control cap. 6 admon calidad-excelencia individual

7/24/2019 Control Cap. 6 Admon Calidad-excelencia Individual

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UNIVERSIDAD

MESOAMERICANA

MATERIA:

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD EN SALUD

ASESOR: DR. ALEJANDRO CABALLERO GOMEZ

REPORTE DE LECTURA

EXCELENCIA INDIVIDUAL

MAESTRANTES:

MA. DEL CARMEN HERNANDEZ RAMIREZ

ANA MARISOL VAZQUEZ RAMIREZ

CANDELARIA ELSI MORALES HERNANDEZ

MARTHA MAGDALENA CAMACHO VAZQUEZ

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE LA SALUD


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San Cris!"a# $% Las Casas& C'ia(as. )* $% +%"r%r, $% )-*.

EXCELENCIA INDIVIDUAL

La excelencia es uno de esos conceptos muy fciles de entender en primera

instancia, pero muy difciles de definir con precisin, igual que sucede

con mesa o computadora.

Si hubiera que dar una definicin, la de Wikipedia parece la ms adecuada

!cualidad de lo que es extraordinariamente bueno y tambi"n de lo que excede las

normas ordinarias!, acorde con la idea etimolgica de lo sobresaliente, lo que

sobre sale por encima de la media. #ero esto no nos ayuda en nuestro problema,ya que define qu" es lo excelente, pero no cmo ser excelente.

$esde el punto de %ista estrat"gico, la excelencia es una definicin central, de

fondo, que se constituye en hilo conductor sobre el que apoyarse para tomar

decisiones e implementar procesos. &n una empresa excelente es la idea

primigenia y central a toda estrategia, que influye en todas y cada una de las otras

decisiones. $esde el punto de %ista estrat"gico, la excelencia no es entonces un

estado a alcan'ar, una meta, sino un lineamiento estrat"gico de partida. (istaas, la excelencia no es un destino, sino una forma de %ia)ar.

&ntre los puntos que me generan conflictos en torno a la excelencia, la respuesta

de la relacin entre lo me)or y lo excelente es la principal. &s que se %en tantos

intentos de ser !el me)or! que de%ienen en mediocridad que inmediatamente se

genera pre%encin ante las conclusiones rpidas.

#or un lado, es muy frecuente encontrar organi'aciones excelentes mucho mspreocupadas por superarse a s mismas que por superar a los dems, por otro, es

igual de frecuente encontrar organi'aciones mediocres absolutamente enfermas

por la comparacin sistemtica contra quienes en su imaginario estn delante y

detrs, auto*declarndose sin compasin me)ores que unos y otros.


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Sumado a ello, muchas %eces el me)or resulta ser mediocre, sencillamente porque

todos son mediocres y "ste es solamente menos mediocre que los dems, sin por

ello ser excelente.

+al %e' la explicacin pase por el hecho de que ser el me)or es un momento y la

excelencia es un proceso, y son por tanto ob)eti%os de distinta naturale'a, no

comparables. +ienen una fuerte relacin, porque la excelencia coloca a las

organi'aciones en una situacin pri%ilegiada para ser el me)or, sin que ello las

equipare.

Lo que la experiencia nos ha mostrado una y otra %e', es que los gerentes que

ms fichas ponen en la casilla de que su empresa sea la me)or, la que ms marketshare tiene, la que ms %ende, la que ms negocios gana, rara %e' lideran

organi'aciones excelentes. Son los que se afilian a la teora de que no importa si

hablan bien de m, sino que hablen. uando ms suerte tienen consiguen ser

tuertos en una tierra de ciegos, y las cocardas que obtienen solo los anclan a-n

ms en las catacumbas de la mediocridad.

La excelencia a ni%el indi%idual

s fcil de comprender que la excelencia organi'acional es la excelencia

indi%idual, y es por ello que la tomaremos como punto de partida. Las causas, las

caractersticas, los parmetros son los mismos, pero las decisiones ocurren en un

solo indi%iduo que en su libre albedro define los caminos a recorrer.

