contabilidad gerencial - cloud object storage | … · · 2016-07-31presentaciÓn la contabilidad...

PROESAD

Mg. Merlin Lazo Palacios

CONTABILIDAD GERENCIAL

Título: CONTABILIDAD GERENCIALAutor: Mg. Merlin Lazo Palacios

Diseño interior: Sharon Galarreta PeralesDiseño de tapa: Edward Alarcón Rojas

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PRESENTACIÓN

La Contabilidad Gerencial es una asignatura de naturaleza teórico–prác-tica, pertenece al área de formación profesional especializada de la ca-rrera profesional de Administración. Se pueden definir como el manejo del mercado de capitales como institución, donde confluyen las diferentes alternativas de inversión y financiamiento empresarial.

Comprende el estudio del sistema financiero nacional e internacional. Aná-lisis normativo y operacional del mercado de valores, naturaleza de los ins-trumentos financieros y manejo de la información financiera para fines de análisis decisional, dentro del marco de los principios ético–cristianos.

La Contabilidad Gerencial desempeña un papel importante en nuestra socie-dad, lo que debería ser obligatorio para todas las empresas grandes y media-nas, como el proceso de identificación, medición, acumulación, análisis, pre-paración e interpretación y comunicación de la información contable utilizada por la gerencia para planear, evaluar, controlar y asegurar la contabilidad de los recursos de una empresa, con el propósito de la toma de decisiones.

UNIDAD I LA CONTABILIDAD GERENCIAL

SESIÓN N.° 1: LA CONTABILIDAD GERENCIAL ................................................................................111.1. La contabilidad gerencial .............................................................................................................111.2. La contabilidad gerencial y la contabilidad financiera ......................................................121.3. Objetivos de la contabilidad gerencial....................................................................................131.4. Enfoque interdisciplinario ............................................................................................................141.5. Funciones de la gerencia ..............................................................................................................151.6. El sistema de control gerencial ..................................................................................................15

1.6.1. Clasificación de la información ......................................................................................151.6.2. Etapas del proceso de control ........................................................................................16

1.7. El control gerencial y los centros de responsabilidad ........................................................16

SESIÓN N.° 2: LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES ..................................................................191. LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES ................................................................................19

1.1. Toma de decisiones gerenciales ..................................................................................191.2. El papel del contador gerencial....................................................................................201.3. Características de la información contable gerencial ..........................................211.4. Importancia de la toma de decisiones.......................................................................221.5. Quiénes toman decisiones .............................................................................................221.6. Condiciones en las que se toman decisiones ..........................................................221.7. Marco de referencia para la toma de decisiones....................................................251.8. Tipos de decisiones ...........................................................................................................261.9. Modelo de la toma de decisiones ................................................................................281.10. Barreras para la toma de decisiones efectivas ........................................................28 1.11. Planificación y control de la gerencia ........................................................................29

UNIDAD IICONTABILIDAD GERENCIAL

SESIÓN N.° 3: LA CONTABILIDAD GERENCIAL ................................................................................351. IDENTIFICACIÓN Y DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS ......................................................352. FORMATOS ALTERNATIVOS DE INFORMES .............................................................................56

2.1. Formatos de informes ..........................................................................................................562.1.1. Formato del costo total .....................................................................................................562.1.2. Formato del costo diferencial .........................................................................................572.1.3. Formato del costo de oportunidad ..............................................................................58

ÍNDICE

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SESIÓN N.°4: ANÁLISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES ..........................................................631. Análisis para la toma de decisiones ..........................................................................................63

1.1. Decisión de aceptar una orden especial ...................................................................631.2. Decisión de hacer o comprar ........................................................................................67

UNIDAD IIIPROBLEMAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

SESIÓN N.°5: PROBLEMAS PARA LA TOMA DE DECISIONES ...................................................771. Problemas para la toma de decisiones ....................................................................................77

1.1. Decisión de eliminar una línea de producto.................................................................771.2. Decisión de mezclar productos o servicios: restricción única ................................79

SESIÓN N.° 6: OTROS ANÁLISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES .........................................871. Otros análisis para la toma de decisiones ..............................................................................87

1.1. Decisión de vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto ........871.2. Costos del error de predicción ......................................................................................90

UNIDAD IVEL COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD

SESIÓN N.° 7: EL COSTO –VOLUMEN –UTILIDAD ................................................................971. El costo – volumen - utilidad.......................................................................................................97

1.1. Suposiciones y terminología del modelo cvu ..............................................................971.2. Elementos especiales del análisis de cvu .......................................................................981.3. El cvu en unidades y en cantidades ..............................................................................100

SESIÓN N.°8: EL PUNTO DE EQUILIBRIO ............................................................................. 1051. El punto de equilibrio ..................................................................................................................105

1.1. El punto de equilibrio en unidades ................................................................................1052. Punto de equilibrio en cantidades ..........................................................................................1053. Análisis de sensibilidad ...............................................................................................................107

UNIDAD VLA PLANEACIÓN FINANCIERA

SESIÓN N.° 9: LA PLANEACIÓN FINANCIERA ..................................................................... 1131. La planeación financiera.............................................................................................................1132. La planificación empresarial .....................................................................................................1183. El pronóstico financiero ..............................................................................................................124 SESIÓN N.°10: MEDIDAS FINANCIERAS .............................................................................. 1331. Medidas financieras .....................................................................................................................1332. Rendimiento sobre la inversión ...............................................................................................1353. Ingreso residual .............................................................................................................................1374. Valor económico agregado .......................................................................................................1385. Rendimiento sobre ventas .........................................................................................................141

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SUMILLA

Esta asignatura es de naturaleza teórico–práctica, pertenece al área de formación profesional especializada de la carrera profesional de Administración. El propósito de esta asignatura es capacitar al alumno en el manejo del mercado de capitales como institución, donde confluyen las diferentes alternativas de inversión y financiamiento empresarial. Comprende el estudio del sistema financiero nacional e internacional. Análisis normativo y operacional del mercado de valores, naturaleza de los instrumentos financieros y manejo de la información financiera para fines de análisis decisional, dentro del marco de los principios

ético–cristianos.

Contabilidad Gerencial

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Facultad de Ciencias Empresariales

UNIDAD I

LA CONTABILIDAD GERENCIAL

SESIÓN N.° 1 La contabilidad gerencial

SESIÓN N.° 2 La toma de decisiones gerenciales

U n i v e r s i d a d P e r u a n a U n i ó n

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Unidad I


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LA CONTABILIDADGERENCIAL

1.1. LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Los grandes cambios conceptuales van generando la necesidad de un proceso adaptativo en el ámbito internacional e interamericano en cada uno de los países y en sus organizaciones de negocios en particular. La propuesta consiste en concentrarse para precisar qué hacer hoy, si los fines son encontrarnos mejores posicionados en el mañana. Todo ello a la luz de las nuevas realidades que se encuentra ahora en el mundo y también, como no, en nuestro país.

Naciendo así una nueva generación de profesionales (contadores o administradores) que se manejen de la manera más correcta frente a las decisiones administrativas, quienes más allá de verificar y producir informaciones clave para la empresa, deben estar capacitados para analizar y presentar todas las opciones posibles para tomar las mejores decisiones que maximicen las utilidades.

El término "Contabilidad Gerencial" se puede definir, en el sentido más amplio, como el proceso de identificación, medición, acumulación, análisis, preparación e interpretación y comunicación de la información contable utilizada por la gerencia para planear, evaluar, controlar, asegurar la contabilidad de los recursos de una empresa, con el propósito de la toma de decisiones.

Identificación.- El reconocimiento y la evaluación de las transacciones comerciales y otros he-chos económicos para una acción contable apropiada.

Medición.- La cuantificación, que incluye estimaciones de las transacciones comerciales u otros hechos económicos que se han causado o que pueden causarse.

Acumulación.- El enfoque ordenado y coherente para el registro y clasificación apropiado de las transacciones comerciales y otros hechos económicos.

Análisis.- La determinación de las razones y las relaciones de la actividad informada con otros hechos circunstancias de carácter económico.


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Unidad I

Preparación e interpretación.- La coordinación de la contabilización y / o la planeación de datos presentados en forma lógica para que satisfagan una necesidad de información y, en caso de ser apropiadas, que incluyan las conclusiones sacadas de estos datos.

Comunicación.- La presentación de la información pertinente a la gerencia, y otras personas, para uso interno y externo.

La gerencia utiliza la contabilidad gerencial para:

• Planear. Para lograr una comprensión de las transacciones comerciales esperadas y otros hechos económicos y su impacto en la organización.

• Evaluar. Juzgar las implicaciones de diversos hechos pasados y / o futuros.• Controlar. Garantizar la integridad de la información financiera relacionada con las activida-

des de una organización o sus recursos.• Asegurar la contabilidad. Implementar el sistema de información lo más cercano posible

de acuerdo con las responsabilidades de la organización y que contribuya a la medición efectiva del desempeño gerencial.

• Informar. Para la presentación de información oportuna para la toma de decisiones.

1.2 LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA

La contabilidad financiera se ocupa, principalmente, de los estados financieros para uso externo de quienes proveen fondos a la entidad y de otras personas que puedan tener intereses creados en las operaciones financieras de la empresa. Entre los que proveen los fondos se destacan los accionistas, como también los proveedores. Los estados financieros se elaboran según los prin-cipios contables generalmente aceptados (PCGA) y las normas internacionales de contabilidad, además los informes financieros se basa en los datos históricos.

La contabilidad gerencial se encarga, principalmente, de la acumulación y el análisis de la infor-mación relevante para uso interno de los gerentes en la planeación, control y la toma de deci-siones. Cabe señalar que la información gerencial puede adoptar cualquier forma que la gerencia considere relevante para fines internos. Según esto, podemos preparar el siguiente cuadro de diferencias principales:

CONCEPTOS CONTABILIDAD GERENCIAL CONTABILIDAD FINANCIERA

USUARIOS PRIMARIOS GERENTES DE LA FIRMA AGENTES EXTERNOS MÁS GERENTES DE LA FIRMA

RESTRICCIONES EN SU ELABORACIÓN

NINGUNA CON EXCEPCIÓN AL COSTO - BENEFICIO QUE SE GENERA POR LA TOMA

DE LAS MEJORES DECISONES GERENCIALES

EXISTEN. SE RIGEN SOLO POR LOS PRINCIPIOS

GENERALMENTE ACEPTADOS DE LA CONTABILIDAD

IMPLICANCIAS

EXISTE INFLUENCIA DE LAS MEDIDAS EN EL HABITUAL COMPORTAMIENTO DE LA

GERENCIA

SOLO MIDE Y COMUNICA LOS FENÓMENOS DE TIPO

ECONÓMICO


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ENFOQUE TEMPORAL ORIENTADOS HACIA EL FUTURO ORIENTADOS HACIA EL PASADO

REPORTESDETALLADOS, POR

PRODUCTO, CENTRO DE COSTO U OTROS

RESUMIDOS. SE PREOCUPA DE LA ENTIDAD COMO UN TODO

INTERVALO FLEXIBLE. PUEDE IR DESDE UNA SEMANA A CINCO AÑOS

USUALMENTE 6 MESES O UN AÑO

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADESPOCO DEFINIDO. SE PUEDE

HACER USO DE LA ECONOMÍA Y LA ADMINISTRACIÓN

MUY DEFINIDO. SE CIÑE SOLO A LAS PRACTICAS CONTABLES

1.3. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

1.3.1. Objetivos generales

Como hemos visto, la contabilidad gerencial se encarga de presentar información interna a los gerentes para la planeación, el control y la toma de decisiones.Entonces más formalmente, los objetivos generales de la contabilidad gerencial son para:

1. Suministrar información requerida para las operaciones de planeación, evaluación y control, salvaguardar los activos de la organización y comunicarse con las partes interesadas y ajenas a la empresa.

2. Participar en la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operacionales, asimismo, ayudar a coordinar los efectos en toda la organización.

Para lograr los objetivos anteriormente mencionados, los contadores gerenciales deben asumir las siguientes responsabilidades: Planeación, evaluación, control y aseguramiento de la contabi-lización de recursos y de la presentación de informes para uso externo.

Las actividades necesarias para desempeñar las responsabilidades del contador gerencial son:Elaboración de informes, interpretación, administración de recursos, desarrollo de sistemas de información, implementación tecnológica, verificación y administración.

Los procesos operacionales necesarios para realizar las actividades requeridas son: identifica-ción, medición, acumulación, análisis, preparación, interpretación y comunicación.

1.3.2. Objetivos específicos

Entre los objetivos específicos de la contabilidad gerencial, podemos mencionar los siguientes.

a. Salvaguardar los activos de la empresa.

b. Comunicarse con las partes interesadas y ajenas a la empresa.

c. Participar en la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operacionales.

d. Ayudar a coordinar los efectos de la toma de decisiones en toda la organización.


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Unidad I

La definición de contabilidad gerencial y la lista adjunta de objetivos que se basa en esta parte, proporcionan una estructura conceptual y se puede entonces presentar el siguiente cuadro:

CUADRO DE LOS OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

1.4. ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO

La contabilidad gerencial recurre a otras áreas como la del comercio, de la economía y de las ciencias del comportamiento en el diseño de sistemas. Los contadores han empleado los con-ceptos "marginal" o incremental de la economía para suministrar información útil para deter-minar el verdadero costo de los productos, la fijación de precios de los mismos y la decisión de añadir o descartar una línea de los productos, la fijación de precios de los mismos y la decisión de añadir o descartar una línea división de determinado producto. El concepto incremental de la economía simplemente establece que la medida relevante de costos, ingreso o beneficio asociados a una decisión es la diferencia entre los que ocurriría si se emprendiera algún curso de acción y si no se siguiera alguno. Más adelante en las tutorías siguientes cuando se analice el comportamiento de los costos, será más clara la aplicación de este principio.

PROCESOS

Planeación Evaluación ControlGarantizar laContabilidad

InformesExternos

Elaboración deInformes

Gerencia derecursos

Implementacióntecnológica

Verificación AdministraciónDesarrollo de

Sistema deInformación

Preparacióne

Interpretación

Interpretación

Identificación Medición Acumulación Análisis Comunicación

PRINCIPALES ACTIVIDADES

PARTICIPAN EN EL PROCESO GERENCIAL

SUMINISTRARINFORMACIÓN

RESPONSABILIDADES

CONTABILIDADGERENCIAL


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La contabilidad gerencial se basa en las técnicas de la estadística y de la investigación opera-cional o ciencia gerencial. La estadística se ha empleado para estimular las relaciones que son importantes para la planeación.

Por ejemplo, la relación entre el volumen de cada insumo y la cantidad de unidades producidas debe estimarse mediante una técnica estadística. La investigación operacional puede determi-nar la mezcla óptima de productos de una firma, dados sus escasos recursos y la asignación de costos a múltiples productos. El contador gerencial necesita ser un experto en estadística o en investigación operacional, para emplear las herramientas de estas áreas.

En un área especial de la economía, economía de la Información, La información se considera como un bien. Cuando el valor estimado de estas se compara con los costos estimados que se relacionan con su generación, es posible determinar si podría producirse dicha información. Aun-que los principios implícitos en el enfoque de la economía de la información para la contabilidad gerencial son sólidos, es difícil de hecho, algunas personas dirían que imposible desarrollar un sistema completo de contabilidad gerencial con base en este.

1.5. FUNCIONES DE LA GERENCIA

Las funciones gerenciales generalmente se realizan en los tres niveles de gerencia: alta, media y baja. La gerencia de nivel alto incluye al presidente, los vicepresidentes y otros ejecutivos de más alto nivel e importantes. En la gerencia de nivel medio están los gerentes de división, ge-rentes de sucursal y los jefes de departamento.

La gerencia de nivel bajo está representada por los supervisores y jefes de unidad o sección.

La actividad principal de todos los niveles de gerencia es la toma de decisiones: La consideración cuidadosa de los cursos alternativos de acción y la selección de la mejor alternativa, con el fin de lograr los objetivos específicos. Para que la gerencia tenga éxito, debe suministrarse una información exhaustiva relacionada con la producción, los costos y la parte financiera, sobre una base sistemática y oportuna. Esta información se obtiene de la contabilidad.

1.6. EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL

Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas informales, reuniones, conversaciones y aun por medio de gestos convencionales. Muchas empresas tienen también un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las partes que se describen brevemente a continuación.

1.6.1. CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN

La información contenida en un sistema de control gerencial, puede clasificarse en:

a. Entrada y salida planificadas.b. Información sobre las entradas y salidas reales.

Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se realizan estimaciones para


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Unidad I

resolver en qué consistirán las entradas y salidas. Durante las operaciones reales, se mantienen registros de las entradas y salidas que efectivamente tienen lugar. Después de las operaciones, se preparan informes en los que se comparan las entradas y salidas estimadas y reales.

1.6.2. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL

Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son: Programación, Presupues-tos y Contabilidad, es decir, los gerentes orientan su control en estas tres direcciones, verifican que la programación efectuada y las decisiones tomadas sean las necesarias para cumplir los objetivos, y estén reflejadas monetariamente en los presupuestos y, por otro lado, que la con-tabilidad gerencial refleje los parámetros necesarios para comparar los resultados reales con los presupuestados, a fin de sacar las conclusiones que permitan corregir las desviaciones que se presenten y optimizar el desempeño del capital humano, físico y financiero de la empresa.

PROGRAMACIÓNEn la fase de programación, se toman decisiones acerca de los principales programas en los cuales se ha de participar durante el próximo período. Estas decisiones pueden formar parte del contexto de objetivos y estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisión, o pueden representar un cambio de estrategia. En una empresa industrial los "programas" son, en general, productos o líneas de productos a los que se agregan actividades (tales como investigación) que no pueden relacionarse con productos específicos. Los planes tienen relación con el monto y carácter de los recursos (es decir, las entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la forma que han de emplearse estos recursos. Por lo tanto, la información contable utilizada como base para tales planes, tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no una contabilidad por áreas de responsabilidad.

PRESUPUESTOSUn presupuesto es un plan expresado en términos cuantitativos, comúnmente en dinero. Cu-bre un determinado período de tiempo que es, por lo general, de un año. Los presupuestos se pueden crear para la organización en general o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume los objetivos de todas las unidades de una organización: Ventas, Producción, Distribución, Finanzas, etc. Por eso es así que podemos señalar que el presupuesto cuantifica las expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo y los planes de apoyo. En el proceso de presupuestación, el programa se confecciona en los términos que corresponden a la responsabi-lidad de aquellos que están encargados de ejecutarlo.

CONTABILIDADDurante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los recursos consumidos y de los productos logrados.

Como ya se ha descrito, los registros de las entradas (es decir, los costos) están estructurados de modo que los costos se recogen tanto por producto o programas, como por centro de respon-sabilidad. Los costos, en la primera clasificación, se emplean como base para la programación futura, y los de la última clasificación se usan para medir el desempeño de los jefes de los cen-tros de responsabilidad.

1.7. EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD

En el típico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla heterogénea de recursos:


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mano de obra, materiales y servicios. Es necesario encontrar un común denominador, si se desea sumar estos elementos heterogéneos para alcanzar la medida del total de recursos em-pleados por el centro de responsabilidad. El denominador más común empleado es el dinero.

ENTRADAS DEL SISTEMAMedidas en términos monetarios, toman el nombre de ingreso o margen bruto. Además, como ya se ha dicho, la medida monetaria de las entradas se denomina ingreso.

SALIDAS DEL SISTEMAEl total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad, cuando se lo mide en términos monetarios, corresponde a los egresos contabilizados para ese centro de responsabilidad.

AUTOEVALUACIÓN1.- ¿Qué es la contabilidad gerencial? Explique.

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2.- ¿Cuáles son los objetivos de la contabilidad gerencial? Explique.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3.- Mencione tres diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad gerencial. Dé un ejemplo por cada diferencia.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4.- ¿Cuáles son las funciones de la gerencia? Dé un ejemplo.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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Unidad I

5.- ¿Qué es el sistema de control gerencial? Explique.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.- ¿Qué otras disciplinas intervienen en el proceso gerencial? Explique y dé un ejemplo.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7.- ¿Qué son los centros de responsabilidad? Explique y de un ejemplo.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8.- ¿Cuál es la base para la información de la contabilidad gerencial? Explique.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9.- ¿Cuáles son las principales actividades de la contabilidad gerencial? Explique.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10.- Mencione las etapas del proceso de control y dé un ejemplo dé cada uno.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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LA TOMA DE DECISIONESGERENCIALES

1. LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

1.1. TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

La toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazo, puede definirse en los términos más sim-ples como el proceso de selección entre uno o más cursos alternativos de acción. En la mayor parte de las empresas con accionistas o propietarios ausentes, a la gerencia se le delega la res-ponsabilidad de tomar todas las decisiones económicas e importantes referidas a la producción, mercadeo y financieras, las cuales generarán eventualmente ganancias o pérdidas para la com-pañía. La toma de decisiones gerenciales es un complejo proceso de solución de problemas; este consiste en una serie definitiva de etapas sucesivas. La toma de decisiones gerenciales comienza con una etapa de “detención del problema” y pasa por todas estas hasta llegar a la etapa final de “evaluación después de la decisión”. Estas etapas deben adherirse lo más estrechamente posible si la gerencia espera cualquier éxito que se derive del proceso de la toma de decisiones.

Las seis etapas en el proceso de la toma de decisiones son:

1. Detención e identificación del problema.2. Búsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un nuevo mo-

delo para el problema.3. Definición general de alternativas, a la luz de un problema y un modelo escogidos.4. Determinación de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el problema y

análisis de aquellos datos relativos a las alternativas.5. Selección e implementación de una solución óptima que sea consistente con las metas de la

gerencia.6. Evaluación después de la decisión mediante retroalimentación que suministre a la gerencia,

un medio para determinar la efectividad del curso de acción escogido en la solución del problema.


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Unidad I

1.2. EL PAPEL DEL CONTADOR GERENCIAL

En el proceso de toma de decisiones gerenciales, el contador gerencial juega un papel decisivo. Aunque no realiza ni implementa la decisión final (etapa 5), que es prerrogativa de la gerencia, el contador gerencial es responsable de suministrar la información necesaria en cada una de las etapas del proceso para la solución de problemas.

En la etapa 1: El contador gerencial debe diseñar y luego poner en funcionamiento un sistema de información y control que sea capaz de detectar e identificar los problemas. Como pueden ser informes de análisis de variaciones por unidad estándar, de estudio de variaciones de utili-dad bruta y de control estadístico de la calidad, son tres ejemplos de los reportes generados en un sistema de información y control. Un sistema ideal de información y control supervisará en forma minuciosa el ambiente, tanto interno como externo, de la empresa y alertará al contador gerencial ante la existencia de un problema lo más pronto posible, cuando la solución de este es mucho más fácil de lograr y poner en práctica, caso contrario será mucho más difícil la solución al problema cuando la detención del mismo no se hace en su debido momento y, sobre todo, será costoso.

En la etapa 2: El contador gerencial que se ha familiarizado con las características del problema, debe determinar si adopta el modelo existente en la empresa o uno nuevo como: De hacer – com-prar o uno de orden especial, es apropiado. De no ser así, él debe desarrollar y probar un nuevo modelo. Este debe adaptarse a la naturaleza específica del problema y desafortunadamente puede no ser reutilizable en el futuro.

En la etapa 3: El contador gerencial debe buscar y luego hacer una lista de todas las alternati-vas viables. Cada una será finalmente “integrada” al modelo escogido y sometido a prueba para ver su factibilidad. Por tanto, la ausencia de una sola opción podría llevar fácilmente a una toma de decisiones inferior a lo ideal.

En la etapa 4: El contador gerencial enfrenta probablemente su tarea más importante. La cali-dad de la información obtenida del proceso de toma de decisiones está en función de la calidad de la información entregada (es decir, datos relevantes) dentro del modelo. La inclusión de un concepto irrelevante o la omisión de uno relevante pueden llevar a una decisión errónea y tam-bién costosa.

En la etapa 5: El contador gerencial prepara un informe donde la información de las cuatro eta-pas anteriores se reúne y se resume para la gerencia. En este reporte se intenta facilitar la selec-ción de la gerencia y la implementación de una solución óptima. Debe seleccionarse un formato de manera que el informe comunique a la gerencia al nivel en el cual esta puede comprender los datos cualitativos y cuantitativos relevantes (etapa 4) para cada una de las alternativas (etapa 3) del modelo escogido (etapa 2) para resolver el problema detectado (etapa 1). Si el reporte no es comprensible, el proceso de solución de problemas será un fracaso y el contador gerencial será el responsable.

En la etapa 6: El contador gerencial debe proveer un proceso de evaluación posterior a la deci-sión. Tres elementos de información son necesarios en este tipo de evaluación de la efectividad de una decisión. Primero, antes de poner en práctica la decisión, debe desarrollarse un conjunto de estándares para poder comparar el desempeño real. Segundo, los datos sobre desempeño real deben estar disponibles sobre una base periódica, de manera que pueda hacerse una com-paración progresiva con los estándares. Tercero, suponiendo que no se alcancen las metas de


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la gerencia, una revisión o terminación puede ser conveniente si los beneficios proyectados de hacerlo así superan sus costos proyectados.

1.3. CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE GERENCIAL

La información contable gerencial, creada y utilizada principalmente por personas que toman decisiones dentro de la empresa, tiene como fin primordial las decisiones de planificación y control. Debido a que la meta de crear y utilizar información contable gerencial difiere de las razones para producir información financiera reportada externamente, sus características dife-rentes y son:

a. Importancia de la oportunidad.- Con el fin de planificar y controlar procesos de negocios continuos, la información contable gerencial necesita ser oportuna. El entorno competitivo al que se enfrentan muchas empresas demanda acceso inmediato a la información. Las empresas responden a esta demanda mediante la creación de bases de datos computari-zados que están vinculados a pronósticos de asociaciones de industria, a sus proveedores y compradores y a sus integrantes. Las líneas de tiempo para el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos y servicios se hacen cada vez más cortas, haciendo que el acceso rápido a la información sea una prioridad.

Además de requerir información oportuna para fines de planificación, las empresas hacen constantemente un seguimiento y control de las actividades continuas. Si el proceso o acti-vidad se sale de control, la empresa puede incurrir en costos significativos. Por ejemplo, la recuperación de productos puede ser muy costosa para una empresa. Si la empresa puede hacer seguimiento a procesos y evitar que productos de baja calidad o defectuosos lleguen a los clientes habituales, esta puede experimentar ahorros significativos.

b. Identidad de una autoridad en la toma de decisiones.- La información producida para hacer seguimiento y control de procesos necesita establecer claramente quién tiene la au-toridad para tomar decisiones, con el fin de corregir los problemas. La presentación de infor-mes sobre información de desecho y repetición de trabajos de empleados de línea sin darles la responsabilidad de arreglar el proceso es contraproducente. Sin embargo, un equipo de trabajo autodirigido al cual se le ha asignado la responsabilidad de la toma de decisiones sobre el equipo y sobre las actividades relacionadas con el trabajo, puede tener un impacto significativo en la repetición de trabajos y el desecho, si los miembros del equipo controlan el proceso ocasionando los problemas.

c. Orientado hacia el futuro.- Aunque alguna información contable gerencial, al igual que la información contable financiera, es historia por naturaleza, el propósito de crearla y gene-rarla es para el futuro. El objetivo es motivar a la gerencia para tomar decisiones futuras que sean de mejor interés de la empresa, consecuentes con sus metas, objetivo y misión.

d. Medidas de eficiencia y efectividad.- La información contable gerencia mide la eficiencia y efectividad del uso de recursos. Al comparar las medidas de la efectividad y eficiencia de los competidores con los insumos y productos de los recursos de la empresa, se puede hacer una ecuación sobre la forma cómo la gerencia efectiva está logrando la misión de la orga-nización. El sistema contable gerencial utiliza el dinero como una unidad común para lograr estos tipos de comparaciones.

e. Información contable gerencial.- Como sucede con la información financiera, la informa-


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Unidad I

ción contable gerencial es un medio para lograr un fin, no un fin en sí mismo. El objetivo último es diseñar y utilizar un sistema contable que ayude a la gerencia a alcanzar las metas y objetivos de la empresa.

