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CONFERENCIAManizales, 6 al 8 de mayo

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ENCUENTRO DE INVESTIGACIÓN ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE FACULTADES DE ADMINISTRACIÓN - ASCOLFA.

NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS NEGOCIOS: NUEVOS RETOS PARA LA ADMINISTRACIÓN

ENCUENTRO DE INVESTIGACIÓN

ENCUENTRO DE INVESTIGACIÓN ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE FACULTADES DE

ADMINISTRACIÓN - ASCOLFANuevas Tecnologías, Nuevos Negocios: Nuevos Retos para la Administración

Número 3, 2018, mayo, Manizales


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ENCUENTRO DE LA COMUNIDAD ACÁDEMICA DE LAS FACULTADES DE ADMINISTRACIÓN Y ESCUELAS DE NEGOCIO.

Nuevas Tecnologías, Nuevos Negocios: Nuevos Retos para la Administración

Encuentro de Investigación

Número 3, 2018, Mayo, Manizales

ASCOLFA - Asociación Colombiana de Facultades de Administración Cra. 11. No.97 - 23 Of. 402 - 405 Bogotá - D.C. - ColombiaTel: (57 - 1) 236 95 14 - 236 95 49 - 691 87 [email protected]

ISSN: 2539-5157 (en línea)

Derechos Reservados de Autor

Se prohíbe la reproducción total o parcial de este documentoen cualquier formato o medio sin previo permiso escrito del autor:

Diseño Gráfico y Diagramación:Sebastian D. Romero M.315 669 40 [email protected]á - Colombia


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LAS EXPECTATIVAS LABORALES DE LA FUERZA DE VENTAS MILLENNIAL DEL SISTEMA FINANCIERO DE LA CIUDAD DE MEDELLIN..............................................21

EL ROL MEDIADOR DE LA INNOVACIÓN EN LA RELACIÓN ENTRE EL CAPITAL INTELECTUAL Y LA COMPETITIVIDAD. EL CASO DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS EN LA REGIÓN SURCOLOMBIANA...........................................................................................................6

INTERACCIÓN DEL CONTADOR PÚBLICO CON LAS EMPRESAS DE SAN GIL......64

FACTORES ASOCIADOS CON EL INCUMPLIMIENTO DE LA DURACIÓN PREVISTA PARA EL PROCESO DE FORMACIÓN DE PROFESIONALES DEL PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS “Caso Unisangil”........................................................................................................................109

CONSTRUCCIÓN DE PAZ Y PEQUEÑOS PRODUCTORES EN LA ZONA RURAL DE LA REGIÓN DE URABÁ.......................................................................................127

LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO COMO ESTRATEGIA DE AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD EN INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SALUD - IPS DE VILLAVICENCIO, META...............................................................................................144

DETERMINANTES DE LA INTENCIÓN DE LA ELECCIÓN DE CARRERAS DE INGENIERÍAS EN ESTUDIANTES MILLENNIAL EN INSTITUCIONES DE EDUCA-CIÓN SUPERIOR ACREDITADAS DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN......................159

PERCEPCIÓN DE LOS DIRECTIVOS DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DEL VALLE SOBRE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO........................................................................................................180

ANALYSIS OF CITIZENSHIP COMPETENCIES IN BUSINESS ADMINISTRATION PROGRAMS OF PUBLIC AND PRIVATE UNIVERSITIES IN COLOMBIA..............202

CLÚSTER CUERO-CALZADO EN LATINOAMÉRICA, UN ANÁLISIS COMPARATIVO A PARTIR DEL DESARROLLO COMERCIAL INTERNACIONAL ENTRE EMPRESAS MEXICANAS Y COLOMBIANAS..................................................................................213

PROGRESO TÉCNICO Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL SECTOR CAFETERO: 1930-2015.........................................................................................................................92

RIEGOS PRESENTADOS EN IMPLEMENTACIÓN DE PROJECT FINANCE: CASO RUTA DEL SOL EN EL SECTOR....................................................................................................80

LA UTILIDAD DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA: ENFOQUE CONTABLE MATEMÁTICO................................................................................................................44

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ENFOQUE Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA...............................256

CONCEPTOS, MODELOS Y TEMÁTICAS DE EMPRESA FAMILIAR: UNA REVISIÓN DEL ESTADO DEL ARTE.............................................................................................279

MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL DE LA INNOVACIÓN Y EL CONOCIMIENTO: UNA PROPUESTA PARA EL SECTOR DE AUTOPARTES EN COLOMBIA...............334

ANÁLISIS INTERORGANIZACIONAL EN EL SECTOR TURÍSTICO DE LA CIUDAD DE MEDELLIN - COLOMBIA.............................................................................................347

TURISMO DE GUERRA EN TIEMPOS DE PAZ: UN ESTUDIO EXPLORATORIO EN COLOMBIA............................................................................................................410

ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES AGROINDUSTRIALES DEL DEPARTAMENTO DE BOYACA EN EL MANEJO DE LA GESTIÓN FINANCIERA...................................370

¿ES VIABLE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE CORABASTOS?..........390

REPUTATION AND INTERNATIONALIZATION: A SYSTEMATIC LITERATURE REVIEW.......................................................................................................................418

PROPUESTA DE MODELO DE MEDICIÓN DE CAPACIDADES INNOVADORAS: CASO ESTUDIANTES DE PREGRADO COLOMBIANOS Y MEXICANOS................430

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO GENERAL DE GESTIÓN DE EMPRENDIMIENTO Y EMPRESARIALIDAD EN LA CORPORACIÓN UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR CUN..........................................................441

TOURISM AS A DYNAMIZING STRATEGY OF THE YOPAL ECONOMY..................312

RETRATO ETNOGRÁFICO DEL TURISMO Y SU INFLUENCIA EN LA ISLA DE SAN ANDRÉS.......................................................................................................................300

LA RELACIÓN ENTRE DESEMPEÑO FINANCIERO Y LOS PRINCIPIOS DEL PACTO GLOBAL: UNA REVISIÓN DE TEMA..........................................................271

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PONEN. 57- EL TRADER DE FOREX: TRABAJO COGNITIVO EN LA RED Y DOMINACIÓNSIMBÓLICA..................................................................................................................241

PONEN. 53- MODELO DE GESTIÓN BASADA EN CONOCIMIENTO PARA DE LA FUNDACIÓN UNIVERSITARIA COMFAMILIAR RISARALDA...........................................................229


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PEGA: PILAR ESTRATEGICO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA TOMA DE DECISIONES CON RSE. “PERCEPCIONES DE PROGRAMAS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE IES DE CALI” GESTIÓN PÚBLICA, DESARROLLO, SOSTENIBILIDAD Y RESPONSABILIDAD...................................491

CONSULTING LTDA., LA REESTRUCTURACION DE UNA EMPRESA PUJANTE....525

PERCEPCIÓN SOBRE DESARROLLO SOSTENIBLE Y EDUCACIÓN AMBIENTAL, UNA MIRADA TÁCTICA CON RESPONSABILIDAD SOCIAL................................508

Pág.

PONEN. 124- GESTION DE COSTOS ORGANIZACIONALES UN DIFERENCIADOR DE CAMBIO Y ESTRATEGIA SOCIAL “PERSPECTIVA ACADEMICA DE INSTITUCIONES DE EDUCACIÒN SUPERIOR DE LA CIUDAD DE SANTIAGO DE CALI”.........................480

PONEN. 123-

PONEN. 118-

MODELO DE MIGRACIÓN AL CLOUD COMPUTING PARA ENTIDADES DE SA-LUD, “UNA MIRADA ESTRATÉGICA”......................................................................472

EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA EN LOS ESTABLECI-MIENTOS HOTELEROS DE QUIBDÓ.....................................................................456


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PONENCIA #1EL ROL MEDIADOR DE LA INNOVACIÓN EN LA RELACIÓN ENTRE EL CAPITAL INTELECTUAL

Y LA COMPETITIVIDAD. EL CASO DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS EN LA REGIÓN

SURCOLOMBIANA

AUTORES:

Juan Manuel NaviaJosé Alfonso Mendoza GalllegoHenry Sanchez PimentelElías Ramírez PlazasÁREA TEMÁTICA:

Competitividad y estrategia organizacional


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El rol mediador de la innovación en la relación entre el capital intelectual y la competitividad. El caso de las pequeñas empresas en la región surcolombiana.

