetivo. Este método
permite obtener estadísticas de los pricipales problemas que surgen
dentro del proyecto o en la interacción de los procesos de la compañía,
además de obtener mejores objetivos de renidmientos a nivel de
estadística y resultados y no solo en base a la experiencia. Los datos
obtenidos facilitan a realizar una planificación eficiente en futuros
proyectos o proyectos similares. En la siguiente imagen se encuentra la
estructura del documento de planificación semanal implementado dentro
del sistema de gestión de calidad. El documento contiene información
básica del proyecto, actividades específicas y medibles en unidades
propias de la construcción, responsables de la ejecución y la cantidad
programada dentro de la semana. Adicionalmente cuenta con campos
para controlar y medir la cantidad realizada en la semana y motivos de no
cumplimiento que son analizados con herramientas de solución de
problemas de lean manufacturing.
63
Gráfico 34 Planificación semanal mediante el proceso de Last Planner System Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
En gráfico 34 existe una administración visual con colores rojo y verde
que muestra tareas cumplidas y tareas que no llegaron al objetivo (esto se
podrá evidenciar a continuación en los siguiente gráficos, 35 y 36). En el
gráfico 35 y gráfico 36 se encuentran los datos obtenidos de la
implementación del plan de trabajo semanal. Del análisis de la situación
actual descrita en el capítulo anterior se obtuvo una productividad del 63,4
%. Esta información y los motivos de incumplimiento servirán de base
para realizar un análisis de causa raíz e implementar planes de acción
para mejorar la productividad.
64
Gráfico 35: Motivos de incumplimiento de objetivos semana 1 Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
65
Gráfico 36: Motivos de incumplimiento de objetivos semana 2 Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
66
La productividad obtenida de 63,4 % será analizada con el propósito de
mejorar el rendimiento. Los motivos de incumplimiento están descritos en
gráficos 36 y gráfico 37. Los motivos más reportados son: Falta de
herramientas, daño y deterioro de las herramientas y personal no
entrenado. Para efectos del estudio, el análisis de causa raíz se lo realizó
sobre el problema de las herramientas. El método para encontrar la causa
raíz inició definiendo correctamente el problema, luego se realizó frases
cortas y precisas en base a hechos, argumentos e hipótesis realistas.
Gráfico 37: Análisis de causa raíz de la baja productividad de la instalación de tubería. Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
En el análisis de causa raíz no se consideró el Medio Ambiente debido a
que no hubo ningún reporte dentro de los motivos de incumplimiento. A
consecuencia del análisis de causa raíz se determina que existe alto
porcentaje de tiempo no productivo en el grupo de trabajo. El plan de
acción para reducir la baja productividad fue actuar sobre los desperdicios
generados en la construcción, para ello se utilizó la herramienta de lean
manufacturing denominada “los 7 desperdicios”. En el Capítulo II de este
documento en el cuadro 3 se especifica la clasificación y sus definiciones.
Para efectos de la construcción y aplicando el uso de esta herrmienta, se
refleja una adaptación de los 7 desperdicios a la industria de la
construcción más el desperdicio de talento definido por Jeffrey Linker
(Pons, 2014).
67
Cuadro 7: Los 8 desperdicios de la construcción
N° DESPERDICIO DESCRIPCIÓN
1 Sobreproducción
Producción de cantidades más grandes de las requeridas o más pronto de lo necesario; planos adicionales (no esenciales, poco prácticos o excesivamente detallados); uso de equipamiento altamente sofisticado cuando uno más simple sería suficiente.
2 Esperas o tiempo de inactividad
Esperas, interrupciones del trabajo o tiempo de inactividad debido a la falta de datos, información, especificaciones u órdenes, planos, materiales, equipos, esperar a que termine la actividad precedente, aprobaciones, financiación, personal, área de trabajo inaccesible, iteracción entre varios contratistºas, contradicciónes en los documentos de diseño, retrasos en el transporte o instalación de equipos, falta de coordinacion entro las parejas o grupos de trabajo, escacez de equipos, accidentes por falta de seguridad.
