CONTROL6.1 Definición e importancia

El concepto de Control puede ser muy general y empleársele como puntocentral para el Sistema Administrativo. Por ejemplo, la planeación puede serimaginada, como medio para lograr el control del comportamiento individual uorganizacional. En forma similar, la tarea de organización puede ser,constituida de manera que proporcione un medio para el control de lasactividades.

La palabra "Control" tiene varios significados y, más específicamente, variossentidos, que son significativos para el análisis, por ejemplo, significa:

• Verificar.• Regular.• Comparar con una norma.• Ejercer autoridad sobre (dirigir y ordenar).• Limitar o restringir.

Todas son significativas para la teoría y la práctica administrativa. Sinembargo, daremos algunas definiciones:

La palabra "control", es un galicismo que indica la acción o efecto de controlar.Controlar es un verbo activo que significa: "Examinar y censurar con autoridadsuficiente, formando juicio, aprobando o corrigiendo lo que no estuviera enforma o modo debido".

Otra acepción dice: "Es la función administrativa que consiste en asegurar,la medición y la corrección de la eficiencia hacia los objetivos fijados".

Otra definición dice: "Es el conjunto de actividades que se emprenden, paramedir y examinar los resultados obtenidos en el periodo, para evaluarlos ypara decidir las medidas correctivas que sean necesarias".

El control es, en consecuencia, una función que no se desarrolla en elvacío, sino que se inserta dentro del proceso de administración, y presentacaracterísticas perfectamente diferenciadas, según el nivel de decisión en elque opere.

Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechosvayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulación de lasactividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

George R. Terry. El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que laejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el planadoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.

Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedirque se produzcan nuevamente.

Harold Koontz y Cyrü O'Donnell. Implica la medición de lo logrado en relacióncon el estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtenciónde los objetivos de acuerdo con el plan.

Roben B. Buchele. El proceso de medir los actuales resultados en relacióncon los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando lasmedidas correctivas necesarias.

Robert C. Appleby. La medición y corrección de las realizaciones de lossubordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresacomo los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente.

Elementos del concepto

Del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener suselementos coincidentes: ..

1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logrode los objetivos que se establecen en la planeación. Como se dejó entrever,muchas de las técnicas de planeación, lo son también de control.

2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar losresultados.

3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, esdescubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y laplaneación.

4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregirlos errores.

Con base en estos elementos, se puede definir al control como:

La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin dedetectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivasnecesarias.

IMPORTANCIA

El control es de vital importancia dado que:

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que sealcancen los planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originardesviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde elmomento en que se establecen medidas correctivas.

5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de losplanes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso deplaneación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la ad-ministración y consecuentemente, en el logro de la productividad detodos los recursos de la empresa.

6.2 Principios de control

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

Equilibrio

A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de controlcorrespondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y laresponsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer losmecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con laresponsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamenteejercida (fig. 6.1).

De los objetivos

Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el controlno es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningúncontrol será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no seevalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidasespecíficas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación delo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. La efectividaddel control está en relación directa con la precisión de los estándares. Losestándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitandoerrores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero (fig. 6.2).

De la oportunidadEl control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse

antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidascorrectivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno, carece devalidez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mínimo (fig.6.3).

Las desviacionesTodas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los

planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posibleconocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para

evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis delas mismas y si no se establecen; medidas preventivas y correctivas (6.4).

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ésterepresente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éstereporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica ante losresultados que se esperan de él; de nada servirá establecer un sistema decontrol si los beneficios financieros que reditúe resultan menores que el costoy el tiempo que implica su implantación (fig. 6.5).

De excepciónEl control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepciónales orepresentativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamentecuáles funciones estratégicas requieren de control.Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios(fig. 6.6).

De la función controladaLa función controladora por ningún motivo debe comprender a la funcióncontrolada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, yaque señala que la persona o la función que realiza el control no debe estarinvolucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este principiose puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estadosfinancieros de una empresa no será la persona más idónea para auditarlos odeterminar si son verídicos o no, ya que en dicha evaluación puedenintervenir aspectos de carácter personal (fig. 6.7)

6.3 Proceso básico de control

El control es la última de las variables de los procesos administrativos, pero nopor ir al final, es menos importante que las demás variables. Una vez hechoslos planes, diseñada la organización, integrados los recursos, constituida ladirectiva y con comunicaciones ya fluyendo, es cuando el proceso de controlse importante.

Básicamente es el proceso, el que se encarga de eliminar el caos y darcongruencia a la organización, a fin de que pueda alcanzar sus objetivos, esesencial para una buena administración.

Naturaleza del proceso de control

Existe gran confusión sobre el proceso de control, parte del problema sedebe a la connotación desfavorable que el control tiene en la sociedad actual.Se cree que el control es lo contrario de libertad, y que en una sociedaddemocrática ¿?libertad es buena y el control es malo. Lo cierto es que en lavida diaria de todos es está muy controlada. Hay controles internos y externosrespecto al organismo social en que se trabaja. Fuera, la gente debe apegarsea las reglas formales y a las normas culturales informales. Dentro de unorganismo, el personal debe seguir muchas reglas y normas de actuación:cuando marca tarjeta de asistencia, normas de seguridad, normas deoperación, de comportamiento, etc., son apenas algunos, ejemplos. Además,existe una situación de control inherente a funciones como; padre-hijo (fueradel trabajo) y de superior-subordinado (en el trabajo).

Desde la perspectiva de un proceso administrativo, el propósito del controles, que la empresa opere dentro del marco de normas fijadas por el medioambiente interno y externo. Podría definirse el control como el hecho deasegurarse de que las actividades se realicen bien. Se trata de algo esencialpara lograr los objetivos. Al respecto los autores Koontz y O' Donnell,esbozan cuatro Principios de Control:

a) Principio de declaración de objetivo. La función del control es percibirdesviaciones posibles o reales de los planes trazados, con la suficienteanticipación para poder corregirlas bien.

b) Principio de eficiencia de los controles. Las técnicas y enfoques de control, soneficientes cuando perciben y destacan las causas de desviaciones realeso potenciales de los planes, con un costo mínimo o con muy pocasconsecuencias no buscadas.

c) Principio de responsabilidad del control. La responsabilidad primaria delejercicio del control, recae en el gerente encargado de la ejecución de losplanes.

Principio del Control Directo. A mayor caridad de los gerentes y de sussubordinados menor necesidad de controles indirectos.

Los anteriores principios, resumen las diferentes dimensiones del control.

De manera integral, el control está asociado con el organismo en general,con un producto específico o con un servicio concreto. Tradicionalmente, eldesempeño del organismo, el producto o el servicio, se han controladodespués de realizarse. La retroalimentación tenía que descubrir los errores odesviaciones de) desempeño, para que el proceso de control aplicara la accióncorrectiva. Para evitar este control "después de los Hechos", se ha sugerido elcontrol de prealimentación. Se controlan los insumes críticos, así como lasvariables de producción.

Independientemente de la función que se controle o de la técnica empleadapara controlarla, el diseño del sistema obedece a una estructura interna delmismo, cuya dinámica es cíclica y que incluye, un elemento decisorio en suactuación.

