coordinador de equipo de atención primaria

EL COORDINADOR DE

MI CENTRO ES MUY PARTICULARCUANDO LLUEVE SE MOJA COMO LOS DEMÁS

José Fco. Javier Blanquer Gregori

SVMFiC, Grupo de Gestión Valencia 31 marzo 2011

Centro de Salud de San Blas Alicante

Cuando llueve se mojacomo los demás.

Los profesionales que trabajamos en laAtención Primaria, tenemos una granresponsabilidad, amamos nuestra profesión, ydebemos salir al patio “libres de problemas”,para poder resolver las necesidades sanitariasde nuestra población, con el apoyo de nuestrosjefes.

El jugador tiene que salir al campo libre, que para tener problemas ya estamos los demás… y si tiene problemas, ya

no es el mismo (Camacho; El País Semanal 2002)

JJ Blanquer, GdT Gestión SVMFiC 2

Agáchatey vuélvete a agachar.

Los EAP compuestos por diversos tipos de profesionales.– Cada uno de estos grupos son perfectamente capaces de llevar a cabo la

labor que les corresponde dentro de la actividad general del centro.

– Pero es preciso que esta labor esté coordinada. La clave para mantener lamoral es el cuidado y el apoyo que se da a cada miembro del equipo.

– Al trabajar íntimamente unidos, los miembros del equipo pueden desarrollaruna intensa compenetración que es capaz de potenciar mucho la atenciónal paciente. Y los pacientes lo sienten, aprecian y agradecen

La creencia de que un centro ideal estaría formado por personajes similares, dispuestos, animosos y motivados, no solo es una utopía, sino que es un

aburrimiento.

Un verdadero estímulo para los sentidosJJ Blanquer, GdT Gestión SVMFiC 3

que las agachaditasno saben bailar….

Existen resistencias a participar en un equipo de trabajo.– Siempre las tareas se encargan a quienes más entusiasmo

demuestran, con lo que al poco están disuadidos de continuar.

– La queja más frecuente, es no saber qué se espera de uno, por lasencilla razón de que nadie se lo ha dicho .

– No sentir los problemas y objetivos como propios porque nadie hapedido nuestra opinión con anterioridad.

La mayoría de las personas son capaces de dar de sí

más de lo esperado si las condiciones de la organización

lo estimulan. La capacidad de logro, la autonomía delegada, el nivel de

participación en la responsabilidad final de los objetivos de la

empresa son poderosísimos motores de la motivación. JJ Blanquer, GdT Gestión SVMFiC 4

• Dirigir: ha de tener capacidad y margen para tomar decisiones y determinar las acciones a realizar.

1

• Organizar: contar con la capacidad para determinar las funciones que deben desempeñar los integrantes del equipo.

2

• Delegar: disponer de la tendencia a dar a otros poderes para que actúen en una situación específica, pero sin indicarles la forma de actuación.

3

H, I, J, K,L,


• Controlar: entendida como "vigilar" para que las acciones se realicen conforme a las normas previamente establecidas.

4

• Evaluar: comparar los resultados obtenidos en una acción con los objetivos que se habían propuesto conseguir con dicha acción.

5

M, N, A,


que si tú no me quieres,otro amante me querrá.

El liderazgo conlleva:– Diferentes estilos de autoridad: a) autoridad personalizada: ordeno y

mando; b) consenso grupal: aquí no hay jefe; c) autoridadcompartida: yo, uno más.• El estilo de autoridad compartida es ideal para empresas altamente cualificadas de

tipo burocrático como los Centros de Salud.

– Siendo conductas características del líder:• El establecimiento de clarificación de roles, la planificación, la coordinación, la

solución de problemas y el mantenimiento del control, tareas todas ellas comohemos visto, propias de la dirección

El liderazgo es un elemento clave del buen espíritu de

equipo, influyendo tanto en la atención sanitaria que

reciben los usuarios como en otros elementos que

condicionan el rendimiento de los EAPJJ Blanquer, GdT Gestión SVMFiC 7

Estilos de liderazgo

• "No soy el mejor del mundo, pero creo

que no hay nadie mejor que yo”.

• "Mirad mi corte de pelo, estoy

preparado para la guerra".

• "Si hubiese querido un trabajo fácil,

me habría quedado en el Oporto con

una espléndida poltrona, la

Champions, Dios, y después de él, yo”.

• "No quiero un jugador que sea un

hombre perfecto, que sea un perfecto

profesional, que tenga un carácter

fantástico, ese es el tipo de hombre

que quiero para mi hija".http://la-pelota-no-dobla.blogspot.com/2010/04/30-frases-de-mourinho.html


Estilos de liderazgo

• "En un momento tomas una decisión

que te obliga a tomar esta otra y, en

suma, obtienes este resultado”.

• "Lo que te hace crecer es la derrota, el

error".

• "Perdonaré que no acierten, pero no

que no se esfuercen”.

• "No hay nada más peligroso que no

arriesgarse".

