conflictos empresarial

GESTIÓN DE LA NEGOCIACIÓN Y MANEJO DEL CONFLICTO

MARGARITA MARÍA BUITRAGO ARREDONDO

Mg. ADMINISTRACIÓN ESCUELA NACIONAL DEL DEPORTE

2011

GESTIÓN DE LA NEGOCIACIÓN Y MANEJO DEL CONFLICTO

GeneralRealizar un análisis teórico-práctico que permita entender el por qué del conflicto organizacional y el proceso mediante el cual se puede alcanzar una solución negociada.

Específicos• Dar a conocer el conflicto y sus implicaciones.• Identificar técnicas de negociación y su

aplicabilidad.• Dar a conocer el papel del gerente en la manejo del

conflicto y la negociación.

OBJETIVOS

REFERENCIAS TEÓRICAS

Se define como la posición entre personas o fuerzas que producen estrés. El conflicto surge cuando dos o más partes perciben que hay metas, valores o hechos que se excluyen mutuamente. Es decir, cada una de las partes considera que lo que desea es incompatible con lo que desea la otra. Sin embargo, el conflicto también puede surgir a nivel individual cuando una persona tiene que decidir entre dos opciones incompatibles.

EL CONFLICTO

Como la interacción productiva de intereses y valores que compiten entre sí. Es una función de cualquier sociedad y representa una oportunidad para identificar problemas, resolverlos y lograr el cambio social.

EL CONFLICTO

a) COMO un hecho socialb) COMO una construcción

social

CÓMO VE LA ANTROPOLOGÍA EL CONFLICTO

Indicadores objetivos que indican la existencia de un conflicto: (se observa el

comportamiento social) Relación social entre dos o más partes

Ruptura o distorsión en la dinámica de la relación

El desarrollo del conflicto es gradual Las partes no son capaces de solucionarlo

El conflicto cumple funciones y tiene efectos


Esta es una aproximación culturalista: se enfoca la forma de pensar de la gente. Se centra en los procesos ideológicos de la

gente relacionados al conflicto Cómo entienden el conflicto

Qué ideas tienen sobre el conflicto y sus causas Cómo se formaron estas ideas, en qué

contextos, en qué procesos y qué fines tieneSe observan las estrategias subjetivas de los

sujetos en el conflicto (intereses)Es un producto histórico, una construcción social


PUNTO DE VISTA TRADICIONALPUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS

PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA

TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE CONFLICTO

Corresponde al más antiguo enfoque sobre el conflicto.Se suponía que todo conflicto era malo: era visto negativamente y era utilizado como sinónimo de términos como violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. Obedece entonces a una creencia de que todo conflicto es dañino y debe evitarse.Se consideraba como un efecto disfuncional resultado de una comunicación pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes de responder a las necesidades y aspiraciones de los empleados.

PUNTO DE VISTA TRADICIONAL

Otro enfoque pasado que le siguió al punto de vista tradicional.Sostenía que el conflicto era una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones, y por tanto, era inevitable. En este sentido, la escuela de las relaciones humanas, apoyó la aceptación del conflicto y racionalizaron su existencia.Dado que no se puede eliminar, en algunas situaciones es posible que el conflicto mejore el desempeño del grupo y la organización.

PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Es un enfoque contemporáneo que alienta o promueve el conflicto en el sentido que un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a volverse estático, apático y con pocas respuestas ante las necesidades de cambio e innovación.Obedece, por tanto, a la creencia de que el conflicto no es solamente una fuerza positiva en un grupo sino que es absolutamente necesaria para que un grupo se desempeñe con eficacia.La mayor contribución de esta escuela es, precisamente, alentar a los líderes de grupo a mantener un nivel continuo mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico y creativo.

PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA

Los tipos de conflicto en los que las personas se involucran dependen hasta cierto punto de la forma en que definen, perciben o enmarcan una situación en la que existe desacuerdo. Un marco de conflicto es el lente a través del cual los participantes visualizan una situación de conflicto. El marco elegido conduce a los implicados a enfocarse en alguna característica de una situación de conflicto, y a no tomar en cuenta otras.

