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construyendo un nuevo horizonte de rse en argentinac.01de lo periférico a lo estratégico

autor Alicia Rolando De SerraDirectora de Investigación y Desarrollo IARSE

protagonistas del debateJulio Bresso | Director de Rs MapfreSilvio Dal Buoni | Director Ejecutivo Fundación Emprendimientos Rurales Los GroboCynthia Giolito | Gerente de RSE de TelecomConstanza Gorleri | Gerente de RSC Banco GaliciaAlejandro Toscano | Gerente de Ciudadanía Corporativa IBM de Argentina

edición y coordinaciónAlicia Rolando De Serra

con el apoyo de:

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ÍNDICE PrefacioConstruyendo un nuevo horizonte de RSE en Argentina Luis Alberto Ulla

Notas para el debate:RSE: De lo periférico a lo estratégico. Alicia Rolando de Serra

Debate: ¿cómo hacer para que la rse se torne en eje estratégico de la gestión e involucre a toda la compañía?Julio Bresso | Mapfre Silvio Dal Buoni | Los GroboCynthia Giolito | TelecomConstanza Gorleri | Banco GaliciaAlejandro Toscano | IBM Argentina

evolución y madurez de los programas de rse | saltos cualitativos que permiten transitar desde lo periférico a lo estratégico

la rse en el organigrama | roles y funciones del área en relación al ceo y directivos

sensibilización y cambio cultural: dificultades y aciertos a la hora de involucrar a las áreas más duras de la empresa

rse y público interno

rse e impacto ambiental

Desafíos

Presentación del IARSE


La misión del Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE) es aportar al progreso en la gestión de la RSE de las empresas que operan en Argentina.


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L a misión del Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empre-saria (IARSE) es aportar al progreso en la gestión de la RSE de las empresas que operan en Argentina.

Para hacerlo posible, a lo largo de los 10 años de vida de la institución, se han utilizado diversas instancias de formación, intercambio y networking que la ma-yoría de las veces requerían de la presencia física de sus participantes.

El apoyo de IBM, con la puesta a disposición de la plataforma Lotus Live, entre otras importantes contribuciones, ha hecho posible el lanzamiento del progra-ma “CONSTRUYENDO UN NUEVO HORIZONTE DE RSE EN ARGENTINA”; una apuesta a la virtualidad y al poder de las redes sociales como soportes para la construcción de conocimiento sobre RSE.

La modalidad de cloud computing, facilitada por la plataforma, nos permi-te crear espacios virtuales de discusión sobre prácticas en donde el aporte de todos aquellos que participan activamente de la comunidad “Cooperar para ampliar la frontera de la gestión” le da riqueza conceptual a los debates.

En este primer cuadernillo, que ponemos a disposición, compartimos lo ocurrido durante el primer debate que se realizó en el marco del lanzamiento del programa.

Esperamos que este documento oficie como disparador de temas para foros y webinars que iremos generando a lo largo del desarrollo de esta propuesta.

Agradecemos a los colegas que en esta primera instancia, generosamente, se prestaron a compartir sus pareceres, aciertos, desafíos e interrogantes del ejer-cicio de su función.

“Construyendo un nuevo horizonte de RSE en Argentina”

Luis Alberto Ulla Director Ejecutivo IARSE



L a búsqueda de estrategias que permitan la expansión de la actividad económica, la innovación, el resguardo de la reputación empresarial y la sostenibilidad de las empresas que operan en Latinoamérica se ha

ido tornando en una cuestión de importancia sustantiva, tanto para el sector privado como para los actores privados y públicos que con él interactúan.

Encontrar respuestas vía la innovación y la transformación de los paradigmas habituales de la forma de hacer negocios, es especialmente necesario en una región en la que no siempre se valora la contribución del sector privado a la vida pública y a la prosperidad del conjunto de la sociedad. También es necesario y perentorio para poder hacer frente a los desafíos que implica el necesario

tránsito hacia una economía baja en emisiones de carbono, atenta al cuidado de la biodiversidad y a la inclusión de am-plias mayorías.

La integración efectiva de la RSE en la gestión empresarial, es decir ir desde prácticas que por tradición han sido periféricas para recalar en el establecimiento de objetivos, metas y activi-

dades de responsabilidad empresarial que tengan que ver con el corazón del nego-cio y su estrategia, es uno de los caminos que contribuirán a la sostenibilidad abo-nando a la vez a la reputación y prestigio de la empresa en el medio en que opera.

Implica, también, el desarrollo de procesos capaces de ir transformando los pa-radigmas con los cuales se interpreta la realidad y se opera sobre ella. Procesos que generen cambios en la cultura organizacional, para que los postulados de la sostenibilidad se incorporen al pensamiento colectivo.

Se requiere, además, profundizar en las respuestas específicas que el escenario de Latinoamericano requiere en materia de responsabilidad empresarial y sostenibilidad.

No se puede desconocer que las características propias de la región impone a las empresas que en ella operan —cualquier sea su origen o tamaño— dilemas y desafíos particulares en materia de sustentabilidad. Ello implica, hacer el es-fuerzo de contextualizar a nuestra propia realidad iniciativas internacionales o estrategias de compañías globales que responden a entornos más desarrollados e institucionalmente más estables.

Notas para el Debate: RSE: de lo Periférico a lo Estratégico

El intercambio entre pares, el trabajo en red y el análisis de experiencias es uno de los instrumentos que permitirá progre-sar en lo que concretamente significa la gestión de la RSE para las empresas que operan en los países de la región.


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Algunas de las cuestiones que aún preocupan a Gerentes y Coordinadores de RSE y de Sustentabilidad de la región, comprenden los siguientes aspectos:

»» ¿Cómo promover un liderazgo más activo de los CEOS en materia de RSE? »» ¿Cómo pasar de lo periférico a lo estratégico en materia de RSE, cómo in-

tegrarla a la gestión a los procesos de toma de decisiones y a la operación del día a día? ¿Cómo involucrar la cadena de valor en la gestión de la RSE?

»» ¿Cuáles son las estrategias más adecuadas para involucrar a las áreas “más duras” de las empresas (producción, logística, suministros, distribución) en los objetivos de la RSE y la Sustentabilidad?

»» ¿Cómo resolver cuestiones que tienen que ver con la transparencia y la go-bernabilidad de las organizaciones empresariales en entornos poco trans-parentes? ¿Cómo trabajar por la integridad y la ética empresarial?

»» Si una de las premisas de la RSE es el establecimiento del diálogo con stake-holders; ¿cómo? y ¿cuánto? ¿Es posible dialogar cuando el corporativismo de diversos sectores, entre ellos el sindical, cobra cada vez más fuerza?

»» ¿En cuánto contribuyen los Reportes de Sostenibilidad a incrementar la reputación de la empresa, en sociedades en las cuales existen prejuicios respecto a la actividad privada? ¿Qué pasa cuando uno discute la estrate-gia de la RSE integrada y se reporta en forma separada?