Sea un artesano, sea un profesional, sea un deportista, o simplemente alguien que

practica una acti%idad en su tiempo libre, es frecuente encontrarnos con indi%iduos

realmente excelentes. Su desempe/o es excelso, su creacin es admirable, sus

resultados superiores. 0lcan'an la excelencia como se fuera algo sencillo y

natural1 el postre es delicioso, la m-sica es fascinante y la pelota entra en el


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ngulo como si no hubiera otra opcin, como si cualquiera lo pudiera hacer con la

misma facilidad.

23u" tienen en com-n4 23u" los distingue del resto4 apacidad, pasin ycompromiso. &sos son los ingredientes -ltimos que causan la excelencia. Los

anali'aremos uno a uno.

Ca(a/i$a$

5o es posible para un indi%iduo alcan'ar la excelencia si no posee las

capacidades innatas necesarias para ello. &s un caso directo y sencillo de una

condicin necesaria pero no suficiente. &s muy duro, inclusi%e triste, %er a alguienesfor'ndose hasta lo inconcebible por conseguir resultados en una disciplina

para la que carece de las habilidades innatas imprescindibles. 5o hay camino a la

excelencia si no estn dadas las capacidades.

&s ra'onable esperar que los indi%iduos encuentren rpidamente sus habilidades

innatas y con ms o menos energa las incorporen seg-n su %oluntad al de%enir de

su %ida. &s igualmente ra'onable pensar que la capacidad para una acti%idad

genere resultados que retroalimenten el gusto por dicha acti%idad. +ambi"n escierto que la %ida de cada persona es una a'arosa ha'a/a, en la que los caminos

se entrecru'an en las formas ms impredecibles. La pregunta interesante es si

para cada indi%iduo existe una acti%idad, un rea, una destre'a para la que tienen

las capacidades innatas necesarias para la excelencia. $icho de otra forma

2todos tenemos la capacidad de ser excelentes en algo4

5o tengo una respuesta. 6nos das pienso que s, y que el oficio del lder es

encontrar esa disciplina en la que cada uno de sus liderados podr desarrollar un

potencial sobresaliente. 7tros das pienso que no, que hay una inmensa cantidad

de indi%iduos condenados a resultados comunes y corrientes. 23ui"n soy yo para

decidirlo4


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Pasi!n

La excelencia es una opcin demandante, un camino intrincado y desafiante,

muchas %eces desalentador. La pasin es el combustible que le permite a unindi%iduo recorrerlo hasta el fin.

omo nos ense/ el se/or iyagi en 8arate 8id !ir despacio, hacer las cosas

bien. +ranquilo, en armona #rimero dar cera, despu"s pulir, dar cera, pulir!. Solo

la pasin nos puede hacer pasar las horas de gimnasio, el estudio interminable, la

prctica repetida una y otra %e'. &s la pasin la que constituye el hilo conductor de

una %ida excelente, esa llama siempre presente que enciende todas las

acti%idades, que permite dedicar todas las energas, que hace superar todas lascadas, que da apoyo para recuperarse de todas las derrotas.

9ace unos a/os me toc dirigir un equipo en el que traba)aba un :ngeniero de

Sistemas muy capa'. 6n buen tipo, de esos que todos apreciamos,

compa/erismo. ; realmente muy slido desde el punto de %ista t"cnico. #ero

)ams entregaba lo que se le peda una %e' tarde, la otra con errores, la tercera a

medias. uando las cosas llegaron al lmite, me confes que "l saba que sus

resultados no eran excelentes, y que tambi"n saba que su capacidad lo habilitaba

a resultados muy superiores, pero era para "l ms fcil conseguir otro traba)o

donde los dems no lo supieran. &se da aprend que no todos tienen la pasin

necesaria para la excelencia.

C,0(r,0is,

La b-squeda de la excelencia no es una campa/a de un da, de un mes o de un

lustro, es una forma de %ida. 2&s posible maginar a &instein diciendo ya descubr

la teora de la relati%idad, ahora me %oy a dedicar al tenis, a 5eruda diciendo ya

escrib el anto


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Leonardo preguntndose para qu" pintar La

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