contenido - dirección de superación académica
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Contenido I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 4
1.1 Antecedentes .................................................................................................... 4
1.2 Planteamiento del Problema. ...................................................................... 7
1.3 Objetivo. ........................................................................................................ 7
1.4Justificación ........................................................................................................ 8
II. RUTA METODOLÓGICA ................................................................................. 9
2.1 Definir el problema del objeto bajo estudio. ....................................................... 9
2.2 Plantear el objetivo para el problema identificado. ............................................ 9
2.3 Identificar las causas del problema. .................................................................. 9
2.4 Establecer contramedidas para las causas identificadas. ............................... 10
2.5 Revisar el impacto de los resultados de la ejecución de las contramedidas. .. 10
2.5 Prevenir la recurrencia de los problemas. ....................................................... 10
III. RESULTADOS ............................................................................................ 10
3.1 Definición del problema del objeto bajo estudio. ............................................. 11
3.2 Planteamiento del objetivo para el problema identificado................................ 12
3.3 Identificación de las causas del problema. ...................................................... 14
3.4 Establecer contramedidas para las causas identificadas. ............................... 15
3.5 Revisión del impacto de los resultados de la ejecución de las contramedidas 25
4.6 Prevención de la recurrencia de los problemas ............................................... 28
IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 29
Conclusiones ......................................................................................................... 29
Recomendaciones. ................................................................................................ 30
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 32
APÉNDICE A. ........................................................................................................ 33
TABLAS ACUMULATIVASDE LAS LÍNEAS 2 Y 3 ................................................ 33
I. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
La empresa bajo estudio fue fundada en 1952 en Paris, Francia por Yvon y
LucienGatazz, para hacer cables coaxiales para la industria de la televisión
emergente. Con sede en esa ciudad, actualmente Radiall tiene centros
especializados y centros de producción en tres continentes, 13 países y está
representada en más de 75 áreas alrededor del mundo.
El primero de junio de 2009 se estableció la compañía Radiall USA, Inc. en Cd.
Obregón, Sonora, México y pertenece al sector aeroespacial. La empresa se basa
en su lema “Ser el mejor y trabajar para el mejor”para dirigir su empresa hacia el
éxito (Radiall, 2012).
Fabrica productos para la industria aeroespacial, la de defensa, la industrial, la de
instrumentación, la médica, la espacial, y la de telecomunicaciones. Sus productos
son diversos como: antenas, fibra óptica, componentes de microondas, conectores
multipin, cables, conectores coaxiales, interruptores para microondas, y
componentes espaciales. Sus principales clientes son Airbus y Boeing, este último
específicamente para el modelo 787(Radiall, 2012).A continuación se muestra la
visión, misión, valores y objetivos de la empresa (Radiall, 2012).
Dentro de Radiall de Ciudad Obregón, se cuenta con tres naves. El proyecto se
realizó en la primera nave, específicamente en el área de subensamble, la cual
cuenta con tres líneas.
A continuación se presenta la distribución física actual de las líneas 1 y 3 en la
Figura 1. Estas presentan una distribución similar ya que cuentan con las mismas
máquinas. La línea roja muestra el flujo de los materiales entre las estaciones.
Figura 1. Distribución de las líneas 1 y 3 del proceso de subensamble.
Fuente: propia, elaborada con información de la empresa.
En la imagen anterior se pueden ver las máquinas que hay en las líneas 1 y 3,
siendo estas mismas las clip, la estación de pegado 1 que después de pegar las
piezas las meten al horno, y al salir las piezas del mismo, se desclampean (se
sueltan del fijador utilizado para el horneado) para que continúen con el proceso.
Las piezas pasan por la rectificadora Strausak y después a la prueba eléctrica
donde se verifica que las mismas no tengan falla de corriente. Después pasan a
pegado 2, al horno, y posteriormente a la estación de marcado. Una vez marcada
la pieza con pintura, pasa al marcado con láser y finalmente a calidad y
empacado.
La línea 2, sin embargo, presenta una distribución diferente ya que no todas las
piezas necesitan pasar por todas las máquinas como en las otras dos líneas. Se
muestra la distribución de la misma en la Figura 2.
Figura 2. Distribución de la línea 2 del proceso de subensamble.
Fuente: propia, elaborada con información de la empresa.
En la imagen anterior, se observa que la diferencia con esta línea, es que las
piezas no llevan un rectificado, y se ocupa de menos hornos ya que llevan otro
tipo de goma.
En el proceso de subensamble se elaboran conectores multipin, los cuales se
componen por: insulador, clip, tapa, y silicones llamados grommet y seal. Estos
materiales se utilizan como materia prima para que se elabore dicho conector, el
cual sirve como entrada al proceso de ensamble final.