· Competitividad y estrategia organizacional

Resumen

El presente artículo evaluó el rol mediador de la innovación en la relación entre el capital intelectual y la competitividad de las pequeñas empresas en la región surcolombiana. Se realizó la recolección de la información en diez organizaciones pertenecientes a diferentes sectores económicos (servicios, financiero y producción), a las cuales se aplicó un cuestionario físico (papel y lápiz) con diferentes escalas de medición como instrumento de recolección de datos. Para probar las hipótesis de investigación y evaluar las relaciones y efectos entre las variables se utilizó un Modelo de Ecuaciones Estructurales. La investigación demostró que el efecto significativo de capital intelectual en la competitividad de las empresas fue completamente indirecto basado en nuestro modelo, ya que se transmitieron a través de la innovación. El estudio contribuye al debate sobre el efecto combinado de las dimensiones del capital intelectual (humano, estructural y relacional) en la competitividad empresarial, mediado por la variable de innovación en la pequeña empresa en el sur colombiano.

Palabras clave: Capital intelectual, innovación, competitividad, pequeñas empresas.


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El rol mediador de la innovación en la relación entre el capital intelectual y la competitividad. El caso de las pequeñas empresas en la región surcolombiana.

INTRODUCCIÓNLas empresas en general consideran la gestión de la innovación como un mecanismo para asegurarse cierto éxito futuro. Por tanto, la innovación es un proceso de creación de conocimiento, y la capacidad de innovar está estrechamente relacionada con los recursos intangibles de una empresa (Leitner, 2015).

Al respecto Leitner (2015), al igual que varios autores, consideran que el capital intelectual de manera integral, o alguna de sus dimensiones de manera individual (capital humano, estructural o de clientes), contribuyen a la competitividad e innovación de las empresas (por ejemplo, Stewart, 1997; Sveiby, 1997; Nahapiet y Ghoshal, 1998; Subramaniam y Youndt, 2005).

Los estudios empíricos evidencian que la relación entre el capital intelectual y la innovación todavía está fragmentada, lo que es particularmente cierto para las PYME (Leitner, 2015). La mayoría de los estudios hasta la fecha investigan el papel de las diferentes formas de capital intelectual de forma aislada, examinando el impacto de una dimensión sobre la innovación de productos (ver Hsieh & Tsai, 2007; Olavarrieta & Friedmann, 2008).

Así, consideramos que el capital intelectual no solo tiene un efecto directo en las actividades de innovación sino que considera el capital intelectual como una variable que modera la relación entre la innovación y la competitividad de la empresa.

Por lo tanto, nuestro estudio contribuye al debate sobre el efecto combinado de las dimensiones del capital intelectual (humano, estructural y relacional) en la competitividad empresarial, mediado por la variable de innovación en la pequeña empresa en el sur colombiano.

1. FUNDAMENTO TEÓRICO

1.1. Capital intelectual

La relación fundamental entre gestión del conocimiento y capital intelectual es que el conocimiento es un activo intangible, y a los activos intangibles se les denomina “capital intelectual”. Al respecto, en la literatura actual abundan las definiciones de capital intelectual, lo que pone en evidencia el interés de diferentes disciplinas y actores por abordarla (Mention, 2011).

A pesar de la multiplicidad de conceptos, los estudiosos del tema coinciden en el afirmar que el capital intelectual es un concepto multidimensional, consistente en la combinación de recursos humanos, estructurales o organizacionales y relacionales de la empresa (Mention 2012; Meritum, 2002).

Para Mention (2012, p.3) “los enfoques de capital intelectual (en adelante, IC) son estáticos o dinámicos. Según el enfoque estático, el término IC permite capturar el stock de recursos internos y externos que las empresas poseen en un momento determinado (por ejemplo, Bontis, 1999, Choo & Bontis, 2002)”. En otros términos, este enfoque solo contempla los recursos a los cuales tiene acceso la empresa.

Por el contrario, “el enfoque dinámico de IC argumenta que también cubre las actividades que realizan las empresas para aprovechar este stock de recursos, crear valor y proteger nuevos conocimientos. Tales actividades abarcan p. la formación del personal, la gestión de los conocimientos y la realización de actividades de I + D, y se espera que refuercen las existencias existentes o creen nuevas reservas de capital intelectual (ver Kianto, 2007)” (Mention, 2012, p.3). Con el ánimo de tener un concepto más integral, se definen los activos intangibles o el capital intelectual de la empresa como “el conjunto de recursos y capacidades (actividades) difíciles de intercambiar, imitar o sustituir, escasos, complementarios,


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duraderos, apropiables, y que confieren a la empresa su ventaja competitiva” (Amit & Schoemaker, 1993).

La corriente del capital intelectual, que posee un fuerte sentido económico (Bueno, 1998), se refiere a los recursos como producto del intelecto humano que deberían poderse medir, evaluar y cuantificar, dado que están más relacionados con el valor que otros elementos (Naranjo et al., 2014).

La posición dominante entre investigadores y académicos es la que afirma que el capital intelectual se compone de capital humano, capital estructural o tecnológico y capital relacional o capital cliente (Bontis, 1996; Edvinsson y Malone, 1998; Edvinsson & Sullivan, 1996; European Commission, 2006; Steward, 1997; Sveiby, 1997).

1.1.1. Capital humano

Moon y Kym, (2006) y Wu, Lin y Hsu (2007) consideran que el capital humano es el componente fundamental del capital intelectual. El capital humano se puede definir como el conocimiento, la capacidad de aprendizaje, la creatividad y las habilidades individuales de los empleados que son útiles para llevar a cabo las actividades de las empresas (Brooking, 1996; Bueno, 1998; Delgado-Verde, Martín-de Castro y Amores-Salvadó, 2016; Edvinsson & Malone, 1999; Schultz, 1961).

En otras palabras, se refiere a los conocimientos adquiridos y cualidades individuales de la persona como la lealtad, la polivalencia o la flexibilidad, que condicionan la productividad y el valor de la contribución a la empresa (Fernández, Montes y Vázquez, 1998; Subramaniam y Yound, 2005).

Para caracterizar el capital humano, Martos, Fernandez-Jardon y Figueroa (2008, p.72) seleccionaron las siguientes variables asociadas a características relacionadas con la actitud del personal tales como: “la creatividad, la cooperación (Kaplan & Norton, 1993; Brooking, 1996), la atención al cliente (Brooking, 1996; Sveiby, 1997), o la motivación que tiene el personal (Kaplan

& Norton, 1993; Edvinsson & Malone, 1997; Moon & Kym, 2006); y otras más directamente relacionadas con la formación como pueden ser la actitud que tiene ante ella (Bontis, 1998; Wang

& Chang, 2005; Jardon et al., 2007) y los conocimientos de que disponen (Kaplan & Norton, 1993; Brooking, 1996; Sveiby, 1997; Bontis, 1998)”.

1.1.2. Capital estructural

Para Subramaniam y Youndt (2005) el capital estructural es el conocimiento institucionalizado y la experiencia codificada que están dentro de la empresa y se utiliza a través de bases de datos, patentes, manuales, estructuras, sistemas, etc.

Por su parte Martín de Castro, Atama, Navas y López (2009, 87) plantean que “el capital estructural incluye los activos intangibles (…), que facilitan el flujo de conocimiento y traen como consecuencia una mejora en la eficacia de la organización al integrar, de manera adecuada, las diferentes funciones de la empresa”.

El capital estructural es la infraestructura que incorpora, capacita y sostiene al capital humano. De aquí se desprende que está conformado por todo aquello que ha fomentado la organización y que la distingue de otras. Por ejemplo, la estructura organizacional, tanto formal como informal, los procedimientos de trabajo, la cultura de la organización, sistemas de información y comunicación, la filosofía, los valores y los sistemas que se han desarrollado (Bontis, 2001; Brooking, 1996; Díaz, 2007; Moon & Kym, 2006; Stewart, 1997).


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A diferencia del capital relacional, el conocimiento dentro del capital organizacional está codificado, y su creación, preservación y mejora ocurre a través de actividades estructuradas y repetitivas, mientras en el relacional es mucho más flexible (Nelson & Winter, 1982; Subramaniam y Youndt, 2005).

1.1.3. Capital relacional

El capital relacional es el valor que tienen las relaciones existentes entre la organización y los diferentes agentes económicos y sociales con los que interacciona en el desarrollo de su actividad

(Díaz, 2007). Sin embargo, Subramaniam y Youndt (2005) incluye en su definición el conocimiento relacional dentro de la empresa.