MARCOS DEL CONFLICTO

1. LA RELACIÓN CONTRA LA TAREA

TRES DIMENSIONES DE MARCOS DEL CONFLICTO

1. LA RELACIÓN CONTRA LA TAREA hace referencia a las diferencias en la medida en que la gente que interviene en el conflicto se centra en los aspectos de la relación de un conflicto. Los adversarios orientados a las relaciones se centrarían en los aspectos interpersonales de un conflicto. En contraste, los que se orientan a la tarea se concentrarían en los aspectos materiales de una disputa, como arreglos financieros o de propiedades.


2. LA DIMENSIÓN EMOCIONAL CONTRA LA INTELECTUAL


2. LA DIMENSIÓN EMOCIONAL CONTRA LA INTELECTUAL se refiere al grado de atención al que las partes opuestas ponen a los componentes afectivos de una disputa. Algunas personas en conflicto se centran en los sentimientos que participan, como la ira, la venganza, el odio y la frustración. Otras, se concentran en las acciones y conductas abiertas en la situación de conflicto.


3. LA COOPERACIÓN CONTRA LA VICTORIA


3. LA COOPERACIÓN CONTRA LA VICTORIA se refiere al grado en que los adversarios comparten la culpa del conflicto. Las personas con un marco cooperativo consideran que ambas partes son responsables del conflicto y se concentran en maximizar los beneficios para todos los implicados. Quienes tienen orientación de victoria le echan la culpa al otro. Se concentran en ganar o en obtener por lo menos un mínimo de ganancia personal, incluso a costa del otro.


Conflicto Funcional se presenta cuando se atienden los intereses de la organización como resultado de una disputa o desacuerdo. Este conflicto estimula mayores niveles de desempeño, eleva la motivación, la habilidad para resolver problemas, para la creatividad y el cambio constructivo.

CONSECUENCIAS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES DEL CONFLICTO

Conflicto Disfuncional tienen lugar si la disputa o desacuerdo dañan la organización. Este conflicto es perturbador en muchos sentidos, los trastornos incluyen el desperdicio de tiempo la colocación del bienestar personal por encima de los intereses de la organización.

CONSECUENCIAS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES DEL CONFLICTO

Muchas consecuencias del conflicto se deben a que este produce generalmente, IRA.

Los empleados buscan maneras para sabotear o hacer quedar mal la empresa o institución para la que trabajan.

CONSECUENCIAS NEGATIVAS DEL CONFLICTO PARA LA

ORGANIZACIÓN

El conflicto es una patología social Debe ser resuelto

Se debe restaurar la armonía inicialLas relaciones sociales son por

naturaleza armoniosasEl que causa el conflicto es un desadaptado social porque no

cumple las normas

POSICIONES NEGATIVAS DEL MANEJO DEL CONFLICTO

El conflicto es inherente a la vida socialLas relaciones sociales son por

naturaleza conflictivas Los conflictos no pueden evitarseLas sociedades tienen formas de

manejarlosLa negación del conflicto es una

patología

POSICIONES POSITIVAS DEL MANEJO DEL CONFLICTO

En términos generales pueden ser:

•Manifiestos o latentes•Problemas, desacuerdos o

disputas

TIPOS DE CONFLICTOS

•Los problemas surgen por la naturaleza de la relación o características de ésta,

o por la conducta sobre asuntos de interés para las partes

•Los desacuerdos son resueltos en la misma relación sin intervención de

terceros•La disputa corresponde a una crisis en la relación que no puede ser resuelta

PROBLEMAS, DESACUERDOS Y DISPUTAS

•Un desacuerdo inicial•La confrontación

•Proceso de algún tipo frente a un tercero o entre las partes•No se termina necesariamente

con un acuerdo. Puede ser ilimitado.

FASES DE UNA DISPUTA

Conflicto Tipo C: Es de tipo cognitivo, se concentra en diferencias sustanciales relacionadas con temas importantes. Se relaciona con aspectos concretos, tangibles, que se pueden atender más en el terreno intelectual que en emocional. Los miembros del tipo C examinan de manera crítica las soluciones alternas e incorporan diferentes puntos de vista en sus declaraciones de misión.