»» ¿Hasta dónde es posible articular con el sector público para generar un en-torno favorable a la implementación de políticas de responsabilidad social empresarial que contribuyan a la sostenibilidad?

Las decisiones que toman las organizaciones inciden claramente en su entorno. Las respuestas que vayamos generando a estos y otros interrogantes han de influir en el tipo y la calidad de las relaciones entre actores privados y públicos que conforman la sociedad.

Pero, muchos de estos interrogantes no pueden ser resueltos en soledad, solo es posible abordarlos desde la cooperación y la articulación para poder sostener políticas al interior de las organizaciones empresariales y generar transforma-ciones en la sociedad.

El intercambio entre pares, el trabajo en red y el análisis de experiencias es uno de los instrumentos que permitirá progresar en lo que concretamente significa la gestión de la RSE para las empresas que operan en los países de la región.

Alicia Rolando de Serra Directora de Investigación y Desarrollo | IARSECoordinadora del Programa “Construyendo un nuevo ho-rizonte de RSE en Argentina”



¿Cómo hacer para que la RSE se torne en eje estratégico de la gestión e involucre a toda la compañía?

El debate que se registra a continuación contribuye a la generación de conoci-miento colectivo en materia de sustentabilidad, y marca aspectos que hacen a la evolución que se ha venido dando en nuestro país a lo largo de los últimos años.

Tuvo lugar en el marco del lanzamiento del programa del cual surge esta publi-cación. El foco estuvo puesto en una de las cuestiones fundamentales de la ges-tión de la RSE que es ¿cómo hacer para que ésta se torne en eje estratégico de la gestión e involucre a toda la compañía?.

Invitamos a abordar esta problemática a representantes de cinco Gerencias de RSE y Sustentabilidad que generosamente aceptaron el desafío.

Ellos fueron Constanza Gorleri, Gerente de RSE de BANCO GALICIA; Julio Bresso, Director Corporativo de RRHH y RS y Representante de Fundación MA-PFRE en Argentina; Silvio R. Dal Buoni, Director Ejecutivo de Fundación LOS GROBO de Emprendimientos Rurales Los Grobo; y Alejandro Toscano, Geren-te de Ciudadanía Corporativa de IBM ARGENTINA. Animó el diálogo, formuló preguntas y moderó el panel Cynthia Giolito aportando su experiencia como Gerente de Responsabilidad Social Empresaria de TELECOM Argentina.

Cada uno de los panelistas compartió el proceso de maduración y cambio cultural que se ha ido dando en sus organizaciones y del cual han sido y son protagonistas.

El centro de la conversación residió en las estrategias implementadas para per-mear dentro de cada organización las políticas de RSE y en los aportes que —desde la gestión— hacen que esto sea posible.

Se refirieron, también, a casos testigos que resultaron en cambios en la gestión de la sustentabilidad. Aportaron sus aprendizajes, los factores que a su criterio promueven u obstaculizan el cambio y las estrategias implementadas a la hora de involucrar aún a las áreas más “duras” de las compañías.

Seguidamente se expone una síntesis de los contenidos abordados. Estos se en-cuentran agrupados en los principales temas que se discutieron y las respuestas a las preguntas que fueron formuladas por la moderación y por los participantes.

DebateRSE: de lo Periférico a lo Estratégico


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EVOLUCIÓN Y MADUREZ DE LOS PROGRAMAS DE RSE • SALTOS CUALITA-TIVOS QUE PERMITEN TRANSITAR DESDE LO PERIFÉRICO A LO ESTRATÉGICO

¿Cómo caracterizaría a su organización en la evolución hacia lo estratégi-co en materia de RSE y Sustentabilidad?

¿Cuál fue, para cada organización, el momento en el que se dio el salto cualitativo que les permitió pasar de lo periférico a lo estratégico en ma-teria de RSE?

Constanza Gorleri: La Gerencia de Responsabilidad Social (RS) de Banco Ga-licia se creó en el año 2005 para facilitar la coordinación, la capacitación y el trabajo de comunicación especializado en temas de RS. Ese mismo año publi-camos, también, el primer informe de sustentabilidad. Gran avance para una empresa nacional.

Desde el primer momento pensamos a la RS de manera estratégica y en el pro-ceso permanente de mejora vamos alcanzando el objetivo. También es cierto que los aspectos estratégicos y periféricos aún hoy conviven en la organización.

Tres aspectos a destacar de la gestión de RS de Banco Galicia:»» Trabajo articulado tanto hacia adentro de la compañía como con el resto

de los actores -sector privado, sector público y organizaciones de la socie-dad civil.

»» Incorporación de indicadores de sustentabilidad para medir la gestión y la remuneración variable de los gerentes.

»» Medición de impacto de los programas de RS - proyecto en desarrollo. Un gran desafío a futuro es el trabajo en redes. Debemos saltar de esta instan-cia de proyecto piloto, de poca escala, a proyectos verdaderamente trans-formadores de la realidad.

Julio Bresso: La Dirección General de RS se crea en España, país de origen de Ma-pfre, en 2002, y en 2003 se presenta el primer reporte a nivel corporativo. Des-de Argentina presentamos información para el reporte corporativo anualmente y, desde hace dos años, estamos haciendo, además, nuestro propio reporte local.

Creo que en Mapfre conviven los dos estadios: lo estratégico y lo periférico. Estamos tratando de pasar de un lado a otro de a poco, y vamos creciendo, con algunas dificultades.



Lo mejor que nos aportó la mirada de RS fue la posibilidad de revisar nuestras contradicciones, de enfocarnos más en cumplir con lo que predicamos, y esto

nos ha ayudado muchísimo. Por ejemplo, nosotros empe-zamos a hablar de “el cliente” gracias a la RS porque bajo esta concepción los clientes son un grupo de interés. Antes hablábamos de siniestralidad, de reserva, de resultado, pero el cliente no aparecía. A partir del trabajo con la RS pudi-mos revisar también nuestros comportamientos individuales

como profesionales y nuestra manera de tratar al personal, entre otras acciones.

Silvio Dal Buoni: Los Grobo existe desde hace 25 años y este año se cumplen siete de trabajo en RS a partir de que se crea, en primer lugar, la Fundación Los Grobo. La relación de la compañía con la comunidad fue el primer acercamiento a los temas de RS que hoy se reconocen como periféricos.

Los procesos de incorporación y profundización de la gestión de RSE en Los Grobo se vienen dando en paralelo a cambios importantes en la estructura y el tamaño de la organización. En primer lugar, cuando comenzamos con la Funda-ción, la empresa afrontaba un proceso de profesionalización. Y ahora, que em-pezamos a tratar aspectos estratégicos de la RS, la empresa está atravesando un intenso proceso de internacionalización hacia Brasil, Uruguay y Paraguay con alianzas estratégicas con otras empresas ya existentes y que tienen sus propios paradigmas de RS.