Los productos de las diferentes familias están clasificados como producto A, B y
C, donde los productos “A” se producen utilizando un supermercado y tarjetas
kanban. La orden de producción que entra al proceso contiene toda la información
necesaria para que cada estación elabore determinada pieza, como son: cantidad
de piezas, numero de cavidades, tipo de goma, especificaciones técnicas de la
maquinaria, entre otros. Almacén es el encargado de surtir a las líneas todos los
materiales requeridos para llevar a cabo la transformación.
En Radiall planta Ciudad Obregón, actualmente se procesan 7,500 piezas diarias
por las tres líneas de subensamble, específicamente 1,300 por turno en la línea 1,
1,200 en la línea 2 y 1,250 en la línea 3, haciendo uso de dos turnos al día, cuatro
días a la semana.Sin embargo, estudios realizados hace año y medio, muestran
que se tiene capacidad para producir hasta 9,000 piezas diarias. Esto no se
alcanza debido a que no se produce durante todas las horas disponibles en el
turno. Incluso hay días en los que se han tenido que realizar planes de
recuperación para compensar la falta de piezas, ya que si una estación no cumple
con la cantidad de piezas, la próxima estación mantendrá esa relación de faltante.
Por otro lado, se tiene proyectado el incremento de la demanda, a una producción
de 12,000 piezas. Dicha producción, se ve inmediatamente restringida por la
capacidad actual que tiene el proceso.
1.2 Planteamiento del Problema.
La empresa realizó una proyección de la demanda hasta el año 2018, del cual se
obtiene el dato de que en el año 2016 se demandarán 12,000 piezas diarias, y el
proceso actualmente sólo es capaz de producir 7,000 piezas al día, por lo que en
las condiciones actuales, el proceso no sería capaz de satisfacer dicha demanda.
¿Qué factores limitan el incremento de la capacidad del proceso de
subensamble de conectores multipin?
1.3 Objetivo.
Identificar los factores que limitan la capacidad actual del proceso de subensamble
con el fin de establecer acciones de mejora que permitan alcanzar la demanda
proyectada para el año 2016.
1.4Justificación
Con las propuestas, se obtendrán resultados tales como un incremento en el uso
de los recursos que se tienen en el proceso, como la maquinaria, recurso
humano, tiempo y principalmente el recurso financiero. Se tiene la proyección de
un aumento de la demanda, y el hacer más eficiente el uso de los recursos,
representaría ahorros monetarios, ya que se reduciría la cantidad de equipo y
maquinaria a adquirir, así como los tiempos extras que se necesitan actualmente
para satisfacer la demanda. Esto se puede ver en la adquisición de compra, en
donde se utilizaría aproximadamente un 10% de la inversión inicial para aumentar
en 40% la producción.
Los beneficiados directos del proyecto serían la alta dirección ya que el proyecto
aseguraría ahorros monetarios. Además, el trabajo de los operadores y
responsables del proceso será más eficiente ya que podrán laborar por más
tiempo y con menos defectos. Con la propuesta se espera un ahorro de una hora
por estación en los cambios de productos, lo que es equivalente a 125 piezas al
final en la línea por turno o 750 piezas al día entre las tres líneas,
lograndoaumentar la situación actual de 7,500 piezas a 8,250 más cerca de la
capacidad disponible.
Entre los beneficios también está la reducción de tiempo que tarda en realizarse
cada orden, mejorando el servicio con el cliente al entregarle sus pedidos a
tiempo. Por otro lado, calidad se ve beneficiada con un mejor control visual de los
operadores y de sus actividades, y por las propuestas para llevar a cabo los
tiempos de preparación, reduciendo el tiempo por fallas.
De no llevarse a cabo el proyecto, la organización estaría forzada a adquirir
maquinaria, equipo y herramienta para poder abastecer la demanda proyectada, y
se seguirían trabajando tiempos extras, además que los responsables seguirían
administrando errores y los operadores trabajándolos.
II. RUTA METODOLÓGICA
El presente trabajo de elaboración de propuestas para mejorar la capacidad del
proceso de subensamble de una industria aeroespacial de la región, se llevó a
cabo por medio de un procedimiento propuesto por Sobek y Smalley (2008),el
mismo fue adaptado a solicitud de la empresa y a las necesidades del proyecto.
2.1 Definir el problema del objeto bajo estudio.
El problema del objeto bajo estudio se definió revisando registros históricos, y
pronósticos de demanda, haciendo así una comparación de ambas y un análisis
de las posibles situaciones futuras.
2.2 Plantear el objetivo para el problema identificado.
Al definir el problema, se obtuvo un objetivo que busca atender directamente al
problema identificado en el paso anterior, y además se estableció el costo
aproximando para el cumplimiento del mismo.
