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CONTROL Y ASEGURAMIENTO DE LA

CALIDAD UNIDAD Nº I

Control y Aseguramiento de la Calidad

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Introducción

Este documento fue elaborado a partir de información recabada en bibliografía

especializada incluida al final del mismo.

En la actualidad, la mayoría de las organizaciones se ven enfrentados a una dinámica

de cambios acelerados en su entorno, que incide directamente en sus procesos

administrativos, ante lo cual la gerencia actual debe tener la capacidad de responder

asertivamente ante esta realidad, planeando y desarrollando estrategias sobre las

amenazas en las cuales se ven enfrentadas y estableciendo las ventajas competitivas

de sus productos o servicios, que le permitan mantenerse vigentes en los mercados

conquistados y con la posibilidad de explorar y crecer a otros nuevos.

Los cambios en muchos casos son diversos y complejos, por lo cual el trabajo de la

gerencia debe estar acorde a las situaciones que se ven enfrentadas, con la obligación

de entregar todas sus capacidades para implementar las técnicas de adecuación,

que les permita a la organización que dirigen salir airosa de las amenazas de

mercados a las cuales se ven expuestas.

Implementar técnicas para estos nuevos desafíos, de acuerdo con reconocidos

autores del área administrativa, requiere necesariamente de la incorporación del

enfoque de Dirección de Calidad Total, enfoque íntimamente relacionado con el

concepto de Mejora Continua y mejoramiento de la operación del negocio.

Para establecer las diferencias respecto a otros competidores, se necesita desarrollar

y perfeccionar planear procesos dirigidos a lograr productos con altos niveles de

satisfacción por parte de sus clientes externos, e internamente generar procesos

eficientes que les entreguen ventajas basadas en costos, precio y entrega.

SEMANA 1

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Ideas Fuerza Calidad: Una forma de administración en la cual se genera la estrategia para proporcionar eficientemente bienes y servicios ajustados a las necesidades de sus clientes externos como internos.

Desde el punto de vista del producto o servicio significa que la calidad, está definido por el nivel de satisfacción del cliente. Compromiso de Calidad: La calidad no es responsabilidad de algún departamento específico del proceso (producción; control de calidad, etc.). Para lograrla se requiere de la participación activa de todas las áreas y personas la Organización. Objetivos de calidad: Se refiere a los resultados específicos esperados en el largo plazo, que se desarrollan a través de metas más acotadas en el tiempo.

Satisfacción del cliente: Es el grado de complacencia o satisfacción de las expectativas del consumidor, cuando adquiere un bien o servicio.

Un cliente satisfecho por lo general vuelve a comprar.

Un cliente satisfecho difunde sus experiencias positivas.

Un cliente satisfecho genera una participación de mercado al dejar de lado a la competencia.

Competitividad: Capacidad de obtener una rentabilidad elevada debido a que utiliza técnicas de producción más eficientes que las de sus competidores, que le permiten obtener ya sea más cantidad y/o calidad de productos o servicios, o tener costos de producción menores por unidad de productos.

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Desarrollo

1. La Empresa Moderna y la relación entre Calidad y Competitividad

El proceso de globalización en sus aspectos sociales, económicos y políticos a través la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo, están logrando unificar mercados, sociedades y culturas y creando una interdependencia económica y todos los efectos e impactos económicos que pueda conllevar esta integración mundial. Actualmente los consumidores están cada vez más informados y con una oferta más variada, por lo cual la Calidad pasa a convertirse en un Factor Crítico diferenciador. Si anteriormente la calidad tenía una mirada relacionada con la inspección hoy la calidad pasa a ser un requisito primordial, mediante un enfoque de prevención, mejora continua y eficiencia. La empresa moderna desarrolla una estructura conceptual que permite analizar las interrelaciones entre los rasgos del diseño organizativo, la estrategia competitiva y el entorno de la empresa, La empresa moderna proporciona nuevas ideas básicas sobre los cambios que están ocurriendo hoy en el mundo de los negocios. Una empresa con el fin de mejorar sus perspectivas de crecimiento y sus resultados, no debe de estar nunca ajena a los devenires de toda sociedad, y menos no tomar en cuenta los lineamientos básicos que existen en la opinión pública, están experimentando con nuevos diseños organizativos, cambiando sus arquitecturas, sus rutinas y procesos, así como su cultura de empresa. Esta economía global, hacen necesario realizar el cambio en la gestión de las organizaciones y pasar del enfoque tradicional de calidad a un estadio más evolucionado y con tendencia hacia la alta competitividad. Este enfoque más evolucionado de la Calidad Total es el resultado de las sucesivas transformaciones que ha sufrido a lo largo del tiempo. En su inicio la Gestión de Calidad, se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente se pasa al Aseguramiento de la Calidad, fase que tiene por objetivo garantizar un nivel continuo de la calidad del bien o servicio producto del proceso. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. De esta manera, es esencial que una organización cuente con un sistema claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades claves que son imprescindibles para asegurar las acciones de calidad

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necesarias en todas las operaciones pertinentes de la empresa (Feigenbaum, 1994; 83).

ARMAND FEIGENBAUM: Es el creador de “CONTROL TOTAL DE CALIDAD” el cual completó mientras obtenía el grado doctoral en MASSACHUSSETS INSTITUTE OF TECHNOLOGY, en 1951. Recibió numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo. En 1956 creo la filosofía “CONTROL DE CALIDAD TOTAL”. La cual está basada en un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización.

Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.

La calidad es lo que el cliente dice que es.

Calidad y costo son una suma, no una diferencia.

La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

La calidad es un modo de administración.

La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.

La calidad es una ética.

La calidad requiere una mejora continua

La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad.

La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los proveedores.

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Aspectos que permiten establecer las diferencias entre un enfoque tradicional y un enfoque moderno o competitivo.

La empresa tradicional privilegia la inspección y la posterior corrección de las partes o productos finales manufacturados, mientras que la nueva empresa competitiva privilegia la prevención, con lo cual generan importantes disminuciones en los costos por fallas internas y externas.

Es decir la empresa tradicional genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto que la nueva empresa competitiva se obliga a generar los productos "a la primera". Para lograr esto último se debe planear y ajustar los procesos, de tal modo de no requerir correcciones de productos.

La empresa tradicional tiene como paradigma que una mayor calidad implica mayores costos, mientras que las nuevas organizaciones ven que una mejora en la calidad es motivo de disminución de los mismos. Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como consecuencia a menores costos, provocando mayor rentabilidad para la empresa. Actualmente se ha demostrado que llegar al Cero Defecto implica lograr el menor coste de calidad, y ese nivel de calidad genera un fuerte incremento en las ventas.

Las empresas tradicionales están centradas en los resultados a corto plazo y las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas concentran sus esfuerzos en el largo plazo.

En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que la empresa competitiva la ven como una inversión, por medio de la cual se incrementará el flujo positivo de fondos en el futuro.

Las empresas tradicionales están organizadas en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo las primeras hacen hincapié en la especialización de los obreros y empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia.

Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Por el contrario las empresas competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en equipo.

El nivel de participación del personal en la gestión marca otra importante diferencia entre un tipo de organizaciones y otras. Las empresas tradicionales no otorgan o

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lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las empresas modernas hacen de ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad.

En la administración de la empresa tradicional, se requería del trabajador, solo de su esfuerzo físico, actualmente en la empresa moderna se pide además de su aporte en la tarea física, el aporte intelectual.

En la empresa tradicional, los supervisores se centran en una labor de inspección y comunicación de órdenes, en tanto que en la empresa moderna los supervisores deben ser capaces de inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador.

En las empresas tradicionales la creatividad no se fomenta, en tanto que en la empresa moderna se tiende a fomentarla, motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual no sólo se los capacita, sino que además se lo institucionaliza con medios tales como los Círculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias.

En las organizaciones tradicionales no se toma en consideración el comportamiento organizacional, algo que en la empresa moderna sí se toma muy en cuenta a la hora de administrar.

En las empresas tradicionales, la gestión del personal, se realiza aplicando la Teoría de la "indolencia y falta de motivación”, motivo por el cual se requiere el control de su comportamiento y laboriosidad, la empresa moderna gestiona a los individuos exactamente en el lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a través de sus labores, con plena conciencia de las responsabilidades laborales que desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa.

Las empresas típicamente tradicionales tienen a directivos que padecen del mal denominado "incapacidad entrenada", la cual consiste en ver la empresa y su entorno en función a sus diversas formaciones académicas o técnicas. Ello trae falta de fluidez en la comunicación entre los diferentes sectores, y una falta de adaptabilidad de la empresa a la realidad y los cambios, dado que generalmente la empresa adopta un enfoque propio de quién dirige la empresa.

Las empresas tradicionales están enfocadas en la producción y las ventas, esto las lleva a querer incrementar sus utilidades vía un importante incremento de las ventas, cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultados reduciendo los niveles de desperdicios. En cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las empresas competitivas a enfocarse en el consumidor a través del marketing.

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En materia de mantenimiento de máquinas, equipos e instalaciones las empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregir los problemas a medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las empresas competitivas la actitud asumida es todo lo contrario, se da preponderancia a prevención y predicción.

En la empresa tradicional debido a los problemas de calidad, como también a los inconvenientes generados por los elevados tiempos de preparación, el elevado número de averías, la escasa fiabilidad de los proveedores, la organización de los procesos internos, y el poner al máximo la capacidad productiva, lleva a elevados niveles de existencias con bajos niveles de rotación y consecuentemente elevados costes de mantenimiento de inventarios y productos en proceso, lo cual motiva menores niveles de rentabilidad. Como contraparte las empresas competitivas concentran sus esfuerzos en resolver las causas fundamentales que originan la existencia de inventarios de seguridad o inventarios generados por las características propias del proceso, produciendo además bienes en función a la demanda concreta de ellos.

Las empresas tradicionales tienen numerosos proveedores para cada tipo de suministro, aduciendo para ello razones tales como: posibles detenciones de la producción debido a averías, falta de insumos, o huelgas de obreros por parte de los proveedores; como así también hacer competir a los proveedores entre sí para mejorar tanto los precios como los servicios. En los nuevos modelos competitivos se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro, haciendo hincapié en la reducción de los costes totales, resultantes ellos no sólo de los precios de los insumos, sino además de la calidad de los mismos, la fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y compromiso de los proveedores en las etapas de diseño de nuevos productos. Además se suelen programar reducciones de costes a largo plazo siguiendo la curva de experiencia.

Las empresas tradicionales tienden a centrar los procesos productivos en los procesos (agrupación de máquinas dedicadas a iguales tareas) en tanto que en los nuevos sistemas productivos los procesos están enfocados a los productos.

Las empresas tradicionales poseen altos tiempos de preparación, razón por la cual producen en series largas que motivan la acumulación de inventarios. Las organizaciones competitivas reducen al mínimo o inclusive eliminan los tiempos de preparación con lo cual flexibilizan la producción, generando productos en series cortas dando lugar a menores inventarios.

Producción destinada a bajar costos mediante la plena utilización de las máquinas, equipos y personal para el caso de las organizaciones tradicionales, en contraposición al uso de los recursos en la medida en que la demanda concreta genere dicha necesidad.

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Las organizaciones competitivas concentran su esfuerzo en eliminar todos aquellos procesos y actividades generadoras de despilfarros. En oposición a ello las organizaciones que no responden al modelo competitivo dan lugar a la existencia y creación de procesos y actividades innecesarias e improductivas.

Las empresas tradicionales venden los desperdicios a fin de recuperar parte de su valor, mientras que las nuevas organizaciones concentrar su actitud en analizar la razón o causa de tales desperdicios a los efectos de evitar que se vuelvan a generar en el futuro.

En cuanto a la actitud ante el cambio, las empresas tradicionales adoptan claramente una actitud reactiva, en cambio las empresas modernas gestionan el cambio adoptando una actitud proactiva con la cual no sólo tienden a prever los cambios sino a auto generarlos para hacerse del centro de la escena.

En los modelos tradicionales de organización tienden a estructurarse en torno a pirámides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando la organización vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar decisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirámide organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la organización horizontal con elevados niveles de descentralización.

En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones, en tanto que las empresas tradicionales reflejan una pirámide típica con la base en la parte inferior, implicando ello la característica de una empresa en la cual las órdenes se generan en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en acción. En los nuevos modelos organizacionales la pirámide se muestra invertida queriendo significar con ello que los niveles jerárquicos más elevados de la organización deben servir de apoyo a quienes diariamente deben servir con sus labores a los clientes y consumidores externos de la organización. Este modelo suele también representarse mediante círculos concéntricos en los cuales el centro del círculo lo ocupan los consumidores, ello implica que la organización deben girar en torno a los consumidores y sus servicios.

En las organizaciones tradicionales, tienen un sistema de información centrado en los aspectos financieros, en cambio las organizaciones modernas o competitivas construyen sistemas de información en torno a aspectos financieros, operativos, como así también vinculados a los consumidores, personal y competidores (BENCHMARK).

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Benchmarking Es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como referencia los mejores aspectos o prácticas de otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector (y, en algunos casos, de otras áreas de la propia empresa), y adaptarlos a la propia empresa agregándoles mejoras

Las organizaciones tradicionales tienden a una monopolización de la información en las gerencias y jefaturas a los efectos de incrementar el poder personal de ellas, en las organizaciones competitivas la información fluye naturalmente favoreciendo el EMPOWERMENT.

EMPOWERMENT Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos. En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas. Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.

En las organizaciones tradicionales se carece de planificación y administración estratégica, en contraposición a las organizaciones competitivas en las cuales ellas asumen un rol fundamental.

En las organizaciones competitivas se planifica y dirige en torno a valores, visiones y misiones, algo que no ocurre en las organizaciones tradicionales.

Las organizaciones tradicionales realizan mayormente auditorías financieras, en cambio las organizaciones competitivas efectúan aparte de las antes nombradas también auditorías operativas, de calidad, de productividad, cultural y social.

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En las organizaciones competitivas los gerentes visitan sistemáticamente el lugar de trabajo tratando de identificar actividades o procesos factibles de mejora; además de mantener un contacto directo con los empleados y trabajadores de primera fila para conocer sus inquietudes y preocupaciones. En cambio las organizaciones tradicionales los gerentes efectúan sus labores en las oficinas lejanos de las áreas operativas.

Las organizaciones tradicionales suelen ser organizaciones altamente normalizadas al contrario de las OC las cuales son guiadas por objetivos, favoreciendo con ello un mayor EMPOWERMENT para los empleados.

Las organizaciones tradicionales persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto plazo, las organizaciones competitivas tratan de lograr el mayor grado de satisfacción para los consumidores incrementando la relación: calidad / precio, y con ello el valor generado para los clientes y consumidores.

Las organizaciones competitivas le dan un gran valor y trascendencia a la ecología certificando sus procesos con las normas ISO 14000.

Las empresas de alta competitividad gestionan convenientemente las marcas, algo que no realizan las empresas tradicionales.

Las empresas competitivas gestionan el capital intelectual, las organizaciones tradicionales no lo realizan.

Las organizaciones tradicionales no gestionan los riesgos o lo hacen de manera poco sistemática e incompleta. Las organizaciones competitivas otorgan a la gestión del riesgo un lugar preferencial a la hora de la toma de decisiones y análisis de situación.

Las empresas competitivas practican el BENCHMARKING de manera sistemática a los efectos de no perder de vista a sus competidores, ni dejar de lado las mejores prácticas que se desarrollan en el mercado. Competitividad Ante la dinámica actual de los mercados, que afectan al modelo de negocios de las organizaciones, es absolutamente necesario, que la gerencia actual sea capaz de conocer y diferenciar de la mejor manera, los productos y servicios que los mercados están ofreciendo, y con esto, preocuparse por desarrollar las ventajas competitivas que le permitan mantenerse vigente y apreciado por el mercado. Por lo anterior es de vital importancia, que la gerencia actual sea capaz de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, así como también, el ¿por

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qué están allí?, y ¿a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar? y lo que el futuro de su empresa debe ser. Esta gerencia debe ser capaz de evaluar la dirección en la que avanza para determinar si esta será la ruta más efectiva para desempeñar la visión y la misión empresarial; y en esta etapa ser capaces de responder interrogantes como ¿Qué cambio de dirección pueden ser tomados ahora? ¿Cómo y cuándo serán tomadas las decisiones futuras con respecto a la dirección de la empresa?. Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose a los cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo será más difícil debido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios. Actualmente la mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser competitiva, necesitan establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de Planeación, Organización, Dirección y Control dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de información interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente. Tener respuesta acabadas a preguntas como ¿Qué demandan nuestros consumidores?, ¿Cuál es nuestra respuesta a las nuevas necesidades? permitirá a las empresas enfrentar estos nuevos desafíos. Las empresas deben incluir en sus modelos administrativos estrategias de productividad, calidad total, ventajas competitivas, cadena de valor e innovación, que estén enfocadas al alcance diario de la competitividad. Estos factores o estrategias ayudan a medir que tan competitiva puede ser una organización o empresa frente a un mercado nacional e internacional, que tienen un constante cambio. Para enfrentar estos desafíos el concepto de administración por calidad total (TQM) se ha convertido en el pilar fundamental de las empresas para enfrentar el reto del cambio de paradigma en la forma de hacer negocio. El proceso de administración por calidad ha evolucionado a través del tiempo según las siguientes etapas.

Etapa 1: La de inspección, caracterizada por la detección y solución de los problemas por la falta de uniformidad del producto.

Etapa 2: La del control estadístico, proceso enfocado al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de los niveles de inspección.

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Etapa 3: La del aseguramiento de la calidad, que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad.

Etapa 4: La administración estratégica por CALIDAD TOTAL (década de los noventa), donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad en el proceso de competitividad

Tal como se menciona en la página 5, Arman Feigenbaum, creador del concepto control total de calidad, para la construcción de la calidad, se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla.. En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinámico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnológico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organización como un recurso de primer orden al que hay que cuidar, ya que sabemos, el equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organización hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atención al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno Acerca de la Competitividad

El objetivo principal de la competitividad es crear ventajas comparativas que permitan sostener y mejorar la posición que tenga la empresa en el entorno socioeconómico al que pertenezca y enfatizar en ellas en el momento de crear y ejecutar iniciativas de negocios. La competitividad es parte importante en la toma de decisiones gerenciales en la medida en que se relaciona con la eficiencia y eficacia internas de la organización. Poder reconocer a tiempo las ventajas comparativas que posee la empresa, por ejemplo mediante el análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) permite obtener mejores rendimientos en aquellos aspectos en que la empresa sea más fuerte en comparación con sus competidores y corregir falencias que puedan afectar su estabilidad en el corto o largo plazo dentro del mercado. A la hora de analizar la competitividad empresarial, es conveniente tener en cuenta tanto la interna como la externa. “La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, y los procesos de transformación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenos, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo.

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La rivalidad entre las empresas es la que lleva a éstas a modificar sus estrategias, redefinir sus procesos e innovar. Un diseño adecuado de planificación estratégica en una organización constituye la base para el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. Sin embargo, algunas empresas con frecuencia confunden posicionamiento con permanencia en el mercado, generándose un estancamiento, debido a que sus esfuerzos no se enfocan en el aumento de la productividad o la búsqueda de alianzas estratégicas, sino en reestructuraciones laborales con el fin de reducir los costos, manteniendo constante la tecnología. Una empresa es competitiva en el mercado global cuando sus productos han sido hechos pensando en el cliente, con la confiabilidad y duración especificadas garantizadas, y con un eficiente servicio de mantenimiento posventa; son aquellos productos cuyos precios corresponden a la franja de mercado estimada, los que tienen calidad certificada, los que entregan oportunamente, los que influyen innovaciones fruto del conocimiento y la tecnología y que son vendibles en el mercado. La competitividad de una empresa está estrechamente relacionada con su productividad y si logra o no desarrollar ventajas comparativas sostenibles. La ventaja comparativa de una empresa estaría en la habilidad, recursos, conocimientos y atributos de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de los otros. El aumento de la productividad, es el camino que deben seguir las empresas para lograr un crecimiento sostenible que les permita el fortalecimiento y la expansión hacia nuevos mercados. Éste puede darse gracias a mejoras tecnológicas y técnicas, a la introducción de cambios incorporados y desincorporados en la producción y al mejor aprovechamiento de los recursos, que permitan generar la mayor cantidad de bienes en el menor tiempo posible y con un mínimo de errores; y además tener una función de costos inferior o suficientemente competitiva en comparación con las demás empresas competidoras, con el fin de maximizar beneficios. Pero hacer más productiva una empresa no sólo implica aumentar la productividad por medio de la tecnificación sino además aumentar la productividad laboral. Una forma de lograrlo es la capacitación, que permite incrementar la eficiencia de los trabajadores y disminuir el tiempo de los procesos productivos, por otro lado un trabajador capacitado puede influir en la manera de agregar más valor a los recursos que posee la empresa. Se debería invertir en gestión del conocimiento. Para alcanzar un mayor grado de competitividad no solo se requiere del compromiso de las empresas, también es necesario que éstas tengan un continuo acompañamiento estatal. Se requiere, que el Estado pueda proveer un ambiente de estabilidad macroeconómica y además que garantice la seguridad, la educación, la

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infraestructura, la calidad de la gestión oficial y la justicia, que enfocados en realizar seguimiento riguroso a los planes de acción, faciliten el mejor desempeño de éstos. La estimulación estatal es necesaria para que el sector industrial de un país sea más competitivo. Sin embargo la capacidad competitiva estará determinada por características estructurales como: el tamaño de mercado doméstico, la forma en que se relacionan los distintos sectores productivos, el nivel de concentración en las distintas industrias, las relaciones que se establecen entre las diversas empresas más allá del mercado, la infraestructura científica y tecnológica, la tasa de ahorro y de inversión, el sistema de subsidios y transferencias de ingresos, el sistema de financiamiento, el nivel educativo y la calificación de la mano de obra, entre otras.