Tres aspectos estratégicos de la gestión de RS de Los Grobo:»» Ubicación de temas de RS periféricos para la compañía en el lugar don-

de puedan agregar valor en el presente. Para el trabajo con comunidades desarrollaremos inversiones sociales en asociación con otras empresas, aprovechando temáticas o causas afines. Como contrapartida, fortalecere-mos la intervención de Los Grobo donde consideremos necesario reforzar la presencia de la mano de la estrategia comercial.

»» Sistema de información y gestión de RS. Sabemos lo que hacemos y cómo lo hacemos. Nos resta profundizar en los objetivos y las metas de transfor-mación e impacto.

»» Participación activa de Los Grobo en la Mesa de Soja Responsable (Round Table on Responsible Soy - RTRS) que define un estándar internacional que permitirá generar ingresos económicos como resultado de la estrate-gia de RS implementada. Estamos certificando el proceso productivo y hay actores dispuestos a pagar una prima por la soja certificada de Los Grobo. Ahora, muchas áreas de la empresa- inclusive las más cercanas al negocio y reticentes a las iniciativas de RS- entienden que la RS es capaz de agre-gar valor para los accionistas.

Como conclusión, creo que estamos virando de lo periférico a lo estratégico, acompañando a la empresa en sus cambios y siguiendo la tendencia de la RS a nivel internacional.

Lo mejor que nos aportó la mirada de RS fue la posibilidad de revisar nuestras contradicciones, de enfocarnos más en cumplir con lo que predicamos, y esto nos ha ayudado muchísimo.


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Alejandro Toscano: IBM tiene cien años de historia lo que hace difícil encon-trar “el” punto de inflexión. Si bien el concepto de transversalidad de la RS es-tuvo en el ADN de la compañía desde los tiempos de su fundador, esto no se re-flejaba en la existencia de un área específica. Antes, la gestión de RS se lograba con la suma de productos y esfuerzos realizados por cada una de las áreas de la empresa que tenía a su cargo la gestión de procesos asociados a la RS. Cada sector debía cumplir con un paquete de indicadores para que la corporación, finalmente, tuviese una gestión social y ambientalmente responsable.

Hoy en día esto es un poco diferente. El área de Ciudadanía Corporativa acom-paña, casi a modo de consultoría, a aquellas áreas que gestionan procesos vin-culados a la RS.

Desde hace un tiempo estamos trabajando para permear más profundamente los conceptos de RS hacia adentro de la organización. Estamos trabajando para que la gente de nuestra línea de software entienda que nuestro software puede, no solo ser vendido a clientes, sino también generar un impacto social positivo. Podemos, por ejemplo, ayudar a que chicos de escasos recursos económicos puedan perfeccionar su dicción en idioma inglés y así tener en el futuro más posibilidades de ingreso a una compañía internacional o de tecnología, donde la necesidad de hablar inglés prima.

Desde hace un tiempo estamos trabajan-do para permear más profundamente los conceptos de RS hacia adentro de la or-ganización. Estamos trabajando para que la gente de nuestra línea de software entienda que nuestro software puede, no solo ser vendido a clientes, sino también generar un impacto social positivo.



LA RSE EN EL ORGANIGRAMA • ROLES Y FUNCIONES DEL ÁREA EN RELACIÓN AL CEO Y DIRECTIVOS

¿Cuál es la estructura de gobierno de la RSE en sus empresas?

¿Cómo se vincula el área con el CEO y los principales Directivos?

¿Cómo apoyar a los Directivos para permear la gestión de la RSE en toda la compañía?

Julio Bresso: En Mapfre existe un comité de RS que se reúne bastante poco, deliberadamente. Creemos que si la empresa tiene un área de RS, esta pasa a ser un tema del área exclusivamente. Estamos convencidos de que la RS es una manera de mirar a la organización, al negocio y a la forma en la que se obtienen los resultados.

Las organizaciones necesitan presidentes que apoyen genuinamente esta ges-tión. Por suerte a nuestro presidente le importa, porque también es un tema importante para Mapfre en todo el mundo, no solo en La Argentina.

Para los que trabajamos en RS en Mapfre la tarea es la de generar conciencia en cada una de las áreas. Desde la dirección de RS intervenimos en cuestiones vinculadas con la definición de precios, en el establecimiento de los criterios de selección de proveedores y en todo aquello en lo cual nos parece que tenemos que estar presentes.

Esto es un tema de personas. Con ejecutivos convencidos la RS funciona mu-cho mejor.

Alejandro Toscano: En IBM contamos con un espacio semanal donde se dis-cuten las estrategias y las líneas de acción con el gerente general y varios di-rectores de distintas áreas de la compañía. Esto posibilita integrar, permear, la gestión de RS al negocio.

Nos encontramos profundizando la comunicación con los mandos medios de ma-nera de lograr un mayor involucramiento de este grupo en la gestión de RS. IBM ha crecido muchísimo en el país en los últimos años y con ella la cantidad de mandos medios. La necesidad de difusión de la política de Responsabilidad Social se torna de suma importancia a la hora de implementar las acciones puntuales.


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En IBM contamos con un espacio semanal donde se discuten las estrategias y las líneas de acción con el gerente general y varios directores de distintas áreas de la compañía. Esto posibilita integrar, permear, la gestión de RS al negocio.

En Los Grobo existe una coordinación de RS regional cuya misión es organizar la estrategia de sustentabilidad de cara a la internacionalización de la empresa. En dichas estructuras participan referentes del directorio del holding, de los directorios de las empresas que lo integran y también accionistas.

Para Mapfre esto es un tema de personas. Con ejecutivos convencidos la RS funciona mucho mejor.

Coincidimos en la necesidad clave de involucramiento por parte de quien tiene el poder de decisión. En el Banco Galicia son los directores y los dueños del banco quienes definen las políticas de sustentabilidad de la empresa y es la gerencia de RS la que coordina, instrumenta y articula.




Silvio Dal Buoni: La Fundación tiene su Consejo de Administración y un Con-sejo Asesor Externo que atiende los vínculos de la empresa con la comunidad. Asimismo, existe una coordinación de RS regional cuya misión es organizar la estrategia de sustentabilidad de cara a la internacionalización de la empresa. En dichas estructuras participan referentes del directorio del holding, de los directorios de las empresas que lo integran y también accionistas.

En algunas oportunidades se presentan superposiciones de roles, ya que una misma persona puede ser accionista, director y encontrarse involucrada en la gestión de la RS o del negocio. En este sentido existe una buena organización aunque demanda un gran esfuerzo por parte de las personas que deben ubicarse en diferentes roles según la situación.

Tendemos a la clarificación de funciones. Hemos definido quién aprueba la agenda de sustentabilidad general de la empresa, la estrategia particular de cada compañía y la asignación de presupuestos. En este último aspecto juegan un papel sumamente importante los CEOs ya que ellos destinan recursos de sus propios presupuestos hacia la estrategia general de sustentabilidad y aprueban y financian los programas de Inversión Social o iniciativas de RS. Para resolver tensiones y conflictos de intereses o funciones existe un comité de ética.