1.4. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

En todo el mundo las corporaciones aplican un proceso de toma de decisiones. CITIBANK recopila información acerca de los estados financieros, las preferencias del consumidor y las tendencias económicas, antes de determinar si debe ofrecer nuevos servicios a los clientes. Por ejemplo, Porsche recopila información de costos para decidir si debe producir un componente o comprarlo a un proveedor. El proceso de decisión no siempre puede ser tan sencillo, pero como dijo Napo-león Bonaparte: “Nada es más difícil y, por lo tanto, nada es más valioso, que tener la capacidad de tomar decisiones”. Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en una organización se realizan actividades de planeación, organización, dirección y control. Sin embargo, para que un proceso de toma de decisiones pueda considerarse completo, es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas precondiciones se cumplen cuando es posible respon-der “sí” a las cuatro preguntas siguiente:

� ¿Existe una diferencia entre la situación presente y las metas deseadas? � ¿El responsable de tomar la decisión está consciente del significado de la diferencia? � ¿El responsable de tomar la decisión se siente motivado a actuar para eliminar la dife-

rencia? � ¿El responsable de tomar la decisión cuenta con los recursos necesarios (capacidad y

dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminación de la diferencia?

1.5. QUIÉNES TOMAN DECISIONES

Dentro del ámbito técnico de la contabilidad, el contador es quien proporciona los datos e infor-mación detallada y alternativas para la toma de decisiones. No obstante los que deciden pueden ser: el director, el gerente, administrador o contador administrativo quienes desempeñan las siguientes actividades:

a. Solucionar problemas: hacer análisis comparativo para la toma de decisiones. En esta función el administrador se pregunta: de las diversas opciones disponibles ¿cuál es la mejor?

b. Registrar resultados: acumular información y presentar resultados confiables a todos los niveles de la administración. En esta actividad, se pregunta: ¿Cómo lo estoy haciendo?

1.6. CONDICIONES EN LAS QUE SE TOMAN DECISIONES

Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organización son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos. Además de intentar la identificación y medición de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto. Por ejemplo, a principios de 1994 difícilmente se contempló la posibilidad de que más de un millón de personas huyeran de Ruanda a Zaire y ejercieran enormes presiones en la economía de este país y en los recursos de los organismos de ayuda internacional. El impacto de hechos como este se dejará sentir ineludi-blemente en el futuro, tarde o temprano. Los administradores y demás empleados involucrados en los pronósticos y la planeación pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales


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hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta años después. Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada información de que disponen; de ahí que el monto y precisión de la información y el nivel de las habilidades de conceptualización de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en términos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura siguiente, estas condiciones aparecen como un continuo.

A. CertidumbreLa certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un pro-blema, las soluciones alternativas son obvias y son claros los posibles resultados de cada deci-sión. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición significa el debido conocimiento y clara definición, tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente fácil. El responsable de tomar la decisión sencillamente elige la solución con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad estándar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extre-madamente lento y costoso.

La toma de decisiones, en condiciones de incertidumbre, es la excepción para la mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera línea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado progra-ma de producción puede obligar a un administrador, de primera línea, pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certidumbre. También puede prever, con alto grado de certidumbre, el número de las unidades adicionales que pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras. B. Riesgo El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos representados por la plena información y definición, el carácter inusual y ambiguo. La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado específico si un individuo tomara muchas veces una

Certidumbre Incertidumbre<.... Riesgos ....>

Probabilidades objetivas Probabilidades subjetivas


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Unidad I

misma decisión. El ejemplo de probabilidad más común es el lanzamiento de una moneda: dado un número suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces aparecerá la cara y el 50 por ciento de las veces restantes aparecerá la cruz. Otro ejemplo es la orden federal estadounidense por la cual todos los automóviles nuevos debían estar equipados con bolsas de aire dobles para 1997 a fin de proteger al conductor y al pasajero del asiento frontal. La Dirección Nacional de Seguridad de Tránsito en Carreteras (Nacional Highway Traffic Safety Administration) de Estados Unidos concluyó que la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturón de seguridad se reduce 50 por ciento en un automóvil equipado con una bolsa de aire del lado del conductor. En contraste, la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturón de seguridad sin bolsa de aire se reduce solo 45 por ciento. El monto y calidad de la informa-ción disponible para un individuo sobre la condición pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de sí el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.

Probabilidad objetiva.- La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en he-chos consumados y números concretos, se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisión examinando expedientes an-teriores. Por ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no pueden determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las probabilidades objetivas basándose en la expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.

Probabilidad subjetiva.- A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia previa en situaciones similares, co-nocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asunción o por la elusión de riesgos).

Un cambio en la condición en que se toman las decisiones puede alterar expectativas y prác-ticas. Tal cambio puede desplazar la base sobre la cual juzgar la probabilidad de un resultado de la probabilidad objetiva a la probabilidad subjetiva o incluso a la incertidumbre. Piénsese en los cambios ocurridos en las decisiones de algunos automovilistas como resultado de cambios objetivos y percibidos en las condiciones de manejo en vías rápidas. Sandy Stubbs, asistentes de vuelo de Delta, no se detiene frente a las luces rojas de los semáforos cuando se dirige a casa procedente del aeropuerto a altas horas de la noche. Patti Cantwell, doctora, no se detuvo recientemente una mañana cuando un camión golpeó su Jeep a temprana hora. Ambas conduc-toras violaron la ley, de acuerdo con el reglamento de tránsito de Florida. Pero a causa de los muy comentados asesinatos de turistas en las autopistas de ese estado, algunos conductores han afirmado que prefieren violar la ley que poner en riesgo su vida. En este ambiente de te-mor, se tiende a ignorar las reglas de tránsito. Obedecer las antiguas reglas –detenerse cuando se enciende la luz roja de los semáforos, detenerse en caso de accidentes o estacionar el auto y tomar una siesta si se conduce de noche y se está somnoliento– puede ser ahora sumamente riesgoso en ocasiones, en ciertos lugares. Las condiciones en que los conductores toman estas decisiones, especialmente de noche, han cambiado. “Hace unos años se nos habrían dicho que en caso de estar cansado debíamos estacionar el auto y dormir”, comentó el juez Harvey Baxter. “Yo jamás volvería a hacer algo así”.

C. IncertidumbreLa incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, quizá el


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individuo esté imposibilitado incluso para definir el problema, y mucho más para identificar so-luciones alternativas y posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternativas son tanto ambiguos, como extremadamente inusuales.

Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas más importantes de las labores de los adminis-tradores y otros profesionales, como ingenieros investigadores y de desarrollo, investigadores de mercado y planificadores estratégicos. Las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en nuevos mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que se requiere el uso de tecnologías novedosas. La incertidumbre está incluso cuando las organizaciones emprenden un alto grado de investigación y planeación, antes de comprome-ter recursos a ciertos proyectos. “La imposibilidad de una predicción total se ilustra claramente con el principio de que si dispusiéramos hoy del periódico de mañana, gran parte de los hechos ahí reportados no ocurrirían”. Sin embargo, en ocasiones los individuos deben tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Quizá basen estas decisiones en una combinación de inves-tigaciones, experiencias y pensamientos con la esperanza de que conduzcan a los resultados deseados.

1.7. MARCO DE REFERENCIA PARA LA TOMA DE DECISIONES

Los administradores y otros empleados deben tomar decisiones en una extensa variedad de situaciones, y ningún método de toma de decisiones podría abarcarlas todas por sí solo. En ge-neral, sin embargo, el responsable de tomar una decisión debe comenzar por definir con toda precisión el problema que se le presenta, proceder después a evaluar las soluciones alternativas y tomar finalmente una decisión. Las condiciones en que se toman las decisiones – certidumbre, riesgos e incertidumbre–sirven de base a un muy completo marco de referencia para la toma de decisiones. Las decisiones pueden clasificarse como rutinarias, adaptativas o innovadoras. Estas categorías son reflejo del tipo de problema que se enfrenta y del tipo de soluciones con-sideradas. En la siguiente figura se ilustran las diferentes combinaciones de tipos de problemas (eje vertical) y tipos de soluciones (eje horizontal) que resultan en las tres categorías de toma de decisiones.

Además, las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre aparecen en la línea diagonal que va del extremo inferior izquierdo al extremo superior derecho.

Inusualesy

Conocidos yclaramente definidos

Solucionesalternativas

Experimentales y

Decisiones

Decisiones

Decisiones

Tipo

s de

pro

blem

as

Condiciones en la

s que se

toman decisio

nes

Certidumbre

Riesgo

Incertidumbre


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Unidad I

1.8. TIPOS DE DECISIONES

Las soluciones alternativas disponibles también van de las conocidas y claramente definidas a las experimentales y ambiguas. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada sigue un proce-dimiento específico y claramente definido: la revisión de todos los retiros contra todos los depó-sitos y comprobantes de operaciones en efectivo y el nuevo conteo de la totalidad del efectivo.

Por el contrario, hace unos años la Boeing Company enfrentó la imponente tarea de hallar una solución permanente al grave problema de las fallas de los motores de sus aviones 747. Final-mente pudo anunciar que exhaustivas labores de ingeniería y billones de cálculos en supercom-putadoras habían producido una respuesta. Las evidencias indicaban que la falla estribaba en una “clavija fundida” ahuecada de acero, ligeramente más pequeña que una lata de refresco, con la cual los motores se fijan en las alas. Supuestamente, esta pieza solo deberá desprenderse en un choque (para reducir el riesgo de los pasajeros), pero lo cierto era que se rompía mientras los aviones se hallaban en pleno vuelo. La compañía intentó resolver el problema introduciendo una nueva generación de clavijas fundidas en 1980. Sin embargo, estas también demostraron ser susceptibles a fallas. La compañía procedió entonces a producir una tercera generación de clavijas – complementadas con una abrazadera adicional de acero para hacer frente a fallas –, con la plena expectativa de su correcto funcionamiento. De acuerdo con el diseño original, ni siquiera una súbita fractura de una clavija tendría por qué provocar la caída de un 747. La com-pañía había previsto que, en caso de que una clavija se desprendiera en pleno vuelo, el motor afectado sencillamente caería y el avión proseguiría su vuelo con los otros tres motores. Des-cubrió, sin embargo, que de desprenderse uno de los motores internos, este puede impactarse contra el motor externo de la misma ala y, por lo tanto, desprenderlo también, tal como ocurrió en los accidentes aéreos tanto de Taiwán como de Holanda.

a. Decisiones de rutinaLas decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente definidos y conocidos. Es frecuente que los empleados encuentren una solución en las reglas establecidas o en los procedimientos operativos estándar o, lo que ocurre cada vez más a menudo, en software de cómputo, como los sistemas computarizados de reservaciones de líneas aéreas. La limpieza de edificios, el procesamiento de comprobantes de nómina, el empacamiento y embarque de pedidos de clientes y la realización de trámites de via-je son solo unos cuantos ejemplos de las tareas para las que se requiere de decisiones rutinarias.

Los empleados deben evitar la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando lo que en realidad demanda un problema es una decisión adaptativa o innovadora. Un administrador dice en una reunión: “Invirtamos más en publicidad en televisión. Cuando lo hicimos así en 1994, nuestras ventas aumentaron enormemente”. Sin embargo, este tipo de reflexión rutinaria puede basarse en una lógica equivocada. La implicación es que dado que las ventas aumentaron como conse-cuencia de un incremento en los egresos de publicidad, la causa de que las ventas se hayan ele-vado fue el aumento del presupuesto publicitario. No obstante, quizá lo cierto es que las ventas se hayan incrementado por muchas otras razones, entre ellas la buena suerte. La propuesta de intensificar la publicidad precisa de pruebas más contundentes, mientras que las causas de reza-gos en las ventas requieren de un análisis más profundo. En este caso se impone como mínimo la necesidad de tomar una decisión adaptativa.

b. Decisiones adaptativasLas decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una combinación de pro-blemas moderadamente inusuales y solo parcialmente conocidos y sus alternativas de solución.


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Las decisiones adaptativas implican, por lo general, la modificación y perfeccionamiento de anteriores decisiones y prácticas rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una de las claves de la administración de calidad total.

La mejora continua supone una sucesión de decisiones adaptativas tomadas dentro de una orga-nización, las cuales resultan año tras año en una gran cantidad de pequeñas mejoras. La mejora continua demanda un compromiso con el constante diagnóstico de los procesos técnicos, orga-nizacionales y administrativos en busca de mejoras. Este proceso podría compararse con la rueda que suele colocarse al interior de las jaulas para hámsters: una escalera inserta en un cilindro, sin principio ni fin. A cada vuelta de la rueda, mejora un producto existente y sus métodos de producción. Año con año los productos de la organización mejoran, se vuelven más confiables y resultan menos costosos. John P. McTague, vicepresidente de investigación de la Ford Motor Company, asienta: “La acumulación de gran cantidad de pequeñas mejoras es, en la mayoría de las industrias, el medio más seguro para fortalecer la ventaja competitiva de una organización”.

La mejora continua está regida por las metas de brindar mayor calidad, elevar la eficiencia y responder a las necesidades de los clientes. En correspondencia con ello, por lo general las me-joras sirven para:

• Incrementar el valor que se ofrece al cliente mediante productos y servicios mejorados y nuevos.

• Reducir errores, defectos y desperdicio. • Incrementar la sensibilidad a cambios y experiencias de los clientes. • Elevar la productividad y la eficiencia en el uso de todos los recursos.

c. Decisiones innovadorasLas decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificación y diag-nóstico de problemas inusuales y ambiguos, y el desarrollo de soluciones alternativas excepcio-nales o creativas. Estas soluciones frecuentemente implican una serie de pequeñas decisiones relacionadas entre sí, tomadas en el curso de varios meses, e incluso años. En particular, las innovaciones más vanguardistas pueden suponer varios de desarrollo e involucrar a numerosos especialistas y equipos. Dado que las decisiones innovadoras representan normalmente una ta-jante ruptura con el pasado, por lo general no siguen una secuencia lógica y ordenada. De hecho, a veces se les toma antes siquiera de que sea posible comprender plenamente un problema. Para ser eficaces, los responsables de tomar decisiones deben tener especial cuidado, por lo tan-to, en definir el problema indicado; asimismo, deben reconocer qué acciones anteriores pueden influir significativamente en las decisiones que se tomen en un momento dado.

La decisión de Whirlpool, de convertirse en una compañía global, representó una importante de-cisión innovadora que implicó la necesidad de muchas otras decisiones y conductas innovadoras. Una de las innovaciones supuso encontrar los medios para lograr que los empleados de todos los niveles aceptaran la visión de Whirlpool como compañía mundial. David Whitwam, director general de Whirlpool, comentó entonces: Se debe crear una organización cuyo personal acceda gustosamente al intercambio de ideas, procesos y sistemas a través de las fronteras; se vea absolutamente libre del síndrome de “eso no se inventó aquí”; trabaje permanentemente en común para la identificación de las mejores oportunidades globales y de los mayores problemas globales que enfrenta la organización. Las decisiones innovadoras suelen tomarse con base en información incompleta o que puede cambiar de un momento a otro. De ahí que las condiciones del entorno de tareas de Whirlpool sigan siendo inciertas, inestables y ambiguas.


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Unidad I

1.9. MODELO DE LA TOMA DE DECISIONES

Nuestras explicaciones acerca de las precondiciones y circunstancias de la toma de decisiones nos ofrecen una base sobre la cual examinar tres modelos de toma de decisiones: el racional, el de racionalidad limitada y el político. Estos modelos fueron creados por teóricos de la administra-ción para describir diversos procesos de toma de decisiones. Por ejemplo, si tratamos solo el mo-delo racional que se refiere a nuestro tema de las decisiones gerenciales, diremos lo siguiente:

a. Modelo racional El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas. Una decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de las limitaciones de la situa-ción. Esta definición se refiere a la racionalidad de los medios (cómo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas). Por ejemplo, la meta de muchas compañías prestadoras de servicios públicos es generar electricidad al menor costo posible. Uno de los medios para la consecución de esta meta es reducir al mínimo el costo del combustible utilizado para alimentar los generadores. Así, algunas plantas de energía han sido diseñadas para permitir el fácil cambio de un tipo de combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo puede optar entre gas natural, petróleo o carbón, dependiendo de sus costos relativos en cualquier momento en parti-cular. Si el costo del gas natural se dispara en relación con el del petróleo y el carbón, la decisión racional sería optar por petróleo o carbón. Seguir usando gas natural en esas circunstancias sería una decisión irracional.

1.10. BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS

a. Prejuicios psicológicosA veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que in-terfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.

b. Ilusión de control:Es creer que uno puede influir en las situaciones, aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan, pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aun cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y, por lo tanto, fracasan en la evaluación objetiva de las probabi-lidades de éxito.

c. Los efectos de perspectiva: Se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de deci-sión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas varia-


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bles de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación del déficit presupuestario gubernamental, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.

d. Presiones de tiempo: En el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pue-den volverse irrelevantes e incluso desastrosas, si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

• Ocurrirenelfuturo—toda la decisión trata con la selección de un curso de acción basado en sus resultados futuros esperados y

Difiere entre dos cursos de acción alternativos –los costos y los ingresos que no difieren no serán de importancia y, por lo tanto, no tendrán efectos sobre la

1.11. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA GERENCIA

La información contable gerencial tiene como fin máximo, como lo hemos visto anteriormente, la planificación y control bajo los esquemas modernos gerenciales, de esta premisa se despren-de que la planificación y control se puede ver de dos perspectivas, la tradicional y la actual o moderna, así tenemos:


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Unidad I

CONCEPTOS PERSPECTIVA TRADICIONAL PERSPECTIVA ACTUAL

FUNCIÓN DE DIRECCIÓNCONTROL VERTICAL (DESDE ARRIBA) REALIZADO POR LA

DIRECCIÓN

CONTROL HORIZONTAL REALI-ZADO POR TODOS LOS COMPO-NENTES DE LA ORGANIZACIÓN

CONCEPTO DE CONTROLCOMPARA EL RESULTADO

OBTENIDO CON EL PREVISTO AL INICIO

ORIENTA EL COMPORTAMIEN-TO HACIA LOS OBJETIVOS DE LA

DIRECCIÓN (ES DINÁMICO)

CONTEXTO LIMITADO CON UN ÉNFASIS EN EL DISEÑO TÉCNICO

ILIMITADO Y VERSATIL. EL DISEÑO Y USO DEL SISTEMA DE CONTROL ES COHERENTE

CON EL CONTEXTO ORGANIZA-TIVO

INDICADORES DE CONTROL BASADOS EN LOS FUNDAMEN-TOS FINANCIEROS

INCLUYE ASPECTOS NO FI-NANCIEROS Y CUALITATIVOS

RED DE INFORMACIÓN SE FOMENTA "EL SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO"

SE FOMENTAN SISTEMAS DE INFORMACIÓN MÁS ESPON-TÁNEOS E INFORMALES (ME-

NOS RIGIDOS)

CONCEPTOS PERSPECTIVA TRADICIONAL PERSPECTIVA ACTUAL

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y PLANIFICIACIÓN

EN TÉRMINOS CUANTITATIVOS E INTEGRADOS DENTRO DEL

PROCESO PRESUPUESTAL

PONE UN ÉNFASIS ESPECIAL EN LA PARTICIPACIÓN DE LOS DIFERENTES RESPONSABLES SE INCLUYEN ASPECTOS NO INTE-GRADOS DENTRO DEL - PRO-

CESO PRESUPUESTAL

PROCESO DE EVALUACIÓN DE LA ACTUACIÓN

SE MIDE A PARTIR DEL RESUL-TADO FINAL

CONSIDERA ASPECTOS NO CUANTITATIVOS; USA EL SIS-TEMA CONTABLE EN FORMA FLEXIBLE; FORMENTA EL - APRENDIZAJE Y LA MEJORA

CONTINUA


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AUTOEVALUACIÓN

1.- ¿Qué es la toma de decisiones? Explique.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2.- ¿Cuál es el papel del contador gerencial? Explique.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3.- Mencione las características de la información contable gerencial.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4.- Mencione la importancia de la toma de decisiones. Dé un ejemplo__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5.- ¿Quiénes son los que toman las decisiones gerenciales? Explique.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.- ¿Qué tipos de decisiones puede mencionar? Explique y dé un ejemplo__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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Unidad I

7.- ¿Qué barreras se tienen para la toma de decisiones? Explique y dé un ejemplo.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8.- ¿Cuál es el marco de referencia para la toma de decisiones? Explique.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9.- ¿Cuál es el modelo para la toma de decisiones? Explique.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10.- Mencione tres diferencias entre la planificación y control tradicional y la perspectiva actual.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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UNIDAD II

CONTABILIDAD GERENCIAL

SESIÓN N.° 3 La contabilidad gerencial

SESIÓN N.° 4 Análisis para la toma de decisiones


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Unidad II

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LA CONTABILIDADGERENCIAL

1. IDENTIFICACIÓN Y DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS

La contabilidad de costos es una técnica que sistematiza el registro de todas las transacciones que constituyen costos o gastos en una firma, de manera de entregar información para, entre otros:a) Determinar el costo de cada bien o servicio producido para poder calcular la rentabilidad de

las líneas de productos, a través del análisis del precio de venta de cada uno y de su costo.b) Valorizar los inventarios de productos en proceso y de productos terminados, tanto para los

efectos de su presentación en el balance general, como así también para proceder al costeo de las ventas en el estado de resultados.

c) Permitir la optimización de las actividades productivas y administrativas de la empresa. Como se sabe, dicho proceso requiere básicamente del empleo de determinadas materias primas para cuya transformación se utiliza una diversidad de servicios, maquinarias y equi-pos y en la cual participan, directa o indirectamente, distintos trabajadores. Posteriormente este producto es comercializado y la totalidad del proceso administrado. Es fácil concluir que cualquier ineficiencia o desviación respecto del rendimiento esperado de cada uno de tales elementos, pueden incidir negativa o significativamente en el costo del producto fabricado.

d) Permitir la planificación y presupuestación de las unidades estratégicas de negocios de la empresa. En efecto, el conocimiento del costo de cada uno de los productos que fabrica la empresa y de su rentabilidad, permite determinar cuáles son las áreas de producción econó-micamente más ventajosas, lo cual puede traducirse en decisiones orientadas a intensificar la fabricación de determinadas líneas de productos en desmedro de otras de escasa renta-bilidad, en la medida que las condiciones del mercado y otras variables pertinentes así los hagan aconsejables.

¿Para qué se determinan los costos?:

Existen tres objetivos básicos que impulsan al cálculo de los costos en una empresa:1. Para valuar los inventarios al cierre del ejercicio económico y determinar el resultado del

ejercicio.2. Para tomar decisiones.3. Controlar la eficiencia en el uso de cada recurso componente al costo.


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Unidad II

Los contadores definen el costo como el recurso que se sacrifica o se pierde para lograr un ob-jetivo específico. Por lo general, se mide como el importe monetario que se debe pagar para adquirir bienes y servicios. Un costo real es el costo en el que se incurre (un costo histórico), que se distingue de los costos presupuestados o pronosticados.

Para guiar sus decisiones, los gerentes desean conocer cuánto cuesta algo en particular (por ejemplo, un producto, una máquina, un servicio o un proceso). A este “algo” lo denominamos objeto del costo, que es cualquier cosa de la que se desee una medición por separado de los costos. En el ejemplo 1 se proporcionan ejemplos de siete tipos diferentes de objetos del costo en Proc-ter & Gamble, compañía de productos de consumo.

EJEMPLO 1

Ejemplos de objetos del costo en Procter & Gamble

_____ Objeto del costo ________________________ Ilustración___________________

• Producto Crest Tart Control: Producto de pasta de dientes con original.

• Servicio Línea telefónica abierta que proporciona información y ayuda a usuarios de los productos Pamper Diapers.

• Proyecto Proyecto de investigación y desarrollo sobre fórmulas alternas, sin ingredientes activos, de los producto de detergentes Tide.

• Cliente Safeway, el distribuidor detallista, que compra una amplia gama de productos de Procter & Gamble.

• Categoría de marca Gama de productos para el cabello Vidal Sasson.

• Actividad Desarrollo y actualización del sitio Web de Procter & Gamble en Internet.

• Departamento Departamento ambiental, de salud y seguridad, de Procter & Gamble.

Por lo común, un sistema de costeo representa los costos en dos etapas básicas: Acumulación y después asignación. La acumulación del costo es la recopilación de información de costos en alguna forma organizada, mediante un sistema de contabilidad. Por ejemplo, una planta que adquiere rollos de papel para imprimir revistas, acumula los costos de los rollos individuales comprados en cualquier mes, para obtener los costos totales mensuales de compras de papel. Tras acumularlo, los gerentes asignan los costos a objetos del costo designados para ayudar a tomar decisiones. La asignación del costo es un término que genera y abarca tanto (1) la iden-tificación de los costos acumulados con un objeto del costo, como (2) el prorrateo de los costos acumulados a un objeto del costo. Por ejemplo, se pueden asignar costos a un departamento para facilitar las decisiones sobre la eficiencia departamental; lo mismo, se puede hacer con un producto a un cliente para facilitar el análisis del producto o de la rentabilidad del cliente. Una

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pregunta clave en la asignación de costos es si se relacionan de manera directa o indirecta con un objeto del costo en particular.

SEGÚN LA IDENTIFICACIÓN DEL COSTO

COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS:

• Los costos directos de un objeto del costo se relacionan con un objeto del costo en particular y se identifica con él en una forma económicamente viable (eficaz en cuanto a costos). Por ejemplo, el costo de las latas o botellas es un costo directo de una bebida gaseosa Pepsi.

EJEMPLO 2

Asignación del costo a un objeto del costo

Es sencillo identificar el costo de las latas o botellas para la bebida gaseosa Pepsi. Con el tér-mino identificación del costo se describe la asignación de costos directos al objeto del costo en particular.

• Los costos indirectos de un objeto del costo se relacionan con el objeto del costo en parti-cular, pero no se identifican con él en una forma económicamente viable (eficaz en cuanto a costos). Por ejemplo, el costo del personal de control de calidad, que verifica el sabor y contenido de múltiples productos de bebidas gaseosas embotelladas en una planta de Pepsi, es un costo indirecto de una bebida gaseosa Pepsi. A diferencia de las latas y botellas, es difícil identificar los costos del personal de control de calidad para una bebida gaseosa Pepsi específica. Con el término prorrateo del costo se describe la asignación de los costos indirec-tos al objeto del costo en particular.

Costos directosEjemplo: papel para Impresión de SportsIlustrated

Costos indirectos Ejemplo: costo de arrendamiento del edificio Time – Warner, en el que se encuentran los principales editores de sus rivales

ASIGNACIÓN DEL COSTO OBJETO DEL COSTO

Ejemplo: Revista Sports Ilustrated.

Identificacióndel costo

Prorrateodel costo


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Unidad II

En el ejemplo 2 se muestran costos directos e indirectos, así como ambas formas de asignación del costo (identificación del costo y su prorrateo), con el caso de Sports Illustrated, revista pu-blicada por Time – Warner. El objeto del costo en el ejemplo 2 es la revista Sports Illustrated. El papel en que se imprime es un costo directo. Este papel se identifica con cada ejemplar impreso de la revista en una forma económicamente viable. Considere ahora el costo de arrendamiento del edificio en el que labora el personal editorial principal del área de servicio de revistas de Time – Warner, como Time, People y Sports Ilustrated. Este costo de arrendamiento sería un costo indirecto de Sports Illustrated. No es posible identificar el importe del arrendamiento con un área de servicio editorial de la revista. Sin embargo, es posible prorratear el costo del arren-damiento entre cada producto de revistas de Time – Warner, si se utiliza el porcentaje relativo de espacio de piso total que ocupa el grupo editorial de cada revista.

Factores que atañen a la clasificación del costo / indirecto:

Varios factores inciden en la clasificación de un costo como directo o indirecto:

1. La importancia del costo del que se trata. Cuando mayor sea el costo, mayor será la probabilidad de que sea económicamente viable identificarlo con un objeto del costo en particular. Considere el caso de una compañía de ventas por el catálogo que surte a través del correo. Es probable que sea económicamente viable identificar los cargos del mensajero para entregar cada paquete directamente al cliente individual. En contraste, es probable que el costo del papel de la factura que se incluye en el paquete que se envía al cliente se clasifique como un costo directo, pues no resulta económicamente viable identificar el costo de este papel con cada cliente. Los beneficios de saber que el papel de cada paquete vale, digamos, 0.05 centavos no son mayores que los que cuesta, en dinero y tiempo, identificar los costos de cada paquete.

2. La tecnología disponible para recopilar la información. Los avances de esta tecnología aumentan el porcentaje de los costos clasificados como directos. Por ejemplo, los códigos de barras permiten a muchas plantas industriales tratar ahora ciertos materiales como costos directos de los productos, mientras que antes los clasificaban como indirectos. Muchos com-ponentes ahora cuentan con un código de barras que se lee con un decodificador en cada punto del proceso de producción. Estos códigos se pueden leer en un archivo de costos de fabricación, en la misma forma rápida y eficiente en que se incorpora en las cajas registra-doras de los supermercados el costo de los artículos que venden.

3. Diseño de operación. Por ejemplo se facilita la clasificación de un costo como directo si la instalación de un organización (o parte de ella) se utilizan solo por un objeto del costo espe-cifico, como un producto o cliente en particular.

