control de calidad
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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA
DE GESTIN DE LA CALIDAD PARA EL REA DE PRODUCCIN DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE
ROPA VIVA S.A. DE C.V.
MXICO, D.F. 2009
T E S I S Q U E P A R A O B T E N E R E L T T U L O D E: LICENCIADO EN ADMINISTRACIN INDUSTRIAL P R E S E N T A N: L E Z L I A B R I L S A L A S P A C H E C ON A H U M G A B R I E L S N C H E Z S N C H E Z
MXICO, D.F. 2009.
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NDICE
RESUMEN..iINTRODUCCIN .ii
Captulo 1. La empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.
1.1 Antecedentes Histricos ....1 1.2 Datos Generales de la empresa ...1 1.3 Giro y tamao .. ...2 1.4 Plantas Industriales .....2 1.5 Principales productos...3 1.6 Principales clientes ..3 1.7 Principales proveedores..3 1.8 Misin.3 1.9 Visin..3 1.10 Valores .4 1.11 Objetivos estratgicos...4 1.12 reas funcionales de la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V..... 5 1.13 Plantilla de personal ..6
Captulo 2. Antecedentes de la Calidad
2.1 Evolucin de la Calidad en el tiempo ....7 2.1.1 Antes de la Inspeccin ....7 2.1.2 Etapa de inspeccin.....7 2.1.3 Control estadstico del proceso (dcada de los treintas) .....8 2.1.4 Era del aseguramiento de la calidad (dcada de los cincuentas) ......9
2.1.5 Era de la administracin estratgica por calidad total (dcada de los noventas) ........9 2.1.6 Era de la innovacin y tecnologa ...10 2.2 Gurs de la Calidad.12 2.2.1 Edwars W. Deming ...12 2.2.2 Joseph M. Juran ........15 2.2.3 Mikel Harry .18 2.2.4 Kaoru Ishikawa ..19 2.2.5 Shigeo Shingo.22 2.2.6 Genichi Taguchi..24 2.3 Sistemas de Gestin por Calidad Total ......26 2.3.1 Visin sistmica de una Organizacin ...26 2.3.2 Relacin causal entre estrategias, sistemas, procesos y valor creado ....27 2.4 Principios de Gestin de la Calidad ...........30 2.5 Normas ISO 9001: 2000 ...37 2.5.1 Elementos y requerimientos de la Norma ISO 9001: 2000 .......40 2.5.2 Acreditacin y Certificacin .....58 2.5.2.1 Entidades Internacionales de Estandarizacin y Organismos acreditadores y
certificadores ....59 2.5.2.2 Proceso de acreditacin y certificacin.61
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Captulo 3. Aplicacin de cuestionario y resultados
3.1 Objetivo ....67 3.2 Alcance..67 3.3 Tcnicas y herramientas....67 3.4 Resultados del diagnstico ...68 3.5 Anlisis e interpretacin de resultados ...81 3.5.1 Grficas ..81 3.5.2 Anlisis de la observacin .......85 3.5.3 Anlisis documental ......85 3.5.4 Estratificacin por finalidad ......85
Captulo 4. Propuesta de Implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad para la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.
4.1 Objetivo ....88 4.2 Alcance .88 4.3 Referencias Normativas ....88 4.4 Propuesta del Modelo para Implementar un Sistema de Gestin de la Calidad .............. 91 4.5 Desarrollo de la propuesta del modelo de calidad ..93
4.5.1 Etapa 1 Planificacin ......93 4.5.2 Etapa 2 Capacitacin y Sensibilizacin............95
4.5.3 Etapa 3 Responsabilidad de la Direccin..99 4.5.4 Etapa 4 Gestin de Recursos. ....100 4.5.5 Etapa 5 Realizacin del Producto.. ....101 4.5.6 Etapa 6 Evaluacin Anlisis y Mejora.....103 4.5.7 Etapa 7 Definicin de Procesos y Documentacin...104
4.6 Grafica de Gantt ...105 4.7 Anlisis costo beneficio ...106
CONCLUSIONES ...108
BIBLIOGRAFA ...109 ANEXOS Anexo No. 1 - Manual de calidad
Anexo No. 2 - Procedimientos de la Norma
Control de registros
Control de documentos
Auditora interna
Acciones correctivas
Acciones preventivas
Producto no conforme Anexo No. 3 Diapositivas Capacitacin y Sensibilizacin
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NDICE DE FIGURAS Figura 1.1 Tamao de la empresa (Clasificacin de la Secretara de Economa) Figura 1.2 reas funcionales Figura 2.1 Etapas de la evolucin de la calidad Figura 2.2 Diagrama de Deming Figura 2.3 Modelo de Administracin por Calidad Total Figura 2.4 Modelo de Administracin por Calidad Total, segundo nivel a detalle Figura 2.5 Cuadro comparativo Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y Principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO 9000:2000 Figura 2.6 Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO 9000:2000 Figura 2.7 Modelo de la Norma ISO 9001:2000 Figura 3.1 Tcnicas y Herramientas Figura 3.2 Tabulacin enfoque al cliente Figura 3.3 Tabulacin Liderazgo Figura 3.4 Tabulacin Participacin del personal Figura 3.5 Tabulacin Enfoque basado en procesos Figura 3.6 Tabulacin Enfoque de sistemas para la gestin Figura 3.7 Tabulacin Mejora Continua Figura 3.8 Tabulacin Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Figura 3.9 Tabulacin Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Figura 3.10 Cdula de observacin Figura 3.11 Cdula de hallazgos Figura 3.12 Grfica enfoque al cliente Figura 3.13 Grfica Liderazgo Figura 3.14 Grfica Participacin del personal Figura 3.15 Grfica Enfoque basado en procesos Figura 3.16 Grfica de Sistemas para la gestin Figura 3.17 Grfica de Mejora Continua Figura 3.18 Grfica de Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Figura 3.19 Grfica de Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Figura 3.20 Estratificacin por finalidad Figura 3.21 Estratificacin por finalidad Figura 3.22 Estratificacin documentada Figura 3.23 Estratificacin de implementacin Figura 3.24 Estratificacin con mejora Figura 4.1 Pirmide Documental Figura 4.2 Modelo del Sistema de Gestin de Calidad Figura 4.3 Modelo del Sistema de Gestin de Calidad a detalle Figura 4.4 Cursos de Sensibilizacin y capacitacin Figura 4.5 Grfica de Gantt
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RESUMEN
La empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. disea, produce y vende productos para toda
la familia en sus diversas lneas de ropa, ocupando un lugar importante en la comercializacin de
ropa a las principales tiendas departamentales. Adems ofrece servicios de diseo, textiles,
bordado y confeccin con altos estndares de calidad, comprometidos siempre con las
necesidades de sus clientes
En tiempos competitivos como el nuestro es de vital importancia crear ventajas competitivas para
ganar mercados y seguir creciendo como empresa; la calidad es una ventaja muy efectiva para las
empresas y que brinda beneficios para la empresa y la sociedad.
La calidad es el factor que determina el grado de satisfaccin que una empresa brinda a sus
clientes con productos o servicios que cumplen con sus expectativas y satisfaciendo sus
necesidades.
Se realiz el trabajo de investigacin en la Empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. con
herramientas estadsticas y se obtuvo informacin por medio de cuestionarios y cdulas de
observacion se ha determinado que los resultados obtenidos muestran que el rea de produccin
es factible para implementar cambios con respecto a la calidad de sus procesos.
Para lograr el trabajo con Calidad especficamente en el rea de produccin de la empresa
Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. se presenta una propuesta de modelo para implementar
un Sistema de Gestin de Calidad, basando el Modelo en los principios de las Normas ISO
9001:2000 y las bases que los conocido gurs de la Calidad han dejado como gua para desarrollar
un trabajo con Calidad.
La propuesta beneficiara a la empresa no solo en la obtencin de productos con calidad y otros
beneficios que van de la mano con este proceso como lo son el ahorro de tiempos, maximizacin
de recursos materiales y humanos, eliminacin de desperdicios, prestigio con los clientes y
aumento de ganancias. Tambin pretende dar inicio a una nueva etapa en la empresa para
expandir este concepto de trabajo con calidad a toda la organizacin creando una cultura de
calidad que ofrezca beneficios a sus empleados y al desarrollo y crecimiento del pas.
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Introduccin
En la actualidad el trmino calidad es muy conocido, sin embargo no muchas empresas
tienen calidad en sus procesos o productos, y es por ello que quedan descartadas del mercado en
poco tiempo. Si una empresa quiere competir en el mercado internacional debe tener calidad en
toda la organizacin y como prueba de ello debe certificarse, ventaja competitiva que pocas
empresas tienen en nuestro pas.
Debido a ello se ha decidido disear una propuesta de un Modelo para implementar un
Sistema de Gestin de la Calidad para la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. con la
intencin de aportar una herramienta valiosa de crecimiento y competitividad empresarial.
El trabajo esta dividido en cuatro captulos, para presentar un amplio panorama de la
empresa objeto de estudio, desarrollados de la siguiente forma, en el primer captulo encontramos
el marco referencial el cual incluye los antecedentes de la empresa y la estructura funcional de esta
organizacin dedicada a la elaboracin de ropa.