• “El secreto de un buen equipo está en

el orden, que todos sepan lo que hay

que hacer”.http://www.frasecelebre.net/Frases_De_Pep_Guardiola_1.html


Chocolate, molinillocorre, corre, que te pillo.

• Ser coordinador de un EAP no es ni un mérito académico niun reconocimiento a una buena trayectoria profesional.

• Es la asunción de una nueva función dirigida a optimizar losresultados finales que sobre la salud de la poblaciónproduce el EAP.

• Todo ello, enmarcado en un entorno de atención sanitariagestionada y de trabajo en equipo.

Dirigir un equipo no es tarea fácil. Pero si el equipo es, en concreto, un equipo de Atención

Primaria, (EAP), la cosa puede resultar bastante más

compleja.

La situación se presenta a menudo casi sin querer. JJ Blanquer, GdT Gestión SVMFiC 10

A estirar, a estirar,que el demonio va a pasar.

El profesional… después de una larga y dura preparación paraconocer y manejar los problemas de salud, le llega laoportunidad de responsabilizarse de la gestión de un EAP.

– Apareciendo de nuevo, la sensación de falta de formación, de faltade seguridad, de ausencia completa de evidencias, de inexistencia derecetas mágicas y de soluciones generales

… y todo ello vivido con las manos vacías,

… con el convencimiento de estar:

• Huérfano de herramientas de gestión,

• De estar aislado de los vecinos más cercanos,

• De estar abandonado en un entorno que puede

volverse un tanto hostil.JJ Blanquer, GdT Gestión SVMFiC 11

PERO QUE ESTÁ

PASANDO EN

NUESTRO PATIO


• Disociación: entre la misión que tiene asociada un EAP (ofrecer servicios sanitarios de calidad a un coste razonable) y algunas de las instrucciones o indicaciones que reciben los responsables de los equipos.

1

• Desconocimiento de la misión: (a veces sí de pensamiento, pero no de obra) y el presupuesto, que es solamente un medio, se convierte a tenor de los hechos en el fin en sí mismo.

2

• Déficit de formación específica: que les permita apoyar sus posibles “habilidades congénitas”, en los conocimientos y experiencias adquiridos.

3

El entorno de nuestro patio


• Difícil de cambiar: históricamente ha pasado por etapas de “representante sindical del equipo”, “delegado de Clase”, “hombre de empresa en el equipo”… generándose situaciones culturales en ocasiones atípicas, cronificadas y de difícil cambio evolutivo a corto plazo

4

• Diferentes características: que hacen muy específica y compleja su gestión (numero elevado de personas y casi inexistencia de estructura), personascon un elevado nivel de formación y autonomía prácticamente total en su actividad asistencial, plazas en propiedad conseguida por oposición, escasas capacidades en la gestión de los recursos no clínicos.

5

El entorno de nuestro patio


¿donde está el jefe del patio?

Ese elemento dinamizador, fuerte, capaz de adaptarse a las características de sus compañeros e influir positivamente en ellos,



…atento a las necesidades de salud de su población, accesible a ella



…que conoce adecuadamente el medio en el que trabaja y que combina las labores de gestión con la práctica asistencial.


HACIENDO COSAS

IMPORTANTES• Peleándose con las agendas para conseguir reducir la

demora asistencial… • Decidiendo donde poner los carteles de la siguiente

campaña… promoción y/o folletos informativos• Escuchando los problemas y quejas del …. que no me toca a

mi… eso no es función mía… por esto no me pagan… ¡¡¡ y tengo que verlo yo!!!

• Escuchando a ese usuario que se queja porque no le han avisado de que su médico no está y lleva 30 minutos esperando… después de estar el día entero intentando que este sea sustituido.

• Subido en una escalera para ver donde está el problema del “cuadro este lleno de cables que está pitando” …

• Intentando explicar de nuevo cual es el motivo por el que hay que cumplimentar ese apartado y cual es el indicador de los Acuerdos de Gestión y Productividad Variable…


• No saben que tiene problemas: Lo tienes difícil... Lo primero es conseguir que afrontéis la realidad !!no sois tan buenos como creéis¡¡.

0

• Saben que tienen problemas, pero no por qué: Se caracterizan por la “culpabilización”, hay miedo: se esconden o se culpabilizan unos a otros de que “no lo hacen” o lo “han hecho mal”

1

• Saben por qué tienen problemas: ¡¡¡ enhorabuena !!!¡ no dormiros en los laureles! Elegir una metodología de mejora continua, organizar equipos de mejora y seguir escuchando.

2

Patios con distintos estadios de evolución


• Saben como resolver los problemas:• Sin incorporar valores de excelencia: Estas en la fase 0.

No sabes que tienes problemas, debemos volver al principio.

• Incorporando valores de excelencia: ¡¡¡ Enhorabuena !!! ¿te importaría decirme al terminar esta exposición como lo has conseguido?

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• Saben por qué no tienen problemas:• ¡¡¡ No conozco ninguno, ni tengo ninguna experiencia

personal de haber estado en alguno!!!