3 Transporte innecesario
Se refiere al transporte innecesario con el movimiento interno de los recursos (materiales, herramientas, personas, datos, etc.) en la obra. Por lo general, está relacionado con la mala distribución y la falta de planificación de los flujos de materiales e información. Sus principales consecuencias son: pérdida de horas de trabajo, pérdida de energía, pérdida de espacio en la obra y la posibilidad de pérdidas de material durante el transporte.
4 Sobreprocesamiento
Procesos adicionales en la construcción o instalación de elementos que causan el uso excesivo de materia prima, equipos, energía, etc. Monitorización y control adicional (inspecciones excesivas o inspecciones duplicadas).
5 Exceso de inventario
Se refiere a los inventarios excesivos, innecesarios o antes de tiempo que conducen a pérdidas de material (por deterioro, obsolescencias, pérdidas debidas a condiciones inadecuadas de stock en la obra, robo y vandalismo), personal adicional
para gestionar ese exceso de material y costes de finacniamiento por la compra anticipada.
6 Movimientos innecesarios
Se refiere a los movimientos innecesarios o ineficientes realizados por los trabajadores durante su trabajo. Esto puede ser causado por la utilización de equipo inadecuado, métodos de trabajo ineficientes, falta de estandarización o mal acondicionamiento del lugar de trabajo.
7 Defectos de calidad
Errores en el diseño, mediciones y planos; desajuste entre planos de diseño y planos de estructura o instalaciones, uso de métodos de trabajo incorrectos, mano de obra poco cualificada. Las dos consecuencias pricipales de la mala calidad son: la repetición del trabajo y la insatisfacción del cliente.
8 Talento
Se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje y de conseguir altos rendimientos por no motivar o escuchar a sus empleados y por tener una mano de obra poco cualificada, poco formada, mal informada y con falta de estimulos y recursos para la mejora continua y la resolución de problemas.
Fuente: (Pons, 2014) Elaborado por: El autor.
68
Para evidenciar el aumento de la productividad consecuencia de trabajar
sobre los desperdicios generados en la construcción, se obtienes los
resultados del gráfico 38 y gráfico 39.
Gráfico 38: Instalación de tubería semana 3 Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
Gráfico 39: Instalación de tubería semana 4 Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
Cuadro 8: Resumen de producción de tubería semana 3 y semana 4
TUBERÍA (PUNTOS)
OBJETIVO REAL PRODUCTIVIDAD
SEMANA 3 345 321 93,0%
SEMANA 4 1625 1052 64,7%
TOTAL 1970 1373 69,7%
Nota: Producción de gráfico 38 y gráfico 39.
69
Por la cantidad programada para la semana 3 se tiene una productividad
aceptable del 93 % pero que disminuye notablemente la semana 4 al
64,7%. La productividad total de las dos semana de trabajo es de 69,7 %,
que al compararla con las dos semanas de trabajo anteriores (ver Cuadro
8) aumenta en 2,5 %
Para la producción de la semana 5 y semana 6 el aumento de la
productividad representa un mayor porcentaje, debido que se ha reducido
de 50 minutos a 30 minutos el tiempo inactivos del inicio de la jornada
laborar. Una de las principales razones de esta mejora es el uso enfocado
de la herramienta plan de trabajo semanal, la implementación se la puede
observar en el Anexo A. PLAN DE TRABAJO SEMANAL.
Por lo tanto, retomando uno de los obejtivos específicos de este estudio
se tiene que se ha reducido el tiempo inactivo en un 40 %. Para realizar
obtener el 40 % se comparó los resultados con el cuadro 2.
Cuadro 9: Cuantificación de minutos perdidos en la construcción eléctrica y electrónica
Desperdicios por falta de planificación e indisciplina de las persona
Inicio de la jornada Minutos perdidos diariamente
Promedio de personas por proyecto
TOTAL Programado Real
8:00 8:30 30 20 600
Tiempo de almuerzo Minutos perdidos diariamente
Promedio de personas por proyecto
TOTAL Programado Real
60 min 60 min 0 20 0
Total de minutos perdidos en el día 600 minutos
Fuente: El autor Elaborado por: El autor
Esta reducción de tiempo muerto implica que operativamente también
aumenta la productividad de la instalación de tubería, lo cual esta
reflejado en los gráficos 40 y 41.
