conectarse con la fuente (zaid hassan)

8/18/2019 Conectarse Con La Fuente (Zaid Hassan)

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Vol. 17 Nº 7 Septiembre 2006

CONECTARSE CON LA FUENTE: EL PROCESO-U (U-PROCESS) Por ZAID HASSAN

Como escritor, en muchas ocasioneshe producido trabajos que están muy porencima de todo lo demás que he escrito.Este tipo de trabajos posee una calidadespecial que, en parte, puede explicarsepor la forma como fueron escritos. En casitodos los casos, yo hacía algo diferente aestar sentado frente a la página en blancotratando de escribir algo.

El caso más claro y potente sucedióuna tarde de invierno, mientras iba sen-tado en el autobús observando la circu-lación del tráfico. Repentinamente, se meocurrió una historia completa. Inmedia-tamente me bajé del autobús, encontréun banco, saqué mi libreta y me pusea escribir. Las palabras y frases fluíancasi completamente formadas. Después,observé que la historia resplandecía. Sibien era “mi” historia, en varios sentidosyo no la escribí, simplemente me llegó,completa y terminada. Yo sólo fui elvehículo para que pudiera surgir.

Por supuesto, estas experienciasson universales. Cuando le preguntaron

Consejo para el equipoPara grupos que estén interesadosen los conceptos presentados eneste artículo, el libro Presence: Anexploration of Profound Change inPeople, Organizations, and Society de Peter Senge, C. Otto Scharmer,

Joseph Jaworski y Betty Sue Flo-wers (Currency/Doubleday, 2004),ofrece un rico material de dis-cusión. Comiencen con un grupode lectura, y trabajen un capítulo

por semana o por mes (incluidoel epílogo, la lectura tomará 16 se-manas). Dispongan que diferentespersonas asuman la responsabi-lidad de dirigir la conversación encada reunión. Pueden decidir queseguirán reuniéndose para discutirlas formas en que se pueden imple-mentar los principios que se pre-sentan en este libro.

a Einstein cómo llegó a la teoría de larelatividad, explicó que un día le vinola imagen de cabalgar sobre un rayo. Alpensar en cómo se verían las cosas desdela perspectiva de un rayo, inició el caminoque lo condujo a articular la teoría de larelatividad.

El mismo fenómeno puede verse enel arte, la ciencia y dondequiera que sepresentan innovaciones. Generalmenteconocemos este proceso como insight. Existen insights modestos y grandesinsights. Hay insights que olvidamosa los pocos minutos, y están los quecambian la trayectoria de nuestras vidas–y en ocasiones las de la humanidad.

Si examinamos la historia de muchoscreadores legendarios, científicos, artis-tas, escritores y empresarios, observa-mos una característica común. Cada unoinvierte muchos años tratando simple-mente de entender su tema mediantela investigación, el trabajo de campo ola experimentación. Esta exploraciónes seguida por un “¡ajá!”. En este pun-

to, el trabajo del innovador alcanza unacualidad diferente, caracterizada por unasorprendente claridad sobre qué hacera continuación. Este insight es comouna semilla; para la vida del individuo,el trabajo se centra en hacer crecer estasemilla hasta alcanzar su potencialmáximo. Mientras la fase anterior secentró en la exploración de numerososcaminos, después del insight el propósitodel innovador es transitar este llamativotrayecto.

En su juventud, el legendario curan-dero y guerrero Lakota, Ciervo Negro,

tuvo varias visiones épicas aterradoras.En una de ellas, que llamó la “Visióndel perro”, se hizo claro que tenía queluchar contra los “Wasichus” (un términopara referirse a los invasores europeos).Recuerda haber compartido esta visióncon la tribu: “La relaté a todos y ellos dijeron que yo debía realizar la Visión delperro en la Tierra para ayudar a la gente…Dijeron que ellos no sabían hacerlo, pero

que yo sería un gran hombre porque nomuchos son llamados a contemplar talesvisiones” (tomado de Black Elk Speaks,por John G. Neilhardt y Black Elk). Desdeentonces, Ciervo Negro dedicó su vida ahacer realidad este sueño.

Los indígenas americanos creen quelas personas se enferman si fracasan enla realización de sus visiones, insightso sueños. Muchas culturas indígenasde la Tierra poseen una comprensióninmensamente profunda y sofisticada delo que llamamos insight. Por ejemplo, enbúsqueda de una visión, un individuo seinterna en la naturaleza para encontraruna guía para todos.