Qué fomenta la Competitividad

Algunos de los factores claves que fomentan la competitividad son: productividad, actitud mental general positiva, gestión efectiva de todas las organizaciones, normativa institucional y legal propia, factor humano, infraestructura física y de servicios, información, desarrollo equilibrado y armónico de los distintos eslabones de la cadena productiva. Así mismo, si una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia. El uso de este concepto supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

Para hablar de excelencia las empresas deben pensar en el concepto de “estrategias competitivas”. Una estrategia íntimamente ligada con la excelencia es la de calidad total como estrategia clave de la competitividad. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.

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En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido y de mejor calidad. En el ejercicio de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, con miras a determinar las fuentes de la ventaja competitiva, la Cadena de valor constituye una herramienta básica para tomar decisiones basadas en la excelencia. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a menor costo o mejor que sus competidores. Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades. El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplía el panorama efectivo de la cadena de la empresa. Con todo lo mencionado anteriormente, se tiene entonces que la competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; por el contrario, se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Teniendo en cuenta los factores claves que fomentan la competitividad es importante que las empresas se orienten en la búsqueda continua de mercados locales, nacionales e internacionales, con el objetivo fundamental de ser competitivas tanto interna como externamente.

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Las empresas y organizaciones deben tener como objetivo fundamental la competitividad, permanencia y posicionamiento en un mercado, logrando así un desarrollo económico tanto para ellas como para un el país.

Calidad como estrategia de competitividad.

En las empresas que han implantado un Sistema de Gestión para la Calidad, las ventajas encontradas respecto al modo de operar anterior son muchas, entre otras: La organización se asegura que funciona bien y de esta forma puede cumplir los objetivos propios de la institución. Para eso es necesario que los objetivos de calidad del sistema, estén alineados con los objetivos del negocio.

Se cuenta con un sistema que permite gestionar, con calidad, el desarrollo de sus actividades. El Sistema permite analizar el desempeño de forma integral y, además, poder detectar las oportunidades de mejora, las cuales implementadas exitosamente, se reflejarán en un cambio sustancial de los indicadores de desempeño de la organización.

La forma de organizarse para hacer el trabajo es mejor y más simple. La organización por procesos, operados con equipos de trabajo interfuncionales es una herramienta que permite producir resultados superiores debido a la sinergia generada por la integración de las diversas habilidades y experiencias de sus miembros. El Sistema y sus procesos son la mejor estrategia para rebasar la estructura departamental de la empresa estableciendo una verdadera cadena de valor con los proveedores y clientes. En el caso de optar por implantar un sistema de gestión de la calidad conforme a la norma ISO 9001:2008 y certificarlo se tienen otras ventajas adicionales:

Disponer de un estándar mundial que describe los requisitos a cumplir el cual sirve de referente

Contar con un reconocimiento en el mercado derivado de tener un certificado que es similar para todo el mundo y que prueba que una entidad independiente ha verificado la eficacia del sistema de gestión

Facilitar el acceso a distintos mercados

Mejorar las relaciones con proveedores y clientes

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Calidad Total

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

Progreso Del Significado De La Calidad Total

Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación del concepto de calidad total? ¿Cómo la calidad total impresionó en las empresas que intervienen en el proceso de Globalización? Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico.

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Conclusión Sobrevivir hoy en día en mercados que evolucionan rápidamente, requiere fundamentalmente de una gestión estrategia empresarial capaz de determinar sus prioridades competitivas, las cuales deben alinearse con su visión de futuro y por encontrar el equilibrio entre producto, precio y márgenes de contribución. Para lograr ventaja competitiva y renovar la estabilidad, la calidad ya no es una opción, hoy se considera como un factor natural y propio de cualquier organización competitiva, y por tanto debe ser considerada como una manera de hacer negocios, para aumentar las ventas y obtener la lealtad de los clientes. En esta nueva mirada, la organización trabaja con la filosofía de la Calidad Total, “tratar de hacer siempre mejor las cosas” y para que funcione, requiere un cambio cultural en todos los niveles de la organización, ya que debe concientizarse que en la compañía la calidad es responsabilidad de todos. En ésta filosofía la dirección lidera el cambio, evidencia su compromiso y propone modelos participativos de gestión que permitan la comunicación, la capacitación, la participación, la generación de confianza, la motivación y el trabajo en equipo.

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Bibliografía Definición/competitividad extraído desde http://www.zonaeconomica.com/ con fecha Junio de 2016 Feigenbaum, A. V. (1991) Filosofía de calidad. Ed. Mac Graw-Hill

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CONTROL Y ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

UNIDAD Nº I

Fundamentos de la Gestión y el Aseguramiento de Calidad

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Introducción

Este documento fue elaborado a partir de información recabada en bibliografía especializada incluida al final del mismo. En el se dará cuenta de la importancia de los mandos medios para la implementación exitosa de un sistema de gestión de calidad, a través de supervisores, capataces y coordinadores. La visión acerca de la calidad y satisfacción al cliente que tiene la gerencia baja a todos los niveles de la organización a través de estos ejecutores de los planes diseñados por la gerencia y de ellos depende el resultado final del producto y por ende del nivel de satisfacción que tendrán los clientes sobre el desempeño del producto o servicio que preste la organización. Además se describirán los inicios de la normativa de sistemas de gestión de calidad en el mundo, desde las normas AS (normas para el sector Aeroespacial), pasando por las BS (British Stándar) hasta llegar a la serie de normas ISO 9000. Recorriendo las variables históricas, de caracterización hasta los principios que rigen hoy los sistemas de gestión de calidad.

Finalmente, se caracterizarán los elementos fundamentales de un sistema de gestión de calidad: Entrada, Procesos y Salidas describiendo como deben gestionarse sus aspectos a través de la metodología PDCA o Ciclo de Deming, listando cada una de las tareas que se deben desarrollar

SEMANA 2

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Ideas Fuerza

Importancia de la Gestión de Supervisores en la Organización: Bien es sabido que para la implementación de sistemas es crucial la decisión y compromiso de la alta gerencia, sin embargo, el aspecto clave para que los sistemas de calidad funcionen es el compromiso y convicción de los supervisores en la implementación de estos métodos de gestión. Es a través de ellos que la visión y planes de la gerencia bajan y llegan a los trabajadores de primera línea para lograr influir en los trabajadores en la visión de calidad desde la base de la línea de producción o prestación de servicio, además son ellos los responsables de la correcta identificación de las competencias de los trabajadores a su cargo para cada una de las funciones que se realizan en la organización. Evolución de los Sistemas Normativos de Calidad: La globalización y su creciente efecto sobre el comercio mundial provocó que, para lograr la optimización de los esfuerzos de los diversos países en su gestión comercial internacional, los países acordaran llevar un estándar de calidad de nivel internacional, los primeros atisbos de estas normas nace en Europa y a partir de BS de 1987 se sientan los primeros precedentes para el nacimiento de la norma internacional de sistemas de gestión de calidad ISO 9001. Aspectos Fundamentales de Implementación ISO 9001: El estándar más conocido a nivel mundial en estandarización de SGC es la norma ISO 9001, el objetivo de estos sistemas de gestión, es lograr una mejora continua en los procesos mediante la realización de una serie de etapas unidas secuencialmente en forma continua y cíclica, las que al ser realizadas ordenada y sistemáticamente permite lograr las mejoras, para ello se inspira en la implementación del “ciclo de Deming”, también conocido como círculo PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua. Al implementar este ciclo de mejora en cada proceso se logra mantener el espíritu de mejora constante que inspira la implementación de esta norma.

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Desarrollo

1.- Compromiso de ejecutivos, jefes, capataces y supervisores con el éxito del aseguramiento de la calidad.

Para entender la importancia del compromiso de los niveles jerárquicos medios en la implementación exitosa de sistemas de aseguramiento de calidad, hay que situarla en el contexto normativo vigente, así se podrá aseverar que si el compromiso de la alta dirección constituye el factor clave en el establecimiento de las normas de calidad, el compromiso por parte de los niveles medios de dirección constituye el factor clave para que las normas funcionen.

Alguna vez habrá visto en empresas carteles muy bien diseñados con frases sobre la política de calidad, objetivos de calidad, como excelentes propósitos de gestión que sería fantástico ver implementados o experimentarlos en una grata experiencia de servicio. Sin embargo, ocurre que la aplicación del servicio muchas veces dista de la intención declarada ya que su compromiso con la calidad sólo eran frases o buenas intenciones.

Hay una brecha no resuelta entre lo que los directivos o gerentes interpretan como “lo que deber ser” del servicio o producto y la realidad, que es lo que toda la organización hace día tras día. Muchas veces esta realidad no es lo que los directivos o gerentes imaginan o desean.

Por eso la importancia fundamental es de los mandos medios. Porque los mandos medios son el motor de la calidad del servicio o producto. El diseño viene desde la gerencia, pero la puesta en marcha está más cerca del cliente. Es a través de los mandos medios que el operario o trabajador de piso recibirá el mensaje de qué se espera de su función, cual es la visión de la empresa con respecto a la calidad, sus sistemas y la satisfacción del cliente por lo que el papel y la preparación que el mando medio tenga será crucial para el éxito de cualquier sistema de aseguramiento de calidad.

Jefes, capataces o supervisores deben asegurarse de transmitir el mensaje correcto a sus trabajadores, identificar las fortalezas y debilidades de cada uno, para poner a cada persona en el lugar adecuado a su formación y competencias y de esta manera lograr una estructura organizacional de engranajes perfectos que pueda funcionar de manera óptima con cualquier sistema de aseguramiento de calidad.

Para poder determinar cuál es el lugar propicio para cada persona es importante diagnosticar en qué nivel de desarrollo se encuentra cada una de las competencias claves descritas a continuación:

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1. autodominio, 2. responsabilidad, 3. sentido de compromiso, 4. fortaleza de producir, 5. credibilidad en su conducta, 6. empeño y espíritu de servicio, es decir, cuando representa valores humanos

fundamentales. Para lograr implementar un sistema de gestión de calidad el directivo o gerente debe contar con una organización de Recursos humanos que asuma su "identificación con la empresa" y que valorice su "pertenencia". Es imposible pensar en un Sistema de gestión de calidad sin identificación y sin pertenencia de los Recursos Humanos que la componen. De no ser así, aunque se deriven grandes presupuestos a una acción de comunicaciones sobre calidad, si existiera inconsistencia entre el mensaje y la realidad el resultado sería nulo. Cuando un ser humano se siente identificado, se reconforta y enorgullece con pertenecer a una organización, es cuando pondrá toda su responsabilidad y creatividad al servicio de la calidad, más allá de sus funciones directas, se podría pensar que con la economía actual esto es muy difícil de conseguir, pero al contrario, las personas hoy más que nunca valoran su trabajo y es posible con una correcta motivación y liderazgo, aumentar significativamente, la productividad y la calidad. Las organizaciones que no lo hagan, no prevalecerán en el tiempo y sus trabajadores no quieren eso.

Una de las herramientas que pueden usarse para sacar el mayor provecho al conocimiento de los trabajadores acerca de las empresas y sus funciones son los círculos de calidad.

Los círculos de calidad son grupos de empleados y/u operarios que se reúnen a analizar sus problemas y a proponer soluciones en el lugar de trabajo. Esta práctica se originó en el Japón donde los grupos se componen de entre tres y quince personas (normalmente alrededor de siete) que trabajan regularmente en el mismo lugar. La participación es voluntaria. El problema a tratar en el círculo es de libre elección. Al principio, los miembros del círculo de calidad aprenden técnicas para la identificación y la solución de los problemas. La duración de las reuniones es entre una y dos horas, en horario normal o extra remunerado y la frecuencia es semanal. El objetivo de los grupos es aumentar la eficiencia y mejorar la calidad "con la satisfacción del trabajo bien hecho".

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Es claro que para lograr una implementación exitosa de un sistema de aseguramiento de calidad el personal y la gestión que el liderazgo realice con ellos es fundamental, así como también esto es "imprescindible" como "ventaja competitiva" al momento de competir en mercados cada día más pujantes y exigentes. Para lograrlo hace falta:

Convencimiento de que el aseguramiento de calidad es una de las mejores herramientas para aumentar la contribución de los productos y la rentabilidad de la compañía en mercados cada vez más exigentes y competitivos.

Humildad, capacidad de autocrítica y predisposición a escuchar y valorar las ideas de cualquier miembro de la organización (sin importar su categoría) por parte de la máxima conducción.

Convencimiento, de los Directores y de los Gerentes, acerca de la necesidad de crecimiento de la eficiencia operativa como condición del éxito del negocio.

Apoyo incondicional de los niveles de jefatura y supervisión para el alcance de los objetivos dispuestos por el Directorio. Y convencimiento de esos mismos niveles que el potencial humano de la compañía tiene una importante capacidad ociosa.

Prácticas sanas y sencillas en la ejecución de las tareas.

Premios y Gratificaciones (materiales e inmateriales) por aportes a la calidad.

El deseo de cambio de, por lo menos, más de la mitad del personal.

Una política de capacitación activa.

Ausencia de hostilidad Patronal o Sindical.

Existencia, en la compañía, de una persona motivada y reconocida para conducir la acción de calidad total.

Que la empresa tenga capacidad económico-financiera para permitir las reuniones de los círculos de calidad en horario de trabajo.

2.- Introducción a las Normas ISO 9000 2.1.- Normas de calidad en el mundo Con la evolución y desarrollo de los procesos industriales y el aumento de la competitividad a nivel nacional e internacional, en los diversos países, sobre todo en los más industrializados, fueron surgiendo normas de gestión de la calidad, tales como la norma AS 3901-1987 Quality systems for design/development, production, installation and servicing (Australia), la norma OE NORM-PREN 29001 (Bélgica y Austria) y la norma ASQC Q 9004-1 Quality Management y Quality Systems Elements -Guideline (EEUU). Sin embargo la globalización y su creciente efecto sobre el comercio mundial provocó que, para lograr la optimización de los esfuerzos de los diversos países en su gestión

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comercial internacional, los países acordaran llevar un estándar a nivel internacional. El año 1947 se había formado la Organización Internacional de Normalización (ISO, derivado de la palabra “isos” que en griego significa “igual”), organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales. Sus normativas son voluntarias y están destinadas a hacer más eficaz, seguro y limpio el desarrollo, la producción y el suministro de productos y servicios. En 1987 la ISO genera la primera norma sobre sistemas de gestión de calidad. Para ello tomó como base la norma británica BS 5750 de 1987. Al grupo o familia de normas de sistemas de gestión de la calidad se les asignó el código 9000. La mayor parte de los países del mundo (145 países a la fecha) son integrantes de la ISO y han adoptado las normas ISO 9000 en su propia normativa. Por ejemplo, el organismo en Chile encargado de la normalización es el INN (Instituto Nacional de Normalización) y por eso la norma chilena oficial “Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos” tiene la codificación NCh-ISO 9001. 2.2.- Historia de ISO 9000 La serie de normativas internacionales ISO 9000 es resultado de acciones y necesidad que surgieron durante la II Guerra Mundial. La ausencia de controles de procesos y productos en el Reino Unido detono la implantación y adopción de normatividades. Estas iniciaron la normalización de procedimientos en los procesos de fabricación, elaboración y realización. Una vez establecidos los procedimientos, inspectores del gobierno verificaron su efectividad. La resultante es que después de la II Guerra Mundial las inspecciones y controles entran en el ámbito de un entonces incipiente concepto de "calidad". A este ámbito de la calidad se suman la aplicación de los trabajos de Wilfrido Pareto y Walter Shewart (principio de pareto y aplicación estadística respectivamente). Así se aseguró que la producción cumpliera con las especificaciones en busca de la consistencia en los resultados (de tal forma que se puedan replicar exitosamente). Para entonces el término "calidad" se asocia a "conformidad" más que a "mejora" - o sea por inspección se verifica la conformidad contra los controles y requerimientos. A finales de la década del 1950 continua el enfoque con el nuevo giro de "inspeccionar" y "asegurar la calidad", por ende en Estados Unidos se desarrolla un esquema estableciendo requerimientos denominado "Quality Program Requirements" MIL-Q-9858 - la primera normativa de calidad aplicada al sector bélico / militar, la cual establece los requerimientos que los proveedores tienen que cumplir, siendo además auditables (luego se produce un esquema específicamente para inspección MIL-I-45208, en USA).

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Posteriormente, la Administración Nacional de Aeronáutica Espacial (NASA), en Estados Unidos, promueve la evolución del concepto de “inspección” hacia los conceptos de “sistemas” y “procesos” para asegurar la calidad (consistencia con los requerimientos). Para 1962 se establecen criterios que los proveedores tienen que cumplir para trabajar con entidades como la NASA. La criticidad de los sistemas de aseguramiento de calidad extiende su alcance con mayor importancia cuando se aplica como requerimiento imperativo en el sector Nuclear. Esta acción tiene su origen en varios incidentes ocurridos durante las décadas de los 50 y 60 - Regulaciones nucleares de importancia Nuclear 10 CFR 50 y 10 CFR Parte 830. Estos retos no eran únicos al sector militar. En el sector de generación de energía se conocían fallas que se podían haber prevenido con un sistema de gestión enfocado en el tema de la calidad. Algunas de estas fallas costaron vidas humanas. Para 1966, se aplica y promueve el dicho "la calidad es de todos" dando lugar al aseguramiento de calidad que se convierte en la respuesta. A finales de la década de los sesenta (1968) la OTAN adopta las especificaciones AQAP ("Allied Quality Assurance Procedures"). En 1969, Canadá, establece requerimientos para los proveedores en el rubro de generación de energía. Comienzan en USA, Europa y Canadá esquemas de calificación de proveedores. Estas acciones llevaron a la duplicidad de inspecciones y verificaciones en busca de la conformidad, pero no necesariamente de forma eficiente aunque si efectiva en el protocolo de avance y mejora. En los años 70´ nace el protocolo de auditoría por "3ra" parte cuando las organizaciones comienzan como enlace entre proveedor y cliente (mayormente entes de gobierno). Comienzan los debates en diferentes círculos como responder a la gran demanda de inspeccionar, verificar, asegurar y similares - en el Reino Unido llegaron a existir más de 17.000 inspectores de gobierno. En 1974 se publicó una normativa para Aseguramiento de la Calidad (Guías) BS 5179. No fue hasta 1979 que hubo un acuerdo y se publica por primera vez, en el Reino Unido, la BS 5750 (precursora de ISO 9000) - recordemos que en Estados Unidos la normativa aplicada era MIL-Q-9858 y MIL-45208. Por ende en muchos países, excepto éste último, se adopta la BS 5750. El enfoque de esta normativa es en conformidad y no en mejorar. BS 5750 era un método enfocado a controlar los resultados en la realización de producto. Como precursora ISO 9000, se define como una solución para controlar (no enfocada hacia la mejora). Esta mentalidad de control era limitada (es decir centrada en las fallas) que muy pocos visualizaban, muchos menos los expertos dentro del paradigma de "Calidad" de la época. Nuevamente en el Reino Unido se considera mejorar el estado de BS 5750 como un vehículo para asistir en la competitividad. Éste giro requiere de 4 aspectos fundamentales

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Colaboración entre industria y Gobierno, por ende BS 5750 se hace accesible al público;

Mayor uso y aplicación de la Normativa;

Promover la aplicación de la Normativa por requerimiento contractual;

Desarrollar y promover el esquema de certificar En 1987 BS 5750 se convierte en ISO 9000 bajo el endoso de la Organización Internacional para la Normalización. ISO es una confederación de países, con base en Ginebra Suiza, cuya función es promover estándares para productos y servicios. ISO 9000 se adopta para facilitar el comercio global. Para llegar a la normativa se requiere del apoyo y votación de un 75% de los países de la confederación. No es una normativa puramente de conformidad pero si una de desempeño y mejora, arraigándose en 8 requerimientos. Estos requerimientos son los que están contenidos en la Norma. 2.3 Normas ISO 9000 La serie de Normas ISO 9000 son un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben integrar el Sistema de Gestión de la Calidad de una Organización y como deben funcionar en conjunto estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la Organización. Al hablar de Organización nos estamos refiriendo a una empresa, compañía o cualquier estructura organizada que genere o comercialice productos o servicios de algún tipo: Puede ser un producto material, un producto informático, servicio, información, etc. La Organización podría ser una empresa que fabrica o vende electrodomésticos, un banco, una empresa de seguros, una empresa agropecuaria, etc. Para entender que significa Sistema de Gestión de la Calidad, en primer lugar, es necesario definir qué significa sistema. Formalmente sistema es un conjunto de elementos que están relacionados entre sí. Es decir, hablamos de sistema, no cuando

Ejercicio N°1:

Investiga cuales son las principales diferencias entre los modelos

precursores de sistema de gestión de calidad descritos

anteriormente.