En un sentido amplio, el concepto de capital social externo comprende una variedad de vínculos de partes interesadas, como las relaciones de la competencia, universidades, clientes y proveedores, entre otros (Delgado-Verde, Martín-de Castro y Amores-Salvadó, 2016; Subramaniam y Youndt, 2005).

1.2. Innovación

Según Schumpeter, el término innovación enfatiza el carácter de novedad y se puede aplicar ampliamente a un nuevo producto (bien o servicio), un nuevo método de producción, un nuevo mercado, una nueva fuente de suministro o incluso una nueva estructura organizativa (Schumpeter, 1934).

Según la última revisión del Manual de Oslo (OCDE, 2005, p.58), una innovación es “la introducción de un producto nuevo o significativamente mejorado (bien o servicio), o proceso, un nuevo método de comercialización o un nuevo método de organización en las prácticas comerciales, organización del lugar de trabajo o relaciones externas”.

Para que exista una innovación se requiere que el producto, el proceso, el método de comercialización o método de organización sean nuevos o relativamente mejorados, con la condición de que hayan sido introducidos. En el caso de la introducción de un nuevo producto, este debe haber sido lanzado al mercado, mientras que en el caso del proceso, método de comercialización o de organización se considera introducido cuando es utilizado efectivamente en el marco de la gestión de la empresa (OCDE, 2005).

1.2.1. Innovación de producto

La innovación de producto está directamente relacionada con la introducción de un producto (bien o servicio) nuevo o relativamente mejorado en términos de sus características (técnicas, de compuestos o materiales) o a la destinación que se le otorgue (funcionalidad)(OCDE, 2005).

Los procesos de innovación de producto generalmente utilizan nuevos conocimientos o la combinación de conocimientos o tecnologías existentes, para generar nuevos atributos o funciones a los productos actuales, o en el mejor de los casos productos totalmente nuevos (OCDE, 2005).

1.2.2. Innovación de proceso

La innovación de proceso es la implementación de un nuevo o sustancialmente mejorado (en técnicas o materiales) proceso de producción o distribución. En general, las innovaciones de proceso tienen el objetivo de disminuir los costos de producción o distribución, mejorar la calidad, o producir y distribuir nuevos productos (OCDE, 2005).


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Los métodos de producción se refieren a las técnicas, equipos o programas utilizados para producir, mientras los métodos de distribución se relacionan con la logística de la empresa e incluyen los equipos, programas y técnicas para el abastecimiento de insumos, asignación de suministros o distribución de productos finales (OCDE, 2005).

1.2.3. Innovación de método de comercialización

La innovación de comercialización o mercadotecnia es la utilización de un nuevo método de comercialización que contemple modificaciones significativas en el diseño o envasado de un producto, su posicionamiento, promoción o tarificación (precio) (OCDE, 2005).

La innovación de mercadotecnia se diferencia de otras innovaciones, específicamente porque se implanta un método de comercialización que la empresa no utilizaba antes. El método introducido debe enmarcarse en una técnica o estrategia de marketing que constituya una ruptura con las prácticas utilizadas actualmente en la empresa. Esta innovación puede ser desarrollada por la empresa originalmente o adoptada con éxito de otra, y aplicada en productos nuevos o existentes (OCDE, 2005).

1.2.4. Innovación de organización

La innovación de organización corresponde a la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa, como consecuencia de decisiones estratégicas de la dirección (OCDE, 2005).

Las innovaciones en las prácticas empresariales implican la implementación de nuevas rutinas y procedimientos de gestión de los trabajos, mientras las innovación en la organización de lugar de trabajo comprenden la atribución de responsabilidades y del poder de decisión entre los empleados para la división del trabajo en el servicio, y las innovaciones en las relaciones externas involucran las relaciones con otras empresas (clientes, proveedores, competencia) o instituciones públicas, en procesos de colaboración en investigación, integración con proveedores, alianzas comerciales con clientes, entre otros (OCDE, 2005).

1.3. Competitividad

Solleiro y Castañón (2005) consideran que la competitividad es un concepto complejo y puede ser estudiado desde diferentes enfoques y disciplinas; por lo cual no es posible establecer una definición única. Garay (1998) define la competitividad como la capacidad de las empresas de diseñar e implementar estrategias que le permitan mantener una posición significativa en el mercado e identifica tres factores determinantes: empresariales, estructurales y sistémicos. En el primer grupo se destacan los procesos de producción, el capital humano, la gestión empresarial y la innovación, en los cuales las empresas ejercen control y tienen poder de decisión.

En ese sentido, Waheeduzzaman (2011) considera que la competitividad es un concepto multidimensional que comprenden aspectos como ventajas comparativas, ventajas competitivas, estrategias empresariales, resultados, entre otros.

Buckley et al. (1988) propone un modelo para estudiar la competitividad empresarial con tres componentes interrelacionados de manera dinámica: potencial competitivo, procesos competitivos y desempeño competitivo. El potencial competitivo de la empresa corresponde a los recursos y capacidades que tiene la empresa, mientras los procesos competitivos comprenden a los procesos productivos y administrativos tales como las relaciones con el clientes, economías de escala, desarrollo de productos, entre otros. Finalmente, el desempeño competitivo se plantea como los resultados obtenidos por la empresa a nivel de ventas, exportaciones, utilidades, participación en el mercado, entre otros.


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1.4. Relación entre Capital Intelectual y Competitividad

Frente a la relación entre capital intelectual y la competitividad, García de León (2007) y Nava (2006)consideran que las diferentes dimensiones del capital intelectual (humano, estructural y relacional), permiten que las empresas obtengan mayor capacidad de gestión del conocimiento y destreza en el manejo de sus habilidades, lo que ocasiona que en un plazo adecuado sean más competitivas en el entorno.

Así, atendiendo a Bradley (2003) que refiere al capital intelectual “como la habilidad para transformar el conocimiento y los demás elementos intangibles en recursos generadores de riqueza para las empresas”, se colige que el capital intelectual es generador de competitividad en las empresas.

El capital intelectual conlleva una fuente de beneficios y recursos, los cuales carecen de esencia física y que pueden ser resultados de análisis o controles financieros que posteriormente permitan a las empresas ser más competitivas (Vargas y Del Castillo, 2008; Bontis, 1998; Edvinsson y Malone, 1999; Brooking, 1997; Kaplan y Norton, 1992).

Bontis y Serenko (2009) plantean que el capital humano es uno de los responsables de que lasempresas alcancen altos niveles de competitividad debido a que las personas son las poseedoras de conocimientos en las empresas.

Por otro lado, para Sánchez-Medina (2003) el capital relacional puede determinar la competitividad de una empresa si estas aprovechan las relaciones con el exterior, en un acercamiento con los clientes o con los proveedores, para determinar ventajas competitivas.

Finalmente, Collis y Montgomery (1995) destacan que la importancia del capital estructural depende del grado en que contribuya a la creación de una diferenciación competitiva. Desde la teoría de los costes de transacción se sugiere que las empresas obtienen una ventaja competitiva cuando poseen activos específicos a la organización que no pueden ser copiados por los rivales (Williamson, 1975). De este modo, a medida que el carácter idiosincrásico del capital estructural aumenta (estructura, procesos o cultura) las empresas reducen riegos y aprovechan su potencial productivo

Hipótesis 1. El capital intelectual está relacionado positivamente con la competitividad en las empresas del sur colombiano.

1.5. El rol mediador de la innovación

La innovación es considerada por varios autores como una variable de enlace entre algunos factores organizacionales, especialmente a nivel interno (Galende y De la Fuente, 2003). Alegre y Lapiedra (2005) y Subramaniam y Youndt (2005), consideran que la capacidad que tiene una empresa para innovar depende muy estrechamente de los activos intelectuales y conocimientos que posee.

Así, Martín de Castro, Alama, Navas y López (2009) Santos-Rodrigues et al. (2010) afirman que específicamente la existencia de un capital humano, dimensión del CI, con elevada cualificación, motivado y experimentado debe ser la base de todo proceso de innovación en la empresa. Al respecto, Snell y Dean (1992) refuerzan la idea de que un capital humano idóneo es fuente de nuevas ideas y nuevo conocimiento.