Los Grobo es más plana que otras empresas. A veces hay agilidad para tomar decisiones y, en otros casos, generar consensos resulta más difícil que en em-presas más verticales.

En relación a los mandos medios no contamos con un mecanismo eficiente para involucrarlos en temas de sustentabilidad desde la operación; sí desde la gestión de la información. Un tema clave para Los Grobo fue hacer el pri-mer reporte de sustentabilidad de forma participativa, involucrando a mandos medios y gerentes.

Constanza Gorleri: Coincidimos en la necesidad clave de involucramiento por parte de quien tiene el poder de decisión. En el Banco Galicia son los directo-res y los dueños del banco quienes definen las políticas de sustentabilidad de la empresa y es la gerencia de RS la que coordina, instrumenta y articula. La gerencia de sustentabilidad -dependiente de la gerencia general del banco- se sienta a la mesa de la dirección para hablar cara a cara con quien es el nieto del fundador del Banco Galicia. Me parece que esto constituye una oportunidad y un diferencial gigantescos.


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SENSIBILIZACIÓN Y CAMBIO CULTURAL: DIFICULTADES Y ACIERTOS A LA HORA DE INVOLUCRAR A LAS ÁREAS MÁS DURAS DE LA EMPRESA

¿Cuáles son las áreas de la organización que presentan las mayores difi-cultades a la hora de alinearse a la estrategia de sustentabilidad?

¿Qué experiencias han tenido de trabajo, de manejo del cambio cultural, de sensibilización y de logros concretos?

Alejandro Toscano: Una de las áreas que mayor importancia tiene para la ges-tión de RS y mayor dificultad presenta en términos de involucramiento, por la naturaleza propia de su gestión, es el área de compras. Desde IBM Argentina estamos desarrollando una serie de proveedores PYMEs locales que abastecen a la región, con lo cual ya estamos logrando algún nivel de impacto social positivo en este tema. El problema se presenta cuando queremos trabajar con personas de bajos recursos o cooperativas.

Afortunadamente a nivel global estamos discutiendo un nuevo programa que se llama “Conexión con los proveedores” que tiene una estrecha vinculación con el área de compras.

El área de compras debe estar bien involucrada en la gestión hacia la susten-tabilidad porque posibilita el involucramiento de la compañía como “poder de compra” en relación al impacto en la comunidad, y tam-bién, el desarrollo de distintas industrias. Como ejemplo de esto contamos en Argentina con un grupo de científicos especialistas (parte del 6% de la facturación de IBM a nivel global invertida en I+D) con los que trabajamos localmen-te en conceptos que hacen a la sustentabilidad, a saber: ¿Cómo podemos mejorar la calidad de vida de la gente? ¿Cómo hacer para que las ciudades sean más inteligentes?

Julio Bresso: En nuestro caso no es un tema de áreas sino de personas. Por ejemplo, en el área de abastecimiento, tenemos gente insufrible que te pone obstáculos y tenemos gente súper generosa que trabaja con la cadena de valor de una manera maravillosa. Esta situación se repite en otras áreas de la empresa.

Afortunadamente a nivel global estamos discutiendo un nuevo programa que se llama “Conexión con los proveedores” que tiene una estrecha vinculación con el área de compras.



Silvio Dal Buoni: En nuestro caso en particular vemos resistencia en el área comercial. Las personas y la dinámica propia del área hacen que se genere ma-yor resistencia a nuevas iniciativas que requieren de desarrollo a largo plazo y mirada amplia. Para nosotros, hoy por hoy, haber interesado al área comercial con una oportunidad de negocio vinculado a la RS como resulta la “soja certifi-cada” es un cambio importante.

Tenemos menor resistencia con áreas soporte como RRHH o Relaciones Ins-titucionales aunque también cuesta que incorporen la gestión de la RS como propia y que propongan, activamente, mejoras vinculadas a sus áreas en dicha materia.

Cynthia Giolito: En Telecom trabajamos con muchísima conexión con el área de abastecimiento, aunque resta trabajo aún con la cadena de suministro. Los lineamientos de RS ya están presentes y claros, incluso en el sistema de evalua-ción de proveedores. En el caso de las áreas comerciales, todavía necesitamos encontrar la razón de ser de la incorporación de la gestión de RS. A veces se trata de encontrar el sentido de la sustentabilidad en pro de la mejora del ren-dimiento que solo después se entiende que es económico, social y ambiental.

RSE Y PÚBLICO INTERNO: ¿Cuáles son los principales programas que llevan a cabo?

Julio Bresso: Están, por un lado, los típicos beneficios que brindan la mayoría de las organizaciones como préstamos de todo tipo, clases de teatro y de yoga, entre otros.

Uno de los temas que me tiene entusiasmado es “La Responsabilidad Ciudada-na”. El promedio de edad de los colaboradores de Mapfre es de 31 años y hemos visto que la mayoría de la gente más joven no tiene compromiso ciudadano responsable. Doy este ejemplo porque no fue fácil instalarlo en la organización por el ruido político que se piensa que puede causar.

Para desarrollar el tema de responsabilidad ciudadana realizamos acciones de comunicación interna muy fuertes, organizamos foros y convocamos a fi-guras reconocidas, entre otras actividades. En esto nos ayuda la gente de la ONG Poder Ciudadano. Algunos políticos no ayudan mucho porque cuando los convocamos ellos aceptan “siempre que no tengan que compartir la mesa con alguien que los incomode”, aunque también hemos tenido buenas experien-cias en todo el país.


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Alejandro Toscano: IBM decidió festejar su centenario con las comunidades en las que opera invitando a todos sus empleados —más de 400.000 en todo el mundo— y también a sus clientes, sus asociados de negocios, los familiares de sus empleados y la comunidad en general con el objetivo de, a partir del co-nocimiento y la tecnología disponibles, generar proyectos que impacten en las realidades locales de cada comunidad.

Desde el año 2003 y hasta octubre de 2010, tenemos registradas 11.500.000 horas de trabajo voluntario a nivel mundial y unas 30.000 horas a nivel nacional.

Este año la sede argentina ganó la competencia interna de IBM a nivel mundial y obtuvo 5 proyectos de 10.000 USD para desarrollar iniciativas que tienen como objetivo el fortalecimiento de la empleabilidad y el emprendedorismo tanto en Buenos Aires como en el interior del país.

Además, en IBM contamos con facilidades para los traba-jadores como agenda flexible y teletrabajo. Como ejemplo de esto un grupo de personas que vive en San Martín de los Andes trabaja para IBM, aunque la compañía no tiene oficinas en esa ciudad.

Con respecto al tema de maternidad responsable tenemos buenos planes. Por ejemplo, las madres asisten a la oficina una o dos veces por semana, lo que les permite dedicarse a la crianza de los más chiquitos con mayor facilidad mien-tras trabajan desde su casa.

Acompañar económicamente la formación de los hijos de los empleados es tam-bién parte de una de las políticas de RS de la compañía.