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tenemos un grupo de elementos que están juntos, sino cuando además están relacionados entre sí, trabajando todos en equipo. Entonces, Sistema de Gestión de la Calidad significa disponer de una serie de elementos como Procesos, Manual de la Calidad, Procedimientos de Inspección y Ensayo, Instrucciones de Trabajo, Plan de Capacitación, Registros de la Calidad, etc., todo funcionando en equipo para producir bienes y servicios de la calidad requerida por los Clientes. Los elementos de un sistema de gestión de la calidad deben estar documentados por escrito. Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser el Sistema de Gestión de la Calidad de una organización, sino que fija requisitos mínimos que deben cumplir los sistemas de gestión de la calidad. Dentro de estos requisitos hay una amplia gama de posibilidades que permite a cada organización definir su propio sistema de gestión de la calidad, de acuerdo con sus características particulares. La serie de Normas ISO 9000 son las siguientes: ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad − Fundamentos y Vocabulario. En ella se definen términos relacionados con la calidad y establece lineamientos generales para los Sistemas de Gestión de la Calidad. ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad − Requisitos. Establece los requisitos mínimos que debe cumplir un Sistema de Gestión de la Calidad. Puede utilizarse para su aplicación interna, para certificación o para fines contractuales. ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad −Directrices para la Mejora del desempeño. Proporciona orientación para ir más allá de los requisitos de la ISO 9001, persiguiendo la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad. La ISO 9001 del 2008 utiliza un enfoque orientado a Procesos. Un Proceso es un conjunto de actividades que utiliza recursos humanos, materiales y procedimientos para transformar lo que entra al proceso en un producto de salida. La Entrada del Proceso puede ser elementos materiales, recursos humanos, documentos, información, etc. En forma análoga, la Salida del Proceso puede ser productos materiales, información, recursos humanos, servicios, etc. En general, la Salida de un Proceso alimenta a un Proceso Cliente. Y la Entrada de un Proceso es la Salida de un Proceso Proveedor. Un proceso puede estar integrado por otros procesos.

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En general, hay más de una Entrada y más de una Salida. Y frecuentemente una de las Salidas puede entrar al mismo Proceso. Esto se llama Retroalimentación: Un Sistema de Gestión de la Calidad es un sistema en el cual los elementos son Procesos. La ISO 9001 del 2000 visualiza al Sistema de Gestión de la Calidad en su conjunto como un proceso: En este proceso ingresan los Requisitos de un Producto y se obtiene el Producto que cumple los requisitos y la Satisfacción del Cliente. A su vez, el Sistema de Gestión de la Calidad también está integrado por Procesos y cada proceso se subdivide también en otros procesos. La primera versión de la ISO 9001 se publicó en un documento en 1987 (ISO 9001:1987). Se generó una nueva revisión en 1994 (ISO 9001:1994), 6 años después se emitió la versión ISO 9001:2000. Hoy está vigente la versión ISO 9001:2015 conviviendo con la versión ISO 9001:2008 cuyas empresas certificadas tienen hasta el 2018 para mudar a la versión 2015, sin inconvenientes de validez de su certificado. Hoy en día, el crecimiento económico de los países, apoyado en el comercio internacional, no sería factible si no se contara con la capacidad de cumplir con los requisitos establecidos en las normas internacionales, especialmente en las normas ISO 9000. 2.4 La Norma ISO 9001

La norma ISO 9001 se basa en principios de gestión de calidad, tales como:

Enfoque al cliente. Esto quiere decir que el sistema de gestión debe estar pensado en cómo lograr la satisfacción del cliente e, incluso, superar sus expectativas.

Liderazgo. El sistema se logra llevar adelante mediante el liderazgo que ejerce la dirección de la empresa. En consecuencia, el sistema de gestión de la calidad tiene que estar liderado por la organización superior de la empresa que debe guiar y motivar a los integrantes de la organización.

Enfoque de sistema para la gestión. Esto quiere decir que hay un conjunto de elementos que interactúan entre sí en busca del logro de un objetivo.

Mejora continua. El sistema debe incorporar en su esencia la filosofía, los procedimientos y los recursos para superarse continuamente mediante objetivos desafiantes pero alcanzables.

Enfoque en la toma de decisiones. Tomar decisiones y ponerlas en práctica es la tarea más importante de un directivo. El sistema debe proveer información

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significativa y fidedigna para que la dirección de la organización tome decisiones orientada a la mejora.

Participación del personal. El sistema debe ser participativo promoviendo que todos los integrantes aporten desde su ámbito de acción en la definición de los procedimientos y en la mejora de estos.

Relación beneficiosa con los proveedores. Los proveedores son claves para los resultados del sistema, por lo tanto deben ser considerados en este y orientados hacia una relación de beneficio mutuo y de largo plazo.

Hay diversas motivaciones que tienen las empresas para implantar un sistema de gestión de la calidad. Generalmente estos son:

Buscar obtener ventajas competitivas

Ganar la confianza de los proveedores

Ganar la confianza de los clientes Los sistemas de gestión de la calidad se pueden certificar voluntariamente, lo que agrega beneficios adicionales para la organización porque hace explícito ante los terceros (comunidad, clientes, proveedores, etc.) que el sistema de gestión está funcionando según los estándares definidos. La certificación ISO 9001 la otorgan agencias certificadoras gubernamentales o privadas, las que a su vez tienen reconocimiento internacional. Aun cuando todas las normas de la familia ISO 9000 se pueden utilizar como herramientas para gestionar la calidad en la organización, la norma ISO 9001 es la única certificable. 2.4.1.- Sistema de Gestión de Calidad (SGC) El objetivo de los sistemas de gestión es lograr una mejora continua en los procesos mediante la realización de una serie de etapas unidas secuencialmente en forma continua y cíclica, las que al ser realizadas ordenada y sistemáticamente permite lograr las mejoras. Los sistemas de gestión están basados en el “ciclo de Deming”, también conocido como círculo PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua.

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Figura N°2.4.1

Esquema del Ciclo de Deming Elaboración del autor

En los sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental se contemplan las siguientes actividades:

Etapa Actividades del Sistema de Gestión

Planificar Definir Objetivos de la Calidad Planificar los procesos

Hacer Gestión de los Recursos Realización del Producto

Verificar Seguimiento y Medición Control del Producto No Conforme Análisis de Datos Revisión por la Dirección

Actuar Mejora continua Acciones correctivas Acciones preventivas

En los sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental, en general se usa la siguiente nomenclatura para las cuatro etapas del ciclo.

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1. Etapa de Planificación 2. Etapa de Implementación (Gestión) 3. Etapa de Verificación 4. Etapa de Mejora Etapa de Planificación Esta etapa se debe responder dos preguntas fundamentales:

¿Qué queremos lograr?

¿Cómo lograrlo? En este proceso se debe definir claramente el objetivo perseguido. Para ello es fundamental tener en mente al cliente, sus necesidades y sus expectativas. Una vez definidos los objetivos, se procede a realizar la planificación de las actividades para lograr el objetivo. Dentro del proceso, la planificación es fundamental ya que constituye el punto de partida de la acción directiva, ya que supone el establecimiento de objetivos y los cursos de acción para alcanzarlos. En esta etapa, se definen:

las características de los productos

el diseño de los procesos

las estrategias que se utilizarán

la estructura organizacional que se requiere

el personal que se asigna

el tipo de tecnología que se necesita

el tipo de recursos que se utilizan

la clase de controles que se aplican en todo el proceso Etapa de Implementación (Gestión) En su significado más general, se entiende por gestión, la acción y efecto de administrar. Pero, en un contexto empresarial, esto se refiere a la dirección que toman las decisiones y las acciones para alcanzar los objetivos trazados. La etapa de implementación de un sistema es la más compleja por la cantidad y variedad de aspectos y elementos a considerar. En esta etapa se realizan actividades tales como:

Provisión de los recursos humanos

Organización de los equipos de trabajo

Capacitación a las personas

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Provisión de la infraestructura

Provisión del ambiente de trabajo

Compras

Realización del producto aplicando los procedimientos establecidos

Comunicación a todas las personas que participan del sistema

Comunicación con el cliente

Entrega de productos al cliente Etapa de Control El control es una función que permite verificar si el sistema está cumpliendo con los objetivos planeados en la etapa anterior y alcanzando los resultados que se esperan. La finalidad del control es la detección de errores, fallas o diferencias, en relación a lo planificado, para la corrección de errores y/o la prevención de estos. Por tanto, el control debe tener como punto de partida los objetivos definidos, debe desarrollar mediciones y lograr una cuantificación de los resultados, debe detectar desviaciones (si es que existen) y permitir establecer medidas correctivas y preventivas.

a. Establecimiento de los estándares para la medición: Un estándar es la base para la evaluación o comparación. Los estándares deben ser medidas específicas de actuación con base en los objetivos. Son los límites en los cuales se debe encuadrar la organización. Se pueden definir, entre otros, estándares de cantidad, calidad, tiempo y costos.

b. Medición del desempeño: Tiene como fin obtener resultados del desempeño para su posterior comparación con los estándares definidos.

c. Detección de las desviaciones en relación al estándar establecido: Conocer las desviaciones de los resultados es la base para conocer las causas de éstas. Todas las variaciones que se presenten, en relación con los planes, deben ser analizadas detalladamente para conocer las causas que las originaron. Analizar las razones que dieron origen a las variaciones permite eficiencia y efectividad en la búsqueda y aplicación de soluciones.

d. Determinación de acciones correctivas y preventivas: Se determinan las acciones correctivas para corregir las causas de las desviaciones y orientar los resultados al estándar definido. Esto puede significar cambios en una o varias actividades. También es factible que la corrección se realice en los estándares originales, en lugar de las actividades, sobre todo si estos son inalcanzables o producen una pérdida de eficiencia inaceptable. Desde el punto de vista de la prevención, hay que considerar que es más beneficioso anticiparse a la posible aparición de errores y asegurar que los resultados finales

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cumplan con los parámetros definidos, y no tan sólo en identificar y corregir los errores pasados. Etapa de Mejora En la etapa de mejora se toman en consideración los resultados de la etapa de control. Las actividades principales a realizar en esta etapa son:

Tomar decisiones sobre los cambios

Estandarizar los cambios

Formar/entrenar a las personas

Vigilar el funcionamiento del proceso

Repetir el ciclo Finalmente el ciclo de la mejora se cierra cuando las decisiones tomadas en la etapa de la mejora son consideradas para una nueva planeación iniciándose un nuevo ciclo. Con esto se genera la mejora continua. Diseño de un SGC Para el diseño del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) el primer paso es conceptualizar lo que se va a realizar. Una forma de representar el concepto es mediante un Modelo Conceptual, figura esquemática que representa a grandes rasgos cómo funcionará el SGC. Un modelo genérico se encuentra en la sección 0.2 de la Norma ISO 9001:2008 y que se muestra a continuación:

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Figura 2.4.1 Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

Fuente: Noma ISO 9001:2008

El diseño del SGC requiere de realizar varios documentos que se elaboran en forma secuencial. Estos documentos son: a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad, b) un manual de la calidad, c) los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta norma internacional, y d) los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos. (ISO, 2008)

El diseño e implantación de un SGC debe ser tratado por la organización como un proyecto, por la tanto, debe contar con un programa y con recursos.

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El programa debe detallar las actividades o tareas a realizar, su fecha de inicio, duración y fecha de término programada, los recursos asignados a cada tarea, la secuencia lógica entre las actividades. El periodo de diseño podría durar entre cuatro a seis meses dependiendo de la claridad que tenga la organización de sus procesos y la cantidad y complejidad de estos. Los recursos a considerar son, fundamentalmente, recursos humanos que gestionen y elaboren, revisen y aprueben los diferentes documentos a emitir. Lo mínimo que se requiere es:

Un Encargado del Sistema. Para ello la organización debe designar un profesional que tenga las competencias para diseñar e implementar el SGC. Dentro de las competencias, si no cuenta con el conocimiento suficiente, la organización deberá contratar un asesor externo que apoye al Encargado del SGC. La dedicación del Encargado durante el periodo de diseño e implementación debería ser del 100% si se pretende realizar el proceso en un tiempo razonable.

Un Representante de la Alta Dirección. El ideal es que sea el propio gerente general o director general de la organización quien represente a la Alta Dirección sin embargo, considerando la dedicación que se requiere para esta función en muchas ocasiones el gerente general debe delegar en otra persona de la dirección. Es fundamental que la persona en quien se delegue tenga las atribuciones necesarias para tomar decisiones que afecten a toda la organización.

La participación de los trabajadores que realizan los procesos.

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Conclusión

El éxito de la gestión de calidad organizacional está en sus recursos humanos, poder identificar las competencias de cada uno de los integrantes de un equipo es un don que los actuales líderes de equipo deben desarrollar para poder sacar el máximo potencial de cada una de las competencias de los trabajadores que componen su equipo. Los trabajadores son los que mejor conocen sus procesos y por ende los más idóneos para detectar alternativas de mejora y poder aportar en el mejoramiento continuo que busca el espíritu de los SGC. Para poder sacar el máximo provecho a la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad (SGC), es primordial conocer el espíritu de la norma, es decir lo que inspira su creación, tal como describimos en el presente texto, muchas veces las certificaciones de calidad quedan sólo reflejado en un papel con declaraciones de buenas intenciones y visiones que el cliente no logra experimentar, al volver al espíritu de la norma, logramos identificar sus 8 principios fundamentales: Enfoque al cliente, Liderazgo, Enfoque de sistema para la gestión, Mejora continua, Enfoque en la toma de decisiones, Participación del personal, Relación beneficiosa con los proveedores, si se logra el enfoque correcto en estos principios fundamentales se podrá cimentar un SGC que logre su objetivo fundamental que es potenciar por sobre todo la satisfacción del cliente.

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Bibliografía

Jorge Yarce, 2005, El poder de los valores en las organizaciones, México, Ediciones Ruz

Organización Internacional de Normalización (ISO), 2008, ISO 9001:2008. Sistema de Gestión de la Calidad - Requisitos.

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CONTROL Y ASEGURAMIENTO DE CALIDADI

UNIDAD Nº II

Implementación de Norma ISO 9001 y Planes de Aseguramiento de Calidad

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Introducción

Este documento fue elaborado a partir de información recabada en bibliografía especializada y casos específicos, todos ellos incluidos en la bibliografía del mismo.

La información contenida trata sobre el concepto de planificación estratégica y su importancia como hilo conductor para lograr un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) que realmente aporte valor a la organización. A través de esta herramienta, se reconocerán los objetivos estratégicos de la organización, su visión, misión y valores fundamentales y se podrán llevar a la base estructural del SGC logrando lo que parece obvio pero que tanto cuesta conseguir “Que el sistema trabaje para la Organización” y no al revés.

Asimismo, se identificarán los fundamentos para el establecimiento de política y objetivos de calidad de los cuales se desprende todos los demás componentes del SGC.

Finalmente, siguiendo la estructura de un manual de calidad, se conocerán punto a punto y de manera genérica todos los requisitos normativos entregando claves para su implementación, identificando los procedimientos obligatorios y el nivel documental necesario para lograr una certificación ISO 9001:2008.

SEMANA 3

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Ideas Fuerza

Planificación Estratégica: Esta técnica consiste en identificar la situación actual de la organización, el objetivo al cual se quiere llegar y la forma que se usará para llegar al objetivo, a través de esta se podrá caracterizar la organización, sus objetivos estratégicos y lo que es la organización interna y externamente, con fortalezas y debilidades estableciendo bases robustas para que sobre este conocimiento organizacional se pueda estructurar un sólido Sistema de Gestión de Calidad, que aporte valor a la organización. Política y Objetivos de Calidad: Estos dos componentes otorgan el hilo conductor para cimentar todos los demás documentos y programas que componen el Sistema de Gestión de Calidad de una organización. La política es el documento principal y sienta bases para la bajada en cascada de objetivos con sus correspondientes metas y programas. Toda la estructura documental restante, funciona y se establece para el cumplimiento de estos dos componentes fundamentales. La norma ISO 9001:2008 establece requisitos mínimos que deben ser incorporados en la política independiente de la organización a la pertenezca estos son: Satisfacción del cliente, mejora continua, cumplimiento de los requisitos legales. Estructura Documental: Se escucha en medios informales y sin fundamento que la implementación de SGC basados en ISO 9001 sólo entrega burocracia y “papeleo” adicional a una organización, generando reticencias o directamente sistemas con papeleos inmanejables lo que no aporta en nada a la organización. Debemos recordar que la estructura documental tal como la norma lo indica explícitamente, dependerá en primera instancia de la complejidad de las operaciones que realiza, la criticidad de ciertas labores y sobre todo la expertiz del personal. La norma ISO 9001 sólo exige 6 procedimientos obligatorios documentados, por tanto es la organización quien define que necesita y que documentos le aportarán de manera adicional. El criterio y búsqueda de la simplificación en el implementador, será determinante para no generar burocracias y papeleos que no aporten valor.

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Desarrollo

1.- Planificación estratégica para estructurar un sistema de gestión de calidad ISO 9001 de manera exitosa. 1.1. Planificación Estratégica Para lograr una implementación de un SGC que aporte de manera eficiente a los objetivos financieros y de negocio de una organización, es necesario antes de comenzar una implementación o búsqueda de cumplimiento de los objetivos normativos comenzar por identificar a través del proceso denominado planificación la estrategia de la empresa mediante la cual alcanzará sus objetivos y la forma en que implementará. Ocurre en las organizaciones que no se vincula el SGC con los objetivos del negocio o con la visión de la organización lo que genera el problema que se puede ver en las empresas, el que consiste en trabajar para el sistema, previo a una auditoria por ejemplo y no hacer que el sistema trabaje para la organización. El concepto básico de la planificación estratégica consiste en identificar la situación actual de la organización, el objetivo al cual se quiere llegar y la forma que se usará para llegar al objetivo. Para esto se tienen tres preguntas fundamentales: 1.- ¿Dónde estamos? 2.- ¿Adónde queremos ir? 3.- ¿Cómo llegar allá? Dada la trascendencia que tienen estas preguntas para la organización, las respuestas son de responsabilidad de los integrantes del nivel directivo de esta.

¿Dónde estamos? Para la respuesta a la primera pregunta lo habitual es usar la metodología denominada FODA, la cual consiste en un estudio de la situación en que se encuentra una organización analizando sus características internas, tanto negativas como positivas (debilidades y fortalezas) y los aspectos negativos y positivos de su situación externa (amenazas y oportunidades). El objetivo del estudio es determinar las ventajas competitivas de la organización y, a partir de ellas, definir la estrategia a

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emplear que más le convenga en función de sus características propias y las características del mercado en que se mueve. Dentro de la situación externa se debe considerar todos aquellos factores que pueden afectar positiva o negativamente en los resultados de la organización: Dentro de la situación externa se debe considerar todos aquellos factores que pueden afectar positiva o negativamente en los resultados de la organización:

Características políticas

Características sociales

Ámbito legal

Ámbito tecnológico

Características del mercado Las oportunidades son aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que pueden ser aprovechados favorablemente. Las amenazas son situaciones negativas del entorno que pueden afectar a los resultados de la organización, y que deben ser consideradas en una estrategia adecuada para poder sortearlas. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización para lo cual el estudio debe permitir conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta la organización. Dentro las características internas se deben considerar:

Aspectos financieros (disponibilidad de recursos de capital, nivel de endeudamiento

Recursos humanos (dotación, competencias, compensaciones, etc.)

Tipo de estructura organizativa

Capacidad tecnológica y productiva

Imagen ante los consumidores

Imagen ante la comunidad Este análisis se realiza en forma interna por la alta dirección de la organización y, dado lo sensible que puede ser esta información, tiende a ser de carácter confidencial. A partir del análisis de la situación actual la organización define su misión, visión, objetivos estratégicos, valores y políticas.

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1.2 Misión La Misión es el propósito de la organización. Es la razón de su creación. Una declaración de misión debe responder a las preguntas:

¿En qué negocio estamos?

¿Quiénes somos?

A continuación un ejemplo de misión: 1.3 Visión La visión describe las aspiraciones fundamentales de una organización. Define una posición de negocio en un largo horizonte de tiempo. Las preguntas que la alta dirección debe realizarse son:

¿A dónde queremos ir?

¿Dónde queremos estar en un horizonte de tiempo significativo? A continuación un ejemplo de visión:

Misión Coca Cola Chile

El sueño de una misión perdurable, pone de manifiesto nuestro objetivo

como Compañía y nos sirve como referencia para medir nuestras acciones

y decisiones: Refrescar al mundo, Inspirar momentos de optimismo y

felicidad y Crear valor y dejar una huella positiva

Visión Coca Cola Chile

Guía cada aspecto de nuestra empresa, describiendo lo que necesitamos

lograr a fin de continuar produciendo un crecimiento sustentable y de

calidad. Nuestra gente: Ofrecer un ámbito de trabajo donde nuestra gente

se sienta inspirada a dar lo mejor y puedan desarrollar al máximo su

potencial. Nuestros productos: Brindar un amplio portafolio de marcas de

bebidas sin alcohol de la mejor calidad, que satisface los deseos y

necesidades de la gente. Nuestros socios: Cultivar una red integrada de

clientes y proveedores para generar valor perdurable para ambas partes.

Nuestro planeta: Trabajamos para hacer del planeta un lugar mejor.

Aspiramos a dejar una huella positiva, ayudando a construir y apoyar

comunidades sustentables. Nuestro negocio: Maximizar el retorno de largo

plazo para los accionistas cumpliendo nuestras responsabilidades

empresariales. Productividad: Desarrollar e implementar un modelo de

organización altamente efectiva, ágil y dinámica.