El primer pasó para la integración del sistema de control, se haya en laDirección superior de la empresa, en los responsables de la misma que hande tomar en cuenta la finalidad práctica que persiguen al controlar y losmedios adecuados para alcanzarla.

Por tanto, existe un conjunto de fases, a través de los cuales, se estableceun mecanismo para la puesta en práctica del control, pudiendo resumirse en lasetapas siguientes:

a) Implantación de normas o estándares para control.b) Medir y juzgar lo que se ha realizado.c) Comparar lo realizado contra las normas y definir las diferencias, si las hay.d) Corregir las desviaciones, poniendo el remedio adecuado.

Este proceso de control es mostrado gráficamente en la figura 6

a) Establecimiento de normas

Podemos inicialmente definir qué es una norma, así: "es una unidad demedida establecida, para servir como un modelo o criterio'". El establecimientode normas, proporciona la base sobre la cual se mide el desempeño real oesperado.

En una operación simple, un administrador podrá controlar a través de unaobservación general. Sin embargo, a medida que las operaciones se hacenmás complejas o se amplía la autoridad de un administrador, éste se haceimpracticable. El administrador debe, entonces, escoger puntos para atenciónespecial y, vigilándolos, asegurarse de que la operación total, estáprocediendo como estaba planeada.

Los puntos seleccionados para control, deben ser críticos en el sentidobien, de ser factores limitantes o de mostrar mejor que otros factores, si losplanes están dando resultado. Con tales normas, un administrador puededirigir un mayor número de subordinados y, por tanto, incrementar su campode administración, con el resultante ahorro en costos, y el perfeccionamientode la comunicación.

La habilidad para seleccionar puntos críticos de control, es una de las partesesenciales de la administración, puesto que un control sólido depende deellos. En relación con esto, el administrador, debe hacerse preguntas talescomo:

• ¿Cuáles me mostrarán mejor, cuando estas metas no están siendoobtenidas?• ¿Cuáles reflejan mejor las metas de mi Unidad Administrativa?• ¿Cuáles medirán mejor las desviaciones críticas?• ¿Cuáles me informarán, quién es el responsable de alguna falla?• ¿Cuáles normas costarán menos?• ¿Para cuáles normas hay información disponible?

Clases de normas

Las normas en los organismos sociales, no están limitadas a establecerniveles ejecutorios para las personas individuales, por el contrario, ellos sonaplicables a todas las fases de la operación. El autor Ralph C. Davis sugiereque, las normas sean fijadas para todas las actividades, que contribuyen a losobjetivos de servicio primordiales del organismo. Recomienda establecernormas de servicio, incluyendo el desarrollo de criterios para el producto oservicio particular, que es ofrecido por la empresa. Las normas de las políticasy de las funciones incluyen una evaluación de la estructura de la organización ysu método de operación. También debieran determinarse normas para laevaluación de las facilidades físicas de la empresa, para determinarcaracterísticas de la clase de personal requerido y para determinar el nivel dedesempeño o actuación del personal.

Las normas en general, reflejan los objetivos de planear una empresa y desus unidades administrativas internas. Estas normas pueden ser tangibles yfácilmente cuantificables, o intangibles y difíciles de cuantificar.

a) Normas cuantitativas

El primer paso del control, está ligado estrechamente con el proceso deplaneación y es parte integral de él. El tipo de Plan normal, definido tambiéncomo de bajo nivel, se convierte en el criterio por medio del cual, se mide eldesempeño en el proceso de control.

En general, es fácil cuantificar las normas que se refieren a UnidadesFísicas, al costo, a ingresos y a capital, a las normas físicas se les puedeaplicar un número, a los costos una cantidad de dinero, así como a los ingresosy a las inversiones de capital.

b) Normas cualitativas

Es difícil controlar y establecer una norma cualitativa. Sin embargo, estoselementos cualitativos, van cobrando importancia para el éxito de la empresamoderna.

Una forma de fijar normas cualitativas, puede deducirse cíe la teoría demotivación de expectativa, basta decir que las expectativas pueden usarsecomo norma, para controlar tanto mercancías físicas como gente. Así pues,las normas cualitativas se pueden fijar, mediante las expectativas de ungerente respecto del desempeño de sus subordinados.En la figura 7 mostramos un esquema de ejemplos sobre clases deNormas:

Figura 7 Ejemplos sobre clases de normas

Normas cuantitativas

Normas físicas.Normas de costos.Normas de capital.Normas de ingresos.Normas de programas.Normas de productividad.Normas de posición en el mercado

Normas cualitativas

Normas de publicidad.Normas de relaciones públicas.Normas de desarrollo de personal.Normas de distribución para informes decontrol.Normas de hegemonía del producto.Normas de actitudes de los empleados.

NORMAS FÍSICAS. Éstas se relacionan, con medidas no monetarias y soncomunes al nivel operativo. Pueden reflejar desempeño cuantitativo, porejemplo: Horas/Hombres, por Unidad de producto. También pueden reflejarcalidad, por ejemplo: dureza de los soportes, durabilidad de una tela,permanencia de un color.

NORMAS DE COSTOS. Éstas se relacionan con la medida monetaria, soncomunes a nivel operativo, ellas ligan los valores a los costos de lasoperaciones, por ejemplo: costo directo o indirecto por unidad producida,costo de materiales por unidad, costo de HR/Máquina, costo de venta porpeso o por unidad de ventas.

NORMAS DE CAPITAL. Éstas son una variedad de las normas de costos,resultantes de la aplicación de las medidas monetarias a los artículos físicos.Pero se relacionan con el capital invertido, más que a los costos de operación,se refieren por tanto, al balance más que al estado de ingresos, por ejemplo:rendimiento sobre inversión, tasas de activos corrientes y pasivos corrientes,inversión fija e inversión total, caja y cuentas por cobrar a cuentas por pagar,rotación cíe inventarios.

NORMAS DE INGRESOS. Éstas resultan de ligar valores monetarios a lasventas, por ejemplo: ingreso por kilómetro por autobús de pasajeros, pesos portoneladas de acero vendido, ventas promedio por cliente, ventas por zona,etc.

NORMAS DE PROGRAMAS. Un administrador puede ser asignado, paraestablecer un programa de presupuesto variable, un programa para eldesarrollo de nuevos productos, un programa para mejorar la calidad de lafuerza de ventas.

NORMAS DE PRODUCTIVIDAD. Estas normas están directamente asociadas,a la función de producción, pero las normas de productividad, deben serestablecidas tanto para las funciones administrativas y de ventas, como paralas de producción, por ejemplo: el número de Hombre/horas requerido paraun nivel establecido de producción, número de Horas/Hombre empleadas.

NORMAS DE POSICIÓN EN EL MERCADO. Las normas usadas para medir laposición de una empresa en el mercado, deben ser expresadas en términosde mercado total.

Normas cualitativas

NORMAS DE PUBLICIDAD. Estas normas son difíciles de expresar, ya sea enmedidas físicas o monetarias, por ejemplo, el determinar si un programa ciépublicidad cumple con objetivos a corto y largo plazo.

NORMAS DE PUBLICIDAD. Al igual que las anteriores normas, se trata de, porejemplo, determinar si un programa de relaciones públicas tiene éxito.

NORMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL. Las normas para medir la efectividadde los programas de desarrollo de la gerencia, son cualitativos por naturaleza.Puesto que el desarrollo gerencial es usualmente, el resultado cíe unplaneamiento a corto plazo que intenta responder a necesidades futuras, esdifícil evaluar el éxito de tales programas, sobre una base de apreciaciónaño por año. Un inventario actual de habilidades y capacidades del personalcuando se compara con los pronósticos de necesidades inmediatas depersonal, puede indicar la efectividad, a corto plazo, de un programa de estetipo.

NORMAS DE INFORMACIÓN. Por ejemplo: una norma de distribución paralos informes de control, en que se dé importancia especial al hecho deproporcionar información a la gente que está en línea operativa, y que se valen ciéinformación, para adoptar medidas correctivas, no para dirigir y evaluar a losdemás.

NORMAS DE HEGEMONÍA DEL PRODUCID. Las normas de rendimientod beneficios, posición en el mercado, productividad, no son muy difíciles deexpresar en unidades de medida cuantitativa, pero las realizaciones y logrosde la empresa* deben ser también medidos en áreas en donde el criterio esmás bien cualitativo por naturaleza. La determinación del significado de lainvestigación en el desarrollo de nuevos productos, y una evaluación delesfuerzo desplegado en ese sentido, ofrecen un medio de estimar lascapacidades potenciales.

NORMAS DE ACTITUDES DE EMPLEADOS. Estas normas sirven, para medirlas actitudes de los empleados mediante indicadores tan primarios, como larotación de personal, los retardos y las faltas.

Normas materiales

La función de una norma, es ayudar a medir el desempeño y ésta puedeestar restringida por diversos factores, y por la naturaleza y tamaño de lamuestra que, debe medirse.

Un sistema de control debe basarse, en normas adecuadas, definidascomo los criterios que pueden aplicarse, para juzgar el grado de éxito en laejecución de un objetivo. Las normas corresponden a dos clases básicas: enla figura 8 se muestran dos clases de normas básicas materiales.

NORMAS DE DESEMPEÑO. A continuación se definen de manerageneral, las distintas normas de desempeño aplicadas.

1. NORMAS DE CANTIDAD. Son criterios para medir el volumen o lacantidad.2. NORMAS DE CALIDAD. Son criterios para medir los atributos

funcionales oestéticos.

3. NORMAS DE COSTOS. Son criterios para medir la utilización neta derecursos.4. NORMAS DE TIEMPO. Son criterios para medir la duración del esfuerzo.

NORMAS COMPLEMENTARIAS. Se utilizan para apoyar un nivel dadode desempeño. Es necesario asegurar la ejecución de proyectoscomplementarios, para producir los factores físicos apropiados, yobtener el personal, las relaciones funcionales y las políticasadecuadas que son requeridas, para una determinada situación dedesempeño.

1. NORMAS DE CRITERIOS FÍSICOS. Criterios para juzgar ladisponibilidad y laaceptabilidad de recursos tangibles.

2. NORMAS DE COMPORTAMIENTO. Criterios para determinar si ciertoindividuo, posee la capacidad que requiere la atención eficaz dedeterminada unidad de responsabilidad.

3. NORMAS DEFUNCIÓN. Criterios para determinar, las apropiadasdesignaciones y relaciones de trabajo.

4. NORMAS DE POLÍTICA. Criterios para juzgar la eficacia de principiosy las consiguientes reglas de acción, necesarias para cumplir losobjetivos.

Métodos para el establecimiento de normas

Es obvio, por el número y clases de áreas, para las cuales se puedenestablecer normas, que un método para el establecimiento de éstas nopuede ser aplicado a todas las áreas. Hay tres métodos que se utilizan,para determinar el nivel de ejecución y desempeño esperados. Unoconsiste en desarrollar datos estadísticos o normativos, de las fuentesinternas y externas de la empresa, otro, en apreciar los resultados a la luzdel juicio y la experiencia, y el tercero en desarrollar normas o patronestécnicamente elaborados.

NORMAS DE ESTADÍSTICAS. También llamados Normas Históricas, estánbasados en el análisis de experiencias pasadas. Los datos utilizados,pueden ser extraídos de los propios archivos y registros de la empresa, opueden ser un reflejo de la experiencia de varias empresas. La estadísticaparticular seleccionada para el criterio de apreciación, puede ser elpromedio o puede ser un punto específico por encima o por debajo delpunto de equilibrio. Aunque un análisis de las experiencias pasadas,puede ser útil en la fijación de normas de ejecución y actuación enalgunas áreas, el enfoque estadístico tiene muchos escollos, en elestablecimiento de normas de producción.

El alcanzar normas de ejecución o actuación, basados en realizacionesanteriores no es suficiente, particularmente cuando la actuación anterior essolamente una fracción de la ejecutoría potencial.

NORMAS FIJADAS POR APRECIACIÓN. Las normas no tienen que ser, necesa-riamente expresadas en unidades de medida ajustadamente exactas. Algunasáreas de ejecución administrativa son, en último análisis, apreciaciones,primordialmente de experiencias pasadas y del juicio de un gerente. Lasnormas fijadas por-apreciación, son esencialmente juicios de valor y puedenser tan realistas y factibles como las normas estadísticas o las técnicamenteelaboradas.

En ausencia de normas determinadas por estudios y análisis formales, seespera de todo gerente que aprecie la producción de sus subordinados, entérminos de lo que él, como gerente, cree que es una jornada satisfactoria detrabajo, al hacerlo así, las normas son fijadas por apreciación.

NORMAS TÉCNICAMENTE ELABORADAS. Son llamadas así, por estar basadasen un análisis objetivo y cuantitativo, de una situación de trabajo específica,pueden ser desarrollados para la medición de la producción de la maquinariay equipo y de los trabajadores individuales. Las normas de producción dela maquinaria y equipo, expresan las capacidades de producción de una piezadada del equipo y están determinados por factores de diseño mecánico. Lascapacidades de la maquinaria, son significativas en la determinación de lasnormas de producción en las industrias que usan equipos automáticos, porejemplo, la industria de envases de metal y de vidrio. En cuanto a las normaselaboradas que se desarrollan para medir la producción de los trabajadoresindividuales o grupos de éstos, son denominadas normas de tiempo o

normas de estudios de tiempo. Las técnicas de estudios de tiempo han sidoaplicadas a todo tipo de trabajos de producción -incluyendo el manejo de losmateriales y el mantenimiento provisiones de oficina y, aun, trabajos de ventas.

b) Medición del funcionamiento

Hay un paso intermedio en el proceso de control, entre el primer paso delproceso, el establecimiento de normas y la fase final del proceso, la toma deacción correctivo o remediar. Tal paso intermedio, es el de medir la ejecucióny el desempeño actuales. Hasta cierto grado, los problemas demedición son definidos, y algunas veces, parcialmente resueltos por la maneraen que las normas son fijadas.

Este paso del proceso de control, se refiere a un solo concepto: "Mostrarlo que se ha logrado". Esto es importante porque proporciona la verdaderainformación objetiva, que posteriormente se compara con la normaestablecida.