70
Gráfico 40: Instalación de tubería semana 5 Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
Gráfico 41: Instalación de tubería semana 6 Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
Cuadro 10: Resumen de producción de tubería semana 5 y semana 6
TUBERÍA (PUNTOS)
OBJETIVO REAL PRODUCTIVIDAD
SEMANA 5 1482 1416 95,5%
SEMANA 6 708 677 95,6%
Nota: Producción de gráfico 40 y gráfico 41.
71
El resumen de producción de instalación de tubería se tiene en el gráfico
42, el cual se obtuvo de las semanas de trabajo 5 y 6.
Gráfico 42: Producción tubería semana 5 y 6 Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
Para finalizar la implementación de la herramienta Plan de Trabajo
Semanal se concluye que de las 6 semanas de trabajo, se ha aumentado
la productividad de las operaciones en un 32,2 %. Este valor se obtuvo de
6 semanas de trabajo, partiendo del 63,4 % hasta el 95,6 %. El resumen
global se muestra en el gráfico 43.
72
Gráfico 43: Productividad en instalación de tubería Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
3.4 Implementación de control de calidad mediante muestreo
Continuando con la implementación del sistema de gestión de calidad, se
realizó el control de calidad como siguiente paso al control de
rendimiento. La metodología se basa en un método estadístico de
muestreo. La muestra seleccionada determina un nivel de confianza en la
proporción de unidades instaladas con el cumplimiento de las
especificaciones. Dado que se busca la calidad de la instalación, se utilizó
variables aleatorias binarias en el modelo estadístico y para tal efecto se
utilizó las definiciones enunciadas en la Capitulo II (ver Cuadro 4).
Empleando las formulas se determinó el tamaño de la muestra para la
producción realizada en el proyecto, semanalmente. Para la aplicación de
este método, se utilizó la producción de varias semanas de un proyecto.
Para ello, en el gráfico 22 se observa los valores de producción utilizados
para determinar la muestra y calcular el intervalo de confianza.
A continuación se determinó el tamaño de la muestra a un nivel de
confianza del 95 %. Primero se calcula z, que es el valor crítico para un
73
nivel de confinaza dado en la distribución gaussiana estándar (Galindo,
2011).
( 9 )
Utilizando la ecuación 9 y para un nivel de confianza del 95 %, se obtiene
los siguientes resultados:
α -0.95 α 0.05 Z α/2 = Z0.025 Z α/2 = 1.96 Al reemplazar el valor 0,95 del nivel de confinaza en la ecuación 9 se
obtiene z igual a 1,96.
Con el valor obtenido de z, se porcede a calcular el valor de la muestra
utilizando las fórmulas de las ecuaciones 2 y 3. Dónde p=90% y e=0.05
(5%) , p es la proporción de puntos o unidades instalados con calidad en
la población y es el error permitido de la muestra. Traduciendo a la
construción, p=90% es el valor esperado de calidad para la muestra que
se obtendrá de la ecuación.
De la ecuación 2 y reemplazando los valores descritos en el párrafo
anterior, se tiene no:
( . ) 0. ( 0. )
0.05
74
Una vez obtenido no se procede a calcular el tamaño de la muestra n,
para ello se reemplza no en la ecuación número 3.
Por lo tanto el tamaño de la muestra para una población de 398 unidades
es de 78. Esto quiere decir que para 398 puntos de tubería instalados
(Ver Gráfico 22), se tiene una muestra de 78 puntos de tubería para la
revisión y control de calidad de la semana. Las unidades o puntos
correctamente instalados determinan un porcentaje de calidad de la
instalación. En la siguiente figura se indica un resumen con la producción
realizada, el tamaño de la muestra de los trabajos realizados y las
actividades correctamente instaladas. Para facilitar la obtención de estos
datos, se realizó un cuadro en Microsoft Excel para calcular
automáticamente el tamaño de la muestra ingresando la producción de la
semana. Todo esto bajo los parámetros establecidos del nivel de
confianza de 95 %, proporción de unidades instaladas con calidad de 90
% y el error permitido de la muestra de 5%, (ver Cuadro 4) para las
definiciones de estos parámetros.