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1.4 Valores Los valores, en el lenguaje empresarial, son los juicios morales o éticos que las organizaciones tienen sobre determinadas materias que les afectan. Los valores de la organización son los pilares que soportan sus acciones y son de carácter permanente. Al definir sus valores una empresa se define a sí misma, porque los valores de una organización son, o deberían ser, los valores de sus miembros. La definición de los valores es un instrumento gerencial para dar identidad a la organización por lo tanto tienen que ser coherentes con la forma en que va a actuar la organización. En el plano interno, los valores señalan la forma en que la alta dirección de la organización orienta el actuar de sus integrantes en la gestión de la empresa ante determinadas circunstancias. Deberían ser una fuerza que impulse a los trabajadores a realizar su trabajo. El plano externo, los valores muestran como la empresa quiere ser percibida por el mundo (clientes, comunidad, autoridades, competidores). La definición de los valores la realiza el equipo directivo de la organización con la mayor participación posible de los integrantes de la organización, de modo de representar en la mayor medida posible los valores que comparten los integrantes, respondiendo a preguntas tales como:

¿Quiénes son nuestros clientes?

¿Qué es lo que le ofrecemos o queremos ofrecerles a nuestros clientes?

¿Qué deseos satisfacemos o queremos satisfacer en nuestros clientes?

¿Qué es lo que nos diferencia de nuestros competidores?

¿Qué ventajas tenemos en la forma en que realizamos nuestros productos?

¿Qué le ofrecemos a nuestros trabajadores?

¿Cuáles son nuestros valores compartidos?

¿Cómo deberíamos actuar ante determinadas circunstancias críticas?

¿Qué es lo que debe ser nuestra organización? Es necesario tener presente que los valores de una empresa forman parte de una decisión estratégica que toma la organización con una mirada de largo plazo.

Ejercicio N°1:

Desarrolla una visión y una misión para la última compañía en la que

hayas trabajado.

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Existen diversos valores empresariales, pero la organización debe priorizar aquellos que sean más relevantes para identificarse y comunicar. Algunos ejemplos de valores de una organización son: Confianza, Respeto, Humildad, Credibilidad, Integridad,

¿Adónde queremos ir? Para definir hacia dónde quiere ir o donde quiere estar la organización se establecen los objetivos estratégicos. 1.5 Objetivos Estratégicos Los objetivos estratégicos son los resultados a nivel estratégico que una organización pretende alcanzar a largo plazo. Están basados en la visión, la misión y los valores de una organización y condicionan las acciones que la organización llevará a cabo. Los objetivos estratégicos definen en forma concreta los resultados de la organización en el tiempo, para que la visión y misión se hagan realidad. Los objetivos deben tener indicadores y metas expresadas en cantidades (de forma que sean medibles) y para una fecha definida. Si los objetivos no tienen metas no pasan de ser sólo deseos. 1.6 Políticas Las políticas de una organización son un conjunto de declaraciones de principios generales que la organización se compromete a cumplir. En ella se dan una serie de reglas y directrices básicas acerca del comportamiento que se espera de sus empleados. Puede haber políticas globales, que abarcan todos los aspectos, y políticas específicas sobre determinadas materias. También puede haber políticas generales, para toda la organización, y políticas departamentales, para determinadas áreas de la organización.

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Ejemplos de políticas de empresas se muestran a continuación:

Política de Calidad Nestlé

Para crear valor de forma sostenible y mantener la confianza de nuestros

consumidores y clientes de forma efectiva y eficiente, la Política de Calidad Nestlé

focaliza su accionar en cuatro pilares fundamentales:

1. Garantizar la Seguridad Alimentaria y el Cumplimiento Normativo (legal e

interno) mediante el respeto de políticas, normas y estándares con total

transparencia.

2. Asegurar la Preferencia y Consistencia de nuestros productos para satisfacer a

nuestros consumidores y clientes, valorando lo que ellos valoran y ofreciendo

productos, sistemas y servicios que cumplan sus expectativas.

3. Poner foco en la obtención de Cero Defectos y Cero Desperdicios, mediante

la búsqueda constante de oportunidades de optimización de productos y servicios.

4. Promover el Compromiso de Todos a lo largo de la Cadena de Abastecimiento y

en todos los niveles de nuestra organización, para desarrollar la Cultura de Calidad

Nestlé.

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¿Cómo llegar allá? El último paso de las definiciones estratégicas consiste en definir las acciones a realizar, la forma y los medios necesarios para que la visión y misión de la organización se hagan realidad. Desde el punto de “Cómo Llegar” debería partir el planteamiento base para la implementación de cualquier Sistema de Gestión de Calidad (SGC) sólo de esta forma y con toda la información anterior tenida en cuenta, se logrará efectivamente aportar valor a la gestión de la organización, entregando métodos concretos de control, seguimiento y medición que permita a la organización mejorar la gestión interna y apoyar el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. El punto base de cualquier SGC es la Política de Calidad y a partir de ella se desprende los objetivos y los programas de gestión creados para lograrlos.

Política Integrada de Medio Ambiente, Calidad, Salud y Seguridad Avon

Avon, como compañía líder en el rubro cosmético, vela no sólo por el bienestar integral de la mujer, sino que además tiene un compromiso con la comunidad en la que opera, desarrollando acciones de responsabilidad social empresarial, bajo estrictos códigos de ética, procurando ser un aporte a la sociedad. Integrar la política de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional forma parte de nuestra Misión, Visión, Principios y Valores con los siguientes compromisos:

• Atender los requisitos legales, corporativos de los accionistas y otros requisitos aplicables;

• Buscar atender las necesidades de los representantes y consumidores; • Mantener a nuestros empleados y proveedores capacitados,

comprometidos y motivados; • Mantener un ambiente de trabajo seguro y saludable, actuando en la

prevención de daños y en todos aquellos temas relacionados a la salud, garantizando la integridad de nuestros empleados, contratistas y visitantes;

• Minimizar los impactos ambientales provenientes de las operaciones, previniendo la polución y utilizando tecnologías que promocionen la utilización racional de los recursos naturales;

• Ser una empresa reconocida como socialmente responsable."

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2. Política y Objetivos de Calidad En la política y objetivos de calidad, la Dirección de la organización se compromete con determinados objetivos relacionados con la calidad y la mejora continua a aportar los recursos necesarios para cumplir con los objetivos y a difundir la política y los objetivos a todos los integrantes de la organización. La política de calidad y objetivos de calidad están en la base del SGC de una organización, son los que orientan a todos los documentos integrantes del SGC. A su vez, las políticas de la calidad nacen de las definiciones estratégicas que tenga la organización y, por ende, además de ser coherentes con estas deben llevar esas definiciones a un nivel táctico y operativo. Una clave nemotécnica para recordar las características que deben tener los objetivos se llama “SMART” (George T. Doran, 1981) por la sigla que se genera, de las palabras en inglés: • (Specific) Específicos • (Measurable) Medibles • (Achievable) Alcanzables • (Relevant) Relevantes • (Timely) en el Tiempo Específicos: Los objetivos deben de ser lo más específicos y detallados que se pueda. Se debe entender, sin ningún tipo de ambigüedad, que es lo que se quiere conseguir. Medibles: Todo objetivo debe de ser perfectamente medible. Se deben marcar los parámetros necesarios para saber que se está yendo por el camino correcto y que definitivamente, cuando así sea, se ha conseguido lo que se buscaba. Alcanzables: Antes de establecer el objetivo se debe buscar evidencias de que es totalmente alcanzable aunque sin perder de vista que además sea desafiante. Realistas: Que un objetivo sea alcanzable no significa que sea realista. Es importante conocer las capacidades de la organización, ser consciente de los recursos que se disponen y de los que se necesitarán para alcanzar el objetivo. En el Tiempo: El objetivo debe de estar ubicado en un plazo, es decir un el tiempo que se tendrá para lograrlo. Es recomendable definir hitos temporales a lo largo del objetivo. Es decir, si el objetivo es a un plazo de 3 años, es bueno ir, cada año, midiendo su progreso y establecer acciones correctivas si los resultados en estos hitos no son los esperados. Un aspecto fundamental para lograr el cumplimiento de metas de los objetivos de calidad propuestos es el desarrollo de Programas de Gestión donde se determinan una serie de actividades para la consecución de los mismos, estableciendo

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responsables y fechas asociados a cada una de ellas, pudiendo demostrar con certeza que el logro de los objetivos no es casualidad y que se basa en un programa de trabajo estructurado y responsable. A continuación se entregan ejemplos de objetivos de la calidad más usuales.

Mejorar el nivel de satisfacción del Cliente

Disminuir las fallas en los procesos (Mejorar la eficacia)

Mejorar la eficiencia del proceso principal X

Mejorar la eficiencia del proceso de soporte Y

Aumentar el compromiso del personal respecto a la prevención de fallas y la mejora continua

Mejorar las competencias del personal

Administrar eficientemente los recursos de la organización

Generar confianza de los proveedores

2.1. Manual de la Calidad El Manual de la Calidad es el documento central del Sistema de Gestión de Calidad (SGC). Según la norma ISO 9001:2008 la organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya: a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos, y c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad. (ISO 9001:2008). En el manual se desarrollan todos los contenidos que la norma ISO 9001 establece como obligatorios y se establece una descripción detallada de todo el Sistema de Gestión de Calidad de la organización. Del manual se derivan los instructivos, procedimientos, formatos. etc. que se aplican en el SGC. Además, el Manual de la Calidad debe contener todos los elementos y directrices para la implantación, mantenimiento y mejora continua del SGC. Es recomendable que, para mostrar cómo interactúan los diversos procesos y los diversos elementos que forman parte del SGC, en el Manual de la Calidad se entregue una vista general del SGC mediante un “Mapa de procesos del SGC”. Además, es recomendable incluir un organigrama que sirva para describir la organización en forma gráfica.

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El formato y la estructura del Manual de la Calidad no están regulados, por lo tanto cada organización puede definirla según mejor satisfaga sus necesidades, tomando en consideración el volumen y la complejidad del documento. En general las organizaciones utilizan una estructura que tenga una relación con la estructura de la norma ISO 9001 como la que se propone a continuación. 1. GENERALIDADES Y ALCANCE 1.1. Antecedentes de la Organización 1.2. Reseña histórica 1.3. Aplicación y exclusiones del SGC 2. REFERENCIAS 3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES 4. REQUISITOS NORMATIVOS 4.1. Requisitos generales 4.2. Requisitos de la documentación 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 5.1. Compromiso de la Dirección 5.2. Enfoque al Cliente 5.3. Política de la Calidad 5.4. Planificación 5.4.1 Requisitos legales y otros reglamentarios 5.4.2 Objetivos, metas, indicadores y programas de gestión 5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5.1 Responsabilidad, autoridad y rendición de cuentas 5.5.2 Representante de la dirección 5.5.3 Representante de los trabajadores 5.5.4 Comunicación interna, externa y participación 5.6 Revisión por la dirección 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 6.1. Provisión de recursos 6.2. Recursos humanos 6.3. Infraestructura 6.4. Ambiente de trabajo 7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 7.1. Planificación de la realización del servicio 7.2. Procesos relacionados con el Cliente 7.3. Diseño y desarrollo 7.4. Compras 7.5. Producción y prestación del servicio 7.5.1 Control de la producción 7.5.2 Validación del servicio 7.5.3 Identificación y trazabilidad 7.5.4 Propiedad del cliente 7.5.5 Preservación del producto

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7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 8.1. Generalidades 8.2. Seguimiento y medición 8.2.1 Satisfacción del cliente 8.2.2 Auditoría interna 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos 8.2.4 Seguimiento y medición del producto 8.3. Control del producto no conforme 8.4. Análisis de datos 8.5. Mejora 9. ANEXOS Anexo A: Organigrama de la Organización Anexo B: Medios de Comunicación Internos del SCG. Anexo C: Medios de Comunicación Externos del SGC Anexo D: Matriz de Competencias del Personal. 3. Requerimientos y estructura de norma ISO 9001:2008 A partir del enunciado anterior de la estructura normativa de ISO 9001, se desarrollará una descripción general de cada uno de los puntos principales que componen la estructura de la norma y se entregarán claves de interpretación de los requerimientos de mayor complejidad interpretativa. El contenido general de cada una de las secciones se describe a continuación. Además se señala entre paréntesis el apartado de la Norma ISO 9001:2008 con el cual se relaciona.

4.1 Generalidades y alcance En esta sección se presentan los antecedentes generales y una breve reseña histórica de la organización, y el ámbito de aplicación del SGC y las exclusiones que corresponda. El alcance del SGC se refiere a qué procesos de la organización aplica. Dado que la norma ISO 9001 está basada en procesos, es factible que el SGC pueda abarcar sólo uno o varios procesos de la organización o todos. En esta sección se podría incorporar parte del levantamiento de planificación estratégica. Las exclusiones son las definiciones que hace la organización respecto a qué aspectos de la norma no se consideran en el SGC debido a que no aplican. Estas exclusiones deben justificarse debidamente. Por ejemplo, una empresa de servicios podría no realizar diseño y desarrollo de productos (sección 7.3 de la norma ISO 9001:2008), en este caso debe dejarlo explícito y fundamentado en el manual.

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4.2 Referencias En esta sección se explicitan todos los documentos a los que se hace referencia en el Manual, como por ejemplo la norma ISO 9001, los procedimientos obligatorios, las leyes y otras normas que apliquen a los procesos definidos en el alcance.

4.3 Términos y definiciones En esta sección se indican las definiciones de todos los términos usados en el Manual, en los documentos en general del SGC e incluso términos particulares usados en la organización.

4.4 Requisitos normativos

Requisitos generales. En esta sección se indican los requisitos generales en los que se identifican los procesos necesarios para el Sistema de Gestión, la secuencia e interacción, criterios y métodos de operación, control y su aplicación en los distintos niveles de actuación al interior de su organización. Para una mejor comprensión se puede entregar el “Mapa de procesos del SGC”.

Requisitos de la documentación. En esta sección se indican los documentos que forman parte del SGC y la forma en que los documentos (manual, procedimientos, instructivos y registros) son elaborados, revisados, aprobados, actualizados y eliminados.

Los procedimientos del SGC establecen la forma específica en que se ejecutan los procesos de la organización (Qué hace Quién). Los procedimientos establecidos para el SGC pueden estar incluidos en el Manual de la Calidad o ser documentos independientes. En general es recomendable que los procedimientos sean documentos independientes para cada proceso, de modo que el Manual tenga un tamaño razonable. Además, esto permite que los procedimientos sean actualizados sin tener que modificar el Manual. Los procedimientos obligatorios según la norma ISO 9001:2008 son:

Control de documentos del SGC (sección 4.2.3 de la Norma)

Control de registros del SGC (sección 4.2.4 de la Norma)

Auditorías internas (sección 8.2.2 de la Norma)

Control del producto no conforme (sección 8.3 de la Norma)

Acciones correctivas (sección 8.5.2 de la Norma)

Acciones preventivas (sección 8.5.3 de la Norma) Algunos procedimientos no obligatorios que la organización pudiera determinar cómo necesarios y que están basados en la norma ISO 9001:2008 son:

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Para elaborar procedimientos

Evaluación de suministros críticos (Sección 7.4 de la Norma)

Mejora continua (Sección 8.5 de la Norma)

Inducción y capacitación (Sección 6.2 de la Norma) Procedimientos de los procesos principales. Se realizarán de acuerdo con el alcance que se defina para el SGC. Como se dijo anteriormente puede ser uno o más procesos. El nivel documental se debe definir en base a la complejidad de las tareas, la criticidad de las mismas y el expertiz del personal. En términos genéricos se podrían expresar como:

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3 Procedimientos de procesos de soporte. Se realizarán si estos procesos afectan la calidad de los productos que están en el alcance del SGC. Ejemplos de estos son:

Compra y pago a proveedores (Sección 7.4 de la Norma)

Facturación al cliente

Contratación y finiquito del personal (Sección 6.2 de la Norma)

Control documental de procesos

Soporte computacional e informático

Respaldo de la información computacional Cada procedimiento debe incluir, como mínimo:

Objetivo

Ámbito de aplicación

Referencias

Responsabilidades

Desarrollo del proceso

Documentación y registros Además, es recomendable que cada procedimiento incluya un flujograma (diagrama de flujo) del proceso que trata, ya que es una representación gráfica y fácil de entender que puede ayudar a tener una comprensión general del proceso y facilitar el proceso de inducción. Cada procedimiento debe ser elaborado de acuerdo al formato y estructura definido en el Procedimiento para Elaborar Procedimientos (si es que existiera) y debe cumplir con todos los requisitos especificados en el Procedimiento Obligatorio de Control de Documentos (sección 4.2.3 de la Norma).

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Los registros son un tipo especial de documento, que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o de los resultados obtenidos (ISO 9001:2008). La norma ISO 9001:2008 establece que los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad deben controlarse (sección 4.2.4 de la Norma). Para facilitar la emisión y posterior control de los registros, las organizaciones en general establecen plantillas de documentos sobre los cuales posteriormente se realizarán los registros que el SGC requiere, otras los controlan listando en cada uno de los procedimientos la forma identificación, almacenamiento, protección y tiempo de retención de sus registros asociados. Cada organización define según las características de sus procesos y su SGC los registros que requiere. A continuación se lista un conjunto de registros tipo:

Registro de No Conformidades

Registro de Acciones Correctivas

Registro de Acciones Preventivas

Ficha de Distribución de Documentos

Plan de Capacitación del Personal

Formulario de Solicitud de Capacitación

Acta de Reunión

Registro de Inducción

Matriz General de Normas y Leyes Aplicables

Pauta de Evaluación de Satisfacción del Cliente

Pauta de Evaluación del Desempeño del Personal

Informe de Auditorías Internas

Pauta de Evaluación de la Eficacia de la Capacitación

Lista de Verificación de Procesos

Lista Maestra de Documentos del SGC

Lista Maestra de Control de Registros

Lista Maestra de Suministros Críticos

4.5 Compromiso de la dirección

Compromiso de la dirección. En esta sección se establece el compromiso de la dirección con la aplicación y mantención del Sistema de Gestión de Integrado, así como con la mejora continua de su eficacia y las actividades que realizará para este efecto (Sección 5.1 de la Norma).

Enfoque al Cliente. En esta sección se establece el compromiso de la organización de poner el foco del SGC en la satisfacción del Cliente (Sección 5.2 de la Norma).

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Política de la Calidad. En esta sección se presenta la Política de la Calidad que la organización ha definido previamente (Sección 5.3 de la Norma).

Planificación. En esta sección se indica como la alta dirección de la organización se asegura que la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos generales del apartado 4.1 de la norma, así como los objetivos de la calidad, y cómo se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e implementan cambios en éste (Sección 5.4 de la Norma). También se establece cómo la organización identifica, recopila y controla el acceso a los requisitos legales y a los requisitos suscritos con los clientes, por ejemplo mediante contratos o publicidad. Finalmente, en esta sección se presentan los objetivos, metas, indicadores para medir el cumplimiento de la eficacia del SGC y programas de gestión.

Responsabilidad, autoridad y comunicación. En esta sección se define la responsabilidad y autoridad de la organización y se define el mecanismo de rendición de cuentas. Se designa al representante de la dirección y sus atribuciones, se indica el representante de los trabajadores y/o los canales e instancias de participación de estos. Se indican los canales de comunicación interna y externa (Sección 5.5 de la Norma).

Revisión por la dirección. En esta sección se establece el mecanismo, responsabilidades y frecuencia con que la dirección de la organización realiza la revisión del Sistema de Gestión de la Calidad (Sección 5.6 de la Norma).

4.6 Gestión de los recursos

Provisión de recursos. En esta sección se indica cómo la alta dirección establece y proporciona los recursos necesarios para aplicar y mantener el SGC, mejorar continuamente su eficacia y aumentar la satisfacción del Cliente (Sección 6.1 de la Norma).

Recursos humanos. En esta sección se indica el reconocimiento que el personal que afecte la calidad de los productos de la organización debe ser competente sobre la base de la educación, formación, habilidades y experiencias apropiadas. Para ello la organización define la forma en que gestiona la competencia, la toma de conciencia y la formación de su personal.

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Finalmente se establece el mecanismo mediante el cual se evaluará el desempeño de los trabajadores que realizan funciones dentro del alcance del SGC (Sección 6.2 de la Norma).

Infraestructura. En esta sección se indica las responsabilidades y funciones de los integrantes de la organización para contar con la infraestructura necesaria para gestionar sus procesos y lograr la conformidad del producto realizado (Sección 6.3 de la Norma).

Ambiente de trabajo. En esta sección se indica las responsabilidades y funciones de los integrantes de la organización para identificar y gestionar las condiciones ambientales y de seguridad adecuadas para el desarrollo de las actividades de los procesos del SGC, tales como elementos de protección personal, condiciones de seguridad, luminosidad, ventilación, humedad, etc. (Sección 6.4 de la Norma).

4.7 Realización del producto

Planificación de la realización del servicio. En esta sección se indica el mecanismo y las responsabilidades para ejecutar la planificación destinada a asegurar que el producto sea coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad (Sección 7.1 de la Norma).

Procesos relacionados con el cliente. En esta sección se indica como la organización realiza la determinación de los requisitos relacionados con el producto, la revisión de los requisitos relacionados con el producto y la comunicación con el cliente (Sección 7.2 de la Norma).

Diseño y desarrollo. En esta sección se indica cómo la organización realiza la planificación del diseño y desarrollo del producto; determina los elementos de entrada para el diseño y desarrollo; gestiona los resultados del diseño y desarrollo; realiza revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado; realiza la verificación del diseño y desarrollo; realiza la validación del diseño y desarrollo; y gestiona el control de los cambios del diseño y desarrollo (Sección 7.3 de la Norma).

Ejercicio N°2:

Desarrolla una descripción de cargo donde se definan los requisitos

de educación, formación, habilidades y experiencia requeridos en el

ítem 6.2 de la norma ISO 9001.

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Compras. En esta sección se indica cómo la organización asegura que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados; evalúa y selecciona los proveedores; gestiona la información de las compras; y establece e implementa las actividades necesarias para asegurarse que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados acuerdo con los requisitos de la organización (Sección 7.4 de la Norma).