ESTÍMULO DEL TIPO CORRECTO DE CONFLICTO DENTRO DE LOS

EQUIPOS

Conflicto Tipo C:

Este alienta un pensamiento innovador.


EQUIPOS

Conflicto Tipo A: Significa Afectivo. Se enfoca en asuntos personalizados, orientados hacia los individuos. El conflicto se relaciona con aspectos subjetivos que se atienden más desde el punto de vista emocional que intelectual. Este tipo perjudica la eficacia del colectivo al bloquear las actividades y procesos constructivos, al utilizar formas como dirigir la ira hacia los individuos y culparse mutuamente por los errores; conduce al cinismo y a la desconfianza.


EQUIPOS

Conflicto Tipo A:

Conduce al cinismo y a la desconfianza.


EQUIPOS

Son cinco estilos los cuales se basan en combinar la satisfacción de las preocupaciones propias (asertividad) y la satisfacción de las preocupaciones de otros (cooperación).1. Competitivo: es un deseo de satisfacer las preocupaciones propias a expensas de las de la otra parte, es decir, dominarla. Se dan luchas de poder en las que una persona gana y el otro pierde.

ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO

2. Complaciente: Favorece la pacificación, o la satisfacción de las preocupaciones del otro sin cuidar de las propias. La gente en este estilo puede ser generosa o hasta abnegada sólo para mantener una relación. Sería el caso de un empleado insatisfecho que se conforma con un leve incremento salarial y así calmarlo y obtener su lealtad.


3. Participativo: Es un punto intermedio entre el dominio y la pacificación. Se prefiere la satisfacción moderada, pero incompleta de ambas partes. Se utiliza en este estilo el término “dividir la diferencia” y sirve para actividades de negociación de presupuestos, adquisición de equipos, entre otros.


4. Colaborador: En contraste con los otros estilos, este refleja el deseo de satisfacer plenamente los propósitos de ambas partes. Se basa en la filosofía del gana-gana, es decir, después de solucionado el conflicto, ambas partes obtienen una ganancia o por lo menos no se perjudica el bienestar de las mismas.


5. Evasivo: El evasor es una persona en la que se combinan las características de una persona no cooperativa y una no asertiva. Es el tipo de persona indiferente a las preocupaciones de la otra parte. En ocasiones muchas administradores utilizan este estilo para permanecer al margen del conflicto de dos o más de sus subalternos y que ellos resuelvan sus diferencias.


Los estilos de enfrentar el conflicto se relacionan estrechamente con los métodos de solucionarlo.

-Confrontación y solución del problema.-Confrontación, contención y conexión del enojo. -Métodos estructurales.

MÉTODOS DE SOLUCIÓN DEL CONFLICTO

Es un método de confrontación amable y sensitivo, en lugar de combativo y abusivo. Consiste en identificar la fuente real del conflicto y resolverlo en forma sistemática.Pasos1.Conciencia: La parte A, reconoce que existe un conflicto entre ella y la parte B.2. Decisión de confrontarse: La parte A considera que es algo importante y asume “dar la cara” que seguir evitando el conflicto.

CONFRONTACIÓN Y SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

3. La Confrontación: La parte A decide trabajar en cooperación y confronta la parte B. En este punto la parte B decide si está dispuesta a aceptar la confrontación. A menudo, el conflicto se resuelve en este paso si no es muy complicado.4. Determinación de la causa del conflicto: Las dos partes analizan sus opiniones, actitudes y sentimientos en relación con el conflicto, y tratan de identificar el problema real.


5. Determinación del resultado y pasos posteriores: Las partes intentan desarrollar medios específicos para reducir o eliminar la causa del conflicto. Si ésta no se puede modificar, se diseña otra propuesta para trabajar en torno a la causa. Si ambas partes solucionan, habrá entonces éxito.6. Seguimiento: Después de poner en práctica la solución, ambas partes comprobarán en lo sucesivo si los acuerdos se mantienen.


El estilo colaborador de solución de conflictos se engrana bien con la confrontación y solución de un problema. Un factor importante es que construye confianza entre dos partes en la medida en que ambas buscan una causa real del conflicto.


