coolsearch la generaciones que vienen

7/29/2019 Coolsearch La Generaciones Que Vienen

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El comienzo de lo "cool" o

"guay"

Cool Search es un libro acerca de lajuventud. Sus autores entrevistarona decenas de jóvenes que trabajano están próximos a entrar en elmercado laboral y a sus padres paraconocer cuáles son sus valores, susprincipales actividades culturales yde ocio, sus ideas sobre el trabajo ysus planes para el futuro. Todosellos tenían entre 18 y 25 años ypertenecen a una nueva generaciónde jóvenes que alcanzó la mayoríade edad coincidiendo con el cambio

de siglo.Esta generación recibe el nombrede "Millennial" o generación del

milenio y está compuesta por aque-llos jóvenes nacidos a partir de1977 y los años ochenta. Sus inte-grantes son todo un fenómenosociológico porque, ya desde muchoantes de ser adultos, han estadoparticipando y desempeñando unrol activo en la sociedad como tra-bajadores, consumidores o ciudada-nos.El libro consta de dos partes princi-pales. En la primera se presentauna descripción del mundo del tra-bajo y de la sociedad de consumo

Título del Libro: Cool Search

Autor: Michael Syrett y Jean Lammiman

Fecha de Publicación: Abril 2.004

Editorial: Capstone

Nº Páginas: 256

ISBN: 1841124303

Contenido

El comienzo de lo "cool" o "guay".

Pag 1

En busca de lo cool.

Pag 2

Las fuentes de lo cool.

Pag 3

Afuera todo es cool.

Pag 4

Dentro de lo cool.

Pag 5

El futuro de lo cool.

Pag 5

EL AUTOR: MICHAEL SYRETT es escritor, conferenciante y consultor en temas de

gestión. Es profesor del Institute of Management de la Universidad de Hong Kong

y del Cranfield School of Management, desde donde ha tenido la oportunidad de

dirigir varios proyectos de investigación sobre innovación y liderazgo.

JEAN LAMMIMAN ha trabajado como especialista estratégica de Recursos Humanos

para The International Stock Exchange, Rank Xerox y Grand Metropolitan.

También ha trabajado como consultora y dirigido varios proyectos de investiga-

ción para Ambrosetti y para la Escuela de Negocios de Universidad de la City en

Londres (City University Business School).

Syrett y Lammiman han creado el grupo LSK, una empresa consultora especiali-

zada en brindar asesoramiento a gestores sobre cómo enfrentar los procesos de

cambio dentro de sus organizaciones.

Este libro lo puedes comprar en:

www.amazon.com

Cool SearchCool Search(las generaciones que vienen)(las generaciones que vienen)

Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: Cool Search, por Michael Syrett y Jean Lammiman,Capstone © 2004. 11



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tal y como lo perciben estos jóve-nes. En la segunda parte se centranen las estrategias que deben adop-tar los reclutadores de plantilla y

gestores de marca ante las percep-ciones de los jóvenes sobre elmundo corporativo. Los autoresincluyen también entrevistas avarios jóvenes que han desarrolladointeresantes propuestas empresa-riales, además de cuestionarios aprofesores de diversas escuelas denegocios, gestores y directivos deempresas. A lo largo del libro vanintercalando en sus análisis frag-mentos o citas de las entrevistasque contienen diversas experien-cias, ideas u opiniones de cada unode los entrevistados.