Producción y prestación del servicio. En esta sección se indica cómo la organización planifica y lleva a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas; valida todo proceso de producción y de prestación del servicio cuando los productos resultantes no pueden verificarse mediante seguimiento o medición posteriores; identifica el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de toda la realización del producto; cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma; y preservar el producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto para mantener la conformidad con los requisitos (Sección 7.5 de la Norma).

Control de los equipos de seguimiento y de medición. En esta sección se indica cómo la organización determina el seguimiento y la medición a realizar y los equipos de seguimiento y medición necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados (Sección 7.6 de la Norma). 4.8 Medición, análisis y mejora

Generalidades. En esta sección se indica cómo la organización planifica e implementa el seguimiento, medición, análisis y mejoras necesarios para demostrar la conformidad del servicio y/o producto; se segura de la conformidad del SGC y mejora continuamente la eficacia del SGC (Sección 8.1 de la Norma).

Seguimiento y medición. En esta sección se indica cómo la organización obtiene y utiliza la información relativa a la percepción que tienen los clientes respecto al cumplimiento de sus requerimientos; ejecuta las auditorías internas; efectúa el seguimiento de los procesos del SGC; y efectúa el seguimiento y medición de los costos, plazos y cumplimiento de los requisitos acordados con los clientes (Sección 8.2 de la Norma).

Control del producto no conforme. En esta sección se indica cómo la organización se asegura que el producto o servicio que no sea conforme de acuerdo a sus requisitos, se identifique y controle para prevenir su uso o entrega, estableciendo controles, responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme (Sección 8.3 de la Norma).

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Análisis de datos. En esta sección se indica cómo la organización determina, recopila y analiza datos para demostrar la idoneidad y la eficacia del SGC; y evalúa dónde puede realizarse la mejora continua.

Mejora. En esta sección se indica cómo la organización realiza la mejora continua de la eficacia del SGC y toma las acciones apropiadas tendientes a eliminar la causa de No Conformidades detectadas.

Ejercicio N°3:

Especifica conceptualmente la diferencia entre una acción correctiva,

una acción preventiva y una oportunidad de mejora.

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Conclusión Todo Sistema de Gestión de Calidad debería basarse en el análisis de la organización, en sus aspiraciones y objetivos estratégicos, sólo de esta forma se logrará que el personal no lo vea como un trabajo o burocracia adicional sino como parte de su gestión y que le ayudará a cumplir los objetivos de la organización y por ende también los individuales (pensando en una bajada estratégica en cascada). El establecimiento de objetivos bajo metodología SMART y que se orienten a cada uno de los aspectos planteados en la política hará que el personal identifique claramente hacia dónde va la organización en materia de calidad y se podrá medir su desempeño y aporte individual a la consecución de éstos. Finalmente, una sana estructura documental del SGC será el punto culmine para que lo planteado anteriormente funcione. Tener una organización con una estructura documental precisa, que otorgue claridad de las tareas y funciones críticas, registre datos relevantes, analice en profundidad los verdaderos problemas de la organización y otorgue la oportunidad de realizar análisis de datos relevantes, entregará el valor que se espera de una herramienta diferenciadora y valiosísima si se implementa de manera coherente y correcta.

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Política de calidad (s.f.) En http://www.nestle.cl/ Recuperado el 22 de junio de 2016

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CONTROL Y ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

UNIDAD Nº II

Implementación de Norma ISO 9001 y Planes de Aseguramiento de Calidad

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Introducción

Este documento da cuenta de la estructura y requisitos del modelo normativo de aseguramiento de calidad más utilizado internacionalmente la norma ISO 9001 en su estrenada versión del año 2015. Se reconocerán cada uno de los requisitos identificando las diferencias con su predecesora ISO 9001:2008 la cual aún continua vigente hasta el año 2018.

Además se otorgarán claves de implementación para familiarizar a los profesionales menos entendidos en el rubro de los sistemas de gestión, del trasfondo de cada uno de los requisitos.

Finalmente se definirá el concepto de plan de calidad, su norma asociada y se conocerán los requisitos básicos para su implementación, identificando su utilidad especialmente en contratos u obras que requieren un seguimiento específico que vaya más allá de la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad.

SEMANA 4

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Ideas Fuerza Mudanza a nueva versión ISO 9001: 2015 – El Foro Internacional de Acreditación (IAF) y el Comité de ISO sobre la conformidad de Evaluación (CASCO) han acordado un período de transición de 3 años a partir de la fecha de publicación de la norma ISO 9001: 2015, ocurrida el 23 de septiembre de 2015. Aproximadamente, 18 meses después de la publicación de la nueva versión de ISO 9001 no se podrá certificar a ninguna organización según la versión 2008 cuando se trate de nuevas certificaciones, las organizaciones que vayan a renovar su certificación pueden hacerlo siguiendo ISO 9001:2008. 36 meses después de la publicación del estándar ISO 9001:2015, la versión 2008 dejará de ser válida y todos los certificados que existan en base a ella quedarán anulados. Cambios claves de modelo 2008 a 2015 –Uno de los aspectos fundamentales que cambian desde la versión 2008 a la nueva revisión de la norma ISO 9001, es el llamado enfoque en gestión de riesgo, el cual liga de manera natural lo que llamamos planificación estratégica de la organización aportando con una correcta implementación todo lo que se espera de un sistema de gestión, que es poder predecir los problemas que puedan surgir en la gestión de la organización. Haciéndolo predictivo y no correctivo Planes de calidad, función y utilidad – Los planes de calidad aplicados a un proyecto, obra o producto permiten asegurar a los clientes una dedicación especial a su proyecto a través de objetivos, hitos, controles específicos para asegurar que se lleva de manera correcta. Permite a organizaciones que no cuenta con un SGC implementado, demostrar de manera formal a los clientes que el contrato está controlado y que en caso de desviación de los resultados esperados se tomaran medidas sin demoras, serán informados y en muchos casos participaran de la toma de decisiones sobre estas desviaciones. Puede utilizarse incluso para medir hitos que generen el pago de compromisos financieros.

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Desarrollo

1. ISO 9001:2015 estructura, cambios relevantes y mudanza desde la versión vigente ISO 9001:2008.

La edición ISO 9001:2015 pretende seguir conservando la aplicabilidad de la norma en cualquier tipo de organización y fomentar la alineación con otras normas de sistemas de gestión elaboradas por ISO. Esta revisión se puso en marcha para adaptar la norma a la realidad actual de las organizaciones. Se trata de un cambio muy importante y delicado debido a que ISO 9001 supone el 80% de la totalidad de certificaciones mundiales.

Figura N°1.1

Evolución de ISO 9001 Elaboración Propia

1.1 Cambios Clave

La decisión de actualizar el estándar ISO 9001 estuvo motivada por la necesidad de adaptarlo a la realidad actual de las organizaciones. A diferencia de su antecesora, ISO 9001:2008, que no presentó cambios notables, ISO 9001:2015 ha

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incorporado grandes cambios que hará que los Sistemas de Gestión de Calidad asimilen algunas modificaciones. Los cambios que tendrán que afrontar los profesionales de la calidad son:

Cambio en la estructura de la norma según el Anexo SL Hasta la publicación del Anexo SL1 cada norma de sistemas de gestión tenía una estructura en particular, pero con este documento todos los estándares que se revisen o publiquen compartirán la misma estructura. Esta estructura responde al nombre de “Estructura de Alto Nivel”. El Anexo SL solo deja el apartado 8 “Operaciones” para dar respuesta a los procesos operacionales y al control de cada disciplina, siendo el elemento diferenciador entre normas de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad de la Información, Continuidad de Negocio, Innovación, entre otras, mientras que el resto de los apartados serán comunes para todas ellas. Esta “Estructura de Alto Nivel” aporta grandes beneficios a la integración de sistemas de gestión, el hecho de compartir una misma configuración del texto normativo ahorra tiempo y recursos a la hora de llevarla a cabo. Dentro de la nueva estructura se encuentra una diferencia notable respecto a todos los sistemas de gestión planteados hasta el momento, concretamente en el apartado 10 “Mejora”, en el que se deja de tratar el término acciones preventivas, adelantando su tratamiento al nuevo apartado 6 “Planificación” con la finalidad de obtener una mayor amplitud e importancia en cuanto al proceso para la planificación del riesgo y oportunidades. La gestión de documentos y registros, que hasta ahora se trataba en el capítulo 4.2 pasa a ocupar el número 7.5 con un nuevo nombre: información documentada. A lo largo de todo el texto normativo se hace referencia a la información documentada, identificando qué aspectos de la norma se deben mantener como tal, pero es en la cláusula 7.5 donde se reciben las indicaciones sobre la creación y actualización de esta información así como sobre el control de la misma. Lo que en ISO 9001:2008 viene siendo el punto 7.4 “Compras” cambia su nombre y su posición dentro de la norma, pasando a ser el apartado 8.4 “Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente”. Esta parte de la norma atiende a aspectos como el tipo y alcance del control de la provisión externa y la información que se les debe suministrar a los proveedores externos.

1 Anexo que determina la estructura de todas las normas ISO para hacerlas compatibles entre sí

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Énfasis en el enfoque basado en procesos En la edición del 2015 este concepto está elevado a sub-cláusula, ocupando el numeral 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos”. Este capítulo, contiene diez requisitos que se pueden calificar como esenciales para comprender plenamente el enfoque. En relación a esto indica que la organización deberá determinar:

Insumos necesarios y resultados esperados de estos procesos.

Secuencia e interacción de procesos.

Criterios y métodos, incluyendo mediciones e indicadores de desempeño relacionados, necesarios para garantizar el funcionamiento eficaz y el control de los procesos.

Recursos necesarios y su disponibilidad.

Asignación de las responsabilidades y autoridades para los procesos.

Riesgos y oportunidades en conformidad con el requisito 6.1 y planificar y ejecutar las acciones apropiadas para hacerles frente.

Métodos de vigilancia, medición y evaluación de procesos y, si es necesario, los cambios en los mismos para asegurar que se alcanzan los resultados previstos.

Oportunidades de mejora de los procesos y el sistema de gestión de la calidad.

Mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos.

Conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se realizan según lo planificado.

El enfoque basado en procesos es una herramienta perfecta para gestionar y organizar las actividades de una organización, además permite crear valor para el cliente y otras partes interesadas. Las organizaciones suelen estar estructuradas en unidades funcionales, y su gestión suele ser vertical, lo cual implica que la responsabilidad de los resultados obtenidos esté dividida entre dichas unidades funcionales. El enfoque basado en procesos que promueve ISO 9001 busca dejar de lado esta gestión vertical e introducir la gestión horizontal. Logrando con esto cruzar barreras entre las unidades funcionales y unificar sus enfoques hacia las principales metas de la organización. La principal ventaja del enfoque basado en procesos en el Sistema de Gestión de la Calidad, reside en la gestión y control de cada una de las interacciones entre los procesos y las jerarquías funcionales de la organización.

Lenguaje aplicable a las empresas de servicios El hecho de que la norma siga siendo aplicable a cualquier organización sea del sector que sea implica que contenga un lenguaje simple y un estilo de escritura que facilite la comprensión e interpretación coherente de los requisitos.

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Análisis del contexto de la organización

El contexto de la organización es un apartado novedoso, se aloja en el numeral 4, y se refiere a la necesidad de considerar el contexto socio-económico de la organización y su relación con las partes interesadas, tanto internas como externas. En este capítulo se expresa la necesidad de analizar el contexto de la organización, su visión, misión, amenazas y oportunidades, debilidades y fortalezas, para identificar problemas y necesidades que puedan causar impacto en la planificación del SGC. Se compone de 4 sub-apartados:

4.1. Comprensión de la organización y su contexto.

4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

4.3. Determinación del alcance del Sistema de Gestión de la Calidad.

4.4. Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos. La principal novedad de este capítulo está expresada por la necesidad de determinar las cuestiones externas e internas relevantes para el propósito de la organización y su dirección estratégica y que puede afectar a su capacidad para lograr el resultado deseado en nuestro sistema de gestión. Cuando se habla de contexto externo se refiere a tendencias sociales, políticas, económicas, cambios tecnológicos, tendencias de mercado, cambios legales, entre otras. Y respecto al contexto interno se refiere a valores, conocimientos, desempeño, cultura organizacional, etc. Es esencial que estos aspectos se revisen periódicamente, por lo que se incluye como una entrada en la Revisión por la Dirección. La realidad es que aunque en ISO 9001:2008 esta idea no está planteada, muchas organizaciones la tienen incorporada como una práctica habitual, realizada “fuera de ISO”. Por ello, el objetivo de ISO es que la gestión de la compañía a alto nivel no camine de forma independiente a la gestión de la calidad, es decir busca una alineación entre planificación estratégica y planificación del Sistema de Gestión de la Calidad.

Ejercicio N°1:

Investiga cómo podría abordarse el punto del control de cambios de

diseño y desarrollo en una empresa de prestación de servicios.

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Pensamiento basado en el riesgo Una de las principales novedades y elementos más relevantes de ISO 9001:2015 es la introducción del concepto de pensamiento basado en el riesgo. El riesgo es el efecto de la incertidumbre y es una desviación respecto de un resultado esperado. Este concepto siempre ha estado implícito en la norma ISO 9001, aunque la nueva edición ISO 9001:2015 lo hace aún más explícito y lo incorpora en todo el sistema de gestión, estando presente en el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión de la Calidad. En ISO 9001:2015, el riesgo se considera a lo largo de toda la norma, haciendo de la acción preventiva parte de la planificación estratégica. Voluntariamente se puede desarrollar un enfoque basado en el riesgo mayor a lo que requiere ISO y adoptar por ejemplo el estándar ISO 31000. Esta norma, no certificable, proporciona directrices sobre la gestión de riesgos de manera formal. Existen igualmente otras metodologías, cada organización podrá emplear la que mejor se ajuste a sus necesidades. No todos los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad representan el mismo nivel de riesgo sobre la capacidad de la organización para cumplir sus objetivos, además las consecuencias del proceso en el producto, servicio o no conformidades del sistema no son las mismas para todas las organizaciones. No todos los procesos son igual de críticos para la gestión del riesgo, ni un mismo riesgo es igual de significativo para todas las organizaciones.

Desaparece el concepto de acción preventiva

Este término ya no aparece junto a las acciones correctivas y no conformidades en el texto de ISO 9001:2015. La Estructura de Alto Nivel que presentan las nuevas normas no incluye ninguna cláusula que otorgue requisitos específicos para la acción preventiva. El motivo de esto es que uno de los propósitos fundamentales de un Sistema de Gestión es el de actuar como herramienta preventiva. Como consecuencia se requiere una evaluación de cuestiones externas e internas lograr los resultados previstos, y determinar los riesgos y oportunidades. Los requisitos 4.1 y 6.1, ambos cubren el concepto de acción preventiva y ayudan a otorgar una visión más amplia para analizar riesgos y oportunidades.

Ejercicio N°2:

Desarrolla una matriz de riesgo simple que debería levantar una

AFP.

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No solo se habla de clientes, sino de partes interesadas

ISO 9001:2015 establece los requisitos para dar respuesta a las necesidades y expectativas de estas partes interesadas. El numeral 4.2 de la norma, “Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas” establece que la organización deberá determinar tanto las partes interesadas como sus requisitos. Las partes interesadas a tener en cuenta son aquellas que potencialmente puedan impactar en la capacidad de la organización para proporcionar productos y servicios que cumplan con los requisitos, pueden ser clientes, usuarios, socios, personas de la organización, proveedores externos, sindicatos, gobiernos, entre otros. Un buen momento para revisar la información sobre las partes interesadas es la Revisión por la Dirección, sobre todo en empresas que no cuentan con procesos formales de planificación estratégica.

Concepto de información documentada

A lo largo de todo el texto de la norma ISO 9001:2015 se habla de información documentada, desaparecen los términos documentos y registros. La información documentada hace referencia a toda aquella información requerida para controlar y mantener determinados aspectos en una organización, así como al medio en el que está contenida. Como se ha dicho, este concepto aparece continuamente en la norma, para hacer referencia a todos los elementos que se deben documentar en un Sistema de Gestión de la Calidad. En el capítulo 7.5 se encuentran las indicaciones para crear y actualizar esta información y controlarla. Se trata de un apartado nuevo que sustituye al que era el 4.2 anterior. Cabe resaltar que ISO 9001:2015 no exige manual de calidad ni procedimientos documentados, aunque esto no quiere decir que las organizaciones que se sientan cómodas con ellos tengan que dejar de usarlos.

No es exigible el Representante de la Dirección Una de los temas más que más llaman la atención es que la versión 2015 no exige un representante de la dirección. Otorgándole toda la importancia a que es la alta dirección la que debe rendir cuentas sobre el Sistema de Gestión de la Calidad, de hecho le dedica un capítulo de un liderazgo y un compromiso con el SGC y con el cliente.

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ISO pretende que la alta dirección se implique más en el sistema de gestión, conociendo a su cliente y demostrando su liderazgo, y determine los riesgos y oportunidades que puedan afectar a la conformidad de productos y servicios. Las organizaciones pueden optar por eliminar el rol del representante de la dirección, asumiendo la alta dirección el liderazgo del sistema y existiendo un cargo de “gestor” del mismo. Las acciones que requieren del representante de la dirección en ISO 9001:2008 no desaparecen al desaparecer este rol, siguen y las asume la alta dirección. No es obligatorio eliminar el rol de representante de la dirección si este tiene valor agregado en la compañía, lo importante es definir un método que asegure que los líderes de la compañía gestionan los requisitos característicos del rol del representante de la dirección en ISO 9001:2015.

Gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento se incluye en la nueva ISO 9001:2015 en el capítulo 7.1.6 “Conocimientos de la organización”. Es un apartado nuevo en esta norma en el que se señala que la organización debe determinar el conocimiento necesario para la operación del SGC, y así asegurar la conformidad de los productos y servicios y mejorar la satisfacción del cliente. La organización tendrá que mantener, proteger y asegurar la disponibilidad de este conocimiento, por ejemplo mediante una base de datos en la que se incluyan documentos, capacidades, experiencias y conocimiento de los empleados. Este conocimiento tiene que ser tenido en cuenta a la hora de afrontar los cambios en la organización.

Mayor énfasis en los procesos externalizados Los procesos externalizados es uno de los aspectos destacables del capítulo 8, concretamente se controlan bajo el acápite 8.4 “Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente”. La norma, habla de organizaciones ajenas a la nuestra que pueden realizar productos o prestar servicios en nuestro nombre, es decir trata la subcontratación de procesos o subprocesos. Al fin y al cabo se trata de una ampliación del concepto de proveedores, que en ISO 9001:2008 solo se trataban como meros suministradores de productos o servicios. Los criterios de evaluación de proveedores no serán los mismos para todos, dependerá de su criticidad en el negocio y de la fiabilidad anterior del proveedor. Con ISO 9001:2015 las organizaciones deben tratar a estos proveedores como partners y realizar una gestión conjunta.

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No obstante los proveedores no dejan de ser una parte interesada, y como tal se les debe aplicar los conceptos de este grupo.

Validar la competencia del personal La competencia se define como la capacidad de aplicar conocimientos y habilidades para lograr los resultados deseados. El objetivo de ISO al hablar de competencia del personal es que cada miembro de la organización pueda demostrar la capacidad de saber aplicar las mismas. Para ello es preciso definir los puestos de trabajo críticos y hacer criterios de validación que aseguren esa competencia. ISO 9001:2015 le dedica un capítulo para abordar este tema, específicamente el 7.2 “Competencia”. La nueva norma considera a las personas como parte de los procesos de soporte, las incluye como parte de los “recursos” del sistema de gestión. Con este concepto lo importante no es solamente identificar los perfiles de cargo, el plan de capacitación, la ficha de personal y tener las actas de formación, sino asegurar que todas las tareas que implican los procesos clave están cubiertas con el conocimiento del personal con que se cuenta y que se ha podido validar su competencia.

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Figura N°1.1

Cambios Clave ISO 9001 Elaboración Propia

1.2 ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015

Es interesante conocer la correlación que existe entre ISO 9001:2008 e ISO 9001:2015 y viceversa. Esta correlación enfrenta los capítulos entre un documento y otro y permite apreciar las diferencias existentes. Matriz de correspondencia 1: Requisitos de ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015 Esta matriz toma como base los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y muestra su correlación con los requisitos del ISO 9001:2015.

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2. Estructura de planes de calidad: fundamentos y aspectos claves,

elementos a considerar, relación con requisitos normativos ISO 9001.

Según ISO 10005, los planes de la calidad, ya sea en el contexto de un sistema de

gestión de la calidad establecido o como una actividad de gestión independiente.

Ejercicio N°3:

Lista cual es, de acuerdo a versión 2015 la “documentación

conservada” que debería tener una empresa certificada con este

modelo.

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En cualquier caso, los planes de calidad proporcionan un medio de relacionar

requisitos específicos del proceso, producto, proyecto o contrato con los métodos

y prácticas de trabajo que apoyan la realización del producto. El plan de la calidad

debería ser compatible con otros planes asociados que pudieran ser preparados.

Entre los beneficios de establecer un plan de la calidad están el incremento de

confianza en que los requisitos serán cumplidos, un mayor aseguramiento de que

los procesos están en control y la motivación que esto puede dar a aquellos

involucrados. También puede permitir conocer mejor las oportunidades de mejora.

Según la norma UNE-EN ISO 9000:2005, sistemas de gestión de la calidad, fundamentos y vocabulario, se define Plan de calidad como documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato específico.