Por otro lado, Díaz Aguiar y De Saá (2006) consideran que los activos basados en el conocimiento tecnológico, tanto tácito como explícito, tienen una influencia positiva en la capacidad innovadora de la empresa. Lo anterior se explica debido a que la existencia de bases de datos, manuales de procedimientos y sistemas de información óptimos puede constituirse en fuente de éxito para la innovación en las organizaciones (Martín de Castro et al., 2009).


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Subramaniam y Youndt (2005), relacionan el capital social (relacional) con las innovaciones radicales. En ese sentido, Koka y Prescott (2002) han demostrado que el capital social, dimensiones atribuida por algunos autores al capital relacional, generado de las relaciones dentro de la organización está asociado con la capacidad de los individuos dentro de la red de crear un nuevo conocimiento e innovar.

Para Rangel, Aguilera y González (2013) son muchos los recursos o factores internos que inciden en el éxito competitivo de las empresas; sin embargo, los más relevantes son la tecnología, la innovación, los recursos comerciales, los recursos humanos, las capacidades directivas, los recursos financieros, la cultura y la calidad del producto o servicio. Esto coincide con la conceptualización de las dimensiones del capital intelectual descritas por Subramaniam y Youndt (2005).

Así, por ejemplo, el capital relacional de orden vertical le permite a las empresas desarrollar acuerdos de colaboración para la innovación con sus proveedores o clientes, con el fin de obtener conocimientos complementarios (Anderson y Weitz, 1992; Bossink, 2002; Chang, 2003; Phene et al., 2006; Tödtling et al., 2009; Tether, 2002). Asimismo, Sánchez et al. (2009) afirman que el conocimiento complementario, las experiencias y habilidades provenientes de los diferentes actores de la cadena de suministro se relacionan positivamente con las innovaciones tecnológicas. Por otro lado, frente a la relación entre la innovación y la competitividad, Pascale (2005) y Larios (2002) exponen la existencia de relaciones entre el esfuerzo innovador y el éxito del negocio, en concordancia con lo propuesto por Clark (1987) y Dosi, Teece y Chitry (1998) quienes consideran que la innovación de una empresa es vital para el crecimiento y mantenimiento de la competitividad.

Finalmente, existe evidencia del rol mediador de la innovación en investigaciones anteriores. Mention (2012) estableció el rol mediador de la innovación en la relación entre capital intelectual y el desempeño de las organizaciones, lo que puede fundamentar la existencia de una relación entre el capital intelectual y la competitividad de la empresa mediada por la variable innovación.

De hecho, la OCDE (2008) identifica que, en el nuevo entorno competitivo, el comportamiento innovador de las empresas está determinado por un amplio espectro de conocimientos e informaciones sobre temas asociados al entorno, como las preferencias de los consumidores, sistemas de comunicación, relaciones de producción, mercados, sistemas de distribución, publicidad en diferentes ambientes culturales, etc.

Hipótesis 2. La innovación media positivamente la relación entre el capital intelectual y la competitividad en las empresas del sur colombiano.

2. METODOLOGÍA

2.1. Muestra

Se realizó la investigación en diez organizaciones pertenecientes a diferentes sectores económicos (servicios, financiero y producción). Para lo anterior, se realizó la invitación formal a las empresas a través de comunicación escrita, donde se explicaron los objetivos de la investigación y se garantizó el carácter confidencial de la información. En total se aplicaron, directamente por parte del estudiante-investigador, 280 encuestas a los empleados ubicados en cargos directivos de las organizaciones que, voluntariamente, aceptaron ser parte de la investigación. La muestra estuvo compuesta por el 59,5% hombres y el 40,5% mujeres, el promedio de edad fue de 40,6 años. Con respecto al nivel de educación de las personas, el 30,4% tenían secundaria, el 18,1% tenían formación técnica, el 40,2% han alcanzado un nivel de formación profesional y el 11,3% tenían algún tipo de formación post-universitaria. Finalmente, en el ámbito organizacional, los encuestados tuvieron en promedio 80,5 meses de antigüedad.


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2.2. Medidas

Con el objetivo de recolectar la información pertinente para el desarrollo de la investigación, se aplicó un cuestionario físico (papel y lápiz) con diferentes escalas de medición como instrumento de recolección de datos. Antes de aplicarlo en las organizaciones, se realizó una prueba piloto del instrumento. Como se mostrará más adelante, la confiabilidad y validez de cada una de las escalas de medición contenidas en el instrumento de recolección de información fue probada a través del análisis del Alfa de Cronbach y del Análisis Factorial Confirmatorio (CFA), respectivamente. A continuación se describen cada una de las escalas utilizadas para medir las variables objeto de estudio:

Capital intelectual: Para la medición la variable independiente se utilizaron 35 ítems (Meritum, 2002). Los treinta y cinco ítems reflejan las tres dimensiones. Algunos ejemplos de los ítems contenidos en la escala son: “Considero que los empleados están altamente calificados”; “Considero que los empleados son los mejores del mercado”; “Considero que los empleados tienen la titulación necesaria para realizar su trabajo con eficacia”. Para los treinta y cinco ítems, los encuestados indicaron su percepción en una escala tipo Likert de cinco puntos, donde uno (1) significa totalmente en desacuerdo y cinco (5) significa totalmente de acuerdo.

Competitividad: Para la medición de la variable dependiente se utilizó el instrumento se consideró una escala adaptada de Chang et al. (2005) y Buckley et al. (1988). Un ejemplo de los ítems que contiene dicha subescala es: “El Retorno de la Inversión ha sido muy bueno en los últimos tres años”. Para los siete ítems los encuestados indicaron su percepción en una escala tipo Likert de cinco puntos, donde uno (1) significa totalmente en desacuerdo y cinco (5) significa totalmente de acuerdo.

Innovación: Para la medición de la variable mediadora se utilizaron 4 elementos (Choe et al.,

1997). Algunos ejemplos son: “El número de nuevas tecnologías desarrolladas por la empresa en los últimos 3 años es superior a la media del mercado”. Para cada uno de los ítems, los encuestados indicaron su percepción en una escala tipo Likert de cinco puntos, donde uno (1) significa totalmente en desacuerdo y cinco (5) significa totalmente de acuerdo.

2.3. Análisis de la información

En términos generales, para detectar los efectos propuestos en las hipótesis de investigación y evaluar las relaciones y efectos entre las variables se utilizó un Modelo de Ecuaciones Estructurales (Structural Equation Modeling o SEM) (Anderson & Gerbing, 1988). El SEM es una técnica estadística de análisis multivariado que permite poner a prueba relaciones causales— usando datos cuantitativos—fundamentadas en supuestos o reflexiones cualitativas sobre el sentido de la causalidad (Hair et al., 1999). Ding, Velicer y Harlow (1995) señalan que entre 100 y 150 participantes son suficientes para poder realizar análisis a través de SEM.

Dentro de las principales características del SEM está el hecho de combinar el análisis factorial con la regresión lineal para probar el grado de ajuste de unos datos observados a un modelo hipotético que se expresa mediante un diagrama de rutas. Otra de las características principales del SEM es la posibilidad de construir variables latentes, lo cual permite a los investigadores capturar explícitamente la fiabilidad del modelo. Como se ha anotado, en esta investigación el modelo propuesto está compuesto de tres variables latentes: capital intelectual, innovación y competitividad.

El SEM permitió establecer el valor perteneciente a cada relación teórica propuesta, y más importante, algunos índices que expresan el grado en el que los datos se ajustan al modelo teórico propuesto, confirmando su validez. El ajuste del modelo teórico propuesto se evaluó a través de diferentes índices de bondad de ajuste tales como: RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) que debe estar por debajo de 0.08 para indicar un buen ajuste; GFI (Goodness of Fit Index) que muestra la cantidad de


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varianzas y covarianzas explicadas por el modelo y debe ser mayor de 0,90 para un ajuste adecuado del modelo; AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index) debe ser superior a 0,80; CFI (Comparative Fit Index) que debe ser mayor que 0,90 para indicar bondad en el ajuste del modelo teórico propuesto.

Por último, para efectuar los análisis respectivos se empleó el software Amos Graphics y SPSS 24, dos de los programas estadísticos más usados para el análisis de SEM en las ciencias sociales.

3. RESULTADOS

Las estadísticas descriptivas y las correlaciones entre las variables de estudio se exponen en la Tabla 1. Como se mencionó anteriormente, se probaron las hipótesis utilizando SEM.