Constanza Gorleri: El banco divide su estrategia de trabajo con el público in-terno en grandes áreas. Ellas son:

»» Beneficios: tiene una fundación, desde hace más de 40 años, creada para dar soporte a los empleados. Desde allí se otorgan los regalos, aportes y beneficios básicos como el ajuar para nacimiento de los hijos y la colonia de vacaciones para los hijos de los colaboradores, entre otros. La funda-ción también realiza préstamos sin interés para empleados en situaciones de emergencia. Asimismo, el banco viene acompañando históricamente a sus jubilados que han pasado por procesos de disminución de las pensio-nes o las jubilaciones que reciben completando sus ingresos.

»» Salud: gestión con empresas de salud prepaga para ofrecer a los emplea-dos mayor cobertura, con 100% de reintegro en la compra de medicamen-tos y la posibilidad de asistir a médicos por fuera de la lista de prestadores.

»» Educación: programa enorme de becas para finalización de estudios de

Este año la sede argentina ganó la com-petencia interna de IBM a nivel mun-dial y obtuvo 5 proyectos de 10.000 USD para desarrollar iniciativas que tienen como objetivo el fortalecimiento de la empleabilidad y el emprendedorismo tanto en Buenos Aires como en el inte-rior del país.



grado. También becas para carreras de grado y postgrado para el desarro-llo personal y profesional de sus colaboradores, más allá de las necesida-des de formación para el puesto actual o futuro.

»» Reconocimientos: al momento de la finalización de estudios de grado y postgrado, al mejor compañero, al esfuerzo y a la solidaridad, entre otras situaciones.

Actualmente trabajamos en el programa “Gestión del metro cuadrado” en el cual los empleados proponen acciones para mejorar “el metro cuadrado en el que trabajan”.

El teletrabajo es hoy una demanda de los empleados, por lo que estamos ana-lizando la posibilidad de implementación de esta modalidad en función de la lógica de trabajo de la empresa.

Los empleados cuentan con licencia por cumpleaños y día para hacer trámites, entre otros, aunque restan muchos temas por resolver en relación a la concilia-ción familia-trabajo.

Silvio Dal Buoni: La mayoría de las personas que trabajan en la compañía se encuentran en el interior del país. En este sentido, se han realizado algunas bue-nas acciones como haber llevado el postgrado de Agronegocios y Alimentos de la Facultad de Agronomía de la Universidad de Buenos Aires (FAUBA) a Carlos Casares, de manera que los empleados interesados —también personas ajenas a la compañía— pueden acceder a esa formación sin necesidad de trasladarse a Buenos Aires. Esta actividad se encuadra en el programa “Grobogestión”, ten-diente a ampliar las capacidades en los colaboradores.

La estrategia de Los Grobo en relación al público interno radica en agregar valor a los colaboradores más allá de lo requerido para el correcto desempeño de sus funciones o las necesidades del negocio. En este sentido hay una gran variedad de programas:

»» Grobo Innovation Program (GIP): Apalancamiento financiero a colabora-dores para el desarrollo de negocios propios vinculados a la compañía pero que no dependan exclusivamente de ella. Esto puede ayudar, en caso de reestructuración de la empresa, a que los colaboradores tengan otra salida laboral en lugares donde existen escasas fuentes de trabajo. Convivimos con el riesgo de que una cantidad determinada de empleados pierda su empleo debido al nivel fluctuante de actividad de la empresa. El foco del área de talentos está puesto en este tema.

»» Sociedad de Garantía Recíproca (SGR): mecanismo por el cual Los Grobo financia –ahora en asociación con Molinos Río de la Plata- emprendimien-tos o adquisición de maquinaria a clientes, proveedores y empleados para el desarrollo de sus negocios.

Los empleados forman parte indiscutida y estratégica de la red de Los Grobo y


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resultan clave para generar sustentabilidad a largo plazo. Todas las iniciativas de la compañía están enfocadas para agregar valor a los empleados desde dis-tintos lugares.

¿Pueden darnos ejemplos de indicadores relacionados con RSE por los cuales se mide la gestión de las personas?

¿Qué es lo que se mide y cómo se mide?

Constanza Gorleri: Básicamente, los indicadores de desempeño se dividen en aspectos cualitativos y cuantitativos. Existen, por un lado, indicadores duros vinculados fundamentalmente a temas medioambientales como los de dismi-nución del consumo de energía y de papel. La otra pata son los indicadores cualitativos ligados a la adecuación de las personas a los valores del banco y al resultado de la gestión del clima por parte del líder del área, entre otros temas. Dentro de cada una de las descripciones de los indicadores cualitativos hay aspectos relacionados con la sustentabilidad.

Cada empresa tiene modelos de implementación diferentes. Algunas tienen un set fijo para evaluar a toda la compañía y otras tienen un set particular para cada área de la empresa. El modelo es, en síntesis, una combinación de datos duros y blandos. Estos datos tienen relación con la gestión y la manera en que cada empleado impacta en los grupos de interés con los que interactúa.

Vinculación de la bonificación con los objetivos de RSE

¿Da resultados vincular la bonificación de los directivos y mandos medios a los objetivos de sustentabilidad y RSE?

¿No atenta esto contra el espíritu de voluntariado, que es una parte muy importante de las actividades de RS?

Constanza Gorleri: Una vez definidos por la dirección de la compañía la políti-ca y los objetivos de sustentabilidad ya no hay lugar para una mirada voluntaris-ta por parte de los empleados. En este sentido, la evaluación del desempeño del personal vinculada a aspectos de sustentabilidad no está reñida con la volunta-riedad de las acciones de RS por parte de las empresas, que es un aspecto que defendemos. Los indicadores de evaluación del desempeño en relación a la RSE han sido efectivos a la hora de mostrar a los mandos medios que los temas de sustentabilidad son importantes para el banco y que se desea armonía entre el crecimiento económico y el impacto social y ambiental que se genera. En nues-tro caso los indicadores han sido bien recibidos por el personal y han servido para acelerar la implementación de determinados procesos.



Silvio Dal Buoni: Nosotros no vamos a atar el bono a la participación de las personas en el programa de voluntariado porque este busca, justamente, la par-ticipación social genuina y voluntaria de los colaboradores. Ahora bien, si la compañía desea incorporar variables de sustentabilidad a un área determinada, veo positivo que el líder y su equipo cuenten con un incentivo para llevar ade-lante las actividades. Considero que estos mecanismos pueden acelerar proce-sos de incorporación de buenas prácticas en áreas más duras y redundar en un mejor desempeño de la compañía en todos los aspectos.

En el mapa de competencias de los mandos medios de la empresa hay una asociada a la “capacidad de detectar oportunidades y riesgos en relación a la comunidad y el medioambiente desde el puesto de trabajo”. En función de los resultados, la compañía estructura planes de capacitación para mejorar esa competencia. Todavía no se ha definido si vincular o no la evaluación del desem-peño al bonus. Nosotros hemos empezado por analizar el grado de desarrollo de esa competencia que es deseable que se incorpore.

