construcción de indicadores de capacitación
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En está presentación aprenderás a elaborar indicadores de gestión para el sistema de capacitación, alineando las estrategias de capacitación a las estrategias del negocio.TRANSCRIPT
Construcción de Indicadores de Gestión
Objetivo
Al término del evento los participantes:Identificarán los conceptos básicos relacionados con la construcción de Indicadores de gestión .a) Comprenderán la importancia de la
planeación estratégica y su relación en la construcción de indicadores .
b) Estarán en posibilidad de elaborar indicadores de eficiencia y efectividad de su organización.
c) Diseñaran los indicadores que facilitarán la ejecución y el seguimiento de los objetivos estratégicos y generar enfocados a la mejora organizacional.
Construcción de Indicadores de Gestión
Alcance:Curso dirigido a todos aquellos interesados en mejorar los resultados globales de su organización, particularmente dirigido a aquellos vinculados con la Planeación del negocio.
Índice
1. Fundamentos y revisión de la planeación estratégica de la Secretaría de Seguridad Pública
2. La planeación estratégica y su relación con los indicadores
3. Construcción de Objetivos y Metas estratégicos y su relación con la construcción de indicadores.
4. Medición de la eficiencia operativa.
5. Tipos de indicadores para medir la eficacia y eficiencia operativa
6 . Diseño y elaboración de indicadores de acuerdo al plan estratégico de la Secretaría de Seguridad Pública
Componentes Organizacionales para la construcción de indicadores
1. Visión.
2. Misión.
3. Estrategia o Ruta estratégica.
4. Perspectivas.
5. Mapa Estratégico
6. Objetivos Estratégicos.
7. Indicadores.
8. Metas.
9. Iniciativas.
10. Responsables y programas.
Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
•Misión, Visión y Valores, La trilogía de la Planeación, FODA*, Estrategia y Planeación
Operativa
Antes de iniciar el proceso de creación Indicadores, es necesario hacer un análisis general de algunos elementos que son la base para la construcción del plan estratégico con base a indicadores, iniciaremos con la revisión de la:
*Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Estrategias de la empresa.
Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
¿Qué es Planeación? Es definir acciones pensadas para el logro de objetivos.
Es la generación de una serie de escenarios para responder a la pregunta de ¿Qué pasa si…?
Es decidir en forma anticipada qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hará (Harold Koontz y Cyril O’Donnel).
Es el diseño de un futuro deseado y las formas efectivas de llegar a él (Bill & Roy Richardson).
Es el proceso continuo de emprender decisiones o tomar riesgos en forma sistemática con el mejor conocimiento de resultados, organizando sistemáticamente los esfuerzos necesarios para llevar a cabo dichas decisiones, midiendo los resultados contra las expectativas a través de la retroalimentación (Peter Drucker).
Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
• La planeación implica una visión del futuro, ya que de una Situación Actual (SA) se espera llegar a un Resultado Final (RF),
Situación Actual (SA) Resultado Final (RF),
tiempo
¿Qué es Planeación?
Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
¿Qué es Estrategia?
Strategos Significa General
Ejercito, jefes del ejercito (líderes)
StrategosSignifica planificar la destrucción del enemigo en razón del uso eficaz de los recursos
Implica la elaboración de planes y movilización de recursos para alcanzar
dichos objetivos
Acciones ventajosas para superar al adversario.
Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
¿Qué es Planeación Estratégica?
Es como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales, que permiten a la
organización alcanzar sus objetivos.
Es el proceso sistemático formal de una organización para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de ponerlos en práctica, lograr los propósitos y proporcionar resultados que satisfagan las expectativas de los clientes.
Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
Gestión del Plan
Filosofía
Análisis
Operación
Implantación de los Planes Estratégicos
Desarrollo de infraestructura
SID, Sistema de Información Directiva
MisiónVisión
Valores
Análisis InternoAnálisis externoMatriz FODA
Planes de Contingencia
Adaptación de la organizaciónDesarrollo de ventajas competitivas
Mecanismos de controlMecanismos de evaluación
La Formulación del Plan Estratégico implica:
EstrategiaDefinición de Objetivos Estratégicos
Alineación de Objetivos-Estrategias
Objetivos operativos y Planes de Acción
Ejecución de Estrategias y Planes de Acción
Esquema
completo
Diagnóstico
1. Es un enunciado que describe el propósito y la razón de ser de una organización.
2. Determina en qué áreas de negocio participará y en cuáles no.
3. Identifica a la organización con sus clientes y con la comunidad, de forma que lo que haga la distinga de las demás.
4. También puede describir los bienes o servicios que proporciona destacando el valor y beneficio que recibe el cliente.
Planeación filosófica
¿Qué es la Misión?
Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
La trilogía de la planeación
En términos de planeación, es imposible hablar de un término sin
involucrar los otros dos.
Objetivos
IndicadoresMetas
El enunciado de una misión permite entender a cualquiera que los lea, la razón de existir de la organización.
MISIÓN
¿ Qué es nuestra organización?
¿ Cuáles son nuestros productos/servicios?
¿ Quienes son nuestros clientes?
¿ Cuáles son nuestras especialidades?
¿ Como deseamos ser evaluados/juzgados?
RAZÓN
DE
NUESTRA
EXISTENCIA
Enunciado de una Misión
Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
Una visión es la imagen de lo que será nuestra organización o equipo a futuro.
Es realmente una descripción vívida de cómo se verá, sonará y se sentirá al final de este periodo de tiempo.
En la visión están contenidos nuestros sueños, esperanzas y deseos de nuestro mundo de trabajo.
Característicamente, visualizamos nuestro ambiente de trabajo como un lugar entusiasta, estimulante en el cual deseamos estar todos los días.
¿Que es una Visión?
Fundamentos y revisión de la Planeación Estratégica
ATRAE Infecta y se contagia. Actúa como un imán para crear ganadores para la organización.
GUÍA Concentra energía, así como la lupa concentra la luz del sol.
INSPIRA Una visión estimula la innovación y la creatividad.
MOTIVA Una visión clara transforma la conducta. Mueve a los miembros del equipo a realizar un trabajo
significativo y trascendente, permitiéndoles efectuar relevantes contribuciones.
RECONOCE Una visión estimula la acción y el involucramiento. Viene a ser plataforma de lanzamiento para el logro de resultados de los miembros de equipo y proporciona los cimientos para un sistema de reconocimiento.
¿Porque Es Importante Crear Una Visión?
Tener una clara imagen de nuestro futuro deseado, compromete nuestra energía creativa y nos da la oportunidad de encontrar nuestro nicho u oportunidad para
contribuir con nuestra organización.
Misión y Visión
Ejercicio sobre la evaluación de una Misión y Visión.
Valores
Son todo lo útil, deseable o admirable para una persona, familia, grupo, organización, región o país.
Los valores organizacionales condicionan el comportamiento de la organización, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan decisiones de
acuerdo a lo que se considera importante.
Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su medición con el Balanced Scorecard (BSC)
Estrategia Táctica
Las estrategias son el qué Las tácticas son el cómo
Son acciones planeadas con efecto en el mediano y largo plazo
Son acciones a corto plazo realizadas en función de las estrategias
Para cada estrategia se determinan una o más tácticas
Una táctica puede tener varias actividades
Un conjunto de estrategias sistematizadas y ordenadas forman el plan estratégico
Un conjunto de tácticas integran el plan táctico u operativo
La planeación estratégica indica qué debe hacerse
La planeación táctica es la forma de conseguir que se haga lo que debe hacerse
Diferencia entre Estrategia y Táctica
El análisis FODA o DOFA (en inglés SWOT: Strengths –Weaknesses - Opportunities - Threats):
Es una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que posee la organización.
Representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de la organización y el entorno en el cual ésta está relacionada.
Oportunidades Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Análisis FODA
Matriz FODA ampliada AMBIENTE
INTERNO FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
AMBIENTE EXTERNO
¿Que ventajas tiene mi empresa respecto de la
competencia?
¿Que ventajas tiene la competencia respecto
de mi empresa?
OPORTUNIDADES (O)
¿Cuáles factores externos pueden beneficiar a miOrganización?
ESTRATEGIAS-FO¿Cómo aprovecho mis
fortalezas en función de las oportunidades que existen?
ESTRATEGIAS-DO¿Cómo reduzco mis
debilidades en función de las oportunidades
que existen?
