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7/25/2019 Conflict Mentoring

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4. El Modelo del Conflict Mentoring El Modelo Conflict Mentoring utiliza un mapa, con cuatro Cuadrantes ytres posibles posiciones en cada uno, ms un rea central. Cada una de estas posiciones tiene unascaractersticas que permiten prever la evolucin de las relaciones y sus posibles consecuencias. Cada actor oparte de la relacin, posiciona su zona de confort como una rea que puede abarcar varias de estasposiciones de acuerdo con lo que sera su comportamiento en cuanto a la relacin. Para comprender mejor elModelo, explicaremos un conflicto real desfigurado, cuya evolucin iremos posicionando en el mapa. Peroantes veamos cules son los puntos cardinales del mapa.

4.1. El Mapa de las reas de estructuracin social Nuestro Mapa, no es en absoluto cuantitativo, sino quems bien se asemeja a un scanner. En nuestro Mapa hemos decidido reflejar la distancia quesubjetivamente identifica una persona con respeto del otro en cuanto al grado de coincidencia cognitiva (ejevertical) y relacional (eje horizontal). Veamos cules son las cuatro variables que fijamos como puntoscardinales: En el eje vertical, se refleja el grado de coincidencia con las opiniones del otro, que puede ser deCONSENSO o de DISCREPANCIA, segn sea la apariencia de concordancia en cuanto a la manera de verlas cosas. Sin embargo, no hay que olvidar que estamos hablando de apariencia subjetiva

En el eje horizontal, el tipo de relacin que mantiene con el otro, que puede ser de MIEDO o AMOR. Laeleccin de estas variables se fundamenta en que los dos principales impulsores de conducta son la huida deldisplacer y la aproximacin al placer. La moderna psicologa evolutiva avala la consideracin de que el mundo

emocional es un continuum apegoseparacin. En el punto central, el punto cero, aparece una posicin enla que hay poco o nada de cada una de las cuatro variables expuestas y por eso le llamamos INHIBICIN.

Veamos ahora el significado que damos a las cuatro variables y cmo juegan los Ejes y los cuatroCuadrantes: EJE COGNITIVO: CONSENSO - DISCREPANCIA Si la relacin est basada en el CONSENSOde las partes, nos situaremos en la parte baja del Mapa. Si por el contrario la relacin se halla en plenamanifestacin de la DISCREPANCIA, nos hallaremos en la parte superior del Mapa. A este Eje le llamamosEje Cognitivo. Los contenidos cognitivos se elaboran de manera personal y subjetiva en base a las propiashabilidades y aprendizajes -experiencias, cultura, historia familiar, etc. que actan como filtros para interpretala realidad de manera nica y personal. As pues, hay tantas realidades como personas que la interpretan;


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tantos puntos de vista como actores en la relacin. Las diferencias de opinin sern inevitables y, enconsecuencia, la discrepancia es algo inherente a toda relacin humana.

Por lo tanto, el Conflict Mentoring parte de la base de que el acuerdo total y absoluto es imposible y, por msque mis opiniones se parezcan a las de mi grupo, sin duda hay matices que nos van a diferenciar y puedenfacilitar que entremos en DISCREPANCIA. Es por este motivo que utilizamos la palabra CONSENSO; porquees un concepto que nace de la necesidad que tienen los grupos de llegar a acuerdos de mnimos que lespermita avanzar y desbloquear situaciones en las que las diferencias son demasiado importantes

CONSENSO quiere significar pues, que dado que nunca nos podremos poner de acuerdo en todo, s quedecidimos mantener puntos de vista cercanos en algunos aspectos, a fin de conseguir un ciertoentendimiento, que nunca ser absoluto sino superficial. En consecuencia, la estabilidad conseguida con eCONSENSO ser artificial, temporal y a corto plazo, porque encubre diferencias y aspectos que no se van atratar, bien sea porque la relacin no es suficientemente profunda, bien sea porque se van a ocultar a fin deque la relacin no se rompa. Actualmente vivimos en una cultura del CONSENSO que tiende a ocultar lo queno es polticamente correcto, lo cual deriva en conflictos larvados que a medio plazo acabarn por explotarLa primera conclusin, ser que mantenerse en CONSENSO a medio plazo generar dificultades y, por lotanto, hay que promover la libre manifestacin de la DISCREPANCIA para llegar a acuerdos en profundidadsin que por ello las relaciones se vean perjudicadas. Pero eso es algo a lo que no estamos habituados en