El segundo Captulo es el marco terico enfocado a la calidad, sus antecedentes y las
etapas de evolucin que ha tenido desde sus inicios hasta la actualidad, se mencionan a los
precursores en este tema como Edward W. Deming, Kauro Ishikawa y otros personajes
importantes creadores de las bases para los Sistemas de Gestin de Calidad. As mismo se enfoca
a los requerimientos y elementos de la Norma ISO 9001:2000 que se deben cumplir para llevar un
proceso de Certificacin y se realiza una comparacin de conceptos entre los principios de la
gestin de Calidad y los que marca la Norma ISO 9001:2000.
El tercer Captulo muestra la recopilacin de informacin llevada a cabo mediante herramientas y
tcnicas de investigacin que proporcionan resultados susceptibles de anlisis e interpretacin, se
muestran las grficas de las variables y su interpretacin las cuales dan una idea clara del porque
de esta investigacin.
El cuarto Captulo es para conocer la propuesta de implementacin de un Sistema de
Gestin de Calidad el cual se desarrolla en etapas para un fcil entendimiento y uso del modelo.
Se hace tambin referencia a las normas aplicables en el trabajo y que fueron de utilidad para
presentar un trabajo acorde a las necesidades de la empresa.
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Sin embargo esto solo es una propuesta, la implementacin y el xito depender de
factores monetarios, de cambio de cultura y de compromiso por parte de los integrantes de la
empresa.
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CAPITULO 1
LA EMPRESA
DISTRIBUIDORA DE ROPA
VIVA S.A. DE C.V.
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Captulo 1. La empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.
En este capitulo se detalla toda la informacin que hace referencia a la empresa Distribuidora de
Ropa Viva S.A. de C.V., la cual incluye misin, visin, estructura organizacional, productos,
proveedores y antecedentes histricos.
1.1 Antecedentes Histricos
La empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. es un grupo de empresas fundado en 1979
por el Sr. Carlos Salame Romano. El grupo se dedica a la fabricacin y comercializacin de
artculos del ramo textil, contando con una experiencia de ms de 20 aos en el mercado.
En Tepeji del Ro, Hidalgo, con el equipo de teido Scholl y equipo de terminado Santex la
capacidad de teido y acabado es muy alta, adems cuenta con un laboratorio con tecnologa de
punta para igualar los colores que sus clientes requieren. En Zitacuaro, Michoacn, cuenta con 650
maquinas de coser con una capacidad de produccin elevada. En la ciudad de Mxico, grupo Ropa
Viva tiene maquinas de coser con una capacidad de produccin entre 300,000 y 350,000 prendas.
1.2 Datos Generales de la empresa
a) Nombre: Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V.
b) Direccin: Av. 513 2 piso Col. Granjas Mxico. Del. Iztacalco. Mxico, D. F.
c) Pgina de internet: http://www.ropa-viva.com.mx/
d) e-mail:[email protected]
e) Telfono: 5657-7744 5657-8900
f) Fax: 5654-1321
Actualmente tiene operaciones comerciales en los estados de Tepeji del Ro Hidalgo, Zitacuaro
Michoacn y Mxico, D.F, Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. es una empresa mexicana con
capital nacional cuya direccin en la ciudad de Mxico esta localizada en Avena No.513 2 piso,
colonia Granjas Mxico, delegacin Iztacalco.
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1.3 Giro y tamao
Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. se dedica a la fabricacin y comercializacin de artculos
del ramo textil, por lo anterior que se clasifica como empresa manufacturera1 (transforma esa
materia prima en productos terminados).
Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. es una empresa grande segn la clasificacin de la
Secretara de Economa2, de acuerdo al Nmero de empleados que tiene que es de 300
aproximadamente en la Planta del Distrito Federal. Figura 1.1
Figura 1.1 Tamao de la empresa (Clasificacin de la Secretara de Economa)
1.4 Plantas Industriales
Actualmente se tienen operaciones comerciales en los estados de Hidalgo (Tepeji del Rio),
Zitacuaro, Michoacn y Mxico, D.F.
En Tepeji del Ro, Hidalgo la produccin de tela es de 350,000 kg. a 410,000 Kg. al mes. Con
equipo de teido Scholl y equipo de terminado Santex la capacidad de teido y acabado es arriba
de 400,000 Kg. mensual, adems cuenta con un laboratorio con tecnologa de punta para igualar
los colores que nuestros clientes requieran.
En Zitacuro, Michoacn se cuenta con 650 mquinas de coser con una capacidad de
produccin de 500,000 prendas al mes.
En la ciudad de Mxico, se tienen 400 maquinas de coser con una capacidad de
produccin entre 300,000 y 350,000 prendas al mes.
1 http://html.rincondelvago.com/clasificacion-de-empresas.html 2http://www.economia.gob.mx/pics/p/p2757/DIAGNOSTICODEMICROPEQUENASYMEDIANASEMPRESAS.pdf
TAMAO DE LA EMPRESA Nmero de empleados
Micro Pequea mediana Grande
manufactura 1-10 10-100 100-250 Ms de 250
servicios 1-10 10-50 50-100 Ms de 100
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1.5 Principales productos
Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. produce camisas, camisetas, pants, shorts, ropa casual y
para toda la Familia (Damas, Caballeros, Nios, Nias y Bebs).
1.6 Principales clientes
Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. tiene como clientes nacionales a las principales tiendas
departamentales y de auto servicio como Cadena Soriana, Almacenes Garca, Milano y Liverpool y
clientes internacionales en E.U. y Canad. Como Wal-Mart.
1.7 Principales proveedores
Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C. V. busca a sus proveedores de acuerdo a las necesidades
de sus clientes, es decir cuando un cliente hace un contrato, la empresa busca a los mejores
proveedores, hacindoles cumplir los requisitos de calidad que la organizacin requiere.
Los principales proveedores de Ropa Viva S. A. de C. V. Son Tejidos Rodin y American Lane; ya
que son a los proveedores que les compra con frecuencia.
1.8 Misin
Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. tiene la misin de ser una empresa lder en el desarrollo,
diseo, fabricacin y comercializacin de prendas de vestir, ofreciendo innovacin, calidad y
servicio, buscando el desarrollo integral de colaboradores y socios, todo ello en un marco de
mejora continua enfocado a brindar satisfaccin a nuestros clientes y cumplir cabalmente con
nuestras obligaciones.
1.9 Visin
Llegar a ser lder en el ramo textil; produciendo prendas de calidad mundial dndoles a nuestros
clientes el mejor servicio.
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1.10 Valores
Integridad.
Nuestra integridad supone una adhesin firme al cdigo de valores de la empresa, significa
ser slido, completo y honesto en el trabajo que hacemos, en la forma en que tratamos con
nuestros clientes, a nuestros colegas y en la forma en que tomamos decisiones da tras
da.
Honestidad y honradez.
Trabajar siempre bajo el marco de la ley.
Por ningn motivo ni situacin tomaremos ventaja alguna de nuestros clientes y
colaboradores.
Confiabilidad.
Nuestros clientes saben que con nosotros siempre encontrarn lo que necesitan al
momento que lo requieran con un precio justo.
Disciplina. Todos en La empresa estamos consientes que trabajando con limpieza, orden y esmero de
forma constante y permanente podremos lograr nuestras metas
Innovacin.
Buscaremos y aplicaremos nuevas formulas que permitan lograr rpidamente los objetivos.
Trabajo en equipo.
Todos y cada uno de los que integramos esta empresa estamos comprometidos a dar
nuestro mejor esfuerzo y a luchar unidos para lograr los objetivos
1.11 Objetivos Estratgicos
Concentracin de la empresa en una unidad; esto es, concentrar las tres plantas con las
que cuenta en la actualidad en una sola.
Compra de maquinaria de alta tecnologa, para satisfacer las necesidades de los clientes.
Incrementar la venta de la prxima temporada diseando 6 estilos.
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1.12
re
as fu
ncio
nale
s de
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mpr
esa
Dis
tribu
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iva
S.A
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C.V
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1.13 Plantilla de personal
La empresa Ropa Viva cuenta con 780 empleados contando las tres plantas, las cuales
son: Zitacuaro (confeccin), Tepeji del Ro (tejido, acabado, corte, estampado), y el DF (confeccin
y empaque).
La planta de inters es la que se encuentra en el DF la cual cuenta con 280-300
empleados laborando en la actualidad.
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CAPITULO 2
ANTECEDENTES DE LA CALIDAD
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Captulo 2. Antecedentes de la Calidad
Se presentan los antecedentes de la calidad y como ha evolucionado con el paso del tiempo, as
como los principios de la calidad y los requisitos necesarios para llevar a cabo un Sistema de
Gestin de la Calidad haciendo referencia al contenido de las Normas ISO 9000.
2.1 Evolucin de la Calidad en el tiempo
De acuerdo con Bounds et al. (1994) 3, el concepto de calidad ha transitado por diversas eras: la
de inspeccin (siglo XIX), la del control estadstico del proceso (dcada de los treinta), la del
aseguramiento de la calidad (dcada de los cincuenta), y la era de la administracin estratgica por
calidad total (dcada de los noventa).