En busca de lo cool

Según especialistas del consumo,cualquier niño británico, australia-no o americano estuvo expuesto,mientras crecía en los años noven-ta, a una media de entre 20.000 y40.000 anuncios comerciales al año.En ese mismo periodo, solo en losEstados Unidos, los niños de entre 4

y 12 años han tenido entre 10.000 y30.000 millones de dólares al añopara gastar en sus intereses y elimpacto económico de su capacidadde influencia en la decisión de lascompras de sus padres multiplicapor cinco esas cantidades.Nunca antes una generación deniños había estado tan expuestadesde pequeña a conocer la formaen que funcionan el gobierno, losnegocios, la política y, sobre todo,la tecnología. Ese proceso coincidecon uno de los periodos de mayor

crecimiento y bonanza económicaque se hayan vivido en los EstadosUnidos.Estos niños no solo crecieron con ungran nivel adquisitivo, sino quetuvieron una exposición continua alos cambios que produjo la revolu-ción del conocimiento llamadaInternet, la mayor revolución tec-nológica que haya experimentado laHumanidad desde la RevoluciónIndustrial. Hasta el punto de que,ya desde finales de los años noven-

ta, las teorías del consumo empie-zan a notar que, junto con los "baby

boomers", la generación X y la gene-ración Y, un nuevo grupo generacio-nal ha hecho su irrupción en lasociedad con características y aspi-

raciones muy distintas a las de susantecesores.Internet y la rápida evolución tec-nológica han provocado que muchospadres tengan muy poco que ofre-cer a sus hijos, porque su conoci-miento ya no es relevante para lasactuales condiciones o necesidadesde los hijos: sucede muchas vecesque "los adultos ya no tienen lasrespuestas". Y es que la transiciónal nuevo siglo y milenio coincidecon el auge de las "dot.com" opunto com. En medio de ese proce-so, toda una generación de preado-lescentes crece y se familiariza conlas nuevas tecnologías hasta con-vertirse en "prodigiosos expertos"en Internet.Pero su interés no se limita solo a latecnología, sino que se extiendetambién a los negocios. Según unestudio realizado en el año 2000por el Opinion Research Council, el54% de los jóvenes de entre 18 y 24años están interesados en iniciaralgún tipo de empresa. Esa cifra es

significativa si observamos que enel grupo de personas de entre 35 y64 años, ello solo le interesa a un36%. La atracción por los negocioses tal que en uno de sus números deese año, la revista Vanity Fair acuñala frase "enfantrepeneurs", o infan-tempresarios, para describir el pro-ceso por el cual numerosos estu-diantes universitarios del IvyLeague (grupo formado por las 10 ó12 universidades más prestigiosasde Estados Unidos) gestionan suspropias empresas desde sus dormi-

torios dentro de la universidad. Esemismo año, la Universidad deHarvard se vio obligada a eliminarun reglamento que prohibía operarnegocios desde los dormitorios.Algunos expertos sobre el tema con-sideran que, entre las principalescaracterísticas que tienen los jóve-nes que forman parte de esta gene-ración, se encuentran su capacidadde enfrentarse a los cambios en elmundo laboral, una forma diferen-te de pensar y una gran capacidad

para reflexionar y aprender demanera rápida; son muy indepen-

dientes y entre ellos se definen porsus capacidades y destrezas, no porla empresa para la que trabajan.Tienen un carácter empresarial y en

el trabajo buscan oportunidadesmás que obtener dinero o seguridaden su empleo. Exigen que las perso-nas mayores les respeten de unamanera que nunca antes sus prede-cesores habían exigido.Según los autores, el modelo euro-peo del contrato social establecidodespués de la Segunda GuerraMundial, basado en un trabajo paratoda la vida y una pensión de jubi-lación segura, está en crisis y no hasabido presentar ninguna alternati-va para los jóvenes. Esto ha produ-cido una gran desilusión entre losjóvenes europeos, que no ven nue-vas opciones para su futuro. Tras elestallido de la burbuja tecnológicaen el 2001, muchos de estos jóvenesen Estados Unidos y el Reino Unidohan sufrido las consecuencias de lacrisis económica. Pero, a pesar delclima de incertidumbre, desregula-ción económica y mercado libre,podemos señalar que una cantidadconsiderable de ellos, en Australia,Reino Unido y Estados Unidos, tie-