Una vez que la organización ha decidido desarrollar un plan de calidad, ésta debería identificar las entradas y el alcance del plan de la calidad. Aspectos a tener en cuenta en la preparación del plan de la calidad son:

Identificar a la persona responsable de la preparación del plan de la calidad. Documentación del plan de la calidad. Responsabilidades. Coherencia y compatibilidad del contenido y formato con el alcance, los

elementos de entrada y las necesidades de los usuarios previstos. Presentación y estructura.

Hay varias situaciones en que los planes de la calidad pueden ser útiles o necesarios, por ejemplo:

Mostrar cómo el sistema de gestión de la calidad de la organización se aplica a un caso específico;

Cumplir con los requisitos legales, reglamentarios o del cliente; En el desarrollo y validación de nuevos productos o procesos; Demostrar, interna y/o externamente, cómo se cumplirá con los requisitos de

calidad; Organizar y gestionar actividades para cumplir los requisitos de calidad y

objetivos de la calidad; Optimizar el uso de recursos para el cumplimiento de los objetivos de la

calidad; Minimizar el riesgo de no cumplir los requisitos de calidad; Utilizarlos como base para dar seguimiento y evaluar el cumplimiento de los

requisitos para la calidad; En ausencia de un sistema de la gestión de calidad documentado.

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2.1 Norma ISO 10005

La norma ISO 10005, no reemplaza la orientación dada en la Norma ISO

9004:2000 o en documentos específicos de la industria. Donde se requieran

planes de la calidad para aplicaciones de proyectos, la orientación proporcionada

en esta Norma Internacional se pretende que sea complementaria a la dada en la

Norma ISO 10006.

En términos del modelo de gestión de calidad basado en procesos, la planificación

del sistema de gestión de la calidad se aplica a todo el modelo. Sin embargo, en

los planes de la calidad se aplican principalmente a la trayectoria que va desde los

requisitos del cliente, a través de la realización del producto y el producto, hasta la

satisfacción del cliente.

Esta Norma es un documento de orientación y no está prevista para ser certificada. Nace para atender a la necesidad de orientación sobre los planes de calidad. No reemplaza la orientación dada en la Norma ISO 9004 o en documentos específicos de la industria. Donde se requieran planes de calidad para aplicaciones de proyectos, la orientación proporcionada en esta norma internacional se pretende que sea complementaria a la dada en la Norma ISO 10006. No es requisito indispensable que la organización tenga un sistema de gestión de la calidad en conformidad con la Norma ISO 9001.

Las fases del desarrollo de un plan de la calidad son:

1. Identificación de la necesidad de un plan de la calidad en la organización. 2. Identificación de las entradas para el plan de la calidad. 3. Alcance del plan de la calidad. 4. Preparación del plan de la calidad. 5. Contenido del plan de la calidad. 6. Revisión, aceptación e implementación del plan de la calidad.

Los Planes de Calidad son aplicables a un proceso, producto, proyecto o contrato, cualquier categoría de producto (hardware, software, materiales procesados y servicios) y a cualquier industria.

Al estructurar un plan de calidad para una obra o proyecto específicos es muy útil aplicar la guía que otorga la norma ISO 9001, en cuanto a estructura y forma de abordar los requisitos en base a procesos, estos son casi idénticos y podría caracterizar un plan de calidad como un pequeño sistema de gestión de calidad pero con un alcance acotado al desarrollo de un contrato u obra.

Existen algunos elementos diferenciadores de un plan de calidad con respecto a un SGC basado en ISO 9001, como por ejemplo que debe establecerse la distribución de este documento a las partes pertinentes, que se debe formar en la

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aplicación de este método al personal que participa en labores en el contrato o proyecto (lo cual podría facilitarse si éste está inserto dentro de un sistema de gestión de calidad), se debe hacer un seguimiento continuo ya que en general es un método de corto o definido plazo, por lo cual deben monitorearse hitos, supervisión operativa además de las ya conocidas auditorías internas independientes, es decir que las personas que la realizan deben asegurar su imparcialidad para efectuar la revisión, por ejemplo con auditorias cruzadas de diferentes obras o proyectos.

Cuando los planes de calidad son presentados como parte integral de un contrato, estas revisiones en general se complementarán con las establecidas por el cliente para verificación de su efectividad.

Los aspectos que debería contener son:

ALCANCE

ELEMENTOS DE ENTRADA DEL PLAN DE LA CALIDAD

OBJETIVOS DE LA CALIDAD

RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN

CONTROL DE DOCUMENTOS Y DATOS

CONTROL DE LOS REGISTROS

RECURSOS

REQUISITOS

COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE

DISEÑO Y DESARROLLO

COMPRAS

PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO

IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD

PROPIEDAD DEL CLIENTE

PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO

CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

AUDITORIA

REVISIÓN, ACEPTACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y REVISIÓN DEL PLAN DE LA CALIDAD

REVISIÓN Y ACEPTACIÓN DEL PLAN DE LA CALIDAD

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE LA CALIDAD

REVISIÓN DEL PLAN DE LA CALIDAD

RETROALIMENTACIÓN Y MEJORA

Sin embargo, estos requisitos, al no ser certificable, no son taxativos, ya que cada

organización podría establecer su propia estructura. De igual forma, algunos

rubros han regulado su diseño al hacerlos obligatorios dentro de los contratos, por

ejemplo, en la realización de obras para el Ministerio de Obras Públicas quien

establece que se debe seguir la estructura de la norma internacional.

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Ejercicio N°4:

Investiga cuales son los principales rubros o clientes que exigen la

elaboración de planes de calidad para sus licitaciones y/o contratos.

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Conclusión Los cambios que trae la nueva versión de ISO 9001:2015 sin duda son los más significativos de los últimos años, ya no sólo cambia el enfoque sino que flexibiliza muchos requerimientos que antes eran obligatorios y que muchas veces las organizaciones cuestionaban por no otorgar valor a su gestión u objetivos estratégicos. Esta norma continúa con el enfoque de procesos, pero además agregando el enfoque basado en riesgos que de ser bien interpretado y utilizado podría otorgar el soporte de gestión que los altos directivos esperan en el fondo de un SGC. Detectando los posibles aspectos que pueden afectar a su planificación estratégica y entregando herramientas para tomar acción antes de que estas sucedan. Los profesionales del área de calidad tienen el desafío de agregar operatividad a los SGC considerando como base SIEMPRE los objetivos estratégicos y el contexto en el que opera la organización. La simplificación y participación del personal es la clave de una implementación exitosa y que aporte valor. Finalmente, los planes de calidad son un extracto de SGC, pueden o no estar insertos dentro de uno pero su función principal es entregar confianza a través de una gestión personalizada en un proyecto, producto, contrato o cliente específico, que se diferencia de un SGC en que se establecen hitos dentro de su ejecución y que tienen retroalimentación y participación directa y constante del cliente.

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Bibliografía

Organización Internacional de Normalización (ISO), 2015, ISO 9001:2015. Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos Organización Internacional de Normalización (ISO), 2008, ISO 9001:2008. Sistema de Gestión de la Calidad - Requisitos Organización Internacional de Normalización (ISO), 2005, ISO 10005:2005.

Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para los Planes de la Calidad

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CONTROL Y ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

UNIDAD Nº II

Auditorías de Sistemas

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Introducción

Este documento trata de la herramienta de verificación y certificación de los sistemas de gestión, a través de su norma de referencia ISO 19011, que entrega recomendaciones de cómo debería ser llevado este proceso y los requerimientos operativos que deben cumplirse para conseguir que sea una herramienta efectiva y de aporte en la implantación de sistemas de gestión.

Se conocerá la definición del concepto de auditorías, sus principios fundamentales, los distintos tipos de auditoría que existen y sus características. Además de conocer los requerimientos y estructura de programas de auditoría y la competencia que debe tener el equipo auditor que lo ponga en práctica.

Finalmente, se desarrollarán ejemplos prácticos de programas de auditoría entregando claves para su implementación exitosa no sólo en el área de calidad sino también integrando otras normas de gestión, contratos o requisitos corporativos.

SEMANA 5

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Ideas Fuerza Auditoría - Una auditoria es una actividad de información, mediante la cual

puede verificarse el cumplimiento de un Sistema de Calidad establecido y la efectividad de dicho Sistema y, en caso contrario, evaluar la necesidad de una mejora o de una acción correctiva. Puede llevarse a cabo no sólo para verificar el funcionamiento de Sistemas de Gestión sino también contratos, proyectos, gestión de clientes u otras actividades, siempre que se tenga claro el documento de referencia contra el cual se realiza la comparación de estándar.

Equipo Auditor – El elemento de mayor importancia al momento de la

planificación y realización de auditorías es la elección del equipo auditor. Este debe identificarse por poseer una serie de características que incluyen competencias, experiencia, formación y habilidades específicas. Además por sobre todo, debe asegurarse su independencia del área a auditar. Debe ser dirigido por un líder experimentado que guíe al equipo y pueda resolver dudas y controversias que pudieran presentarse en el desarrollo de la actividad.

Programa de Auditoría – Es el elemento inicial y pilar en el desarrollo de

auditorías de cualquier índole al interior de la organización. Una correcta y eficiente programación podría determinar el éxito o fracaso de un Sistema de Gestión de Calidad. Sede incluir entre otros: Un objetivo general, objetivos específicos, documentos de referencia, definición de tiempos, fechas y recursos necesarios y lo más importante la definición del equipo auditor. Es recomendable que sea aprobado y difundido por la gerencia.

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Desarrollo

1. Principios de Auditorías de Calidad: Propósito y Objetivos, Tipos y Categorías, Programa de Auditoria, los Auditores

1.1 Propósito y objetivos de auditoría Una auditoria es una actividad de información, mediante la cual puede verificarse

el cumplimiento de un Sistema de Calidad establecido y la efectividad de dicho Sistema y, en caso contrario, evaluar la necesidad de una mejora o de una acción correctiva.

De la definición anterior se puede deducir los siguientes aspectos: a) Existe un Sistema de Calidad previamente establecido. b) Se cumple el Sistema de Calidad. c) El sistema es adecuado. Es primordial comprender por los auditados y auditores que no se trata de una

actividad cuyo fin sea la búsqueda de responsable de los problemas o desviaciones, se debe quitar esa connotación negativa que puede tener la palabra auditoria en relación con la justicia o con una auditoría fiscal o financiera, que hace que mucha gente le tenga temor a la realización de este tipo de actividades. Es importante esclarecer este hecho en favor de las auditorias, puesto que una posición a la defensiva no favorece el flujo de información.

Como condición previa a la auditoria es necesario que existan un documento de

referencia o estándar de auditoría, es decir que este claro que es lo que se va auditar por ambas partes, auditor y auditado y contra que serán comparados los hallazgos. En el caso de las auditorías de calidad el estándar es la norma ISO 9001.

Las auditorias de Calidad pueden ser internas o externas, y no necesariamente

tienen que cubrir la totalidad del Sistema de una sola vez, sino que pueden cubrir elementos del mismo. La independencia se asegura mediante auditores que no tengan responsabilidad directa sobre el área auditada y preferentemente trabajando en colaboración con personal relevante de la misma.

Aunque auditorias y auditores son sinónimos de evaluación y evaluadores, debe

considerarse que la auditoria es un examen de una actividad simple, elemento, departamento, etc., mientras que una evaluación se refiere a un conjunto de auditorías o a una auditoria que abarque todo el Sistema de Calidad.

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1.2 Principios de auditoría De acuerdo a lo indicado en la norma ISO que guía los principios de Auditoría

ISO 19011:2011, la auditoría se caracteriza por depender de varios principios. Éstos hacen de la auditoría una herramienta eficaz y fiable en apoyo de las políticas y controles de gestión, proporcionando información sobre la cual una organización puede actuar para mejorar su desempeño. La adhesión a esos principios es un requisito previo para proporcionar conclusiones de la auditoría que sean pertinentes y suficientes, y para permitir a los auditores trabajar independientemente entre sí para alcanzar conclusiones similares en circunstancias similares.

a) Integridad: el fundamento del profesionalismo Los auditores y la persona que maneja el programa de auditoría deberían:

llevar a cabo su trabajo con honestidad, diligencia y responsabilidad;

observar y cumplir con todos los requisitos legales aplicables;

demostrar su competencia durante el desarrollo del trabajo;

llevar a cabo su trabajo de manera imparcial; ser justo e imparcial en todos sus negocios;

ser sensible a cualquier influencia ejercida sobre su juicio durante el curso de una auditoría.

b) Presentación ecuánime: obligación de reportar con veracidad y exactitud Los hallazgos, conclusiones e informes de la auditoría deberían reflejar con

veracidad y exactitud las actividades de la auditoría. Se informa de los obstáculos significativos encontrados durante la auditoría y de las opiniones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el auditado. La comunicación debería ser sincera, exacta, objetiva, clara y completa.

c) Debido cuidado profesional: la aplicación de diligencia y juicio al auditar Los auditores deberían proceder con el debido cuidado, de acuerdo con la

importancia de la tarea que desempeñan y la confianza depositada en ellos por el cliente de la auditoría y por otras partes interesadas. Un factor importante en el desempeño de su trabajo con el debido cuidado profesional es tener la habilidad de hacer juicios razonables en toda situación de auditoría.

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d) Confidencialidad: seguridad de la información Los auditores deberían ejercitar la discreción en el uso y protección de la

información adquirida en el curso de sus labores. La información de auditoría no debería ser usada de manera inapropiada para ganancia personal del auditor o del cliente de auditoría ni de manera tal que vaya en detrimento de los intereses legítimos del auditado. Este concepto incluye el adecuado manejo de información confidencial sensible.

e) Independencia: la base para la imparcialidad de la auditoría y la

objetividad de las conclusiones de la auditoría Un auditor debe ser independiente de la actividad que es auditada, evitando

sesgos y conflicto de intereses. Para auditorías internas, los auditores deben ser independientes de los gerentes operativos de las funciones a ser auditadas. Los auditores deben mantener una actitud objetiva a lo largo de la auditoría para asegurarse de que los hallazgos y conclusiones de la auditoría estarán basados sólo en la evidencia de la auditoría.

Para organizaciones pequeñas, si no es posible que el auditor sea independiente de la actividad a auditar, debería hacer todo esfuerzo para quitar los sesgos y animar la objetividad.

f) Enfoque basado en la evidencia: el método racional para alcanzar

conclusiones de auditoría fiables y reproducibles en un proceso de auditoría sistemático

La evidencia de la auditoría debería ser verificable. En general, está basada en

muestras de la información disponible, ya que una auditoría se lleva a cabo durante un período de tiempo delimitado y con recursos finitos. Se debería aplicar un uso adecuado del muestreo, ya que éste está estrechamente relacionado con la confianza que puede depositarse en las conclusiones de la auditoría.

1.3 Tipos y categorías de auditorías Existen varias formas de clasificar las auditorias: del Sistema de Calidad, del

Proceso, del Producto, que a su vez pueden ser Internas o Externas y también pueden ser De Adecuación o De Cumplimiento.

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1.3.1 Auditorias del Sistema de Calidad Las auditorias del Sistema de Calidad de una empresa son una actividad que se

realiza para comprobar, mediante el examen y la evaluación de evidencias objetivas, que el Sistema de Calidad es adecuado y ha sido desarrollado, documentado y efectivamente implantado de acuerdo con los requisitos especificados.

1.3.2 Auditoria de Calidad del proceso La auditoría de Calidad del proceso consiste en el examen sistemático e

independiente de los elementos de un proceso para determinar si las actividades y los resultados relativos a la Calidad satisfacen a las disposiciones previamente establecidas y si estas disposiciones se llevan a cabo efectivamente y son aptas para alcanzar los objetivos.

1.3.3 Auditoria de Calidad del Producto La auditoría de Calidad del producto consiste en la estimación cuantitativa del

cumplimiento de las características requeridas en el producto. 1.3.4 Auditorías Internas También es llamada auditoría de primera parte. Es importante para la empresa

comprobar la efectividad de su Sistema de Calidad, siendo la propia empresa quien investiga sus propios sistemas, procedimientos y actividades para cerciorarse que son adecuados y que se cumplen.

Proporcionan información de si sus políticas están siendo cumplidas, de si los

sistemas son tan eficientes y efectivos como deberían ser y si se precisa algún cambio. Pueden establecer una línea de comunicación por toda la compañía y convertirla en un gran elemento motivador.

1.3.5 Auditoria externa También es llamada auditoría de segunda parte. Es la auditoria desarrollada por

una empresa sobre sus propios proveedores o contratistas, o que realiza un cliente sobre la propia organización.

1.3.6 Auditorias por Tercera Parte Es la auditoria externa efectuada por un organismo independiente de las partes,

que verifica la efectividad del Sistema de Calidad y el cumplimiento de las normas

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internacionales de Calidad (ISO), también podría denominarse de esta forma las auditorías con propósitos legales o reglamentarios.

Tiene varias ventajas, ya que al estar hecha por alguien independiente y con credibilidad, es probable que los clientes decidan no efectuar otras auditorias, con el consiguiente ahorro económico y de tiempo para ambas partes (cliente y proveedor).

1.3.7 Auditoria de Adecuación Es también conocida como auditoria del Sistema o auditoria de dirección. Es una

labor de despacho, que determina si el Sistema de Calidad documentado mediante el Manual de Calidad, sus procedimientos asociados, instrucciones de trabajo y registros, cumplen adecuadamente con los requisitos de una Norma, y si proporciona evidencias objetivas de que el sistema ha sido diseñado para ello.

1.3.8 Auditoria de Cumplimiento Es la auditoria por la cual se trata de determinar el nivel de implantación del

Sistema de Calidad. 1.4 Programa de auditorías Una organización que necesita llevar a cabo auditorías debe establecer un

programa de auditoría integral que contribuya a la determinación de la eficacia de los sistemas de gestión del auditado. El programa de auditoría puede incluir auditorías que tengan en consideración una o más normas de sistemas de gestión, llevadas a cabo de manera individual o combinada.

El alcance de un programa de auditoría debería basarse en el tamaño y la

naturaleza de la organización que se audita, así como en la naturaleza, funcionalidad, complejidad y nivel de madurez de los sistemas de gestión que se van a auditar. Debe darse la prioridad necesaria cuando se determinen los recursos del programa de auditoría para auditar los asuntos de mayor relevancia dentro del sistema de gestión. Estos podrían incluir las características clave de la calidad de un producto o contratos con clientes, peligros asociados a la salud y la seguridad de los trabajadores (en el caso de sistemas OSHAS), o los aspectos ambientales significativos de la organización y su control (ISO 14001).

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El programa de auditoría debería incluir lo siguiente:

objetivos para el programa de auditoría y para cada una las auditorías individuales que lo componen;

alcance/tipo/duración/ubicación y fechas de las auditorías;

criterios o documentos de referencia de las auditorías;

métodos de auditoría (presencial, a distancia, documental, contractual, etc.);

asignación de equipos auditores;

determinación de recursos necesarios, incluyendo viajes y alojamiento cuando se trate de auditorías de empresas son sucursales o en clientes o proveedores distantes;

procesos para tratar la confidencialidad, la seguridad de la información y otros asuntos similares.

El programa de auditoría debería revisarse cada cierto tiempo para identificar

posibles mejoras o modificarlos mientras dure su vigencia, así también podrían establecerse mecanismos para medir el desempeño y cumplimiento de los objetivos determinados en su elaboración.

La siguiente Figura ilustra el flujo del proceso para la gestión de un programa

de auditoría, de acuerdo a norma ISO 19011

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Figura N°1.4.1

Flujo Gestión de Programa de Auditoría Fuente: ISO 19011:2011

Los objetivos del programa de auditoría deben ser coherentes y servir de apoyo

a la política y los objetivos del sistema de gestión. Los objetivos del programa de auditoría podrían enfocarse entre otros en requisitos legales, contractuales o cualquier otro requisito con los que la organización se haya comprometido, evaluación de proveedores estratégicos, necesidades de los clientes, resultados de auditorías previas y/o nivel de madurez del sistema de gestión que se audita.

Cuando se trate de empresas pequeñas, el programa de auditoría podría ser la

planificación de únicamente una auditoría sencilla. Otros factores que tienen impacto en la elaboración del programa de auditoría

son:

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La extensión de cada auditoría y el número de auditorías a llevar, además de incluir el tiempo destinado a hacer los seguimientos correspondientes a cada proceso.

La importancia, complejidad y ubicación de los procesos a auditar.

Los criterios de auditoría aplicables, como los estándares normativos, los requisitos de un contrato o proyecto, los requisitos legales entre otros.

Hallazgos de auditorías previas internas o externas.

Cambios significativos que se hayan producido en los procesos u organización en general.

La disponibilidad de tecnologías disponibles como Skype, Videoconferencias entre otras para el desarrollo de auditoría a distancia.

El encargado del sistema de gestión en la organización en general es

responsable de la gestión del programa de auditoría, para su elaboración e implementación debería establecerse un procedimiento (documentado o no) que establezca al menos:

La forma y plazos en que se elaborará el calendario de las auditorías considerando los riesgos del SGC y el calendario de actividades rutinarias que se desarrolla en la organización.

Los recursos financieros y en horas hombre requeridos para llevar a cabo las auditorías planificadas.

La compatibilidad del rol de auditor y las otras funciones operativas del personal designado en la planificación.

La imparcialidad e independencia de los auditores designados para cada proceso o unidad operativa a auditar.

La confidencialidad de la información.

El aseguramiento de la competencia técnica de los auditores designados a cada proceso.

La realización de auditorías de seguimiento, cuando sea necesario.

La conservación de los registros del programa de auditoría.

La comunicación a la gerencia de la organización de los logros del programa de auditoría.