Confrontación significa que el supervisor provoca que los trabajadores agitados hablen para evitar explosiones posteriores. Sin embargo, el propósito de la confrontación no es discutir con la persona enojada, sino contestar con calma a los gritos de la otra persona.La contención consiste en poner fuera de la vista y del alcance de los oídos al trabajador enojado. Al mismo tiempo, el supervisor permanece imparcial. Es aconsejable la neutralidad para no dar la impresión de estar a favor de una de las partes.

CONFRONTACIÓN, CONTENCIÓN Y CONEXIÓN DEL ENOJO

La conexión se establece al hacer preguntas abiertas como “¿Qué le gustaría que hiciéramos sobre este asunto?” para llegar a las verdaderas causas que están detrás de una explosión. Una característica importante de esta técnica es que da a las partes enojadas un lugar en el que pueden ventilar sus frustraciones e informar de las explosiones de otros. “Las personas necesitan una válvula de escape para dejar salir la ira sin sentir que serán minimizados o que arriesgan su empleo”. Experta en mediación Dra. Nina Meierding. –Comportamiento organizacional. Pág. 143.

CONFRONTACIÓN, CONTENCIÓN Y CONEXIÓN DEL ENOJO

Este es propio de un administrador quien tiene el control directo sobre todos los recursos que necesita para conseguir que el trabajo se realice.-El conflicto se puede reducir si se logra que los miembros de una unidad organizacional intercambien lugares con los de otra unidad, buscando que se “puedan poner en los zapatos del otro” y entender las dificultades.-Otro método estructural es la apelación, acudir a un nivel jerárquico más alto si no hay solución del jefe inmediato. La política de puertas abiertas permite dar espacios para todos los miembros y resolver de manera ágil un conflicto.

MÉTODOS ESTRUCTURALES

El estrés se define como la condición física y mental que resulta de percibir una amenaza que no se puede manejar con facilidad. El tema del estrés en el trabajo es de mucho interés ya que tiene efectos en la productividad. Muchas personas trabajan por más tiempo o adquieren dos trabajos para mejorar su “nivel de vida”; en la pirámide de Maslow, buscan satisfacer sus necesidades de reconocimiento y autorrealización, una vez satisfechas las necesidades fisiológicas, seguridad y filiación.

ESTRÉS EN EL TRABAJO

Una persona que sufre estrés muestra ciertos síntomas que indican que está tratando de luchar con un tensor, cualquier fuerza que crea la reacción de estrés. Estos síntomas pueden incluir múltiples reacciones fisiológicas, emocionales y de comportamiento. Un problema con los síntomas de estrés es que conducen a la fatiga, un efecto adverso sobre la salud y bienestar de un empleado.Los síntomas psicológicos producen aceleración del ritmo cardiaco, aumento en la presión sanguínea, dilatación de la pupila y aumento en el ritmo de la respiración.

SÍNTOMAS Y CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS EN EL TRABAJO

Otros trastornos pueden ser la hipertensión, la migraña, úlceras, colitis o alergias. El estrés produce también un desequilibrio químico que afecta el sistema inmunológico lo cual hace a la persona susceptible a las enfermedades.

SÍNTOMAS Y CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS EN EL TRABAJO

Factores del individuo: Un tensor es tener que enfrentarse a cambios importantes. Cuanto más trascendente sea el cambio que se tiene que manejar en un corto periodo, mayor será la probabilidad de que el trabajador experimente un desorden causado por el estrés.La gente hostil, agresivae impaciente encuentraformas de convertircualquier trabajo en unaexperiencia estresante.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL ESTRÉS EN EL TRABAJO

Factores del individuo: Estos individuos se designan como personalidades tipo A, a diferencia de sus contrapartes más relajadas tipo B. Además de estar enojado, el rasgo característico de la personalidad tipo A es su fuerte sentido de urgencia del tiempo, conocida como “enfermedad de la prisa”. Este sentido de urgencia obliga a quienlo experimenta a lograrmás y más en menor tiempo.