** Significant correlation at .01 (bilateral)

La Tabla 2 muestra los valores de los índices de ajuste para el modelo estructural mediante el cual se probaron las hipótesis propuestas. Como se puede observar, el modelo obtuvo buenos índices de ajuste en

.En el Modelo 2 se probó la relación directa entre capital intelectual y la competitividad. Como se puede evidenciar en la Tabla 3, existe una relación positiva y no significativa entre estas variables (.093; p


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Como muestra la Tabla 3, el efecto significativo de capital intelectual en la competitividad de las empresas fue completamente indirecto basado en nuestro modelo, ya que se transmitieron a través de la innovación. Nuestra predicción de mediación sería compatible si el ajuste del modelo 1 no causa ninguna mejoría cuando se adhiere la ruta directa de capital intelectual a la competitividad. Y como esperaba, la adición de dicha ruta en el Modelo 1 no mejoró el ajuste del modelo (ver Tabla 2). Por ejemplo, el χ² / df cambió de 2.79 a 2.90 (p


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4.2. Implicaciones prácticas

Esta investigación destaca el valor de la innovación en el incremento de la competitividad en las organizaciones. Una implicación práctica que se desprende de los hallazgos de esta investigación, apunta a que los gerentes evidenciaran la importancia de trabajar en programas de desarrollo de competencias en el talento humano, la gestión optima de la información y las relaciones empresariales a nivel de la cadena de suministro o de valor. Lo anterior en cuanto que este tipo de aspectos que ayudan a generar comportamientos innovadores e innovaciones y, por esta vía, contribuye a aumentar los niveles de competitividad de las empresas.

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LAS EXPECTATIVAS LABORALES DE LA FUERZA DE VENTAS MILLENNIAL DEL SISTEMA

FINANCIERO DE LA CIUDAD DE MEDELLIN

AUTORES:

Yuly Andrea Betancur RiosClaudia Vélez ZapataJuan Alejandro Cortés

ÁREA TEMÁTICA:

Estudios organizacionales, humanistas y culturales

PONENCIA #7


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LAS EXPECTATIVAS LABORALES DE LA FUERZA DE VENTAS MILLENNIAL DEL SISTEMA FINANCIERO DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN

temática en la que será evaluada el trabajo: Estudios organizacionales, humanistas y culturales

Resumen

En la actualidad las organizaciones enfrentan el reto del ingreso al mercado laboral de la llamada Generación Millennial. Reconociendo la relevancia de esta generación, este estudio pretendió determinar las expectativas laborales en las fuerzas de ventas Millennial del sistema financiero en la ciudad de Medellín; a fin de hacer recomendaciones a la Gerencia de ventas sobre nuevos modelos de gestión que alineen las expectativas de las fuerzas de ventas y las organizaciones a las que pertenecen en el sistema financiero buscando mejorar los índices de permanencia y rotación. Para ello el soporte y metodológico se basó en el constructo del contrato psicológico propuesto por Denisse Rousseau, para el análisis de los elementos relacionales y transaccionales que lo constituyen. El diseño metodológico tuvo un alcance descriptivo. Para la recopilación de la información primario se utilizó un cuestionario estructurado aplicado a unidades muéstrales que pertenecen a las fuerzas de ventas del sistema financiero en la ciudad de Medellín. El análisis de los datos se hizo mediante técnicas de estadística descriptiva y multivariadas. Con los resultados obtenidos se entregaron recomendaciones a la Gerencia de ventas, sobre las expectativas millennial y los elementos que consideran relevantes para su permanencia en la organización en la que laboran. Este estudio contribuye a las organizaciones en la formación de contratos psicológicos que alienan los objetivos corporativos e intereses de las nuevas generaciones.

Palabras clave: Generación Millennial, expectativas laborales, contrato psicológico, fuerza de ventas, Gerencia de ventas


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LAS EXPECTATIVAS LABORALES DE LA FUERZA DE VENTAS MILLENNIAL DEL

SISTEMA FINANCIERO DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN

INTRODUCCIÓN

Las nuevas generaciones se van incorporando al mercado laboral y demandan organizaciones que puedan adaptarse y hacer gestión de estos nuevos talentos. En este contexto empresarial, la Generación Millennial se encuentra presente en todos los equipos de trabajo (Sánchez, 2015). La fuerza de ventas hace parte de la gerencia de ventas y es uno de estos equipos estratégicos que están directamente relacionados con el cumplimiento de los objetivos corporativos (Ingram, Laforge, Avila, Schweppker y Willimas, 2015). Así mismo, el sistema financiero colombiano es un pilar fundamental de la actividad económica del país (Superintendencia Financiera, 2016) y está compuesto por un amplio grupo de Millenials que pertenece a su fuerza de ventas y apoya el proceso de ampliación y cobertura de los servicios ofrecidos por el sistema.

Con el propósito de determinar las expectativas laborales que precisa la Generación Millennial en la fuerza de ventas del sistema financiero, se hará un estudio práctico en la ciudad de Medellín, teniendo presente que resulta importante reconocer las prioridades de los empleados en su relación laboral, para tener elementos de gestión frente a las nuevas demandas del mercado y los cambios relacionados con aspectos demográficos y generacionales como es el caso del ingreso al mercado laboral de la Generación Millenials (Hernández, Martín y Beléndez, 2011).

De esta forma, investigaciones anteriores sugieren que las expectativas contenidas en el contrato psicológico son primordiales para determinar las actitudes y comportamientos de las personas, en comparación con el contrato de trabajo legal de los empleados (Rousseau y Tijoriwala, 1998; Rousseau, 1989). Esto lo convierte en un marco de referencia válido, para el propósito de este estudio referente a las expectativas laborales de la fuerza de ventas Millenials en el sistema financiero de la ciudad de Medellín.

El estudio realizado es de tipo descriptivo y correlacional sobre una muestra de 358 personas pertenecientes a las fuerzas de ventas del sistema financiero en la ciudad de Medellín. Se realizaron pruebas sobre las hipótesis planteadas, y con un análisis factorial, de correlaciones y un discriminante se encontraron los elementos presentes en el contrato psicológico de las fuerzas de ventas.

En relación con el propósito principal el análisis hace énfasis en los hallazgos sobre la Generación Millennial, encontrando que los jóvenes pertenecientes a esta generación constituyen relaciones de largo plazo cuando se incorporan en sus contratos psicológicos elementos relacionales afines con


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sus prioridades de equilibrar el trabajo con su vida personal, las posibilidades de emplearse en entidades donde se promueva su desarrollo profesional y el constituir entornos laborales de trabajo en equipo y colaborativo. En el sentido transaccional los Millennial del sistema financiero en la ciudad de Medellín reconocen como prioritarias sus compensaciones extralegales, los planes de incentivos y el mantenimiento de un salario fijo en su estructura salarial.

Con los análisis realizados se encontraron las variables consideradas como importantes para el cumplimiento de las expectativas de la fuerza de ventas en la relación laboral actual, así como los aspectos relevantes para decir terminar su relación actual. De igual forma se analizaron los aspectos que crean afinidad con la organización y los considerados determinantes para visualizarse laborando en los próximos dos años en la organización. Estos resultados son importantes teniendo presente la alta rotación laboral que se presenta en las fuerzas de ventas, por lo tanto, se plantean recomendaciones a la gerencia de ventas para alinear sus estrategias con los nuevos talentos, gestionando las expectativas personalizadas en su contrato psicológico (Castilla, 2014). Esto permitirá atraer a la fuerza de ventas los mejores y más valorados talentos del mercado, interesados en pertenecer a aquellas organizaciones que reflejen el cumplimiento de sus expectativas Millenials (Golik, 2013). De acuerdo a estos propósitos el contenido de esta investigación se ha estructurado de la siguiente forma:

En el desarrollo de la investigación se realizó un Marco Referencial, con una revisión bibliográfica sobre el contrato psicológico, la Generación Millennial y la Gerencia de ventas. Se incluye un análisis descriptivo, multivariado, factorial y discriminante para las expectativas laborales de las fuerzas de ventas Millennial en la ciudad de Medellín.

Con estos análisis realizados se entregan conclusiones y recomendaciones a la Gerencia de ventas sobre la gestión laboral con estos jóvenes talentos.