nen una marcada tendencia hacialos negocios en comparación conjóvenes de la misma edad en el con-tinente europeo y Japón. Ademásson optimistas, realistas y tienen unbuen sentido del humor.Entre estos "jóvenes del milenio" seha creado un sentimiento muyimportante de estar "conectados"no solo a través de Internet, sino decompartir otros elementos cultura-les como programas de TV y cine,marcas, valores y una jerga o voca-bulario común. Este fuerte senti-

miento de grupo ha sido una de lasrazones esenciales para que muchosreclutadores de empleo les selec-cionen. Y es que diversos estudioshan encontrado que tienen unacapacidad particular para trabajaren equipo, son creativos, tienenbuenas destrezas interpersonales yde comunicación. También se carac-terizan por su integridad, claridady su habilidad para influenciar aotros, generar confianza y aumen-tar la productividad. Tienen una

capacidad especial para establecery mantener relaciones y un estilo de

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gestión en el que todos participan.Además, debido a su habilidad en elmanejo de Internet y los "chat",saben trabajar con otros equipos adistancia.En el trabajo, los jóvenes no estándispuestos a demostrar esas cuali-dades a menos que exista un com-promiso de la empresa que les moti-ve a hacerlo de manera entusiasta.En el caso de que se trate de su pri-mera experiencia profesional, pre-fieren ignorar aspectos ligados a lamarca de la empresa y centrarsemás en las cualidades de un buengestor más próximo. Prefieren com-prometerse con el gestor antes que

con su empresa, porque necesitan aalguien que les motive y les rete. Lomás probable es que, si este gestorabandona la empresa, ellos lo haganal poco tiempo.Esta falta de vinculación con laempresa es producto de las expe-riencias que confrontaron suspadres a comienzos de los añosochenta, bajo los efectos de laspolíticas económicas de Reagan yThatcher y de la recesión económi-ca que provocó miles de despidos.Ninguno de ellos está dispuesto atrabajar "toda la vida" para lamisma empresa y menos cuando setrata del trabajo "equivocado". Ellosperciben el trabajo corporativocomo algo sin sentido, hipócrita yaburrido. Estos jóvenes prefierentrabajar en organizaciones endonde no haya jerarquías, se reali-ce abundante "feedback" y tenganla oportunidad de alcanzar logrosconcretos. Detestan ser manipula-dos, porque tienen un gran conoci-miento del mundo laboral gracias a

lo vivido por su padres y por esemotivo escogen muy bien las causascon las que se comprometen. Suvisión del mundo se caracteriza porreconocer que este es multiétnico yglobal y otorgan mucho valor a loscontactos interculturales.Su visión del trabajo y sus capacida-des particulares están transforman-do la concepción tradicional delreclutamiento. En el pasado seescogía a la plantilla tomando enconsideración sus destrezas y habili-dades y se le adiestraba para des-

arrollar sus aptitudes. En el futuroserán seleccionados por sus aptitu-

des y se les adiestrará para que des-arrollen ciertas destrezas.

Las fuentes de lo cool

La cultura continuamente estáredefiniendo nuestras percepcionessobre la realidad. Hoy en día lainfluencia de la cultura está cam-biando no solo lo cotidiano, sinotambién los mercados y el mundodel trabajo. En esta primera décadadel milenio todos aspiramos a recu-perar o emular a la juventud. Serjoven es una opción, en vez de unaspecto cronológico. Ya no se trata

de vernos más jóvenes, sino que setrata de pensar y comportarnos deuna nueva forma.¿Qué ha provocado este estadogeneral de la cultura y la sociedad?Según los autores, la presión ejerci-da por la "generación del milenio"está rompiendo todos los esquemasy estructuras creados por las gene-raciones anteriores. La vida deestos jóvenes se divide en tresmundos completamente separadosentre sí: su familia y la comunidadde sus amigos, el trabajo y un ricomundo interior lleno de fantasíasllamado "el tercer lugar".La cultura de estos jóvenes tienesus propios iconos completamentediferentes de las generacionesanteriores. Su principal cualidad esque está totalmente desvinculadadel mundo del trabajo y está deter-minada por su habilidad para creary moldear sus propios mundos. Esteaspecto es una influencia directa desu contacto con las nuevas tecnolo-gías y los juegos de ordenador