4. Convenios contractuales. Por ejemplo, un contrato que establece que un determinado componente (un circuito integrado Pentium de Intel) solo se puede usar en un producto especifico (una computadora personal IBM), facilita la clasificación del elemento como un costo directo del producto.

En este libro se examinan diferentes formas de asignar costos a objetos del costo. Por ahora, advierta que un costo específico puede ser directo e indirecto al mismo tiempo. ¿Cómo? La cla-sificación de directo/ indirecto depende de la elección de los objetos del costo. Por ejemplo,

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el sueldo de un supervisor del departamento ensamble de Ford sería un costo directo de ese departamento, pero uno indirecto de un producto como el Ford Explorer. Ahora examinaremos los costos y su comportamiento.1

SEGÚN EL COMPORTAMIENTO DEL COSTO:

COSTOS VARIABLES Y COSTOS FIJOS

Los sistemas de costeo registran el costo de los recursos adquiridos y dan seguimiento a su uso posterior. Registrar estos costos permite que los gerentes vean cómo se comportan. Considere dos tipos básicos de patrones de comportamiento del costo de muchos sistemas contables. Un costo variable cambia en total en proporción al cambio del grado relacionado de actividad o volumen total. Un costo fijo permanece sin cambios en total durante un determinado período, aunque se registren cambios profundos en el grado relacionado de actividad o volumen total. Los costos definen como variables o fijos respecto de un objeto del costo específico y de un tiem-po determinado. Demostraremos estos dos tipos básicos de costos con un ejemplo del sector industrial. Considere los costos en los costos en la planta de Ford en Detroit.

• Costosvariables: Si Ford adquiere un volante en $ 60 para cada uno de su Ford Explorer, el costo total de los volantes debe ser $ 60 multiplicado por la cantidad de vehículos ensambla-dos. El costo total de los volantes es un ejemplo de un costo variable, un costo que cambia en total en razón de los cambios en la cantidad de autos ensamblados (véase el ejemplo 3, parte A). Un segundo ejemplo de un costo variable es una comisión sobre ventas de 5% por cada dólar de ingresos por ventas (véase el ejemplo 2 -, parte B), En las partes A y B, los costos se presentan con una línea recta. En ocasiones se usan las frases “estrictamente variables”, o “proporcionalmente variables”, para describir los costos variables que repre-sentan en el ejemplo 3. en ambas partes, A y B, el costo por unidad de un costo variable permanece si cambio. Por ejemplo, el volante cuesta $60 por cada vehículo ensamblado.

• Costosfijo:En un año determinado, Ford quizá incurra en $20 millones por el arrendamien-to y el seguro de sus plantas de Detroit. Ninguno de estos costos cambia en total para una cantidad determinada de vehículos ensamblados durante un período determinado. Los cos-tos fijos se reducen de forma progresiva sobre una base unitaria, según aumenta la cantidad de autos ensamblados. Por ejemplo, si en un año Ford arma 10,000 vehículos en esta planta, el costo fijo de arrendamiento y seguros por vehículo sería de $20,000,000. Si se ensamblan 50,000 vehículos, el costo fijo por vehículo sería de $400 ($20,000,000 / 50,000).

Causantes del Costo = Volumen

Un causante del costo es un facto, como el grado de actividad o volumen, que afecta los costos de modo casual (durante un determinado período). Es decir, existe una relación de causa y efec-to entre un cambio en el grado de actividad o volumen y otro en el grado de los costos totales de ese objeto del costo.El causante del costo de los costos variables es el grado de actividad o volumen cuyo cambio ocasiona que los costos (variables) cambien en forma proporcional. Por ejemplo, la cantidad de vehículos ensamblados es un causante del costo del precio de los volantes.


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Unidad II

Los costos que no son fijos a corto plazo no tienen causantes de costos de corto plazo, pero quizá tengan un causante del costo de largo plazo. Considere, por ejemplo, el costo de probar computadoras personales en Compaq. Estos costos consisten en el equipo del departamento de pruebas y en los del área de servicio, que son difíciles de cambiar y, por tanto, no son fijos en el corto plazo, en relación con los cambios en el volumen de producción.

Por consiguiente, el volumen de la producción no es un causante del costo de las pruebas a corto plazo. Sin embargo, a largo plazo, Compaq aumentará o disminuirá lo necesario el equipo y el área de servicio del departamento de pruebas para respaldar futuros volúmenes de producción. Así, el volumen de producción es un causante del costo de las pruebas a largo plazo.

Rango relevante

Un rango relevante es la banda de actividad o volumen en la que resulta válida una relación es-pecífica entre el grado de actividad o volumen y el costo de que se trata. Por ejemplo, un costo fijo en relación con un determinado rango (por lo general, amplio) de la actividad o volumen total y por un período determinado (por lo general, un período de presupuesto en particular). Considere el caso de Thomas Transport Company (TT), que opera dos camiones refrigerados que llevan productos agrícolas al mercado. Cada camión tiene un costo fijo anual de $40,000(que incluye un costo anual por seguro de $15,000 y un horario anual por registro de $8,000). La utilización anual máxima de cada camión es de 120,000 millas. En el año actual (2008), la carga total combinada que se predice para los dos camiones es de 170,000 millas.

El ejemplo 4 muestra el comportamiento de los costos fijos anuales, con grados diferentes de millas de transportación. Hasta 120,000 millas, TTC opera con un camión, desde 120,001 hasta 240,000 millas, lo hace con dos camiones; desde 240,001 hasta 360,000, con tres. Esta tenden-cia continuaría conforme TTC aumentara su flotilla. La sección del corchete de 120,001 hasta 240,000 es el rango en que se espera que sean válidos los $80,000, de acuerdo con la predicción de utilización de 170,000 millas en 2008. Dentro de este rango relevante, los cambios de millas transportadas no afectarán el costo fijo anual.

Los costos fijos pueden variar de un año a otro. Por ejemplo, si los honorarios de registro para camiones refrigerados aumentaron del año 2009, también aumentaron el nivel total de costos fijos (a menos que se compense mediante una reducción en otras partidas fijas), aunque TTC continúe operando en el rango de 120,001 a 240,000 millas.

Relaciones de tipos de costos

Hemos presentado dos clasificaciones de costos importantes: directo/indirecto y variable fijo. Los costos pueden ser, de forma simultanea:

• Directos y variables• Directos y fijos • Indirectos y variables • Indirectos y fijos

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EJEMPLO

Ejemplo de costos con clasificaciones combinadas:costo directo y variable / fijo

Asignación de costos al objeto del costo

Costo directo Costo indirecto

Patrón del Comporta-miento del Costo

Costovarialble

Objeto del costo:Ford Explorer

Ejemplo: Llantas, el ensamblaje del automóvil

Objeto del costo: Ford Explorer

Ejemplo: Costo de la energía en la planta de Detroit.solo se mide la utilización de la energía para la planta en la que se ensamblan múltiples productos.

Costo fijo


Ejemplo: Sueldo del supervisor en la línea de ensamble del Ford Explorer


Ejemplo: costo anual de arrendamiento de la planta de Detroit. El arrendamiento es para toda la planta múltiples productos.

El ejemplo presenta ejemplos de costos del Ford Explorer en cada una de las cuatro clasificacio-nes simultáneas del costo.

COSTOS TOTALES Y UNITARIOS

Utilización de promedios y costos unitarios

Por lo general, los sistemas de contabilidad informan los importes del costo total, así como los del costo unitario promedio. El costo unitario (denominado también costo promedio) se calcula un porcentaje de costos totales entre la cantidad de unidades en cuestión. Las “unidades” se expresan en varias formas, como horas trabajadas, paquetes entregados o automóviles ensam-blados. Suponga que en el año 2007 se incurrieron en costo de fabricación por $40,000,000 para producir 500,000 teléfonos móviles en la planta de Cellular Products, en Memphis. Por tanto, el costo unitario sería de $80:

Costo de fabricación = 40, 000, 00 = $80 por unidad

Cantidad de unidades fabricadas 500,000


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Unidad II

Si se venden 480,000 unidades y quedan 20,000 en el inventario final, el concepto del costo unitario es útil en la asignación de los costos totales en el estado de resultados y en el balance general:

Costo de las mercancías vendidas en el estado de resultados, 480,000 unidades X $ 80 $38,400,000Inventario final de productos terminados enel balance general, 20,000 unidades X $ 80 1, 600,000

Costo total de fabricación de 500,000 unidades $40, 000, 00

En todas las áreas de la cadena de valor hay costos unitarios: el costo unitario del diseño de productos, el de las llamadas para ventas y de las llamadas de clientes para servicios.

Usar los costos unitarios con precaución

Con frecuencia, los informes financieros contienen costos unitarios. Sin embargo, para muchas decisiones, los gerentes deben tener un enfoque analítico directo y pensar en términos de costos totales, en lugar de costos unitarios. Considere al gerente de la planta manufacturera de Celular

ENCUESTAS DE PRÁCTICA EN LAS EMPRESAS

Propósitos por los que las compañías distinguen entre costos variables y costos fijos

Muchos capítulos de este libro muestran los conocimientos que se obtienen al distinguir entre costos variables y costos fijos. Una encuesta de compañías estadounidenses mostró la siguiente clasificación de los propósitos, para distinguir entre costos variables y fijos (1= propósito más importante)

Clasificación Propósito

1 (igual) Fijación de precios

1 (igual) Elaboración de presupuestos

3 Análisis de rentabilidad: productos existentes

4 Análisis de rentabilidad: nuevos productos

5 Análisis de Costo – Volumen - Utilidad (CVU)

6 Análisis de variaciones

Algunas encuestas de compañías australiana, japonesas y del Reino Unido proporcionan evi-dencia adicional sobre la clasificación, por parte de los gerentes de los muchos propósitos para distinguir entre variables y costos fijos (1=propósito más importante):

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PropósitoClasificación por

Compañíasaustralianas

Compañíasjaponesas

Compañíasdel Reino Unido

Decisiones de precios 1 5 1

Elaboración de presupuestos 2 2 3

Elaboración de planes de utilidades 3 1 2

Reducción de costos 6 3 5 (igual)

Análisis de CVU 4 (igual) 4 4

Análisis de costo –beneficio 4 (igual) 6 5 (igual)

Estas encuestas resaltan la amplia gama de decisiones para las cuales los gerentes sienten que es importante comprender el comportamiento de los costos.

Products, en Memphis. Suponga que los $ 40,000,000 en costos, en el año 2007, consisten en $ 10, 000,000 de costos fijos $30,000,000 de costos variables ($60 de costos variables por telé-fono ensamblado). Suponga ahora que, para el 2008, se espera que los costos fijos y los costos variables por teléfono sean los mismos que en el 2007. Los costos presupuestados para 2008, en diferentes niveles de producción, son:

Unidades Costos variable Costo variables Costos fijos Costos CostosProducidas por unidad totales totales totales unitario 100, 000 $ 60 $ 6, 000, 000 $ 10, 000, 000 $ 16, 000, 000 $160 200, 000 $ 60 $ 12, 000, 000 $ 10, 000, 000 $ 22, 000, 000 $ 110 500, 000 $ 60 $ 30, 000, 000 $ 10, 000, 000 $ 40, 000, 000 $ 80 800, 000 $ 60 $ 48, 000, 000 $ 10, 000, 000 $ 58, 000, 000 $ 72.501,000, 000 $ 60 $ 60, 000, 000 $ 10, 000, 000 $ 70, 000, 000 $ 70

Un gerente de planta que utilice el costo unitario de 2007, de $80 por unidad, subestimará el costo total real si la producción del año 2008 es inferior a la del 2007, de 500,000 unidades. Si el volu-men real es de 200,000 unidades, debido, por ejemplo, a la presencia de un nuevo competidor, el costo real sería de $ 22,000,000. Con el costo unitario de $80 multiplicando por 200, 000 unidades se pronostican $16, 000,000, lo que subestima el costo total real en $ 6,000,000 ($22,000,000 de costo real menos $ 16, 000,000). Confiar en el costo unitario en esta situación provocaría que el gerente de planta no tuviera suficiente efectivo disponible para pagar los costos, si el volumen disminuye a 200,000 unidades. Para tomar decisiones, los gerentes deben pensar en términos de costos totales, en lugar de costos unitarios.

Ahora veremos los conceptos del costo, comunes en diferentes sectores de la economía. Primero se definen tres sectores diferentes y se ejemplifica con compañías.


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Unidad II

COMPAÑIAS EN LOS SECTORES DE MANUFACTURA, COMERCIALIZACIÓN Y SERVICIOS

A lo largo de esta obra se hace referencia a compañías de los sectores de manufactura, comer-cialización y servicios de la economía.

� Las compañías del sector de manufactura adquieren materiales y componentes y los convierten en diferentes bienes terminados. Algunos ejemplos son las compañías auto-motrices, las de procesamiento de alimentos y las textiles.

� Las compañías del sector de comercialización compran y después venden productos tangibles, sin cambiar su forma básica. En este sector están las compañías dedicadas a la venta al detalle (como las librerías o las tiendas departamentales), de distribución o de venta al mayoreo.

� Las compañías del sector de servicio proporcionan a sus clientes servicios o productos intangibles, como asesoría legal o auditoría. Entre ellas están las firmas de abogados, los contadores, los bancos, las compañías de seguros, las compañías basadas en Internet.

Ahora examinaremos la distinción entre los costos inventariables y los costos del período. Esta distinción es importante en los sectores de manufactura y de comercialización de la economía.

ESTADOS FINANCIEROS, COSTOS INVENTARIABLES Y COSTOS DEL PERÍODO

La distinción entre costos inventariables y costos del período es fundamental en los principios de contabilidad generalmente aceptados que rigen la presentación de informes financieros. Es esta sección se estudia y muestra esta distinción. Como antecedentes, primero se observan los diferentes tipos de inventarios que mantienen las compañías y algunas clasificaciones de uso común de los costos de fabricación.

Tipos de inventarios

Las compañías del sector de manufactura adquieren materiales y componentes y los convierten en diferentes bienes terminados. Por lo general, tienen uno o más de los siguientes tipos de inventarios:

1. Inventarios de materiales directos. Materiales directos en existencia, listos para el proceso de fabricación.

2. Inventario de productos en proceso. Productos parcialmente trabajados, pero no termina-dos por completo. También se les conoce como producción en proceso.

3. Inventario de productos terminados. Productos terminados por completo pero aún no vendidos

Las compañías del sector de comercialización compran y después venden productos tangibles, sin cambiar su forma básica. Solo mantienen un tipo de inventario, que es el de productos en su forma adquirida original. Las compañías del sector de servicio solo proporcionan a sus clientes servicios o productos intangibles y, por consiguiente, no mantienen inventarios de productos tangibles para la venta.

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Clasificación de uso común de los costos de fabricación

Tres términos de amplio uso al describir los costos de fabricación son los costos de materiales directos, los costos de manos de obra directa de fabricación y los costos indirectos de fabrica-ción. 1. Los costos de materiales directos son los costos de adquisición de todos los materiales que

después se convierten en parte del objeto del costo (“productos en proceso” o “productos terminados”) que se identifica con el objeto del costo en forma económicamente viable. Los costos de adquisición de los materiales directos incluyen el flete de entrada (de entrega al almacén), impuesto sobre las ventas y derechos de aduana.

2. Los costos de manos de obra directa de fabricación incluyen la remuneración de toda la mano de obra de fabricación que se pueda identificar con objetos del costo en forma econó-micamente viable, como a los salarios y prestaciones pagadas a los operadores de máquinas trabajadores de las líneas de ensamble.

3. Los costos indirectos de fabricación son todos los costos de fabricación que se conside-ran parte del objeto del costo, unidades terminadas o en proceso, pero que no se pueden identificar con el objeto del costo en forma económicamente viable. Entre los ejemplos se cuentan la energía, los suministros, los materiales indirectos, la mano de obra indirecta de fabricación, el alquiler y el seguro de la planta, y los impuestos prediales, la depreciación de la planta y la remuneración de los gerentes. Otros términos para esta categoría de costos incluyen gastos indirectos de fabricación y gastos indirectos de fábrica. En este libro se utilizan los términos costos indirectos de fabricación y gastos indirectos de fabricación en forma indistinta.

A continuación se describe la distinción importante entre costos inventariables y costos del pe-riodo.

Costos inventariables

Los costos inventariables son todos los costos de un producto que se consideran un activo cuan-do se incurre en ellos y después se convierten en un costo de las mercancías vendidas, al ven-derle producto. Para las compañías del sector de manufactura, todos los costos de fabricación son costos inventariables. Los costos de los materiales directos, los de mano de obra directa de fabricación y los indirectos de fabricación crean nuevos activos, primero como productos en procesos y después como producto terminados. Por consiguiente, los costos de fabricación se incluyen en el trabajo en proceso y en el inventario de bienes terminados (son “inventarios”) para acumular los costos de crear estos activos. Cuando se venden los productos terminados, el costo de las mercancías vendidas se considera un gasto que se compra con los ingresos prove-nientes de la venta. Observe que el costo de las mercancías vendidas incluye todos los costos de fabricación (materiales directos, mano de obra directa de fabricación y costos indirectos de fabricación) erogados para producir los bienes vendidos. Es posible que las ventas ocurran en un período contable diferente al período en el que se fabricaron los bienes. Por tanto, al inventariar los costos de fabricación durante este proceso y levar a gastos los costos de fabricación de los bienes vendido después, cuando se reconocen los ingresos, se comparan mejor los ingresos y los gastos.

Para las compañías del sector de comercialización, los costos inventariables son los costos de adquirir los bienes que se revelen en su misma forma. Estos costos son los de los propios bienes


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Unidad II

y los de los fletes para recibirlos. Para las compañías del sector de servicios, la ausencia de in-ventarios significa que no hay costos inventariables.

Costos del período

Los costos del período son todos los costos en el estado de resultados menos el costo de las mercancías vendidas. Estos costos se tratan como gastos del período en que se efectuaron, porque se supone que no beneficiaran a períodos futuros (o no hay evidencias suficientes para concluir que existe ese beneficio). Al llevar inmediato a gastos estos costos, se comparan mejor los gastos con los ingresos.

Para las campañas del sector de manufactura, los costos del período incluyen todos los que no son de fabricación (por ejemplo, costos de investigación y desarrollo y de distribución); para las del sector de comercialización, los costos del período incluyen todos los que no se relacionan con el costo de las mercancías compradas para reventa en su misma forma (por ejemplo, el costo de la mano de obra es personal del salón de ventas y los costos de marketing). La ausencia de costos inventariables para las compañías del sector de servicios significa que todos sus costos son del período.

Ahora se mostrar la distinción entre costo inventariable y costo del período, mediante el estado financiero de una compañía manufacturera.

ILUSTRACIÓN DEL FLUJO DE COSTOS INVENTARIABLES Y DE COSTOS DEL PERÍODO

Ejemplo del sector de manufactura

El ejemplo muestra el estado de resultados de un fabricante. Cellular Products. Los ingresos de esta empresa son $210,000 (en miles). Los ingresos son los flujos de entrada de activos (casi siempre efectivo o cuentas por cobrar) que se reciben por productos o servicios proporcionados a clientes. Con frecuencia, el costo de las mercancías vendidas en una compañía manufacturera se calcula en la forma siguiente:

Inventario costo de inventario costos de Inicial de productos + las mercancías - final de productos = las mercancías Terminado fabricadas terminados vendidas

En el año 2007, lo importantes correspondientes por Cellular Products (en miles), en el ejemplo A (parte A), son: $ 22, 000 + $ 104, 000 - $ 18, 000 = $ 108, 000

El costo de las mercancías fabricadas se refiere al costo de los bienes que se terminan, sea que se comenzaron antes o después del período contable en curso. En el año 2007 estos costos su-man $104,000 para Cellular Products (véase el anexo del costo de las mercancías fabricadas en la parte B del ejemplo). Una línea de partida en la parte B son “costos de fabricación en los que se incurrió durante el período” de $ 105,000. esta partida se refiere a los “costos de fabricación en los que se incurrió durante el período” de $105,000. esta partida se refiere a los costos de fabricación directos e indirectos en los que se incurrió durante el año 2007 para todos los bienes en los que se trabajo durante ese año, sin importar si todos ellos se terminaron por completo durante 2007.

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Cellular Products clasifica sus costos de fabricación en las tres categorías que se describieron antes:

1.- Costos de materiales directos. Estos costos se calculan en el ejemplo A (parte B) en la forma siguiente:

Inventario compra de inventario materialesInicial de materiales + materiales - final de materiales = directos Directos directos directos usados

$11, 000 + $ 73, 000 - $ 8, 000 = $ 76, 000

2.- Costos de mano de obra directa de fabricación. En el ejemplo A (parte B) se asigna $ 9, 000 a estos costos.

3.- Costos de mano de obra directa de fabricación. En el ejemplo A (parte B) se asigna $ 20, 000 a estos costos.

El ejemplo 7 muestra las cuentas del mayor general relacionada con el flujo de costos de fabri-cación de Cellular Products. Observe cómo el costo de las mercancías fabricadas de $ 104,000 es el costo de todos los bienes terminados durante el período contable. Todos estos son in-ventariables. Estos bienes terminados se transfieren al inventario de productos terminados. Se convierten en el costo de las mercancías vendidas cuando ocurre la venta, lo que depende de la naturaleza del producto, de las condiciones del negocio y de los tipos de clientes.

Los $70,000 para costos, de marketing, distribución y servicios al cliente son los costos del período del Cellular Products. Son, entre otros, sueldos de los vendedores, depreciación de las computadoras y otros equipos utilizados en marketing, y el costo de arrendamiento de almacén para distribución. La utilidad de operación de Cellular Product es de $ 32,000. La utilidad.

EJEMPLO A

Estado de resultados y anexo del costo de las mercancías fabricadas de una compañía del sector de manufactura.

PARTE A

Cellular ProductsEstado de resultados

Para el año terminado el 31 de diciembre de 2007 (en miles)

Ingresos $ 210, 000Costos de las mercancías vendidas:Inventario inicial de productos terminados, 1 de enero de 2007 $ 22, 000Costos de las mercancías fabricadas (véase la parte B) 104, 000Costo de las mercancías disponibles para la venta 126, 000Inventario final de productos terminados, 31 de diciembre de 2007 18, 000 108, 000Margen bruto (o utilidad bruta) 102, 000 Costos de marketing, distribución y servicios al cliente 70, 000Utilidad de operación $ 32,000


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Unidad II

PARTE B

Cellular ProductsAnexo del costo de las mercancías fabricas

Para el año terminado el 31 de diciembre de 2007 (en miles)

Materiales directos:Inventario inicial, 1 de enero de 2007 $ 11, 000Compras de materiales directos $ 73, 000Costos de los materiales directos disponibles para su uso $ 84,000Inventario final, 31 de diciembre de 2007 8,000Materiales directos usados $76,000Mano de obra directa de fabricación 9,000

Costos indirectos de fabricación Mano de obra indirecta de fabricación $ 7,000Suministros $ 2,000Calefacción, luz y energía $ 5,000 Depreciación del edificio de la planta $ 2,000 Depreciación del equipo de la planta $ 1,000Varios $ 1,000 20,000Costos de fabricación en los que se incurrió durante el período 105, 000 Añadir al inventario

inicial de productos en proceso, 1 de enero de 2007 6,000Costo total de fabricación disponible 11,000Restar al inventario final de productos en proceso, 31 de diciembre de 2007 7,000Costo de las mercancías fabricadas (al estado de resultados) $ 104,000

Opresión son los ingresos totales provenientes de operación menos el costo de las mercancías vendidas y los costos de operación (sin incluir el impuesto sobre la renta).

A menudo, quienes se acercan, por primera vez, a la contabilidad de costos suponen que los costos indirectos, como alquiler, teléfono y depreciación, siempre son costos del período en el que se erogaron y que no se relaciona con los inventarios. Sin embargo, si estos costos se rela-cionan con la fabricación por si mismo, son costos indirectos de fabricación y son inventariables.

EJEMPLO

Cuentas del mayor general para el flujo de costos de fabricación de Cellular Products.

Inventario de producción en procesos Inventario de productos terminados Costo de las mercancías vendidasSaldo, 1 de enero de 2007 6,000 Saldo, 1 de enero de 2007 22, 000 Costo de las 108,000Materiales directos usados 76,000 costos de las 104,000 104,000 mercancías Mano de obra directa mercancías vendidas de fabricación 9,000 fabricadasCostos indirectos Saldo, 31 de diciembre 18, 000de fabricación 20,00 de 2007Saldo, 31 de diciembre 7,000de 2007

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Recapitulación de costos inventariables y costo del período

En la parte A, con el sector de manufactura, se demuestran estas diferencias. En la parte B se presenta el sector de comercialización. Primero analice la parte A. Los costos de fabricación de los productos terminados incluyen materiales directos, otros costos directos de fabricación y cos-tos indirectos de fabricación. Todos estos costos son inventariables: se asignan al inventario de productos en proceso o al inventario de productos terminados, hasta que se vendan los bienes.

Considere ahora la parte B del ejemplo 8: un vendedor al detalle o uno al mayoreo compra bie-nes para reventa sin cambiar su forma básica. El único costo inventariable es el de las mercan-cías. Los bienes no vendidos se conservan como inventario de mercancías, cuyo costo se muestra en forma de activo en el balance general. Conforme se venden los bienes, sus costos se cancelan en el estado de resultados como costo de las mercancías vendidas. Los vendedores al detalle y los mayoristas también tienen diversos costos de operación, marketing, distribución y servicios al cliente, que son costos del período. En el estado de resultado, los costos del período se rebajan de los ingresos sin que nunca se hayan considerado parte del inventario.

EJEMPLO

Relación de los costos inventariables y los costos del período

PARTE A: COMPAÑÍA DE MANUFACTURA


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Unidad II

PARTE B: COMPAÑÍA DE COMERCIALIZACIÓN (AL DETALLE O AL MAYOREO)

CASO:

Harley – Davidson elimina la categoría de costos de mano de obra directa de fabricación

La división de motocicletas de Harley – Davidson utilizó, durante muchos años, una clasificación de costos de tres partes en su instalación de fabricación: materiales directos, mano de obra directa de fabricación y gastos indirectos de fabricación. A mediados de la década de 1980, un grupo de trabajo de gerentes de Harley – Davidson analizó cómo se comparaba su estructura de costo de fabricación del producto con los costos de administrativos requeridos para recopilar, ins-peccionar y presentar información en su sistema de contabilidad, con los resultados siguientes:

Estructura de costo de fabricación Esfuerzo del del producto costo administrativo

Materiales directos 54 % 25 %Gastos indirectos de fabricación 36 % 13 %Mano de obra directa de fabricación 10 % 62 %

Los costos administrativos relacionados con identificar la mano de obra directa de fabricación como una categoría de costos por separado incluían:

� Tiempo de los operadores para llenar informes de trabajo. � Tiempo de los supervisores para revisar informes de trabajo. � Tiempo de los encargados de medir el tiempo para anotar la información del trabajo y

revisar los informes resultantes en busca de errores. � Tiempo de los contadores de costos para revisar la información de mano de obra directa

y las variaciones.

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Harley – Davison llegó a la conclusión de que identificar la mano de obra directa de fabricación con los productos no cumplía con la prueba costo – beneficio. Los costos de la mano de obra di-recta de fabricación eran tan solo 10% de los costos totales de fabricación, pero requerían 62% del esfuerzo administrativo utilizado para dar seguimiento a todos los costos de fabricación. Ahora la compañía incluye todos los costos de mano de obra de fabricación como parte de los costos y gastos indirectos de fabricación. Utiliza una clasificación de dos partes de los materiales directos y de los gastos indirectos de fabricación.

NIVEL DE PRODUCCIÓN ESTIMADO

Al calcular la tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación para un período, el nivel de producción estimado (el denominador de la tasa predeterminada) para el periodo siguiente constituye una consideración importante porque los costos indirectos de fabricación totales son una combinación de costos variables, fijos y mixtos. (Recuerde que los costos fijos y mixtos por unidad se afectan por el volumen de producción, mientras que el costo variable por unidad per-manece constante). El nivel estimado de producción no puede exceder, en el término a corto plazo, la capacidad productiva de la firma, lo cual depende de muchos factores; tamaño físico y condición del edificio y del equipo de fábrica, disponibilidad de recursos como fuerza laboral en-trenada y diversas materias primas, etc. En situaciones ideales, por lo regular la gerencia fija la capacidad productiva con base en la demanda proyectada del producto. A los arquitectos e inge-nieros se les da el diseño del producto, las especificaciones de producción y la capacidad de pro-ducción anual deseada, además de la información para diseñar instalaciones de producción. Sin embargo, uno de los mayores problemas radica en que demanda proyectada del producto, en muchos casos es desconocida o fluctúa anualmente. ¿Debería la gerencia planear una capacidad productiva pequeña y luego ampliarla a medida que se incremente la demanda del producto? Este parece ser el camino seguro, excepto que a menudo resulta más económica establecer la capacidad productiva óptima al principio que realizar modificadores costosas. La gerencia podría iniciar actividades con una gran capacidad de planta con la esperanza de utilizarla poco a poco. Esto también es antieconómico porque el costo adicional de la capacidad no utilizada u ociosa debe absorberse por las unidades producidas, lo cual generará un incremento no deseable en el costo unitario. Para ayudar a la gerencia en la toma de decisiones relacionada con la capacidad óptima de la planta, se han desarrollado muchos enfoques innovadores que emplean técnicas complejas.