2.1.1 Antes de la Inspeccin
Desde sus orgenes, el hombre se ha preocupado por la calidad. Al comienzo, la bsqueda de la
calidad consista en seleccionar los alimentos y vestido que le beneficiaran, no haba procesos de
manufactura. El usuario y el productor se conocan, negociaban cara a cara, no haba
especificaciones ni garantas, y cada usuario se protega a travs de un estrecho contacto con el
productor realizando al mismo tiempo la actividad de inspeccin. El producto era nico y hecho, de
manera especial, para satisfacer las necesidades del cliente. En otras palabras, la calidad del
diseo se obtena con mayor facilidad; adems, era ms sencillo lograr la calidad de conformancia
y la satisfaccin del consumidor. La formacin de comunidades humanas trajo como consecuencia
el surgimiento del mercado, con la consiguiente separacin entre el hacedor y el usuario, lo que
dio como resultado un estado primitivo de lo que ahora conocemos como manufactura.
2.1.2 Etapa de Inspeccin
Al nacer las primeras ciudades, se cre un mercado relativamente estable para bienes y servicios,
lo que permiti el desarrollo inicial de procesos y especificaciones del producto, dando como
resultado nuevas formas de organizacin. Los primeros procesos organizados se enfocaron en
forma inicial, a proyectos de construccin, los cuales requeran de gran cantidad de hombres y
trabajos especializados. El diseo de proyectos se dejaba a ingenieros y arquitectos de probada 3 Desarrollo de una cultura de calidad; Humberto Cant Delgado; Mc Graw Hill; 3ra. Edicin 2007; Mxico D.F.; pp. 6-8
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reputacin, quienes establecan las especificaciones. Al mismo tiempo, se empezaban a usar
algunos instrumentos de medicin como la cinta, la escuadra, el nivel, etc., con lo cual surgi la
actividad de inspeccin.
Posteriormente, con el desarrollo del comercio proliferaron pequeos talleres; los comerciantes
interfirieron entre el fabricante y el usuario originando que los productores se empezaron a mover
entre ciudades. Es en este momento cuando surge la necesidad de contar con especificaciones,
muestras, garantas y otros medios para compensar la falta de contacto cara a cara entre
fabricante y usuario, y seguir surtiendo un producto de acuerdo con las expectativas del cliente.
La Revolucin Industrial hizo posible una enorme expansin de los procesos de manufactura y de
los bienes de consumo. Para satisfacer las nuevas necesidades se empezaron a crear compaas,
lo que resolvi algunos problemas de calidad, pero surgieron otros cuya solucin an no es del
todo satisfactoria. Los problemas de calidad que se resolvieron fueron tcnicos principalmente, y los que aparecieron fueron administrativos y humanos. Histricamente, solucionar esta nueva
situacin no ha sido tarea fcil.
La etapa de inspeccin, segn Bounds etal. (1994), se caracteriz por la deteccin y solucin de
los problemas generados por la falta de uniformidad del producto. Es en esta poca cuando nace la
figura del inspector, quien por definicin es el que vigila o examina. La inspeccin de volvi una
actividad reactiva, es decir, se reaccionaba a los productos defectuosos, cuando ya estaban
terminados, y buscaba eliminar el error impidiendo que los mismos llegaran a manos de los
consumidores, convirtindolos en desecho o reprocesndolos.
2.1.3 Control estadstico del proceso (dcada de los treintas)
Esta etapa se enfoc en el control de los procesos y se caracteriz por la aparicin de los mtodos
estadsticos para este fin, as como para la reduccin de los niveles de inspeccin.
Walter Shewhart (1891-1967), uno de los principales personajes de esta poca, entenda la calidad
como un problema de variacin que se poda controlar y prevenir mediante la eliminacin a tiempo
de las causas que lo provocaban (de reactiva a proactiva), de tal forma que la produccin pudiese
cumplir con la tolerancia de especificacin de su diseo, sin tener que esperar a que el producto
estuviera terminado para corregir las fallas. Para lograr este objetivo, ide las grficas de control.
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La inspeccin dej as de ser masiva para convertirse en inspeccin a base de muestreos, lo cual
la hizo menos costosa y cansada. Se capacit a los inspectores en tcnicas estadsticas, que se
convirtieron en la base del control de calidad.
2.1.4 Era del aseguramiento de la calidad (dcada de los cincuentas)
Surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en el diseo,
planeacin y ejecucin de polticas de calidad.
Hasta la etapa del control estadstico, el enfoque de calidad se haba orientado hacia el proceso de
manufactura; no exista la idea de la calidad en servicios de soporte y menos en el servicio al
consumidor. Es a principios de los aos cincuenta cuando Joseph M. Juran (1989) impulso el
concepto del aseguramiento de la calidad que se fundamenta en que el proceso de manufactura
requiere de servicios de soporte de calidad, por lo que se deban coordinar esfuerzos entre las
reas de produccin y diseo del producto, ingeniera de proceso, abastecimiento, laboratorio,
adems de otras reas. Para Juran la calidad consiste en adecuar las caractersticas de un
producto al uso que le va a dar el consumidor. Si reflexionamos un poco en esto, nos daremos
cuenta de que Juran involucra en la calidad del producto a los dems departamentos: no slo
importa que el producto este fabricado de acuerdo con las especificaciones, sin errores ni defectos,
sino que debe contar con un diseo adecuado a lo que el consumidor demanda ; estar hecho con
materias primas de calidad , las cuales deben surtirse de manera eficiente y oportuna; el producto
debe contar con un empaque agradable , ser fcil de usar , fcil de desechar, etc.
2.1.5 Era de la administracin estratgica por calidad total (dcada de
los noventas)
En esta era surge el nfasis en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el
efecto estratgico de calidad en el proceso de competitividad. Se busca satisfacer a clientes
internos y externos. Las organizaciones adoptan modelos de excelencia basados en principios de
calidad total, en los que mediante el liderazgo se determina el rumbo y la cultura deseada,
estableciendo los planes y proyectos estratgicos necesarios para colocar a la organizacin en un
nivel de competencia que le asegure su permanencia y crecimiento. Los planes estratgicos
buscan impactar de manera positiva, a todos los grupos de influencia. El objetivo no es solo la
reduccin de variabilidad, sino la bsqueda de niveles de operacin Seis Sigma; esto es, procesos
prcticamente libres de error.
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2.1.6 Era de la innovacin y tecnologa
Al comenzar el siglo XXI estamos claramente entrando a una quinta era que podramos llamar de
innovacin y tecnologa, en la que la competitividad depende de la capacidad para responder a los
cambios en el mercado y las fluctuaciones sociales, polticas, econmicas y financieras con una
alta velocidad soportada por la innovacin rpida y el uso de tecnologa, tanto de
procesos/operacin como de informacin. Las empresas basan su competitividad como negocios
en el desarrollo tecnolgico, y canalizan la manufactura a pases donde los costos en esta rea en
general pueden ser menores.
La figura 2.1 muestra las etapas de la evolucin de la calidad y destaca como fue combinado el
concepto funcionalmente dentro de la empresa.
Estas cinco etapas son solo una forma de visualizar la transformacin de los conceptos de calidad
total segn las necesidades de la organizacin en diferentes tiempos; de ninguna manera significa
que sta sea la forma en que evolucionan los sistemas de calidad al ser implantados, ni que por
encontrarnos cronolgicamente en la quinta etapa, todas las empresas estn en este nivel. Es
comn encontrar empresas en la etapa de inspeccin o en cualquiera de las dems; todo depende
de la competencia que enfrenten, ya que este factor es el impulsor de la calidad en las
organizaciones.
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Figura 2.1 Etapas de la evolucin de la calidad
Etapas de la evolucin de la calidad
Inspeccin (siglo XXI)
Control estadstico de procesos (aos 30)
Aseguramiento de calidad (aos 50)
Aseguramiento de calidad (aos 50)
Empresa Inspeccin
Empresa Depto. de produccin
Empresa Todos los deptos.
Innovacin y Tecnologa
Empresa
Clientes
EmpleadosProveedores
Accionistas
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2.2 Gurs de la Calidad
A continuacin se presenta una breve resea de los precursores de la Calidad asi como sus
aportaciones valiosas que forman la base de los conocimientos para la implementacin de
sistemas de Gestin de la Calidad.
2.2.1 Edwars W. Deming
Edwars W. Deming naci en Iowa en 1900. Sus padres, Pluma Irene y William Albert Deming eran
personas ilustradas y daban gran importancia a la educacin de sus hijos. Pluma estudi msica y
William Albert matemticas y leyes. Edwars asisti a la escuela en Powell Wyoming y realiz
diversos trabajos para ayudar al mantenimiento de la familia4.
En 1917 ingres a la Universidad de Wyoming, de donde se gradu en 1921 como ingeniero
elctrico. En 1925 obtuvo el grado de maestra de la Universidad de Colorado y en1928, un
doctorado en Yale, ambos grados relacionados con las reas de fsica y matemticas. Adems, al
igual que su madre, estudi msica y tocaba varios instrumentos.
Trabaj en el departamento de agricultura de Estados Unidos. Cuando era profesor de la
Universidad de New York, al terminar la Segunda Guerra Mundial, fue enviado a Japn a realizar
estudios de censos. Durante su estancia en ese pas, estuvo en contacto con empresarios que lo
contrataron para ensear la teora elemental de variacin al azar y tcnicas sencillas de grficas de
control a cientos de tcnicos e ingenieros japoneses.