1. FUNDAMENTO TEÓRICO 1.1 El contrato psicológico

El concepto actual de contrato psicológico tiene sus inicios en 1989 con Denisse Rousseau, quien lo definió como el conjunto de creencias y expectativas de los individuos en relación a los términos de intercambio y condiciones reciprocas generadas entre el empleado y el empleador. El tema clave de la definición es que se ha hecho una promesa que tiene una contraprestación ofrecida a cambio de su cumplimiento; es decir, un conjunto de obligaciones de reciprocidad (Rousseau, 1989). “Un contrato psicológico alude a la creencia individual acerca de las obligaciones mutuas existentes entre la persona y la otra parte, tal como un empleador, ya se trate éste de una firma o de otra persona. Esta creencia se basa en la percepción de que se ha realizado una promesa (por ejemplo, relativa a un empleo o a las oportunidades de desarrollar una carrera) y se ha ofrecido una consideración de intercambio por ella (por ejemplo, aceptando un puesto, rechazando otras ofertas de empleo), lo que une a las partes a través de una serie de obligaciones reciprocas” (Rousseau, 1998 y Tijoriwala, 1998, p. 679 citado por Alcover, 2002).

En el desarrollo de esta definición, las expectativas del empleado son las que dan lugar y dirigen la construcción de un contrato psicológico; como un medio para representar la relación laboral, y un marco de referencia que permite integrar en una estructura las experiencias y la evolución de las relaciones entre empleados y organización (De Hauw y De vos, 2010). Se tiene presente la existencia de la aceptación del empleado, de los términos contractuales y la aceptación implícita o explícita por parte del empleador como elementos claves del contrato (Alcover, 2002).

1.1.1 Términos relacionales y transaccionales del contrato psicológico

Los contratos psicológicos tienen términos relacionales y transaccionales, que pueden combinarse y permiten ser revisados en las relaciones laborales (Beléndez, 2007).


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El término relacional está orientado hacia relaciones abiertas y de largo plazo, con un alto nivel de inversión y de confianza por parte del empleado (desarrollo de habilidades y competencias, desarrollo de una carrera profesional) y del empleador (compensación adecuada, política de formación). Lo que implica una relación de interdependencia de las partes y un compromiso mutuo para cumplirlas y evitar el deterioro de la relación (Alcover, 2002; Beléndez, 2007).

Para Rousseau (1995), los términos relacionales de un contrato psicológico tienen que ver con los siguientes elementos:

x El intercambio económico acompañado de implicaciones emocionales como el apoyo personal, la seguridad de aportar los medios necesarios para el bienestar familiar, etc.

x Las relaciones que representan a la persona como un todo, por ejemplo, el desarrollo y el crecimiento personal.

x Los marcos de la relación son de largo plazo.

x Los términos contractuales tanto escritos como no escritos, dado que pueden aparecer a través del tiempo.

x La existencia de un contrato dinámico y en constante renovación, dados los cambios que puedan producirse durante la relación laboral.

x Involucrar las condiciones que afectan a las personas en el ámbito laboral, personal, familiar y social.x Los conocimientos subjetivos e implícitos de los términos del contrato relacional, que dificultan su

comprensión por partes ajenas al contrato, pero que influyen en el mismo.El término transaccional está relacionado con la compensación justa como retribución al trabajo bien realizado. Este componente se basa en relaciones de corto plazo o con una duración limitada, y únicamente basado en intercambios económicos (Alcover, 2002; Beléndez, 2007).

Rousseau (1995) define estos elementos en el contrato relacional:

x Las condiciones de tipo económico están claramente definidas como el principal incentivo.

x La implicación personal en la relación es limitada, al igual que la inversión emocional mínima.

x Marcos temporales de la relación cerrados con una duración determinada.

x Compromisos limitados a condiciones muy específicas.

x Existe una reducida flexibilidad, puesto que todo cambio requiere que se renegocie el contrato.

x Uso de las habilidades y competencias que ya tiene adquiridas el empleado, lo cual imposibilita el desarrollo de nuevas habilidades y competencias.

x Términos contractuales definidos con claridad y fácilmente comprensibles para terceras partes.

1.1.2. Las expectativas laborales y el contrato psicológico

Las relaciones laborales están formalizadas a través de un contrato explícito, legal o escrito, y tienen otros componentes de carácter implícito que se convierten en su marco referencial y se agrupan en el concepto del contrato psicológico (Rousseau 1995), el cual permite delimitar las expectativas, percepciones, interpretaciones y valoraciones de los términos fijados en la relación laboral. En la elaboración de este contrato, las expectativas son el punto de referencia inicial que toman las personas para comparar su experiencia laboral, el comportamiento del empleador, determinar el grado de cumplimiento de promesas y obligaciones contraídas y los elementos presentes en el contrato psicológico. Si se presentan diferencias entre lo recibido y lo esperado, es importante realizar ajustes o modificaciones en cuanto a las expectativas involucradas, creencias presentes y comportamiento de las partes (Alcover, 2002).


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En este sentido, no todas las expectativas son contractuales y solo las referentes a las actuaciones de las personas y las empresas en relación con sus promesas y retribuciones implícitas y explicitas son las presentes en el contrato psicológico (Rousseau y Tijoriwala, 1998; Rousseau, 1998). La formación de este contrato se da desde los primeros contactos del individuo con la organización, es decir, puede ser desde el momento en que el futuro empleado inicia conductas de búsqueda de empleo o desde que selecciona, según sus expectativas, organizaciones donde percibe que existen variables de su interés, como, por ejemplo: estabilidad en el trabajo, oportunidades de desarrollo profesional, salario, prestigio social, etc. Además de este contacto inicial, la información de carácter social que se adquiere a partir de los compañeros de trabajo y miembros del equipo también hace parte de los factores externos que influyen en la formación de un contrato psicológico (Rousseau 1995).

En conclusión, el concepto usado para el estudio de las expectativas laborales está enmarcado en el constructo del contrato psicológico, y la formación del modelo se basa en la información de la que disponen los individuos procedentes de su organización, de sus grupos de trabajo, de sus compañeros y de sus propios motivos. Es importante en este estudio del contrato, el análisis de su contenido, la medición y las consecuencias que puede traer el incumplimiento del mismo (Rousseau 1995). Esto permitirá encontrar aquello que los empleados esperan de su relación laboral, y contribuye a que las organizaciones puedan desarrollar estrategias de talento humano (Capelli, 2001; Schein, 1994). A propósito de esto, las investigaciones realizadas por Rousseau y Tijoriwala (1998) concluyen que las expectativas del contrato psicológico son más importantes en la determinación de expectativas, actitudes y comportamientos, que los contratos de trabajo legales con los empleados

1.2 La Generación Millennial

El concepto generación hace referencia a un conjunto de personas que crecen en una misma época, experimentan los hechos históricos desde una misma perspectiva y comparten rasgos específicos (Golik, 2013; Salgado, 2009). Teniendo en cuenta esto, se puede definir a la Generación Millennial como el grupo de personas nacidas entre los años 1982 y 2000 (Jabary, 2005), cuya identidad está ligada a la tecnología (Sánchez, 2015). Es por ello que esta generación está educada en la cultura de la conectividad digital y actualmente se constituye como el segmento de mayor crecimiento en el mercado laboral (Brack y Kip, 2012; Monteferrante, 2010; Pyöriä, Ojala, Saari y Järvinen, 2017).

Las expectativas laborales de los Millennial son distintas a las de las generaciones anteriores. Se caracterizan por ser una generación de resultados y no de procesos; acostumbrada al cambio constante (Salgado, 2009).

Características de la Generación Millennial contenidas en sus expectativas laborales:

x Conocimiento tecnológico y conexión:

Los Millennial se caracterizan por el conocimiento que poseen de la tecnología, esto les permite moverse con facilidad a través de diferentes y complejas redes sociales, que esperan les sean permitidas en sus condiciones laborales, debido a que son una nueva forma de aproximarse al desarrollo de sus carreras (Torrado, 2015). Resaltan en su trabajo la importancia de estar conectados y en participación social, dado que viven y trabajan en red y han desarrollado la capacidad de hacer varias tareas simultáneamente (Magdalena, 2013; Monteferrante, 2010; Pyöriä, Ojala, Saari y Järvinen, 2017).).

x Estabilidad organizacional:

Los Millennial consideran irrelevantes las expectativas tradicionales sobre la estabilidad organizacional y la antigüedad de los empleados en las organizaciones. Constantemente esperan oportunidades internas, otorgadas por meritocracia, y buscan asumir asiduamente responsabilidades y retos nuevos (Torrado, 2015).