Todos tenemos insights sobrenuestro propósito y vocación; desafor-tunadamente, la sociedad moderna pro-duce tal “ruido” que en ocasiones nopodemos darnos cuenta de ellos. A travésdel proceso educativo, nos entrenan parael análisis pero no para la intuición y elsueño. Dadas estas restricciones, ¿esposible aprender sobre las condiciones

para crear una visión? ¿Cómo acceder ainsights que nos permitan ser un vehí-culo para introducir innovaciones?

EL PROCESO-U (U-PROCESS)

A todos nos llegan imágenes ysueños. Lo que convierte a Einstein y aCiervo Negro en seres únicos es queellos estaban de algún modo abiertos alas posibilidades implicadas en sus visio-nes. Con seguridad, mucha gente antesque Einstein tuvo imágenes de rayos,

pero fue necesario un Einstein para con-vertirlas en la teoría de la relatividad.

El Proceso-U (U-Process), desarro-llado durante muchos años por Joseph Jaworski, Otto Scharmer y otros, operabajo la creencia de que podemos obteneralcanzar insights sobre nuestros másarduos problemas, grandes y pequeños,al cultivar ciertas capacidades y bajo las



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condiciones adecuadas. Como vimos enlos casos de Einstein y de Ciervo Negro,estas capacidades y condiciones no sonnuevas ni únicas; sin embargo, en losúltimos tiempos han sido marginadas enla cultura hiper-racional de Occidente. ElProceso-U (U-Process) es un intento porvolver a legitimar estas capacidades, para

complementar nuestra racionalidad conformas de saber no racionales.

El Proceso-U (U-Process) está basa-do en la creencia de que existen múltiplesformas de lidiar con problemas altamentecomplejos, algunas de ellas más exitosasque otras. Con mucha frecuencia, respon-demos a los desafíos con las solucionesa las que estamos más acostumbrados;podemos llamar este enfoque “reac-cionar”. Es algo parecido a estar entre-nado para usar un martillo y luego ver elmundo entero como un clavo. En algunoscasos, este método es apropiado –comocuando se trata de construir una casa.

Pero cuando se trata de enfrentarsea problemas aparentemente insolubles,debemos responder de una forma másprofunda y reflexiva, de una forma quepermita plantear las condiciones para

que surjan verdaderos insights. En estoscasos, sólo la regeneración resolverá es-tas situaciones en forma exitosa (ver Dela reacción a la regeneración). El Proceso-U (U-Process) explica el significado de laregeneración y cómo alcanzarla.

TRES FASES Y

SIETE CAPACIDADES

Para crear las condiciones para elsurgimiento de la regeneración, el Pro-ceso-U (U-Process) esboza tres “fases”que implican siete “capacidades”. Cadauna de estas fases –percibir, presenciary darse cuenta– implica la creación de unambiente específico como respaldo paraun tipo particular de aprendizaje. Así porejemplo, algunas veces necesitamos es-tímulos, lo que puede suponer viajar yrecibir una gran cantidad de informaciónsensorial como nuevas visiones, sonidosy olores. En otras ocasiones, requerimosun espacio tranquilo y reflexivo paraencontrar el sentido de nuestros pensa-mientos y sentimientos internos. Los es-pacios físicos que se requieren para estasdos actividades son muy diferentes. ElProceso-U (U-Process) implica crear tresde esos espacios en tres fases superpu-

estas, como se resume en el siguientediagrama.

Para pasar por estas tres fases,tenemos que desarrollar y usar siete“capacidades”. Una capacidad puedeconcebirse como una destreza o habili-dad para hacer algo. Por ejemplo, usted

puede ser hábil para escuchar o para lafotografía. Como con todas las destre-zas, entre más las practique más hábilserá. Si bien las capacidades que consti-tuyen el Proceso-U (U-Process) se con-ciben comúnmente como capacidadesindividuales, esto es, algo que podemosaprender y practicar como individuos,también pueden practicarse en grupo.