Factores de Vida de Estilo Negativo: Entre ellos se encuentran la falta de ejercicio y malos hábitos alimenticios, un consumo excesivo de cafeína, alcohol, tabaco y otras drogas.Otro Factor es el Pesimismo: Una persona pesimista nunca verá las dificultades como formas de mejorar y recuperarse. Ser optimista ayuda a superar el estrés.


Conflicto de Roles: Se presenta cuando los trabajadores tienen que escoger entre exigencias o expectativas que compiten entre sí. Si una persona cumple con un aspecto de un rol, será difícil que cumpla con el otro.El conflicto de roles se divide en cuatro tipos:1. El conflicto en el emisor ocurre cuando se le pide a una persona que logre dos objetivos que al parecer están en conflicto. 2. El conflicto entre emisores ocurre cuando dos o más emisores le dan a una persona instrucciones incompatibles.


3. El conflicto entre roles se produce cuando una persona desempeña dos roles diferentes y éstos al parecer son incompatibles.4. El conflicto persona – rol ocurre cuando se le da una instrucción a una persona para que lleve a cabo una acción con la cual no está de acuerdo.


La Ambigüedad de Roles: condición en que el ocupante del puesto recibe expectativas confusas o mal definidas de su rol. Esta presenta varios aspectos:-Falta de información sobre el desempeño del trabajador.-Se desconoce el comportamiento que se espera de este en el cargo que ocupa.-El trabajador no conoce concretamente los resultados que debe dar en su que hacer.


El esfuerzo emocional la carga que exige modificar o disimular las emociones y expresiones faciales en el trato con los clientes. Fingir emociones puede hacer que los sistemas cardiovascular y nervioso trabajen de más y se debilite el sistema Inmunológico.


El estrés negativo perturba tanto a la productividad como al bienestar del empleado. Varios enfoques incluyen proporcionar apoyo emocional a los empleados, programas de Bienestar y acondicionamientoFísico, masajes en el lugar de Trabajo y oportunidad de Dormir una siesta en el trabajo

MÉTODOS ORGANIZACIONALES PARA EL MANEJO DEL ESTRÉS

Las conductas de apoyo por parte de la gerencia a los empleados se caracterizan por:-Mantener abiertos canales de comunicación.-Proporcionar la clase correcta de ayuda.-Actuar como catalizador(ayudar al empleado a ver una situación de manera diferente).-No difundir informaciónque produzca tensiones.

MÉTODOS ORGANIZACIONALES PARA EL MANEJO DEL ESTRÉS

La negociación es el proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ello.Otra definición de negociación nos indica que es el proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al final de una negociación ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qué ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociación con el esquema ganar-ganar.

LA NEGOCIACIÓN

Se debe reunir información para desarrollar una estrategia

¿Quién realizará la negociación? ¿Dónde se llevará a cabo? ¿Habrán restricciones de tiempo? ¿A qué temas estará limitada la

negociación?

Informar a cada parte sobre los temas, por qué son importantes y cómo llegó cada uno

a sus demandas iniciales.

Las concesiones tendrán que ser hechas por ambas partes, para lograr un buen acuerdo.

Formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier

procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y el monitoreo.

PROCESO DE NEGOCIACIÓN

PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN

DEFINICIÓN DE LAS REGLAS GENERALES

ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN

NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DEL

PROBLEMA

CIERRE Y PUESTA EN PRÁCTICA

1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociación con el propósito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro.

ASPECTOS IMPORTANTES DE UNA NEGOCIACIÓN

2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razón en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos.


3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos niños, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidió partirla por la mitad. Éste se preparó un jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara. La niña ralló la cáscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y echó a la basura la pulpa. La solución ideal salta a la vista. La invención creativa –buscando intereses comunes o complementarios-- es una necesidad para generar múltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir.


4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas. Actualmente, se utiliza la Programación NeuroLingüística –PNL- en las negociaciones porque sirve para analizar la comunicación no verbal que representa el 93% de nuestra comunicación. Efectivamente, las palabras por sí solas sólo representan el 7% de lo que queremos decir.


Tácticas de comunicación no verbal

- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la negociación, pues se puede obtener mucha más información de lo que podría suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situación muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro continúe hablando tan sólo con permanecer callado.


Tácticas de comunicación no verbal- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy frágiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.