El problema siguiente consiste en estimar la cantidad de unidades que se producirán durante el siguiente período, dentro de las restricciones de las instalaciones de producción existentes. ¿Debería basarse la estimación en la producción máxima de las instalaciones de planta en con-diciones ideales, o debería la cifra incluir consideraciones prácticas como posibles fallas en la maquinaria y ausentismo de la mano de obra?, ¿Qué pasa con las consideraciones de mercadeo?, debería los estimados de producción asociarse a las proyecciones de ventas para el período si-guiente, o posiblemente para los próximos años? En realidad, todos los aspectos anteriores y otra cantidad significativa de factores deben considerarse cuando se realizan las proyecciones. Los siguientes niveles de capacidad productiva pueden emplearse al proyectar el nivel de pro-ducción para el siguiente período:

Capacidad productiva teórica o ideal. Es la producción máxima que un departamento o fa-brica es capaz de producir, sin considerar la falta de pedidos de venta o interrupciones en la producción (debido a paros en el trabajo, un empleado ocioso o máquinas que no estén en funcionamiento por preparaciones o mantenimiento, tiempo de preparación, días festivos, fines


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Unidad II

de semana, etc.). Se supone que a este nivel de capacidad la planta funciona 24 horas al día, 7 días a la semana y 52 semanas al año, sin interrupciones que impidan generar la más alta producción física posible (es decir, 100% de la capacidad de planta).

Capacidad productiva práctica o realista. Es la máxima producción alcanzable, teniendo en cuenta interrupciones previsibles e inevitables en la producción, pero sin considerar la falta de pedidos de venta. La capacidad práctica es la máxima capacidad esperada cuando la planta ope-ra a un nivel de eficiencia planeado.

Capacidad productiva normal o de largo plazo. Es la capacidad productiva que se basa en la capacidad práctica, ajustada por la demanda a largo plazo del producto por parte de los clientes. La capacidad normal es igual o menor que la capacidad productiva práctica. La estimación de la demanda del producto por parte de los clientes en el largo plazo (usualmente cinco años) es, en esencia, un promedio ponderado que suaviza las variaciones estacionales, cíclicas u otras, en la demanda del cliente.

Capacidad productiva esperada o de corto plazo: Es la capacidad que se basa en la producción estimada para el período siguiente. En cualquier período, la capacidad productiva esperada pue-de ser mayor, igual o menor que la capacidad productiva normal. En el largo plazo, la capacidad productiva esperada total debe ser igual a la capacidad productiva total normal total.

COMPARACIÓN DE LAS CAPACIDADES PRODUCTIVAS

En los dos primeros niveles de capacidad productiva, teórica y práctica, solo se consideran la capacidad física de un departamento o fábrica. Así, si una compañía pudiera vender todo lo que produce, estos niveles de capacidad podrían emplearse para calcular la tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación. Sin embargo, rara vez se presenta esta situación, puesto que la mayor parte de las empresas producen solo en la medida en que esperan vender.

Por tanto, las proyecciones de las ventas son un factor vital en el proceso de plantación y de-ben tenerse en cuenta cuando se estiman los niveles de producción. En la mayor parte de las compañías se utiliza la capacidad productiva normal o la capacidad productiva esperada para calcular los costos indirectos de fabricación, porque estas dos bases explícitamente incluyen en sus estimaciones la demanda proyectada de los clientes.

La capacidad productiva esperada debe emplearse en teoría solo cuando es difícil determinar la actividad productiva normal. Por ejemplo, supóngase que una compañía tiene una capacidad productiva normal de 200,000 unidades. La capacidad productiva esperada para el año es de 160,000 unidades. La gerencia espera una producción de 200,000 unidades en el año siguiente. Los costos indirectos de fabricación fijos son US$ 180,000 y los costos indirectos de fabricación variables son US$1.15 por unidad. Las tasas de aplicación de los costos indirectos de fabricación calculadas para la capacidad productiva normal y la capacidad productiva esperada, se generan diferentes tasas de aplicación de los costos indirectos de fabricación porque el costo indirecto de fabricación fijo cubre una mayor cantidad de unidades en capacidad productiva normal. La tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación fijos es US$ 0.90 por unidad (US$ 180,000 / 200,000 unidades) en capacidad productiva normal, pero US$ 1.125 por unidad (US$180,000 /160,000 unidades) en capacidad productiva esperada.

La capacidad productiva normal es utilizada por las empresas que consideran que el costo de un

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producto debe basarse en un costo promedio que tenga en cuenta las interrupciones relaciona-das con la producciones y las fluctuaciones recurrentes en la demanda de los clientes: Si se su-pone que las demás factores permanecen constantes, la capacidad productiva normal generará costos uniformes del producto por unidad en diferentes períodos. El uso de la capacidad produc-tiva normal elimina la posibilidad de manipulación del costo unitario del producto al variar de manera deliberada los niveles de producción. Es decir, ante costos indirectos de fabricación fijos, los aumentos deliberados en la producción disminuyen el costo del producto, en tanto que las disminuciones deliberadas en la producción incrementan el costo unitario del producto.

El uso de la capacidad productiva esperada como base provee usualmente una estrecha aproxi-mación de la capacidad del período siguiente. Puesto que la capacidad productiva esperada se basa en una proyección de la producción del siguiente período, el monto de los costos indirectos de fabricación fijos no absorbidos por la producción debe mantenerse a un mínimo.

Los proponentes de este nivel de capacidad productiva consideran que el principal propósito al aplicar los costos indirectos de fabricación es aproximar el costo real por unidad producida. Al emplear la producción esperada como base para calcular la tasa de aplicación de los costos in-directos de fabricación, debe suministrarse la aproximación más estrecha (además de los cuatro posibles niveles de capacidad productiva) del costo unitario del producto para el período siguien-te. El principal inconveniente al utilizar la capacidad productiva esperada es que generarán cos-tos unitarios variables a través de diferentes períodos, si la producción varía en forma apreciable.

Por ejemplo, un gran fabricante de automóviles utilizada la capacidad productiva esperada como base para calcular sus tasas de aplicación de costos indirectos de fabricación para cada período. Puesto que su precio de ventas se basaba en los costos de producción, la capacidad productiva esperada exageraba el efecto de los ciclos comerciales.

En los años en que la demanda del cliente era baja se producían pocos automóviles, y esto hacía que el costo unitario de la producción se incrementa con un aumento en el precio de las ventas.Esto conducía a disminuciones adicionales en la cantidad automóviles vendidos. Cuando la de-manda del cliente era alta se producían más automóviles, y esto hacía que el costo por unidad disminuyera con una correspondiente disminución.

TABLA: Tasas de aplicación de los costos indirectos de fabricación


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Unidad II

En el precio de venta. Estos generaban incrementos adicionales en la cantidad de automóviles vendidos. Para corregir esta situación, la compañía optó por la capacidad productiva normal como base para calcular tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación y para fijar su precio.

DATOS RELEVANTES

Los datos relevantes son el único y más importante elemento en esta serie de enfoques para la toma de decisiones gerenciales. Los datos relevantes son las entradas de información provistas por los contadores gerenciales para cada una de las etapas del proceso de solución de problemas.

Por lo general, los datos relevantes son costos e ingresos relevantes que podrían tenerse en cuenta por parte de las personas que toman las decisiones en la selección de dos o más alter-nativas de acción. Solo aquellos costos o ingresos aún por incurrir (es decir, costos e ingresos futuros) que diferirán entre dos o más opciones son relevantes en la toma de decisiones. Así los costos e ingresos relevantes deben poseer en conjunto los siguientes atributos.

1. El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrirá o ganará, respectivamente, en el futuro.2. El costo o ingreso debe ser aquel que diferirá cuando se comparan las alternativas.

Estos costos o ingresos relevantes son también comúnmente llamados costos e ingresos dife-renciales. Si un costo o ingreso diferencial se incremente, es más apropiado denominarlo costo o ingreso incremental; y si un poco o ingreso diferencial decrece, debe denominarse como o ingreso decremental.

Por otra parte, los costos e ingresos irrelevantes son aquellos que no se afectan por la elección de una alternativa con respecto a otras.

Un ejemplo perfecto de un elemento irrelevante es un costo hundido. Este es un costo que ya ha sido incurrido como resultado de una decisión pasada. Por ejemplo, el precio de compra de US$ 180,000, de un activo no depreciable y no utilizable, adquirido hace 5 años es un costo hundido de US$ 180,000 y puede:

1. Venderse como desecho por US$ 50,000,

2. Acondicionarse a un costo de US$ 20,000, y luego venderse por US$ 80,000, los US$ 180,000 de un costo hundido continuarán incurriéndose sin importar cuál sea la selección de las dos alternativas. Si se escoge la alternativa 1, la compañía estará en mejores condiciones en US$ 50,000 (en posición al hecho de mantener el activo), si escoge la alternativa 2 la compañía estará en mejores condiciones en US$ 60,000 (US$ 80,000 de ingreso relevante menos US$ 20,000 de costo relevante).

Sin duda, la alternativa 2 es el mejor curso de acción. No obstante, esta podría rechazarla un gerente que no comprende la naturaleza del costo hundido. Es decir, si por error la gerencia resta los US$ 180,000 de costo hundido de los US$ 60,000 del ingreso relevante de la alternativa 2, una pérdida falsa de US$120,000 bien podría llevar el rechazo de una opción que en otras circunstancias beneficiaría a la compañía. Debe tenerse mucho cuidado cuando se trata de un costo hundido, o cualquier otro costo irrelevante en este caso. Si la gerencia no comprende y, por consiguiente, hace mal uso de los costos irrelevantes, estos solo pueden generar una toma de decisiones no funcional.

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Es importante recalcar que la relevancia no es un atributo de un costo o ingreso en particular; el costo o ingreso idéntico puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra.

El siguiente ejemplo simple ilustrará los datos relevante e irrelevante. DILER SAC es un minorista que vende 10,000 unidades del producto A a US$100 por unidad en un almacén cuyo costo de construcción fue de US$500,000 hace dos años. DILER SAC está considerando tres alternativas:

a) Continuar la compra de 10,000 unidades de producto A de su proveedor doméstico a US$70 la unidad.

b) Comprar el producto A a un fabricante extranjero a US$60 por unidad.c) Manufacturar el producto A a un costo por absorción total estimado de US$50 por unidad.

Se espera que ninguna de las tres opciones afecte la cantidad de unidades vendidas. Sin embargo. DILER SAC está planeando aumentar su precio de venta a US$105 si la alternativa b se adopta, debido a los riesgos percibidos que se asocian a la importación del producto A. En esta situación de toma de decisiones, podemos ver fácilmente que la cantidad de unidades vendidas, 10,000, no se afectará con ninguna de las tres alternativas. Aunque la cantidad de unidades por vender es un aspecto futuro, aún es irrelevante porque las mismas 10,000 unidades se venderán sin importar cuál alternativa se escoja, a, b, o c.

El costo de US$ 500,000 del almacén que se depreciara tras su vida útil, para propósitos de la contabilidad financiera, es un ejemplo de costo hundido. El costo de US$ 500,000 ya se incurrió como resultado de una decisión tomada hace dos años.

El precio de venta es relevante si la selección del curso de acción llega a descender hasta la al-ternativa a versus b o la alternativa b versus c. Sin embargo, el precio de venta será un aspecto irrelevante si la selección de los cursos de acción llega a descender hasta la alternativa a versus c. Esto explica que las circunstancias de un problema particular y sus cursos de acción son los que imponen la relevancia e irrelevancia.

El precio de compra o el costo de manufactura del producto A es un costo relevante. Es una can-tidad diferente para cada uno de los tres cursos de acción: El precio de compra de la alternativa a es igual a US$ 70 por unidad, el precio de compra de la alternativa b es de US$ 60 por unidad y el costo de manufactura de la alternativa c es igual a US$ 50 unidad.

Un aspecto extremadamente importante en la toma de decisiones es el costo de oportunidad. Un costo de oportunidad se define como los beneficios sacrificados al tener que rechazar la siguiente mejor alternativa. Calcular el costo de oportunidad para la siguiente mejor opción im-plica que la persona que toma de decisión haya realizado una evaluación de las demás opciones disponibles y que se ha seleccionado la mejor mediante comparación con el curso de acción producto propuesto.

Puestos que los costos de oportunidad no se incurren en realidad - son eminentemente costos de toma de decisiones - nunca se registran en los libros de contabilidad. Son, sin embargo, cos-tos relevantes para propósitos de toma de decisiones y se considerarían en la evaluación de una alternativa propuesta.

Por ejemplo, una compañía está considerando una inversión de US$100,000 para comprar equi-po adicional que incrementará su capacidad productiva. El costo de oportunidad, de incrementar la capacidad productiva, es la utilidad sacrificada por no invertir los US$100,000 en la próxima mejor alternativa. La compañía podría invertir los US$100,000 en una empresa riesgosa de


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Unidad II

bienes raíces y recibir un rendimiento anual de US$15,000, entonces la compañía debe buscar un incremento en su capacidad productiva. Sin embargo, si el ingreso anual es menor que el costo de oportunidad de US$15,000, entonces se debe seguir la inversión de los US$100,000 en una empresa riesgosa de bienes raíces. Algunas personas pueden preguntarse por qué los US$100,000 no se invierten en un proyecto diferente que genere un rendimiento mayor que los US$15,000 de la empresa riesgosa de bienes raíces. No hay otro proyecto puesto en considera-ción que pueda devengar más de los US$15,000 de la empresa riesgosa de bienes raíces porque un costo de oportunidad debe calcularse para la siguiente mejor opción, sin un costo de oportu-nidad no se calcula para el siguiente mejor curso de acción, no tendría valor en la toma de deci-siones porque la persona que toma la decisión no sabe si existe otra alternativa a la propuesta.

2. FORMATOS ALTERNATIVOS DE INFORMES

2.1. FORMATOS DE INFORMES

En el análisis del papel del controlador gerencial, se hace la elaboración de un informe necesario para la gerencia en la selección e implementación para la solución óptima de un problema.La función del reporte es reunir y resumir toda la información acumulada en las cuatro etapas precedentes. Existen tres modelos comúnmente utilizados para este informe:

1. Formato de Costo Total.- Los costos e ingresos relevantes e irrelevantes se presentan para cada alternativa.

2. Formato de Costo diferencial.- Los costos e ingresos relevantes se presentas para cada opción.

3. Formato de Costo de oportunidad.- Los costos e ingresos relevantes más los costos de oportunidad se presenta para un curso único de acción.

Cada uno de los tres modelos suministrará a la persona que toma las decisiones, la misma solu-ción al problema. Sin embargo, el contador gerencial escogerá el más apropiado a los hechos del problema y que transmita información de la manera más comprensible a la gerencia.

Ejemplo para ilustrar los tres modelos:

EL SOL SAC, que trabaja a su máxima capacidad, fabricó un total de 100,000 mesas durante 2008 con los siguientes costos unitarios:

Materiales directos...................................................... US$ 20 Mano de obra directa.................................................. 15 Costos indirectos de fabricación variables.................. 25 Costos indirectos de fabricación fijos.......................... 30 Costo total de fabricación............................................. US$ 90

2.1.1. FORMATO DEL COSTO TOTAL

La demanda de los clientes fue inesperadamente baja EL SOL SAC solo vendió 50,000 mesas al precio regular de venta de US$125 por unidad y 20,000 mesas a un precio de venta significati-vamente reducido de US$80 por unidad. Con poca ninguna probabilidad de venta de las 30,000

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mesas restantes el próximo año y al no estar dispuesta a llevarlas al inventario, EL SOL SAC es-tudia las siguientes alternativas:

1. Desechar las mesas con un precio de venta de US$20 por unidad y con costos de colocación de US$5 por unidad.

2. Remodelar las mesas con precio de venta de US$40 por unidad y con costos de fabricación de US$6 pro unidad par materiales directos, US$ 7 por unidad para mano de obra directa y US$9 por unidad para costos indirectos de fabricación variable.

El primer formato muestra los costos e ingresos relevantes e irrelevantes para cada propuesta presentada así:

FORMATO DE COSTO TOTAL ALTERNATIVA DE DESECHAR ALTERNATIVA DE REMODELAR

Precio de venta........................... US$ 20 Precio de venta................... US$ 40Menos: Costos de colocación. US$ 5 Menos: Materiales directa US$ 6 Costo hundidos............. 90 (95) Costo indirectos de............... 7 Fabricación variable............ 9Pérdida.................................. US$ (75) Costos hundidos................... 90 (112) Pérdida US$ (72) Obsérvese que el costo irrelevante de US$90 es un costo hundido y representa el costo incurrido por fabricar las mesas. En un modelo de costo total, el costo irrelevante debe aparecer en un análisis de todas y cada una de las alternativas. Si se utiliza un formato de costo total, y un costo irrelevante se omite inadvertidamente en una o más de las alternativas, es muy probable que la gerencia tome una decisión incorrecta. Por tanto, el contador gerencial debe tener mucho cuidado cuando usa un modelo de costo total.

2.1.2. FORMATO DEL COSTO DIFERENCIAL

El segundo formato presentará los costos e ingresos relevantes para cada curso, presentado así:

FORMATO DE COSTO DIFERENCIAL ALTERNATIVA DE DESECHAR ALTERNATIVA DE REMODELAR

Precio de venta........................... US$ 20 Precio de venta................... US$ 40Menos: Costos de colocación. US$ ( 5 ) Menos: Materiales directa. US$ 6 Costo indirectos de............... 7 Fabricación variable............ 9 ( 22 ) Utillidad.................................. US$ 15 US$ 18

Adviértase que un modelo de costo diferencial, el costo hundido de US$90 no aparece en el análisis de ninguna de las dos alternativas. Hasta cierto punto, este modelo es superior a un formato de costo total. En el primero (formato de costo total), hubo una pérdida de US$ 75


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Unidad II

asociada con la alternativa de desechar y una pérdida de US$72 asociada con la alternativa de remodelar. Si la gerencia no comprende plenamente que los US$90 de costo hundido que apa-recen en ambos análisis representan un costo irrelevante, puede rechazar ambas opciones. Tal decisión, sin embargo, no estará de acuerdo con los mejores intereses de EL SOL SAC. Si ambas alternativas, desechar y remodelar se rechazan, la compañía perdería US$ 2,700,000 (US$90 por unidad x 30,000 unidades). Al aceptar la alternativa de desechar, como se indica en el modelo de costo diferencial, la compañía también puede amortiguar su pérdida en US$450,000 (US$15 por unidad x 30,000 unidades); o si acepta la alternativa de remodelar, como se muestra en el modelo del costo diferencial, la compañía también puede amortiguar su pérdida en US$540,000 (US$18 unidades x 30,000 unidades). Por tanto, se recomienda un formato de costo diferencial si la gerencia se siente incómoda con un modelo de costo total o si probablemente no comprende la información incluida allí.

2.1.3. FORMATO DEL COSTO DE OPORTUNIDAD

El tercer formato presenta los costos e ingresos relevantes más costo de oportunidad para un solo curso de acción. Si se escoge la alternativa de desechar, por ejemplo, el análisis aparecerá así.

FORMATO DE COSTO OPORTUNIDAD ALTERNATIVA DE DESECHAR

Precio de venta........................... US$ 20 Menos: Costos de colocación..... US$ 5 Costo de oportunidad..... 18 ( 23) Desventaja de desechar............. US$ (3) Cálculo del costo de oportunidad de la alternativa de remodelar Ingreso relevante........................ US$ 20Menos: Costo relevante............. (22)Ingreso relevante................. US$ (18)

De los tres modelos, un formato de costo de oportunidad es más eficiente (especialmente cuan-do se dispone de varias alternativas) porque el costo de oportunidad de un proyecto está en función del ingreso incremental sacrificado sobre otros proyectos, En este modelo se supone que la gerencia posee algún grado de complejidad en la contabilidad gerencial, de manera que comprende a cabalidad los conceptos análogos de relevancia versus irrelevancia y de ingreso sacrificado (es decir, costo de oportunidad).

El análisis de la alternativa de desechar produjo una desventaja de US$3. De haber escogido la alternativa de remodelar, por ejemplo, la solución sería como sigue:

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ALTERNATIVA DE REMODELAR

EJERCICIOS PROPUESTOS:

1. EL RAYO SAA, que trabaja a su máxima capacidad, fabricó un total de 200,000 polos durante 2008 con los siguientes costos unitarios:

Materiales directos...................................................... US$ 5 Mano de obra directa.................................................. 3 Costos indirectos de fabricación variables.................. 4 Costos indirectos de fabricación fijos.......................... 3 Costo total de fabricación............................................. US$ 15

La demanda es de 150,000 polos al precio regular de venta de US$25 por unidad y 30,000 po-los a un precio de venta significativamente reducido de US$12 por unidad. Con poca o ninguna probabilidad de venta de los 20,000 polos restantes el próximo año y al no estar dispuesta a llevarlas al inventario, EL RAYO SAA estudia las siguientes alternativas:

a. Rematar los polos con un precio de venta de US$8 por unidad y con costos de colocación de US$2 por unidad.

b. Estampar los polos con precio de venta de US$13 por unidad y con costos de fabricación de US$2 por unidad para materiales directos, US$ 1 por unidad para mano de obra directa y US$1 por unidad para costos indirectos de fabricación variable.

Determine la solución mostrando la aplicación de los tres formatos alternativos de informes: Formato del costo total, formato del costo diferencial y formato del costo de oportunidad.

Precio de venta........................................................... US$ 40Menos: Materiales directos......................................... US$ 6 Mano de obra directa.................................... 7 Costo de oportunidad ................................... 15 Costo indirectos de fabricación variables..... 9 (37) ventaja de remodelar..................................... US$ 3 * Cálculo del costo de oportunidades de la alternativa de desechar: Ingreso relevante..................................... US$ 20 Menos: Costo relevante......................... (5) Ingreso relevante............................... US$ 15


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Unidad II

AUTOEVALUACIÓN1.- ¿Qué es el rango relevante para la producción? Explique.

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2.- ¿Cómo se clasifican los costos por su comportamiento? Explique.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3.- Mencione los formatos alternativos de informes.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

4.- Mencione la importancia de las diferentes capacidades de producción. Dé un ejemplo.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

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5.- ¿Cómo se clasifican los costos? Explique.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.- ¿Cómo se identifican los costos? Explique y dé un ejemplo.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

7.- ¿Qué son los costos hundidos? Explique y dé un ejemplo.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

8.- ¿Qué son los datos relevantes? Explique.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

9.- ¿Qué es el costo de oportunidad? Explique.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


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Unidad II

10.- ¿Qué diferencias puede mencionar sobre los costos variables y costos fijos? Mencione un ejemplo por cada uno.

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ANÁLISIS PARA LA TOMADE DECISIONES

1. ANÁLISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1.1. DECISIÓN DE ACEPTAR UNA ORDEN ESPECIAL

Con frecuencia los fabricantes producen artículos bajo su nombre de marca o el de una cadena de almacenes. Los productos vendidos a las cadenas a menudo se modifican ligeramente y se venden a precios más bajos que aquellos que llevan el nombre del fabricante. Además de pro-ducir y vender sobre una base regular, algunas veces una firma está en posición de aceptar una orden especial única para sus productos a un precio por debajo de lo normal. En el término a corto plazo, una firma puede incrementar sus utilidades globales aceptando órdenes a “precios” es decir, (ingreso diferencial) que exceden sus costos diferenciales. Los costos diferenciales de una orden especial por lo general se componen solo de costos variables, aunque no siempre son relevantes para la decisión. Por ejemplo, las comisiones por ventas son costos variables pero usualmente no se pagan en una orden especial y, por consiguiente, serían irrelevantes para la toma de decisiones en la orden especial.

Para una orden especial, los costos fijos por lo general no se tienen en cuenta puesto que, aun-que son costos futuros, se incurrirán bien sea que se acepte o no la orden especial. Los costos fi-jos que consideran relevantes y se incluyen en un análisis de solución de problemas solo cuando se espera que aumenten o disminuyan en el futuro debido a la decisión específica de aceptar el negocio adicional. Si la orden especial incrementa el nivel de actividad productiva de la fábrica hasta el punto de requerir en forma adicional supervisión, planta, equipo, seguros, impuesto a la propiedad, etc., esos costos fijos son relevantes.

Generalmente, una orden especial podría aceptarse si:

1. El ingreso incremental excede el costo incremental de la orden especial.2. Las instalaciones para utilizar en la orden especial están ociosas y no tienen otro uso alter-

nativo más rentable.3. La orden especial no altera el mercado de la producción regular de la firma.


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Unidad II

El énfasis debe hacerse en los efectos que una orden especial tendrá sobre las ventas futuras de la firma a precios regulares. Los consumidores potenciales pueden tomar ventajas de productos que se ofrecen a precios reducidos por parte del cliente de la orden especial, en vez de comprar el producto bajo el nombre de marca de la compañía. Además, los clientes existentes pueden llegar a disgustarse por la política de la empresa y si no se les ofrece precios reducidos, pueden suspender sus compras futuras y actuales.

EJEMPLO 1. PATINES SAC, fabricante de patines, se le solicitó que venda exactamente 2,000 pa-res de patines para una tienda de descuento de artículos deportivos localizada en Lima, a US$ 100 el par. PATINES SAC no pondría su nombre en esta orden especial y el distribuidor, por tanto, vendería los patines por debajo de su precio minorista normal. La capacidad total para PATINES SAC es de 25,000 pares al año. El pronóstico de ventas de la compañía para este año, fuera de la orden especial, es de 20,000 pares a un precio de venta de US$ 143.75 por par. El estado de ingresos presupuestado de PATINES SAC es:

La única porción variable de los gastos administrativos y de venta es una comisión del 12% so-bre las ventas, que no sería pagada en la orden especial. ¿Debería PATINES SAC aceptar la orden especial a US$ 100 el par, aun cuando el costo promedio de producir y vender un par de patines es de US$ 130.55 (US$ 103.05 + US$ 27.50)?

Solución 1:

PATINES SAC. Incrementaría sus utilidades globales en US$ 35,240 (2,000 unidades x US$ 17.62 por por vendido) si acepta la orden especial. Por tanto sería ventajoso hacerlo.

Como alternativa, la solución con base en el valor total en dólares sería como sigue:

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En esta solución de la decisión de la orden especial de PATINES SAC. Se ignoró un problema bastante común: una carencia de suficiente capacidad productiva. Mientras la capacidad total es igual a 25,000 pares de patines, las ventas pronosticadas fueron iguales a solo 20,000 pares de patines, de manera que la orden especial de 2,000 patines fácilmente podría ajustarse, siempre y cuando sus ingresos relevantes excedan sus costos relevantes.

EJEMPLO 2. Supóngase ahora que PATINES SAC opera a un nivel de capacidad productiva de 24,000 patines (con una capacidad ociosa igual a 1,000 pares de patines). Existen ahora dos po-sibles alternativas para tener en cuenta en una decisión de aceptar o rechazar la orden especial para 2,000 pares de patines, con base en el supuesto de que el cliente de la orden especial no aceptará menos de 2,000 patines. La primera alternativa posible exige una reducción de ventas regulares a clientes de 24,000 a 23,000 patines, así que la orden especial de 2,000 pares de patines podría fabricarse sin tener que exceder la capacidad plena. La segunda alternativa sería expandir la capacidad de la planta en forma temporal para producir los segundos 1,000 pares de patines (mientras los “primeros” 1,000 patines vienen de la capacidad ociosa).

Solución 2:


66

Unidad II

El primer curso alternativo de acción - reducir las ventas regulares a clientes en 1,000 patines – no es una solución viable para PATINES SAC, porque estaría en peor situación en US$ 26,130. El elemento responsable de este resultado es el ingreso sacrificado (costo de oportunidad) de US$ 61,370 proveniente de la incapacidad para vender a precio regular los 1,000 pares de patines fuera de los 24,000 actualmente vendidos a clientes regulares.