2.3 Identificar las causas del problema.
Primeramente se analizaron las causas del problema que se tenían identificadas
por parte de la organización, se estudiaron únicamente los datos registrados del
mes de enero de 2015, debido a la política en la empresa así como los tiempos de
preparación de cada una de las estaciones. Como resultado, se estableció que se
debían mejorar los tiempos de preparación. Por otra parte, el ingeniero de
proyectos de mejora indicó la necesidad de realizar una redistribución del área en
el proceso bajo estudio para mejorar la utilización del espacio físico, controlar del
inventario en el proceso y mejorar el flujo del proceso.
2.4 Establecer contramedidas para las causas identificadas.
En este paso, se establecieron propuestas para dar solución a las dos causas
identificadas en el paso anterior, que son la de la distribución física actual y la de
los tiempos de preparación. Se separaron los procedimientos a utilizar para cada
causa, presentando primero la redistribución y después los cambios rápidos de
productos SMED.
2.5 Revisar el impacto de los resultados de la ejecución de las
contramedidas.
En este punto, se revisaron los resultados esperados con la aplicación de las
propuestas de redistribución y de cambios rápidos de productos. Para hacerlo, se
realizó una tabla para comparar la situación actual con los resultados esperados
de las propuestas. Además, se elaboró una propuesta de formato para la
evaluación de los resultados que se van a obtener después de la ejecución de los
cambios rápidos de productos.
2.5 Prevenir la recurrencia de los problemas.
Como último paso se estableció un procedimiento en el que principalmente se
busca clasificar los problemas potenciales y remitirlos al departamento
correspondiente para establecer acciones que eviten la reincidencia.
III. RESULTADOS
En este capítulo se muestran los resultados obtenidos de la realización de cada
paso del procedimiento, con los cuales se pudo establecer propuestas de mejora
de la capacidad de producción.
3.1 Definición del problema del objeto bajo estudio.
La empresa tenía conocimiento de que en 2016 habría un aumento significativo en
la demanda, ya que el cliente le proporcionó información de nuevas piezas que
requería que se fabricarán. Sabiendo esto, la empresa realizó un estudio de la
capacidad por turno por las tres líneas del proceso de subensamble, obteniendo
que para el primer turno esta es de 72,000 piezas, 144,000 piezas para el
segundo turno, 198,000 piezas para el tercer turno y 252,000 piezas para el
cuarto.Además, establecieron periodos de tiempo en los que proyectaron la
demanda de acuerdo con información obtenida de sus clientes y el
comportamiento histórico. Con ello, eligieron periodos donde el cambio de la
demanda era significativo para representar la situación y la necesidad de que el
proyecto se lleve a cabo.
Para una mejor comprensión de la situación, la empresa realizó una gráfica en la
que se comparaban los datos obtenidos anteriormente. En esta gráfica se observó
que la capacidad del proceso actual era suficiente para cumplir con la demanda de
2015, pero no para cumplir con la demanda proyectada de 2016. Además, se
visualizó que a partir de febrero de 2016 era requerido un cuarto turno para el
cumplimiento de la demanda como es mostrado en la Figura 3.
Figura 3. Gráfica de la capacidad actual del proceso de subensamble en comparación con la demanda proyectada.
Fuente: Radiall (2015)
Con esta gráfica el problema se identificó rápidamente, el cual era la capacidad
limitada del proceso para el cumplimiento de la demanda a partir de febrero de
2016 ya que actualmente se usan sólo dos turnos de producción con una
combinación de tiempo extra cuando es necesario. Sin embargo, en la fecha ya
mencionada, se puede ver que es necesario tener tres turnos ya que el tiempo
extra no será suficiente para cubrir con los requerimientos de producción para
cumplir con la demanda del cliente. El costo de producción se elevaría de esta
manera haciendo el proceso no tan viable ni eficiente para el cumplimiento de la
demanda, es por ello que se identifica a la capacidad como el problema principal
ya que contratar a más gente o pagar más turnos no va a funcionar en unos años
más si la capacidad de las máquinas no cambia.
3.2 Planteamiento del objetivo para el problema identificado.
Como planteamiento del objetivo se obtuvo el siguiente enunciado: Incrementar en
40% la producción por turno con los recursos actuales. Se realizó nuevamente la
gráfica presentada en el paso anterior pero simulando la situación con el
incremento del 40% en la producción. Esta gráfica puede verse en la Figura 4.
Figura 4. Gráfica de la capacidad del proceso de subensamble con un incremento de 40% en comparación con la demanda proyectada.
Fuente: Radiall (2015)
Los nuevos datos utilizados para la capacidad fueron 120,000 piezas para el
primer turno, 240,000 para el segundo, 330,000 para el tercero y 420,000 para el
cuarto. Esto muestra que el proyecto es viable ya que en 2016 se podrá cubrir la
demanda con sólo dos turnos y para 2018 no se habrá sobrepasado el tercer
turno, en comparación con la situación actual donde en 2018 se sobrepasaba
cuatro turnos.