Para esta generación, la organización está contemplada como un espacio de beneficio mutuo. Si observa disminución en este sentido, finaliza su relación laboral, dado que no considera el empleo como una relación vitalicia y no desea permanecer largo tiempo en él (Monteferrante, 2010). Esta expectativa genera inevitablemente rotación de personal en las organizaciones. Para potenciar sus talentos e incentivar la


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permanencia en la organización serán necesarias opciones que se relacionen con los atributos que esperan recibir los Millennial (Torrado, 2015).

x Equilibrio entre trabajo y vida:

Esta generación de nativos digitales da prioridad a su espacio personal y a la relación de equilibrio entre trabajo y vida (Sánchez, 2015). Sus expectativas están enfocadas en la flexibilidad del horario laboral y el trabajo por objetivos, más que en el número de horas trabajadas. Consideran este equilibrio como una variable esencial para su permanencia en la organización (Golik, 2013; Monteferrante, 2010). En esta medida, estarán atraídos por las nuevas tendencias que están surgiendo en flexibilidad horaria y teletrabajo, lo que permitirá que organicen mejor su vida personal (De Hauw y De Vos, 2010; Torrado, 2015). Ven estas nuevas formas de trabajo como atractivos para pertenecer a empresas o salir de ellas (González y Mercado, 2014).

x Empresas con responsabilidad social:

La fuerza laboral Millennial es socialmente consciente. Tiene una visión global que valora y respeta las diferencias (Brack y Kip, 2012). Busca permanecer y contribuir a empresas con responsabilidad social que sean sustentables a largo plazo, cuyas acciones de compromiso social sean visibles (González y Mercado, 2014). Prefiere obtener satisfacción profesional a través del trabajo (De Hauw y de Vos, 2010). Se identifica con empresas que comparten su sentido de responsabilidad, su misión y sus valores (Magdalena, 2013).

x Concepto de liderazgo y jerarquía organizacional:

La Generación Millennial tiene una visión horizontal de la jerarquía organizacional, es decir, para los Millennial la autoridad es ejercida por una persona reconocida por sus habilidades, cualidades y aportes a la organización y a sus colaboradores. Buscan jefes que sean cercanos, comprometidos y con los que puedan establecer relaciones en un entorno de transparencia, y feedback, además de un liderazgo que apoye y desarrolle a las personas (Monteferrante, 2010; Gonzales, 2017).

x Trabajo en equipo y colaborativo:

Los Millennial tienen un alto interés en el concepto de comunidad, asociado para ellos con elementos de identidad y pertenencia (Monteferrante, 2010). Esperan espacios de comunicación que les permita compartir el lenguaje propio de su generación en los canales y medios con los que están en permanente contacto, como el internet y la telefonía móvil (Sánchez, 2015). Esperan que estas relaciones estén inmersas en un contexto abierto y colaborativo (Magdalena, 2013).

x Desarrollo profesional:

Los Millennial están a la expectativa de un desarrollo profesional constante que les permita estar vigentes en el mercado laboral (Sánchez, 2015). Pertenecen a una generación proactiva que busca mantener su seguridad laboral mediante la adquisición de experiencia y el desarrollo de capacidades, que les den más oportunidades dentro del mercado laboral (Golik, 2013; De Hauw y de Vos, 2010)

Conocidas las características que poseen los Millennial, Monteferrante (2010) aporta las siguientes recomendaciones para desarrollar una gerencia, que permita potenciar todos los talentos de esta generación y se alineen con las expectativas:

• Permitir que realicen múltiples tareas: dado su interés por asumir retos nuevos y la capacidad de realizar varias actividades simultáneamente, puede motivar la generación de ideas, lo cual coincide con su proceder natural.

• Incentivar el trabajo en equipo: la pertenencia a un grupo y la contribución eficaz a las tareas de este son iniciativas que valoran los Millennial y permiten el intercambio de saberes propios de esta generación.


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• Definir la estructura de liderazgo: los Millennial, siempre acompañados de una jefatura facilitadora y próxima requieren soporte e instrucciones muy claras para enfocarse en alcanzar los objetivos propuestos.

• Promover el uso de la tecnología: incentivar el acceso y el uso de la tecnología en el entorno laboral estableciendo normas para su buena utilización.

• Establecer retos: generar constantemente retos que beneficien a la organización de acuerdo con los intereses y habilidades de los Millennial.

• Construir relaciones: fomentar buenas relaciones, centradas en la confianza mutua entre líderes y equipo.

• Realizar retroalimentación: realizar con frecuencia encuentros de acompañamiento positivo y feedback.

• Liderazgo comprometido: implementar un modelo de liderazgo con relaciones de cercanía y confianza para propiciar el desarrollo profesional y el logro de los objetivos propuestos.

Autores como Brack y Kip (2012) señalan los elementos claves para atraer, desarrollar y retener talentos de la Generación Millennial en las organizaciones:

x Atraer: para atraer a los Millennial es necesario comunicar la cultura organizacional, los horarios de trabajo flexibles, el entrenamiento, las oportunidades de desarrollo y las políticas abiertas de comunicación de la organización. Esta información puede ser entregada a través de medios tecnológicos, con el propósito de aumentar las expectativas de pertenecer a la organización, dadas las motivaciones propias de la generación.

x Desarrollar los talentos: fomentar iniciativas que permitan el apoyo mutuo y el entendimiento con las generaciones antecesoras de la organización, con el propósito de construir una relación de comunidad y discusiones colaborativas con respeto por la diversidad que fomenten la innovación; esto permite generar espacios que ayuden a la Generación Millennial a desarrollar roles de liderazgo hacia el futuro.

x Retenerlos: los Millennial valoran pertenecer a una cultura organizacional flexible, abierta a la comunicación, en la cual se promueva el intercambio y la innovación. Su expectativa frente a la comunicación honesta y abierta de sus líderes les ayuda a comprender su papel en la organización y aumentar la confianza para permanecer en ella. Los programas de tutoría pueden ser usados para compartir sus conocimientos tecnológicos con otras generaciones como una forma de aprendizaje rentable para desarrollar y conservar sus talentos (Brack y Kip, 2012).

Considerando las características que definen a la Generación Millennial como personas que desean permanecer tiempos cortos en las organizaciones, aplicar estas recomendaciones permitirá aprovechar al máximo las competencias de los Millennial e incrementar su productividad durante el tiempo que estén integrados en la organización.

1.3 Antecedentes de investigación

Para la construcción de los antecedentes se analizaron estudios sobre expectativas laborales de la Generación Millennial y la fuerza de ventas, y, además, se revisaron estudios que evidencian la validez que tienen estas expectativas en el contrato psicológico y los motivadores del área comercial.

En referencia a la caracterización de la Generación Millennial, Lee Caraher, en 2014, realizó un estudio con diferentes empresas de varios sectores económicos, utilizando como metodología las encuestas de suverymonkey.com, con el propósito de entender las expectativas de esta generación y el estilo de liderazgo que requieren. Encontró, como sugiere el marco referencial de este trabajo, que el pensamiento millennial tiene alta preferencia por generar cambios, tener trabajos significativos con responsabilidad social, depende de los dispositivos tecnológicos para estar comunicado y considera importante los procesos de retroalimentación permanente que ayuden a fortalecer sus competencias y valorar sus contribuciones. El autor reconoce la importancia de incluir estas condiciones en las gestiones gerenciales, para lograr alinearlas con la organización y así incorporar un aprendizaje transparente de doble vía que equilibre el trabajo como parte de la vida y una administración que permita el acceso permanente de las personas.


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Esta expectativa, del equilibrio entre el trabajo y la vida en la Generación Millennial, fue el objeto de estudio de Curcuy (2012), en una empresa de consultoría argentina de tercerización de procesos de marketing y ventas, enfocada en las distintas etapas y estilos de venta. La dinámica de la empresa es atraer jóvenes talentos, tanto así, que el 85% de sus empleados pertenecen a la Generación Millennial. Los resultados obtenidos fueron concluyentes frente al deseo de estos jóvenes de valorar políticas de flexibilidad en jornadas laborales, oficina virtual, y surgieron conceptos adicionales relacionados con incentivos psicológicos como: cursos de capacitación según sus intereses y apoyo financiero para la educación. Se concluye la importancia de hacer valoraciones para mejorar los niveles de satisfacción laboral, rotación de personal y mayor disposición para cumplir tareas y objetivos.