Prcticamente vivi la evolucin de la calidad en Japn, y sus enseanzas fueron clave para
cambiar en forma radical, la economa de esa nacin. En reconocimiento, la Unin Japonesa de
Ciencia e Ingeniera instituyo sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros
en calidad y confiabilidad del producto. El emperador le otorg la medalla de la Segunda Orden del
Tesoro Sagrado
A partir de su experiencia en este pas desarrollo sus famosos 14 puntos para que la
administracin conduzca a la empresa a una posicin de productividad y competitividad. En ellos
Deming resume en unas cuentas frases su contribucin al campo de la calidad total. Otros tpicos
interesantes son la estructura del premio Deming administrado por la Unin de Cientficos e
Ingenieros del Japn y las siete enfermedades mortales. En virtud de sus aportaciones
4 ibid pp. 30-40
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innovadoras, que despus tambin se aplicaron extensamente en Estados Uunidos, algunos lo
consideran el padre de la administracin moderna. Deming muri en diciembre de 1993.
Conceptos y fundamentos aportados por Edwards W. Deming
Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de
una economa sana, ya que las mejoras a la calidad destacan una reaccin en cadena que al final
genera crecimiento en el nivel de empleo (figura 2.2)
Adicionalmente, haca hincapi en que las organizaciones, para lograr una mejor posicin
competitiva deben contar con un mejor sistema de conocimiento profundo que incluye:
El diseo y la administracin de las organizaciones mediante una visin sistemtica.
Comprender el concepto de variacin que provoca la falta de control en los procesos del
negocio (administrativos y operativos).
Desarrollar el conocimiento tcnico, teolgico y administrativo que les permita comprender
y mejorar sus procesos.
Tener un claro entendimiento del comportamiento humano.
Figura 2.2 Diagrama de Deming
Mejorar la calidad
Disminuir los costos al haber menos retrabajo, menos errores, menos demoras y mejor uso
del tiempo y los materiales.
Mejorar la productividad
Captar ms el mercado con mejor calidad y precios bajos
Mantenerse en el mercado
Proporcionar ms empleos
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En Calidad, productividad y posicin competitiva (1982), Deming expone los 14 puntos de la alta
administracin para lograr la calidad, productividad y posicin competitiva.
1. Crear Una visin de futuro y comprometerse con sta.
2. Aprender y vivir la filosofa de la calidad.
3. Comprender el propsito de la inspeccin y su rol en el mejoramiento de procesos y
reduccin de costo.
4. Dejar de tomar decisiones usando como nico parmetro el precio.
5. Mejorar de manera constante y por siempre los sistemas de produccin y servicio.
6. Formalizar entrenamiento de todo el personal.
7. Sustituir la supervisin tradicional por un liderazgo efectivo.
8. Eliminar el miedo, sustituyndolo por la confianza y un clima de innovacin.
9. Optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio.
10. Dejar de usar slogans y exhortaciones para motivar a los trabajadores.
11. Eliminar las cuotas numricas y la administracin por objetivos.
12. Remover las barreras que impidan al empleado sentirse orgulloso de su trabajo.
13. Promover la educacin y mejoramiento personal.
14. Asegurar que todo lo anteriormente se realice.
Adems, Deming mencion lo que llamaba las siete enfermedades mortales, que a su juicio
estaban en ese tiempo perjudicando la competitividad de las organizaciones de su pas. stas son:
1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento contino.
2. nfasis en las utilidades de corto plazo.
3. Estimular el desempeo del personal mediante su evaluacin.
4. Inestabilidad y rotacin de la alta administracin.
5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.
6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.
7. Costos excesivos por reclamaciones de garanta.
Los principios impulsados por Deming tuvieron un fuerte impacto en Japn, al grado de que en
1951 la JUSE instituy el Premio Deming para reconocer a organizaciones y personas que se
hayan destacado por sus aportaciones y logros en esta disciplina. El modelo del Premio Deming
tuvo en su origen un fuerte sustento en los conceptos y principios profesados por Deming.
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2.2.2 Joseph M. Juran
Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, en aqulla poca parte
del Imperio Astro Hngaro, ahora Rumania. Su padre era un zapatero artesano. Juran dice sobre
su tierra natal que ...all no haba problemas de calidad, nunca haba fallas de energa y los
automviles nunca se descomponan... por que no haba energa elctrica ni automviles.
En 1909 su padre emigr a los Estados Unidos en busca de una mejor vida, y la familia volvi a
reunirse despus de treinta aos en Minnesota. Vivieron en una cabaa con techos de cartn en
los bosques de Minipolis. Joseph manej una cuadrilla de caballos y trabaj como obrero, fue
vendedor de zapatos, limpiabotas, empleado abarrotero y tenedor de libros en la fbrica de hielo
local. Joseph era brillante. Sobresali en matemticas y fsica, por lo que en repetidas ocasiones
se le promovi a grados superiores, de modo que termin cuatro aos antes que sus compaeros.
Como adems de ser ms joven que ellos, era de complexin pequea y con un extrao acento
rumano, se convirti en centro de ataques. La combinacin del agobio escolar, la pobreza, los
trabajos interminables y los quehaceres domsticos produjeron un graduado de preparatoria que,
segn sus propias palabras, era agrio para el mundo. Con resentimiento contra el mundo durante
mucho tiempo.
En 1920 Joseph ingres a la Universidad de Minnesota para estudiar ingeniera elctrica y leyes.
Fue el primero en su familia que asista a la Universidad. En ella desarrollo una actividad paralela
que cambi su vida, ya que se volvi campen de ajedrez, lo cual le hizo percatarse de su
capacidad analtica y tomo conciencia de que no era un muchacho cualquiera. Para entonces
empez a ganarse la admiracin y respeto de sus compaeros.
Trabaj para la Western Electric Co. y fue profesor de la Universidad de New York. A mediados de
los aos cincuenta ense en Japn conceptos de administracin por calidad, contribuyendo, al
igual que Deming al xito japons en materia de calidad. Public una gran cantidad de material
relacionado con el tema, sin embargo, en su libro J. M. Juran y el liderazgo para la calidad donde
se resume su conocimiento desarrollado en el rea de administracin por calidad total. El enfoque
de Juran sobre la administracin por calidad se basa en lo que llama la triloga de Juran: planear,
controlar y mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de publicaciones, adems de una fuerte
influencia en todo el mundo a travs de sus asesoras por medio de Juran Institute, Inc. Y su
participacin en la American Society for Quality Control (ASQC).
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Conceptos y fundamentos aportados por Joseph M. Juran
Juran recomend a los japoneses seguir las siguientes estrategias para ser lderes en calidad
mundial:
Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolucin
de la calidad.
Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en programas de
capacitacin en administracin por calidad.
El mejoramiento de la calidad se debe realizar en forma continua, y a un paso
revolucionario, no evolutivo.
La fuerza de trabajo se involucra en el mejoramiento de la calidad a travs del trabajo en
equipo (crculos de calidad).
Los objetivos de la calidad deben formar parte del plan del negocio.
El enfoque de Juran sobre la administracin de la calidad se basa en lo que el llam la triloga de
Juran, que divide el proceso de administracin de calidad en tres etapas: planeacin de calidad,
control de calidad y mejora de la calidad.
Planeacin de Calidad
Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso, la planeacin de la calidad se
puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado mapa de planeacin
de la calidad; y son los siguientes:
Identificar a los clientes.
Determinar sus necesidades.
Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa.
Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma ptima a las
necesidades de los clientes.
Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto.
Transferir el proceso a la operacin.
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Control de Calidad
La alta administracin debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Para
controlar un proceso se debe establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles y para
todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en un estado de autocontrol;
establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos; proporcionar a las fuerzas
operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos; transferir
responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso
en su nivel planeado de capacidad; evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del
producto mediante anlisis estadsticos y aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de
conformidad con los objetivos de la calidad. Los principios de control son la esencia del control de
calidad, antes y ahora, pues si queremos que un proceso entregue al cliente lo que ste necesita,
adems de conocer y anticipar sus necesidades, los procesos debern tener la capacidad de
desempearse sostenidamente con la menos variabilidad posible.
Mejoramiento de la calidad
Esta etapa se basa en la realizacin de todas las mejoras proyecto por proyecto. Para esto, es
necesario establecer un consejo o comit de calidad, que disee, coordine e institucionalice la
mejora de calidad anual. El comit deber definir la forma para seleccionar cada proyecto, que
deber incluir: nominacin, seleccin, declaraciones de misin y publicacin del mismo. Se
recomienda designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con responsabilidad
de desarrollo; as como, otorgar reconocimientos y premios publicados para destacar los xitos
alcanzados.
Adicionalmente, Juran sugiere aumentar el peso del parmetro de calidad en la evaluacin del
desempeo en todos los niveles organizacionales y la participacin de la alta administracin en la
revisin del progreso de las mejoras de calidad. Por ltimo, hace hincapi en la importancia de
proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo de administracin en el proceso, de manera
que aprenda los mtodos y herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de
calidad anual. Conforme las prcticas de calidad evolucionan, las organizaciones van encontrando
diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.