Aun así, al comenzar a estudiar los costos que representaría el proyecto, por parte
de la empresa se estimó que era necesario hacer la compra de una línea de
producción completa, lo cual representaba USD $1, 500,000. Este cálculo fue
realizado por parte del proyecto general y la cotización de esos gastos se muestra
a continuación en la tabla 1:
Tabla 1. Descripción de costos de adquisición para aumento de la producción
Aspecto Costo Descripción
Distribución $5,000 USD Instalación eléctrica
Equipo $1,500,000 USD 2 maquina p/clip, 2
maquina bonding, 1
prueba eléctrica, 4
hornos, 3 tecaprint, 4
plasmas y adaptación de
la maquinaria.
Fuente: Radiall (2015)
Por ello, se decidió establecer metas para cumplir con el objetivo del incremento
de 40% de la producción, que a su vez buscaran reducir la cantidad mencionada
para la inversión inicial. Estas fueron:
Encontrar la mejor configuración del proceso de subensamble, incluyendo
las familias a producir por línea y cantidad de partes.
Reducir la pérdida de capacidad.
3.3 Identificación de las causas del problema.
Como se mencionó anteriormente, la organización se planteó como una meta
encontrar la mejor configuración del proceso de subensamble, pero además,
buscaba reducir la pérdida de capacidad. Esta última deseaban analizarla en
cuanto a tiempos, por lo que se procedió a analizar los de preparación y los caídos
por falla de la maquinaria, obteniendo un acumulado de la información recabada
como se muestra en la Tabla 2.
Tabla 2. Acumulado de información de la línea 1 para el turno 1
Línea 1 turno 1 Clip 3 Clip 4
Pegado 1
Prueba eléctrica
Pegado 2
Marcado Laser
Tiempo supuesto de trabajo(min) 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00 Tiempo de preparación
(min) 169.86 169.86 198.38 119.51 188.67 202.02 0.00
Tiempos caídos (min) 4.60 25.25 5.17 18.00 4.37 0.00 0.00
Tiempo real de trabajo (min) 485.53 464.88 456.44 522.48 466.95 457.98 660.00
Porcentaje de
tiempo de preparación 25.74% 25.74% 30.06% 18.11% 28.59% 30.61% 0.00%
Porcentaje tiempos caídos 0.70% 3.83% 0.78% 2.73% 0.66% 0.00% 0.00%
Porcentaje tiempo real de
trabajo 73.57% 70.44% 69.16% 79.16% 70.75% 69.39% 100.00%
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de la empresa
Se encontró que la capacidad del proceso está relacionada con el tiempo de
proceso, ya que de 11 horas que se debían de estar fabricando por turno,
realmente se trabajaban aproximadamente ocho debido en su mayoría a los
tiempos de preparación.
En este paso se verificó que una de las causas que más afectaba a la capacidad
de producción, son los tiempos de preparación. Además se pudieron eliminar los
tiempos caídos por falla de la maquinara, ya que en comparación con los tiempos
de preparación, estos no afectaban significativamente a la capacidad de
producción.
3.4 Establecer contramedidas para las causas identificadas.
Redistribución del proceso.
Para este apartado, se utilizó una adaptación del procedimiento de planeación
sistemática de la distribución (SLP, por sus siglas en inglés) propuesto por Muther
en su página de Richard Muther&Associates (2005).
1. Elaborar diagrama de relación de actividades
Primero, se realizaron diagramas de relación de actividades para establecer la
cercanía que debe de haber entre las estaciones. Se elaboró uno para la línea 3,
al tener esta las mismas estaciones que la línea 1 y 2. También uno para las
estaciones que tendrá la célula A, según lo determinado por la empresa. Estos
diagramas se pueden observar en la Figura 5, Figura 6 y Figura 7.
Figura 5. Diagrama de relación de actividades para línea 3
Fuente: Elaboración propia.
En la Figura 6, se observa que guardan relación de absolutamente necesario las
estaciones que así lo requieren para favorecer al flujo de producción. Además, no
existen estaciones que tengan una cercanía no deseable entre ellas. Este
diagrama es parecido al de la Figura 14 que se muestra a continuación, con la
diferencia de que en la célula no se necesitarán todas las estaciones como en las
líneas.
Figura 6 Diagrama de relación de actividades para la célula.
Fuente: Elaboración propia.
En la Figura 4, a comparación de la 3, se observa que la diferencia está en que
solo se presenta una estación de pegado, esto se debe a que no todas las piezas
pasan por pegado 1 así como no todas pasan por pegado 2, y para la demanda
que habrá en la célula es suficiente con una estación que pase las piezas para los
dos pegados. Es por ello, que el diagrama cambió, aunque la mayoría de las
relaciones entre las estaciones se quedaron igual.