AMENAZAS (A)
¿Cuales factores externos pueden
dañar a mi Organización?
ESTRATEGIAS-FA¿Cómo aprovecho mis fortalezas para evitar o reducir las amenazas?
ESTRATEGIAS-DA¿Qué requiero para
reducir las amenazas que inciden en mis
debilidades?
Planeación Operativa
Consiste en hacer compromisos específicos, para poner en práctica los objetivos y las políticas establecidas por la planeación estratégica.
Stoner I.: Son planes que suministran los detalles de la manera como se alcanzarán los planes estratégicos. Aguirre O.: Planes a corto plazo que se desarrollan para actividades operativas de la organización. Donnelly: Un proceso de planeación que maneja objetivos y actividades a corto plazo.
Este tipo de planeación a corto plazo, en la mayor parte de las organizaciones cubre un periodo de un año.
Planeación OperativaAdaptación de la organización:
1. Análisis de Requerimientos Organizacionales que faciliten el cambio:a. Estructura orgánica.b. Recursos.c. Gente.
2. Adquisición y desarrollo de habilidades, conocimientos técnicos y capacidades competitivas.
3. Selección de dirigentes adecuados.
4. Ajuste de los presupuestos para el cumplimiento de los objetivos y de las estrategias.
5. Sistemas Estratégicos de apoyo:
6. Definición de responsables para la implantación.
7. Definición de Objetivos Operativos en base a Objetivos Estratégicos.
8. Ajuste de los presupuestos para el cumplimiento de los objetivos y de las estrategias.
a. Políticas y procedimientos alineados para el cumplimiento de objetivos y estrategias.
b. Sistemas Administrativos eficaces y eficientes.c. Sistema de información directivo.
Planeación Operativa
Desarrollo de ventajas competitivas
Son ventajas que se originan de la ubicación, cercanía, conocimiento del mercado, precio, servicio, surtido, materias primas, etc.
Es aquello en lo que la organización supera a sus competidores y que siempre debe poseer, que sea importante para el cliente y que no sea fácil de imitar o conseguir por la competencia, ya que de esta forma
dejaría de ser una ventaja.
Lo que permite a una organización ubicarse exitosamente en un nicho de mercado es poseer una o varias ventajas sobre sus competidores.
Planeación Operativa
Relación de la Planeación Operativa con la construcción de indicadores
Objetivos Tácticas (Iniciativas)
Disminuir en 5% el nivel de desperdicios durante 2010
Sustitución de equipos Nuevos métodos de
procesamiento Capacitación al personal
Elementos de la matriz o tablero de seguimiento de indicadores
La trilogía de la planeación
En términos de planeación, es imposible hablar de un término sin
involucrar los otros dos.
Objetivos
IndicadoresMetas
2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Características y atributos, Cinco esquemas para definir
Objetivos.
a) Objetivos. Objetivo: Algo ambicionado o pretendido.
Los Objetivos generalmente deben estar alineados a las políticas de
la organización
Especificados para los niveles y funciones relevantes de la organización
Política
Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro de una organización.
Dirigen los esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejora competitiva y una posición más sólida de la organización.
Los objetivos estratégicos se refieren a como hacer productivas a las organizaciones
Con ellos se pretende que la administración no sólo presente un buen desempeño financiero sino que también mejoren las fortalezas
competitivas de la organización.
Objetivos
Los cinco criterios que integran el modelo ERIRO, son:
Especifico.
Relativo a la actuación.
Involucra al interesado.
Realista.
Observable.
Objetivos
Convenientes en apoyo a los propósitos de la organización.
Medibles a través del tiempo y en sus etapas.
Factibles en lo práctico y realista.
Aceptables por todas las personas involucradas.
Flexibles para adaptarse a las necesidades cambiantes.
Motivadores al representar un reto ambicioso.
Comprensibles tanto en su redacción como en su alcance.
Obligatorios para todas las partes involucradas.
Participativos que involucren y comprometan.
Sensatos y por consiguiente Alcanzables.
Las 5 variantes para establecer Objetivos y Metas son:
1. Los objetivos son complemento de la Meta
2. El Objetivos es genérico, la Meta es numérica
3. Las metas son numéricas y alcanzables al final del período.
Existen Metas parciales.