La segunda y posible opción demanda una expansión temporal en la capacidad productiva, des-de un nivel de capacidad total corriente igual a 25,000 pares de patines a un nivel de capacidad productiva ampliada igual a 26,000, posiblemente adquiriendo en leasing a corto plazo instala-ciones sin uso de otra compañía.

Esta alternativa – expandir temporalmente la capacidad de planta 1,000 pares de patines – es una solución viable para PATINES SAC, porque estaría en mejores condiciones en US$ 14,570.

Como se esperaba, los costos de fabricación variables son costos relevantes; es importante ob-servar, sin embargo, que la parte de los costos indirectos de fabricación fijos también son costos relevantes en el contexto de este conjunto particular de circunstancias. La capacidad productiva total es normalmente igual a 25,000 pares. Las ventas regulares a clientes son iguales a 24,000 pares. La manufactura del primer lote de 1,000 esquís de la capacidad existente no exige incurrir ningún costo indirecto de fabricación fijo adicional. La misma cantidad total de costos indirectos de fabricación fijos se incurrirá, bien sea que se fabrique, 24,000 o 25,000 pares de patines.

Sin embargo, este no será el caso si la capacidad productiva de la planta se expande temporal-mente para ajustar la manufactura de un segundo lote de 1,000 pares de patines. Además de los costos variables de manufactura por incurrir en la producción de los 1,000 pares, también tendrá entonces que incurrirse en costos indirectos de fabricación fijos. Los costos indirectos de fabricación fijos son costos relevantes puesto que si PATINES SAC elige no expandir su capacidad productiva, no habrá en esta situación al igual que los costos variables de manufactura.

Debe considerarse un punto final. Supóngase que no es posible para PATINES SAC. expandir de manera temporal su capacidad productiva. La gerencia entonces tendrá que estudiar la posi-bilidad de una expansión permanente en la capacidad productiva. Obviamente, tal decisión no puede basarse en una orden especial única. Por el contrario, una expansión permanente de la capacidad productiva sería aceptable para la gerencia siempre que haya una seguridad razona-

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ble de que pueda hacerse uso de las instalaciones extras cada año, de tal manera que los ingre-sos relevantes anuales por devengar excedan los costos relevantes anuales por incurrir.

1.2. DECISIÓN DE HACER O COMPRAR

Cuando existe equipo, espacio y/o mano de obra ociosa, la gerencia tiene la posibilidad de escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un proveedor externo. Esta elección se conoce como la decisión de hacer o comprar. Frecuentemente, los componentes manufactu-rados pueden producirse a costos incrementales más bajos que los cargados por los proveedores externos. Si una firma produce de manera tan económica como los proveedores potenciales, es posible ahorrar la utilidad que normalmente ganaría un proveedor. Además del incentivo de la utilidad, las compañías a veces deciden producir sus propios componentes porque dudan de la confiabilidad de los proveedores externos en términos de estabilidad económica y capacidad de despachar en forma constante y a tiempo para satisfacer los programas de producción. También con frecuencia se considera que al producir internamente, una compañía puede obtener una mejor calidad del producto que la que recibe en la actualidad de fuentes externas. Existen casos, sin embargo, en que los proveedores en mercados competitivos pueden proveer partes a precios más bajos y/o mayor calidad que la que puede obtenerse de la producción interna.

Con el fin de evaluar en forma apropiada una decisión de hacer o comprar, tanto los estándares de cantidad como de calidad del componente deben ser iguales para ambas alternativas. Para determinar los costos relevantes al comprar, debe considerarse el costo total de elaborar el pro-ducto en la misma condición y en el mismo sitio como si se fabricara internamente, y no solo el precio de compra.

Ejemplos de costos adicionales relevantes que deben incluirse en la opción de compra son trans-porte, inspección de recepción, seguro y costos de pedido. Los costos relevantes de la alternativa de hacer incluyen los costos incrementales de fabricación, como materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación variables. Los costos fijos asignados que perma-necen invariables en total, bien sea que el componente se compre o se fabrique internamente son irrelevantes en una decisión de hacer o comprar. Existen costos futuros que se incurrirán sin importar la opción que se escoja. Si una inversión de capital es necesaria a fin de hacer el componente, los costos adicionales, fijos o variables, deben tenerse en cuenta en el análisis de la alternativa de hacer.

Otro aspecto cuantitativo que debe examinarse es la posibilidad de usos alternativos de la ca-pacidad ociosa. Productos nuevos, en lugar del componente podrían manufacturarse; su ingreso relevante entonces consideraría el costo de oportunidad de hacer los componentes. Como al-ternativa, si el equipo o espacio que no se utiliza puede otorgarse en leasing o arrendarse, el ingreso resultante podría estimarse como costo de la oportunidad de la decisión de hacer.

Hay más factores para tener en cuenta, además de los efectos cuantitativos de las alternativas. Un factor cualitativo importante que la gerencia debe estudiar es la habilidad que se requiere si se selecciona determinado curso de acción. Una compañía puede hacerlo mejor concentrándose en aquellas áreas donde tiene capacidades únicas y un historial de experiencia y éxito, en vez de caer en la trampa de “podemos hacerlo más barato sobre el papel”.

Dos posibilidades adicionales deben incluirse en el análisis. Primero, los clientes pueden objetar los componentes que se hacen externamente y esto generaría una pérdida en las ventas. Segun-do, si la firma produce componentes solo cuando hay capacidad no utilizada, corre el riesgo real


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Unidad II

de destruir las relaciones actuales con los proveedores. Esto puede dificultar, la recepción de los componentes hechos externamente, cuando no pueden producirse de manera interna debido a una carencia de la capacidad productiva disponible.

EJEMPLO 1: MOTOR OIL SRL está considerando hacer sus propios moldes de motores, que adquie-re corrientemente a US$ 20.50 por unidad. Este precio de compra no incluye los costos de pedi-do, recepción e inspección, los cuales MOTOR OIL SRL estima sean de US$ 2 por unidad. MOTOR OIL SRL cree que puede fabricar las 6,500 unidades requeridas a un costo más bajo del que paga actualmente al proveedor externo.

Los costos relevantes tanto para producir como para comprar con respecto a las alternativas son los siguientes.

COSTO TOTAL DE HACER

COSTO TOTAL DE COMPRAR

Materiales directos (6,500 x US$6.25*) US$ 40,625

Mano de obra directa (6,500 x US$10.00*) 65,000

Costos indirectos de fabricación variables(6,500 x US$5.00*)

32,500

Precio de compra (6,500 x US$20.50) US$ 133,250

Costo de pedido, recepción e inspección(6,500 x US$2.00)

13,000

Total de costos relevantes US$ 138,125 US$ 146,250

Ventaja de la alternativa de hacer 8,125

US$ 146,250 US$ 146,250

* Supuesto

Solución 1: Suponga que las instalaciones de MOTOR OIL SRL permanecen ociosas si no fabrican los moldes de motor; MOTOR OIL SRL incrementaría su ingreso total en US$ 8,125 por año ha-ciendo el componente en vez de comprarlo. Por el contrario, si se supone que MOTOR OIL SRL podría utilizar su capacidad ociosa para manufacturar una nueva línea de producto en lugar de producir los moldes de motor, el ingreso relevante de la nueva línea de producto debe conside-rarse un costo de oportunidad de la decisión de hacer.

Suponga que los datos de costos e ingreso estimados para bastidores (una nueva línea de pro-ducto) son como sigue:

Análisis del costo diferencial para 4,800 bastidores (base total en dólares)

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MOTOR OIL SRL se beneficiará en US$ 11,075 si elige comprar los 6,500 moldes de motor y adi-cionar la nueva línea de producto (bastidores) en vez de fabricar los moldes de motor.

Análisis del costo de oportunidad de hacer o comprar


1. Rockys SRL requiere 10 hora - maquinaria por unidad en el departamento de corte. Se supone que los siguientes costos están relacionados con las operaciones de una máquina cortadora a una capacidad normal de 10,000 unidades por año (con una capacidad máxima de 12,000 uni-dades pro año).

Costos variables: Electricidad (10,000 unidades x 10 HM*/unidad x US$5/HM).............................. US$ 500,000 Reparaciones y mantenimiento (10,000 unidades x 10 HM/ unidad x US$2/HM) 200,000

Costos fijos: Depreciación (US$2,000,000/5 años)..................................................................... 400,000

Seguros....................................................................................................................... 100,000 Costos totales en 10,000 unidades........................................................................ US$ 1,200,000

HM = Horas - máquina

(a) ¿Cuáles son los costos variables, fijos y totales por unidad, si se alcanza la producción normal de 10,000 unidades al año?

(b) ¿Cuáles son los costos variables, fijos y totales por unidad si solo se producen 8,000 unidades al año?

(c) ¿Cuál es el efecto de producir menos unidades (8,000) con respecto a la capacidad normal (10,000 unidades)?

(d) ¿Cuáles son los costos relevantes e irrelevantes para una decisión de aumentar la producción de la capacidad normal (10,000 unidades) a la capacidad máxima (12,000)?

(e) Suponga que una segunda máquina cortadora idéntica en todo con respecto a la primera máquina cortadora y 4,000 unidades para la segunda máquina.

- ¿Cuáles son los costos totales de operación para cada una de las máquinas? - ¿Cuáles son los costos variables, fijos y totales por unidad para cada máquina? - ¿Cuáles son los costos relevantes e irrelevantes para la decisión de adquirir una segunda

máquina cortadora?(f ) ¿Bajo que condición podrían ser relevantes tanto los costos variables como fijos en la deci-

sión de adquirir una segunda máquina cortadora?


70

Unidad II

2. PERU SAC, fabrica el producto “A” y opera al 50% de la capacidad práctica, produciendo anualmente alrededor de 50,000 unidades. Hace poco, PERU SAC recibió una oferta del Japón para vender 30,000 productos a US$ 6.00 por unidad. La producción presupuestada es:

PERU SACINFORMACION DE COSTOS

NIVELES DE PRODUCCIÓN 50,000 U 80,000 U

COSTOS:MATERIAS PRIMASMANO DE OBRA DIRECTACOSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

US$75,00075,000

200,000

US$120,000120,000260,000

COSTOS TOTALES 350,000 500,000

El gerente de ventas considera que debe aceptarse la orden, aun si se genera la pérdida de US$ 1.00 por unidad, puesto que de esta manera se apertura un nuevo mercado. El gerente de producción no desea tener que aceptar la orden porque se perderá US$ 0.25 por unidad cuando cálculo el nuevo costo promedio unitario. El tesorero ha realizado un cálculo rápido indicando que al aceptar la orden, realmente aumentaría el margen bruto.

Responda y realice los cálculos correspondientes:

a. Determine la estructura del costo unitario por cada nivel de producción y explique la causa de la variación en los costos.

b. Explique cuál es la base del análisis que usó el gerente de ventas para pronunciarse y de su opinión.

c. Explique cuál es la base del análisis que usó el gerente de producción para pronunciarse y de su opinión.

d. Explique cuál es la base del análisis que usó el tesorero para pronunciarse y de su opinión.

3. MANOS SAC, que fabrica zapatos de lona, tiene suficiente capacidad ociosa disponible para aceptar una orden especial de 20,000 pares de zapatos de lona a US$6.00 el par. El precio de venta normal es de US$10.00 el par. Los costos variables de fabricación son de US$4.50 el par y los costos fijos de fabricación de US$1.50 el par. MANOS SAC no incurrirán en ningún gasto de venta como resultado de la orden especial.

¿Cuál sería el efecto sobre el ingreso operacional si pudiera aceptar la orden sin afectar las ven-tas normales?

4. ARTE & BARRO SAC fabrica parte AB para usar en uno de sus productos principales. La producción normal anual para esa parte es de 100,000 unidades. El costo por 100 unidades es como sigue:

Material directo................................................ US$ 260Mano de obra directa...................................... 100Costos indirectos de fabricación Variables....................................................... 120Fijos................................................................. 160 Costo total para 100 unidades....................... US$ 640

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SOFT SAC ofreció vender a ARTE & BARRO SAC 100,000 unidades que necesitará durante el próximo año a US$600 por 100 unidades. Si ARTE Y BARRO SAC acepta la oferta de SOFT SAC, las instalaciones usadas para fabricar la parte AB podrían utilizarse en la producción de la parte XX. Este cambio ahorraría a ARTE & BARRO SAC US$ 90,000 en costos relevantes. Además, se eliminaría un elemento de costo de US$100,000 incluido en los costos indirectos de fabricación fijos específicamente relacionado con la parte AB. ¿Debería ARTE Y BARRO SAC aceptar la oferta de SOFT SAC?

5. Resuelva los siguientes preguntas independientemente:a) Blade División de Dana Company produce cuchillas de acero templado. Una tercera parte

de la producción de esta compañía se vende la Lawn Products División de Dana; el resto, a clientes externos. Las ventas estimadas de Blade División y los datos de costos estándares para el año fiscal que termina el 20 de junio de 2007, son como se sigue:

Lawn Products División tiene la oportunidad de comprar 10,000 cuchillas con idéntica calidad a un proveedor externo a un costo de US$ 1.25 por unidad sobre una base continua. Suponga que Blade División no puede vender los productos adicionales a clientes externos. ¿Debería Dana permitir que Lawn Products División compre cuchillas a un proveedor externo y por qué?

b) Painfield Company manufactura de parte G para usarla en su ciclo de producción. Los costos por unidad para las 10,000 unidades de parte G son como sigue:

Verona Company ofreció vender a Plainfield 10,000 unidades de la parte G a US$ 30 por unidad. Si planfield acepta la oferta de Verona, las instalaciones desocupadas podrías usarse para ahorrar US$ 45,000 en costos relevantes en la manufactura de la parte H. Además, los US$ 5 por unidad de costos indirectos de fabricación fijos aplicados a la parte G serían totalmente eliminados. ¿Cuál alternativa y qué cantidad es más aconsejable?

6. Resuelva las siguientes preguntas independientemente:

a) Reno Company fabrica la parte 498 para usar en su ciclo de producción. Los costos por unidad para 20,000 unidades de la parte 498 son como sigue:


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Unidad II

Tray Company ofreció vender 20,000 unidades de la parte 498 a Reno US$ 60 por unidades. Reno tomará la decisión de comprar la parte de Tray si hay un ahorro de US$ 25,000 para Reno. Si Reno acepta la oferta de Tray, se eliminarían totalmente US$ 9 por unidad de costos indirectos de fabricación fijos aplicados. Además, Reno ha determinado que las instalaciones desocupadas podrías usarse para ahorrar los costos relevantes en la manufactura de parte 575. Con el fin de tener un ahorro de US$ 25,000, ¿A qué cantidad equivaldrían los costos relevantes que se aho-rraría utilizando las instalaciones desocupadas en la manufactura de la parte 575? b) Kingston Company necesita 10,000 unidades de una determinada parte para ser utilizada en

su ciclo de producción. Se dispone de la siguiente información:

Si Kingston compra la parte a Utica en vez de hacerla, no pordría usar las instalaciones desocu-padas en otra actividad de manufactura; por tanto, el 60% de los costos indirectos de fabricación fijos aplicados continuarán sin tener en cuenta la decisión que se tome.

En la decisión de hacer o comprar la parte, ¿a qué cantidad son iguales los costos totales rele-vantes de hacer la parte?

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AUTOEVALUACIÓN1.- ¿Cuándo se podrá aceptar una orden especial adicional a la producción normal? Explique.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2.- ¿Cómo se comportan los costos fijos en una orden de producción? Explique. _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3.- Mencione cinco costos fijos en un proceso de producción industrial de polos._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

4.- Mencione cinco costos variables en un proceso de producción de sillas._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

5.- ¿Qué relación existe entre la capacidad de producción y el aceptar una orden especial? Explique._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


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Unidad II

6.- ¿Qué incentivos se tendrían en el aspecto cualitativo para hacer nuestros productos? Mencione dos ejemplos._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

7.- ¿Qué beneficios se encuentran en hacer nuestros productos? Explique._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

8.- ¿Cuándo se deberá comprar nuestros componentes? Explique.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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UNIDAD III

PROBLEMAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

SESIÓN N.° 5 Problemas para la toma de decisiones

SESIÓN N.° 6 Otros análisis para la toma de decisiones


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Unidad III

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PROBLEMAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. PROBLEMAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1.1. DECISIÓN DE ELIMINAR UNA LÍNEA DE PRODUCTO

Cuantitativamente, una línea de producto debe eliminarse si, al hacerlo, la reducción o los aho-rros en los costos excede a los ingresos perdidos. Los factores cualitativos incluyen el impacto de descontinuar la línea de producto sobre los restantes de la empresa y la habilidad de la gerencia para usar los recursos liberados de una forma alternativa. A menudo, la eliminación de una línea de producto no causa disminución en las ventas de otras líneas. Ambos elementos, cualitativos y cuantitativos, deben estudiarse antes de llegar a una decisión de retirar una línea de producto.

El siguiente ejemplo pertenece a la segmentación por línea de producto. El mismo formato po-dría seguirse para evaluar los diferentes tipos de segmentación, como por divisiones, territorios o servicios suministrados. Por lo general, el enfoque del costo diferencial se usa para definir si debe eliminarse o no una línea de producto.

EJEMPLO 1: BELLEZA EIRL, fabricante de productos para el cuidado del cabello, estudia la posibi-lidad de eliminar de su línea de producto un enjuague final, que en la actualidad parece no ser rentable. De acuerdo con la siguiente información de tres productos de BELLEZA EIRL, se deter-minó que debería descontinuarse el producto de enjuague final.


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Unidad III

Solución 1: Con base en el anterior estado de ingresos de líneas de producto, parece que al eliminarse la línea de producto de enjuague final, BELLEZA EIRL, ahorraría US$ 21,000 al año. Sin embargo, un análisis del costo diferencial conduce a una conclusión totalmente diferente:

Análisis del costo diferencial de eliminar la línea de producto de enjuague final

Solución alternativa:

BELLEZA EIRL debe descontinuar la línea de producto solo si el costo de oportunidad de usar el espacio y los recursos excede de alguna u otra manera el ingreso decremental de US$ 39,000.

En los problemas examinados de “orden especial” y “hacer o comprar”, los costos relevantes fueron básicamente costos variables, como usualmente será el caso si existe capacidad produc-tiva ociosa. En este problema de eliminación de una línea de producto, encontramos por primera vez que la compañía ya no incurre en costos fijos controlables si se descontinúa el producto en enjuague final. Los costos fijos no controlables que son asignados a cada línea de producto con base en la cantidad en dólares por concepto de ventas totales, no se afectarían por una decisión de retener o no alguna o las tres líneas de producto.Es importante comprender que el comportamiento del costo, de por sí, no determina automá-ticamente cuáles costos son relevantes y cuáles irrelevantes. Los hechos específicos y la natu-raleza inherentes de cada tipo de problema guiarán al contador gerencial en la determinación vitalmente importante de los datos relevantes.

En el problema de “orden especial” y la alternativa que concierne a una expansión temporal de la capacidad de planta, algunos costos variables fueron relevantes (es decir, materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación variables) y un costo variable irrelevante (es decir, comisiones por ventas). En el caso de los cotos fijos, en el primer lote de 1,000 pati-nes fabricados de la orden especial usando las instalaciones productivas existentes, los costos indirectos de fabricación fijos fueron irrelevantes, pero en el segundo lote de 1,000 pares de patines manufacturados de la orden especial, utilizando las instalaciones productivas ampliadas,

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los costos indirectos de fabricación fijos adicionales fueron relevantes.

Al tratar con problemas de toma de decisiones, es importante:

1) estudiar todos los hechos suministrados en un problema dado tan cuidadosamente como sea posible.

2) determinar cuáles costos (variables y/o fijos) e ingresos serán costos o ingresos futuros que deferirán entre opciones.

La separación de los datos relevantes de los irrelevantes es una de las tareas más interesantes y desafiantes para el contador gerencial.

1.2. DECISIÓN DE MEZCLAR PRODUCTOS O SERVICIOS: RESTRICCIÓN ÚNICA

Si una compañía elabora productos múltiples usando instalaciones independientes para cada producto, no enfrenta un problema de mezcla de producto. Cada producto individual puede fabricarse si puede venderse hasta la capacidad máxima de cada una de las instalaciones por se-parado. Sin embargo, un problema de mezcla de productos resulta cuando se fabrican productos múltiples en una instalación común. Por consiguiente, es probable que un fabricante enfrente una o más restricciones; estas limitaciones pueden ser los escasos recursos disponibles, como una cantidad fija de horas-máquina disponibles o una cantidad fija de unidades disponibles de materiales directos. La gerencia tendrá que tomar una decisión en cuanto a la combinación óp-tima de productos que va a manufacturar a la luz de las limitaciones de producción.

Es importante anotar que el problema de la mezcla de productos no es exclusivo de los fabri-cantes. Es una situación que continuamente enfrentan los comerciantes, como también las or-ganizaciones que prestan servicios. Por ejemplo, un almacén minorista puede tener que decidir cuántas líneas de productos llevar dentro de las restricciones de una cantidad fija de espacio disponible; y un hospital puede tener que decidir cuántos pacientes admitir para tratamiento dentro de las limitaciones de una cantidad fija de camas disponibles.

Cuando existe más de una restricción, debe utilizarse un modelo más complejo que el que se va a analizar. Esta es una técnica de investigación de operaciones muy poderosa llamada pro-gramación lineal. Sin embargo, cuando existe solo una limitación, la solución al problema de la mezcla de productos se simplifica en gran parte.

Bajo el supuesto de que la producción y las ventas no pueden exceder la capacidad máxima de las instalaciones comunes, los costos fijos de venta y manufactura no se afectan por la cantidad total de unidades de cada producto en la solución óptima. Los costos e ingreso relevantes, por tanto, consisten en los precios de venta por unidad de cada producto y los costos variables de fabricación y venta por unidad de cada producto, respectivamente. Así, el margen de contribu-ción por unidad es igual, en esencia, al ingreso relevante para cada producto.

En el ejemplo que sigue, debe determinarse si el margen de contribución (ingreso relevante) por servicio es suficiente en la determinación de la mezcla óptima a la luz de una restricción única.

EJEMPLO 1: La firma internacional de contadores públicos MUÑOZ SAC presta servicios en las siguientes áreas tradicionales: auditoría, asesoría tributaria y servicios de asesoría gerencial (SAG). A continuación se presentan los costos e ingresos relevantes para cada tipo de trabajo:


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Unidad III

A partir de una inspección inicial de los datos relevantes, parecería que la firma de contadores públicos MUÑOZ SAC dedica sus energías a los contratos SAG, lo cual genera un margen de con-tribución de US$ 3,000 con respecto al margen de contribución de US$ 2,000 asociado con las obligaciones de auditoría y el margen de contribución de US$ 1,400 asociado con la asesoría tributaria. Una inspección más minuciosa de los datos relevantes parece sugerir que la asesoría tributaria es preferible a la auditoría o SAG, debido al mayor retorno por dólar de ingreso (es decir, índice de margen de contribución). Es decir, cada dólar ganado en asesoría tributaria rinde US$ 0.70 de ingreso, mientras que la auditoría da US$ 0.40 y los SAG solo US$ 0.375.

Antes de tomar una decisión final, MUÑOZ SAC tiene pocas alternativas pero debe tomar en consideración la restricción única que afecta la mayor parte de las firmas de contadores públicos grandes: una escasez de recursos representada por la cantidad limitada de personal disponible a nivel señor. Cuando existe una sola limitación, la mezcla óptima de productos o servicios se basaría, lógicamente, en aquella combinación de productos o servicios que generar el mayor margen de contribución por unidad de recurso escaso. A fin de utilizar mejor la mezcla de pro-ductos o servicios, modelo de restricción única, los siguientes pasos son necesarios.

1. Producir o prestar servicios tanto como pueda vender del producto o servicio, cuyo margen de contribución por unida de recurso escaso sea el más alto.

2. Si aún queda algún recurso escaso, producir o prestar servicios tanto como pueda venderse del producto o servicio cuyo margen de contribución por unidad de recurso escaso es el se-gundo más alto.

3. Repita el paso 2 con toda frecuencia como sea necesario hasta que la cantidad total de re-cursos escasos haya sido consumida o no puedan venderse productos o servicios adicionales.

Solución 1: Supóngase que la firma de contadores públicos MUÑOZ SAC tiene disponible un total de 10,000 horas a nivel superior. En promedio, las obligaciones de auditoría requieren 50 horas, la asesoría tributaria, 40 horas y SAG, 100 horas. Un pronóstico de ventas indica que la cantidad máxima de compromisos de auditoría será igual a 120, que los de asesoría tributaria serán igua-les a 80 y las obligaciones SAG serán iguales a 50. Idealmente, a MLC le gustaría aceptar todos los trabajos, pero no está en capacidad de hacerlo debido a la grave escasez de recursos que enfrenta la firma.

Siguiendo los tres pasos delineados anteriormente, la mezcla óptima puede calcularse como sigue:

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Resumen de la mezcla óptima de productos


1. ONLY ALPACA SRL es una empresa reconocida en el Perú y opera actualmente dos divisiones cuyos resultados operativos para el año que termina el 31 de diciembre de 2007, después de presentar los Estados Financieros son los siguientes:

Puesto que la división Troy sufrió una pérdida operacional durante 2007, el presidente de ONLY ALPACA SRL está considerando la eliminación de esta división. Suponga que los costos fijos po-drían evitarse si se elimina la división. Si se elimina la división Troy el 1 de enero de 2008 ¿A qué cantidad sería igual el ingreso operacional de ONLY ALPACA SRL para el 2008?


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Unidad III

2. Bradshaw Company está revisando la rentabilidad de cuatro productos de la compañía y el potencial efecto de diversas propuestas para eliminar el producto R. A, acontinuación se presen-ta el estado de ingresos y otros datos:

De solución independientemente a cada pregunta e ignore el Impuesto a la Renta: (Explique y demuestre su respuesta)1. Si se descontinúa el producto R, ¿cual será el efecto sobre el ingreso?2. Si se descontinúa el producto R y una consecuente pérdida de clientes genera una disminu-

ción de 200 unidades en las ventas de producto Q, ¿cuál será el efecto total sobre el ingreso?3. Si el precio de venta del producto R se incrementa a US$ 8 con una disminución en la canti-

dad de unidades vendidas a 1,500, ¿cuál será el efecto sobre el ingreso?4. La planta donde se fabrica el producto R puede utilizarse para producir uno nuevo, el T. Los

costos variables totales y los gastos operacionales por unidad del producto T son US$ 8.05 y 1600 unidades pueden venderse a US$ 9.50 cada una. Si se introduce el producto t y se descontinúa el producto R ¿cuál será el efecto sobre el ingreso?

5. Parte de la planta donde se produce el producto P fácilmente se adapta para la fabricación del producto S, pero los cambios generan variaciones en los precios de venta. Si la producción de P se reduce a 500 unidades para venderse a US$12 cada uno y la del producto S se incrementa en 2,500 unidades para venderse a US$ 10.50 cada uno, ¿cuál es el efecto en el ingreso?

6. La fabricación del producto P puede duplicarse adicionando un segundo turno, pero de-ben pagarse sueldos más altos, incrementando el costo variable de los artículos vendidos a US$3.50 para cada una de las unidades adicionales. Si las 1,000 unidades adicionales del producto P pueden venderse a US$10 cada una, ¿cual será el efecto total sobre el ingreso?

3. PERUVIAN CRAFT SAC debe tomar una decisión de mezcla de producto en vista de una esca-sez de materiales directos. Se dispone de los siguientes datos para los productos X y Y.

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Determine la cantidad de unidades de los productos X y Y que deben producirse si solo se dispo-ne de 8,000 libras de materiales directos.

4. A continuación se presentan los costos estándares y otros datos para las dos partes com-ponentes usadas por Griffin Electronics:

En años anteriores, Griffin ha fabricado todos sus componentes requeridos; sin embargo, en 2007 solo pueden dedicarse 30,000 horas de tiempo de máquina ociosa a la producción de com-ponentes. En consecuencia, algunas de la partes deben comprarse a proveedores externos. En la producción de partes, los cosos indirectos de fabricación se aplican a US$ 1.00 por hora-máquina estándar. Los costos de capacidad fijos, que no se afectarán por cualquier decisión de hacer o comprar, representan el 60% de los costos indirectos aplicados.

a) ¿Cuáles son los costos unitarios relevantes de producción que deben considerase en la deci-sión para programar el tiempo de máquina?

b) Si la asignación del tiempo de máquina se basa en el ahorro de costo potencial por hora-máquina, entonces ¿Cuántas unidades de las partes A4 y B5 debe producir Griffin?

5. Moorehead Manufacturing Company elabora dos productos para los cuales se han tabula-do dos siguientes datos. El costo de fabricación fijo se aplica a una tasa de US$ 1.00 por hora-máquina.