2. Establecer requerimientos de espacio.
Una vez elaborados los diagramas de relaciones, se pasó a obtener el espacio
necesario para cada estación. Para ello se muestra la Tabla 3 donde se enlistan
las estaciones con la dimensión más grande presentada para el largo y ancho de
la misma, y a su vez se obtuvo el área.
Tabla 3. Dimensiones y área ocupada por estación.
Estación Dimensiones (m) Área (𝒎𝟐)
Clip 1.5* 1.5 2.25
Pegado 1 3.3* 0.8 2.64
Strausak 2.5* 2.0 5.00
Prueba eléctrica 1.5* 1.3 1.95
Pegado 2 3.3* 2.0 6.60
Marcado 3.0* 1.5 4.50
Láser 1.5* 0.8 1.20
Calidad 1.5* 0.8 1.20
Hornos 1.4* 0.8 1.12
Área de enfriado (cool área
en los diagramas)
2.0* 0.8 1.60
Inspección y desclampeo 1.5* 0.8 1.20
Fuente: Elaboración propia.
Con el área que cada estación, se realizaron dos propuestas de distribución para
las líneas del proceso de subensamble,para ello, se revisó la Tabla 4 donde se
muestran los requerimientos solo para las líneas, al ser los almacenes flexibles en
cuanto a su ubicación y espacio.
Tabla 4. Requerimiento de estaciones por línea.
Estación/ Cantidad por línea Línea 1 Línea 2 Línea 3 Célula A Célula B
Clip 2 1 1.5 1.5 1
Pegado 1 1 1 1 0 1
Strausak 1 0 1.5 0.5 0
Prueba eléctrica 2 1 2 1 1
Pegado 2 1 1 1 1 1
Marcado 1 1 1 1 1
Láser 0.5 0.5 0.5 0.5 0
Calidad 1 1 1 1 1
Hornos 5 3 5 3 3
Área de enfriado (cool área
en los diagramas)
2 2 2 1 2
Inspección y desclampeo 2 2 2 1 2
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de la empresa.
Con base en la tabla anterior, se pudieron establecer las cinco propuestas
mencionadas al principio de este paso. Estas mismas fueron elaboradas con el
software Solidworks utilizando las dimensiones obtenidas en centímetros. Para la
elaboración de las propuestas de redistribución del proceso de subensamble, la
empresa estableció un límite de 41 metros de largo para considerar las tres líneas
y dos células.
Primero se presenta la propuesta 1, que ocupa un área de 14.5 metros por 40.46
metros, siendo esta la presentada en la Figura 8.
Figura 8. Propuesta 1 para la redistribución del proceso de subensamble.
Fuente: Elaboración propia.
La diferencia entre la propuesta anterior y la propuesta 2 se encuentra en la
distribución de la línea 3 y célula A. En la Figura 16 se puede ver que el largo de
las dos es de 14.35 metros, mientras que en la propuesta 2 es de 14.61 como se
muestra en la figura 9.
Figura 9. Propuesta 2 para la redistribución del proceso de subensamble.
Fuente: Elaboración propia.
Como se pudo ver, esta propuesta ocupa 30 cm más de largo, pero por una
diferencia tan pequeña, el área de la célula A se ve mejor distribuido ya que en la
primera propuesta era visible el espacio desperdiciado.
4. Evaluar las alternativas.
Después de haber obtenido las dos propuestas de redistribución para las líneas
del proceso de subensamble, se evaluaron ambas por medio de un promedio
ponderado, para elegir como propuesta final la que tuviera una mayor calificación.
Los factores a ponderar fueron establecidos por los practicantes de entre una lista
establecida porTompkins, White, Bozer, y Tanchoco (2006), pero calificados por
personas de la empresa. La evaluación de las dos alternativas se presenta a
continuación en la Figura 10.
Figura 101. Evaluación de las propuestas de redistribución para las líneas del proceso de subensamble.
Fuente: elaboración propia
En la Figura 8 se observa que la propuesta seleccionada fue la segunda, por
contar con una mejor independencia, mayor seguridad y una mayor facilidad de
supervisión y control. En cuanto a la independencia, se debe a que cada línea del
proceso queda independiente de la otra, y con eso se asegura que cada una
cuente con su propio equipo y herramienta principalmente. En cuanto a traslados y
cruces, la segunda propuesta cuenta con menor cantidad de cruces, lo que
ocasiona que aumente el flujo del proceso.
5. Hacer en detalle la distribución seleccionada.
En este paso, se ajustaron las propuestas seleccionadas a las mejoras realizadas
en el paso anterior. Con ello, se realizó un dibujo de la distribución física junto con
el almacén en Solidworks para poder apreciar la relación que hay entre ambas.
Esta distribución se presenta en la Figura 11, donde además de juntar las
distribuciones ajustadas en un solo dibujo, se incluyó la distribución del proceso de
ensamble final para visualizar la cercanía que tiene con el almacén y los estantes
que le surten.