La administración puede suponer que se están cumpliendo las normas, obien, puede medir objetivamente el desempeño y compararlo con dichasnormas. Es evidente que este último método, lleva a un control más efectivo.En algunas actividades se pueden tomar medidas precisas, pero en otras, escasi imposible realizar alguna medición. Sea como fuere, para mejorar laeficiencia de la medición para fines de control, son útiles las guías siguientes:

• Las medidas sustituyen el juicio. No sólo es necesario medir, sino tambiénevaluar lo que se ha medido.

• Distribuir razonablemente las mediciones entre las diversas actividadesclaves. Abstenerse de hacer todas las mediciones, en el mismo nivelorganizacional.

• Seleccionar mediciones para valorar las actividades presentes y futuras.• Pueden dar resultado, las mediciones aplicadas a un grupo, tomado

como unidad de organización. La unidad no por fuerza debe ser unempleado individual.

La ejecución real de la medición del funcionamiento, se logra en muchasformas diferentes de medir el desempeño. Las medidas más comunes sederivan, de la observación personal, de datos estadísticos, de informesescritos u orales y de información contable.

OBSERVACIÓN PERSONAL. El método más simple y, por tanto, más usadopara medir el desempeño, es limitarse a observar si está de acuerdo con lanorma. Fácilmente los gerentes pueden determinar, si las actividades serealizan como fueron planeadas. Los sistemas y procedimientos que sesiguen, la cantidad y calidad del trabajo, la actitud de los empleados y laoperación general del área, se encuentra entre los tipos de cosas que podríanobservarse.La observación personal es especialmente útil, para verificar los informesintangibles. Probablemente no haya nada que sustituya satisfactoriamente, a

la observación personal cuando se trata de conocer la moral cíe un grupotic personas, observar la enseñanza y capacitación de nuevos operarios, oescuchar los comentarios de los probables clientes, respecto a un nuevoproducto, o discutir el problema que confrontan los subalternos. El conceptopersonal permite obtener un concepto realista y mayor comprensión yapreciación de los datos utilizaron para medir el área en cuestión.

Por otro lado, la observación personal como medio de medición yejecución del trabajo, tiene sus desventajas:

• La principal es que no proporciona valores cuantitativos exactos. La persona observada, puede percibir al observador como un espía que

tiene encima.• Es difícil que el observador reúna todos los elementos en una evaluación

desempeño general.• Si se dejan al observador, las normas se volverán subjetivas frecuencia.

DATOS ESTADÍSTICOS. Los datos estadísticos sirven para medir tendencias''ventas y otros asuntos de la empresa. Pueden ser útiles para medir eldesempeño de la empresa. Por ejemplo: la toma de muestras puede recopilardatos para medir el desempeño de una unidad de operación. Tomar muestrases conveniente, pues' resulta menos costoso inspeccionar parte de losproductos y no rodos. Se pueden usar los datos estadísticos pertinentes, parauna amplia variedad de mediciones incluyendo las de trabajo, tiempo,esfuerzo, dinero, espacio, progreso vs. logro de objetivos. Estos datosestadísticos no son perfectos, pero dan objetividad a la medición deldesempeño.

INFORMES ESCRITOS. Toda clase cíe informes escritos, se usan mucho para"medir el desempeño en el proceso de control. Sin embargo, ha habido unabuso cié los informes escritos. Muchos gerentes están tan agobiados con ellos,que rara' vez los leen. Son dos los factores que pueden servir de guía en el usode estos! informes: propósito y oportunidad de la información. Son útilescuando cumplen con un fin particular, cuando se vuelven un fin en sí mismos.Si un informe carece de objetivo, debe descartarse. El criterio de "Siemprehemos tenido este' informe", no debe ser justificado para continuar usándolo.Segundo, la información contenida en un informe escrito, debe ser oportuna yexacta. Si un informe' no refleja la situación corriente o su validez es dudosa,habrá que desecharlo.

INFORMES ORALES. En general, los informes orales, son paralelos al método deobservación personal de medición del desempeño. Es común que estemétodo tenga, las mismas limitaciones que el método de observación. Sinembargo, a: diferencia del método de observación, los informes orales sepueden usar, si las actividades que se van a medir físicamente, están fuera de laempresa. Por ejemplo: información por teléfono al gerente de zona sobre lasventas y las visitas realizadas durante el día. Este método proporciona unarealimentación más rápida que otros. De inmediato pueden tomarse medidascorrectivas, porque cíe otra manera, una demora puede resultar costosa a laempresa.

INFORMACIÓN CONTABLE. Al proceso de contabilidad, se le ha usadotradicionalmente para medir el desempeño financiero de las empresas. Losinstrumentos de medición usados comúnmente por la contabilidad son: elBalance y los Libros de Ingresos y Egresos. El flujo de fondos muestra lasentradas y salidas decapita! de trabajo y del efectivo de una empresa. Laadministración puede emplear estos tres elementos financieros, para medir lasactividades del organismo.

Además de la información contable tradicional, ahora se hace hincapié encrear información útil, para la toma de decisiones por parte de la Gerencia. Esteenfoque contable administrativo, tiene como finalidad ayudar a los gerentes acontrolar sus áreas de responsabilidad. Se trata de información orientadahacia lo interno, no hacia lo externo, y está relacionada estrechamente, con elsistema de información administrativa.

c) Comparación del funcionamiento con la norma o base

Una vez que se ha obtenido la información sobre el funcionamiento, elsiguiente paso en el proceso de control, consiste en comparar estefuncionamiento con la norma o base con esto se evalúa el funcionamiento,cuando exista alguna diferencia entre ambos, suele requerirse criterio paraestablecer la importancia de la diferencia.

El funcionario a cargo del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar yjuzgar, los resultados, como parte definida del proceso de control.

Nuevamente así, los informes por escrito pueden ser de gran ayuda. Por logeneral, están indicados los sumarios, que hacen resaltar las actividades queestán fuera de línea, es decir, el descubrimiento de la "Retroalimentación", ylas sugerencias con relación a las acciones de control, que debenemprenderse, de hecho esto se espera en la mayoría de los casos. Elfuncionario típico desea saber lo que los resultados o descubrimientos indican,y lo que probablemente deba hacerse, si es que hay algo qué hacer.En términos generales, la comparación cíe lo hecho con las normas para ver sidifieren, deberá efectuarse lo más cerca posible del lugar del trabajo, puesesto facilita la inspección y ayuda a localizar lo que necesite corrección, con elresultado de que las pérdidas sean mínimas. Sin embargo, cuando el criterio eslo principal, para determinar la importancia de alguna desviación, puede sernecesaria cierta

Al comparar el funcionamiento con la norma, a donde se debe dirigir laatención administrativa, es hacia la excepción. Cuando el funcionamientodemora, para obtener la información de control, para la autoridad encargadala decisión iguala' o se acerca a los resultados esperados, no se requierenesfuerzos de control inmediatos. Por otro lado, cuando se presenta unavariación, el funcionamiento se está desviando de los objetivos como fueronplaneados, por lo tanto, está indicada una acción controladora, o por lo menos,una evaluación de la situación í para determinar lo que deba hacerse.

