CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Puestos organizativos conflictivos:Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los puestos. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas.En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos.Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso - a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos.La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades, y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgirá. EL flujo de trabajo como causa de conflicto:Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización, la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso de trabajo; el trabajo está distribuido uniformemente y no así las recompensas, cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo; son claros ejemplos de situaciones conflictivas.También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas, con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe incertidumbre, si las personas no pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo.En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias, imprevisibilidad e información insuficiente. Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización:La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable.

En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización) los problemas, y en lugar de mitigarlos, se originan otros aún más graves.Merton pone de manifiesto, entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización, la reducción de las relaciones personales, la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos, la falta de creatividad y, en definitiva, un aumento de la rigidez de la organización, aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales, intragrupales e intergrupales.Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos, siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos. La competencia por los recursos escasos:Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica de conflictos: los recursos (personas, materiales, dinero, tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades.Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar. Comienza, por tanto, el proceso de recorte e inevitablemente habrá ganadores y perdedores. En una empresa matricial, hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que trabajen en su proyecto. En conclusión, puesto que la empresa cuenta con recursos limitados, surge el conflicto en su reparto. Autoridad “jerárquica” y autoridad “personal”:El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones, no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan), sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización, denominadas de autoridad jerárquica o en línea.Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre (por conflicto de roles), en las organización en la medida que están más delimitados y definidos. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones, hablamos que tiene una estructura jerárquica.Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa, independientemente del individuo que la ostente.

Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo- o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad, de su competencia, experiencia y preparación. También existe una autoridad surgida a partir de una situación, por tanto, es transitoria, temporal y contingente, dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella.Por lo tanto, una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. Es esencial: la aceptación plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones.Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida, dos tipos:

Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato, sino a otro de mayor rango. El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situación demandada.

Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato.Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo), pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando, que la organización no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas, estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal de la organización. Autoridad funcional:Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad, que podemos denominar funcional. En la estructura funcional, cada subordinado recibe las órdenes, las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular. Por ejemplo, el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia

jerárquica o en línea (el director de fábrica), respecto al cumplimiento del horario, mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central), autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos.Por tanto, esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse.Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico.ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES:Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra, cuando sucede y después de que acontezca.No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una, dependiendo de la situación en la cual se encuentre. ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO: La selección y formación de personal:La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas, las personas.La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparición puede ser significativa.La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas, atenuándolas o resolviéndolas, también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar, supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos. Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo:La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización, ya sea separando o unificando las tareas, o definiéndolas con mayor claridad. Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos:

El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduzca el impacto del conflicto sobre la organización.En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización. DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO:El conflicto puede resolverse a través de soluciones no interactivas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte).Clases de estrategias de evitación de conflictos: Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo, tratando de convencer a las partes de que cedan. Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo, la solución más fácil es dejar que el jefe decida. Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas, tales personas investigan la situación y recomiendan soluciones. Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar, en vez de hacerlo entre sí. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización. Cuando las aguas vuelven a su cauce, el conflicto rebrota, tal vez aún peor. Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación:Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. La ausencia de liderazgo puede motivar este

comportamiento y, por tanto, dejar a la organización, o a la unidad organizativa que corresponda, totalmente a la deriva de las circunstancias. La denominación o el acuerdo a la fuerza:En esta estrategia, muy común de resolver un conflicto, se ordena simplemente que haya un acuerdo.“Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”, no se permite la discusión. Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo, la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla, aunque sus consecuencias sean negativas para la organización).Sólo resulta útil en situaciones de emergencia, cuando la acción rápida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos, reducciones del presupuesto, etc.). La solución del conflicto por compromiso:Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas, por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto, aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. La negociación y cooperación:La negociación requiere confrontación. Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo, a menudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados.La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos, o dirección y empleados, es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.

MOTIVACIÓNUno de los aspectos que cada día incrementa su relación con el

desarrollo de la vida de los seres humanos es la motivación, esto ocurre tanto en lo personal, como en lo laboral.

Motivar a alguien no es más que crear un entorno en el que éste pueda satisfacer sus objetivos aportando energía y esfuerzo. Si meditamos sobre el comportamiento en la vida íntima, nos daremos

cuenta de nuestra preferencia y accionamiento por lo que estamos motivados, ese algo que nos impulsa, que nos compromete, pues eso mismo ocurre en nuestra vida laboral.

Algo muy importante que debemos plantear, es que la motivación no se caracteriza como un rasgo personal, sino por la interacción de las personas y la situación, de ahí la importancia que los directivos dominen esto para que valoren y actúen, procurando que los objetivos individuales coincidan lo más posible con los de la organización.