desde la más temprana infancia. Sumundo está poblado por sus propioshéroes, mitos, lenguaje, jerar-quías, valores y necesidades.Algunos ejemplos de estos valoreslos percibimos en sus programasfavoritos: la serie de televisión"Friends" o en "Bluffey, The VampireSlayer". También en el videojuego"Tomb Raider", cuyo protagonistaes Lara y en donde lo femenino esaceptado como una parte naturalde todas las cosas. Lara es libre yfiel a sí misma y, en cierto modo,

representa los ideales de toda unageneración. En el juego no hay un

guión establecido por la compañíaproductora, sino que cada jugadorcrea su propia historia.El carácter y los valores de estanueva generación están obligando alas empresas a diseñar nuevasestrategias en sus campañas demarketing para poder ganarse sufidelidad como consumidores de susmarcas. Por ejemplo, esta capaci-dad de los jóvenes de estar en otrosespacios hace que las campañas demarketing, para ser eficaces, ten-gan que combinar en sus mensajesel uso de todos los elementos sen-soriales si quieren que la marcagoce de respaldo entre los jóvenes.

Muchas empresas como Nike,Tommy Hilfiger, Levi`s, Coca Cola,Pepsi Cola o JC Penney han tenidoque invadir la red o los espacios endonde los jóvenes celebran sus acti-vidades de ocio para realizar suscampañas de marketing, algunas deellas con resultados desiguales.La creación en 2001 deNeoPets.com, una comunidad inter-activa que combina tecnología ycreación de fantasía, está permi-tiendo que los anuncios de produc-tos circulen junto a mensajes de losusuarios. Actualmente, NeoPetstiene 4 millones de miembros regis-trados, que navegan un promediode seis horas al mes y cuyas edadesoscilan entre los 9 y los 19 años.Los miembros de Neopets.com pue-den crear su mascota o NeoPet,seleccionar su nombre, color y ras-gos especiales, como personalidad ointeligencia. Aquellos usuariosmayores de 18 años pueden accedera Neopia, el mundo virtual deNeoPets.com donde, de acuerdo

con sus preferencias, pueden crearsus propios paisajes con bosques,montañas, ríos o pueblos dondecolocar a su mascota.De otra parte, la iconografía deestos jóvenes está enraizada en unuso vivo del lenguaje. Su expresiónse caracteriza por su fuerte acentoiconoclasta e irreverente, tambiénpor el humor. La creación de nuevaspalabras para representar nuevasrealidades o conceptos está revolu-cionando la lengua inglesa. ElOxford Dictionary recoge más de

2.000 nuevos vocablos producidospor la política, los negocios y las

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nuevas tecnologías asociadas aInternet. En un contexto social másamplio, el lenguaje no ha perdidonada de su vigor. Hay tres aspectosen que es particularmente relevan-te su aplicación: en el trabajo, enel marketing y en el desarrollo deestrategias.

Afuera todo es cool

Ser cazador de lo cool es una pro-fesión que tuvo su origen en losaños 60, pero fue hace alrededor deuna década cuando alcanzó unnuevo auge. Sus miembros se dedi-