El gerente de ventas ha tenido un incremento de US$ 160,000 en su asignación presupuestal para publicidad y desea emplear el dinero en el producto más rentable. Los productos no son sustitutos entre, si desde el punto de vista de los clientes de la compañía.

a) Suponga que el gerente de ventas decide dedicar la totalidad de los US$160,000 a incre-mentar la publicidad de XY-7. ¿Cuál debe ser el incremento mínimo en unidades vendidas de XY-7 para compensar el aumento en la publicidad?


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Unidad III

b) Suponga que el gerente de ventas decide dedicar la totalidad de los US$160,000 a incre-mentar la publicidad de BD-4. ¿Cuál debe ser el incremento mínimo en el volumen de ventas en dólares de BD-4 para compensar el aumento en la publicidad?

c) Suponga que Moorehead tiene solo 100,000 horas-máquina disponibles para producir XY-7 y BD-4. Si el incremento potencial en unidades vendidas para cualquier de los artículos que resulta de la publicidad está lejos de esas capacidades de producción, ¿cuál producto debería elaborarse y publicarse?, ¿cuál es el incremento estimado en el margen de contribución (MC) obtenido?

AUTOEVALUACIÓN1.- ¿Cuándo se debe eliminar una sucursal? Explique.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2.- ¿Cuándo nos enfrentamos a un problema de mezcla de productos? Explique._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3.- ¿Qué son los costos fijos controlables? Explique y dé un ejemplo._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

4.- ¿Qué son los costos fijos no controlables? Explique y dé un ejemplo._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

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5.- ¿Cuándo la mezcla de productos no se relaciona al ingreso? Explique._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

6.- ¿Si hay más de una restricción en la mezcla de productos, qué se deberá hacer? Explique._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

7.- ¿Cuantitativamente, cuándo se puede eliminar una línea de producto? Explique._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

8.- ¿Qué es el índice del margen de contribución? Explique._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


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Unidad III

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OTROS ANÁLISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. OTROS ANÁLISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1.1. DECISIÓN DE VENDER O PROCESAR ADICIONALMENTE EN EL COSTEO CONJUNTO

Los productos conjuntos son el resultado de un proceso de producción único que genera dos o más productos principales. Los productos conjuntos se encuentran a menudo en industrias que procesan materias primas comunes. Entre los ejemplos se incluye la industria química, petrolera y maderera, así como los fabricantes de productos ganaderos o lácteos.

Si existen mercados externos para productos semielaborados, el fabricante debe decidir cuáles productos son más rentables para vender en el punto de separación y cuáles procesar, adicional-mente, al punto de separación y antes de la venta. El punto de separación es aquel punto donde los productos identificables emergen del proceso conjunto.

Los costos incurridos antes del punto de separación (es decir, costos conjuntos) son irrelevantes en la determinación adicional de procesar o no los productos. En el momento en que los produc-tos conjuntos alcanzan el punto de separación, ya se han incurrido en los costos conjuntos. En el contexto de este tipo de situación de solución de problemas, los costos conjuntos son costos hundidos. No son costos futuros ni costos que diferirán si se decide vender uno o más de los productos conjuntos en el punto de separación o después de un procesamiento adicional. Los costos conjuntos deben considerarse para determinar si emprender o no un proceso conjunto. El análisis incremental provee las bases para resolver el problema de “vender o procesar adi-cionalmente”. La siguiente regla de decisión es consistente con las reglas presentadas en este capítulo: si el ingreso adicional ganado por el procesamiento adicional es mayor que el costo adicional, el producto debe procesarse adicionalmente; sin embargo, si el costo adicional de proceso adicional es mayor que el ingreso adicional ganado, el producto debe venderse en el punto de separación.

EJEMPLO 1: MADERERA SALMÓN SRL dirige una granja maderera en la SELVA. El costo de cortar, transportar y procesar inicialmente los árboles es de US$ 12,000 por corte. Los troncos de los árboles se cepillan para remover la corteza y cuadrar los trozos de madera de modo que puedan cortarse en tablas. MADERERA SALMÓN SRL actualmente está vendiendo sus tres productos en el


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Unidad III

punto de separación, pero está considerando procesarlos adicionalmente. Los precios de venta y los costos necesarios para evaluar la política de producción de MADERERA SALMÓN SRL son como sigue:

Costos e ingresos por corte de árboles

PRODUCTO EN EL PUN-TO DE SEPA-

RACIÓN

PRODUC-TO SI SE

PROCESA ADICIONAL-

MENTE

(1)INGRESO

RELEVANTE DE VEN-

TAS EN EL PUNTO DE

SEPRACIÓN

(2)INGRESO

RELEVANTE DE VEN-TAS SI SE PROCESA

ADICIONAL-MENTE

(3) INGRESO

INCREMEN-TAL DE VEN-

TAS

(4)COSTOS DEL PROCESA-

MIENTO ADICIONAL

(5)UTILIDAD (DECRE-

MENTAL) DE PROCESAR

ADICIONAL-MENTE

Corteza

Piezas re-cortados

Troncosrecortadas

Tablón

Madera terciada

Tablaje

US$ 1,000

6,500

15,600

US$ 1,500

8,400

21,000

US$ 500

1,900

5,400

US$ 800

1,700

4,200

US$ (300)

200

1,200

* Ingreso relevante de ventas si se procesa adicionalmente menos el ingreso relevante de ventas en el punto de separación.* Ingreso incremental de ventas menos costos de procesamiento adicional.

Solución 1: Para este análisis, los US$12,000 de costo de procesamiento inicial (es decir, costo conjunto) son un costo irrelevante. La decisión de procesar adicionalmente puede tomarse exa-minando la columna 5.

MADERERA SALMÓN SRL debe seguir vendiendo la corteza en el punto de separación, puesto que el proceso adicional disminuirá las utilidades globales de la firma en US$300. Sin embargo, los otros dos productos del proceso conjunto deben procesarse adicionalmente, puesto que incre-mentaría las utilidades de la compañía en US$1,200 + US$200) por corte de árboles.

Aunque los costos conjuntos son irrelevantes en una decisión de vender en el punto de separa-ción, o procesar adicionalmente son relevantes en una decisión de emprender inicialmente el proceso conjunto. De acuerdo con los datos del problema anterior se ha preparado el siguiente análisis:

Ingreso relevante US$ 23,100

Costo relevante (costo conjunto) 12,000

Utilidad relevante US$ 11,100

* Cálculo del ingreso relevante (si se vende sólo en el punto de separación)

Corteza US$ 1,000

Piezas recortadas 6,500

Tronco recortado 15,600

US$ 23,100

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A partir de este análisis es evidente que MADERERA SALMON SRL emprendería inicialmente el proceso conjunto. Obsérvese que los ingresos por concepto de ventas y los costos conjuntos en el punto de separación son relevantes y que los costos del procesamiento adicional son irrele-vantes.

En la primera solución (vender o procesar adicionalmente) los costos de procesamiento adicio-nal fueron relevantes y los costos conjuntos irrelevantes. En la segunda solución (emprender el proceso conjunto inicial), exactamente lo opuesto fue verdadero, debido a la forma cómo el problema fue deliberadamente “manipulado”. Es decir, los costos conjuntos fueron relevantes y los costos de procesamiento adicional, irrelevantes.

¿Puede usted presentar una situación (es decir, “manipular” un problema) en donde ambos, los costos conjuntos y los de procesamiento adicional son relevantes? Suponga nuevos hechos en un nuevo problema de costeo conjunto con el fin de responder esta pregunta: ¿Debería EMBUTIDOS CABRERA EIRL emprender la producción de dos productos conjuntos – tocino y jamón – a partir de una materia prima común es decir, cerdo? Los costos conjuntos son iguales a US$ 50,000 con los siguientes datos adicionales:

Si un contador gerencial analizara los hechos de este problema exactamente de la misma ma-nera cómo en el problema anterior, habría resultado una decisión incorrecta de no emprender el proceso conjunto, como sigue:

Ingreso relevante US$ 18,000

Costo relevante (costo conjunto) 50,000

Pérdida relevante US$ (32,000)

* Cálculo del ingreso relevante (si solo se vende en el punto de separación)

Tocino US$ 10,000

Jamón 8,000

US$ 18,000

El análisis apropiado de los hechos de este problema conducirá a la decisión correcta de empren-der el proceso conjunto así:


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Unidad III

Ingreso relevante* US$ 90,000

Costo relevante* 75,000

Utilidad relevante US$ 15,000

* Cálculo del ingreso relevante (si se procesa adicionalmente):

Tocino US$ 41,000

Jamón 49,000

90,000

* Cálculo del ingreso relevantes (si se procesan adicionalmente):

Costos conjuntos: US$ 50,000

Costos del procesamiento adicional:

Tocino 12,000

Jamón 13,000

US$ 75,000

1.2. COSTOS DEL ERROR DE PREDICCIÓN

Con base en el resumen de una cantidad de problemas comunes en la toma de decisiones, se comienza a adquirir esa habilidad especial para reconocer y usar los costos e ingresos relevantes en la medida que se requieran en las diversas etapas del proceso de solución de problemas. Desde la perspectiva del contador gerencial, la identificación y el cálculo de los costos e ingresos relevantes constituyen la más importante contribución que puede hacer al proceso de toma de decisiones. Pero debe tenerse en cuenta cuáles serían las consecuencias para la compañía de un contador gerencial suministrara datos incorrectos. El impacto de la información errónea sobre los ingresos de la compañía, llamado costos de error de predicción, puede calcularse así.

Costo e ingresos que se obtendrían con la información correcta

Menos: Costos reales incurridos e ingresos reales ganados con información incorrecta

Igual: Costos del error de predicción

Si una compañía sobre el papel el costo del error de predicción antes de tomas una decisión, puede considerarse el mejoramiento de la calidad de la información disponible generada por el contador gerencia, siempre que el costo, de hacerlo así, sea superado por los beneficios de contar con la información mejorada.

Si una compañía determina el costo del error de predicción después de tomar una decisión, solo puede evaluar la habilidad del contador gerencial para generar información confiable y precisa.

El siguiente ejemplo demostrará cómo se calcula un costo de error de predicción.

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EJEMPLO

Sobel`s Discount Store, vende un producto perecedero no retornable. El precio de venta de US$ 50 por unidad se ha fijado con base en la compras y ventas esperadas iguales a 100,000 unida-des. El único costo variables es el precio de compra, que se espera sea de US$35 por unidad. Se espera que los costos fijos para el período sea de US$1,000,000. Calcule el costo del error de predicción si se compraron 100,000 unidades, pero únicamente se vendieron 80,000 unidades. El precio de venta sería igual a US$53 por unidad al nivel de 80,000 unidades.

Solución:

Costos e ingresos que se obtendrían con la información correcta

Ingreso relevante (80,000 X US$53) ................... US$ 4,240,000

Costo relevante (80,000 X US$35)...................... (2,800,000)

Utilidad relevante.............................................. US$ 1,440,00 Costos e ingresos con base en la información incorrecta



Utilidad relevante.............................................. US$ 500,000

El costo del error de predicción es igual a US$940,000 la diferencia entre US$1,400,000 de utilidad relevante que se obtendrían y los US$500,000 de utilidad relevante que realmente se ganaron.

Como parte del proceso de control gerencial debe emprenderse una investigación informativa para determinar por qué el nivel de ventas (80,000 unidades en oposición a 100,00 unidades) no fue correctamente pronosticado. Si se pronosticara en forma correcta, el precio de venta sería adecuadamente establecido en US$ 53 por unidad y la cantidad apropiada por comprar sería igual a 80,000 unidades.

Se necesita cierta precaución para ejercitarse en el cálculo de un costo del error de predicción.

Existe la tentación de calcular un costo del error de predicción, comparando los resultados que se obtendrían en condiciones óptimas, con los resultados que realmente se alcanzaron debido a la información incorrecta. Tal comparación y de mercadeo, pero no es claramente una medida del efecto de la información incorrecta sobre el proceso de toma de decisiones. La siguiente solución para Sobel`s Discount Store ejemplifica una falla para calcular en forma apropiada un costo del error de predicción.


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Unidad III

Costos e ingresos que se obtendrían en condiciones óptimas.



Utilidad relevante.............................................. US$ 1, 500,000 La diferencia de US$1,000,000 (ingresos relevantes:US$5,000,000) es una variación que repre-senta la falla del departamento de mercadeo para vender la totalidad de las 100,000 unidades que se compraron. El US$1,000,000, no es representativo del efecto de la información incorrecta del contador gerencial sobre las cooperaciones de la compañía.


1. REJTSU SAC fabrica tres productos conjuntos –hamburguesas, bistec y carne asada– a partir de un proceso conjunto. Los costos conjuntos totales son iguales a US$43,000. Cada uno de los tres productos conjuntos puede:

1) Venderse en el punto de separación a otra compañía de carne (que completará el proceso necesario) ó

2) Terminarse por REJTSU SAC y venderse luego a los minoristas. A continuación presentan los costos e ingresos relevantes:

a. ¿Cuáles productos podrían venderse en el punto de separación y cuál deben procesarse adi-cionalmente?

b. ¿Debería REJTSU SAC estar en el negocio de procesamiento de carnes?

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AUTOEVALUACIÓN1.- ¿Cuándo se debe procesar adicionalmente en el costo conjunto? Explique.

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2.- ¿Qué son los costos conjuntos? Explique. _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3.- ¿Qué es el costo del error de predicción? Explique y dé un ejemplo._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

4.- ¿Cuáles son las razones para vender el producto en el punto de separación? Explique y dé un ejemplo._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

5.- ¿Qué industrias normalmente se verán afectados por estas decisiones? Explique._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


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Unidad III

6.- ¿Cuál es la fórmula que nos ayuda a determinar el costo del error en la predicción? Explique.

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7.- ¿Por qué se dice que los costos antes del punto de separación son irrelevantes? Explique.

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8.- ¿Qué regla se podría aplicar para decidir si se procesa adicionalmente? Explique. __________________________________________________________________

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UNIDAD IV

EL COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD

SESIÓN N.° 7 El costo – volumen – utilidad

SESIÓN N.° 8 El punto de equilibrio


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Unidad IV

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EL COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD

1. EL COSTO – VOLUMEN - UTILIDAD

1.1. SUPOSICIONES Y TERMINOLOGÍA DEL MODELO CVU

El análisis de costo - volumen - utilidad (CVU) se ubica en varias suposiciones.

1. Los cambios en el nivel de los ingresos y los costos solo se producen debido a variaciones en la cantidad de unidades producidas y vendidas; por ejemplo, la cantidad de televisores que fabrica y vende Sony Coroporation. La cantidad de unidades de producción es el único causante de los ingresos y los costos. Al igual que un causante del costo es cualquier factor que afecta a los costos, un causante del ingreso es cualquier factor que afecta a los ingresos.

2. Los costos totales se dividen en un elemento fijo y en uno variable, en relación con el grado de la producción. Recuerden que los costos variables incluyen costos directos variables y costos indirectos variables del producto. En forma similar, los costos fijos incluyen costos directos fijos y costos indirectos fijos del producto.

3. Cuando se presenta en forma gráfica, el comportamiento de los ingresos totales y los costos totales es lineal (línea recta), en relación con las unidades de producción dentro del rango relevante (y el período).

4. El precio de venta unitario, los costos variables unitarios y los costos fijos son conocidos y constantes.

5. El análisis puede abarcar un solo producto o suponer que la mezcla de ventas, cuando se venden múltiples productos, permanecerá constante al variar la cantidad de unidades tota-les vendidas.

6. Todos los ingresos y costos se suman y comparan, sin tomar en cuenta el valor del dinero en tiempo.


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Unidad IV

Muchas Compañías (con sus divisiones y plantas) en industrias, como las de aerolíneas, la au-tomotriz, la de productos químicos, la de plásticos y la de semiconductores, han descubierto que las relaciones CVU simples son útiles en las decisiones de planeación estratégica y de largo plazo, así como en las decisiones sobre características y fijación de precios del producto. En otros ámbitos del mundo real, las suposiciones sencillas que se acaban de describir quizá no se mantengan.

Por ejemplo, para predecir los ingresos totales y los costos totales quizá se requieran múltiples causantes del ingreso (como las cantidades de unidades de producción, de visitas de ventas a los clientes y de anuncios publicados y múltiples causantes del costo (como las cantidades de uni-dades de producción y de lotes en los que estas se producen). Las ideas básicas del modelo CVU tal vez aún sean útiles en estas situaciones, pero el análisis es más complejo. Sin embargo, los gerentes y contadores siempre tienen que evaluar si las relaciones CVU simplificadas producen predicciones suficientemente exactas de la manera en que se comportan los ingresos totales y los costos totales. Los gerentes deben considerar un enfoque más complejo que, por ejemplo, tome en cuenta múltiple causante de ingresos y de costos, además de funciones de costos que no sean lineales. Pues al hacerlo, tomarán decisiones significativamente mejores.

Antes de explicar los fundamentos del análisis de CVU, primero se deben aclarar algunos términos:

Utilidad de Total de ingresos _ Costos de las mercaderías vendidas y costosOperación = operativos operativos (sin el impuesto a la renta)

La Utilidad Neta es la utilidad de operación más los ingresos que no se relacionan con ella (como los ingresos por interés), menos los costos que tampoco tienen que ver con la operación (como el costo de los intereses), menos el impuesto sobre la renta. Para mayor sencillez, en este capí-tulo suponemos que los ingresos y los costos no relacionados con la operación son de cero. Por tanto, la utilidad neta se calcula así:

Utilidad neta = Utilidad de operación - Impuesto sobre la renta

1.2. ELEMENTOS ESCECIALES DEL ANÁLISIS DE CVU

Para apreciar la manera en que opera el análisis de CVU, considere el ejemplo siguiente.

EJEMPLO: María Frost piensa vender el software "Hacerlo Todo", un paquete de software para el hogar y la oficina, en una convención sobre computadoras en Chicago, de dos días de duración y muy concurrida. María compra este software a un mayorista de software para computadoras en $120 por paquete. Ella venderá cada unidad (paquete) en $200. Ya pagó $2,000 a Computer Conventions, Inc., por el alquiler del puesto para los dos días de la convención. Suponga que no hay otros costos. ¿Qué utilidad obtendrá María por diferentes cantidades de unidades vendidas?

El costo del alquiler de $2,000 es un costo fijo, pues no cambia sin importar cuántas unidades se vendan. El costo del paquete es un costo variable, pues aumenta en proporción al número de unidades vendidas. Por cada unidad que venda, María incurre en un costo de $120 para com-prarla. Si María vende cinco paquetes, los costos variables de la compra son $600 ($120 x 5).

Con el análisis de CVU, María puede examinar las variaciones en la utilidad de operación como resultado de vender diferentes cantidades de paquetes de software.

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Si vende cinco paquetes, recibirá ingresos de $1,000 ($200 x 5), e incurrirá en costos variables de $600 ($120 x 5) y costos fijos de $2,000, lo que mostrará una pérdida de operación de $1,600 ($1,000 - $600 - $2,000).

Si vende 40 paquetes, recibirá ingresos de $8,000 ($200 x 40), e incurrirá en costos variables de $4,800 ($120 x 40) y los mismos costos fijos de $2,000, lo que dejará una utilidad de operación de $1,200 (8,000 - $4,800 - $2,000.)

Observe que las únicas cifras que cambian al vender diferentes cantidades de paquetes son los ingresos totales y los costos variables totales. La diferencia entre los ingresos totales y los costos variables totales de denomina contribución marginal, que es un resumen eficaz de las razones por las que la utilidad de operación cambia según lo hace la cantidad de unidades vendidas. La contribución marginal de María, al vender cinco paquetes, es de $400 (ingresos totales, $1,000, menos los costos variables totales, $600). Advierta que los cálculos de la contribución marginal rebajan todos los costos variables. Por ejemplo, si en la convención María pagara a un vendedor una comisión de ventas por cada unidad vendida del software "Hacerlo Todo", los costos varia-bles incluirían el costo del paquete más la comisión de ventas.

La contribución marginal unitaria es una herramienta útil para calcular la contribución margi-nal. La contribución marginal unitaria es la diferencia entre el precio de venta y el costo variable por unidad. En el ejemplo del software "Hacerlo Todo", la contribución marginal unitaria es igual a: $200 - $120 = $80. Así, es posible calcular la contribución marginal como:

Contribución marginal = Contribución marginal unitaria X Número de paquetes vendidos

Por ejemplo al venderse 40 paquetes, la contribución marginal es igual a: $80 x 40 =$3,200. La contribución marginal es un concepto clave en el análisis de CVU, pues representa el importe de los ingresos menos los costos variables que contribuyen a la recuperación de los costos fijos. Una vez recuperados estos por completo, la contribución marginal participa en la utilidad de operación.

De paquetes vendidos y se muestra cómo esta recupera los costos fijos y produce utilidad de operación. La presentación del estado de resultados se conoce como un estado de comporta-miento del costo, para resaltar la contribución marginal. Observe cómo cada unidad adicional vendida de cero a uno y a cinco aumenta la contribución marginal en $80 por unidad, con lo que se recuperan con exactitud y resulta una utilidad de operación de cero. Si María vende 40 unidades, la contribución marginal aumenta en otros $1,200 ($3,200 - $2,000), todo lo cual se convierte en utilidad de operación.


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Unidad IV

Además de expresar la contribución marginal como un importe por unidad, también es posible hacerlo como porcentaje. El porcentaje de contribución marginal (denominado, asimismo, razón de contribución marginal) es la contribución marginal unitaria dividida entre el precio de venta.En nuestro ejemplo:

$80 Porcentaje de contribución marginal = ----------- = 40% $200

El porcentaje de contribución marginal es la contribución marginal que se consigue por cada dólar de ingresos; 40% de cada dólar de ingresos ($0.40) se aplica a la contribución marginal.

María calcula la contribución marginal total de diferentes grados de venta, al multiplicar el porcentaje de contribución marginal por los ingresos totales, como se muestra. Por ejemplo, si María vende 25 paquetes, los ingresos serían $5,000, y la contribución marginal sería de 40% x $5,000 = $2,000, lo que compensa con exactitud los costos fijos. María alcanza el punto de equilibrio al vender 25 paquetes con un valor de $5,000.

1.3. EL CVU EN UNIDADES Y EN CANTIDADES

El costo-volumen-utilidad es una herramienta fundamental en la planeación que los gerentes utilizan para examinar el comportamiento de los ingresos totales, los costos totales y la unidad.

A. CVU En unidades.-

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Donde:Margen de Contribución = Ventas – Costos Variables

B. CVU En cantidades.-

EJERCICIOS PROPUESTOS

1. Súper donas opera seis locales de venta de donas en la ciudad de Kansas y sus alrededores. Se les proporciona la siguiente información sobre el presupuesto corporativo para el año próximo.

Ingresos US$10,000,000 Costos fijos 1,700,000 Costos variables 8,200,000

Los costos variables cambian en relación con el número de donas vendidas.

RequerimientosCalcule la utilidad de operación presupuestada para cada una de las siguientes desviaciones de la información del presupuesto original. (Considere cada caso en forma independiente.)

1. Un aumento de 10% en la contribución marginal, con los ingresos constantes.2. Una disminución de 10% en la contribución marginal, con los ingresos constantes.3. Un aumento de 5% en los costos fijos.4. Una disminución de 5% en los cosos fijos.5. Un aumento de 8% de las unidades vendidas.6. Una disminución de 8% de las unidades vendidas.7. Un aumento de 10% en los costos fijos y uno de 10% de las unidades vendidas.8. Un aumento de 5% en los costos fijos y una disminución de 5% en los costos variables.


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Unidad IV

2. La compañía Doral fabrica y vende plumas. En la actualidad se venden 5,000,000 de plumas al año, con un precio de venta de $ 0.50 por unidad. Los costos fijos son $ 9,000,000 anuales. Los costos variables son $0.30 por unidad.

Requerimientos(Considere cada caso por separado.)

1. a. ¿Cuál es la actual utilidad de operación anual? b. ¿Cuál es el actual punto de equilibrio en ingresos? Calcule la nueva utilidad de operación de cada uno de los cambios siguientes:

2. Un aumento de $0.40 por unidad en costos variables.3. Un aumento de 10% en los costos fijos y uno de 10% en las unidades vendidas.4. Una disminución de 20% en los costos fijos, una de 20% en el precio de venta, una de 10%

en los costos variables por unidad, y un aumento de 40% en las unidades vendidas. Calcule el nuevo punto de equilibrio en unidades con cada uno de los cambios siguientes:5. Un aumento de 10% en los costos fijos.6. Un aumento de 10% en el precio de venta y uno de $20,000 en los costos fijos.

3. La empresa LA IBERICA SAC es un distribuidor mayorista de dulces, y ha experimentado un crecimiento pequeño pero continúo en ventas durante los últimos años. La empresa está formu-lando sus planes para el año fiscal 2008. A continuación se presenta los datos usados para las proyecciones:

Los fabricantes de dulces han anunciado que incrementarán los precios de sus productos en un promedio del 25% para el año próximo 2008, como resultado de los aumentos en las materias primas (azúcar, cacao, maní, etc.) y de los costos de la mano de obra. La compañía espera que los demás costos permanezcan a las mismas tasas o niveles.(Resuelva independiente cada pre-gunta)

a. ¿Qué precio de venta por caja deberá cobrar la Compañía para cubrir el incremento del 25% en el costo de los dulces y mantener aún el actual coeficiente del margen de contribución en el punto de equilibrio? Determine la respuesta, compruebe el resultado y explique.

b. ¿Qué volumen de venta en dólares deberá alcanzar la compañía en el próximo año para mantener la utilidad neta proyectada de US$ 150,000 para el año 2008, si el precio de venta de los dulces se mantiene a US$4.00 por caja y el costo de los dulces se incrementa en un 15%? Determine la respuesta compruebe el resultado y explique.

Precio de venta………………………………………………… US$ 4.00 por caja

Costo variables.………………......................................... US$ 2.00 por caja

Costos operacionales variables………………………… 0.40 por caja

Costos fijos …………………...................……………............. US$ 160,000

Costos operacionales fijos…………………………………..... 280,000

Tasa impositiva ...................................................................

Participación de utilidades...............................................

30%

10%

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AUTOEVALUACIÓN1.- ¿Qué es el costo volumen utilidad? Explique.

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2.- ¿Cómo se determina la utilidad objetivo en el CVU si existe la participación de utilida-des? Explique y dé un ejemplo._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3.- ¿Para qué se utiliza el CVU? Explique._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

4.- Mencione los beneficios del CVU._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


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Unidad IV

5.- ¿Qué es el margen de contribución? Explique._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

6.- ¿Cómo determina el CVU en cantidades y en unidades? Explique y dé un ejemplo._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

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EL PUNTO DE EQUILIBRIO

1. EL PUNTO DE EQUILIBRIO

1.1. EL PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES

Es la cantidad de producción con la que los ingresos totales igualan a los costos totales; es decir, con la que la utilidad de operación es cero. ¿Por qué interesa a los gerentes el punto de equili-brio? Más que nada porque desean evitar pérdidas de operación, y el punto de equilibrio indica qué grado de ventas tienen que conseguir para evitar una pérdida.

Es el estudio detallado de las unidades vendidas que se requieren par cubrir todos nuestros costos fijos y variables, ósea utilidad = 0

Un solo precio para un solo producto.

2. PUNTO DE EQUILIBRIO EN CANTIDADES

Es el análisis o calculo detallado en nuevos soles (dólares) que se requiere en ventas para tener la UTILIDAD / PÉRDIDA = 0


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Unidad IV

PARA VARIOS PRECIOS A CLIENTES PERO PARA UN SOLO PRODUCTO

- DIRECCIÓN IGUAL: Si el costo fijo de se incrementa Incrementa el Pto. EQ. - DIRECCIÓN OPUESTA: Si el precio de incrementa Disminuye el Pto. EQ.- DIRECCIÓN IGUAL: Si el costo variable se incrementa Aumenta el Pto.EQ.

Ejemplo:

María Frost piensa vender Software en exposición de computadoras de 15 días de duración, el Software lo compra a su proveedor a US$120 y ella lo venderá a $ 200 el alquiler del stand en la exposición le cuesta $2,000 = ¿Cuál es el Pto. de EQ? en unidades, y en cantidades?

María Frost desea tener una utilidad del $ 3,000, después del impuestos.¿Cuántas unidades debería vender? ¿Cuánto en cantidad se debería vender?

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3. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Un aspecto del análisis de sensibilidad es el MARGEN DE SEGURIDAD, que es el importe de los ingresos del PTO. de EQ. Medida útil para la gerencia en la planeación de la utilidad es la del porcentaje máximo en que las ventas esperadas pueden disminuir y aun generan Utilidad.