Objetivo: Reducir el desperdicio en la planta de producción;Meta: 15% de reducción
Objetivo: Reducir el desperdicio en un 15% en la planta de producción a diciembre de 2009;
Meta 1: A mayo el 5%Meta 2: A septiembre el 10%:
Las 5 variantes para establecer Objetivos y Metas
4. El Objetivo es numérico, la Meta es genérica.
5. El Objetivo es numérico y el alcanzable al final del período. Existen 3 tipos de Metas parciales
Objetivo: Reducir el desperdicio en un 15% en la planta de producción a diciembre de 2009;
Meta mínima: el 12%Meta justa: el 15%:Metas sobresaliente: el 18%
c) Los tres elementos para la definición de Objetivos,
1. Definir dirección: una acción a seguir
2.Incluir el indicador: lo que se requiere medir
Reducir, aumentar, eliminar, incrementar, satisfacer,
La variable o el atributo: La temperatura, el desperdicio, las reclamaciones, el diámetro,
3. Determinar la cifra numérica (y su unidad)
15 puntos, 5 °C, 10%:
Objetivos Estratégicos
Ejercicio sobre la definición de Objetivos y Objetivos Estratégicos.
Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas
MAYOR CALIDAD PRODUCTOS DE BUENA CALIDAD / PRODUCTOS DE MALA CALIDAD
95 % DE LOS PRODUCTOS FABRICADOS ALCANCEN UNA BUENA CALIDAD EN
SU FABRICACIÓN. (MENSUAL)
• ELEVAR LA EFICACIA Y LA EFICIENCA EN NUESTROS PRODUCTOS.
• EVITAR DESPERDICIOS DE MATERIAS PRIMAS
MEJOR PRECIO MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS/ MATERIAS PRIMAS DESPERDICIADAS
95% DE LAS MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS PARA LA ELABORACIÓN DE LOS
PRODUCTOS SEAN OPTIMIZADAS
(MENSUAL)
• AL DISMINUIR LOS COSTOS SE PUEDA OFRECER UN PRODUCTO DE MAYOR CALIDAD Y MENOR PRECIO.
• MAXIMIZA LOS RECURSOS Y MINIMIZAR PERDIDAS
MEJOR SERVICIO CLIENTES RECIBIDOS/ CLIENTES SATISFECHOS CON EL SERVICIO
95% DE LOS CLIENTES QUE SE RECIBAN ESTEN
SATISFECHOS CON EL SERVICIO
(MENSUAL)
• AL TENER CLIENTES SATISFECHOS, ELEVE LAS VENTAS DE NUESTROS PRODUCTOS
IMAGEN CLIENTES RECIBIDOS/ CLIENTES SATISFECHOS CON NUESTRA IMAGEN
95 % DE NUSTROS CLIENTES ESTEN
SATISFECHOS CON LA IMAGEN DE NUESTRA
EMPRESA
Actividad 1 parte 2. Una vez que se han definido los objetivos estratégicos, construya el Tablero de Control correspondiente.
Ejercicio: complete la tabla partiendo de los objetivos que estableció en el mapa estratégico
3. INDICADORES DE GESTIÓN
¿Qué es un indicador?Características y atributos.
Indicadores, Definiciones:
"Son los parámetros que integran al sistema de medición para evaluar el nivel de cumplimiento de los objetivos, que dan respuesta a la misión de una institución a través de los resultados alcanzados."
"El instrumento cuya aplicación nos muestra la tendencia y la desviación de una actividad sujeta a influencias internas y externas con respecto a una unidad de medida convencional."
"Los indicadores son relaciones cuantitativas entre dos cantidades que corresponden a un mismo fenómeno o fenómenos diferentes, que por sí solos no son relevantes, por lo que adquieren importancia cuando se les compara con otros de la misma naturaleza, correspondientes a periodos anteriores o con otros indicadores preestablecidos que se consideren adecuados, de tal forma que se pueda determinar la calidad de las acciones emprendidas“.
¿Qué es un Indicador?
Un indicador es:
“Un valor numérico que provee una medida para ponderar el desempeño cuantitativo y/o cualitativo de un sistema“
Entidades públicasEntidades privadas
Resultado e impacto
OrganizaciónSistemasProcesos
Indicador
Alcance de los IndicadoresLos Indicadores nos sirven para medir resultados, esta medición forman parte de los elementos de control que la alta dirección establece para administrar la organización.