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2.2.3 Mikel Harry
Mikel Harry es reconocido y citado por muchas publicaciones como el arquitecto y autoridad de la
metodologa Seis Sigma. Es autor de ms de 50 publicaciones y su libro ms reciente se titula Six
Sigma: The Management Strategy Revolutionizing the Worlds Top Corporations. Ha sido asesor
de altos ejecutivos de empresas importantes como General Electric, Ford Motor Co., Allied Signal,
Asea Brown Boveri, entre otras. En 2002 la Universidad Estatal de Arizona lo distingui con el
reconocimiento de la Excelencia en Ingeniera por su notable contribucin a la profesin y a la
sociedad en general. Fund en 1994 la empresa Six Sigma Academy, y actualmente es presidente
del Six Sigma Management Institute. Anteriormente, Mikel Harry fund el Instituto de Investigacin
para Seis Sigma en Motorola, en donde fue responsable del desarrollo de la metodologa Seis
Sigma incluyendo su estrategia de implantacin, la gua de despliegue y las herramientas
avanzadas de aplicacin. Al inicio de su carrera profesional sirvi en la Marina de los Estados
Unidos.
Conceptos y fundamentos aportados por Mikel Harry
Desde que la metodologa Seis Sigma se difundi a finales de los noventa, el trmino se ha vuelto
una forma de referirse a procesos que buscan niveles casi perfectos de calidad. En Seis Sigma el
uso de datos en forma disciplinada ayuda a la eliminacin de defectos en los procesos. La
representacin estadstica del Seis Sigma permite describir de manera cuantitativa, la forma en que
se est desempeando un proceso. Para lograr Seis Sigma, un proceso no debe producir mas de
3.4 defectos por milln de oportunidades, prcticamente ningn producto fuera de especificacin.
En este mtodo se denomina oportunidad a la cantidad total de situaciones posibles en las que se
pudiera crear un defecto. El nivel de sigmas de un proceso se puede calcular con facilidad
utilizando el estimador Seis Sigma.
El objetivo fundamental es la implantacin de una estrategia basada en la medicin del
mejoramiento de los procesos y la reduccin de variabilidad mediante la ejecucin de proyectos de
mejoramiento. Esto se logra mediante la ejecucin de dos procedimientos que integran el Seis
Sigma: DMAIC y DMADV. El procedimiento DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve) y
Controlar) tiene como objetivo mejorar los procesos que son fuerte de productos o servicios
defectuosos y justifican, desde el punto de vista econmico, su mejoramiento gradual e
incremental. El procedimiento DMADV (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar) se utilizan para
desarrollar nuevos procesos o productos para que desde su diseo estn capacitados para lograr
niveles de calidad Seis Sigma. Tambin se puede aplicar a un proceso ya existente que requiera
-
algo ms que un mejoramiento gradual, pues equivale a redisearlo en su totalidad para reducir
drsticamente sus niveles de defecto. En ambos casos los procedimientos DMAIC y DMADV los
llevan a la prctica los cintas verde Seis Sigma y cintas negra Seis Sigma, supervisados por el
cinta negra maestro, que son personal altamente capacitado en el uso de tcnicas y
procedimientos de la metodologa Seis Sigma; los primeros con dedicacin parcial y los segundos
de tiempo completo.
De acuerdo con la Six Sigma Academy, las cintas negras ahorran a su compaa 230 000 dlares
americanos por proyecto y tienen capacidad de realizar de cuatro a seis proyectos por ao.
General Electric, una de las empresas ms exitosas en la implantacin del Seis Sigma, estima que
los beneficios logrados ascendieron a 10 000 millones de dlares durante los primeros cinco aos.
Esta firma adopt la metodologa de Mikel Harry en 1995, despus de que Motorola y Allied Signal
lo haban hecho con xito.
2.2.4 Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa naci en 1915. Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de
Tokio. Obtuvo su doctorado en Ingeniera y fue promovido a profesor en 1960. Obtuvo el Premio
Deming y un reconocimiento de la ASQC. Muri en 1989. Fue el primer autor que intent destacar
las diferencias entre los estilos de administracin japons y los occidentales. Su hiptesis principal
seala que las diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades fueron clave en el xito
japons en calidad. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro Qu es el control
total de calidad?: la modalidad japonesa. Ishikawa fue el principal precursor de la calidad total en
Japn y posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en
resaltar las diferencias culturales entre las naciones como un factor importante para el logro del
xito de la calidad.
Conceptos y fundamentos aportados por Kaoru Ishikawa
La visin de Ishikawa se apoya en el control y aseguramiento de la calidad, por lo que podra
considerarse tradicionalista y bsica. Sin embargo es interesante conocer sus tesis, que fueron en
su momento vanguardistas y construyeron la base para los sistemas de calidad actuales. Algunos
de los principios de Ishikawa en relacin con la calidad total son los siguientes:
1. En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
-
2. El control de calidad que no puede mostrar resultados no es control de calidad.
Involucrarse en actividades de control de calidad genera tanto dinero para la compaa,
que no sabr que hacer con l!.
3. El control de calidad empieza y termina con la capacitacin.
4. Para poner en prctica el TQC, es necesario capacitar de manera continua a todo el
personal, desde el presidente hasta los trabajadores de lnea.
5. El control de calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se pone en prctica, la
falsedad desaparece de la compaa.
6. Con el propsito de alentar el estudio de la calidad entre trabajadores y supervisores, se
debern formar crculos de control de calidad (CCC) como parte del TQC.
7. Existen muchas diferencias entre las actividades de control de calidad Japons y las de
Estados Unidos y Europa Occidental, debido en parte a las diferencias estructurales entre
las naciones. La diferencias principales radican en los siguientes factores presentes en
Japn:
Administrativos
o El nivel de especializacin profesional.
o Es una sociedad vertical.
o La aplicacin de los mtodos de trabajo propuestos por Taylor y su relacin con el
ausentismo.
o El elitismo y la conciencia de clase.
o Los sindicatos no son entidades opuestas a la administracin.
o La homogeneidad racial.
o La rotacin de los puestos de trabajo.
o Los sistemas de educacin.
o Las polticas de despido y el sistema de empleo vitalicio.
o Las diferencias en los sistemas de escritura.
o El sistema de pagos.
o La religin.
o La relacin con los subcontratistas.
Socioculturales
o La democratizacin del capital.
o El papel del gobierno en la eliminacin de regulaciones.
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8. Los primeros pasos del control de calidad deben estar orientados a conocer los
requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a comprar.
9. Anticipar problemas potenciales y quejas.
10. Siempre se deben de tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no
acompaado de accin es simple diversin.
11. El estado ideal de control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita
ms de la inspeccin.
12. La calidad tiene que ser construida en cada diseo y cada proceso. No puede ser creada
por medio de inspeccin.
13. La nocin bsica detrs del control es prevenir la repeticin de errores.
14. La esencia del TQC reside en el control de calidad y el aseguramiento de la calidad de
productos nuevos.
15. Se debe eliminar la causa bsica, no los sntomas. De igual forma no se deben confundir
los objetivos con los medios para lograrlos.
16. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la
compaa.
17. El TQC es una actividad de grupo que no se puede realizar por individuos aislados.
Invariablemente requiere del trabajo en equipo. Se tendr xito si todos los miembros de la
organizacin cooperan, desde el presidente hasta los trabajadores de lnea y el personal
de ventas.
18. Cuando el TQC se pone en prctica en toda la compaa contribuye al mejoramiento de la
salud corporativa y financiera, e incrementa la satisfaccin de os empleados en el trabajo.
19. El control de calidad es uno de los objetivos fundamentales de la empresa y una filosofa
para la administracin. Es necesario fijar metas que sean benficas a largo plazo y asignar
a calidad la ms alta prioridad en todas las decisiones.
20. El TQC es un concepto administrativo que se basa en estos principios bsicos: eliminacin
de la divisin de funciones, administracin basada en hechos y respeto por la coordinacin
de os individuos.
21. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la accin.
22. Si no hay liderazgo desde la alta administracin, se debe suspender la implantacin del
TQC.
23. El control de calidad no puede progresar si no existe una poltica clara. La organizacin
requiere de una responsabilidad y autoridad claras.
24. El control de calidad no puede progresar si no toma en cuenta la importancia de la
administracin media.
25. Es necesario establecer un sistema de administracin matricial interfuncional.
26. Las actividades de los crculos de control de calidad congruentes con la naturaleza
humana pueden ser exitosas en cualquier parte del mundo.
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27. Es necesario contar con polticas bsicas eficientes para la subcontratacin y los
procedimientos de compra.
28. La responsabilidad del aseguramiento de calidad descansa en la relacin comprador-
vendedor. En principio las compras se deben aceptar sin inspeccin.
29. La comercializacin es la entrada y salida del control de calidad. El departamento de
mercadotecnia desempea papeles clave en este proceso.
30. Las auditoras de control de calidad se efectan para auditar el proceso de puesta en
prctica del programa de TQC, ya que proporcionan un diagnstico apropiado y muestran
la forma de corregir desviaciones. Esta auditora puede ser externa.
31. Los mtodos estadsticos son el mejor mtodo de controlar el proceso. El TQC debe
incluirlos para mejorar y controlar las operaciones.
2.2.5 Shigeo Shingo
Shigeo Shingo, autor Japons de Zero Quality Control: Source Inspeccion and the Poka-Yoke
Sistem, un libro que se centra en la mejora y la prevencin de errores de calidad. Esta muy
orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse solo si el proceso de manufactura se
disea y opera con estndares ideales. En el Premio Shingo se han agregado conceptos
administrativos a los conceptos originales. Shingo no aporta mucho a la parte administrativa de la
calidad total, pero sus ideas ayudan a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que la
productividad y la calidad provienen del perfeccionamiento de la operacin bsica del negocio.