75
Gráfico 44 Producción semanal en proyectos de construcción eléctrica y electrónica Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
Para determinar los resultados de calidad, se realiza la relación entre las
actividades correctamente instaladas (ver Gráfico 44) y el tamaño de la
muestra de la producción realizada (ver Gráfico 44), así por ejemplo para
la semana 1 se tiene 79/93 obteniendo un resultado del 84,9 %. Con este
mismo concepto se calculó hasta la semana 6, los resultados se los
puede observar en la siguiente imagen.
Gráfico 45: Resultados de calidad instalación tubería Fuente: El autor. Elaborado por: El autor.
76
3.4 Implementación del los índices de desempeño del proyecto.
3.4.1 Implementación del índice de desempeño del cronograma SPI.
El índice de desempeño del cronograma SPI se lo calculó a partir de la
producción realizada. El SPI se lo calcula con una frecuencia
recomendada de un mes, pero en este estudio se calculó en base a los
datos de producción del plan de trabajo semanal de las 6 semanas. Para
generar este índice se empleó la metodología del valor ganado. Para la
medición se necesita calcular el valor ganado o EV (Earned Value) y el
valor planificado o PV (Planned Value), la relación entre estas dos
dimensiones EV y PV nos determinarán si la ejecución del proyecto se
construye de acuerdo a lo planificado. En el cuadro 11 están los datos del
cálculo del EV y PV.
Cuadro 11: Datos para el cálculo de PV y EV
PLANIFICADO
Cantidad PRECIO UNITARIO PV
Puntos de tubería 5518 44,41 245054,38
REAL
Cantidad PRECIO UNITARIO EV
Puntos de tubería 4327 44,41 192162,07
Fuente: i2E Elaborado por: El autor Nota: El precio unitario es un precio referencial que no influye en la conclusión del resultado.
CÁLCULO DEL SPI
En este cálculo se utilizó los datos de PV y EV del cuadro 11 en la
ecuación 8. El resultado de esta operación debe compararse con la meta
igual a 1 y se lo debe convertir a porcentaje para concluir si el proyecto se
encuentra según lo planificado.
77
2 5.0
2 505 .
0.
.
VARIACIÓN DEL CRONOGRAMA
Para obtener la variación del cronograma se reemplazó los resultados del
cuadro 11 en la ecuación 6.
2 5.0 2 505 .
52 2.
El valor de SV es negativo, lo que implica que el proyecto está retrasado,
los (-52892.31) equivalen a 1191 puntos de tubería, ya que al final de la
sexta semana se tenía programado 5518 puntos de tubería pero solo se
han completado 4327.
Por lo tanto, como el SPI=0.784 y este valor es menor a 1, se confirma
que el proyecto ha empleado más tiempo del planeado para completar los
5518 puntos de tubería, es decir, se ha completado el 78,4 % de lo
planeado, interpretando este dato desde otro punto de vista que el
proyecto lleva un 21,6 % de retraso de acuerdo con lo programado a la
fecha.
A consecuencia de toda la información generada hasta el momento se
propone realizar un reporte de producción, calidad y seguridad que
permita informar semanalmente el avance de cada proyecto. La propuesta
se encuentra en el Anexo E.
78
3.5 Resultados de la aplicación
Los resultados obtenidos de la implementación del sistema de gestión de
calidad fueron positivos, los responsables de cada proceso, tanto los
estratégicos, operativos y de apoyo han verificado los resultados trabajan
constantemente para mantener el sistema de gestión de calidad, con el
propósito de mejorar sus procesos, reducir desperdicios, generar valor
agregado y en conjunto conseguir la satisfacción del cliente en el proyecto
trabajado.