Además, la concentración sobre las excepciones, requiere menos trabajo,va que normalmente el número de asuntos que registra variaciones, suele sermenor en comparación con el número cíe ellos en el cual ocurren pocasvariaciones o ninguna. Esto nos conduce hacia la aplicación del principioadministrativo de la excepción, que dice:

"El Control Administrativo se facilita mucho, concentrando la atención sobrelas excepciones o variaciones importantes, de los resultados esperados o normas".

d) Acción correctiva

Esta es la última etapa del proceso de control. Puede considerarse como elhecho de hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas, o que sehagan esfuerzos para que los resultados sean de acuerdo con lo esperado.Siempre que se descubren variaciones importantes, éstas no sólo piden unaacción inmediata y enérgica, sino que es imperativo aplicarla. El controlefectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas, ajustesinterminables o excepciones constantes.

La acción correctiva la ejercen, quienes tienen autoridad sobre el procedimientoactual. Puede implicar un cambio en el método para obtener la cantidaddeseada, o una nueva forma de determinar, las dimensiones cíe las partes quese están produciendo para llenar los requisitos del control de calidad. Enciertos casos, puede ser suficiente con un cambio en la motivación.

Para una adecuada efectividad, el control debe ir acompañado de laresponsabilidad individual y fija. Responsabilizar a un determinado empleadode los resultados que se esperan, es el mejor medio para realizarlos.

La acción remediadora es preferible a la acción correctivo, es decir, este últimopaso en el proceso de control, implica algo más que andar buscandodificultades para corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de ladificultad, haciendo lo posible para eliminar el origen de la discrepancia.

Resumiendo podemos decir, que la toma de acción correctivacaracteriza al ocupado pero eficiente ejecutivo. Sin acción no hay control.Las acciones tomadas son el resultado de decisiones ejecutivas y, comotales, reflejan la personalidad de la persona que realiza la acción, así comotambién son determinadas por los factores situacionales o ambientales.De ahí, que la personalidad del empleado que ejerce el control, tienemucho que ver con la clase de control. Antes de discutir el alcance de laacción que está disponible al ejecutivo de control, es la acción correctiva,para determinar quién debe tomar dicha acción y asegurarse de que sonlas causas, y no los síntomas, los que se están corrigiendo.

El valor tangible y concreto del proceso de control, no está en elestablecimiento de las normas ni en la medición de la ejecución ydesempeño comparada con aquéllas. Positivamente, está en la toma de laacción correctiva, necesaria para poner la ejecución en línea con las

normas. La persona que lógicamente debe decidir y tomar esta acción es:el gerente a quien se le ha asignado la responsabilidad de administrar unaspecto particular de la empresa, y a quien se le ha delegado la autoridadnecesaria para cumplir esa responsabilidad. Así, un control efectivo, es elresultado de una estructura organizativa sólida y eficaz y de la práctica deun importante proceso organizativo: la delegación. El tomar accióncorrectiva es función ejecutiva y, como tal, está en las manos del gerentede línea.

6.4 Aplicaciones en las empresas

EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad yaplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo así clasificarse en:

A. Control preliminar. Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades.B. Control concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de

actividades, como un proceso continuo. Un control esporádico de nadasirve para la consecución de las metas de la organización.

C. Control posterior. Se aplica después de haber realizado, las actividadesplaneadas. Su objeto es suministrar información para comparar losresultados obtenidos, en relación con lo preestablecido.

CONTROL POR ÁREAS FUNCIONALES

Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en losdiferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones,tanto a nivel genérico como específico, a fin de determinar la acción correctivanecesaria.

El control se aplica a las cuatro áreas básicas de la empresa y a cada una desus subfunciones. Se estudiarán las más usuales.

Control de producción

La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, lareducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Paralograr esto, se aplican técnicas tales como estudios de tiempos y movimientos,inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadísticos y gráficas. Elcontrol en esta área comprende cuatro funciones:

Control de calidad

Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defectoen el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar unacalidad específica, tanto en las materias primas como en los productos

terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto a: color,acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia y otros aspectos técnicos,mismos que se comparan con las normas fijadas para el producto, con el fin dedetectar y eliminar cualquier causa capaz de originar un defecto en el mismo.

Cabe indicar que, cualquiera que sea el proceso de fabricación, es imposiblelograr una uniformidad absoluta en la calidad debido a que tanto los materialesnaturales como los elaborados por el hombre son de calidad variable y, por lomismo, las normas o estándares deben admitir tolerancias; éstas, a su vez, debenser específicas, razonables, comprensibles y accesibles.

Existen diversas técnicas de control de calidad que pueden variar desde unasimple observación hasta técnicas más complicadas como: control estadístico ycontrol por muestreo, mismas que se utilizarán en la empresa dependiendo desu tamaño y características.

Control de inventarios

Su objetivo primordial es determinar el nivel más económico de inventarios encuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados.

Un buen sistema de control de inventarios permite:

a) Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacerfrente a las necesidades de la empresa.

b) Evitar pérdidas considerables en las ventas.c) Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de

material almacenado.d) Reducir al mínimo las interrupciones de la producción.

Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasosen la producción, derechos de almacenaje, depreciación, etc.

Por consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en formaóptima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas ymaterias primas, como productos terminados. Este tipo de control protege a laempresa de costos innecesarios por acumulación o falta de existencias en elalmacén.

En síntesis, la organización debe contar con un inventario suficiente parasatisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta dematerial, puede ser causa de la pérdida de un cliente, lo que se traduce enpérdidas financieras.

Clases de inventarios:

1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningún cambio previo alproceso de producción y son utilizadas directamente en el mismo.

2. Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboración del producto y su aspectoha cambiado por resultado del proceso.

3. Productos terminados. Son los productos terminados que están listos parasu almacenamiento.

4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto,pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las máquinas.

Para el control de inventarios se usan: desde métodos muy sencillos comotarjetas perforadas, niveles de pedido y de reposición, kárdex de entradas ysalidas; hasta técnicas más complejas como la investigación de operaciones, lascomputadoras y métodos matemáticos.

Control de la producción

El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantartodas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidadesproducidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metasde producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento deventas.

Existen diversos sistemas de control y planeación de la producción, los quevarían de acuerdo con el tamaño y la naturaleza del proceso de fabricación. Unsistema adecuado de control de producción reporta los siguientes beneficios:

• Disminución de tiempos ociosos.• Reducción de costos.• Evita demoras en la producción.• Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los

clientes.• Incrementa la productividad.

En la planeación y en el control de producción se utilizan: desde técnicassimplificadas como diagramas, gráficos y estudios de tiempos; hasta laaplicación de métodos y modelos matemáticos.

Control de compras

Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta función verificael cumplimiento de actividades tales como:

a) Selección adecuada de los proveedores.b) Evaluación de la cantidad y la calidad especificada por el departamento

solicitante.c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada

del material.d) Determinación del punto de pedido y de reorden.e) Comprobación de precios.Este tipo de control promueve la eficiencia, alevitar:a) Compras innecesarias, excesivas y caras.b) Adquirir materiales de baja calidad.c) Retrasos en los programas de producción y otras áreas.