• ¿Si crees estar en uno, te importaría reflexionar, no sea que estés en fase 0?

4

Patios con distintos estadios de evolución


PERO QUE

DEBERÍA ESTAR

PASANDO EN

NUESTRO PATIO


¿Como es un patio de alto rendimiento?

• Aquel que da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos.

• El “motor” del grupo es la mayoría de sus miembros:

– apenas hay personas gravitando en la periferia.

• Es capaz de mejorar los procedimientos existentes a fin de obtener los mismos resultados con menos esfuerzo.

• Inventan nuevos procedimientos, han adquirido la “rutina de la innovación”.

• Estimulan las relaciones de sus empleados creando una actitud de propietarios.

• Cultivan la creación de autoestima entre los empleados y grupos.

• Son capaces de identificar estrategias de recompensa que motivena los empleados a mejorar su compromiso y lograr resultados.


Una patio de alto rendimiento

El objetivo es cambiar una organización basada en la gestión derecursos por una organización profesional que se justifica porsus resultados, instituciones de asistencia integral, en el senode las cuales… los profesionales adopten diferentes formasorganizativas.

La orientación actual de algunos sistemas sanitarios modernos hacia modelos integrados de salud configuran

un escenario que facilitaría la implementación de esta

filosofía asistencial de atención compartida…en el que el empowerment profesional ha de tener un

carácter humanista y ha de servir para potenciar el desarrollo intelectual y la creatividad de las personas.


¿DEBERÍAMOS

CAMBIAR LAS

REGLAS DEL JUEGO

EN NUESTRO

PATIO?


Modificar el sistema de elección del jefe del patio


Articular formas que permitan adecuar el tiempo dedicado a la gestión sin detrimento de la actividad asistencial y sin sobrecargar a otros profesionales del EAP


Garantizando la suficiente motivación e incentivación


Potenciando la Comisión Directiva del Centro de Salud


Con mayor capacidad de dirección y decisión…

Con más competencias y asunción de responsabilidad sobre el resultado final del EAP…


Liderazgo, con estilo de autoridad compartida y motivador del trabajo en equipo…

Bajo una visión de calidad en la mejora de los procesos de trabajo


Bienvenido al patio de mi casa


PROPUESTAS DEL

GRUPO DE

GESTIÓN DE LA

SVMFICJJ Blanquer, GdT Gestión SVMFiC 32

• Denominación: NO es lo más importante, si no va acompañado de los puntos siguientes. Se propone Jefe de Servicio de Atención Primaria.

1

• Sistema de acceso: Ha de accederse con la categoría de jefatura de servicio mediante concurso de méritos, en el que se valore la trayectoria profesional, experiencia y capacidad en gestión fundamentalmente.

2

• Duración del cargo: Renovación del cargo cada cuatro años con criterios similares a las jefaturas de servicio de especializadades no de Atención Primaria. La evaluación basada en el cumplimiento de los objetivos.

3

El nuevo Jefe del patio.


• Funciones Asistenciales: Permitir adecuar el tiempo dedicado a la gestión, sin detrimento de la actividad asistencial y sin sobrecargar a otros profesionales del EAP. Desde la propia jefatura debe decidirse la elección del modelo que prefiriese para compatibilizar la asistencia y la gestión no excluyendo la posibilidad de la liberación completa.

4

• Retribuciones: Una remuneración acorde al grado de responsabilidad para ello se deberá pasar del Nivel 26 al Nivel 28 con sueldo anual superior al de un jefe de servicio. El complemento capitativo, al tener previsiblemente una reducción de cupo, se sustituiría por la media del EAP.

5



• Estructura orgánica del EAP: Comisión de

Dirección de zona básica. Dependiendo jerárquicamente del Jefe de Servicio de Atención Primaria, formarían parte de la Comisión de Dirección de la zona básica: a) Responsable Docente; b) Responsable de Calidad; c) Responsable de enfermería; d) Jefe de grupo de personal no sanitario.

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• Ampliación de competencias: Asignar más competencias y asunción de responsabilidades sobre el resultado final del EAP.

• Para obtener mayores competencias habrá que avanzar en el camino descentralizador del sistema sanitario.

• La figura del Jefe de Servicio de Atención Primaria, quedaría reforzada si se confirieran responsabilidades en las decisiones

7



GRACIAS POR LA

OPORTUNIDAD


REFERENCIAS:1. CASAJUANA J. EL DIRECTOR DEL EQUIPO DE ATENCIÓN

PRIMARIA. GESTIÓN DEL DÍA A DÍA EN EL EQUIPO DEATENCIÓN PRIMARIA. BARCELONA 2007. SEMFYC EDS.

2. BLANQUER JJ. AUTORIDAD COMPARTIDA, UN MODELO DELIDERAZGO PARA UN NUEVO MODELO DE ATENCIÓN. ELMÉDICO. 2009;1104:4-9.

3. BARREIRO C. CARREÑO O. EL TRABAJO EN EQUIPO. AMF. 2011;7(2):72-81.

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