La comunicación al personal del programa de auditoría de la organización. 1.5 Los auditores La confianza en el proceso de auditoría y la capacidad de lograr sus objetivos

depende de la competencia de las personas que realizan en primer lugar la planificación y realización de las auditorías, incluyendo los auditores y líderes de equipos auditores. La competencia debería determinarse mediante un proceso que

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evalúa el comportamiento personal y la capacidad de las personas para aplicar los conocimientos y las habilidades adquiridos durante la educación, la experiencia laboral, la formación como auditor y la experiencia en auditorías.

Este proceso de evaluación debería tener en cuenta las necesidades

identificadas en el programa de auditorías y los objetivos del mismo. Un auditor debería contar con conocimientos y habilidades básicas que se describirán más adelante además de otras específicas de la temática a auditar. No se requiere contar con un equipo con las mismas competencias al contrario podría enriquecer el proceso que cada uno de sus integrantes se caracterizara por poseer diferentes habilidades, no obstante, todos deben contar con las que se denominan competencias genéricas que aseguren el logro de los objetivos de auditoría.

La evaluación de la competencia del auditor debe verse reflejado y

documentarse en el programa de auditoría, para lograr de esta forma resultados objetivos, coherentes, imparciales y fiables.

El resultado de la evaluación de los auditores proporciona la base para:

La selección de los miembros del equipo auditor.

La identificación de la necesidad de mejorar la competencia (con formación adicional, talleres, guías).

Una evaluación continua del desempeño de los auditores. Los auditores deberían desarrollar, mantener y mejorar sus competencias

mediante el desarrollo profesional continuo y la participación en procesos de auditorías de forma regular.

Comportamiento personal Los auditores deberían poseer las cualidades o competencias básicas que les

permitan actuar de acuerdo con los principios de la auditoría descritos al inicio de este documento. Los auditores deberían demostrar un comportamiento profesional durante el desempeño de las actividades de auditoría, destacando las siguientes competencias básicas:

Ético, es decir, imparcial, sincero, honesto y discreto;

Abierto, es decir, dispuesto a considerar ideas o puntos de vista que difieran de lo que él piensa;

Diplomático, es decir, tener tacto en las relaciones con las personas;

Observador, es decir, activamente consciente del entorno físico y las actividades;

Perceptivo, es decir, consciente y capaz de entender las situaciones;

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Versátil, es decir, capaz de adaptarse fácilmente a diferentes situaciones;

Tenaz, es decir, persistente y orientado hacia el logro de los objetivos;

Decidido, es decir, capaz de alcanzar conclusiones oportunas basadas en el análisis y el razonamiento lógico;

Seguro de sí mismo, es decir, capaz de actuar y funcionar independientemente a la vez que interactúa eficazmente con otros;

Con valor moral, es decir, capaz de actuar de manera responsable y ética, aunque estas acciones puedan no ser siempre populares y en alguna ocasión puedan causar desacuerdos o confrontaciones;

Colaborador, es decir, que interactúa eficazmente con los demás, incluyendo los miembros del equipo auditor y el personal del auditado.

Conocimientos y habilidades genéricos de los auditores de sistemas de gestión Los auditores deberían tener conocimientos y habilidades de las áreas

señaladas a continuación. a) Principios, procedimientos y métodos de auditoría: los conocimientos y

habilidades en esta área permiten al auditor aplicar los principios, procedimientos y métodos apropiados a las diferentes auditorías, y asegurarse de que las auditorías se realizan de manera coherente y sistemática. Un auditor debería ser capaz de hacer lo siguiente:

Aplicar principios, procedimientos y métodos de auditoría;

Planificar y organizar el trabajo eficazmente;

Llevar a cabo la auditoría dentro del horario acordado;

Establecer prioridades y centrarse en los temas de importancia;

Recopilar información, mediante entrevistas eficaces, escuchando, observando y revisando documentos, registros y datos;

Comprender lo apropiado de utilizar técnicas de muestreo para las auditorías, y sus consecuencias;

Verificar la pertinencia y exactitud de la información recopilada;

Confirmar que la evidencia de la auditoría es suficiente y apropiada para apoyar los hallazgos y conclusiones de la auditoría;

Evaluar los factores que pueden afectar a la fiabilidad de los hallazgos y conclusiones de la auditoría;

Utilizar documentos de trabajo para registrar las actividades de auditoría;

Documentar los hallazgos de la auditoría y preparar los informes de auditoría apropiados;

Mantener la confidencialidad y seguridad de la información, los datos, los documentos y los registros;

Comunicarse eficazmente, oralmente y por escrito

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b) Sistema de gestión y documentos de referencia: los conocimientos y

habilidades en esta área permiten al auditor comprender el alcance de la auditoría y aplicar los criterios de auditoría, y deberían cubrir lo siguiente:

Las normas de sistemas de gestión u otros documentos usados como criterios de auditoría;

La aplicación de normas de sistemas de gestión por parte del auditado y de otras organizaciones, cuando sea apropiado;

La interacción entre los componentes del sistema de gestión;

El reconocimiento de la jerarquía de los documentos de referencia;

La aplicación de los documentos de referencia a las diferentes situaciones de auditoría.

c) Contexto de la organización: los conocimientos y habilidades en esta área

permiten al auditor comprender la estructura, las actividades y las prácticas de gestión del auditado, y deberían cubrir lo siguiente:

Los tipos, jerarquías, tamaño, estructura, funciones y relaciones de la organización;

Los conceptos generales del negocio y de la gestión, los procesos y la terminología relacionada, incluyendo la planificación, la preparación de presupuestos y la gestión del personal;

El contexto cultural y social del auditado. d) Requisitos legales y contractuales aplicables y otros requisitos que aplican al

auditado: los conocimientos y las habilidades en esta área permiten al auditor ser consciente de los requisitos legales y contractuales de la organización y trabajar con ellos. Los conocimientos y las habilidades específicos de la jurisdicción o de las actividades y productos del auditado deberían cubrir lo siguiente:

Las leyes y los reglamentos y las autoridades reglamentarias asociadas;

La terminología legal básica;

Los contratos y la responsabilidad legal. Equipo Auditor El encargado de la realización del programa de auditorías debería definir para

cada una de ellas un líder de equipo, que es aquel auditor más experimentado que tendrá la función de apoyar el equipo durante el desarrollo de la auditoría, desarrollar los pasos formales de un proceso de este tipo, resolver controversias o diferencia de criterios entre auditados y auditores, entre otras labores.

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Un líder de equipo auditor debería haber adquirido experiencia adicional en auditoría que el resto del equipo, adquirida a través del trabajo en auditorías previo trabajando bajo la dirección y orientación de un líder de equipo auditor diferente. Un Auditor Líder debe contar con las competencias y habilidades para:

a) equilibrar las fortalezas y debilidades de los miembros individuales del equipo auditor;

b) desarrollar una relación de trabajo armoniosa entre los miembros del equipo auditor;

c) gestionar el proceso de auditoría, incluyendo:

planificar la auditoría y hacer un uso eficaz de los recursos durante la auditoría;

gestionar la incertidumbre de lograr los objetivos de la auditoría;

proteger la salud y la seguridad de los miembros del equipo auditor durante la auditoría, incluyendo asegurar el cumplimiento de los auditores con los requisitos pertinentes de salud, protección y seguridad;

organizar y dirigir a los miembros del equipo auditor;

proporcionar dirección y orientación a los auditores en formación;

prevenir y resolver conflictos, cuando sea necesario;

c) representar al equipo auditor en las comunicaciones con la persona responsable de la gestión del programa de auditoría, el cliente de la auditoría y el auditado;

d) liderar el equipo auditor para alcanzar las conclusiones de la auditoría; e) preparar y completar el informe de la auditoría.

Para realizar una evaluación de determinación de un Auditor Líder, los criterios

deberían ser cualitativos (como haber demostrado el comportamiento personal, los conocimientos o el desempeño de las habilidades, en la formación o en el lugar de trabajo) y cuantitativos (tales como los años de experiencia laboral y de educación, el número de auditorías realizadas, las horas de formación en auditoría, un curso específico de auditor líder complementado con horas de experiencia en terreno, entre otras).

Es recomendable que el líder del equipo auditor realice reuniones informativas

con su equipo previamente, para distribuir las asignaciones de trabajo y decidir los posibles cambios. Los cambios en las asignaciones de trabajo también pueden hacerse

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a medida que la auditoría se va llevando a cabo para asegurarse del logro de los objetivos de la auditoría.

Conocimientos y Competencias del Auditor Los conocimientos y habilidades del auditor pueden obtenerse usando una

combinación de lo siguiente:

Educación formal/formación y experiencia que contribuya al desarrollo de los conocimientos y habilidades en la disciplina y en el sector del sistema de gestión que el auditor pretende auditar;

programas de formación que cubren los conocimientos y habilidades genéricos del auditor;

experiencia en una función técnica, de gestión o profesional que implique el ejercicio del juicio, la toma de decisiones, la solución de problemas y la comunicación con miembros de la dirección, profesionales, pares, clientes y otras partes interesadas;

experiencia en auditorías adquirida bajo la supervisión de un auditor en la misma disciplina.

2. Programa de Auditorías Internas, V entajas y D ificultades en la

I mplantación: E strategias y Aplicaciones Prácticas, Integración con otros Sistemas.

2.1 Programa de auditorías internas, ventajas y dificultades en la

implantación. La extensión del programa de auditoría su y contenido depende básicamente de

la complejidad, tamaño y cantidad de sistemas de gestión que se incorporen en este. Además depende en gran medida de la selección adecuada de la persona que

realice esta programación, es esta persona quien debería efectuar una correcta evaluación de riesgos del proceso de auditoría en sí, la determinación de los objetivos individuales y fechas, duración, recursos asociados y la definición de un equipo auditor acorde que considere los principios anteriormente descritos. Es esta una de las primeras desventajas que podemos detectar de los programas de auditoría que su suficiencia, depende básicamente del expertíz del responsable de su elaboración.

A continuación se presenta un cuadro resumen de las principales ventajas y

dificultades que se pueden presentar en la elaboración e implantación de los Programas de Auditorías:

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Programa de Auditorías

Ventajas Dificultades

Otorga un estándar para definir la eficacia del desempeño de las auditorías al establecer objetivos específicos para cada actividad.

Fallar al establecer objetivos de la auditoría pertinentes y al determinar el alcance del programa de auditoría

Planificación de tiempos y recursos asociados al desarrollo de cada una de las actividades del programa

Permitir un tiempo insuficiente para desarrollar el programa de auditoría o llevar a cabo una auditoría.

Definición de un equipo auditor competente y enfocado al desarrollo de cada una de las actividades individuales establecidas en el programa

Al seleccionar al equipo auditor, por ejemplo, no conseguir un equipo que tenga la competencia colectiva para llevar a cabo auditorías de manera eficaz

Contar con una programación formal y única de todas las auditorías a desarrollar en la organización, independiente de su alcance.

la comunicación ineficaz del programa de auditoría

Establecer los resultados esperados de cada uno de los procesos para enfocarse al obtener los registros de su ejecución

los registros y sus controles, por ejemplo, fallar al proteger adecuadamente los registros de la auditoría para demostrar la eficacia del programa de auditoría

Establecimiento de sólo de las auditorías sino también de las actividades de seguimiento y cierre de hallazgos necesarias.

Seguimiento ineficaz de los resultados del programa de auditoría.

Cuadro N°2.1.1 Ventajas y Dificultades de Programa de Auditorías

Fuente: Elaboración Propia

Uno de los aspectos fundamentales para lograr el éxito en la implementación de un programa de auditoría para la organización es informar a la gerencia de los contenidos del programa de auditoría y, cuando sea necesario, solicitar su aprobación y difusión a todos los miembros de la organización, deseablemente por la misma gerencia, para brindarle un apoyo público y la relevancia que el proceso de auditorías requiere.

2.2 Estrategias y Aplicaciones Prácticas Es importante tener claridad en los conceptos y de los elementos

fundamentales de un programa de auditorías para poder lograr una elaboración acorde a lo definido, donde pueda medirse su eficacia su eficacia y aporte a la

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organización al logro de los objetivos del SGC y más importante aún a los objetivos estratégicos.

Ejemplos de Programas de Auditorías 1)

Ejercicio N°1:

A continuación se desplegarán algunos ejemplos de programas de auditorías disponibles en internet para análisis y determinación de su suficiencia. Favor analícelos con atención y determine su suficiencia

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2)

3)

De acuerdo a todos los contenidos anteriormente podremos detectar que el

programa N°2 es el más completo, ya que cuenta con un objetivo general además de objetivos específicos para cada uno de las auditorías, define tiempos y fechas

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de realización, establece los recursos necesarios para su ejecución y define un equipo auditor competente.

2.3 Integración con otros sistemas Uno de los facilitadores más relevantes en el desarrollo de un programa de

auditorías integrado para sistemas de gestión de seguridad, salud y medioambiente es contar con una estructura normativa común que permite acotar la extensión de los programas, más aun a través de la estructura en base al Anexo SL incorporado ya en la nueva versión de la norma ISO 9001:2015 lo cual deja a estas tres normas internacionales (OSHAS 18001, ISO 14001, ISO 9001) con la misma estructura y requisitos básicos. Así por ejemplo se podrá realizar una auditoría transversal de los requerimientos establecidos en requisitos legales, control de documentos registros, revisión por la dirección, entre otros; acotando los tiempos de duración de las auditorías y hasta el desarrollo de actividades paralelas para cada uno de los sistemas.

Así también debería considerarse la integración en la elaboración de la

documentación de cada sistema, desarrollando procedimientos únicos para los puntos comunes, e incorporando en los procedimientos operativos consideraciones de seguridad, salud y medio ambiente.

Los auditores que desarrollen auditorías de sistemas de gestión que tratan

múltiples disciplinas deberían tener la competencia necesaria para auditar al menos una de las disciplinas de sistema de gestión y conocimientos de la interacción y sinergia entre los distintos sistemas de gestión.

Los líderes de equipos auditores que realizan auditorías de sistemas de gestión

que tratan múltiples disciplinas deberían comprender los requisitos de cada una de las normas de sistemas de gestión y reconocer los límites de sus conocimientos y habilidades en cada una de las disciplinas y formar de manera paulatina a los miembros de su equipo.

Uno de los errores más comunes en el desarrollo de auditorías integradas es

centrarse en las muestras con que el auditor tiene más familiaridad, produciendo cierto sesgo en la identificación de hallazgos, por lo que el proceso de formación en aspectos

Ejercicio N°2:

Basándose en el ejemplo anterior define las mejoras necesarias para la

elaboración de un Programa de Auditorías mejorado.

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básicos de cada modelo debe considerarse al inicio de cada proceso y ser transversal a todos los miembros del equipo, dando herramientas para buscar muestras representativas de cada área.

Ejercicio N°3:

Desarrolla un programa de auditoría integrado de ]Sistemas de

Gestión de Calidad, Ambiente y Seguridad y Salud.

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Conclusión

La auditoría de sistemas es un sistema de verificación independiente, planificado e informado que puede otorgar gran valor a las organizaciones. Al llevarlas a cabo de manera planificada pueden aportar no solamente al seguimiento de sistemas de gestión sino al monitoreo de contratos, proyectos, requerimientos de clientes entre otros múltiples alcances.

Para obtener los resultados esperados, es crucial una buena planificación tanto

de su ejecución como en la elección estratégica del equipo que las lleva a cabo. Esta información es consolidada en el denominado Programa de Auditoría, el cual debe contar con una serie de elementos fundamentales. Este es elaborado en general por el Encargado del Sistema, por lo cual su conocimiento y expertiz redundará en el desempeño y efectividad del programa.

De todos los elementos que componen el programa, el más importante es la

elección del equipo auditor, el conocimiento técnico en la materia a ser auditada y sus habilidades y experiencia en el desarrollo de auditorías, conocimiento organizacional, ética, imparcialidad y enfoque en la evidencia objetiva lograrán, el cumplimiento de los objetivos propuestos.

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Bibliografía

Organización Internacional de Normalización (ISO), 2011, ISO 19011:2011. Directrices para la Auditoría de los Sistemas de Gestión.

Imágenes de “Programas de Auditorías”

https://www.google.cl/search?q=imagenes+de+programas+de+auditorias&biw=1600&bih=729&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ved=0ahUKEwiw39_m1eLNAhVFUJAKHdmfBVIQsAQIGQ

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CONTROL Y ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

UNIDAD Nº III

Auditorías de Sistemas

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Introducción

En este documento encontrará las etapas de desarrollo de auditorías de sistemas a través de su norma de referencia ISO 19011:2011; se caracterizarán cada una de sus fases, desde la planificación de la actividad y revisión de documentación asociada; las etapas de ejecución propiamente tal: preparación de listas de verificación, reunión de apertura, desarrollo de entrevistas y determinación de hallazgos y finalmente sus etapas de cierre: reunión de cierre, redacción de NC, emisión de informes y auditorías de seguimiento y/o determinación de eficacia de las acciones correctivas tomadas.

A través de la entrega de esta información, se busca que el estudiante y futuro profesional del área de calidad, ambiente y seguridad conozca en detalle cada una de las etapas de este proceso crucial en la determinación de efectividad del SGC diseñado y pueda desarrollarlas con éxito independiente del área donde se desempeñe.

SEMANA 6

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Ideas Fuerza

Planificación de auditorías: Esta etapa otorga un marco de acción con información muy relevante acerca de toda la realización del proceso, entregando al equipo auditor, representante de la gerencia y auditados en general el marco de referencia bajo la cual se desarrollará la actividad, con horarios, objetivo, documento de referencia, técnicas de desarrollo, referente necesario, entre otras que la organización considere necesarias. A través de un correcto proceso de planificación se podrán llevar a cabo todas las actividades planeadas en el Programa de Auditoría. Detección de hallazgos: Es el resultado final del proceso de auditoría, a través de ellos se determinan las conformidades del sistema contra el documento de referencia. Para lograr esta determinación es necesario recabar la mayor cantidad de evidencia objetiva que lo sustente. Es muy importante dar a conocer de manera inmediata al auditado la detección de No conformidades y contar con su aprobación y entendimiento, para evitar cualquier tipo de conflicto posterior. Actividades de Seguimiento: Uno de los requerimientos de la norma ISO 9001:2008 es medir la eficacia de las acciones correctivas. El auditor en su papel no puede otorgar recomendaciones sobre cómo mejorar ciertos hallazgos no conformes, sin embargo, tiene un papel vital en la determinación de la eficacia de las acciones que se lleven a cabo con posterioridad a la auditoría inicial. A este proceso, se le denomina auditoria de seguimiento y son muy recomendables de realizar ya que se cuenta con una mirada externa al proceso pero con conocimiento de la problemática, ya que el mismo auditor que levanta el hallazgo, determina la eficacia de la acción tomada.

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Desarrollo

1. Gestión de Auditorías: El Proceso de Planificación, Preparación de las Listas de Verificación, El Proceso de la Auditoria, Auditoria de Adecuación, Reunión I nicial.

La Figura 1 proporciona una visión general de las actividades más comunes que se llevan a cabo durante la ejecución de auditorías. El grado de aplicación de cada una de estas etapas depende de los objetivos y del alcance de cada auditoría específica. Para iniciar una auditoría, deberían considerarse los pasos de la siguiente; sin embargo, la secuencia puede diferir dependiendo del auditado, de los procesos y de las circunstancias particulares de cada auditoría.

Figura N°1

Etapas de Realización de Auditorías Fuente: ISO 19011:2011

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1.1 El proceso de planificación

Al comenzar con el proceso de planificación de una auditoría, debería revisarse la documentación vinculada al sistema de gestión del auditado para:

reunir información para preparar las actividades de auditoría y los documentos de trabajo sobre procesos, funciones, entre otras

establecer una visión general del grado de la documentación del sistema para detectar posibles carencias;

La documentación debería incluir documentos y registros del sistema de gestión, así como informes de auditorías previas. La revisión de la documentación debería tener en cuenta el tamaño, la naturaleza y la complejidad del sistema de gestión y de la organización del auditado, así como los objetivos y el alcance de la auditoría. El líder del equipo auditor es quien debería preparar el plan de auditoría basándose en la información contenida en el programa de auditoría y en la documentación proporcionada por el auditado previamente listada. El plan de auditoría debería considerar el efecto de las actividades de auditoría en los procesos del auditado y proporcionar la base para el acuerdo entre el cliente de la auditoría, el equipo auditor y el auditado en lo relativo a la realización de la auditoría. El plan debería facilitar la programación en el tiempo y la coordinación eficientes de las actividades de auditoría a fin de alcanzar los objetivos. El nivel de detalle proporcionado en el plan de auditoría debería reflejar el alcance y la complejidad de ésta. Al preparar el plan de auditoría, el líder del equipo auditor debería ser consciente de lo siguiente:

las técnicas de muestreo y/o entrevistas apropiadas;

la composición del equipo auditor y su competencia colectiva;

los riesgos para la organización creados por la auditoría. Con respecto a los riesgos, éstos pueden originarse por la presencia de los miembros del equipo auditor que influyen en la salud y la seguridad, el entorno y la calidad, y su presencia puede presentar amenazas para los productos, servicios, personal o infraestructura del auditado (por ejemplo, contaminación de espacios limpios).