1. RGC le solicitó a usted que determine el nivel de ventas que debe alcanzar para cubrir sus costos fijos y variables. El precio de venta es US$5, los costos fijos totales son US$160,000 y el coeficiente del margen de contribución es de 40%.

Determine el punto de equilibrio en unidades y en dólares de RGC, usando los métodos alge-braico y gráfico.

2. GALLETAS EIRL vende solo galletas con hojuelas de chocolate. Cada galleta se vende a US$0.20 Los costos variables son:

Harina de azúcar.............................................. US$ 0.20 Mantequilla y huevos....................................... 0.02 Hojuelas de chocolate..................................... 0.04

Los costos finos totales semanales son

Sueldos (2 vendedores x US$25).................... US$ 50 Arriendo de bodega....................................... 100 US$ 150

Calcule el nivel de ventas semanal en unidades necesario para 1) lograr el punto de equilibrio, 2) obtener una utilidad de US$250 bajo los siguientes supuestos independientes. (Ignore los impuestos sobre la renta).

a) A partir de la información anterior.


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Unidad IV

b) Si se incrementa a US$0.25 el precio de venta.c) Si se duplica el costo de la harina y del azúcar.d) Si se incrementa a US$150 el arriendo.e) Se cae a US$0.15 el precio de venta.f ) Si se duplica el costo de las hojuelas de chocolates

AUTOEVALUACIÓN1.- ¿Qué es el punto de equilibrio? Explique.

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2.- ¿Cómo se determina el punto de equilibrio en unidades y cantidades? Explique y dé un ejemplo._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3.- ¿Qué es el análisis de sensibilidad? Explique._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

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4.- Mencione los beneficios del punto de equilibrio._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

5.- ¿Qué sucede cuando se alcanza el punto de equilibrio? Explique._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

6.- ¿Cómo podría comprobar que se ha alcanzado el punto de equilibrio? Explique y dé un ejemplo._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


UNIDAD V

LA PLANEACIÓN FINANCIERA

SESIÓN N.° 9 La planeación financiera

SESIÓN N.° 10 Medidas financieras


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Unidad V

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LA PLANEACIÓN FINANCIERA

1. LA PLANEACIÓN FINANCIERA

La planeación financiera es el proceso continuo de elaborar proyecciones y toma sistemática-mente decisiones a corto, mediano y largo plazo, con el mejor conocimiento que se pueda tener sobre el futuro y organizar los esfuerzos necesarios para hacer que estas decisiones se cumplan. Aunque la planeación, como parte integrante de la gerencia, no es cosa nueva, es muy impor-tante su elaboración e implementación, puesto que constituye la base fundamental para un subsiguiente control. Sin planeación, el control no puede ser efectivo en un sentido que tenga verdadero significado.

Condiciones para un plan financiero tenga éxito

1. El plan financiero debe ser flexible para hacer frente a condiciones cambiantes.

2. El plan financiero debe estar sujeto a revisiones específicas sobre una base cuando menos trimestral, para permitir la inclusión de información al día.

3. El plan financiero debe comunicarse a todos los niveles, si se quiere estimular la motivación a alcanzar los objetivos trazados por la empresa.

Etapas de planeación financiera

En sus esfuerzos de planeación, el gerente financiero debe tener en cuenta todas las actividades y políticas de su empresa para poder elaborar la planeación financiera total que implica la crea-ción de planes financieros y su integración dentro de los planes de operación. Las etapas de la planeación financiera son:

a) Determinar los recursos financieros necesarios para satisfacer el programa de operación de la empresa.

b) Pronosticar qué tanto de los recursos necesarios pueden satisfacer la generación interna de fondos y qué tanto debe obtenerse en el exterior.

c) Determinar el mejor medio de obtener los fondos requeridos.d) Establecer y mantener sistemas de control respecto a la asignación y uso de los fondos.


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Unidad V

e) Formular programas para proporcionar las relaciones más efectivas de costo - volumen - uti-lidad y

f ) Analizar los resultados financieros de todas las operaciones, darlos a conocer y hacer las recomendaciones concernientes a las futuras operaciones.

En esencia, el gerente financiero es el responsable de asegurar la viabilidad financiera y esta-bilidad de la empresa, así como de vigilar el progreso de esta en el cumplimiento de los planes establecidos.

Información necesaria para elaborar la planeación financiera

La planeación financiera efectiva solo puede hacerse sobre un razonable cimiento de informa-ción, tanto interna como externa, que posea profundidad y calidad. Además, esta información deber ser tanto cualitativa como cuantitativa.

Información necesaria para efectuar la planeación financiera

a) Información ambiental, que se refiere a las condiciones sociales, políticas, económicas y generales del comercio.

b) Información competitiva, suministrada por la investigación y servicio del estudio de merca-dos y

c) Información sobre el funcionamiento interno, que comprende todos los datos conmensura-bles provenientes de las distintas divisiones operativas de la empresa.

Objetivo de la planeación financiera

Los objetivos de la planeación financiera son:

a) Permite tener una más clara comprensión de los probables impactos futuros de decisiones actuales.

b) Permite estar en posición de anticipar áreas que requieran futuras decisionesc) Permite tomar decisiones futuras de modo más rápido y menos susceptibles de riesgos yd) Permite estimular la liquidez futura.

Desventaja de la planeación financiera

La principal desventaja de la planeación financiera es que se trata del futuro y mientras más largo es el período de proyección, más elevado será el grado de incertidumbre de la planeación.

La planeación financiera debe permitir la máxima flexibilidad en concordancia con la consecu-ción de objetivos. Si no se observa esta condición, los parámetros cambiantes pueden invalidar un plan rígido. En consecuencia, la planeación debe tomar en cuenta la dinámica del mundo real. Por ejemplo, si llegaran a cambiar las condiciones cuando el plan original solo ha podido cumplirse en parte, la información necesaria debe retroalimentarse a quienes tomaron las de-cisiones, con la finalidad de que puedan reformular el plan financiero. Cuanto más rápidamente pueda reaccionar la empresa al medio ambiente dinámico, mayor será su ventaja competitiva.

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EJEMPLO:

El gerente general de la Empresa Comercial "SOLIS SAC" solicita al gerente financiero que efectúe la planeación financiera a corto plazo, para lo cual cuenta con la siguiente información.

1. Balance General

2. Proyección de las ventasEl gerente financiero, luego de haber estudiado el mercado y la competencia, considera las si-guientes ventas proyectadas.

3. Proyección de egresos

a) Egresos operativos

Los egresos se estimulan en relación al porcentaje sobre las ventas.


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Unidad V

b) Egresos financieros

Los egresos financieros se determinan a partir de la deuda que tendría la empresa.

4. Proyección de la depreciación La depreciación se calcula en función al costo del activo fijo que se tendría en cada mes.

5. Proyección de las inversiones a realizar

6. Información adicional:

a. Los dividendos a distribuir se estiman en un 10% de capital (S/. 80,000); S/. 8,000 dividen-dos que se pagaran en forma mensual.

b. No habrá aumento ni disminución de capital.c. No habrá aumento ni disminución de préstamos bancarios.d. Saldo inicial de caja es cero.e. Se planifica obtener un rendimiento sobre el capital igual o más del 90%.f. La tasa de impuesto a la renta es 30%.

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Se pide:a. Elabore la proyección del estado de ganancias y pérdidas de enero a mayo 2008.b. Elabore el plan financiero del enero a mayo 2008.c. Comente si el plan financiero, cumple con las experiencias de los inversionistas.

a) Proyección de estado de ganancias y pérdidas

APRECIACIÓN DE LA UTILIDAD

Los inversionistas esperan tener un rendimientos igual o superior al 90% de su inversión total (S/. 160,000), lo que es igual a S/. 144,000 y la utilidad proyectada deducido Impuesto a la Renta es S/.145,600, por lo tanto, la utilidad proyectada cumple las expectativas de los inver-sionistas, rinde 91%.

b) Elaboración del plan financiero


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Unidad V

c) Comentario del plan financiero Del Plan Financiero elaborado se observa que existe un exceso de fondos obtenidos, por lo

tanto, el plan financiero de debe implementar en la empresa, porque se obtendría la liqui-dez necesaria y se cumpliría con obtener el rendimiento que esperan los inversionistas.

2. LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL

Son las provisiones de los recursos financieros, materiales y humanos que realiza toda empresa, con la finalidad de enfrentar con éxito a la competencia, dentro de un proceso de globalización de mercados.

En los actuales momentos en nuestro país, podemos notar que la mayoría de empresas se en-cuentran abocadas en reforzar la calidad de sus productos o servicios que ofrecen a determina-dos clientes, con la finalidad de sobresalir ante un mercado tan competitivo que se vive en los actuales momentos.

A manera de ilustración, podemos indica que existen competencias en toda las actividades co-merciales; así tenemos por ejemplo:

VARIABLES DE LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL

A. En el tipo de empresa y los recursos financieros

• Determinar qué empresa se va a constituir S.A., S.R.L., E.I.R.L., o un Joint Venture, etc.• El importe que se va a invertir en la empresa como capital.• La cantidad de activos que se va adquirir con dicha inversión.• Si hubiera necesidad de financiamiento, determinar las alternativas de financiamiento a la

cual se podría recurrir.• Elaboración de flujo de caja de manera mensual, trimestral, semestral, según la necesidad

de la empresa.• La correcta planificación de activos fijos que la empresa necesita para poder realizar de ma-

nera normal sus operaciones comerciales.

B. Determina de las responsabilidades de cada gerencia

• Elaboración del organigrama de la empresa.

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• Delimitar las funciones y responsabilidades que tienen los gerentes de acuerdo a la estruc-tura organizacional de la empresa.

C. Estudio de los productos o servicios que la empresa va a ofertar

• Análisis de la competencia en el ramo en que la empresa va a ejercer su actividad comercial.• Analizar la calidad de los productos que se van a ofrecer a futuros clientes.• Analizar la calidad del servicio que se va a brindar.• Determinación de la estructura del costo de los productos o servicios.• Determinación del valor de venta del producto o servicio.

D. Determinación de la inversión que se va a efectuar

• Elaboración del presupuesto de compras de mercaderías, insumos que la empresa va a ne-cesitar para ofertar sus productos o servicios.

• Elaboración del presupuesto de gastos, que contendrá los siguientes conceptos: sueldos y salarios, pagos de impuestos y otros tributos, alquileres, publicidad, seguros, etc.

• Elaboración del presupuesto de inversiones en inmuebles, maquinarias y equipo; conocido también como activos fijos.

E. Estrategia de ventas

• La correcta aplicación de las herramientas del marketing, con la finalidad de tener un mer-cado cautivo de clientes.

• Análisis de las políticas de ventas al contado o al crédito que la empresa planifica implemen-tar.

• Determinar los premios o incentivos que se va a ofrecer al personal de ventas.

F. Elaboración de estados financieros proyectados

• Efectuar el balance general proyectado y el estado de ganancias y pérdidas proyectado, con la finalidad de determinar los probables resultados económicos y financieros que la empresa espera obtener.

• Reformular en su caso, si dichos resultados no satisfacen lo requerido por los accionistas o dueños de la empresa.

BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL

1. Poder controlar en forma eficiente los recursos financieros con que cuenta una empresa.2. Determinar el importe de inversión y financiamiento que necesita una empresa.3. Determinar la cantidad de efectivo que necesita la empresa, para no pasar por períodos de

falta de liquidez.4. Determinar que tipos de productos o servicios debe ofertar la empresa.5. Determinar el nivel de ventas mínimo que debe alcanzar la empresa, aplicando el punto de

equilibrio.6. Determinar sus puntos débiles y fuertes frente a la competencia.7. Asignar la responsabilidad de cada gerencia.8. Determinar el plan de expansión de la empresa.9. Determinar el objetivo principal de la empresa, y cuáles son los medios que se utilizará para

lograr dichos objetivos.


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Unidad V

La correcta elaboración de la planificación empresarial le permitirá al gerente responsable de elaborarla tomar decisiones más eficientes, teniendo en cuenta el mercado tan competitivo que rodea a la Empresa.

EJEMPLO:

La empresa comercial "UNOL S.A.", a través de su gerente financiero, señor Américo Rivera, solicita a la contadora Carolina Silva, que prepare los estados financieros proyectados para el segundo semestre del 2008, para lo cual le proporciona la siguiente información.

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Datos adicionales:

1. Todos los precios y costos van a permanecer constantes.

2. Las ventas serían en un 75% al crédito y el 25% al contado.

3. Con respecto a las ventas al crédito, se cobrarán de la siguiente manera:• 60%enelmessiguientealaventa• 30%enelsegundomes• 10%eneltercermes

4. Las ventas presentes y estimadas son: Abril 2,008........ S/. 6,000 Setiembre 2,008....... S/. 8,000 Mayo 2,008........ S/. 6,500 Octubre 2,008 ...... S/. 7,000 Junio 2,008........ S/. 5,000 Noviembre 2,008........S/. 8,500 Julio 2,008........ S/ 7,500 Diciembre 2,008 ....... S/. 8,000 Agosto 2,008........ S/. 8,000 Enero 2,009 ...... .S/. 9,000

5. Las compras de mercaderías son el 80% de las ventas y la empresa paga por las ventas pro-yectadas de cada mes, en el mes inmediatamente anterior y las mercaderías se recepcionan un mes antes de las ventas.

6. Sueldos: Julio 2,008........ S/. 1,500 Agosto 2,008....... S/. 1,400 Setiembre 2,008........ S/. 1,300 Octubre 2,008 ...... S/. 1,200 Noviembre 2,008........ S/. 1,200 Diciembre 2,008........S/. 1,500

7. Se pagará S/. 300 mensuales por alquilar del local donde funciona a la empresa.

8. Depreciación 10% anual.

9. Se paga un interés sobre el préstamo a largo plazo de S/.26, que será pagado a partir del mes de octubre del 2008.

10. Los pagos a cuenta del Impuesto a la Renta son el 3% de los ingresos mensuales del 2008 que se provisiona y paga en cada mes.

11. Se hace un aumento de capital en el mes de diciembre S/. 10,000

12. La empresa tiene, a junio del 2008, un saldo en caja de S/. 3,850 y debe disponer de S/. 1,000 como nivel mínimo deseado, se pueden obtener préstamos en múltiplos de S/. 500 men-suales con un interés del 6% anual, el interés debe pagarse el primer día del mes siguiente a aquel en el cual fue otorgado el crédito.

13. Las cuentas por pagar inicial, las deudas a largo plazo y las reservas permanecen invariables.

Se pide:

1. Elabore el presupuesto de caja julio - diciembre 2008.2. Elabore el balance general proyectado al 31. Dic. 2008 y el estado de ganancias y pérdidas

proyectado al 31 Dic. 2008.


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Unidad V

SOLUCIÓN

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COMENTARIO AL PRESUPUESTO DE CAJA DEL CASO "UÑOL S.A."

1. Si proyectamos ventas al contado, debemos considerar pagos por compras al contado; con la finalidad de evitar una liquidez artificial, es decir, si compramos al crédito y vendemos al contado generamos liquidez artificial.

2. Si proyectamos ventas a plazos de debe considerar un interés mayor al que pagamos por financiarnos por comprar al crédito, esta mayor margen permitirá generar utilidades y liqui-dez para la empresa.

3. Planifique no tener efectivo ocioso, si lo tiene, prevea pagar los pasivos más costosos, como son las deudas en dólares o aprovechar los descuentos por pronto pago de los proveedores.

4. Cuando planifique otorgar créditos, exija garantías que, además de protegerlo contra posi-bles cuentas incobrables, puedan servirle para efectuar operaciones de factoring, o como garantías cuando se pretenda solicitar créditos.

Cuando determinamos nuestros costos de manera eficiente y la empresa desea tener éxito fren-te a la competencia, se debe considerar lo siguiente:

Anexo N.° 1: INTERESES FINANCIEROS

Están formados por lo siguiente; intereses de:

Marzo S/. 5 = S/. 5.00 Abril 5 + 26 = 31.00 Mayo 36 = 36.00 Junio 2.5 + 36 = 38.50 Total Intereses = 110.50

Anexo N° 2: DEPRECIACIÓN

Costo de Activo S/. 52,000Depreciación 10% anual 5,200Depreciación 6 meses 2,600


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Unidad V

3. EL PRONÓSTICO FINANCIERO

Es una estimación practica de las necesidades totales de fondos que requieren una empresa, ya sea a corto, mediano y largo plazo.

¿QUÉ ENTIENDE POR FONDOS?

El término fondos se utiliza generalmente como:

• Caja o dinero en efectivo.• Recursos financieros totales, es decir, todos los recursos que obtiene la empresa de sus pro-

pietarios y de los acreedores.• Capital de trabajo, es decir, el exceso del activo corriente sobre el pasivo corriente y que

también se les conoce como capital de trabajo neto.

Se establece que por fondos se considera al dinero u otros medios de pagos, en tan sentido, en la adquisición de una maquinaria o equipo se utiliza fondos tanto de la compra que fue realizada al contado; donde ha habido una salida de dinero, como si la compra fue realizada al crédito;

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donde el aumento en las cuentas por pagar, que es aumento de un pasivo, ha servido como un "origen de fondos".

SUSTENTO PARA ESTIMAR

La base para estimar son las ESTADÍSTICAS, es decir las informaciones de años anteriores, como son los estados financieros de períodos anteriores y toda aquella información que nos demues-tre cómo ha evolucionado la empresa.Porque nos basamos en hechos y documentos históricos para proyectar las necesidades de fon-dos que la empresa necesitará en períodos futuros.

CICLO DEL FLUJO DE EFECTIVO

Se origina por operaciones de efectivo de una serie de TRANSFORMACIONES del activo corriente (letras por cobrar, facturas por cobrar, ventas de mercaderías, ventas de productos terminados, etc.

Ejemplo:

Si la empresa adquiere mercaderías al crédito, genera una cuenta por pagar porque no se ha pagado en efectivo y si la empresa vende al crédito origina una cuenta por cobrar, luego cuando la empresa convierte en efectivo las cuentas por cobrar, recién puede pagar las obligaciones a corto plazo (proveedores).

MÉTODOS PARA DETERMINAR EL PRONÓSTICO FINANCIERO

Los métodos son:

(a) Método del Porcentaje de Ventas.(b) Método del Diagrama de Dispersión o Regresión Lineal Simple.(c) Método de Regresión Múltiple.

MÉTODO DEL PORCENTAJE DE VENTAS

El método del porcentaje de ventas es un método del pronóstico financiero que consiste en ex-presar las necesidades financieras de la empresa en términos del porcentaje de ventas anuales relacionadas con las partidas del balance general, con la finalidad de determinar las necesidades financieras a corto plazo.

El método del porcentaje de ventas se usa apropiadamente para pronosticar necesidades finan-cieras a corto plazo, para mediano o largo plazo se usan otros métodos, como son: El método de Diagrama de Dispersión o Regresión Lineal Simple y el Método de Regresión Múltiple.

Este método se basa en las ventas del año anterior y balance general del año anterior, y nos muestra el financiamiento adicional que necesitará la empresa si sus ventas aumentan de un período a otro.El procedimiento es el siguiente: se aísla aquellas partidas del balance general que varían direc-tamente con las ventas del año anterior, se procede a dividir las partidas del balance general entre las ventas del año anterior, nos sale un factor que lo multiplicamos por 100, para ser ex-presado en porcentaje, posteriormente se resta el porcentaje del activo con el pasivo, y así de-


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Unidad V

terminamos el importe de financiamiento que necesita la empresa, ya sea de fondos generados internamente o de fuentes externas.

El propósito financiero sirve después para elaborar los planes estratégicos de financiamiento durante el período de planificación empresarial.

EJEMPLO 1:¿Si usted tiene los balances generales del año 1999, 2000, 2001, 2002, puede elaborar el pro-nóstico financiero para el año 2004, método del porcentaje de ventas?Se puede elabora sólo para el período del año 2002 al 2003.

¿Por qué?Porque el método del porcentaje de ventas es un método de pronóstico financiero a corto plazo (1 año).

¿En el caso anterior, se aplica directamente el porcentaje de ventas?No, se aísla a las partidas del activo y pasivo que varías en relación directa con las ventas (Ba-lance General y Ventas del año 2007).¿En el caso anterior para aplicar el método de pronóstico financiero, porcentaje de ventas se tiene que tomar necesariamente las ventas de los años anteriores?Como método del porcentaje de ventas es un método que se basa en las ventas, necesariamente se tiene que tomas las ventas totales del año anterior, para elaborar dicho pronóstico financiero.

¿Al elaborar el método del porcentaje de ventas, considera UD., el activo no corriente?Si se considera, por cuanto a un nivel más alto de ventas, se necesita mayor inventario y, por consiguiente, mayor capacidad de Instalación Fija (Activo No Corriente).

¿El activo no corriente al aplicar el método del porcentaje de ventas como lo aplica, activo fijo bruto o neto?Al aplicar el método del porcentaje de ventas, se aplica a sobre el activo fijo neto.

¿Cuál es la diferencia entre el pronóstico financiero y el presupuesto de caja?El pronóstico financiero nos muestra los recursos financieros que se requiere cuando una empre-sa aumenta sus ventas; mientras que el presupuesto de caja nos muestra los ingresos y egresos de efectivo estimados para un período determinado.

EJEMPLO 2:

Aplicación práctica del método del porcentaje de ventas

El balance general al 31.12.07, se presenta en el cuadro "A" las ventas de la Empresa "MARCO S.A." ascienden a S/.500,000 anuales, que es el límite de capacidad; el margen de utilidad des-pués de deducir el impuesto a la renta es del 4%, en el año 2007 se ganó s/. 20,000 después de los impuestos y se pagó s/. 10,000 en dividendos y se proyecta tener un margen de utilidad después de impuesto del 4% y continuar pagando la mitad de las utilidades netas en dividendos.

1. Emita un Pronóstico Financiero utilizando el Método del Porcentaje de ventas.2. ¿Cuánto financiamiento adicional se necesita si las ventas aumenta a S/. 800,000 durante el

año 2008?

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3. Qué ocurriría financieramente el año 2008, si las ventas fueran S/. 515,000, es decir un au-mento del 3% respecto a las ventas del año 2007?

SOLUCIÓN

1. Aplicación del Pronóstico Financiero, utilizando el Método del Porcentaje de ventas.

HOJAS DE CÁCULO AUXILIARES

Determinación de los Porcentajes


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Unidad V

COMENTARIO Los 146,000; es la cantidad de fondos que debe obtenerse de fuentes externas.

Caso: Cuando las ventas se estiman en S/. 515,000

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En este caso no se necesitan fondos externos porque la empresa tendrá 2,200 en exceso de sus necesidades por lo que proyectar aumentar la distribución de dividendos, cancelar sus deudas o buscar otras oportunidades de inversión.

Los casos anteriores, también se pueden desarrollar, aplicando la siguiente fórmula.

FÓRMULA: FONDOS EXTERNOS NECESARIOS

2. ¿Cuanto financiamiento adicional necesitará si las ventas aumentan a S/. 800,000 durante el año 2008?

Fondos externos = 0.69 (300,000) - 0.15 ( 300,000) - (0.5) (0.04) (800,000)Fondos externos = 207,000 - 45,000 - 16,000

Fondos externos = 146,000

Si las ventas aumentaran a S/. 800,000, se necesita financiamiento de S/. 146,000

3. ¿Qué ocurre financieramente en el año 2008 si las ventas proyectadas son S/. 515,000?

Fondos externos = 0.69 (15,000) - 0.15 ( 15,000) - (0.5) (0.04) (515,000)Fondos externos = 10,350 - 2,250 - 10,300

Fondos externos = (2,200) No se necesita financiamiento externo para la venta de S/. 515,000


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Unidad V


1. La empresa comercial "MADRID S.A.C.", a través de su gerente financiero Sr. Raúl Pérez, solici-ta a la contadora Carla Porras, que prepare los estados financieros proyectados para el segundo semestre del 2008, para lo cual le proporciona la siguiente información.

Datos adicionales:

1. Todos los precios y costos van a permanecer constantes.2. Las ventas serían en un 70% al crédito y el 30% al contado.3. Con respecto a las ventas al crédito, se cobrarán de la siguiente manera:

• 60% en el mes siguiente a la venta• 20% en el segundo mes• 20% en el tercer mes

4. Las ventas presentes y estimadas son: Abril 2,008........ S/. 8,000 Setiembre 2,008....... S/. 9,000 Mayo 2,008........ S/. 6,500 Octubre 2,008 ...... S/. 8,000 Junio 2,008........ S/. 9,000 Noviembre 2,008........S/. 9,500 Julio 2,008........ S/ 9,500 Diciembre 2,008 ....... S/.12,000 Agosto 2,008........ S/. 8,800 Enero 2,009 ...... .S/. 9,000

5. Las compras de mercaderías son el 80% de las ventas y la empresa paga por las ventas pro-yectadas de cada mes en el mes inmediatamente anterior, las mercaderías se recepcionaron un mes antes de las ventas.

6. Sueldos: Julio 2,008........ S/. 2,500 Agosto 2,008....... S/. 2,400 Setiembre 2,008........ S/. 2,300 Octubre 2,008 ...... S/. 2,200 Noviembre 2,008........ S/. 2,200 Diciembre 2,008........S/. 3,500

7. Se pagará S/. 500 mensuales por alquilar del local donde funciona la empresa.8. Depreciación 10% anual.9. Se paga un interés sobre el préstamo a largo plazo de S/.50, que será pagado a partir del

mes de octubre del 2008.10. Los pagos a cuenta del Impuesto a la Renta son el 3% de los ingresos mensuales del 2008

que se provisiona y paga en cada mes.

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11. Se hace un aumento de capital en el mes de diciembre S/. 30,00012. La empresa tiene, a junio del 2008, un saldo en caja de S/. 9,850 y debe disponer de S/. 1,000

como nivel mínimo deseado, se pueden obtener préstamos en múltiplos de S/. 500 men-suales con un interés del 6% anual, el interés debe pagarse el primer día del mes siguiente a aquel en el cual fue otorgado el crédito.

13. Las cuentas por pagar inicial, las deudas a largo plazo y las reservas permanecen invariables.

Se pide:

1. Elabore el presupuesto de caja julio - diciembre 20082. Elabore el balance general proyectado al 31. Dic. 2008 y el estado de ganancias y pérdidas

proyectado al 31 Dic. 2008

AUTOEVALUACIÓN1.- ¿Qué es el pronóstico financiero? Explique.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2.- ¿Qué es la planificación empresarial? Explique y dé un ejemplo._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3.- ¿Qué es la planeación financiera? Explique._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


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Unidad V

4.- Mencione la diferencia entre planificación empresarial y planeación financiera._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

5.- ¿Qué ventajas de la planeación financiera tiene una empresa? Explique._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

6.- ¿Cuáles son las condiciones para que un plan financiero tenga éxito? Explique y de un ejemplo._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

7.- ¿Cuáles son los métodos para determinar el pronóstico financiero?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

8.- ¿Cómo se alcanza el éxito empresarial? Explique._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

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MEDIDAS FINANCIERAS

1. MEDIDAS FINANCIERAS

Muchas de las medidas del desempeño ampliamente utilizadas, como la utilidad de operación, dependen de la información interna. Constantemente las compañías están complementando las medidas financieras internas con medidas basadas en la información financiera externa (por ejemplo, los precios de la acción), la información interna no financiera (como las tasas de de-fecto, tiempo de entrega de manufactura, y el número de nuevas patentes), y la información externa no financiera (como las calificaciones de satisfacción del cliente y la participación de mercado), generalmente comparadas contra otras subunidades dentro de la organización y otras organizaciones.

Algunas organizaciones presentan medidas financieras y no financieras del desempeño para sus subunidades en un solo informe llamado tablero de mando. Diferentes organizaciones enfatizan diferentes elementos en sus tableros de mando, pero la mayoría de estos incluyen:

(1) Medidas de rentabilidad.(2) Medidas de satisfacción del cliente; (3) Medidas internas de eficiencia, calidad y tiempo, y (4) Medidas de innovación. Las compañías como Mobil Oil y Ford Motor Company utilizan dichas

medidas provenientes de los tableros de mando para evaluar el desempeño de los gerentes de las subunidades.

Algunas medidas del desempeño, como el número de nuevas patentes desarrolladas, tienen un horizonte de largo plazo. Otras medidas, como las variaciones en cantidad de los materiales directos y las variaciones en el presupuesto de los gastos indirectos, tienen un horizonte de corto plazo. Nos enfocaremos en las medidas del desempeño más utilizadas para las subunidades de la organización, cubriendo un horizonte de mediano a largo plazo. Estas son medidas financieras internas, basadas en los números de la contabilidad, informadas rutinariamente por las organi-zaciones.