nuestra cultura. Lo que entendemos por DISCREPANCIA, es la manifestacin de las diferencias, que sloser constructiva si la confrontacin se efecta con una buena gestin emocional, porque de lo contrario, laemocionalidad suele desbordarse y generar conflictos perjudiciales. EJE RELACIONAL: MIEDO AMORSegn nuestra definicin de conflicto, cuando la manifestacin cognitiva que acabamos de analizar, sucededesde la interpretacin subjetiva de que existe el riesgo de que puedo perder algo, automticamente noshallamos en zona de conflicto: en el Mapa corresponder a las zonas dominadas por la variable emocionaMIEDO, donde reina la inseguridad y la incertidumbre. El MIEDO es una reaccin subjetiva que pretendeprotegernos del riesgo de prdida y de sentir dolor, por lo que nos lleva al ataque o a la huida, pero encualquier caso no a la apertura sino a la agresin o al enroque. La virulencia del conflicto ser mayor o menosegn sea el grado de la rabia, que ser el impulsor que nos llevar desde la zona CONSENSO a la zonaDISCREPANCIA. Efectivamente, en la zona CONSENSO, la rabia no es lo suficientemente fuerte, y nos

mantendremos en conductas de huida. En cambio, si la rabia es potente, saltaremos a la zona deDISCREPANCIA donde el ataque ser ms o menos evidente segn sea el coraje y la desinhibicin en lamanifestacin de la rabia. El conflicto est siempre vinculado a la emocionalidad MIEDO y slo sucede en losCuadrante 2 y 3. Al 3er Cuadrante le llamamos CONFLICTO, porque es en l donde el Conflicto semanifiesta cuando la rabia se est expresando. Al 2 Cuadrante le llamamos INESTABILIDAD, porque ah eConflicto est latente, no se manifiesta pero se va acumulando en forma de resentimiento, inseguridad y temory puede explotar en cualquier momento. La alternativa que corresponde a una relacin bien educadaemocionalmente, ser aquella en la que en lugar de dominar el MIEDO, la desconfianza y la inseguridaddomina la confianza, el AMOR y la alegra. Esta es una afirmacin evidente, pero es que en definitiva lasrelaciones humanas no son tan complejas si queremos entenderlas positivamente. El problema fundamenta

radica en ser lo suficientemente valientes como para sincerarnos con nosotros mismos y estar dispuestos areconocer cul es el grado de AMOR que estoy poniendo en la relacin, independientemente de que seaprofesional o personal. Si estoy abierto a dar y recibir AMOR suficiente, el conflicto es imposible. Si el MIEDOes superior al grado de AMOR que siento, que recibo, o que estoy dispuesto a dar, el conflicto est servidoindefectiblemente. Por lo tanto, el secreto para que una relacin sea positiva o no, para que haya conflicto ono, est en la libertad para reconocer y utilizar nuestra habilidad para gestionar y manifestar correctamentenuestra capacidad de AMAR. Venimos del AMOR y ese es nuestro destino en crecimiento. Apartarnos de es nuestro fracaso. El principal error es dejarnos dominar por nuestros MIEDOS (que en muchas ocasionesson irracionales) y nuestra ira, y no saber AMAR con la suficiente fuerza como para erradicar definitivamentetodo riesgo de conflicto. Slo la prdida nos llega del conflicto. Slo el beneficio nace del AMOR, la