En Bélgica, Sara de Hauw y Ans de Vos (2010) realizaron un estudio sobre las expectativas de carrera de la Generación Millennial, el cual profundiza en cómo incorporarlas en la relación laboral, reconociendo el constructo del contrato psicológico como el marco de referencia para estas expectativas, presentes en el intercambio laboral y las promesas de incentivos futuros esperados por los empleados en esa relación de doble vía. Dados los hallazgos hechos por las autoras, recomiendan a las organizaciones propiciar las oportunidades de aprendizaje y el desarrollo de carrera de los Millennial para evitar que sientan incumplidas las expectativas contenidas en su contrato psicológico. Similares conclusiones están presentes en la investigación de Magdalena Sampedro sobre los comportamientos de los Millennial recién graduados de la Universidad de San Andrés en Argentina y sus expectativas para laborar y hacer carrera en una organización (Magdalena, 2013).

Así mismo, otro estudio realizado por Golik (2013) analiza las expectativas de la Generación Millennial, centrándose en el equilibrio entre vida laboral y vida privada, y su impacto sobre las elecciones laborales (estatus laboral, importancia otorgada a los beneficios de la organización). El estudio incluyó encuestas de 217 universitarios de pregrado, cuyos resultados mostraron que los jóvenes de esta generación valoran los aspectos intrínsecos del trabajo y la importancia que dan tanto al desarrollo de su carrera profesional, como al balance entre vida profesional y vida privada. Esos resultados son acordes al estudio de la plataforma Gointegro, en más de trescientas empresas de Latinoamérica en el año 2015, en el cual se determina la importancia que tiene transformar el papel de recursos humanos en las organizaciones, dada la tecnología y las exigencias de un nuevo mercado con alta incidencia de las generaciones digitales.

Otro estudio realizado por Da Silva, Trevisan, Rosa y Souza (2016) tuvo como objetivo estudiar las relaciones entre los anclajes de carrera (career anchors) y los valores de un grupo de jóvenes profesionales de la Generación Millennial, en este estudio la Generación Millennial se identificó predominantemente con lo que los autores denominan ancla y el estilo de vida de la autogratificación, señalando la importancia de adaptar modelos de gestión en las empresas, con estructuras de trabajo que estimulen al mismo tiempo el aprendizaje y el placer, y así adaptarse a las expectativas de la generación en cuanto a realización personal y conciliación del trabajo con la vida personal. Estas conclusiones apoyan los resultados de la encuesta del año 2015 hecha por la firma Deloitte a 7800 Millennials de 29 países, en la cual se revisaron sus comportamientos, el estilo de liderazgo y el impacto en las organizaciones y la sociedad. Además, se concluyó la existencia de amplias brechas que definen, en la actualidad, el replanteamiento de los estilos de liderazgo y las relaciones entre empleado y empleador (Deloitte, 2015).

En este mismo sentido, la encuesta de la firma Price Waterhouse Coopers International, de 2011, sobre las características y el conjunto de expectativas de los Millennial, reconoce el constante replanteamiento de su relación laboral cuando no se encuentran motivados o no ven cumplidas sus expectativas. El estudio recomienda a las organizaciones realizar acuerdos sobre sus ofrecimientos a los empleados potenciales y lo que estas esperan a cambio. Igualmente, resalta la importancia de cambiar el enfoque de retribuciones únicamente económicas por una personalización de los beneficios, entendiendo que las características únicas de la generación exigen estrategias diferentes para el reclutamiento y la retención de los empleados; atendiendo las expectativas contenidas en el acuerdo a fin de reducir la insatisfacción de las personas.

Dichas relaciones están presentes en el constructo del contrato psicológico, ampliamente estudiado y definido por Rousseau (1989; 1995) y Rousseau y Tijoriwala (1998). En estos estudios se destaca la importancia de este contrato para enmarcar las relaciones de reciprocidad presentes entre el empleado y el empleador más allá del contrato escrito. Además, en Rousseau (1989) están definidos los términos transaccionales y


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relacionales del contrato psicológico, y las consideraciones y formas de medición para contenido de este contrato psicológico son abordadas por Rousseau y Tijoriwala, (1998).

En referencia al Millennial colombiano, un estudio hecho por Gonzales (2017) en la Universidad Eafit incluyo la participación de once empresas de diferentes sectores económicos en las cinco principales ciudades del país. El estudio no asume como único factor la edad en la clasificación millennial y por tanto, concluye en la coexistencia de varios perfiles y el análisis desde diferentes dimensiones: nivel salarial, obligaciones familiares y nivel de formación.

2. METODOLOGÍA

La investigación es de tipo descriptivo y correlacional, bajo el método deductivo y apoyado en técnicas de estadística descriptiva se realizó el perfil sociodemográfico de la muestra y la priorización de expectativas por parte de la fuerza de ventas Millennial. Seguidamente, se realizó un análisis multivariado que incluyo un discriminante para la Generación Millennial. Todos los análisis se realizaron mediante el programa SPSS. Versión 24.0 bajo la licencia institucional de la Universidad Pontificia Bolivariana.

La muestra se conforma por 214 Millennial pertenecientes a la fuerza de ventas del sistema financiero de la ciudad de Medellín. El nivel de confianza es del 95% y un error estimado del 5.18%. La definición de la población de estudio y el tamaño de la muestra se hizo, indagando en cada una de las entidades el porcentaje de participación de la fuerza de ventas sobre el número total de empleados. Esta construcción del total de personas pertenecientes a la fuerza de ventas por tipo de entidad, permite conocer la participación en la población total y realizar las entrevistas con la aplicación del método directo, teniendo como ventaja poder influir en la cooperación de los entrevistados y la calidad en la información recogida, a través de la inclusión de personas según su característica específica y de acuerdo a la expectativa originada en la selección de cada persona garantizando la participación de personas de todas la entidades y sin concentración de alguna especifica (Malhotra, 2004). El diseño muestral es de tipo no probabilístico utilizando el método de bola de nieve (Malhotra, 2004).

Para el estudio se utilizó un cuestionario estructurado con un total de 19 pregunta, aplicado de forma física o virtual (apoyado en la plataforma de Formularios Google), incluyendo preguntas con la escala Likert de 5 puntos así: para indagar sobre el nivel de importancia se otorgó 1 a la respuesta: “no es importante” y 5 a la respuesta “muy importante. Para la pregunta sobre cumplimiento de expectativas 1 fue para la respuesta “definitivamente no siento que se cumple” y 5 para “definitivamente siento que se cumple”. En lo referente a los aspectos relevantes en la decisión de dejar de trabajar con la organización se calificó con 1 la respuesta” totalmente irrelevante y con 5 la respuesta “totalmente relevante”. Se incluyeron preguntas sociodemográficas a fin de caracterizar la población de estudio en términos de edad, género, nivel de escolaridad, tiempo de vinculación y tipo de entidad del sistema financiero a la que pertenece.

3. RESULTADOS

3.1 Análisis Descriptivo

3.1.1 Caracterización sociodemográfico de la muestra

A continuación, se presenta el análisis sociodemográfico para las fuerzas de ventas, que de acuerdo a su fecha de nacimiento (entre 1982 – 2000) se podrían catalogar como Generación Millennial, en total se tienen 214 personas. Estos resultados se encuentran a continuación en la tabla 1.


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Tabla 1: Perfil Sociodemográfico Generación Millennial

Fuente: Elaboración propia


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Se indagó a las fuerzas de ventas Millennial sobre sus expectativas laborales de tipo relacional y transaccional y la priorización que tienen de ellas en su relación laboral. A continuación, los resultados se presentan en la tabla 2.

Tabla 2: Expectativas Laborales Generación Millennial

Fuente: Elaboración propia

Del total de la muestra del estudio 214 personas son fuerza de ventas de la Generación Millennial, para esta población las expectativas relacionales que tienen mayor prioridad son el equilibrio entre el trabajo y la vida personal con el 87.4%, el desarrollo profesional con el 82.7% y el trabajo en equipo y colaborativo con el 58.9%, siguiendo la tendencia de la muestra total.

En relación con las expectativas transaccionales para la fuerza de ventas de la Generación Millennial se sigue la tendencia de la distribución total de la muestra, siendo las compensaciones económicas extralegales la primera prioridad con el 91.1%, seguida de los planes de incentivos en ventas con el 80.4% y el salario fijo con el 69.2%.

A las fuerzas de ventas Millennial, se les indago por la importancia que otorgan a los aspectos relacionales y transaccionales, calificando su expectativa en una escala desde “Muy impor

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