caban a identificar aquellas tenden-cias que surgen en el seno de lasociedad y que permiten a lasempresas realizar un uso comercialde la tendencia hasta que esta dejade serlo o pasa de moda. Por ejem-plo, algunas empresas de diseño deropa se dedican a contemplar cómovan vestidas las personas por lacalle, toman fotos de aquellas pren-das o estilos que pueden convertir-se en una moda y los explotancomercialmente.Sin embargo, la realidad es que conel advenimiento de esta nuevageneración, el énfasis dado a lassupuestas fuerzas que influían sobreel consumo -la carrera o los estilosde vida- se está disipando. Entre losjóvenes se está incrementando unatendencia a establecer cambios alargo plazo en gran parte debido auna serie de características claveque busca la nueva generación,entre ellas su deseo de ser ellosmismos, ser auténticos y de expre-sarse con libertad. Los jóvenes bus-

can respeto a su intimidad, valoranla lealtad, tiene un alto nivel deconciencia y compromiso social,mantienen un equilibrio entre tra-bajo y vida social y les gusta asumirriesgos.Internet y los teléfonos móviles hanestado transformando no solo laforma en que se desarrollan lassociedades, sino el modo en que secomunican las personas y la formaen que desarrollan sus relacionesíntimas. Las implicaciones comer-ciales de este hecho se conocen

desde hace más de una década,pero el impacto total solo ha

comenzado a dejarse ver en losmercados y lugares de trabajo.Habrá que esperar sus efectos en lamedida en que los usuarios másjóvenes participan como consumi-dores. El uso de Internet y del"chat" ha ayudado a que estos jóve-nes tengan una capacidad especialpara iniciar y mantener relacionesen la distancia. Y eso es algo queinfluye notablemente en dos aspec-tos trascendentales: a quiénes y aqué cosas son leales. El mundo delos "Millennials" está centrado ensus amigos y la comunidad; el tra-bajo ocupa un lugar de menorimportancia. El impacto económico

que tiene el consumo de estos jóve-nes es enorme. El gran reto resideen que los jóvenes no son fieles aninguna marca. Debido a ello,importantes empresas están con-frontando problemas para mantenersu posición dentro del mercado delos jóvenes, entre ellas el giganteLevi`s. Para los autores, esta faltade fidelidad a una marca es unaespecie de rechazo instintivo alexceso de anuncios que han tenidoque ver desde su niñez. También aestos jóvenes, el hecho de quererser auténticos, les hace rechazar eluso de marcas.La mayoría de estos jóvenes se fijanmucho en las empresas cuyas mar-cas asumen o adoptan valores soli-darios. A pesar de ello, ven concierto desdén y desconfianza a lasempresas que se esfuerzan porparecer cool: lo consideran unacontradicción o una especie dehipocresía. Ellos perciben que lasempresas solo superficialmenteadoptan posturas rebeldes o reivin-

dicativas hacia el poder mientrasvenden sus productos y, de otraparte, en el fondo viven dentro delos mismos valores que los jóvenesdesdeñan. Los jóvenes tienen pocatolerancia hacia la manipulación.Detrás de esa posición hay una claraconciencia, unas convicciones yunos valores muy definidos. Estenivel de conciencia sobre problemasespecíficos de la sociedad estátransformando el marketing demarcas.La nueva doctrina para referirse a

aquellas empresas o marcas solida-rias se llama "cause branding". En

las últimas décadas, en los EstadosUnidos las grandes empresas ofre-cen su nombre y dedican grandescantidades de sus recursos econó-micos a apoyar campañas benéficasque aumentan su reputación, lafidelidad a sus productos y, por con-siguiente, les ayuda a aumentar lasventas de sus productos y servicios.Entre los temas sociales y políticosque captan su atención podemosseñalar la globalización y su impac-to sobre los mercados locales y lascomunidades, la transparencia enlas prácticas corporativas, lagobernabilidad política y la gestiónresponsable de los recursos ambien-