Conceptos y fundamentos aportados por Shigeo Shingo
Este autor es posiblemente ms conocido por sus contribuciones al rea de la optimizacin de la
produccin que a la calidad total. Sin embargo, el argumento cardinal de su filosofa es que una de
las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de problemas de calidad. Su
mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental) funciona, de manera ptima, si se cuenta con un
proceso de cero defectos, para lo cual propone la creacin del sistema poka-yoke (a prueba de
errores).
El sistema poka .yoke consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de
produccin y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a
ocurrir; esto es, se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores. Mediante
este procedimiento se detiene y corrige el proceso en forma automtica para evitar que el error
derive en un producto defectuoso. Para reducir efectos dentro de las actividades de produccin, el
-
concepto ms importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones solo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defectos no puede alcanzarse
si se olvida este concepto.
Adicionalmente, Shingo subraya que debemos reconocer que los trabajadores son seres humanos
y que, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos. Es necesario incluir un poka-yoke (lista
de chequeo o mecanismo) durante la fase operativa, de tal forma que si la persona olvida algo, el
accesorio se lo seale, y as se logre prevenir la ocurrencia de errores. Un sistema de chequeos
sucesivos , en lugar de la inspeccin realizada por una sola persona, asegura la calidad del
producto en el origen y es ms efectiva para lograr cero defectos. El chequeo sucesivo consiste en
que el siguiente operario revisa la calidad del producto en el proceso anterior. Este sistema de
inspeccin 100% es incluso ms rpido y efectivo que las inspecciones por muestreo realizadas al
final del proceso. Los sistemas de control de calidad total consisten en que todo el personal de la
organizacin se involucre en la prevencin de errores a travs del ciclo de calidad y el control de
calidad cero (poka-yoke e inspeccin en la fuente).
Segn Shingo, el proceso de direccin de una empresa se basa en acciones individuales y la
conjuncin de estas en actividades de grupo dentro de cada una de las categoras de direccin
ejecutiva (tecnologa, financiera, de produccin, de mercado y de recursos humanos). La fases de
la accin individual son: la voluntad de los individuos, polticas que rigen el comportamiento de
estos, programacin, ejecucin y control de las acciones a travs de la verificacin y satisfaccin
de los estndares establecidos.
Existen diferencias socioculturales y de organizacin del trabajo muy importantes entre Japn y
Occidente. Las reas en donde estas reas son ms marcadas son los sistemas de empleo y
salario, el sindicalismo, el trabajo en grupo, las polticas de comunicacin de las empresas, el
manejo y entendimiento de los inventarios, as como los mtodos de programacin y control de la
produccin.
En una de sus muchas publicaciones, Shingo proporciona amplias recomendaciones para el
mejoramiento de la calidad de las operaciones en plantas manufactureras (1985). Entre otras
cosas propone diversas tcnicas de ingeniera industrial para el ptimo funcionamiento del proceso
productivo y una metodologa para la solucin de los problemas que tpicamente se presentan en
un crculo de calidad.
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2.2.6 Genichi Taguchi
Genichi Taguchi naci en Japn en 1924. Estudi ingeniera mecnica en la Universidad de Kiryu,
donde tambin obtuvo un doctorado en estadstica matemtica. Su principal aportacin es el
desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad, que en un inicio puso en prctica en
empresas japonesas. Autor de 29 libros y cientos de artculos cientficos. Ha ganado cuatro veces
el Premio Deming por su contribucin a la calidad, principalmente a travs del concepto de control
prdida. Aunque de manera reciente, el uso del conocido mtodo Taguchi para reduccin de
variabilidad ha venido en desuso desde la aparicin del Seis Sigma, se decidi incluir a Taguchi en
este anlisis debido a que aporta ideas muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y
entender la reduccin de variabilidad, concepto que da origen al inters por la calidad. Su
aportacin es dbil en la parte administrativa de la calidad, pero igual que Shingo ayuda a no
olvidar lo bsico en el tema.
Conceptos y fundamentos propuestos por Genichi Taguchi
Al igual que Dorian Shainin, Taguchi propuso interesantes y efectivas metodologas para la
reduccin de variabilidad y el incremento en la habilidad de los procesos productivos, con la
consecuente disminucin en el porcentaje de artculos defectuosos. En los ltimos aos las
propuestas de estos autores, aunque las siguen usando algunas empresas, han sido ampliamente
rebasadas por la metodologa Seis Sigma. Sin embargo, el pensamiento de Taguchi aporta
conceptos fundamentales a la calidad total.
Taguchi haca hincapi en que dado que los clientes desean comprar productos que atraigan su
atencin y que realicen la funcin para la que fueron diseados, las organizaciones deben ofrecer
productos que superen los de la competencia en cuanto a diseo y precio, que sean atractivos para
el cliente; tener un mnimo de variacin entre s, adems de ser resistentes al deterioro y a factores
externos a su operacin.
Estos conceptos se reflejan en los siguientes puntos:
1. Funcin de prdida. La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la
funcin de prdida, en donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor
nominal, mayor (exponencialmente) es la prdida monetaria transferida al consumidor.
-
2. Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la
variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. Ambos factores estn
ntimamente relacionados.
3. Variabilidad. Puede cuantificarse en trminos monetarios. La variabilidad del
funcionamiento del producto provoca una prdida al usuario, el cual puede medirse como
el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo.
4. Diseo del producto. Es en esta fase donde se genera la calidad y se determina el costo
final del producto.
5. Optimizacin del diseo del producto. Se puede disear un producto basndose en la
parte no lineal de su respuesta con el propsito de disminuir su variabilidad.
6. Optimizacin del diseo del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables involucradas en
la manufactura del producto. 7. Ingeniera de calidad. Taguchi desarroll tambin una metodologa que denomin
ingeniera de calidad, que divide en lnea y fuera de lnea, como a continuacin se
describe:
o Ingeniera de calidad en lnea: sus actividades respectivas son: la manufactura. El
control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo. Una de
las tcnicas auxiliares es la grfica de control.
o Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo de
productos y procesos. Se sirve para su aplicacin del diseo de experimentos.
A partir de este esquema, Taguchi pretende diferenciar el control de calidad con propsitos de
control de procesos (en lnea) del aseguramiento de calidad desde el diseo del producto y el
proceso mismo, ya que en muchos casos se utilizan las mismas tcnicas estadsticas pero con
distinto propsito.
-
2.3 Sistemas de Gestin por Calidad Total
Las Organizaciones, ante los constantes cambios sociales, econmicos, polticos y tecnolgicos,
estn obligadas a cambiar la forma de dirigir su negocio con base en el enfoque de calidad. 5
Para que una persona pueda desempearse en la nueva cultura de calidad necesita, desarrollar
entre otras cosas, habilidades tanto para trabajar en equipo como para utilizar los procedimientos y
tcnicas enfocadas al mejoramiento contino del producto y a los procesos productivo y
administrativo. Por otro lado los lderes de la organizacin deben definir lineamientos estratgicos
que conformen una operacin orientada a la satisfaccin de las necesidades del consumidor y, as,
logren un posicionamiento en el mercado, que les permitir generar los recursos econmicos que
se requieren para el cumplimiento de la misin de la empresa.
Las organizaciones tienen una mayor probabilidad de xito y de permanencia en el mercado si:
1. Desarrollan una cultura de mejora continua, mediante la integracin de los conceptos de
calidad total en sus sistemas de gestin, y
2. Analizan peridicamente el cumplimiento de las expectativas de los grupos de inters de la
organizacin, mejorando continuamente la operacin y la planeacin.
2.3.1 Visin sistmica de una Organizacin
Un sistema es un conjunto de elementos que interactan y se retroalimentan entre s con el fin de
lograr un objetivo en comn. Todas las organizaciones son entidades complejas en las que los
procesos, gente e infraestructura interactan entre s mediante el intercambio de informacin,
materiales, gente y dinero. 6
Las decisiones estratgicas y gerenciales no operan en forma directa bajo el principio de causa-
efecto que se da ms comnmente en un proceso de fabricacin. A nivel de toda la organizacin,
las interrelaciones que se presentan en todos los procesos crean un conjunto de lazos de
retroalimentacin en los que se generan reforzamientos positivos o negativos.