Alejandro Toscano: Es importante que entendamos que no puede ser volun-tario que un gerente decida ser más o menos socialmente responsable en su gestión sino que tiene que estar cumpliendo con una política organizacional.

Julio Bresso: Para nosotros, claramente, la acción social no es la RS. Podríamos no tener la Fundación Mapfre y ser socialmente responsables. Casi el 20% de nuestros empleados son voluntarios pero, de ser necesario, los despedimos si no realizan bien su tarea profesional. En Mapfre, hasta ahora, hemos preferido no vincular las responsabilidades con la remuneración variable. En todo caso, si la persona gana más es porque cumple con los objetivos de trabajo.

Ejemplos de otros incentivos, además del bono, para acelerar y avanzar en la gestión de RSE.

Cynthia Giolito: Telecom Italia -nuestro accionista mayoritario- cotiza en la bolsa de Nueva York y está presente en el Dow Jones Sustainability Index. Año tras año, ellos deben manifestar y ejecutar una política y un plan de acción de avance en materia de sustentabilidad. De lo contrario, corren el riesgo de ser eliminados del indicador. Esto resulta un incentivo ineludible, y ya no depende de la voluntad de una persona, sino que la organización toda está ejecutando acciones para mejorar su gestión social y ambiental.

Constanza Gorleri: Los costos del financiamiento internacional resultan un incenti-vo claro para la dirección de la compañía. Hoy es mucho más barato el acceso a las líneas provenientes de la corporación financiera internacional -el BID, por ejemplo- en


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la medida en que los bancos puedan presentar políticas de sustentabilidad sólidas. Eso impacta positivamente en la tasa de interés con la que se presta dinero localmente.

Julio Bresso: Nosotros hemos adherido al Pacto Global y si no cumplimos sus principios quedamos eliminados de la iniciativa. Si hemos firmado sabemos que tenemos que cumplir.

RSE E IMPACTO AMBIENTAL Ejemplos o hitos de transformación positiva en relación al impacto ambiental.

Alejandro Toscano: Desde hace ya varios años hemos incorporado a nuestra cadena de valor en el trabajo de reducción del consumo de energía y de agua. En Argentina son aproximadamente unos 300 a 350 proveedores core los que están incorporados a estos procesos.

Julio Bresso: Para nosotros al principio fue difícil encontrar herramientas que nos ayudaran a colaborar con el medio ambiente porque “pensábamos en términos de industria”. Luego nos dimos cuenta de que había muchas cosas para hacer. Em-pezamos sustituyendo los anexos de póliza impresos por archivos electrónicos. Realizamos esta acción sólo con el objetivo de ahorrar papel y luego nos dimos cuenta de que también lográbamos un ahorro de dinero con ese cambio.

Constanza Gorleri: En lo que se refiere al impacto directo, nos hemos fijado indicadores de eficiencia para medir la reducción del consumo de agua y de pa-pel, entre otros. La gran diferencia que puede hacer el banco está en el impacto indirecto ya que financia a las industrias que después van a contaminar. En este sentido el banco tomó dos decisiones estratégicas hace ya varios años:

»» Adhesión a los Principios de Ecuador. Esta iniciativa obliga a las organi-zaciones que prestan dinero a tener una mirada que excede lo puramente vinculado con la garantía. Esto ha ayudado a reconvertir proyectos en ini-ciativas más sustentables y, además, nos posiciona como un banco que “no financia cualquier cosa”.

»» Certificación de la gestión ambiental con la norma ISO 14000 a partir de la cual el banco promueve conciencia ambiental en todos sus empleados.

Por otro lado, el banco ha creado un fondo para financiar proyectos ambien-tales y de investigación en el tema. Anualmente, invitamos a investigadores y organizaciones de la sociedad civil a presentar proyectos de investigación o de gestión en temas ambientales y un jurado establece los criterios por los cuales se financian e implementan. Esto nos ha resuelto también la demanda, por parte de las organizaciones ambientales, de vincularse con posibles financiadores.



Silvio Dal Buoni: Somos principalmente una empresa de servicios. Además, somos productores de soja- con todo lo que eso implica- y de otros cultivos. Nuestra agen-da de RS está orientada casi en un 80% por temas asociados al medioambiente.

Hemos financiado y probado modelos de medición de impacto ambiental de la actividad del agro en Argentina (Agroecoindex) y ahora estamos tratando de adecuarlos a otros contextos territoriales como Brasil que tiene ecosistemas bien diferentes a los argentinos.

Asimismo, transparentamos la información. En la página web de la empresa se exponen los indicadores del Agroecoindex, estándar que mide, entre otras cosas, las emisiones de gases de efecto invernadero, variable relacionada al cambio climático. Estamos avanzados respecto a este tema porque resulta es-tratégico para la compañía y porque hay actores que consideran vital la gestión del medioambiente que llevamos adelante para relacionarse con nosotros; ban-cos e inversores por ejemplo.


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“Estamos tratando de definir un modelo que nos permita conocer el impacto total que cada programa o acción genera en la comunidad que la recibe. Tenemos una multiplicidad de programas. Un gran desafío que vemos a futuro es el trabajo en redes. Creo que debemos saltar de esta instancia de proyecto piloto, de poca escala, a proyectos que realmente sean transformadores de la realidad.”

“Restan todavía muchos temas por resolver desde el banco en el camino de la conciliación familia-trabajo y ese es para nosotros un desafío importante para seguir construyendo RS.”

Desafíos



“Nuestro principal desafío es el de permear más profundamente la RSE en los mandos medios. En esto vamos a trabajar en el próximo tiempo. Para nosotros la comunicación es un enorme desafío. IBM ha crecido muchísimo en el país en los últimos años y con ella la cantidad de mandos medios.

Continuaremos profundizando nuestras estrategias de comunicación hacia adentro y hacia afuera de la organización en materia de nuestra política de RS o Ciudadanía Corporativa. Creo que este es nuestro principal desafío en términos de involucramiento.”


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“Uno de los grandes retos que tenemos es volvernos un poco más generosos con los colegas, con la competencia, con los empleados y con los jefes. Me parece que la RS requiere de generosidad, de cierto grado de altruismo que, de otra manera, resulta muy difícil llevarla a cabo.Nosotros somos un Sociedad Anónima, tenemos muy claro que tenemos que ganar plata, para eso estamos. Por eso no mezclamos la fundación con nuestra tarea profesional. Pero me parece que falta bastante generosidad y creo que aplicar la generosidad a los vínculos con los grupos de interés y con los propios pares o compañeros ayuda mucho a que seamos una organización sustentable.”



“La compañía tiene un desafío interesante en términos de potenciar las capacidades de las personas que trabajan en Los Grobo en sus propios contextos (pequeñas ciudades o zonas rurales).”