tales. A pesar de su nivel de con-ciencia, la mayoría de los jóvenesno participa en protestas activascomo las de los movimientos anti-globalización y rechaza la violencia.Por el contrario, ejercen su poder ysus derechos como consumidores otrabajadores mediante otros meca-nismos cuando creen que las empre-sas han rebasado los límites de loque consideran lo justo y lo ético.Por ejemplo, su rechazo al calzadodeportivo Nike y a los excesivossalarios que cobran los jugadores dela NBA.Otra tendencia que caracteriza a lageneración del milenio es su deseode evitar ser absorbidos por elmismo trabajo durante toda suvida. Ellos viven su vida como si setratase de un fin de semana de 24horas durante los siete días de lasemana. Buscan satisfacción inme-diata en muchas de las cosas querealizan, hecho que podría ser con-secuencia de la rapidez del mundode los ordenadores y de su condi-

ción de consumidores desde quefueron muy niños.La última característica que define

a estos jóvenes es su posición a lahora de asumir riesgos. A pesar devivir en una época de bonanza eco-nómica y de ser la generación mejorpreparada en términos académicosde toda la historia de EstadosUnidos, y habiendo nacido en unaépoca de transformaciones frenéti-cas que les permite adoptarse fácil-mente a los cambios, estos jóvenesson libres y fieles a sí mismos.

Adoptan los riesgos porque, a pesarde las riquezas y prosperidad del

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mundo que les ha tocado vivir, nohan conocido otro mejor. La grancantidad de jóvenes con títulosuniversitarios les ha obligado acompetir por puestos de trabajo enun momento en que el paro estácreciendo.

Dentro de lo cool

Estos jóvenes viven una vida esti-mulante fuera del mundo del traba-jo, en lo que algunos llaman, comohemos dicho, un fin de semana de24 horas siete días a la semana. Portal motivo, una de las preguntas

que debe hacerse un patrono o ges-tor de recursos humanos es: ¿quécosas motivan a los jóvenes de lageneración del milenio a ir al traba-jo? La realidad es que cada vez esmás frecuente que los jóvenes semuestren menos satisfechos con eltrabajo y se aparten de las visionessociales más ortodoxas. Son máscríticos y reflexionan más sobre susmetas personales y las cosas quequieren hacer con su vida.La generación del milenio es lageneración más individualista con laque ha tenido que enfrentarse elmercado laboral. Ellos no solo pien-san de manera diferente, sino quereaccionan ante los cambios demanera distinta a la que esperan lospatronos y empresas. Este hechoestá transformando las relacionesentre los individuos y las organiza-ciones.Las características de creatividadque necesitan las organizaciones sehallan presentes en este grupo:frescura y nuevas ideas, capacidad

para mantenerse en contacto con elmundo real y convertir las ideas enrealidades y notables destrezas tec-nológicas. Por todos esos motivos, silas organizaciones quieren asegu-rarse el talento innovador de suplantilla, tienen que proveerle deun ambiente y un conjunto de moti-vaciones que ayude a desarrollar elpotencial de esos jóvenes emplea-dos. El problema es que hoy en díapocas organizaciones son capacesde brindar la seguridad de un tra-bajo a largo o medio plazo, aparte

la paradoja de que tampoco es esolo que quieren ellos.

Para estos jóvenes, lo único quecuenta y lo que determina la rela-ción es qué cosas pasan por la cabe-za del patrono. Por tal motivo, elpatrono debe esforzarse por crearun clima de estabilidad y de certe-za. La realidad es que muchasempresas "quieren que sus emplea-dos les quieran sin dar ningunamuestra de amor a los empleados".Las corporaciones van a tener queexaminar de manera más rigurosaqué pueden ofrecer a esta genera-ción para asegurarse su lealtad, yaque necesitan su dinamismo y capa-cidades para alcanzar sus planesestratégicos y objetivos corporati-

vos.Se tendrá que establecer un nuevocontrato "moral", basado en el res-peto y el reconocimiento de que losindividuos son el principal recursodisponible para que las empresasobtengan valor añadido. Ante lafalta de certeza de ofrecer la posi-bilidad de una carrera a largo plazo,al menos deben aceptar la respon-sabilidad de ayudar a que cada indi-viduo se desarrolle al máximo desus potencialidades.Como se ha señalado, estos jóvenestienen establecida una clara distin-ción y separación entre el mundofamiliar y de los amigos y el mundodel trabajo. A ellos les gusta habitaren el "tercer lugar", su mundo defantasías. Es aquí donde mejorexpresan su independencia e indivi-dualidad como personas y en dondedejan de ser un empleado o unmiembro de la familia. Este espacioes muy importante para el desarro-llo de sus capacidades e imagina-ción.