Control de mercadotecnia

Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cualesse hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el controlde la empresa en general, y para la elaboración de estrategias y planes demercadotecnia. Comprende áreas tales como: ventas, desarrollo de productos,distribución, publicidad y promoción. Se efectúa mediante el estudio de informesy estadísticas en donde se analiza si las metas mercadológicas se han cumplidoo no. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de ventas y de lascampañas publicitarias, por medio de la realización de encuestas. La evaluaciónen toda esta área, proporciona fundamentos para:

a) Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer informaciónacerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.

b) Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.c) Evaluación de la efectividad de los vendedores.d) Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con el

área de mercadotecnia tales como:

Planeación de producción.Inventarios.Compras.Investigación y desarrollo.Tráfico.Innovaciones en planta y equipo.Finanzas: expansiones, fusiones, etc.Determinación de las necesidades de efectivo.Necesidades de planta y de recursos humanos.

Control de ventas

Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el es-tablecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realización sin lascuales sería imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. Lafunción de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas enrelación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar lasvariaciones significativas, y adopta las medidas correctivas adecuadas, tales comomejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorarlas facilidades de crédito, aumentar el número de visitas, reforzar al vendedor através de campañas publicitarias, revisar periódicamente las visitas de losvendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas de acción yampliar su perspectiva.

Control de finanzas

Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y delrendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos yactividades que la integran.

Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, y paracanalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliandode esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidascorrectivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Básicamente,comprende cuatro áreas:

Control presupuestal

Como ya se estudió, los presupuestos se elaboran durante el proceso deplaneación, sin embargo son, también, control financiero, al permitir comparar losresultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases paraaplicar las medidas correctivas adecuadas.

Un sistema de control presupuestario debe:

• Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios,compras, etc.

• Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintospresupuestos.

• Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidasnecesarias para evitar que se repitan.

• Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras.• Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad.• Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones

correspondiente.• Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo.• Contribuir a lograr las metas de la organización.

Control contable

Ninguna empresa, por pequeña que sea, puede operar con éxito si no cuentacon información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del negocioy de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contablesse basan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes de laoperación de una empresa.

El objeto primordial del control contable consiste en identificar las causas delo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerenciaadopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones.

El control contable debe:

• Proporcionar información veraz y oportuna.• Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad.• Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar

decisiones y controlar las operaciones.• Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las

operaciones.

• Evitar malos manejos y desfalcos.• Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.

La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona estainformación a través, no sólo de registros, sino de los estados-financieros, y de suanálisis e interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de lasrazones financieras que son estándares, medidas o indicadores de la situaciónfinanciera de la organización.

Costos

Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base enel cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en sufabricación. A través de esta información es posible no sólo establecer el preciomás adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas querequieren atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos incosteables, etc.,lo que permite a la gerencia tomar decisiones más racionales.

Auditoria

La auditoria contable tiene como función primordial dictaminar si la informaciónfinanciera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultadosson auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examendetallado de todos los registros contables de la negociación con el fin de verificar:

• La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estadosfinancieros.

• Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios decontabilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente.

Como se puede inferir, la auditoria es el "control" aplicado al control financieroy su utilización es trascendental en cualquier empresa.

Control de recursos humanos

Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución detodos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de losobjetivos de este departamento; se lleva a cabo básicamente a través de laauditoria de recursos humanos.

Auditoria de recursos humanos

Es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas delpersonal, con el fin de corregir deficiencias. La recolección de estos datos seefectúa con base en el análisis y en la interpretación de la informaciónestadística de cada una, todas o algunas de las áreas que se mencionan en lossiguientes incisos; mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas y gráficas.

Incluye además la realización del inventario de recursos humanos a través delcual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, características yconocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.

Evaluación de la actuación

Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de laorganización, con base en estándares de actuación que evalúan resultadosteniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, pérdidas pordesperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes demano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores, informesde cumplimiento de objetivos y otros más.

Los anteriores factores se determinan con base en registros estadísticos y secomentan con los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva paraestablecer acciones correctivas y recompensas, eliminándose, así, conflictos yapreciaciones subjetivas.

Evaluación de reclutamiento y de selección

Evalúa la efectividad de los programas y procedimientos relativos esta áreamediante el análisis de aspectos como:

• Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y suintegración a los objetivos de la empresa.

• Retiros y despidos (las causas que los provocan).Evaluación de capacitación y desarrollo

Es una de las áreas cuya evaluación es más difícil, pero, también, másnecesaria. Dicha evaluación puede efectuarse mediante el estudio de ciertosíndices:

• Productividad. Estudios de productividad antes y después del entrenamiento;• Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribución del

elemento humano en aspectos de creatividad y productividad,en relación con los cursos de capacitación.

Evaluación déla motivaciónEs uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su

objetivo es medir la moral del personal; se realiza á través de:

Encuestas de actitud.Estudios de ausentismo* retardos y. rotación.Frecuencia de conflictos.Buzón de quejas y sugerencias.Productividad.

Sistemas de información

Los sistemas de información comprenden todos aquellos medios a través delos cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos alfuncionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización. Lossistemas de información que puede utilizar una empresa son múltiples yvariables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cadaempresa. Los sistemas de información comprenden técnicas tales como;contabilidad, auditoría, presupuestos, sistemas computarizados, sistemasmecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamenteimportante al establecer un sistema de información es aplicar los principios deexcepción, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de querealmente reditúe beneficios su utilización. Es trascendental tomar en cuenta lanecesidad de la implantación de un sistema de información, ya que muchasveces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo, burocratización yobstaculizar la eficiencia.

Reportes e informes

Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarseen:

a) Informes de control que se utilizan para el control directo de lasoperaciones.

b) Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que lagerencia pueda .formular planes. La tabla 6.2 muestra una clasificación delos principales reportes que pueden ser utilizados en una empresa. '

En términos generales, al diseñar, elaborar y presentar un informe, esconveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitarconfusiones.

2. Concentración sobre las excepciones. Deben revelar indicadoresimportantes, puntos débiles y fuertes más que situaciones comunes.

3. Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos,originan confusión y desatención por parte de quien los recibe.

Informes de las operaciones:

Informes de control. Usados para el control directo de las operaciones.

Informes de control corriente. Para señalar las desviaciones de la realizaciónplaneada según ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud paradetener las pérdidas:

Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de larealización planeada durante un periodo (usualmente un mes), como unacomprobación de los informes de control corriente y como una indicaciónde la efectividad global de la realización de ejecutivos responsables.

Reportes de información. Utilizados para planeación y determinación denormas.

Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de losresultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodode meses o de años.Informes analíticos. Basados en comparaciones horizontales o de sección.transversal de los resultados durante un periodo dado de actividadesdiferentes o de actividades similares, o en comparaciones de losresultados reales con alguna norma formal o informal, estándar u objetiva.

Informes sobre la apreciación de renglones:

Informes de actividad individual. Coincidiendo el renglón y la respon-sabilidad.Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta.Informes estáticos. Limitados a un análisis de la fortaleza financieray de la estructura con la fecha dada

Informes dinámicos:

Informes de control financiero. Miden la condición financiera real contra lacondición planeada (presupuestada). Mediciones de la efectividad del usode fondos. Basadas en la relación entre las inversiones y distintas clases deactivo y el uso que se haga de ellos.Informes de cambios y de condición financiera. Resumen y analizancambios en la condición financiera durante un periodo dado.

4. Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales. Degran ayuda para la presentación de un informe puede ser la utilización degráficas, material audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita lamonotonía y enriquece la información.