COMUNICACIÓNLa comunicación organizacional es un instrumento de gestión por medio del cual toda forma de comunicación interna y externa conscientemente utilizada, se vuelva efectiva y eficiente para mejorar las relaciones con los públicos de los que la empresa depende (interna y externa), fortaleciendo su imagen corporativa y, por tanto, su competitividad en el mercado.

EL LIDERAZGO COMPARTIDO E INTEGRACIÓNSegún Lussier y Achua (2002), influir es el proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. La influencia es la parte medular del liderazgo, y tiene que ver con la relación que se establece entre líderes y seguidores, donde los primeros se ganan la voluntad y el entusiasmo de los segundos, quienes están dispuestos a que influyan sobre ellos.Por lo tanto, el liderazgo se entiende como una relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten.En este sentido, Bennis y Nanus (1985) plantean que para que el líder ejerza influencia deben estar presentes tres conceptos principales: compromiso, complejidad y credibilidad. Los líderes deben saber comunicar una visión, significado y empuje. Es decir que el liderazgo eficaz mueve organizaciones de estados actuales a futuros, crea visiones de oportunidades potenciales para las organizaciones, inculca a los empleados el compromiso para el cambio y en las organizaciones, nuevas culturas y estrategias que movilizan y concentra la energía y los recursos. Los líderes emergen cuando las organizaciones enfrentan problemas nuevos y complejidades que no

pueden resolverse mediante una evolución no guiada. Asumen responsabilidades para reformar las prácticas organizacionales, adaptándolas a los cambios del ambiente. Superan la resistencia al cambio creando visiones de futuro que evocan la confianza y el dominio de nuevas prácticas organizacionales.En consecuencia, en el presente trabajo se entiende el liderazgo como el proceso mediante el cual un individuo influye sobre la conducta de los demás con el fin de lograr un objetivo, y para ello debe tener unos valores y características, así como realizar una serie de tareas como las que se mencionan a continuación: tener una visión que inspire, aplicar los medios para alcanzar esa visión, estructurar las situaciones grupales, manejar las relaciones interpersonales, la comunicación, el modelaje, congruencia entre lo que dice y lo que hace, capacidad para tomar decisiones, resolver problemas, manejar los conflictos, delegar, empoderizar, iniciar y mantener cambios en la organización, realizar tareas desafiantes, perseverar, desarrollar a los seguidores, asumir la responsabilidad, ser proactivos y creativos, entre otros.Entre los enfoques contemporáneos para el estudio del liderazgo, destacan el carismático y el transformacional o transformador, los cuales según Daft (2006) son dos estilos que están fundamentados en las características personales de cada líder. Los líderes carismáticos tienen un efecto emocional en las personas porque apelan a su mente y su corazón, crean un ambiente de cambio, articulan una visión idealizada del futuro, se comunican con claridad, inspiran fe y esperanza, y corren riesgos personales para influir en los seguidores. El carisma puede ser utilizado para provecho de las organizaciones y la sociedad, pero también puede ser peligroso. Los líderes transformacionales también crean un ambiente de cambio y estimulan a los seguidores, a creer en la visión de una transformación de la organización, a ir más allá de su interés personal en busca del bien común.Lussier y Achua (2002), sin embargo, consideran sinónimos los términos de liderazgo carismático y liderazgo transformacional. En este sentido, el carisma se define como el proceso de influencia en las actitudes y premisas de los integrantes de las organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan con los objetivos organizacionales. Se considera que los líderes carismáticos poseen cualidades excepcionales que inspiran y motivan a la gente para que realicen mas de lo que harían en circunstancias normales.

Es más probable que los líderes con carisma surjan como guías durante períodos de gran crisis social y desempeñen un papel decisivo en dirigir la atención de la sociedad a los problemas que esta enfrenta y a una visión radical que ofrece una solución a dicha crisis.Por lo tanto, este liderazgo es resultado de los atributos del líder y no solamente de la situación, entre los que se encuentran una visión clara del futuro, habilidades excepcionales de comunicación, honradez, confianza en si mismo, inteligencia, energía y orientación a la acción. Asimismo la mayoría de los teóricos consideran que el carisma es resultado de la percepción de los seguidores y esta es influida no solo por las características y comportamiento del líder sino también por el contexto.En este sentido, señala el autor antes mencionado plantea las siguientes características del liderazgo transaccional:

Recompensa contingente: El líder controla el intercambio de recompensas a cambio de un buen desempeño reconociendo los logros, negociando estas recompensas a cambio de esfuerzo. Indica que hay que hacer si se quiere obtener la recompensa. Asegura a los colaboradores que tendrán lo que esperan a cambio de su esfuerzo. Otorga menciones especiales a promociones a cambio de trabajo bien hecho.