Planeación Organización Dirección Control
Aplicación del Proceso Administrativo
Indicadores de gestión
Indicadores, característicasNombre del indicador. Nombre con el que se conoce al indicador, el cual además de ser único, debe:
- Ser breve. - Aclarar por sí solo su contenido. - Relacionarse con la fórmula de obtención del dato, de tal forma que sea
uniforme en distintos departamentos o periodos. - Evitar el uso de siglas o títulos faltos de claridad.
Código.
Abreviatura para identificar el indicador, principalmente cuando se genera mediante sistemas de cómputo.
Fecha.
- De creación del indicador. - De actualización (aspecto actualizado).
Indicadores, características
Fórmula de cálculo.
Descripción del significado de cada indicador, así como su forma de determinación:
interés de evento el presenta se cual laen (objetivo)Población
estándar elcon cumplirán espera se que interés de eventos de Cantidad meta la deIndicador
interés de evento el presenta se cual laen (objetivo)Población
estándar elcon cumplieron que interés de eventos de Cantidad resultado deIndicador
En el indicador de la meta debe establecerse un rango de operación aceptable.
Indicadores Características
Unidad de medida.
• Importe (Moneda Nacional, Dólares, miles, millones, etc.)
• Porcentaje (del total de la población o del segmento analizado )
• Kilómetros, millas, hectáreas, etc.• Días, semanas, horas.• Veces en que se da una relación • Kilogramos, libras • Otros
Responsable y usuarios.
• . De la captura y emisión.
• . De la operación.• . Usuarios del
indicador (clientes).
Periodicidad de emisión.
• Diario • .Semanal • .Quincenal • .Mensual • .Bimestral • .Anual
Indicadores Atributos
1. Exactitud: La información debe representar la situación o el estado como realmente es.
2. Forma: Existen diversas formas de presentación de la información, que puede ser cuantitativa o cualitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida según la situación, necesidades y habilidades de quien la recibe y procesa.
3. Frecuencia: Es la medida de cuán a menudo se requiere, se recaba, se produce o se analiza.
4. Extensión: Se refiere al alcance en términos de cobertura del área de interés. Además tiene que ver con la brevedad requerida, según el tópico de que se trate. La calidad de la información no es directamente proporcional con su extensión.
5. Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.
6. Temporalidad: La información puede "hablarnos" del pasado, de los sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros.
7. Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación en particular.
8. Integridad: Una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada.
9. Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una información debe estar disponible y actualizada cuando se la necesita.
10. Claridad: cualquier indicador ha de poder obtenerse con una gran dosis de sencillez, y en todo caso, transmitiendo, en la medida de lo posible, una información muy clara, siendo así más fácil cualquier interpretación.
Indicadores Atributos
11. Facilidad y agilidad de obtención: no siempre es factible la correspondencia entre claridad del indicador y facilidad de obtención del mismo, aunque dentro del propio proceso de toma de decisiones, y en cuanto a lo que rodea a la propia concepción del BSC, la concordancia ha de ser esencial.
12. Coherencia con los fines establecidos: una vez que en la organización quedan establecidos los fines básicos de su funcionamiento, en cada una de las secciones o departamentos existen una serie de actividades y resultados que se han de medir y controlar, es entonces cuando tiene más importancia la elección de unos indicadores coherentes con estos fines u objetivos.
Indicadores Atributos
Indicadores
Ejercicio sobre la definición de Indicadores.
Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas
Innovación Obtener un crecimiento del 80% en los servicios que se
proporcionan así como también integrar las
actividades que a su vez nos permite alcanzar el
porcentaje establecido.
En el primer trimestre del año 40%
En el segundo semestre del año 40%
• Análisis de Mercado: análisis de la clientela y de las actividades.
• Desarrollo de productos: integración de productos
• Invención
Procesos reguladores Obtener un 80% en participación de los
trabajadores para tratar de controlar los posibles riesgos
así como tener el 70% en avance de creación de
nuevos procesos estructurales que nos
permitiendo satisfacer las necesidades de la población
Reducir el número de quejas por falta de
atención del servidor público en el cumplimiento de su responsabilidad del 100% al finalizar el año.