5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar conuna estructura fundamental de informes, mismos que no, deben cambiarseconstantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes periódicos a finde no caer en la rutina y obsolescencia.

6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar seanecesario contar con información oportuna y periódica, no implica que éstadeba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario.

7. Evaluación de la información. Es necesario evaluar frecuentemente lautilidad que reditúa la información, es decir, examinar si realmente elsistema proporciona información adecuada, completa y oportuna, y si sejustifica su costo.

Formas

Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisión yregistro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cadadepartamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa quevan desde una tarjeta de control de asistencia hasta una póliza decontabilidad.

Las formas facilitan la transmisión de información a la vez que sirven pararegistrar adecuadamente las operaciones. Al diseñar las formas esconveniente observar los siguientes lineamientos:

a) Aprovechamiento adecuado de los espacios.

b) Claridad y concisión.c) Uniformidad de diseño.d) Diseñar un diagrama de control de formas.e) Diseñar un catálogo de formas.f) Diseñar sólo las necesarias (evitar papeleo excesivo).g) Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren

adecuadamente, y mantener al mínimo las formas innecesarias yrutinarias.

h) Que el costo de su implantación se justifique.

Control interno

Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamientode la organización; sus propósitos básicos son:

a) La obtención de información correcta y segura.b) La protección de los activos de la empresa.c) La promoción de la eficiencia en la operación.

Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamentea la función financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce aevitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos através de la disminución de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y delestablecimiento de políticas de operación adecuadas, comprobación de laexactitud de la información, establecimiento de sistemas de protección contrapérdidas, etc.

6.5 Liderazgo

El liderazgo es parte de la dirección, pero no toda. A un gerente se le quierepara que planee, organice, ejecute, controle, coordine, pero lo más que se lepide o espera del líder, es que haga que otros lo sigan. El liderazgo es lahabilidad para persuadir a otros, a que busquen con entusiasmo objetivosdefinidos.

Es el factor humano, el que hace que un grupo se conjunte y motive hacia losobjetivos. Las funciones directivas tales como: planeación, organización,ejecución, control, coordinación, innovación, son partes estáticas hasta que el líderlibera el poder de motivación en la gente y la guía hacia los planes y objetivosestablecidos.

Este significado, destaca la naturaleza del liderazgo, la que contempla tresenfoques principales de estudio, y los cuales se muestran en el cuadro 10.

Las Características. Contemplan al liderazgo, como producto de una serie decaracterísticas personales de los dirigentes.

CONDUCTA. Pretende identificar las conductas personales, asociadas a unliderazgo eficaz. Tienen un común estos datos de dos enfoques, que ambosdan por sentado, que quien tenga las características necesarias o ejerza lasconductas apropiadas, surgirá como dirigente.

SITUACIÓN. El pensamiento y las investigaciones, tienden por un tercer enfoque:la perspectiva de situación del liderazgo. Esta perspectiva supone, que lascondiciones que determinan la eficacia del dirigente, varían con la situación: lastareas que deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de lossubordinados, el ambiente organizacional, las experiencias pasadas.

Cuando se hizo evidente que los dirigentes eficaces, no poseían ningunacaracterística o rasgo distintivos, los investigadores trataron de aislar lasconductas que los hacían eficaces. En otras palabras, en lugar de averiguar .queconstituye un buen dirigente, se quiso definir qué hace, cómo delega el trabajo,cómo se comunica con los subordinados y trata de motivarlos, cómo lleva acabosus tareas, etc. Al contrario de las características, sin embargo, las conductaspueden aprenderse, por consiguiente, se estableció que los individuosadiestrados en las conductas apropiadas de liderazgo, serán dirigentes máseficaces.

LIDERAZGO

CARACTERISTICAS

CONDUCTAS

SITUACION

Funciones y estilo de liderazgo

Este primer aspecto del enfoque del liderazgo, basado en la conducta deldirigente, cambió el énfasis del dirigente individual a las funciones desempeñadaspor él, dentro del grupo. Aparentemente, para que un grupo funcionara con efi-cacia, alguien debía cumplir dos funciones principales:

a) FUNCIONES RELATIVAS A LA TAREA. Son aquellas que comprendenofrecer información, proponen soluciones y dan opiniones.

b) FUNCIONES DE MANTENIMIENTO DE GRUPO O SOCIAL. Sonaquellas que incluyen cualquier caso, que permita al grupo funcionar másarmoniosamente, dar la razón o facilitar a otros miembros del grupo, porejemplo, mediar en conflictos internos, llevar apuntes de las discusionesdel grupo.

En la figura 18 se muestra la forma en que los administradores dirigen, varíaen dos dimensiones importantes.

EL LÍDER CENTRADO EN LA PERSONA. Se describe al líder centrado en laspersonas, de varias maneras: democrático, permisivo, orientado a seguidor es,participativo, considerado. La preocupación de este dirigente, son las personas mismasy no las tareas.

EL LÍDER CENTRADO EN LAS TAREAS. Se describe al líder centrado en las tareas,de varias formas: autocrático, restrictivo, orientado a tareas, socialmentedistante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este líder,es una gran preocupación por la tarea misma y no los trabajadores comopersonas.

Figura 18 Dimensiones del estilo de liderazgo

LIDERAZGOORIENTADO

APERSONAS.

PERSONAS.SENTIMIENTOS.RELACIONESINTERPERSONALES.

LIDERAZGO . TAREAS.ORIENTADO • AVANC E.

A TAREAS. MEDIO PARA HACER EL TRABAJO..

CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO

El liderazgo en una empresa, o en cualquier organización, es el aspectohumano de la dirección de empresas, y podemos afirmar que, la forma deejercer dicho liderazgo configura el estilo de dirección de la empresa.

Las teorías autoritaria, paternal, indiferente y democrática

Algunos autores han clasificado los estilos de dirección de empresas, en trescategorías genéricas: la autoritaria, la paternal y la democrática. Aunque en lapráctica se mezclan elementos de las distintas categorías y no es frecuente unestilo PURO, es cierto que, las descripciones que aquí se ofrecen, caracterizan lagestión de muchos directivos y para trazar unas líneas divisorias entre lasdistintas formas de dirección de empresas.

La dirección autoritaria

Esta es la visión tradicional del líder o director, que concentra toda la autoridad en un único centrode decisiones, ya sea una persona o bien un grupo de gobierno autocrático (en este segundo caso,las personas que lo forman, suelen estar al servicio de un líder, el cual actúa cómo un verdaderodictador). Las órdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin más preguntas. Todas lasdecisiones se toman unilateralmente y nada se discute con los subordinados, ni con los ejecutivosde alto nivel.

Si la persona en cuestión, es extremadamente capaz, este tipo de dirección puede tener muchoéxito por un periodo (de hecho, en algunos casos, pueden hacer un gran bien a la organización, peroduele fracasar por los fallos humanos del líder). Tiene además el inconveniente, de producirresentimientos entre las personas y de presentar problemas de sucesión. En general, es maltolerado por los trabajadores, excepto en raras ocasiones.