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creatividad, la construccin, la sinergia. El problema radica en que est mal visto mencionar la palabra AMORsi no es en una iglesia o en algunos momentos de mxima intimidad en pareja. Debemos romper ese tab yrecuperar el valor que esta palabra encierra en la existencia humana. Fijmonos ahora cmo el Eje Horizontalque refleja si nos hallamos en zona de MIEDO o de AMOR, es el que determinar si hay Armona o Conflicto.Con AMOR, habr Armona Constructiva, que es la que corresponde al 4 Cuadrante. Este es el Cuadranteideal, en el que debemos situarnos si queremos generar relaciones constructivas, por eso le llamamosCuadrante INNOVACIN. En l es dnde somos capaces de gestionar positivamente nuestra emocionalidadaun estando en manifiesta DISCREPANCIA; para ello slo necesitamos saber amar y tener habilidades parasaber gestionar la discrepancia. Sin embargo, habitualmente no tenemos destreza (ni nos han enseado, nestamos entrenados) para confrontar y abordar la libre y serena manifestacin de nuestras diferencias conarmona, sino que ms bien tenemos tendencia a sentirnos mal cuando manifestamos nuestros desacuerdos,por miedo al rechazo o a la violencia. Las emociones bsicas que hemos aprendido a sentir cuandomanifestamos o nos manifiestan desacuerdo, son el MIEDO y la rabia. Ambos son excluyentes del AMORSlo en AMOR y abiertos a la DISCREPANCIA hay apertura al aprendizaje, actitud humilde ante la diferencia,predisposicin abierta a la escucha. Y slo al valorar la diferencia vamos a ser capaces de aprender de losque no piensan como yo, porque ellos estn viendo aspectos de la misma realidad que yo no veo, sabencosas que yo no s y, por lo tanto, colaborando entre todos podremos acceder a una realidad ms real, mscompleta. Se trata de integrar las diferencias entre las personas, no de eliminarlas, de enriquecernos con la

diferencias, no de erradicarlas para empobrecernos. Hay que promover y fortalecer el desacuerdo entolerancia para aprender entre todos y generar sinergias creativas, porque en CONSENSO no haycrecimiento, sino agotamiento o conflicto a medio plazo. Si sentimos AMOR por el proyecto, por la relacin,por la Organizacin, pero no nos atrevemos a plantear nuestras discrepancias, o sencillamente no somosconscientes de que existan, entonces nos hallamos en el 1er Cuadrante, que llamamos ESTABILIDAD. Eneste Cuadrante se vive una Armona Inocente, porque en l no somos consientes de las diferencias y por lotanto es una Armona muy primaria. Este primer Cuadrante corresponde a las relaciones incipientes, en el queel CONSENSO es ms fruto de la falta de conocimiento mutuo que de la ocultacin o la huida. 4.2. El Mapade las Posiciones: el Caso Tom y Jerry Como se puede ver en el siguiente Cuadro, dentro de cada Cuadrantepodemos encontrar tres posibles posiciones, que definen el Mapa de Posiciones. Para comprenderlo,explicaremos la posible evolucin de una Organizacin que acaba de fundarse entre dos amigos: Tom y JerryTom es un joven triunfador que acaba de vender su empresa por una buena cantidad de dinero. Jerry es uningeniero muy creativo que ha diseado una nueva patente a la que le ve una proyeccin comerciaespectacular, por lo que le propone a su rico amigo Tom que le financie para fundar una sociedad, en la que pondr el trabajo y Tom el dinero. NEGACIN. As es como se inicia la sociedad, desde la posicin deNEGACIN: Tom y Jerry enamorados del proyecto, niegan cualquier posible discrepancia: si en los ms de20 aos que hace que se conocen jams se han peleado, por qu habran de hacerlo ahora que tienen unproyecto maravilloso en comn? Sin embargo, en esa posicin duran poco, porque las cosas empiezan afuncionar maravillosamente bien y todo parece un sueo.


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FANTASIA. Todo va tan bien, que parecen una pareja de enamorados y se posicionan rpidamente enFANTASA, donde los xitos y la alegra dominan completamente la relacin. Sin embargo, esta es unaposicin muy frgil e irreal, porque tanto entusiasmo disminuye el realismo y oculta las diferencias que mstarde o ms pronto acabarn por aflorar. En esta posicin de mximo AMOR, tambin el CONSENSO esmximo, porque no se plantean diferencias: pensamos de la misma manera. Tanto es as que incluso sepodra decir que somos iguales. Todo es maravilloso Pasa el tiempo y Jerry, en su entusiasmo, sigueinvestigando y perfeccionando su patente. Tom se empieza preocupar porque observa cmo Jerry estdescuidando las otras reas de la empresa en beneficio de nuevos desarrollos de algo que para Tom ya esms que perfecto. ACOMODACIN. Las cosas no van mal, pero Tom se va alejando de AMOR y sale deFANTASIA para entrar poco a poco en ACOMODACIN, donde todava hay mucho CONSENSO, pero ya no