Las empresas pueden conectar lostres mundos de los jóvenes si logranestablecer un "contrato psicológico"entre la organización y el individuoque permita un compromiso emo-cional con el trabajo. Para lograrlo,el contrato debe concentrar la vidaprivada y las fuentes de su identi-dad y autoestima. Es necesariohallar un nuevo "cómo", "dónde" y"qué" que aseguren encontrar en eltrabajo unos valores y la satisfac-ción de unas necesidades que reem-placen la "carrera". La fidelidad y el

compromiso del trabajador es elreto que se quiere conseguir y

requiere flexibilidad, claridad, res-peto e información por parte delpatrono. Para conseguirlo, se debecrear un ambiente laboral que per-mita incorporar sus habilidadesespeciales al puesto de trabajo y eluso no restringido de las nuevas tec-nologías. Este último aspecto estáprovocando nuevos problemas ydilemas en el escenario laboral,como el control de las redes inter-nas de la empresa (intranet) y deInternet o del uso que hacen losempleados de las nuevas tecnologí-as en su puesto de trabajo, lo queestá llevando a nuevos tipos de con-flictos y de debates.

¿Qué pueden hacer las empresaspara atraer y mantener a estosjóvenes en el trabajo? En primerlugar, si quieren que los jóvenes secomprometan y realicen una impor-tante colaboración, deben fomen-tar la perfección y crear un ambien-te de reto. Esto se pude hacermediante la introducción de proce-sos para generar ideas como el"brainstorming" o la creación deequipos de trabajo. También deberealizarse una buena gestión de laplantilla y promover la aplicaciónde buenas ideas y medidas que lebeneficien.Las empresas tienen que permitirque continúen beneficiándose delas nuevas tecnologías y promoversu uso de manera libre y flexible,permitiendo crear un ambientelaboral creativo, imaginativo,espontáneo y desinhibido. Es impor-tante que las empresas revisen lasformas en que se comunican con susempleados y transmiten sus mensa-jes. Las empresas tienen que asegu-

rarse de que esos mensajes reflejenla realidad interna de la maneramás precisa. También es necesarioque ayuden a los individuos aconectar su "tercer lugar" con sutrabajo en la organización. Esto sepuede lograr cuando las empresasapoyan causas solidarias o benéfi-cas.

El futuro de lo cool

Es posible que, con el paso del

tiempo, muchas de las cualidades ycaracterísticas que definen a la

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generación del milenio tiendan acambiar, otras no. Eso es algo quenos ha ocurrido a todos. Pero haytres aspectos en los cuales pareceque no se producirán cambios y quetendrán serias implicaciones en lasprácticas empresariales actuales.En primer lugar, su interés en par-ticipar y moldear la política públicaen aquellos temas que les preocu-pan, como prácticas corporativas,temas ambientales, explotación delTercer Mundo, temas sociales y coo-peración para el desarrollo. Elsegundo aspecto que no cambiaráes la forma en que Internet y lasnuevas tecnologías están transfor-