Figura 11. Distribución seleccionada ajustada a las propuestas de mejora.
Fuente: Elaboración propia.
6. Plan de implementación
Por último, se añadió un paso al procedimiento para establecer un plan con los
tiempos en los que se recomienda realizar las actividades para su implementación,
el cual se presenta a continuación en la Figura 12.
Figura 12. Plan de implementación de la propuesta de redistribución.
Fuente: Elaboración propia.
En la Figura 12 se recomienda realizar las compras necesarias en seis semanas y
realizar los cambios en las instalaciones de la distribución en dos semanas.
Además, se propone un periodo de dos semanas para la evaluación y ajustes de
la misma distribución.
Cambios rápidos de productos SMED.
Para atender la causa de los tiempos de preparación, se utilizó la herramienta de
cambios rápidos de productos SMED adaptado del procedimiento propuesto por
Socconini (2008).
1. Integrar equipo de análisis de la actividad.
Se estableció un equipo de trabajo formado y dirigido por el Ingeniero de
proyectos de mejora, y constituido por la Ingeniera de Producción, el Ingeniero de
Herramental y los practicantes de Ingeniería Industrial.
2. Observar y medir el tiempo total de cambio.
En esta etapa se tomaron videos de las actividades de preparación en las tres
líneas del proceso de subensambleen donde se comenzaba a grabar la actividad
desde que salía la última pieza buena de la orden anterior hasta que se obtenía la
primera pieza buena de la siguiente orden.
3. Separar las actividades internas de las externas.
Se consideraron internas todas las actividades en las que la máquina se tenía que
parar, y como externas aquellas que se pueden realizar antes o después del paro.
4. Clasificar las actividades.
Se clasificaron las actividades en operación, transporte y demora. Esto sirvió para
revisar el tiempo que era realmente de operación y tratar de reducir o eliminar los
tiempos que no lo fueran. Para tener una mejor idea de cómo se separaron y
clasificaron las actividades, se presenta un ejemplo en la Figura 13 aplicado a la
estación de pegado 2.
Figura 13. Ejemplo de separación y clasificación de las actividades para la estación de pegado 2.
Fuente: Elaboración propia.
5. Establecer las propuestas.
Se realizaron propuestas para las diversas actividades que se tenían, sobretodo
enfocándose en las que no agregaban valor en el cambio como los papeleos, y en
las que no eran de operación.. Se establecieron propuestas hasta que se lograra
reducir el total del tiempo de preparación en aproximadamente una hora por turno,
para cada estación. Un ejemplo de ello se presenta en la Figura 14 donde se
muestra el nuevo método para realizar los cambios entre productos en la estación
de pegado 2.
Figura 142. Ejemplo del establecimiento de propuestas para pegado 2.
Fuente: Elaboración propia.
En la figura 14 se observa como de 14 actividades que realizaba una persona en
la figura 11, se pasaron a 8 actividades.
6. Plan de implementación.
Al igual que para la redistribución, en este paso se estableció un plan con los
tiempos que se recomienda utilizar para cada actividad. Este se presenta en la
Figura 15.
Figura 15. Plan de implementación para las propuestas de cambios rápidos de productos.
Fuente: Elaboración propia
3.5 Revisión del impacto de los resultados de la ejecución de las
contramedidas
Redistribución del proceso.
Para la revisión del impacto de la redistribución del proceso, se estableció una
tabla comparativa con la situación actual y la situación propuesta, la cual se
muestra en la Tabla 5.
Tabla 5. Impacto de la propuesta de redistribución del proceso de subensamble.
Redistribución Situación actual
Situación propuesta
Área 588 m2 574 m2 Cantidad de líneas y células 3 líneas 3 líneas y 2 células
Piezas producidas 4600 piezas
/turno 7500 piezas /turno Cantidad de operadores 36 42
Inversión inicial. USD $
1´500,000
USD$ 537,000
Fuente: Elaboración propia.
Se puede observar en la tabla 5. Como hay una reducción de espacio entre la
situación actual y la situación propuesta, y a pesar de esa reducción se estarían
aumentando 2 células de trabajo, así mismo la capacidad aumenta de 4500
piezas/turno a 7500 piezas/turno y la inversión se está reduciendo
aproximadamente de $1,000,000 USD.
Cambios rápidos de productos SMED.
Después de la implementación del SMED, se evaluó el impacto al igual que en la
redistribución por medio de una tabla comparativa. Esta se presenta en la Tabla 6.
Tabla 61. Impacto de la propuesta de cambios rápidos de productos SMED.
SMED
Situación actual
Situación propuesta
Tiempo de preparación 3 horas 2.1 horas
Cantidad promedio
de actividades 14/estación 10/estación
Fuente: Elaboración propia.