Administración por excepción (activo): el líder controla y busca desviaciones de las reglas y normas tomando acciones correctivas. Interviene únicamente cuando los colaboradores de desvían de las expectativas. No trata de cambiar nada mientras todo vaya según lo previsto. No ofrece ningún tipo de apoyo ante cualquier fracaso al cumplir con los estándares.

Administración por excepción (pasivo): el líder interviene solo si no se satisfacen las normas, asumiendo un estilo laissez-faire, declina de sus responsabilidades y evita tomar decisiones.

La naturaleza del conocimiento organizacional

Tarondeau (1998) define la organización como “una cartera de recursos basados en conocimientos”. Las elecciones estratégicas de la empresa consisten en crear, explotar y mantener una cartera de conocimientos que le aseguren ciertas ventajas estratégicas sobre las empresas competidoras. Conocimiento y aprendizaje pueden ser vistos como conceptos inseparablemente relacionados de la siguiente manera: el conocimiento es una variable de stock y el aprendizaje es

una variable de flujo. En un momento dado, un individuo o una empresa poseen un stock de conocimiento que está cambiando constantemente mediante un proceso de aprendizaje (Bierly, 1999)

La mayoría de los investigadores se ha dedicado a describir y clasificar diferentes tipos de conocimiento y explicar la diferencia entre conocimiento individual y social (Spender, 1994; Alavi y Leider, 1999; Tiwana, 2000). Una conocida clasificación distingue entre conocimiento tácito y conocimiento explícito. El conocimiento puede ser clasificado como explícito si puede ser transferido de un individuo a otro usando algún tipo de sistema de comunicación formal (documentos escritos, memorias de patentes etc.). Por ello, el conocimiento explícito debe ser articulable o codificable. Por otro lado, el conocimiento tácito es generalmente visto como conocimiento poco codificado que no puede ser formalmente comunicado (Polanyi, 1966; Nonaka y Takeuchi, 1995). El conocimiento tácito está profundamente arraigado en nuestra experiencia y nuestros “modelos mentales”. Cuando se habla del concepto de conocimiento organizacional es importante aclarar la diferencias entre aprendizaje individual, grupal y organizacional. De acuerdo con Simon, (1991), todo el conocimiento es inicialmente creado o adquirido por individuos. El aprendizaje individual es prerrequisito para el aprendizaje organizacional. Tras el aprendizaje individual, el conocimiento se transmite a otros individuos muy “cercanos”, quienes comparten esquemas similares de interpretación o como Brown y Duguid (1991) señalan, como una comunidad-de-prácticas. El contexto social de la transferencia de conocimiento entre individuos es una parte del proceso de aprendizaje organizacional tremendamente importante (March, 1991). La mayoría del conocimiento explícito puede ser fácilmente traspasado de un individuo a otro, pero la mayoría del conocimiento tácito podría requerir métodos informales y complicados tales como el uso de historias o metáforas (Brown y Duguid, 1991). El conocimiento colectivo de un grupo es mucho más que la suma de los conocimientos individuales. Existe sinergia entre individuos cuando el conocimiento es integrado e interpretado por otro.

En suma, como el conocimiento es transferido hacia arriba y hacia abajo en la organización, la espiral de conocimiento se expande a través de diferentes modos de conversión, de tácito en explícito y viceversa (Nonaka, 1995). Según Alavi and Leider (1999) “el

conocimiento no es radicalmente diferente del concepto de información. La información es convertida en conocimiento una vez que es procesada en la mente de los individuos y el conocimiento se vuelve información una vez que este es articulado y presentado en forma de texto, gráficos y palabras u otras formas simbólicas”.

Existe un ejemplo clásico, para explicar la diferencia entre dato, información y conocimiento. Los pasos de un pasajero para tomar un vuelo urgente de una ciudad a otra, (Alavi y Leider, 1999; Tiwana, 2000).

El panel de horarios es dato, el anuncio de que el avión sale en 10 minutos es información y la comprensión del pasajero de que el primer avión en llegar a destino no es el primero en despegar (debido a los tiempos que transcurren entre las distintas escalas), es conocimiento. Lo que realmente es clave para distinguir entre información y conocimiento no es la estructura o utilidad ni el contexto sino que el conocimiento que está en la mente de los individuos y puede ser o no útil, único y exacto. Si después de consultar la tabla de horarios, el pasajero no es capaz de recordar la hora de salida de su avión, entonces él no ha adquirido conocimiento; si por el contrario es capaz de memorizarlo ha adquirido algún conocimiento.

Las diferentes concepciones de conocimiento sugieren una estrategia diferente para su gestión. La Tabla nº1, resume algunas definiciones de conocimiento así como las implicaciones de estas definiciones en la gestión del conocimiento organizacional.