CONSULTORIA

CONSULTORIAEQUIPO NUMERO 4La consultora es un servicio de ayuda y orientacin.

INEGI define a un servicio como la "actividad que una persona, institucin o empresa realiza, con fines de lucro o no, para satisfacer las necesidades de la gente, ya sea de dinero (bancos), conocimientos (informacin, escuelas), seguridad (seguros y fianzas, proteccin policiaca), salud (clnicas y hospitales), viajes (transporte areo, terrestre o acutico), etctera"

NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORA.

(sntesis preparada por L.E. Septimio Prez Escalante, para ITESCAM)En las definiciones presentadas en el subtema 1.1, cada una de las organizaciones y autores citados propone un concepto de consultora, sea en el enfoque funcional o de servicio, sin embargo es importante destacar un conjunto de elementos clave subyacentes en las definiciones propuestas ya que ellos constituyen las caractersticas bsicas que le dan su naturaleza al trabajo de consultora, stas caractersticas son: Es objetiva en cuanto que se basa en hechos comprobables mediante evidencia medible y no en supuestos u opiniones de los involucrados.Imparcial porque procede o juzga sin tomar partido, permaneciendo neutral.Independiente pues las conclusiones a las cuales llega el trabajo de consultora no estn sujetas a autoridad alguna, esto es: acta con plena libertad y autonoma.Es sistemtica pues se ajusta a un conjunto de reglas y principios conocido como proceso de auditora que incluye: diagnstico, alternativas de solucin, plan de mejora e implantacin y en algunos casos, segn sea estipulado, la evaluacin.La consultora tiene diversos propsitos, como son: apoyar el logro de los objetivos de la empresa, el cambio organizacional ante modificaciones del mercado o algunos factores que la influyan y apoyar la toma de decisiones.Para el desarrollo del trabajo de consultora, ste se debe realizar en un ambiente de confianza mutua, entre consultor y cliente, enmarcado por un conjunto de normas a las cuales se deben sujetar los trabajos y con un profundo sentido tico.CONSULTORIA EXTERNA, INTERNA Y SEMI-INTERNA

Como ya hemos adelantado, desde el punto de vista de su ubicacin fuera o dentro de la empresa cliente, es posible distinguir tres situaciones de consultora: externa, interna.Consultora externa

La situacin convencional de consultora es la externa, es decir, el consultor (individuo o empresa) que como ente distinto de la empresa cliente presta sus servicios desde fuera. Este es el caso ms notorio de capacidad complementaria a la cual recurre la empresa cuando lo necesita.Entre las ventajas que se suelen atribuir al consultor externo se destacan:

su alto grado de especializacin,su amplia gama de experiencias,su mayor objetividad ante situaciones,que la empresa cliente no distrae recursos regulares,el prestigio (a veces mgico) que pueden llegar a tener,la posibilidad de aprendizaje por parte del cliente.

Entre las desventajas usualmente destacadas debemos mencionar:

su alto costo, especialmente de las grandes empresas internacionales,el riesgo de caer en soluciones estereotipadas, de moda,La dificultad para conocer a fondo las situaciones ntimas del cliente,la posible dependencia (adiccin en casos extremos) que pueden generar.Consultora interna

Algunas empresas grandes que tienen un volumen de actividad que lo justifica disponen de algn tipo de personal que, implcita o explcitamente, cumple funciones de consultor interno. Puede ser una persona, o grupo de personas, con experiencia a quien se asignan temporalmente funciones de consultora, como tambin puede ser algn departamento que tenga stas como funciones eventuales o colaterales.Entre las ventajas atribuibles al consultor interno tenemos:su costo menor (comparado con el de algunos consultores externos),su mejor conocimiento (ms ntimo) de la empresa,la creacin de una capacidad propia (contar consigo mismo).Entre las desventajas de esta situacin debemos mencionar:su experiencia suele ser menos variada,su menor objetividad para analizar la propia organizacin,su autoridad puesta en duda (nadie es profeta en su tierra),sus posibles limitaciones debidas a la jerarqua o cultura de la empresa.las distracciones que pueden producir las urgencias internas.TRES MODELOS DE CONSULTORIA

La consultora puede realizarse segn tres modelos, de acuerdo a cmo se da la relacin entre el consultor y el cliente y/o cmo se plantea el problema a resolver y su resolucin misma. Estos tres modelos son: el de asesor experto, el de mdico-paciente y el de la llamada consultora de procesos. (Schein, 1988).El modelo del asesor experto