Tácticas de comunicación no verbal- Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir”. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empatía.


Las tácticas de negociación engañosas tienen un objetivo: desequilibrar a la otra parte y vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir airoso de esas situaciones. Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict Management Group – Harvard) relataba una situación en la que se encuentran en una mesa de negociación un grupo de japoneses y un grupo de norteamericanos.

TÁCTICAS ENGAÑOSAS

1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado.

2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.

3. El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios.

4. El acuerdo es legítimo, es decir, no se han aprovechado de usted.

5. Es un compromiso inteligente.6. Hubo una buena comunicación, y por tanto, un

proceso eficiente.7. Las relaciones personales se mejoran.

INDICADORES A TENER EN CUENTA PARA UNA NEGOCIACIÓN

1. Tener una actitud ganador/ganador.2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades

de la otra parte.3. Ser flexible en el enfoque.

4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.5. Tolerar bien los conflictos.

6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.7. Ser paciente.

8. No tomarse a pecho los ataques personales.9. Identificar rápidamente los intereses de la otra

parte.10. Ser un buen oyente.

CARACTERÍSTICAS DEL BUEN NEGOCIADOR

1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que será necesaria para los momentos críticos.2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que cuanto más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y no la dominación, procuran los mejores resultados.

OCHO ERRORES FATALES

4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. Noprecipitar las cosas, la paciencia paga.5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de cooperación y de encontrar la solución.6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.


7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender un punto de vista, y no por el enfrentamiento.8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.


Un fuerte conflicto de alto impacto son los cambios en los métodos, condiciones u oportunidades de trabajo que las personas afectadas perciben como negativos. Ej: Los recortes de personal. Los trabajadores que se retiran tendrán su propio conflicto individual, los compañeros que quedan también entran en conflicto porque lamentan la salida de sus compañeros

PERCEPCIÓN DE CAMBIOS ADVERSOS

Se presenta cuando alguien crea en el lugar de trabajo un ambiente intimidante, hostil u ofensivo.Este acoso está sujeto a múltiples diferencias de percepción. Por ejemplo:Un ejecutivo cuelga en su oficina un cuadro de una pintura de un impresionista francés que representa una mujer desnuda, podría ser ofensivo e intimidante para algunas personas, para otras, puede ser que el ejecutivo valore mucho el arte.

EL ACOSO SEXUAL Y EL ACOSO LABORAL

ALGUNOS ANÁLISIS

-Calidad o cantidad El costo de una sobrecarga de trabajo puede redundar en la disminución en la productividad, el ausentismo y el aumento en el seguro de vida. Si se trabaja más, se gana más dinero, pero se justifica a tal punto de arriesgar la salud?-La fuerza de trabajo debe enfrentar hoy las demandas laborales y familiares. ¿Cómo afrontar el conflicto de roles de un empleado que es padre, cónyuge, responde por su mamá enferma, etc.?

ALGUNOS ANÁLISIS

-Muchos conflictos se agrandan porque las personas no saben tener un nivel importante de autodominio y manejo de sus emociones, las cuales si en espiral el problema se acrecienta, se volverán sentimientos que desencadenarán en posibles tragedias para la persona y la organización.-Las diferencias genera-cionales pueden redun-dar también en conflictosdifíciles de manejar.

ALGUNOS ANÁLISIS

CONCLUSIONES

-Es fundamental que los individuos busquemos mejores alternativas de autocontrol y tolerancia por las diferencias.

-El tipo de conflicto en que la gente se involucra depende en alguna medida de la forma en que enmarca (percibe) una situación en la cual existe desacuerdo.

CONCLUSIONES

-Es importante desde el punto de vista gerencial, contar con la información necesaria para solucionar conflictos en la organización.-Es necesario entender la naturaleza del estrés en el trabajo, sus causas y consecuencias, este es un detonante para generar conflictos.-Es necesario el papel de mediación cuando unconflicto se vuelve muygrave.

CONCLUSIONES

”El hombre no será sabio hasta que resuelva toda clase de conflictos con las armas de la mente y no con las físicas”.

Werner Braun

EN EL CONFLICTO PODEMOS GANAR TODOS

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