Diseñar una medida contable del desempeño requiere seis pasos:

Paso 1: Escoger las medidas del desempeño alineadas con las metas financieras de la alta geren-cia. Por ejemplo, ¿es cierto que la utilidad de operación, la utilidad neta, el rendimiento sobre los activos, o los ingresos, miden mejor el desempeño financiero de la subunidad?


134

Unidad V

Paso 2: Escoger el horizonte de cada medida del desempeño del paso 1. Por ejemplo, ¿deben calcularse las medidas del desempeño como el rendimiento de los activos por un año, por un horizonte de muchos años?

Paso 3: Escoger una definición de los componentes de cada medida del desempeño del paso 1. Por ejemplo, ¿deben definirse los activos como activos totales o como activos netos (activos totales menos pasivos totales)?

Paso 4: Escoger una alternativa de medición para cada medida del desempeño del paso 1. Por ejemplo, deben los activos ser medidos con costos históricos o con costos corrientes?

Paso 5: Escoger un nivel objetivo del desempeño. Por ejemplo, deben todas la subunidades te-ner objetivos idénticos, como la misma tasa mínima de rendimiento sobre los activos?

Paso 6: Escoger el tiempo de retroalimentación. Por ejemplo, ¿deben ser enviados los informes de producción a la alta gerencia de manera diaria, semanal o mensual?

Estos seis pasos no necesitan hacerse uno tras otro. Los temas considerados en ellos son interde-pendientes, y quien tome decisiones generalmente los recorrerá varias veces antes de decidirse por una o más medidas contables del desempeño. Las respuestas a las preguntas que surgen en cada paso dependen de las convicciones de la alta gerencia acerca de qué tan bien, cada opción, satisface los criterios de congruencia organizacional, esfuerzo de la gerencia, evaluación del desempeño de la subunidad, y la autonomía de la subunidad.

ELECCIÓN ENTRE LAS DIFERENTES MEDIDAS DEL DESEMPEÑO

Esta sección considera el paso 1 de diseño de una medida contable del desempeño, al describir cuatro medidas comúnmente utilizadas para evaluar el desempeño económico de las subuni-dades de la organización. Mostramos estas medidas utilizando el ejemplo de HOTELERA COSTA AZUL.

HOTELERA COSTA AZUL es dueño y opera tres hoteles en San Francisco, Chicago y Nueva Orleáns. El ejemplo 1 resume la información de cada hotel para el año más reciente (2007). En el mo-mento, HOTELERA COSTA AZUL no asigna el total de la deuda de largo plazo de la compañía a los tres hoteles por separado. En el ejemplo 1 indica que el hotel de Nueva Orleáns genera la utilidad de operación más alta, $510,000, cuando se le compara con Chicago, $300,000, y San Francisco, $240,000. ¿Pero es la comparación apropiada? ¿Es el hotel de Nueva Orleáns el más “exitoso”? Una debilidad de la comparación de las utilidades de operación por sí solas es no tomar en cuenta las diferencias en el tamaño de la inversión en cada hotel.

La inversión se refiere a los recursos o activos utilizados para generar utilidad. La pregunta, en-tonces, no es qué tan grande es la utilidad de operación en sí, sino qué tan grande es en relación con la inversión hecha para generar la utilidad.

Tres enfoques incluyen la inversión en la medida del desempeño: rendimiento de la inversión, utilidad residual y valor económico agregado. Un cuarto enfoque mide el rendimiento sobre las ventas.

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EJEMPLO 1:

Información financiera anual para HOTELERA COSTA AZUL para 2007 (en miles)

2. RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN

El rendimiento sobre la inversión (ROI, del inglés return on investment) es una medida conta-ble de la utilidad dividida entre la medida contable de inversión.

Rendimiento sobre la inversión (ROI) =

El rendimiento sobre la inversión es el enfoque más popular para incorporar la inversión base en una medida del desempeño. El ROI tiene aplicación conceptual porque reúne todos los ingre-dientes de rentabilidad (ingresos, costos e inversión) en un solo porcentaje. Puede ser compa-rado con la tasa mínima de rendimiento de oportunidades en cualquier otro lado, dentro o fuera de la compañía. Como cualquier medida individual del desempeño, sin embargo, el ROI debe ser utilizado cautelosamente y en conjunto con otras medida del desempeño.

El ROI también es conocido como la tasa de rendimiento contable o la tasa contable de ren-dimiento devengada. Los gerentes utilizan el término ROI cuando evalúan el desempeño de

UtilidadInversión


136

Unidad V

una división o subunidad, y el de tasa contable de rendimiento devengada, cuando evalúan un proyecto. Las compañías difieren en la manera cómo definen tanto el numerador (utilidad) y el denominador (inversión) del cálculo del ROI. Por ejemplo, algunas compañías utilizan la utilidad de operación como el numerador. Otras compañías utilizan la utilidad neta. Algunas compañías utilizan los activos totales en el denominador. Otras utilizan los activos totales menos los pasivos de corto plazo.

HOTELERA COSTA AZUL puede aumentar su ROI al aumentar los ingresos, disminuir los costos (ambas acciones aumentan el numerador) o disminuir la inversión (disminuir el denominador). ROI ofrece una mayor perspectiva dentro del desempeño cuando se divide en los siguientes componentes:

Utilidad = Ventas x Utilidad Inversión Inversión Ventas

También escrito como ROI = Rotación de la inversión x Rendimiento sobre ventas

Este enfoque es conocido ampliamente como el método DuPont de análisis de rentabilidad. El método DuPont reconoce que hay dos ingredientes básicos en la rentabilidad: utilizar los acti-vos para generar mayores ingresos, y aumentar la utilidad por dólar de ingresos. Una mejora en cualquier ingrediente, sin cambiar el otro, aumenta el ROI.Considere el ROI de HOTELERA COSTA AZUL. Para nuestros cálculos, estamos utilizando la utilidad de operación de cada hotel como el numerador y los activos totales de cada hotel como el de-nominador.

Al utilizar las cifras de ROI, el hotel de San Francisco aparece como el que mejor uso hace del total de sus activos.

Suponga que la alta gerencia de HOTELERA COSTA AZUL adopta un objetivo de 30% de ROI para el hotel de San Francisco. ¿Cómo se puede lograr este rendimiento? El método DuPont, muestra la situación presente y tres opciones. Otras opciones, como el aumento de los precios de venta por cuarto, podrían aumentar tanto los ingresos por dólar del total de activos como la utilidad de operación por dólar de ingresos.

El ROI resalta los beneficios que los gerentes pueden obtener al reducir su inversión en los acti-vos circulantes y en los fijos. Algunos gerentes están conscientes de la necesidad de aumentar los ingresos o de controlar los gastos, pero ponen menos atención a reducir su base de inversión. Reducir la base de inversión significa disminuir el efectivo ocioso, administrar el crédito con cri-terio, determinar los niveles adecuados de inventario, y gastar cuidadosamente en los activos fijos.

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3. INGRESO RESIDUAL

El ingreso residual (IR) es una medida contable de utilidad, menos un rendimiento, en dólares, de una medida contable de inversión.

Ingreso residual (IR) = Utilidad – (Tasa mínima de rendimiento x Inversión)

A la tasa mínima de rendimiento multiplicada por la inversión, se le conoce como costo implícito de la inversión. Los costos implícitos son los costos reconocidos en situaciones particulares, que no son usualmente distinguidos en los procedimientos de la contabilidad devengada. El uso de los costos implícitos es un intento por obtener medidas contables más precisas con impacto económico. Cuando las inversiones son consideradas en las medidas del desempeño, el costo implícito de la inversión representa el costo de oportunidad o el rendimiento perdido, como resultado de atar el efectivo en la inversión, en lugar de ganar rendimientos en otro lugar con inversiones de riesgo similar. En los cálculos del IR, un 12% de tasa mínima de rendimiento, di-gamos, utilizada para calcular el costo implícito de la inversión podría incluir un gasto por interés de 5%, de la cantidad de inversión financiada por deuda a largo plazo.

Suponga que cada hotel tiene riesgos similares. HOTELERA COSTA AZUL define el ingreso residual


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Unidad V

para cada hotel como la utilidad de operación de cada hotel, menos una tasa mínima de rendi-miento de 12% de los activos totales del hotel:

Hotel Utilidad de operación - Tasa mínima de

rendimiento x Inversión = Ingresoresidual

San Francisco $240,000 - $120,000 (12% x $1,000,000) = $120,000

Chicago $300,000 - $240,000 (12% x $2,000,000) = $ 60,000

NuevaOrleáns $510,000 - $360,000 (12% x $3,000,000) = $150,000

Dada la tasa mínima de rendimiento de 12%, el hotel de Nueva Orleáns se está desempeñando mejor en términos del IR.

Algunas compañías favorecen la medida del IR porque los gerentes se enfocarán en la maxi-mización de una cantidad absoluta (dólares de IR), en lugar de porcentaje (rendimiento sobre la inversión). El objetivo de maximizar el IR significa que mientras que una subunidad gane una tasa en exceso de la tasa de inversiones que se pide, dicha subunidad debe crecer.

El objetivo de maximizar el ROI puede inducir a los gerentes de las subunidades más rentables a rechazar proyectos que, desde el punto de vista de la organización en su conjunto, deben ser aceptados. Para mostrarlo, suponga que HOTELERA COSTA AZUL está considerando remodelar los cuartos y el amueblado del hotel de San Francisco. La remodelación aumentará la utilidad de operación de San Francisco en $70,000 y aumentará sus activos totales en $400,000. El ROI por la expansión es de 17.5% ($70,000 ÷ $400,000), que es atractivo para HOTELERA COSTA AZUL en su conjunto, porque excede la tasa mínima del rendimiento. Al hacer esta expansión, sin embar-go, el gerente de San Francisco verá que su ROI disminuye:

ROI antes de remodelación = = 24%

ROI después de remodelación =

El bono actual pagado para el gerente de San Francisco puede disminuir si el ROI es un compo-nente clave en el cálculo del bono y se escoge la opción de remodelar. En contraste, si el bono anual es una función del IR, el gerente de San Francisco vería la expansión favorablemente: IR antes de remodelación = $240,000 – (12% x $ 1,000,000) = $120,000 IR después de remodelación = $310,000 – (12% x $ 1,400,000) = $142,000

La congruencia organizacional es mucho más promovida como una medida del desempeño del gerente de la subunidad utilizando el IR que utilizando el ROI.

4. VALOR ECONÓMICO AGREGADO

El valor económico agregado ( EVA= ECONOMIC VALUE ADDED) es un tipo específico de cálculo de ingreso residual que ha atraído recientemente la atención. El valor económico agregado (EVA,

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por sus siglas en inglés) es igual a la utilidad de operación después de impuestos, menos el costo ponderado de capital (después de impuestos), multiplicado por el total de activos, menos los pasivos de corto plazo.

El EVA sustituye los siguientes números en los cálculos del IR:

(1) utilidad es igual a la utilidad de operación después de impuestos. (2) la tasa mínima de rendimiento es igual al costo de capital promedio ponderado. (3) la inversión es igual al total de activos menos los pasivos de corto plazo.

Utilizamos la información de HOTELERA COSTA AZUL para mostrar los cálculos básicos del EVA. El cálculo clave es el costo de capital promedio ponderado (CCPP), que es igual al costo promedio después de impuestos de los fondos de largo plazo utilizados por HOTELERA COSTA AZUL. La com-pañía tiene dos fuentes de fondos a largo plazo: deuda de largo plazo con un valor de mercado y valor en libros de $4.5 millones emitida a una tasa de interés del 10%, y capital contable que también tiene un valor de mercado de $4.5 millones (y un valor en libros de $1 millón). Debido a que los gastos de los intereses son deducibles de impuestos, el costo después de impuestos de la deuda financiera es igual a 0.10 x (1 – Tasa de impuesto) = 0.10 x (1 – 0.30) = 0.10 x 0.70 = 0.07 ó 7%. El costo del capital contable es el costo de oportunidad de los inversionistas de no invertir su capital en otra inversión que es similar en riesgo al de HOTELERA COSTA AZUL. Suponga que el costo del capital contable de HOTELERA COSTA AZUL es de 14%. El cálculo del CCPP, que utiliza los valores de mercado de deuda y capital, es el siguiente:

La compañía emplea el mismo CCPP para todos sus hoteles, porque todos ellos tienen un riesgo similar.

El Total de activos menos los pasivos de corto plazo se calculan como se muestra a continuación:


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Unidad V

Total de activo – Pasivos de corto plazo = Activos fijos + Activo circulante – Pasivo de corto plazo = Activo fijo + Capital de trabajo

Donde el capital de trabajo = activo circulante – pasivo de corto plazo. La utilidad de operación después de impuestos es:

Utilidad de operación x (1 – Tasa impuestos) = Utilidad de operación x (1 – 0.30) = Utilidad de operación x 0.70 del hotel del hotel del hotel

Los cálculos del EVA para HOTELERA COSTA AZUL son los siguientes:

Hotel

Utilidad deoperación

después de impuestos

Costo de capital

promedio ponderado

xTotal

deactivos

-Pasivo

de corto plazo

Pasivos de corto plazo

Valor= económico

agregado (EVA)

SanFrancisco $240,000 x 0.7 - [10.5 x ($1,000,000 - $ 50,000)] =$168,000 - $ 99,750 $68,250

Chicago $300,000 x 0.7 - [10.5 x ($2,000,000 - $ 150,000)] =$210,000 - $194,250 $15,750

Nueva Orleáns $510,000 x 0.7 - [10.5 x ($3,000,000 - $ 300,000)] =$357,000 - $283,500 $73,500

El hotel de Nueva Orleáns tiene el EVA más alto. El valor económico agregado, así como el ingre-so residual, les carga a los gerentes el costo de sus inversiones de largo plazo inactivos y capital de trabajo. El valor se crea solamente si la utilidad de operación después de impuestos excede el costo de invertir el capital. Para mejorar el EVA, los gerentes deben ganar una mayor utilidad de operación después del impuestos con el mismo capital, utilizar menos capital para ganar la misma utilidad de operación después de impuestos, o invertir el capital en proyectos con altos rendimientos.

Los gerentes en las compañías como Briggs y Stratton, Coca-Cola, CSX, Equifax y FMC utilizan el impacto estimado de EVA para guiar sus decisiones. Los gerentes de división encuentran al EVA particularmente útil porque les permite incorporar el costo de capital, que generalmente está solamente disponible al nivel de la empresa, en las decisiones para el nivel de división. Comparar el EVA real logrado con el estimado EVA es útil para evaluar el desempeño y recibir retroalimentación. CSX, una compañía de ferrocarriles, le da crédito al EVA por sus decisiones de cómo manejar los trenes de tres locomotoras, en lugar de cuatro, y la programación de las llegadas justo a tiempo para descargar, en lugar de tener a los trenes esperando por varias ho-ras. ¿El resultado? Mayores utilidades debido a menores costos de combustible y menor capital necesitado para la inversión en locomotoras.

CASO: Equifax, AT&T y EVA

Un artículo reciente de la revista Fortune describió al EVA como “La idea financiera más ardiente y se está poniendo aún más”. Equifax, líder mundial en servicios de información, procesamiento de transacciones y conocimiento basado en negocios, está de acuerdo.

Equifax piensa que el EVA alinea la toma de decisiones, mejora la contabilidad y fortalece los incentivos. Por tanto, el análisis del EVA es central para las decisiones de inversión de Equifax. Más aún, EVA ha ayudado a Equifax a (1) ganar una mayor utilidad de operación sin agregar

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capital, (2) reducir las inversiones de capital necesarias para generar la utilidad de operación, y (3) invertir y conservar solamente los proyectos y negocios para los que la utilidad de operación excede el costo de capital.

Para ganar una mayor utilidad de operación, Equifax tomó iniciativos estratégicos para reducir los gastos de operación por ejemplo, al centralizar sus cuentas por pagar, nómina y los depar-tamentos de administración de viajes. El movimiento redujo los gastos del equipo y espacio, y aumentó el poder de negociación de Equifax para disminuir los costos de proveedores, viajes y hoteles. También generó un ingreso rentable al encontrar nuevos mercados, tales como el de las telecomunicaciones y el cuidado de la salud, para sus productos existentes. Para reducir el capital invertido en sus negocios, Equifax se abasteció externamente de sus operaciones de computadoras y vendió su equipo de procesamiento de datos. También, el análisis basado en el EVA condujo a Equifax a vender sus negocios de Sistemas Nacionales de Decisiones en 1997.

¿Cómo logra Equifax que sus gerentes piensen en términos del EVA? Primero, la compañía les explica cuidadosamente los conceptos del EVA. Segundo, presupuesta el EVA y une una porción significativa de la remuneración del incentivo para lograr las proyecciones del EVA. La gerencia de Equifax da crédito a EVA, en parte, por contribuir con casi 200% de aumento en capitalización del mercado de $1,600 millones en 1992 cuando se implantó el EVA a $4,600 millones en 1998.

El EVA, sin embargo, no ha servido para todos. AT&T empezó a utilizarlo en 1992, pero encontró que la medida no era suficiente. Después de dos años, la compañía complementó el EVA con dos medidas no financieras: valor agregado al cliente y valor agregado a la gente. Más aún, en AT&, a pesar de que los resultados internos de EVA de 1992 a 1996 aumentaron, el rendimiento de los accionistas fue 6.46%, sustancialmente menor que el de sus competidores. En 1997, después de la sustitución del director general de AT&T, Robert Allen, por Mike Armstrong, la compañía dejó el EVA para tomar en consideración medidas contables más tradicionales. La compañía consideró al EVA muy complejo, dándose cuenta que a pesar de una capacitación extensiva, los empleados fuera de la matriz tienen dificultad para entender cómo sus acciones afectaban los resultados del EVA.

5. RENDIMIENTO SOBRE VENTAS

La razón de utilidad a ingresos (ventas), generalmente llamada rendimiento sobre ventas (RSV), es una medida financiera del desempeño usada frecuentemente. El RSV es un componente del ROI en el método DuPont de análisis de rentabilidad. Para calcular el RSV de cada hotel de HO-TELERA COSTA AZUL, utilizaremos la utilidad de operación dividida entre los ingresos. El RSV para cada hotel es

Hotel Utilidad deoperación ÷ Ingresos

(ventas) =Rendimiento sobre ventas

(RSV)

San Francisco $240,000 ÷ $1,200,000 = 20.0%

Chicago $300,000 ÷ $1,400,000 = 21.4%

NuevaOrleáns $510,000 ÷ $3,185,000 = 16.0%


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Unidad V

El hotel de Chicago tiene el mayor RSV, a pesar de que su desempeño está clasificado como peor que el de los otros hoteles, utilizando medidas del desempeño como ROI, IR y el EVA. Compara-remos las medidas del desempeño en la siguiente sección.

Comparación de medidas del desempeño

La siguiente tabla resume el desempeño y calificación de cada hotel (dado en los paréntesis) con las cuatros medidas del desempeño:

Hotel ROI IR EVA RSV

San Francisco 24% (1) $120,000 (2) $68,250 (2) 20.0% (2)

Chicago 15% (3) $ 60,000 (3) $15,750 (3) 21.4% (1)

Nueva Orleáns 17% (2) $150,000 (1) $73,500 (1) 16.0% (3)

Las calificaciones de IR y EVA difieren de las calificaciones de ROI y del RSV. Considere las califica-ciones de ROI E IR para los hoteles de San Francisco y Nueva Orleáns. El hotel de Nueva Orleáns tiene un menor ROI. A pesar de que su utilidad de operación es ligeramente mayor al doble que la del hotel de San Francisco ($510,000 versus $240,000), sus activos totales son tres veces mayores ($3 millones versus $1 millón). El rendimiento de las inversiones en activos en el hotel de Nueva Orleáns no es tan alto como el rendimiento de las inversiones en activos en el hotel de San Francisco. El hotel de Nueva Orleáns tiene un mayor IR porque gana una mayor utilidad después de cubrir 12% de rendimiento sobre la inversión. El hotel de Chicago tiene el mayor RSV pero el menor ROI. ¿Por qué? Porque a pesar de que gana una utilidad muy alta por dólar de ingreso, genera muy pocos ingresos por dólar de inversión en activos. ¿Hay algún método supe-rior a los otros? No, porque cada uno evalúa un aspecto diferente del desempeño. Por ejemplo, en los mercados en donde el crecimiento del ingreso es limitado y los niveles de inversión son fijos, RSV es el mejor indicador del desempeño de la subunidad.

Para evaluar el desempeño agregado, las medidas de ROI, IR o EVA son más apropiadas que el RSV porque consideran tanto la utilidad ganada como las inversiones hechas. ROI indica que inversión ofrece el mayor rendimiento. Las medidas de IR y EVA superan algunos de los proble-mas de congruencia organizacional que las medidas de ROI pueden introducir. Algunos gerentes favorecen el EVA porque consideran explícitamente los efectos de los impuestos porque es más fácil de calcular, y porque en la mayoría de los casos lleva a la misma conclusión que el EVA.

ELECCIÓN DEL HORIZONTE DE PLANEACIÓN DE LAS MEDIDAS DEL DESEMPEÑO

Ahora consideraremos el paso 2 de diseño de medidas contables del desempeño, al escoger el horizonte de planeación de las medidas del desempeño. Los cálculos de ROI, IR, EVA y RSV repre-sentan los resultados para un solo período de tiempo, un año en nuestro ejemplo. Los gerentes pueden tomar acciones que provoquen aumentos de corto plazo en estas medidas, pero que están en conflicto con los intereses de largo plazo de la organización. Por ejemplo, los gerentes pueden recortar la investigación y desarrollo y el mantenimiento de la planta para los últimos tres meses de un año fiscal, con objeto de lograr un nivel objetivo de utilidad de operación anual. Por esta razón, muchas compañías evalúan a la subunidades sobre la base de ROI, IR, EVA y RSV, a lo largo de varios años.

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Otra razón para evaluar las subunidades a lo largo de un horizonte de planeación de varios años es que los beneficios de las acciones tomadas en el período en curso no se pueden mostrar en las medidas del desempeño de corto plazo, como el ROI o la IR del año en curso: Por ejemplo, la inversión en un nuevo hotel puede afectar negativamente el ROI y la IR en el corto plazo, pero beneficiar el ROI y la IR en el largo plazo.

Un análisis por varios años resalta otra ventaja de la medida de IR: el valor presente neto de to-dos los flujos de efectivo a lo largo de la vida de una inversión es igual al valor presente neto de los IR. Esta característica significa que si los gerentes utilizan el método de valor presente neto para la toma de decisiones (como se describió en el capítulo 21), utilizando un IR por varios años para evaluar el desempeño de los gerentes, se lograría la congruencia organizacional.

Otra manera en que las compañías motivan a sus gerentes a que tomen una perspectiva de largo plazo es al remunerarlos sobre la base de cambios en el precio de mercado de la acción de la compañía (además de utilizar las medidas contables del desempeño por varios años). ¿Por qué este enfoque ayuda a extender los horizontes de planeación de los gerentes? Porque los precios de la acción incorporan más rápidamente los efectos esperados en los períodos futuros de las decisiones actuales.

ELECCIÓN DE DEFINICIONES ALTERNAS PARA LAS MEDIDAS DEL DESEMPEÑO

Para mostrar el paso 3 de diseño de las medidas contables del desempeño, consideraremos las definiciones alternativas de inversión que las compañías utilizan:

1. Total de activos disponibles. Incluye todos los activos, sin importar su propósito particular.2. Total de activos empleados. Definido como los activos totales disponibles menos la suma

de los activos ociosos y los activos comprados para la futura expansión. Por ejemplo, si el hotel de Nueva Orleáns en el ejemplo 1 tiene terreno no utilizado destinado para la futura expansión, el total de activos empleados por el hotel excluiría el costo del terreno.

3. Total de activos empleados menos pasivos de corto plazo. Esta definición excluye esa por-ción de activos totales empleados que son financiados por los prestamistas de corto plazo. Una característica negativa de definir la inversión de esta manera es que puede incentiva a los gerentes de la subunidad a utilizar una cantidad excesiva de deuda de corto plazo.

4. Capital de los accionistas. El uso de esta definición para cada hotel individual en el ejemplo 1 requiere de la asignación de la deuda de largo plazo de HOTELERA COSTA AZUL para los tres hoteles, que entonces se restaría del total de activos de cada uno. Una desventaja de este método es que combina las decisiones de operación hechas por los gerentes del hotel con las decisiones de financiamiento, tomando el capital ganado por la gerencia corporativa.

Las compañías que emplean ROI o IR, generalmente utilizan el total de activos disponibles como la definición de inversión. Cuando la alta gerencia le pide al gerente de la subunidad que tenga activos extras, el total de activos empleados puede ser un dato más informativo que el total de activos disponibles. Las compañías que adoptan el EVA definen la inversión como el total de activos empleados menos los pasivos de corto plazo. La principal razón para utilizar el total de activos empleados menos los pasivos de corto plazo es que el gerente de la subunidad general-mente influencia las decisiones de los pasivos de corto plazo de la subunidad.


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Unidad V

ENCUESTAS DE MEDIDAS FINANCIERAS EN COMPAÑÍAS DEL MUNDO

Las encuestas indican un uso extensivo de la utilidad neta como medida del desempeño y apoyo en diferentes medidas:

Compañía País de la matriz Producto/negocio Medida financiera clave del desempeño

Dow Chemical Estados Unidos Químicos Utilidad

Xerox Estados Unidos Fotocopiadoras RSV y ROI

Ford Motor Estados Unidos Automotriz RSV y ROI

Quaker Oats Estados Unidos Alimentos IR, EVA

Varity Estados Unidos Componentesautomotrices IR, EVA

Guinness Reino Unido Productos deconsumo Utilidad y RSV

Krones Alemania Maquinaria/equipo Ingresos y utilidad

Mayne Nicles Australia Seguridad/transporte ROI y RSV

Mitsui Japón Comercio Ingresos y utilidad

Pirelli Italia Llantas/manufactura Utilidad y flujo de efectivo

Swedish Match Suecia Bienes de consumo ROI

Al comparar las compañías estadounidenses y las japonesas, se muestra que las compañías de Estados Unidos favorecen el ROI (o EVA) en lugar de RSV, mientras que las compañías japone-sas utilizan RSV más que ROI. Estas diferencias también son consistentes con las diferencias en las prácticas de precios en los dos países: las compañías japonesas enfatizan los márgenes de ventas, mientras que las compañías estadounidenses enfatizan el ROI. Algunos investigadores especulan que los gerentes japoneses favorecen el RSV porque es más fácil de calcular, y porque lograr un margen de ventas suficiente beneficiará el ROI tarde o temprano. El no enfatizar el ROI

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tiene otras ventajas. Por ejemplo, los gerentes no están inducidos a retrasar las inversiones en planta o equipo, debido a los efectos negativos que pudieran tener en el ROI en el corto plazo.


1. La división de béisbol de BATE CIA manufactura y vende pelotas para béisbol. La información presupuestada para febrero de 2008 en la siguiente:

Activo circulante $ 400,000Activo fijo 600,000Total efectivos $ 1,000,000Producción 200,000 pelotas por mesROI objetivo (Utilidad de operación ÷ Total Activos) 30%Costos fijos $ 400,000 por mesCostos variables $ 4 por pelota

Requerimiento:

1. Calcule el precio de venta mínimo por pelota que se necesita para lograr el ROI objetivo de 30%

2. Utilizando la información del precio de venta del requerimiento 1, separe el ROI objetivo en sus dos componentes, utilizando el método DuPont.

3. Calcule el IR de la división de béisbol para febrero de 2008, utilizando el precio de venta del requerimiento 1. Home Run Sports utiliza una tasa mínima de rendimiento de 12% sobre el total de activos de la división, al calcular el IR de la división.

4. Además de su salario, Pamela Stephenson, gerente de la división, recibe 3% del IR mensual d la división de béisbol como un bono. Calcule su bono. ¿Por qué piensa que Stephenson es premiado utilizando su salario y el bono de desempeño?


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Unidad V

AUTOEVALUACIÓN

1.- ¿Cuáles son los tres iniciales pasos del diseño de medidas contables del desempeño?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2.- ¿Qué factores que afectan el ROI resalta el método DuPont de análisis de rentabilidad?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3.- EL IR no es idéntico al ROI a pesar de que ambas medidas incorporan la utilidad y la Inversión en sus cálculos. ¿Estás de acuerdo? Explique._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

4.- ¿Qué es el EVA?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

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5.- Dé tres definiciones de inversión utilizada en la práctica al calcular el ROI._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

6.- Distinga entre la medición de activos hecha con costos corrientes y con costos históricos._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

7.- ¿Qué problemas especiales surgen cuando se evalúa el desempeño en las compañías multinacionales?

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8.- ¿Por qué es importante distinguir entre el desempeño de un gerente y el desempeño de la subunidad de la organización de la cual el gerente es responsable? Dé un ejem-plo._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


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