La esencia de este modelo es que el cliente ha definido cul es el problema, que tipo de ayuda requiere y a quin debe acudir para obtenerla.Las condiciones necesarias para aplicar este modelo exitosamente son, por parte del cliente, que:ha diagnosticado correctamente el problema,ha identificado correctamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesora experimentada,ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto o de informacin que debe obtenerse, y queha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la informacin o el servicio.Cuando estas condiciones no se pueden cumplir, porque el problema es demasiado complejo, o demasiado difcil de diagnosticar, o demasiado delicado, o , o porque no se sabe cul es el problema... es necesario recurrir a alguno de los otros modelos de consultora.El modelo mdico-pacienteComo nos ocurre cuando tenemos un malestar y decidimos consultar a un mdico, el cliente experimenta cierto malestar u observa sntomas patolgicos, pero no sabe en realidad qu es lo que anda mal ni cmo arreglarlo. Entonces llama al consultor y le da la orden de descubrir lo que est mal y recomendar la manera de arreglarlo.Las condiciones para que este modelo tenga xito son que:en s mismo el proceso de diagnstico se considerar beneficioso,el cliente ha interpretado correctamente los sntomas de la organizacin y ha localizado el rea enferma,la persona o grupo definidos como enfermos revelarn la informacin pertinente y necesaria para un diagnstico vlido; es decir, ni ocultarn datos ni exagerarn los sntomas,el cliente comprender e interpretar correctamente el diagnstico del consultor y pondr en prctica la solucin ofrecida.el cliente tiene la capacidad para seguir el tratamiento y permanecer saludable despus de que el consultor se va.Las limitaciones de este modelo son que el cliente, confiado en el recurso de poder llamar a un mdico, puede no aprender a cuidarse mejor, ni a hacer sus propios diagnsticos y ni curarse por si mismo en el futuro.El modelo de consultora de procesosSegn Edgar Schein (Schein, 1988): La caracterstica principal del modelo de la consultora de procesos, reside en la manera en que el consultor estructura la relacin, no en lo que el cliente hace...El consultor que se gua por el modelo de la consultora de procesos comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza del sistema de clientes y las metas del proceso de consultora. La premisa fundamental de la consultora de procesos es que el problema es del cliente y sigue sindolo a lo largo de la consultora; el consultor puede ayudar a solucionarlo, pero nunca lo hace suyo.Una premisa clave de la consultora de procesos es que el cliente debe participar en el proceso de diagnstico de lo que est mal (o aprender a ver el problema por s mismo) y que debe colaborar activamente en la bsqueda de la solucin porque, en ltima instancia, slo l sabe qu es posible y qu funcionar dentro de su cultura y situacin.Otra premisa bsica de la consultora de procesos es que, en la prctica, el diagnstico y la intervencin no pueden separarse.Las condiciones para aplicar una consultora de procesos son que:el cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe qu hacer al respecto,el cliente no sabe qu tipo de ayuda est disponible ni cul consultor puede proporcionar la clase de ayuda que necesita.el problema es de naturaleza tal que el cliente no slo necesita ayuda para definir lo que est mal, sino que se beneficiar participando en el proceso de realizar el diagnstico.el cliente tiene unaintencin constructiva basada en metas y valores que el consultor puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en una relacin de ayuda,en ltima instancia el cliente es el nico que sabe cul forma de intervencin funcionar en esa situacin,el cliente es capaz de aprender a hacer diagnsticos y a resolver sus propios problemas organizacionales.1.3 GENERALISTAS Y ESPECIALISTASUn generalista completo es un autentico consultor de empresas, mientras que un especialista puede ser un ingeniero industrial, analista financiero, experto en tcnicas de indemnizacin pero no un consultor de empresas.La historia y las caractersticas actuales de la profesin indican que tanto los generalistas como los especialistas tienen un papel que desempear en la consultora de empresas. La cuestin no consiste en oponerlos , si no en combinar sus capacidades y criterios para obtener los mejores resultados totales.

En la mayor parte de las organizaciones de consultora existe cierta divisin del trabajo entre los que son primordialmente especialistas ( y se mantienen al da en una esfera especializada de conocimientos y sus aplicaciones) y los generalistas ( que se ocupan de diversas esferas de la gestin y concentran su atencin en su relacin reciproca, coordinacin e integracin.1.5 EL PROFESIONALISMO Y LA ETICA EN LA CONSULTORIAEs la ciencia y el comportamiento profesional, esta surge cuando la profesiones de unos pocos conocimientos .

DEFINICION DE UNA PROFECSION:Esta se puede definir, bajo cinco encabezamientos.

CONOCIMIENTOS TECNICOS Y PRACTICOS:El nivel necesario de conocimiento profesional no se alcanza sin cierto numero de aos de experiencia.

EL CONCEPTO DE SERVICIO E INTERES SOCIAL:El profesional pone sus conocimientos tericos.

NORMAS ETICAS:Existen un conjunto de normas ticas reconocidas, compartidas y aplicadas constantemente por los miembros de la profesin.

SANCION DE LA COMUNIDAD Y APLICACIONLa comunidad en que el profesional acta y la clientela a la que presta servicios reconocen el papel social, la situacin jurdica y normas ticas y de conductas de la profesin. 1.6 CERTIFICACION DEL CONSULTOR

Una de las cosas principales que se debate no solo en las empresas, si no tambin en los circulos de usuarios es la certificacin (el titulo profesional) o la concesin de licencias o los consultores de empresas.

La certificacin es parte importante para los consultores ya que les ayuda a competir con otras profesiones.

La certificacin y otros procedimientos anlogos son voluntarios y se dejan en manos de las organizaciones privadas de consultores, se dice que un profesional debe solicitar y obtener una licencia oficial que se concede si el profesional cumple una serie de criterios.

BIBLIOGRAFIAEDGAR SCHEIN (1988) MODELOS DE CONSULTORIA.EL TRABAJO DEL CONSULTOR (2011) CONSULTADO EN 2014 EN SITIO WEBINEGI (2010)