“Notamos que el sector del agro no se está apropiando de herramientas que permitan dar cuenta, como grupo, del impacto que estamos teniendo en el medioambiente. Entiendo que hay falta, por parte del sector, de incorporación de buenas prácticas en todos los sentidos y ese es un desafío para nosotros, generar un intercambio que sea mucho más productivo.”


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“Un objetivo estratégico en Telecom es internalizar la RSE como modelo de gestión, y abordar la sustentabilidad como estrategia integral al negocio. Lo venimos incorporando en diálogo con la gerencia, logrando su compromiso con iniciativas para un mejor desempeño social y ambiental. Aplicaremos métricas de desempeño social y ambiental, para luego definir objetivos de mejora. Es entonces un trabajo de concientización, capacitación y comunicación interna, más el trabajo cross-company con un sistema de medición, evaluación y gestión compartido con las áreas internas en su totalidad.”



Sobre losProtagonistas del Debate


Cynthia Giolito

Traductora literaria y técnico-científica egresada de Lenguas Vivas. Egresada de la primera edición del Programa Ejecutivo de RSE de la Universidad de San Andrés. Posee un Diplomado en Inversión Social Privada en Desarrollo de Base del Instituto Tecnológico de Monterrey (México). Anteriormente tuvo a su cargo la función de comunicación interna y de capacitación para la Caja de Seguros, y posteriormente una gerencia de coordinación de negocios. Actualmente se desempeña como Gerente de Responsabilidad Social Empresaria, perteneciente a la Dirección de Comunicación y Medios de Telecom Argentina.

Constanza Gorleri

Abogada, egresada de la Facultad de Derecho y Ciencias Sociales de la Univer-sidad de Buenos Aires (UBA). Periodista, egresada de la Universidad Católica Argentina (UCA). Actualmente es Gerente de Responsabilidad Social Corporati-va (RSC) de Banco Galicia. Tiene a su cargo la estrategia de Sustentabilidad del Banco. Coordina las relaciones con la Comunidad y es la Coordinadora General del Programa de Voluntariado Corporativo.

Julio Bresso

Licenciado en Relaciones Industriales, egresado de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Postgrado en Dirección de Recursos Humanos (IAE) y Magíster en Gestión de las Comunicaciones, en la Universidad Austral. Se des-empeñó en organizaciones de diversas industrias, siempre en cuestiones vincu-ladas al comportamiento humano. Brindó diferentes conferencias en el país y en el exterior. Está casado y tiene dos hijos. Hace 14 años es Director de RRHH de Mapfre Argentina y también asesora en los temas de su especialidad a Ma-pfre Uruguay, Chile y Perú. Desde 2008 es también Director de RS de Mapfre Argentina.

Silvio Dal Buoni

Licenciado en Relaciones Internacionales. Integra desde 2005 el equipo de pla-neamiento estratégico, diseño de programas, comunicación y evaluación de re-sultados de la Fundación Emprendimientos Rurales Los Grobo. Se desempeñó durante 2006-07 como Responsable del Área Corporativa de RSE del Grupo. Coordina la redacción del Reporte Social del Grupo en su versión GRI G3 y el Reporte de Intervención Comunitaria de la Fundación. Vocero en temas de RSE, representa a la compañía en diversos espacios de cooperación interinstitucional con el sector público, privado y social a nivel nacional e internacional. Desde 2008 es Director Ejecutivo de la Fundación Emprendimientos Rurales Los Grobo.


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Alejandro Toscano

Licenciado en Comercialización, egresado de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Fue Coordinador de Relaciones Institucionales de Fundación SES, Fundación Huésped y Fundación de Organización Comunitaria (FOC). En-tre septiembre de 2004 y enero de 2006 se desempeñó en el área de Responsa-bilidad Social Empresaria de Petrobras Energía. Desde el año 2009 es Gerente de Ciudadanía Corporativa de IBM.

Alicia Rolando De Serra

Es Trabajadora Social con estudios de Post Grado en Política Social (UNC). Co-fundadora, y Directora de Investigación y Desarrollo del (Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE). Autora y co-autora de diversos ar-tículos y publicaciones para IARSE y otras instituciones. Dirige el equipo de pro-fesionales que producen las herramientas de gestión del Instituto, tales como los Indicadores de Auto-aplicación y Diagnóstico IARSE/ETHOS para PYMEs y Grandes Empresas. Tiene a su cargo la formulación y desarrollo programas espe-cíficos en alianza con fundaciones, organizaciones internacionales y empresas.

[email protected]

Luis A. Ulla

Licenciado en Trabajo Social - Universidad Nacional de Córdoba (UNC) - Ar-gentina. Co-fundador y actual Director Ejecutivo del Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE). Miembro de Consejo Consultivo Internacional del Instituto Ethos de Brasil. Director de diversos Equipos Inter-disciplinarios orientados a generar conocimiento teórico y práctico en temas de Responsabilidad Social y Gestión Organizacional. Ha sido co-redactor de Manuales, Guías de Primeros Pasos e Indicadores de Auto Evaluación de Res-ponsabilidad Social para Empresas y para Cooperativas. Autor de Manuales y Guías de Gestión para Organizaciones Sociales, entre ellos: Manuales para Elaboración de Proyectos Sociales, Guías de Autoevaluación para ONG’s, etc. Ha escrito diversos artículos de fondo sobre Responsabilidad Social para periódi-cos nacionales y extranjeros, es autor de numerosas columnas y editoriales que abordan temas de Ética de Negocios, Gestión Social y Responsabilidad Social.

[email protected]

IARSE www.iarse.org




El Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE) se crea a mediados del año 2002 con la misión de “promover y difundir el concepto y la práctica de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) para impulsar el desarrollo sustentable de Argentina, trabajando junto a las empresas a través de redes de información, intercambio de experiencias y colaboración mutua”

Partiendo de concebir a la Responsabilidad Social Empresaria como modelo de gestión que contempla los impactos económicos, ambientales y sociales deri-vados de la actividad empresarial, el Instituto crea valor para las empresas y la sociedad trabajando junto al mundo de los negocios, generando herramientas de gestión de RSE y mecanismos de información e intercambio de experiencias.

Promueve, además, la colaboración mutua entre las compañías que han deci-dido hacer de su conducta responsable un valor a partir del cual contribuir a la construcción de una sociedad más justa y sustentable.

El IARSE produce información, conocimiento, divulga buenas prácticas, traba-ja en red y establece alianzas con otras organizaciones comprometidas con la promoción de la RSE en Argentina y en la región, para facilitar el compromiso gradual y creciente del mundo de los negocios con una gestión ética y social-mente responsable.