En la Tabla 6 se observa cómo se redujeron en casi una hora los tiempos de
preparación por estación y por turno. Además, en las estaciones se realizaba un
promedio de 6 actividades para hacer los cambios de productos, y en la situación
propuesta se realizan 10.
Por otro lado, se propuso un tablero de control donde se evalúa el tiempo de
preparación de cada estación por línea, en el cual se deben de tomar tres tiempos
de preparación diarios durante cuatro semanas, posteriormente una semana si y
una no, durante un mes, y el siguiente mes se deberá evaluar solamente una
semana, para así asegurar el cumplimiento de los resultados. La simulación del
tablero de control se puede observar en la tabla 7.
Tabla 2. Simulación de tablero de control
Fuente: Elaboración propia
Se puede observar el funcionamiento del tablero de control, donde se muestran 5
columnas, la primera es para saber a qué estación de la línea pertenece, la
segunda es para conocer la situación inicial, la tercer columna sirve para saber la
meta que se estableció, y la cuarta es para saber el tiempo que se está teniendo
actualmente y saber cómo se va avanzando según la semana en la que se esté, y
por último, el cálculo del cumplimiento se realiza dividiendo el tiempo de
preparación actual entre el tiempo deseado, multiplicándolo por cien.
Los datos utilizados para simular el funcionamiento de la tabla anterior fueron
escogidos al azar. En la columna de tiempo de preparación de la semana 1, se
pone el promedio obtenido con la toma de tiempos dentro de esa semana.
Los parámetros para cada color utilizado en las celdas condicionales, se
presentan en la Tabla 8.
Tabla 8. Parámetros utilizados por color.
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla anterior se observa que cuando el tiempo deseado de preparación es
menor en 85% al tiempo real, el recuadro toma un color rojo. Cuando está entre un
85% y 100% este es amarillo, y cuando es igual o mayor a 100% es verde, lo que
quiere decir que se alcanzó el objetivo planeado.
Por último, es importante mencionar que como parte de las propuestas
establecidas para la redistribución y los cambios rápidos de productos, se estimó
que el ahorro al año sería de USD $344,613 debido a un menor costo de
producción, y una mejora en los recursos utilizados.
4.6 Prevención de la recurrencia de los problemas
Para prevenir que se sigan presentando los problemas identificados durante la
implementación y la revisión de la herramienta SMED, se propuso un
procedimiento para tratar los mismos, el cual se presenta en la Figura 14.
Figura 16. Procedimiento para prevenir recurrencia de los problemas.
Fuente. Elaboración propia
El procedimiento propuesto en la figura anterior es el que se debe llevar a cabo
cada vez que se presente un problema relacionado con la implementación de las
propuestas, así como también se propone utilizarlo para la solución de problemas
encontrados en cualquier situación, debido a que es un procedimiento basado en
el ciclo de mejora continua como lo establecido por Sobek y Smalley (2008).
A continuación se encuentran los pasos utilizados en el diagrama de flujo:
1. Detectar el problema.
2. Registrar el problema.
3. Realizar el análisis de causa y efecto.
4. Establecer contramedidas.
5. Ejecutar contramedidas.
6. Verificar la eficacia de las contramedidas.
7. Volver al paso 4, si se alcanzó lo establecido, se procede al paso 7.
8. Registrar el resultado de la ejecución.
En este capítulo se mostraron los resultados de la implementación del método
establecido previamente, con el cual se obtienen las propuestas de mejora de la
capacidad del proceso de subensamble de una empresa del giro aeroespacial, el
cual abarca desde la etapa de planeación hasta el seguimiento y aseguramiento
de las actividades.
IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Se logró el objetivo de este proyecto, dando como resultado las propuestas de
mejora para el incremento de la capacidad por medio de una redistribución del
proceso y de la aplicación de la herramienta de cambios rápidos de productos
SMED.
La elaboración de las propuestas de mejora se llevó a cabo con el fin de
responder a la necesidad que se tenía en el proceso de subensamble de la
empresa de giro aeroespacial ubicada en el Parque Industrial de Cd. Obregón,
Sonora.
Con esta propuesta el sistema de producción estará en posibilidades de cumplir
con la demanda proyectada para el año 2016, teniendo en cuenta el crecimiento
hasta el año 2018.Como parte del método, se estableció la implementación de las
propuestas, así como revisar el impacto y la prevención de recurrencia de
problemas.
Con las propuestas se logró incrementar en 40% la producción, lo cual es
equivalente a 2,000 piezas/turno. Además se obtuvo un ahorro aproximado de
USD $1’000,000 ya que la empresa tenía una proyección de invertir en adquisición
de equipo USD $1’500,000 en una línea completa, en la cual se necesitan 16
equipos más su instalación con el objeto de incrementar la capacidad del proceso,
pero al establecerse las propuestas de mejora, la empresa declinó dicha inversión
por los resultados obtenidos donde se mostró que sólo sería necesario comprar
cinco máquinas, que representan aproximadamente USD $500,000.