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Para las auditorías combinadas o integradas, debería prestarse especial atención a las interacciones entre los procesos operativos y los objetivos y prioridades que son determinados en los distintos sistemas de gestión. El grado de detalle y el contenido del plan de auditoría pueden diferir, por ejemplo, entre la auditoría inicial y las posteriores, así como entre las auditorías internas y externas. El plan de auditoría debería ser lo suficientemente flexible para permitir los cambios que pueden hacerse necesarios a medida que las actividades de auditoría se vayan llevando a cabo. De acuerdo a lo establecido en la norma guía del proceso de auditoría, ISO 19011, El plan de auditoría debería cubrir o hacer referencia a lo siguiente: a) los objetivos de la auditoría; b) el alcance de la auditoría, incluyendo la identificación de las unidades de la organización y unidades funcionales, así como los procesos que van a auditarse; c) los criterios de auditoría y cualquier documento de referencia; d) las ubicaciones, las fechas, el horario y la duración prevista de las actividades de auditoría que se van a llevar a cabo, incluyendo las reuniones con la dirección del auditado; e) los métodos de auditoría que se van a usar, incluyendo el grado en que se necesita el muestreo de la auditoría para obtener las evidencias de auditoría suficientes y el diseño del programa de muestreo, si es aplicable; f) las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo auditor, así como los guías y los observadores; g) la asignación de los recursos apropiados para las áreas críticas de la auditoría.

El plan de auditoría también puede cubrir lo siguiente, cuando sea apropiado:

la identificación del representante del auditado en la auditoría;

el idioma de trabajo y del informe de la auditoría, cuando sea diferente del idioma del auditor o del auditado;

los temas del informe de la auditoría;

los preparativos logísticos y de comunicaciones, incluyendo los preparativos específicos para las ubicaciones que se van a auditar;

las medidas específicas a tomar para tratar el efecto de la incertidumbre en el logro de los objetivos de la auditoría;

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los asuntos relacionados con la confidencialidad y la seguridad de la información;

las acciones de seguimiento a partir de una auditoría previa;

las actividades de seguimiento de la auditoría planificada;

la coordinación con otras actividades de auditoría, en el caso de una auditoría conjunta o integrada.

El plan de auditoría puede ser revisado y aceptado por el cliente de la auditoría, y debería presentarse al auditado, de preferencia con una antelación no menor a una semana. Cualquier objeción por parte del auditado sobre el plan de auditoría debería resolverse entre el líder del equipo auditor, el auditado y el cliente de la auditoría de preferencia previo al inicio de ésta, aunque siempre es posible hacer ajuste en la reunión de apertura.

1.2 Preparación de listas de verificación Al concluir la planificación de la auditoría, es necesario una preparación previa al proceso de auditoría por parte de los miembros del equipo auditor. Éstos deberían recopilar y revisar la información pertinente a las tareas de auditoría asignadas y preparar los documentos de trabajo, según sea necesario, para referencia y registro de evidencias de la auditoría. Entre estos documentos de trabajo se pueden incluir lo siguiente:

listas de verificación;

planes de muestreo de auditoría;

formularios para registrar la información, tales como evidencias de apoyo, hallazgos de la auditoría y registros de las reuniones.

El uso de listas de verificación y formularios no debería restringir la extensión de las actividades de auditoría, cuya orientación puede cambiar durante el desarrollo de la actividad de auditoría o como resultado de la información recopilada. Este es uno de los errores más frecuentes que comenten los auditores, ya que sesgan los resultados acotando demasiado los aspectos a evaluar. Si bien las listas de chequeo son recomendables sobre todo cuando el equipo no cuenta con un gran expertiz en el desarrollo de entrevistas, estas listas sólo deberían actuar como guía de indagación y no como documento absoluto que se deba seguir de forma estricta.

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Los documentos de trabajo, incluyendo los registros que resultan de su uso, deberían retenerse al menos hasta que finalice la auditoría, o según se especifique en el plan o procedimiento de auditoría que tenga la organización. Los documentos que contengan información confidencial o protegida deberían salvaguardarse de manera adecuada en todo momento por los miembros del equipo auditor.

Al preparar los documentos de trabajo, el equipo auditor debería considerar las siguientes preguntas para cada documento: a) ¿Qué registro de auditoría se creará utilizando este documento de trabajo? b) ¿A qué actividad de la auditoría afecta este documento de trabajo en particular? c) ¿Quién será el usuario de este documento de trabajo? d) ¿Qué información se necesita para preparar este documento de trabajo? Para las auditorías combinadas o integradas, deberían desarrollarse documentos de trabajo para evitar la duplicación de actividades de auditoría mediante:

la agrupación de requisitos similares provenientes de criterios diferentes;

la coordinación del contenido de listas de verificación y cuestionarios relacionados.

1.3 El proceso de Auditorías

Normalmente las actividades de auditoría se realizan en una secuencia similar a la definida en la Figura 1. Esta secuencia puede variar para adaptarse a las circunstancias de auditorías específicas. Realización de la revisión de la documentación durante la auditoría

Ejercicio N°1:

Teniendo en vista la norma ISO 9001:2008 elabora una lista de verificación de los requerimientos del ítem 4.2.3 Control de Documentos.

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La documentación pertinente del auditado debería revisarse para:

determinar la conformidad del sistema con los criterios de auditoría, con base en la documentación disponible;

reunir información para apoyar las actividades de auditoría. La revisión puede combinarse con otras actividades y puede continuar a lo largo de la auditoría, siempre que no perjudique a la eficacia de la auditoría. Si no puede proporcionarse la documentación adecuada dentro del periodo de tiempo dado en el plan de auditoría, el líder del equipo auditor debería informar tanto al responsable de la gestión del programa de auditoría como al auditado. Dependiendo de los objetivos y el alcance de la auditoría, debería tomarse una decisión sobre si la auditoría debería continuar o suspenderse hasta que se resuelvan los problemas relativos a la documentación. Comunicación durante la auditoría Durante la auditoría, puede ser necesario llegar a acuerdos formales para la comunicación dentro del equipo auditor, así como con el auditado, el cliente de la auditoría y potencialmente con organismos externos (por ejemplo, autoridades reglamentarias), especialmente cuando los requisitos legales exijan la comunicación obligatoria de los no cumplimientos. El equipo auditor debería reunirse periódicamente para intercambiar información, evaluar el progreso de la auditoría y reasignar las tareas entre los miembros del equipo auditor, según sea necesario. Durante la auditoría, el líder del equipo auditor debería comunicar periódicamente los progresos de la auditoría y cualquier inquietud al auditado y, cuando sea apropiado, al cliente de la auditoría. Las evidencias recopiladas durante la auditoría que sugieren un riesgo inmediato y significativo para el auditado deberían comunicarse sin demora al auditado y, si es apropiado, al cliente de la auditoría. Cualquier inquietud relacionada con un aspecto externo al alcance de la auditoría debería registrarse y notificarse al líder del equipo auditor, para su posible comunicación al cliente de la auditoría y al auditado.

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Recopilación y verificación de la información Durante la auditoría, debería recopilarse mediante un muestreo apropiado y verificarse la información pertinente a los objetivos, el alcance y los criterios de la misma, incluyendo la información relativa a las interrelaciones entre funciones, actividades y procesos. Sólo la información que es verificable debería aceptarse como evidencia de la auditoría. Debería registrarse la evidencia que conduce a hallazgos de la auditoría. Si, durante la recopilación de evidencias, el equipo auditor es consciente de cualquier circunstancia de riesgo nueva o que ha cambiado, el equipo debería tratarlo en consecuencia. Los métodos para recopilar la información incluyen lo siguiente:

entrevistas;

observaciones;

revisión de documentos, incluyendo los registros. Una buena técnica de iniciación para el proceso de entrevistas se puede dar al consultar de manera distendida y con el ánimo de conocer el proceso ¿qué tareas realiza? ¿Qué aspectos de sus funciones considera más crítico o relevante y por qué? ¿Cómo podría relacionar sus funciones diarias al cumplimiento de los objetivos estratégicos o de calidad de la organización? ¿Existe algún documento que describa todo lo que me ha contado? Sobre un par de estas preguntas podría desarrollarse una auditoría completa a un proceso siendo detallista y haciendo seguimiento a las respuestas del auditado.

Ejercicio N°2:

Desarrolla al menos 3 preguntas que realizarías al gerente general de una organización certificada ISO 9001 para evidenciar su compromiso con el Mejoramiento Continuo.

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Generación de hallazgos de la auditoría La evidencia de la auditoría debería evaluarse frente a los criterios de auditoría para determinar los hallazgos de la auditoría. Los hallazgos de la auditoría pueden indicar conformidad o no conformidad con los criterios de auditoría. Cuando lo especifique el plan de auditoría, los hallazgos de una auditoría individual deberían incluir la conformidad y las buenas prácticas junto con la evidencia que los apoya, las oportunidades de mejora y cualquier recomendación para el auditado. Deberían registrarse las no conformidades y la evidencia de la auditoría que las apoya. Las no conformidades pueden clasificarse. Deberían revisarse con el auditado para reconocer que la evidencia de la auditoría es exacta y que las no conformidades se han comprendido. Se debería realizar todo el esfuerzo posible para resolver cualquier opinión divergente relativa a las evidencias o a los hallazgos de la auditoría, y deberían registrarse los puntos para los que no haya acuerdo, uno de las labores fundamentales del auditor líder es resolver cualquier divergencia entre auditor y auditado. El equipo auditor debería reunirse, según sea necesario, para revisar los hallazgos de la auditoria en etapas apropiadas durante la auditoría. 1.4 Auditoría de Adecuación

Es también conocida como auditoria del Sistema o auditoria de dirección. Es una labor de despacho, que determina si el Sistema de Calidad documentado mediante el Manual de Calidad, sus procedimientos asociados, instrucciones de trabajo y registros, cumplen adecuadamente con los requisitos de una Norma, y si proporciona evidencias objetivas de que el sistema ha sido diseñado para ello.

1.5 Reunión Inicial

El propósito de la reunión de apertura es: a) confirmar el acuerdo de todas las partes (por ejemplo, auditado, equipo auditor) sobre el plan de auditoría, b) presentar al equipo auditor, y c) asegurarse de que se pueden realizar todas las actividades de auditoría planificadas.

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Debería celebrarse una reunión de apertura con la dirección del auditado y, cuando sea apropiado, con aquellos responsables de las funciones o de los procesos que se van a auditar. Durante la reunión, debería proporcionarse la oportunidad de realizar preguntas. El grado de detalle debería ser coherente con la familiaridad del auditado con el proceso de auditoría. En muchos casos, por ejemplo, en auditorías internas en una organización pequeña, la reunión de apertura puede consistir simplemente en comunicar que se está realizando una auditoría y explicar la naturaleza de la auditoría. Para otras situaciones de auditoría, la reunión puede ser formal y se debería mantener registro de los asistentes. El líder del equipo auditor debería presidir la reunión, y deberían considerarse los siguientes puntos, cuando sea apropiado:

presentación de los participantes, incluyendo los observadores y los guías, y una descripción general de sus funciones;

confirmación de los objetivos, alcance y criterios de la auditoría;

confirmación del plan de auditoría y de otras disposiciones pertinentes con el auditado, como la fecha y hora de la reunión de cierre, cualquier reunión intermedia entre el equipo auditor y la dirección del auditado, y cualquier cambio de última hora;

presentación de los métodos que se van a utilizar para realizar la auditoría, incluyendo la aclaración al auditado de que la evidencia de la auditoría se basará en una muestra de la información disponible;

presentación de los métodos para gestionar los riesgos para la organización que pueden resultar de la presencia de los miembros del equipo auditor;

confirmación de los canales de comunicación formal entre el equipo auditor y el auditado;

confirmación del idioma que se va a utilizar durante la auditoría;

confirmación de que, durante la auditoría, el auditado será informado del progreso de la misma;

confirmación de que los recursos e instalaciones que necesita el equipo auditor están disponibles;

confirmación de los temas relacionados con la confidencialidad y la seguridad de la información;

confirmación de los procedimientos pertinentes para el equipo auditor relativos a salud y protección, emergencia y seguridad;

información del método de presentación de la información sobre hallazgos de la auditoría incluyendo la categorización, si la hay;

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información acerca de las condiciones bajo las cuales la auditoría puede darse por terminada;

información acerca de la reunión de cierre;

información acerca de cómo tratar los posibles hallazgos durante la auditoría;

información acerca de cualquier sistema de retroalimentación del auditado sobre los hallazgos o conclusiones de la auditoría, incluyendo las quejas o apelaciones.

2. Resultado de la auditoria: proceso de Informar, análisis de pruebas, no conformidades, reunión de cierre, informe de auditorías, auditoria de seguimiento.

2.1 Resultado de la auditoria: proceso de Informar, análisis de pruebas,

no conformidades

Generación de hallazgos de la auditoría La evidencia de la auditoría debería evaluarse frente a los criterios de auditoría para determinar los hallazgos de la auditoría. Los hallazgos de la auditoría pueden indicar conformidad o no conformidad con los criterios de auditoría. Cuando lo especifique el plan de auditoría, los hallazgos de una auditoría individual deberían incluir la conformidad y las buenas prácticas junto con la evidencia que los apoya, las oportunidades de mejora y cualquier recomendación para el auditado. Deberían registrarse las no conformidades y la evidencia de la auditoría que las apoya. Las no conformidades pueden clasificarse (no conformidad mayor o no conformidad menor). Deberían revisarse con el auditado para reconocer que la evidencia de la auditoría es exacta y que las no conformidades se han comprendido. Se debería realizar todo el esfuerzo posible para resolver cualquier opinión divergente relativa a las evidencias o a los hallazgos de la auditoría, y deberían registrarse los puntos para los que no haya acuerdo. El equipo auditor debería reunirse, según sea necesario, para revisar los hallazgos de la auditoria en etapas apropiadas durante la auditoría.

La premisa más importante del proceso de auditoría es la búsqueda de CONFORMIDAD con el sistema.

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Preparación de las conclusiones de la auditoría El equipo auditor debería reunirse antes de la reunión de cierre para: a) revisar los hallazgos de la auditoría y cualquier otra información apropiada recopilada durante la auditoría frente a los objetivos de la misma; b) acordar las conclusiones de la auditoría, teniendo en cuenta la incertidumbre inherente al proceso de auditoría; c) preparar recomendaciones, si estuviera especificado en el plan de auditoría; d) comentar el seguimiento de la auditoría, cuando sea aplicable. Las conclusiones de la auditoría pueden tratar aspectos tales como los siguientes:

El grado de conformidad y el reconocimiento de la fortaleza del sistema de gestión con los criterios de auditoría, incluyendo la eficacia del sistema de gestión para cumplir los objetivos establecidos;

la implementación, el mantenimiento y la mejora eficaces del sistema de gestión;

la capacidad del proceso de revisión por la dirección para asegurar la continua idoneidad, adecuación, eficacia y mejora del sistema de gestión;

el logro de los objetivos de la auditoría, cobertura del alcance de la auditoría y cumplimiento de los criterios de la auditoría;

las causas raíz de los hallazgos, si se incluyen en el plan de auditoría;

hallazgos similares encontrados en distintas áreas que se auditaron con el propósito de identificar tendencias o unificar el hallazgo a una sólo no conformidad con más de una evidencia.

Si se especifica en el plan de auditoría, las conclusiones de auditoría pueden llevar a recomendaciones para la mejora, o a futuras actividades de auditoría.

Ejercicio N°3:

Redacta un hallazgo de No conformidad ISO 9001 de Control de Registros.

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2.2 Reunión de cierre

La reunión de cierre, facilitada por el líder del equipo auditor, debería realizarse para presentar los hallazgos y las conclusiones de la auditoría. Entre los participantes en la reunión de cierre debería incluirse a los representantes de la dirección del auditado y, aquellos responsables de las funciones o procesos que se han auditado, y también puede incluirse al cliente de la auditoría y otras partes. Si es aplicable, el líder del equipo auditor debería prevenir al auditado de las situaciones encontradas durante la auditoría que pueden disminuir la confianza en las conclusiones de la auditoría. Si está definido en el sistema de gestión o por acuerdo con el cliente de la auditoría, los participantes deberían acordar el periodo de tiempo para un plan de acción que trate los hallazgos de la auditoría. El grado de detalle debería ser coherente con la familiaridad del auditado con el proceso de auditoría. Para algunas situaciones de auditoría, la reunión puede ser formal y las actas, incluyendo los registros de asistencia, deberían conservarse. En otras situaciones, por ejemplo, en auditorías internas, la reunión de cierre es menos formal y puede consistir sólo en comunicar los hallazgos de la auditoría y las conclusiones de la misma. Cuando sea apropiado, en la reunión de cierre debería explicarse al auditado lo siguiente:

aclarar que la evidencia de la auditoría recopilada se basó en una muestra de la información disponible;

el método de presentación de la información;

el proceso de tratamiento de los hallazgos de la auditoría y sus posibles consecuencias;

la presentación de los hallazgos y conclusiones de la auditoría de tal manera que se comprendan y se reconozcan por la dirección del auditado;

todas las actividades posteriores a la auditoría relacionadas (por ejemplo, entrega del informe de auditoría, plazos para implementación de acciones correctivas, tratamiento de quejas de la auditoría y/o proceso de apelación).

Cualquier opinión divergente relativa a los hallazgos de la auditoría o las conclusiones entre el equipo auditor y el auditado debería discutirse y, si es

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posible, resolverse. Si no se resuelve, deberían registrarse todas las opiniones y someterse a un análisis por parte del Auditor Líder de Auditoría. Si lo especifican los objetivos de la auditoría, pueden presentarse recomendaciones para la mejora. Se debería enfatizar que las recomendaciones no tienen carácter vinculante.

2.3 Informe de auditoría El líder del equipo auditor debería informar de los resultados de la auditoría de acuerdo con los procedimientos del programa de auditoría. El informe de auditoría debería proporcionar un registro completo, preciso, conciso y claro de la auditoría, y debería incluir o hacer referencia a lo siguiente: a) los objetivos de la auditoría; b) el alcance de la auditoría, particularmente la identificación de las unidades de la organización y de las unidades funcionales o los procesos auditados; c) la identificación del cliente de la auditoría; d) la identificación del equipo auditor y de los participantes del auditado en la auditoría; e) las fechas y ubicaciones donde se realizaron las actividades de auditoría; f) los criterios de auditoría; g) los hallazgos de la auditoría y las evidencias relacionadas; h) las conclusiones de la auditoría; i) una declaración del grado en el que se han cumplido los criterios de la auditoría; El informe de la auditoría también puede incluir o hacer referencia a lo siguiente, cuando sea apropiado:

el plan de auditoría, incluyendo el horario;

un resumen del proceso de auditoría, incluyendo cualquier obstáculo encontrado que pueda disminuir la confianza en las conclusiones de la auditoría;

la confirmación de que se han cumplido los objetivos de la auditoría dentro del alcance de la auditoría, de acuerdo con el plan de auditoría;

cualquier área dentro del alcance de la auditoría no cubierta;

un resumen cubriendo las conclusiones de la auditoría y los principales hallazgos de la auditoría que las apoyan;

las opiniones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el auditado;

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las oportunidades para la mejora, si se especifica en el plan de auditoría;

las buenas prácticas identificadas;

los planes de acción del seguimiento acordados, si los hubiera;

una declaración sobre la naturaleza confidencial de los contenidos;

cualquier implicación para el programa de auditoría o las auditorías posteriores;

la lista de distribución del informe de la auditoría. Dependiendo de los tiempos con que se cuente, el informe de auditoría puede elaborarse antes de la reunión de cierre, aunque para asegurar su revisión y prolijidad, no es recomendable elaborarlo con tanta premura. El informe de auditoría debería emitirse en el periodo de tiempo acordado. Si se retrasa, las razones deberían comunicarse al auditado y a la persona responsable de la gestión del programa de auditoría. El informe de auditoría debería estar fechado, revisado y aprobado, cuando sea apropiado, de acuerdo con los procedimientos del programa de auditoría. A continuación, el informe de la auditoría debería distribuirse a los receptores, tal y como se define en los procedimientos de auditoría o en el plan de auditoría. 2.4 Auditoría de seguimiento Las conclusiones de la auditoría pueden, dependiendo de los objetivos de la auditoría, indicar la necesidad de correcciones, o de acciones correctivas, preventivas o de mejora. Tales acciones generalmente son decididas y emprendidas por el auditado en un intervalo de tiempo acordado. Cuando sea apropiado, el auditado debería mantener informada a la persona responsable de la gestión del programa de auditoría y al equipo auditor sobre el estado de estas acciones. Debería verificarse si se completaron las acciones y su eficacia. Esta verificación puede ser parte de una auditoría posterior.

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Conclusión

Dentro del desarrollo de auditorías tanto internas como externas, existen una serie de etapas que es recomendable seguir para asegurar el éxito y confiabilidad en su ejecución. Si bien la norma ISO 9001:2008 establece la exigencia de contar con un procedimiento documentado para el desarrollo de auditorías internas, no exige tantos requerimientos o pautas de ejecución como las establecidas en la norma ISO 19011:2011. El uso de esta última como guía de consideraciones con que debe contar dicho procedimiento, será de gran utilidad en organizaciones que quieran llevar a cabo este proceso de manera formal, seria y estructurada. Siguiendo las recomendaciones citadas en este documento, se espera llevar a cabo procesos de auditorías de sistemas que aporten al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización y su Sistema de Gestión de Calidad, con procesos de verificación y retroalimentación otorgados por entes imparciales. A través de la implementación de cada una de las etapas aquí descritas se entregará claridad a todos los miembros de la organización acerca de cuáles son los objetivos, métodos y técnicas de realización, demostrando que la organización lleva un proceso abierto y transparente. Esto permitirá disminuir la presión que normalmente genera la sola mención de palabra Auditoría.

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Bibliografía

Organización Internacional de Normalización (ISO), 2011, ISO 19011:2011. Directrices para la Auditoría de los Sistemas de Gestión.

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