Actividades y Servicios del IARSE:

»» Promoción y difusión del concepto y la práctica de la RSE y su evolución.»» Desarrollo y publicación de herramientas de gestión.»» Intercambio de experiencias y networking entre pares que practican la RSE.»» Apoyo y asistencia técnica a asociaciones regionales que promueven y di-

funden la RSE en sus respectivas regiones.»» Acompañamiento y orientación a las empresas en la planificación estraté-

gica de la RSE alineada al negocio.»» Edición de un boletín electrónico quincenal que reciben más de 60 mil

suscriptores.»» Portal de noticias, artículos e investigaciones sobre RSE en el sitio www.iarse.org.»» Visibilidad a las mejores prácticas de RSE llevadas adelante por las empresas.»» Acompañamiento a las empresas en sus planes y proyectos de Inversión

Social Privada (ISP) y Negocios Inclusivos (NI).»» Capacitación en RSE a través de una nutrida agenda de cursos, talleres y

conferencias nacionales e internacionales.

Creado con el apoyo inicial de las Fundaciones W. K. Kellogg, de Estados Uni-dos, y AVINA, de Suiza, hoy posee un destacado y creciente grupo de empresas que lo apoyan en el cumplimiento de su misión institucional.


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Nuestros Miembros:

Las siguientes compañías y entidades creen en el surgimiento de una idea renovada sobre el rol de la empresa en la sociedad y han decidido participar activamente como Empresas-Miembro del Instituto.

CATEGORÍA ORO CATEGORÍA PLATA CATEGORÍA BRONCEADECCO ARGENTINA ALCO-CANALE ALTA TECNOLOGÍA ALIMENTARIA

AGUAS CORDOBESAS ALTO PARANÁ APEX AMERICA

ARCANGEL MAGGIO ARCOS DORADOS S.A CAPITAL POST

AYSA BANCO PATAGONIA SUDAMERIS CHUNCHINO ECO-BEBE

BANCO GALICIA BAXTER ARGENTINA COLEGIO UNIVERSITARIO DE PERIODISMO

CADENA 3 ARGENTINA BOLSADE COMERCIO DE SANTA FE

COMTEX SRL

CITRICOX CARBOCLOR S.A. CONGELARG

COCA - COLA DE ARGENTINA CARREFOUR ARGENTINA CURTIEMBRES FONSECA

COPA AIRLINES CEC INTERNATIONAL ARGENTINA

DENTALIA

DANONE CENTRAL DE RESTAURANTES - ARAMARK

EL CASTILLO HOTEL FABREGA ORGANIZATIONAL CENTER

EMBOTELLADORA DEL ATLÁNTI-CO SA

CITIBANK EL TEJAR S.A.

FIDUCIARIA DEL NORTE S.A CONSEJO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ERMOPLAS SRL

GLACIAR PESQUERA ESTUDIO ARTWORK FUNDACIÓN CERVANTES

GRUPO ARCOR GAS NATURAL FENOSA FUNDACIÓN IRSA

GRUPO CLARIN GATICA & CHASSEING ABOGADOS GARRAZA + PINUS

GRUPO LUCCI GRUPO CODERE JARDINES MATERNALES DIALOGOS SRL

GRUPO PROMINENTE GRUPO LOS GROBO JORGE CASCONE

GRUPO SANCOR SEGUROS INTEL ARGENTINA KADICARD

IBM ARGENTINA KOLEKTOR LA FABBRICA DE ARGENTINA

INFOXEL LABORATORIOS ANDRÓMACO LIPSIA SAICyF

KIMBERLY-CLARK ARGENTINA MAINERO MARTA AMUCHASTEGUI - DESARROLLO HUMANO

LA NACIÓN NEXT LATINOAMÉRICA METANOIA S.A.

LA VOZ DEL INTERIOR NITRAGIN MINOTTI`S FOODS SERVICES S.A.

LAN ARGENTINA PERSPECTIVAS SOCIALES PIN S.A.

LIMECO SA PRAMER SCA PINTURERÍAS FIMA




CATEGORÍA ORO CATEGORÍA PLATA CATEGORÍA BRONCELOMA NEGRA PROGUIDE PIROSKA DEAK & ASOCIADOS

MANPOWER ARGENTINA PROVINCIA ART QUADE SRL

MAPFRE ARGENTINA SALAS, RUSCELLI, SOBRERO RED RECURSOS HUMANOS

MASSALIN PARTICULARES SALTA AMBIENTAL RODE SRL

MERCEDES-BENZ ARGENTINA SAN ARAWA RUBOL SAICF

MOLINOS RIO DE LA PLATA SCIENZA ARGENTINA SOMMA

NATURA SEA S.A SERVICIOS EMPRESA-RIOS ARGENTINOS

TABACAL AGROINDUSTRIA

NEW CHOICE SESA SELECT TANTAL ARGENTINA S.R.L.

NIDERA STANDARD BANK TRANSPORTES AUTOMOTORES 20 de JUNIO

NOBLEZA PICCARDO TRANSPORTADORA DE GAS DEL NORTE

UNIVERSIDAD FASTA

PEPSICO DE ARGENTINA

PETROBRAS

REFINOR

RÍO URUGUAY SEGUROS

SAN JUAN / MAR DEL PLATA

SERVICIOS COMPASS DE ARGENTINA S.A

SIEMENS FUNDACION PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE DE LA ARGENTINA

SIPAR GERDAU

TELECOM ARGENTINA

TELEFÓNICA DE ARGENTINA

TERSUAVE

TURNER INTERNACIONAL ARGENTINA

UISCUMARR

VALE DO RIO DOCE - POTASIO RIO COLORADO

WALMART

YPF

ZURICH

Empresas-Miembro del IARSE al mes diciembre de 2011

autor Alicia Rolando De SerraDirectora de Investigación y Desarrollo IARSE

protagonistas del debateJulio BressoSilvio Dal BuoniCynthia GiolitoConstanza GorleriAlejandro Toscano

edición y coordinación del programaAlicia Rolando De Serra

colaboraciónNatalia MussoJimena Mercado

con el apoyo de:IBM

diseño gráficoVirginia [email protected]/virginiascardino

ilustracionesPablo Estévez

Rolando de Serra, AliciaConstruyendo un nuevo horizonte de rse en Argentina: de lo periférico a lo estratégico / Alicia Rolando de Serra y Luis Alberto Ulla. - 1a ed. - Córdoba: Inst. Argentino de Responsabilidad Social Empresaria, 2012. v. 1, 36 p. ; 21x15 cm.

ISBN 978-987-22353-9-0

1. Responsabilidad Social Emprasaria. I. Ulla, Luis Alberto CDD 650

ISBN 978-987-27857-0-3Fecha de catalogación: 14/02/2012

Se terminó de imprimir en talleres gráficos GartenGroup en el mes de Febrero de 2012.Revista impresa en papel FSC

GARTENGROUP S.R.L.Imprenta Ecológica

Manuel García 456 (1284) Capital Federal Teléfono: 0054 - 011 – 4942-8228 / [email protected] | www.imprentaecologica.com.ar

Material desarrollado en el marco del programa “construyendo un nuevo horizonte de rse en argentina”IARSE – IBM Argentina

Almirante Brown 245 Bº Alto Alberdi - Córdoba, Argentina TE/FAX: (54) 351 411 0600 - Mail: [email protected] - www.iarse.org

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