• Gestión de riesgos• Gestión de infraestructuras• Gestión de procesos
Actividad 3 parte 2 .Una vez que se han definido los objetivos estratégicos de la perspectiva, construya el Tablero de Control correspondiente.
Ejercicio: complete la tabla partiendo de los objetivos que estableció en el plan estratégico
Medición de la eficiencia operativa
Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas
Actividad 3 parte 2 .Una vez que se han definido los objetivos estratégicos de la perspectiva, construya el Tablero de Control correspondiente.
Ejercicio: complete la tabla partiendo de los objetivos que estableció en el plan estratégico
Medición de la eficiencia operativa
Metodología para la elaboración de Indicadores
Antes de ver la información relacionada con las perspectivas del Balanced Scorecard, es necesario
entender los pasos a seguir así como conocer algunos temas complementarios.
Limitaciones de un Sistema de Mediciones Financieras Tradicionales
1. Proporcionan información engañosa para tomar decisiones.
2. No son compatibles con los requisitos de las organizaciones hoy en día.
3. Alientan el pensamiento a corto plazo4. Está subordinado al requisitos de
contabilidad financiera.5. Aporta información abstracta para
algunos empleados.6. Presta poca atención al sistema
empresarial.
Este esquema ya no es suficiente.
Lo que da pauta a la aplicación del
BSC.
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
MISIÓNPor qué existimos
VALORESQué es importante para nosotros
VISIÓNLo que queremos ser
ESTRATEGIANuestro plan de juegoMAPA ESTRATÉGICOTraducir la estrategia
BSC Medir y centrar
METAS E INICIATIVASLo que necesitamos hacer
OBJETIVOS PERSONALESLo que necesito hacer
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ClientesENCANTADOS
AccionistasSATISFECHOS
ProcesosEFICIENTES Y
EFICACES
TrabajadoresMOTIVADOS Y PREPARADOS
ELEMENTOS BÁSICOS DEL CMI, una adaptación de Martínez-Milla al esquema de Kaplan
El proceso estratégico completo incluyendo el BSC
Antecedentes del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)
Surge a inicio de la década de los 90’s
Iniciadores: Robert S. Kaplan y David P. Norton
Sistema de medición financiera tradicional
Sistema de Indicadores financieros y no financieros
de factores claves que influirán en el futuro.
Alineación con Misión y Visión de
la organización
Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su medición con el Balanced Scorecard (BSC)Balanced Scorecard
Clarificar y traducir la visión y la
estrategia
•Clarificar la visión•Obtener el consenso
Comunicación
•Comunicar y educar•Establecimiento de
objetivos•Vinculación de las
recompensas con los indicadores de actuación
Planificación y establecimiento de
objetivos
•Establecimiento de objetivos
•Alineación de iniciativas estratégicas
•Asignación de recursos•Establecimiento de metas
Formación y retroalimentación
estratégica
•Articular la visión compartida
•Proporcionar retroalimentación estratégica
•Facilitar la formación y la revisión de la estrategia
BalancedScorecard
¿Qué hace el BSC?
¿Qué hace el BSC?
Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas
De un Objetivo fundamental
Convierte la Estrategia de una organización en
acción y resultados
Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su medición con el Balanced Scorecard (BSC)Balanced Scorecard
Nombre de la perspectiva
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Las cuatros perspectivas
•“Para tener éxito a nivel financiero ¿cómo debemos presentarnos ante nuestros accionistas?”
Perspectiva Financiera•“¿C
omo debemos presentarnos a nuestros clientes para obtener nuestros objetivos?”
Perspectiva Clientes
•“¿Qué procesos debemos dominar para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?”
Perspectiva Procesos internos
•“¿Cómo cambiar y mejorar para conseguir nuestros objetivos?”
Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Perspectiva FinancieraObjetivos Indicadores
Maximizar el valor con el menor costo
Ratio de costo a pagar
Maximizar los ahorros del costo
Ahorros que influyen en las compras
Pagar a tiempo en los casos de pronto pago
Tiempo en realizar pago y cargo por demora
Aumentar al máximo la productividad
Ratio de productividad
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
Objetivos IndicadoresSatisfacer los objetivos actuales de la misión
% de cumplimiento
Satisfacer los objetivos Futuros de la misión
% cumplimiento
Perspectiva ClienteObjetivos Indicadores
Mejorar la Puntualidad
La entrega puntual tal como la define el cliente
Aumentar la Calidad La calidad del producto/servicio tal como la define el cliente
Mejorar el nivel de Servicio/Asociación
El grado de reacción tal como lo define el cliente
Perspectiva Procesos
Objetivos Indicadores
Mejorar calificación interna
Evaluación del sistema internos de calidad
Reducir el nivel de desperdicio
% de desperdicio
Kaplan Robert S., Norton David P.; Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) Ed. Gestión 2000; España 2002. Corregido por Oscar González Muñoz
BSC
Principios del Mapa Estratégico
1. La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias. 2. La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica
en el proceso estratégico. 3. El valor nace en los procesos internos4. La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos
para ser integral. 5. El valor de los activos intangibles (Capital Humano-CH, Capital de
la información-CI, Capital Organizativo-CO) nace de su capacidad para ayudar a la implantación de la estrategia.
La Ruta EstratégicaAntes del establecimiento de los objetivos estratégicos para cada perspectiva
se requiere definir la o las Rutas Estratégicas para lograr la Visión.
CMI
O
BSC
CREACIÓN DE VALOR
Ruta 2: Estrategia de PRODUCTIVIDAD
Ruta 1: Estrategia de CRECIMIENTO
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
VISIÓN El Mapa Concreta la
Generalmente se estableces estas dos rutas estratégicas pero no es limitativo
Implantación del BSC1. Planeación
Equipo de trabajo, calendario, organización
2. Proceso de Reflexión EstratégicaMisión, Visión, Valores, Estrategias
3. Desarrollo del Mapa EstratégicoPerspectivas, Objetivos, indicadores, relaciones causa-efecto, Metas, iniciativas
4. ImplantaciónDespliegue a todos los niveles, del cuadro de mando integral al cuadro de mando individual
5. Control y Seguimiento Sistema de información, Comunicación de Resultados
Pasos para crear el BSC, según Olve, Roy y Wetter
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa.2. Establecer/confirmar la visión de la empresa.3. Establecer las Perspectivas.4. Desglosar la Visión según perspectivas y formular metas
estratégicas generales.5. Identificar los factores críticos para tener éxito.6. Desarrollar indicadores, identificar causas/efectos y establecer el
equilibrio.7. Establecer el BSC al más alto nivel.8. Desglose del BSC e indicadores por unidad de negocios.9. Formular metas.10. Desarrollar un plan de acción.11. Implementación del BSC.
ImplantaciónRuta
Estratégica
Mapa Estratégico
Planificación de acciones
Seguimiento y control
Evaluación
Ejecución
Tableros del BSC
Revisión
Monitoreo
Ejecución de los Planes de Acción
tiempo
Responsables de la Implantación yAlta Dirección
Retroalimentación
Comparación
Evaluación
Planeación Logros obtenidos
Actuación
Los resultados si se documentan y analizan generan aprendizaje organizacional
Procesos de mejora organizacional
1. Comenzando por arriba encontramos la hipótesis de que los resultados financieros solo se pueden conseguir si los clientes-objetivo están satisfechos.
2. La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los mismos.
3. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente.
4. Los activos intangibles (Capital Humano-CH, Capital de la información-CI, Capital Organizativo-CO), respaldan los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la estrategia.
Relación Causa y EfectoLos objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por las relaciones causa-efecto, a través de un proceso que permite la descripción de la «historia» de la estrategia de la empresa.
Los pasos a seguir son los siguientes:
Relación Causa y Efecto
66
Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es
la clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una
estrategia centrada e internamente consistente.