5 ibid pp. 334 6 ibid pp.334-336
-
2.3.2 Relacin causal entre estrategias, sistemas, procesos y valor
creado
Las organizaciones crean valor para sus grupos de inters a travs de sus procesos y
sistemas los cuales van de acuerdo con las estrategias que fueron planteadas para este propsito,
y as lograr que las estrategias formen parte del valor en forma balanceada y sostenida, as como
con la direccin apropiada, la teora de la calidad total, cuyo origen son los conceptos inicialmente
planteados por los maestros de la calidad, ha sido la base para lo que se conoce como los modelos
administrativos por calidad total, modelos de excelencia organizacional o modelos para la
competitividad organizacional. 7
Los sistemas de administracin por calidad total parten del principio ms distintivo de la
calidad total: el enfoque al cliente. A partir de este se establecen los sistemas de liderazgo que promueven el desarrollo de una cultura de participacin, involucramiento, trabajo en equipo,
planeacin y mejoramiento continuo. Posteriormente, se definen las estrategias y los planes
operativos que sirven de gua a los procesos y a los sistemas de trabajo e interaccin del personal,
que crearan el valor y los resultados que la organizacin espera para mantenerse competitiva y en
crecimiento. Los resultados de valor creado, as como los de eficiencia y efectividad de los
procesos y sistemas deben servir de retroalimentacin para su autorregulacin y mejoras
continuas. En forma grfica, un sistema de administracin por calidad total sera como se muestra
en la figura 2.3
Figura 2.3 Modelo de administracin por calidad total
7 ibid pp. 336-346
Clientes Liderazgo Planificacin
Procesos
Personal
ValorCreado
Efecto en la
sociedad Proceso
Entrada Impulsores Salidas
RETROALIMENTACIN
Informacin y conocimientos
-
La entrada son las expectativas y necesidades de los clientes; los impulsores el liderazgo y la
planeacin; los procesos y el personal seran las fuerzas de creacin de valor y las salidas el efecto
social de la organizacin y el valor creado por esta. El objetivo del sistema completo es la creacin
de valor, que se logra mediante la interaccin y retroalimentacin de los elementos entre s por
medio de los sistemas de informacin y conocimiento.
Cada uno de los elementos de la administracin por calidad total est integrado por un conjunto de
procesos y sistemas que interactan entre ellos y con los procesos y sistemas de otros elementos,
o con factores o entidades externas a la organizacin. Cada organizacin define los sistemas o
procesos que necesita para ser competitiva y la forma en que stos interactan para lograr los
resultados que busca; sin embargo, es comn que se inicie con la identificacin de las necesidades
y expectativas de los grupos de inters como base para definir los sistemas de liderazgo. Del
liderazgo se deriva el rumbo estratgico y se establece la cultura deseada. La cultura deseada
influye en el enfoque social de la organizacin, en la calidad de vida de sus colaboradores y en los
sistemas de trabajo. A partir de estos se desarrollan las competencias del personal y se genera el
conocimiento organizacional necesario para la administracin de los procesos. De manera paralela,
el rumbo estratgico se despliega a la operacin y se incorpora el conocimiento de las necesidades
de los clientes para el diseo de los productos, servicios y procesos. Como complemento a la
administracin de los procesos, se establecen sistemas para administrar la relacin con los
clientes, que ayudan a que se den los resultados de valor creado. A lo largo de este camino, se
genera informacin utilizada para retroalimentar los sistemas y procesos con propsitos de control
y mejoramiento continuo. La figura 2.4a presenta esta descripcin en forma grfica. Podramos
decir que este diagrama corresponde a un sistema de administracin por calidad total en un
segundo nivel a detalle. Con el propsito de comprender y analizar mejor el enfoque sistmico del
modelo de administracin por calidad total es necesario llevarlo a un siguiente nivel de detalle; esto
significa, representar la forma en que se integra cada uno de los elementos del diagrama anterior.
Los diagramas anteriores ayudan a comprender el enfoque sistmico cuyos beneficios son:
Comprender la relacin causal de los programas y operaciones cotidianos con los diversos
sistemas. Visualizar a la empresa como un sistema.
Diagnosticar los sistemas e identificar reas slidas y de oportunidad.
Establecer programas y proyectos enfocados a satisfacer las prioridades estratgicas.
Entender y manejar un lenguaje de calidad entre el personal.
Consolidar algunos sistemas y mejorar otros.
Implementar la cultura de seguimiento, medicin, documentacin y comparacin
referencial.
-
Modelo de Administracin por Calidad Total (segundo nivel a detalle)
Figura 2.4 Modelo de administracin por calidad total (segundo nivel a detalle)
Considerando las necesidades de los grupos de inters y
mediante un
Liderazgo
Se establecen los valores y se desarrolla una
Cultura organizacional
Proteccin del
ecosistema
Desarrollo de la
comunidad
Calidad de vida
Sistemas de trabajo
Desarrollo de competencias
Conocimiento organizacional
Se establece el rumbo que determina la
cumpliendo con la misin
ante la
Planeacin
operativaConocimien
to de clientes
Diseo de servicios y procesos para cumplir la
misin
Administracin de procesos
Resultados de Valor creado
Medicin de valor creado
Para
evalu
ar y
dar se
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al cu
mplim
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de la
Para
retro
alim
enta
r Planeacin estratgica
Que se apoyan en el
Congruentes y adecuados
para
Generando el
Planeacin estratgica
que se despliega a travs de la
Y lograr una
Y mediante sistemas para la medicin de
la efectividad de procesos y sistemas,
Los cuales son analizados y comparados
Obteniendo
Necesario para la
incorporando el
que se traducen para el
Informacin y anlisis
Relacin integral de los clientes
los cuales se utilizan Y dando sustento
Enfocada a
en la que se fundamenta
la
Grupo de inters
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2.4 Principios de Gestin de la Calidad
La Gestin de la Calidad Total se basa en una serie de principios que, de forma explcita o
implcita, estn presentes en su teora o en sus formas de aplicacin. Ahora bien, dos cuestiones
que deben subrayarse respecto de estos principios son, en primer lugar, que el grado de intensidad
con el que debe aplicarse cada uno de ellos depender de las circunstancias particulares que
condicionan a cada empresa y de la forma en que sta es dirigida; en segundo lugar que este
conjunto de principios forma un sistema, y lo que resulta crucial dentro de ste son los conceptos
de proporcionalidad y equilibrio entre los mismos. 8
El autor Mara D. Moreno Luzn hace mencin de los principios que tradicionalmente forman el
sustrato ms bsico y especfico del enfoque de Gestin de la Calidad Total sealados en la
Norma ISO 9000:2000, y los que adicionalmente incorpora por considerarlos necesarios para
preservar la coherencia y efectividad de la aplicacin de este enfoque, pero que tiene un enfoque
ms genrico. Como nos muestra la Figura 2.5
A los primeros los denomina Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total,
corresponden a: la atencin a la satisfaccin del cliente; al liderazgo y compromiso de la direccin
con la calidad; la participacin y el compromiso de los miembros de la organizacin; el cambio
cultural; la cooperacin en el mbito interno de la empresa; el trabajo en equipo; la cooperacin
con clientes y proveedores; la formacin , es decir, el establecimiento y aplicacin de distintas
medidas en el marco de un plan de formacin como requisito para la mejora continua; la
administracin basada en hechos , a partir de indicadores que permitan el seguimiento, la
evaluacin y el control de los procesos y tareas; el diseo y conformidad de procesos y productos;
la gestin de los procesos; y obtener mejora continua en los conocimientos, procesos, productos y
servicios.
Los restantes principios tienen un carcter ms genrico, ya que no pertenecen especficamente a
la gestin de la calidad, aunque corresponden a conceptos que son , efectivamente, muy
importantes para la coherencia de la aplicacin de un sistema de Gestin de la Calidad Total. Son
conceptos tambin importantes para la direccin estratgica de cualquier empresa y para su diseo
organizativo, y por tanto su tratamiento, anlisis y aplicacin, excede el mbito especfico de la
Gestin de la Calidad Total.
8 Gestin de la Calidad y Diseo de Organizaciones, Teora y estudio de casos; Mara D. Moreno Luzn, Fernando J. Peris, Toms Gonzlez; Prentice mall; Espaa Madrid.
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Los principios incluidos en el segundo grupo y que denomina principios genricos, son: un enfoque global de direccin y una estrategia de la empresa, capaz de integrar a todas las reas de
la empresa y a stas con los objetivos; la necesidad de establecer el propsito estratgico de la
empresa y sus correspondientes objetivos; visin compartida por los miembros de la organizacin,
de lo que es la organizacin y de lo que llegar a ser; clima organizativo en el que existan los
niveles indispensables de confianza entre los diferentes miembros de la organizacin, en cada
unidad y nivel jerrquico y entre las diferentes unidades y niveles jerrquicos, donde se crea en el
reconocimiento del esfuerzo y el acierto, y en la interpretacin del error como parte del aprendizaje
y de la mejora continua; promocin del aprendizaje organizativo, ms all de la estricta aplicacin
de programas de formacin y como requisito para la mejora continua; adecuadas compensaciones
a los stakeholders que permitan mantener el sistema de equilibrios complejos que requiere la
estabilidad de la empresa; la asignacin de los medios necesarios, para que los cambios
propuestos puedan ser aplicados; y finalmente, la necesidad de un diseo de la organizacin que
facilite la eficacia y la eficiencia de la empresa. Ver figura 2.6
Figura 2.5 Cuadro comparativo Principios especficos de la Gestin de Calidad Total VS Principios de la Gestin de Calidad
Norma ISO 9000:2000. Principios especficos y genricos de la
Gestin de la Calidad Total Principios de Gestin de la Calidad
Norma ISO 9000:2000
PRINCIPIOS ESPECFICOS
1. Atencin a la satisfaccin del cliente. 2. Liderazgo y compromiso de la direccin de
la calidad. 3. Participacin y compromiso de los
miembros de la organizacin. 4. Cambio cultural. 5. Cooperacin en el mbito interno de la
empresa. 6. Trabajo en equipo. 7. Cooperacin con clientes y proveedores. 8. Formacin. 9. Administracin basada en hechos, y
apoyada en indicadores y sistemas de evaluacin.