La dirección paternal

Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente en las pequeñas empresas, la práctica dela dirección paternal, mediante la cual se pretende crear una atmósfera familiar, en la que e!director quiere ser visto como la figura del pater familis. Aunque se puedan usar las sanciones con

los empleados que no cooperan, tienden a evitarse, y el director guía a los trabajadores conenseñanzas y consejos. En una organización apropiada, este estilo funciona muy bien y la motivaciónde los empleados es buena.

Como en cualquier grupo, pueden darse abusos, pero en general, los empleados serán leales a susjefes y verán con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas. Este tipo de dirección, esprácticamente imposible de aplicar en las grandes empresas, ya que las existencias de numerososmandos impiden o hacen muy difícil, el contacto personal entre la mayoría de los trabajadores y eldirector.

La dirección indiferente

Los dos anteriores tipos, tienden a hacer irresponsables a los trabajadores. El superiorindiferente, en cambio, es un individuo que no tiene responsabilidad alguna, ni la suya ni la desus subordinados. Es un jefe que no quiere serlo, en cada ocasión que puede, escurre elpaquete y lanza la responsabilidad al primero que se le acerque. La dirección democrática nodebe ser una excusa, para que los directores abdiquen de sus responsabilidades.

Por el contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen, que los empleadosles asistan en la toma de decisiones. En este tipo de dirección, la delegación efectiva es degran ayuda y permite al director, desentenderse de muchos asuntos de rutina y dedicar mástiempo a las relaciones personales.

La dirección democrática

Es el estilo más cercano a la dirección paternal, que puede llegar a tener una gran organización.Los directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados, siempre que seanposibles, sin perder por ellos la autoridad y la responsabilidad última Muchas decisiones setoman después de cambios de impresiones, formales o informales, y cuando esto no esposible, los directores se toman el trabajo de explicar las razones de una decisión, a aquellosque hubiesen sido consultados en condiciones normales.

Habilidades de liderazgo requerido

Todo aquel que es responsable del trabajo de otros, debe ejercer elliderazgo, esto es cierto en cuanto a que cada administrador de unaorganización es, desde el Director General hasta el supervisor de primeralínea. La habilidad de comprender a los demás (destreza en relacioneshumanas), es un requisito de igual importancia, para la dirección en todos losniveles. Sin embargo, a medida que los administradores ascienden de nivel,utilizan menos la habilidad técnica y usan más su habilidad en la toma dedecisiones y otros campos, que requieren capacidad conceptual.

La Figura 21 muestra estas habilidades de liderazgo.

Figura 21Habilidades de liderazgo requeridas en distintos niveles de la

organización

ALTAADMINISTRACIÓN

SUPERVISORES DELÍNEA

ADMINISTRACIÓNMEDIA

Habilidad para relaciones humanas. La aptitud humana es la capacidad, de unira los subordinados en un grupo coordinado, que actúe armónicamente paraejecutar objetivos de la organización. Es responsabilidad del líder, cuidar de queel grupo identifique los medios de satisfacción personal con los objetivosorganizacionales, y por lo tanto asegurar la cooperación individual. Ello requiereque el líder conozca el comportamiento y las actitudes del ser humano, laeducación es el principal medio de adquirir este conocimiento.

Cualidades o características de personalidad

A partir de los resultados de las diversas investigaciones para determinarlas cualidades del líder, entre las que destacan las de Stogdill (1 948) y Fiedler yChemers (1 968), así como las opiniones de diversos autores, es posibleconcluir que las cualidades de los líderes sobresalientes son:

• Dominio de sí mismo. Consiste en controlar los impulsos, mantener laserenidad, actuar con objetividad y poseer una gran confianza yseguridad en sí mismo, para inspirar confianza a los subordinados. Eldominio de sí mismo implica una gran disciplina para no ser esclavo delos impulsos y de esta manera tener la capacidad moral para ejercer laautoridad. Esta cualidad lleva implícita la seguridad y confianza en símismo, que nace de la certeza del dominio propio y del conocimiento delárea y de las situaciones que se van a dirigir.Obtener la confianza de los demás requiere de la confianza en unomismo.

• Iniciativa. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, establecerun clima de trabajo que motive a la gente, así como todas las laboresdel dirigente, deben fundamentarse en la facultad de tener iniciativasque propicien y faciliten el logro de los objetivos de la organización.

• Sentido común. Uno de los directivos más prominentes que he conocidoopina que la administración es la ciencia del sentido común; y hastaahora no he sabido de un axioma administrativo más acertado. Si algonecesita un líder es sentido común. Para delegar y ejecutarcorrectamente, adaptarse al cambio, tratar a su gente como le gustaríaque le trata sen a él, entender a los clientes, establecer estructurassencillas, actuar en lugar de sólo planear, acercarse a su gente,mejorar la calidad y la multiplicidad de sus funciones, el ingredienteprincipal que todo dirigente debe tener es el sentido común.

• Optimismo. Un líder tiene la capacidad para encontrar el lado positivode todas las situaciones, a fin de confiar en el futuro y en su gente, yaprender de los fracasos y los errores. El líder disfruta de su puesto,posee una ferviente pasión por ganar, porque tiene la certeza de que eltriunfo no es cuestión de casualidad sino de tenacidad. El líder de exce-lencia considera los problemas y los conflictos como una oportunidadinsospechada de mejoría. La actitud optimista y amable del gerenteinfunde en sus subordinados confianza y les ayuda a mejorar. Lamotivación del personal depende en gran medida de que el gerente

trasmita una actitud de esperanza y optimismo hacia el trabajo. Eloptimismo va de la mano con una actitud positiva que se traduce enalegría, gentileza y amabilidad para con los demás. Un jefe déspota ypesimista raramente conseguirá el apoyo de su gente. Uno de losfactores motivadores más sencillos y absolutamente gratuitos es lasonrisa, la cual constituye el mejor ingrediente para realizar bien eltrabajo y establecer un ambiente de cordialidad y confianza.

• Sinceridad, justicia y lealtad. Éstos son valores de las empresassobresalientes, por tanto, la sinceridad, la justicia y la lealtad del líder ensu actitud y comportamiento hacia la organización, los proveedores, losclientes y el personal de la empresa, son primordiales. Una conductasincera y justa engendra en el personal compromiso y lealtad hacia laempresa.La justicia es la virtud que inclina a dar a cada uno lo que le pertenece. Elrespeto y la admiración de los subordinados están en relación directacon la imparcialidad del líder. Por otra parte, el gerente que siente amory fidelidad por la empresa y los valores que en ésta prevalecen, quetiene "puesta la camiseta", que tiene fe en el producto, que se sienteparte de la organización, inspira y crea estos sentimientos en quieneslo rodean.

• Espíritu de logro. Indudablemente, todos los líderes sienten una gransatisfacción al lograr resultados específicos. El buen ejecutivo fija metasclaras y específicas y hace partícipe de éstas a su gente, de tal formaque todos saben hacia dónde dirigir sus esfuerzos y los resultados queesperan obtener. La consecución de las metas en motivo desatisfacción y autorrealización del líder transformador.

• Sencillez y humildad. Quedó atrás la época en que la arrogancia, laaltivez y el orgullo eran elementos indispensables del líder. Por elcontrario, el momento actual y el avance de la sociedad demandan dellíder sencillez para lograr la comunicación con la gente y humildad paracrear campeones