tanto, porque se empieza a dar cuenta de que Jerry, que sigue en FANTASA, es un neurtico de laperfeccin y est perdiendo el tiempo en lugar de aprovechar el xito alcanzado para consolidar la compaa yganar dinero en lugar de seguir gastndolo. Tom se desplaza por el Eje relacional y abandona AMOR a favordel MIEDO (pasando del 1al 2 Cuadrante) cuando recibe una nueva factura de la Agencia de Patentes queagota las reservas que tena previstas para cubrir los gastos de vacaciones y pagas extraordinarias. As escomo entra en DIPLOMACIA. DIPLOMACIA. En esta posicin, el MIEDO a estropear la magnfica relacin quetodava existe con Jerry, lleva a Tom al silencio. Al fin y al cabo el negocio funciona bien y Jerry sigue siendoun genio en FANTASA, de manera que Tom slo se atreve a sonrer diplomticamente a Jerry cada vez quese cruzan por el pasillo. Sin embargo, el problema seguir agravndose, porque Tom no le explica cules sonsus miedos a Jerry. Por otra parte, Jerry acaba de ingeniar la manera de mejorar sustancialmente susproductos y se lanza a invertir desaforadamente en nuevos desarrollos. Y aunque desde FANTASA Jerry s leexplica a Tom sus proyectos, ste se queda bloqueado y es incapaz de reaccionar parndole los pies, porqueel MIEDO a romper el CONSENSO es el que le mantiene en DIPLOMACIA. EVITACIN. Un da llega unafactura de gastos por nuevos desarrollos que Tom considera totalmente innecesarios y que le llevan a tenerque hipotecar su propia casa sin decirle nada a Jerry. Por qu se mantiene en silencio Tom? El MIEDO aromper la relacin y su orgullo le impiden destaparle a Jerry que en realidad no es tan rico como le habahecho creer. Ahora Tom evita a Jerry incluso por los pasillos y en el Mapa ha el CONSENSO estdisminuyendo porque Tom ya no est casi de acuerdo en nada con Jerry, pero cada vez que se decide a ir ahablar con l para contrselo todo, acaba por encontrar una excusa u otra para ahorrarse hacerlo. Y as vanpasando los das, hasta que un da, accidentalmente Jerry se entera a travs del Director del Banco, que Tomest muy endeudado. Ese da, Jerry pasa inmediatamente de FANTASA a PACTO DE SILENCIO sin pasar


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relacin. Estaban situados en la posicin de CONSTRUCCIN. Esta historia tiene un final feliz aunqueobviamente, no siempre es as. En nuestra experiencia el final feliz en las organizaciones tiene mucho que vercon el momento en el que se afronta el conflicto. En demasiadas ocasiones es demasiado tarde. Por elloConflict Mentoring no pretende ser slo un mtodo para afrontar conflictos, sino un modelo de comprensin delas relaciones humanas desde la perspectiva del conflicto y poniendo el nfasis en la labor preventiva a partirdel desarrollo de la cultura y los comportamientos que caracterizan el cuadrante de Innovacin. Este es everdadero reto para la eficacia de las organizaciones y el bienestar de las personas.

Referencias bibliogrficas Casado, L. (2001). Organizaciones y sistemas humanos. Barcelona: KairsCasado, L. y Prat, T. (2007). Conflict Mentoring. Cmo afrontar y resolver los conflictos, Barcelona: BrescaEditorial. Cooperrider, D., Whitney, D. y Stavros, J. (2003). Appreciative inquiry: the handbook. Euclid, OHCrown Custom Publishing. Dilts, R. (2003). El poder de la palabra. Barcelona: Urano. Fisher, Ury y Patton(1998). Obtenga el s. Barcelona: Gestin 2000. Folger, J.P. y Baruch Busch, R.A. (1996). La Promesa de laMediacin. Barcelona: Editorial Granica. Glasl, F. (1997). Konfliktmanagement. Ein Handbuch frFhrungskrfte, Beraterinnen und Berater. Bern: Paul Haupt Verlag. Moore, C. (1995). El Proceso de

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