La mayor satisfacción se consiguió en los procesos operativos, en donde
se identificaron desperdicios, ineficiencia, baja productividad, y con el
enfoque a esta información se diseñaron herramientas que complementen
la implementación del sistema de gestión de calidad obteniendo el
mejoramiento de los procesos productivos mediante la adquisición de
herramientas (pistolas de impacto) que aumentaron la producción y
mejorando el método de trabajo mediante la distribución eficiente de
tareas y grupos de trabajo.
El sistema del último planificador mediante el plan de trabajo semanal
marco un cambio significativo a la cultura de planificación de la
organización, el cual permitió mostrarnos más robustos ante los clientes y
detectar a un tiempo considerado (semana) los bueno o malos resultados
de la producción. Se espera que esta herramienta sea considerada y
aplicada por el cliente y demás contratistas para que el trabajo en
conjunto del proyecto sea más eficiente.
El plan de trabajo mensual y semanal ha sido implementado y se
mantiene en uso en más del 90% de los proyectos de la organización, lo
cual representa un resultado satisfactorio y se estima que en el siguiente
trimestre el plan mensual y semanal sea aplicado en todos los proyectos
en los que la compañía participe.
79
Gráfico 46: Formato de planificación semanal del cliente. Fuente: El cliente Elaborado por: El cliente
80
El gráfico 46 muestra una planificación semanal por parte del cliente, lo
que implica otro resultado favorable en la implementación de esta
herramienta de lean construction.
Queda en expectativa y como propuesta implementar el plan de trabajo
semanal a las áreas administrativas de la organización, es decir a los
procesos de soporte o apoyo, lo cual generará mejores resultados en la
planificación de sus tareas.
Para finalizar esta sección, la implementación del control estadístico para
el control de calidad de la construcción y los índices de desempeño del
cronograma y costo se cumplieron según lo previsto, pero los resultados
no fueron como se esperaba. En el control estadístico de la calidad se
requiere de muchos recursos humanos que verifiquen el cumplimiento del
método propuesto, ya que esto es un trabajo que también lo realizan
fiscalizadores y en ciertos casos el cliente. Para mejorar en los resultados
del control de calidad se propone cambiar a un método más eficiente.
Continuando con los índices de desempeño, se concluye que la obtención
de los datos tiene mayor complejidad que todas las herramientas
implementadas.
3.6 Análisis e interpretación de datos
La implementación del sistema de gestión de calidad se realizó en base a
lo descrito en este proyecto. Los valores e información que se obtuvo
permitieron cumplir con los objetivos propuestos para el desarrollo de este
escrito.
Según lo descrito y la implementación se dividió: gestión de procesos,
herramientas de lean construction o construcción sin perdidas y gestión
de proyectos.
81
Siguiendo el método, en la gestión por procesos se estableció un
diagnóstico de la organización, como consecuencia se conoció la
interacción de todos los procesos de la organización, desde el cliente,
siguiendo con los procesos estratégicos que consiguen los proyectos, los
procesos operativos que transforman los recursos otorgados por los
procesos de apoyo hasta regresar nuevamente al cliente con el producto
y servicio final. Es este paso se pudo detectar las principales
oportunidades de mejorar generadas en la construcción desde todos sus
procesos.
Con la herramientas de lean construction o construcción sin perdidas se
pudo mejorar varios de los problemas encontrados. La aplicación de las
distintas herramientas permitió verificar las mejoras realizadas, tales como
la reducción de solicitudes de materiales mediante el plan de trabajo
mensual lo que genera una reducción del 39 % en solicitudes de
materiales, es decir los procesos de apoyo tiene 39 % menos pedidos por
mes con relación a meses anteriores. El plan de trabajo semanal, permitió
mejorar aproximadamente un 30 % la productividad en la instalación de
tubería, esto implica que la producción semanal aumentó. Además como
parte de esta unidad también se redujo de 50 minutos diarios de tiempo
inactivo de las personas a 20 minutos, disminuyendo en un 40 % el
tiempo muerto.
Con la gestión de proyecto se pudo establecer valores que permiten
tomar decisiones para el buen desempeño del proyecto, el resultado más
visible de los índices implementados es su aporte para determinar si el
proyecto está según lo planificado o si tiene desviaciones a favor o en
contra relacionadas al tiempo de ejecución.