De no seguirse el método de trabajo, no se conseguirá el objetivo. El método no
fue para que se siguieran las propuestas de mejora tal y como se escribieron, sino
que este mismo asegura que el objetivo del proyecto se cumpla, debido a que está
estructurado con revisiones y ajustes que sean pertinentes.
Recomendaciones.
En cuanto al proyecto en general.
El proyecto tuvo un enfoque hacia la manufactura esbelta, mas no se realizó por
medio de un KAIZEN, mismo que es utilizado con esta filosofía para garantizar
resultados rápidos, por lo que se recomienda hacerlo por este medio, con el fin de
obtener un plan de acción de manera más eficiente y el despliegue pueda ser en
menor tiempo.
En cuanto a la definición del problema.
El problema se definió con el uso de indicadores que tenía la organización, y con
la proyección de la demanda, pero si desea replicar este estudio, se recomienda el
uso de un mapa de flujo de valor (VSM) como una ayuda, además de todo el
estudio realizado, ya que con él se determina de manera gráfica y visual el flujo
que tiene el proceso, haciendo visible los problemas que presenta el proceso.
En cuanto a la identificación de causas.
En este paso, las causas se tenían identificadas, y solo se necesitaba evidenciar,
pero para cuestiones de réplica del estudio, se recomienda utilizar herramientas
visuales para su identificación, tales como diagrama Ishikawa, 5W y 1H, AMEF,
diagrama pareto, estratificación, entre otras. Esto garantizará que se llegue a la
causa raíz con mayor facilidad ya que son métodos diseñados y han sido
utilizados con este fin.
En cuanto al análisis de la disponibilidad de las estaciones, se recomienda utilizar
muestras estadísticas para que el análisis del estudio sea representativo a la
realidad, en este caso no se realizó por cuestiones de tiempo y necesidades de la
organización.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Radiall. (2012). Radiall. Obtenido de http://www.radiall.com/about/brief-history-overview
Richard Muther & Associates. (2005). SLP overview. Obtenido de Richard Muther & Associates. Consultants in Industrial Mangement and Engineering.: http://hpcinc.com/wp-content/uploads/2014/06/RMA_1146_SLP_Overview_Mfg.pdf
Sobek, D., & Smalley, A. (2008). Understanding A3 Thinking. A Critical Component of Toyota's PDCA Management System. Boca Raton: Productivity Press. Taylor & Francis Group.
Socconini, L. (2008). Lean manufacturing paso a paso.México, D. F.: Grupo editorial Norma.
Tompkins, W. B. (2011). Planeación de Instalaciones.D.F., México: CENGAGE Learning.
APÉNDICE A.
TABLAS ACUMULATIVASDE LAS LÍNEAS 2 Y 3
En este apéndice se muestra la tabla con los datos acumulados de cada estación de la línea 2 y de la línea 3 del proceso de subensamble.
Tabla 9. Acumulado de información de la línea 2 para el turno 1.
Línea 2 turno 1
Clip 7 Clip 2 Pegado
1 Prueba
eléctrica Pegado
2 Marcado
Tiempo supuesto de trabajo 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00
Tiempo de preparación
53.79 53.79 68.20 50.16 66.62 71.06
Tiempos caídos 26.75 16.13 51.95 21.73 12.50 14.25
Tiempo real de trabajo 579.46 590.09 539.85 588.12 580.88 574.69
Porcentaje de tiempos de preparación 8.15% 8.15% 10.33% 7.60% 10.09% 10.77%
Porcentaje de caídos 4.05% 2.44% 7.87% 3.29% 1.89% 2.16%
Porcentaje tiempo real de trabajo 87.80% 89.41% 81.80% 89.11% 88.01% 87.07%
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por la organización.
Tabla 10. Acumulado de información de la línea 3 para el turno 1.
Línea 3 turno 1
Clip 1 Clip 6 Pegado
1 Prueba
eléctrica Pegado
2 Marcado Laser
Tiempo supuesto de trabajo 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00
Tiempo de preparación
170.29 170.29 183.93 112.14 255.73 145.96 99.68
Tiempos caídos 47.00 27.38 23.13 44.80 20.93 0.00 0.00
Tiempo real de trabajo 442.71 462.34 452.94 503.06 383.35 514.04 560.32
Porcentaje de tiempos de preparación 25.80% 25.80% 27.87% 16.99% 38.75% 22.12% 15.10%
Porcentaje de caídos 7.12% 4.15% 3.50% 6.79% 3.17% 0.00% 0.00%
Porcentaje tiempo real de trabajo 67.08% 70.05% 68.63% 76.22% 58.08% 77.88% 84.90%
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por la organización.