10. Disea y conformidad de procesos y productos.
11. Gestin de procesos. 12. Mejora continua de los conocimientos,
procesos, productos y servicios.
PRINCIPIOS GENRICOS
13. Enfoque Global de direccin y estrategia de la empresa.
PRINCIPIOS DE GESTION DE LA CALIDAD
Con el fin de conducir y operar una organizacin en forma exitosa se requiere que sta se dirija y controle en forma sistmica y transparente . Se puede lograr el xito implementando y manteniendo un sistema de gestin que est diseado para mejorar continuamente su desempeo mediante la consideracin de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestin de la organizacin comprende la gestin de la calidad entre todas las disciplinas de gestin.
a) Enfoque al cliente. b) Liderazgo. c) Participacin del personal. d) Enfoque basado en procesos. e) Enfoque de sistema para la gestin. f) Mejora continua. g) Enfoque basada en hechos para la toma
de decisiones. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con
el proveedor.
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14. Objetivos y propsito estratgico de la empresa.
15. Visin compartida de los miembros de la organizacin.
16. Clima organizativo. 17. Aprendizaje organizativo. 18. Adecuadas compensaciones a los
stakeholders. (accionistas, directivos, trabajadores y otras empresas cooperadoras o partes de la sociedad que se relacionan con la empresa.
19. Asignacin de los medios necesarios. 20. Diseo de la organizacin que facilite la
eficiencia y la eficacia de la empresa.
FIGURA 2.6 Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO 9000:2000
Principios especficos de la Gestin de la
Calidad Total Principios de la Gestin de la Calidad Norma
ISO 9000:2000 1. Atencin a la satisfaccin del cliente: Los resultados de la empresa, expresados en volumen de ventas, ingresos y beneficios, dependern de la capacidad de la empresa para adaptarse a los deseos y necesidades del cliente; y la estimacin del grado de satisfaccin que ste obtiene deviene como una medida de la calidad alcanzada por la empresa.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo y compromiso de la direccin con la calidad: Es una condicin necesaria para que la direccin pueda liderear la implantacin del sistema de GCT y el proceso de cambio organizativo que implica. Es necesario que los directivos se transformen en verdaderos impulsores y lderes del proyecto.
b) Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
3. Participacin y compromiso de los miembros de la organizacin: Se caracteriza por la atencin a las personas, y supone que los directivos y empleados, sea cual sea su nivel jerrquico, van a estar bien informados de los objetivos y polticas desarrolladas por la empresa en materia de calidad, y van a estar motivados para participar activamente en su cumplimiento. Alcanzar niveles suficientes de compromiso y participacin permite a la empresa, adems, delegar la planificacin, ejecucin y control de las tareas, facilitando as la actuacin y la iniciativa de aquellos que la realizan. Delegar la administracin y el control de
c) Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
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FIGURA 2.6 Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO 9000:2000
Principios especficos de la Gestin de la
Calidad Total Principios de la Gestin de la Calidad Norma
ISO 9000:2000 Departamentos o tareas, apoyndose en el compromiso y la participacin activa de los miembros de la organizacin, contribuye de forma decisiva a obtener ventajas competitivas basadas en la calidad y en el acortamiento del tiempo de respuesta.
4. Cambio cultural: La GCT exige un cambio cultural importante, ya que la calidad debe implantarse en todos los procesos y funciones de la organizacin y, por tanto, ello requiere cambios en los comportamientos, actitudes y hbitos de trabajo, de todos los miembros de la empresa. Loa cambios necesarios estarn orientados a obtener comportamientos caracterizados por: Todos se implican en las actividades de mejora de los conocimientos que tiene la organizacin , y en la mejora de los procesos que tiene bajo su control, responsabilizndose personalmente de ellos, as como de la mejora de los productos y servicios que obtiene la organizacin; Los empleados de cualquier nivel controlan su trabajo; se establece una filosofa y una forma de trabajo en la que no se permite el paso de productos defectuosos a la siguiente fase del proceso; Cada persona est comprometida para satisfacer a su cliente, sea externo o interno; Existe una nueva dinmica de relacin ms cuidada y estrecha- con los proveedores y clientes que se integran a los procesos y a las actividades de la empresa; Los errores deben ser vistos como una oportunidad de mejora, desterrando el temor y las represalias; Valores como la honestidad y la sinceridad son integrados como una practica diaria de la vida del negocio.
c) Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. b) Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. e) Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
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FIGURA 2.6 Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO 9000:2000
Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total
Principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO 9000:2000
5. Cooperacin en el mbito interno de la empresa: Facilita el cumplimiento de los estndares al colaborar ms estrechamente trabajadores y directivos en diferentes reas y especialidades; mejora la comunicacin en y entre las diferentes unidades; facilita la formacin de equipos de trabajo; facilita el aprendizaje al compartirse de forma ms profunda conocimientos, habilidades y experiencia; y permite reducir el tiempo y aumentar la capacidad de respuesta a los cambios a los que tenga que adaptarse la empresa.
c) Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
6. Trabajo en equipo: Facilita la participacin de los miembros de la organizacin en la resolucin efectiva de problemas.
c) Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
7. Cooperacin con clientes y proveedores: La cooperacin con los principales clientes , especialmente cuando se trata de produccin de bienes y servicios para otras empresas de produccin o distribucin, es un requisito para la satisfaccin y fidelizacin de stos. De este modo, los clientes pueden expresar directamente sus quejas y sus preferencias, e incluso participan con sugerencias en el diseo de los procesos, productos y servicios, as como en el seguimiento de los mismos. La relacin con proveedores, es otro requisito importante ya que no se puede producir calidad si los productos y servicios suministrados por los proveedores no son de calidad.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
8. Formacin: Se debe proveer a los empleados de un nivel de formacin tal que se asegure que todos tienen conocimiento de los conceptos de la calidad, as como que incorporan las aptitudes (manejo de las herramientas y tcnicas de la calidad) y actitudes (escucha activa, cooperacin) para poder aplicar una filosofa de mejora contina en la que puedan tomar parte.
c) Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
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FIGURA 2.6 Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO 9000:2000
Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total
Principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO 9000:2000
La formacin debe ser continuada en el tiempo para poder asumir no solo los cambios en la tecnologa, si no tambin los cambios en los entornos en los que la organizacin opera y las correspondientes modificaciones en las estructuras y las tareas a realizar.
9. Administracin basada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas de evaluacin: Para ello se establecen indicadores de medida y retroalimentacin que resultan claves para el seguimiento de las actividades y procesos. Es necesario medir y controlar las actividades realizadas y los resultados obtenidos como informacin indispensable que permita el cumplimiento de otros principios de la GCT: la implicacin y el compromiso, la adaptacin al cliente, la conformidad de procesos y productos, o la mejora continua. Estos indicadores pueden ser internos o externos. Entre los primeros se encuentran todos los procedimientos de medicin, evaluacin y control de las formas de desempeo y de rendimiento. Entre los indicadores externos, tenemos la informacin sobre las percepciones del consumidor y el benchmarking. Estas actividades permiten conocer el grado de consecucin de los objetivos en relacin con el cliente o con los competidores, y establecer dnde es necesario aplicar correcciones, dando una idea clara de los progresos efectuados y de los esfuerzos a realizar.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
10. Diseo y conformidad de procesos y productos:
11. Gestin de procesos: Se parte del principio de que la forma ms efectiva de obtener buenos productos y servicios es actuando sobre los procesos que facilitan su obtencin. Estos procesos elementales o bsicos, estn vinculados en series o grupos con otros procesos tambin elementales para constituir procesos extendidos o ms globales. El proceso de produccin es, de este modo, una secuencia de procesos elementales con mltiples relaciones.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
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FIGURA 2.6 Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO 9000:2000
Principios especficos de la Gestin
de la Calidad Total Principios de la Gestin de la Calidad
Norma ISO 9000:2000 Cada proceso, o cada conjunto de procesos vinculados, tiene unos proveedores y unos clientes, origen y destino de la transformacin que realiza. Y la orientacin a los clientes es, precisamente, el objeto de la gestin de los procesos; siendo el propsito de esta orientacin alcanzar la satisfaccin del cliente, lo que requiere la adecuada armonizacin o encaje entre los diferentes procesos de carcter bsico y/o entre los procesos ms globales o extendidos. La gestin de los procesos posibilita por tanto, igualmente, la satisfaccin del cliente interno. Para conseguir la satisfaccin de clientes externos e internos, y otros grupos de inters, se aplica la mejora continua de los procesos y tambin su innovacin, se trata de que los procesos generen cada vez ms valor.
e) Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
12. Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y servicios: Este principio es muy exigente porque requiere un esfuerzo continuado y a largo plazo en las polticas y tcnicas incluidas en el programa de cambio que se aplique. La conveniencia y la necesidad de mejora continua tiene razones tanto externas como internas. En lo que se refiere al mbito externo de la empresa, si sta considera que ha alcanzado sus objetivos y abandona el esfuerzo para mantenerse en la mejora continua, su estancamiento provocar que otras empresas competidoras se siten en mejor posicin competitiva. En lo que se refiere al mbito interno, las mejoras incrementales o radicales- en conocimientos, diseo y ejecucin de procesos y productos y s