Finalmente, con los datos obtenidos se puede validar que para la industria
de la construcción el entorno es complejo, pero si se aplican y combinan
herramientas y métodos adecuados los resultados pueden ser muy
favorables en camino a la industrialización.
82
3.7 Limitaciones
Las limitaciones que tuvo el proyecto de implementación de un sistema de
gestión se basan en la aceptación al cambio de las personas que trabajan
varios años en la organización siguiendo los métodos y herramientas
tradicionales de la construcción. Otro de los principales limitantes fue la
obtención de datos, específicamente para el cálculo del índice de
desempeño del costo, el cual requiere de una mayor cantidad de talento
humano en el área contable o un software que determine la información
necesaria para obtener este indicador por proyecto.
83
CONCLUSIONES
Con sustento en la información descrita en el presente proyecto se
concluye que las herramientas y métodos utilizados cumplieron con el
mejoramiento de la productividad en la ejecución de proyectos de una
empresa de construcción eléctrica y electrónica, aumentando un 32,2 %
de la productividad desde el 63,4 % al 95,6 %, mediante la aplicación de
gestión de procesos, herramientas de lean construction y gestión de
proyectos.
Mediante la aplicación de las herramientas de lean construction se redujo
el tiempo inactivo generado al inicio de la jornada en un proyecto de
construcción, de 1000 minutos diarios a 600 minutos diarios en un grupo
de trabajo de 20 personas, lo que generó mejores rendimientos de la
parte productiva y un mayor avance en el proyecto.
Para la gestión de proceso se cumplió con el objetivo del levantamiento
de todos los procesos de la organización, pero no se logró evidenciar una
mejora significativa en todos los procesos diagramados.
Se logró desarrollar e implementar las herramientas de planificación para
la construcción, obteniendo resultados exitosos en el control de
producción y rendimiento en este tipo de industria.
En conclusión, los objetivos planteados para el desarrollo de este
proyecto se han desarrollado según lo propuesto, pero existen
herramientas y métodos que pueden utilizados más eficientemente, esto
permitirá crear mayor valor agregado y mantener el sistema de gestión de
calidad será más amigable contra las personas que se resisten al cambio.
84
RECOMENDACIONES
Se recomienda para mantener la implementación del sistema de
gestión de calidad mayor involucramiento de todas las personas de
la organización.
Es importante generar conciencia y motivar a las personas sobre la
importancia del sistema y el beneficio que brinda a toda la
compañía.
Mejorar el método del control estadístico de la calidad para el
control de calidad en la producción.
Se recomienda realizar trabajo estandarizado, es especial las JES
hojas de elemento de trabajo.
Como complemento de las hojas de elemento de trabajo se
recomienda realizar entrenamiento estandarizado a todas las
personas de los procesos productivos de la organización.
Para mantener los rendimientos y una buena productividad, se
debe generar cartas de flexibilidad para que todas las personas
operativas estén capacitadas para realizar todas las tareas de los
procesos productivos.
Para mantener el sistema de gestión de calidad es importante
contar con software especializado para la construcción que agiliten
todos los procesos de la compañía.
85
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88
ANEXOS
ANEXO A: PLAN DE TRABAJO SEMANAL
A-1. PLAN DE TRABAJO SEMANA 1
89
90
A-2. PLAN DE TRABAJO SEMANA 2
91
92
A-3. PLAN DE TRABAJO SEMANA 3
93
A-4. PLAN DE TRABAJO SEMANA 4
94
95
96
A-5. PLAN DE TRABAJO SEMANA 5
97
98
99
A-6. PLAN DE TRABAJO SEMANA 6
100
101
ANEXO B. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
102
ANEXO C. INDICADORES DE PROCESOS
C-1. DEFINICIONES DE INDICADORES DE PROCESOS
103
C-2. RESULTADOS DE EVALUACIÓN DE INDICADORES
104
ANEXO D. PLAN DE TRABAJO MENSUAL
D-1
D-2
105
D-3
106
ANEXO E. PROPUESTA DE REPORTE DE PRODUCCIÓN, CALIDAD Y
SEGURIDAD