Finanzas
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Creación de Valor
Teoría Z, de Halifax
Aprendizaje y Crecimiento
“Si tenemos el personal adecuado”
Clientes
“Entonces los clientes estarán encantados”
Procesos Internos
“Haciendo lo correcto”
Finanzas
“Y por lo tanto los retendremos y haremos más negocio”
Fundamentos y revisión de la Administración Estratégica para su medición con el Balanced Scorecard (BSC)Balanced Scorecard
Relación Causa y EfectoPerspectiva Objetivo Motivo
Financiera Crecimiento de los ingresos
Para incrementar la cifra de ventas totales
Clientes Aumentar la fidelidad de la cartera de clientes
Para incremental las ventas de los clientes actuales
Proceso Internos
Mejorar la calidad de producto
Para reducir el número de No Conformidades y de Defectos
Crecimiento y Aprendizaje
Aumentar la capacitación técnica de los operadores
Para disminuir los errores de operación
VALOR DURADERO PARA EL
ACCIONISTA
Estrategia de crecimiento
Estrategia de productividad
Proposición de valor para el cliente
Atributos producto/servicio Relación Imagen
Gestión de Operaciones
OfertaProducciónDistribución
Gestión del Riesgo
Gestión de ClientesSelección
AdquisiciónDistribuciónCrecimiento
Gestión de la InnovaciónIdentificación de oportunidades
Cartera I+DDiseñar/Desarrollar
Lanzar
Procesos Reguladores y Sociales
Medio AmbienteSeguridad y Salud
EmpleoComunidad
Capital de la información
Capital humano
Capital organizativo
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Mapa Estratégico
Mejorar estructura de
costos
Mejorar utilización de activos
Aumentar Abanico de
ingresos
Mejorar elValor paraEl cliente
Precio
Calidad
DisponibilidadSelección
Funcionalidad
Servicio
AsociaciónMarca
Cultura Liderazgo AlineaciónTrabajo en
equipo
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Crecimiento estable de beneficiosRendimiento
óptimo por empleado
Márgenes competitivos Rendimiento óptimo
de la inversión
Máximo valor para los accionistas
Administración eficiente a bajo costo
Producción costo-efectiva
Producción flexible y distribución al costo
más bajo posible
Procesos de compra centrados en el cliente, al
costo más bajo posible
FINANCIERAS
DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
DEL PROCESO INTERNO
DEL CLIENTE
Alto valor para el cliente
Ventas excelentes
Alta imagen de marca
Relación óptima
precio/valor
Surtido óptimo de productos
Procesos internos eficientes
Comunicación interna y externa
Comunicación eficaz del mercado
Sistemas de información eficaces
Conocimiento del segmento del cliente
Procesos eficaces de compras
Producción, distribución y logística eficaces
Empleados motivados
Prácticas en áreas de importancia estratégica
Participación en prácticas de TI Inversión en I+DParticipación en
patentes nuevas
Desarrollo competitivo del producto
Estrategia de producciónEstrategia de crecimiento
Otro caso,
Relación Causa y Efecto
Relación Causa y Efecto
Crecimiento estable de beneficios
Rendimiento óptimo por empleado
Rendimiento óptimo de la inversión
Máximo valor para los accionistas
Producción costo-efectiva
Procesos de compra centrados en el cliente, al
costo más bajo
FINANCIERAS
DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
DEL PROCESO INTERNO
DEL CLIENTEAlto valor para el cliente
Ventas excelentes
Alta imagen de marca
Surtido óptimo de productos
Procesos internos eficientes
Comunicación interna y externa
Comunicación eficaz del mercado
Conocimiento del segmento del
clienteProcesos eficaces
de compras
Producción, distribución y logística eficaces
Empleados motivados
Prácticas en áreas de importancia estratégica
Participación en prácticas de TI Inversión en I+DParticipación en patentes
nuevas
Desarrollo competitivo del producto
Estrategia de producciónEstrategia de crecimiento
Otro caso,
Conclusiones
• Podemos concluir que el BSC es una excelente herramienta que ayuda a las organizaciones a mejorar los resultados con un enfoque hacia cuatro elementos (perspectivas) vitales: Fianzas, Clientes, Procesos y Aprendizaje.
• De la misma manera podemos decir que el BSC no es una herramienta aislada, la necesitamos conectar a la Planeación Estratégica de las organizaciones. solamente de esta manera podremos pasar de la Estrategia a las acciones.
• Durante la construcción del BSC es importante que tome en cuenta la relación causa que debe haber entre los objetivos estratégicos definidos en cada perspectiva para que el efecto de las acciones por realizar sea un efecto multiplicador de resultados.