mando la forma en que las ideas y lacreación se extienden por todo elplaneta. La protección de los dere-chos de propiedad intelectual esuno de los principales retos queconfronta el mundo corporativoante el rechazo de amplios sectoresde la sociedad y, en especial, porparte de la generación del milenio,de no respetar los derechos deautor y de copiar de manera ilegalmúsica, libros, programas informá-ticos, películas y videojuegos.El tercer y último aspecto tiene quever con el colapso del modelo decontrato social surgido después dela Segunda Guerra Mundial. Esto haprovocado que en los países des-arrollados la gente tenga que traba-jar hasta una edad avanzada paramantener un nivel de vida acepta-ble. La nueva cultura laboral y, enespecial, el campo de los recursoshumanos, tendrán que buscar solu-ciones a los problemas de tres gene-raciones distintas de empleados conunos valores y necesidades muy

diferentes entre sí, como salarios,pensiones, beneficios o estatuslaboral dentro de la empresa.Los recursos humanos tendrán queacomodarse a diversos tipos de

empleados dentro de la organiza-ción, lo que les obligará a crearalternativas diferentes en el lugarde trabajo para cada grupo deempleados. Para ello deberán esta-blecer un nuevo estilo de gestión delos empleados, más sofisticada ymás consciente de su diversidad yque promueva sus capacidades einiciativas. Por último, habrán deesforzarse en crear un ambientelaboral que propicie la retención delos mejores empleados.Las características de esta nuevafuerza laboral requiere que losdirectivos ejerzan un liderazgocool. Los líderes del futuro tienen

que saber que se están enfrentandoa nuevos dilemas, retos y necesida-des de los empleados que conllevanla utilización de otros enfoques yestrategias. En medio de estenuevo escenario deben estar aten-tos para mantener las buenas ideasdel pasado.Hay que señalar que las diferenciasgeneracionales también se refleja-rán en los patrones de consumo ytendrán unas profundas implicacio-nes sobre diversos aspectos delmarketing, entre ellos el "branding"y las estrategias de marketing parallegar a cada grupo generacional.Factores como lenguaje, contenidosy valores matizarán las campañas.Por todas esas causas, los directivosdeben entender que el hecho decrear una marca en el nuevo merca-do requiere una mayor proximidada las cosas y cambios que están ocu-rriendo en la sociedad.Según los autores, una de las áreasque requiere mayor atención es elcampo de la gestión de los emplea-

dos. El futuro lo convierte en unade las áreas más problemáticas. Lageneración del milenio desconfíade las "marcas corporativas" delmismo modo que rechaza los pro-

ductos de marca. Su problema estri-ba en el hecho de vincularse con laempresa para la cual trabaja. Este"rechazo" instintivo ha provocadoque todo el peso del liderazgo efec-tivo dentro de las empresas paraganarse su lealtad y compromisorecaiga sobre los gestores y lossupervisores más cercanos alempleado.El proceso de conquistar a la gene-ración del milenio presenta para lasempresas beneficios, oportunida-des, amenazas y respuestas concre-tas de las empresas. Con ese fin enmente, hay que crear un reto inte-lectual y creativo para cada indivi-

duo. Esto se logra brindando adies-tramientos que les permitan seguiraprendiendo, construyendo buenosequipos de trabajo y motivándoles aque ellos mismos participen comogestores de sus propios compañe-ros. Por último, hay que fomentarque las buenas ideas circulen portoda la organización. El "brainstor-ming" no solo permitirá que losempleados de una misma sede pro-duzcan ideas interesantes: tambiénlos integrantes de equipos de traba-jo distribuidos por diferentes luga-res lo podrán hacer.En el futuro, las buenas ideas ven-drán en un nuevo lenguaje lleno dehumor, creatividad e inteligencia dela generación del milenio. A pesarde sus fuertes dosis de realismo,apelarán a todos nuestros sentidos.Tendrán la frescura y la espontanei-dad de haber surgido del "tercerlugar", un lugar de fantasía en elcual todos nosotros, sin importarnuestra edad cronológica real, nospodemos situar… Ser joven es una

opción, en vez de un aspecto crono-lógico. Ya no se trata de vernos másjóvenes, sino que se trata de pensary comportarnos de una nuevaforma.

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