Percibir

Otto Scharmer, uno de los arqui-tectos del Proceso-U (U-Process), afirmacon frecuencia que la incapacidad de veres la barrera más grande para asumirnuestros retos. En el mundo moderno, lascosas son tan complejas y se mueven tanrápido que resulta difícil tener el pano-rama completo. Cuando no tenemos elpanorama completo, terminamos dis-cutiendo enérgicamente desde nuestraposición de “la verdad”. Estamos muydispuestos a invertir grandes cantidadesde tiempo y energía en soluciones fun-dadas en la suposición de estar viendola totalidad, cuando de hecho bien pu-ede ser una pequeña parte del todo. Elpropósito de la fase de percibir es abrir-nos, descubrir la realidad y ver el sistema

del que somos parte.

Aunque esto pueda sonar relati-vamente simple, es difícil de cumplir.La dificultad proviene parcialmente delhecho siguiente: con mucha frecuencia,lo que vemos está impregnado por todauna vida de creencias y prejuicios. Comoescribió Sufi Maulana Majdud en el sigloXII: “En el deformado espejo de tu mente,un ángel puede ser visto con rostro dedemonio”.

En el libro Presence , de PeterSenge, Otto Scharmer, Joseph Jaworski

y Betty Sue Flowers, los autores rela-tan que un grupo de ejecutivos estadou-nidenses de la industria del automóvilviajaron al Japón para entender cómo losfabricantes japoneses podían conservarla producción con costos tan bajos. A suregreso, un profesor les preguntó sobrelo que habían aprendido. Le contestaronque no habían aprendido nada porque los japoneses no les mostraron sus fábricas

De la Reacción a la Regeneración

0. Re-accionar

1. Re-estructurar

2. Re-diseñar

3. Re-enmarcar

4. RE-GENERAR

DESCUBRIMIENTO REPRESENTAR

Desafío Respuesta

Estructura Vieja Estructura Nueva

Procesos Viejos Procesos Nuevos

Pensamiento Viejo Pensamiento Nuevo

Propósito

Con mucha frecuencia, respondemos a los desafíos utilizando las soluciones con las que estamos más familiarizados; podemosllamar este enfoque “reaccionar”. Pero cuando se trata de enfrentarse a problemas aparentemente insolubles, debemos respon-der de forma más profunda y reflexiva, de una forma que permita plantear las condiciones para que surjan verdaderos insights.En estos casos, sólo la “regeneración” resolverá estas situaciones en forma exitosa. Fuente: Scharmer



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verdaderas. Los ejecutivos pensaron queesas fábricas eran ficticias porque notenían existencias. La verdad es que los japoneses habían creado una producción“justo-a-tiempo”, en la cual las partesse traían sólo en la medida en que senecesitaban. A pesar de estar en presen-cia de una innovación, los ejecutivos es-tadounidenses no pudieron reco-nocerlaporque sus propias concepciones sobre

la producción les impidieron ver lo queestaba frente a ellos.

Tenemos que desarrollar dos capa-cidades clave para poder “descubrir larealidad”: suspender el juicio y re-direc-cionar. Frecuentemente, nuestros juiciossobre las cosas nublan nuestra habilidadpara poder ver con precisión. Aunquelos ejecutivos tuvieran experiencia en lafabricación de automóviles, sus juiciossobre lo que constituía la producciónlos engañaron. En términos prácticos,suspender el juicio significa volverse

consciente de los propios lentes yprejuicios. Eso no significa que usted losrechace sino más bien que, en cierto sen-tido, los cuelgue como si fueran un abrigoy los examine. Suspender el juicio signifi-ca ser consciente de cómo y cuándo susmodelos mentales están afectando suspercepciones.

El Proceso-U (U-Process)

Para crear las condiciones para el surgimiento de la regeneración, el Proceso-U (U-Process) esboza tres “fases” que implicanla creación de ambientes específicos para respaldar tipos particulares de aprendizaje. Para pasar por estas fases, tenemos quedesarrollar y usar siete “capacidades”.

Fuente: Senge, Scharmer, Jawarski y Flowers

I. PERCIBIRTransformar la

percepción

1. Suspender

2. Re-direccionar

3. Dejar ir 4. Dejar venir

5. Cristalizar

6. Hacer prototipos

7.InstitucionalizarIII. DARSECUENTA

Transformarla acción

II. PRESENCIARTransformarse a sí

mismo y la voluntad

La segunda capacidad, re-direccio-nar, es la habilidad para escuchar y verdesde distintas posiciones. Habitual-mente escuchamos y vemos desde dentrode nosotros mismos. Evaluamos situa-ciones y datos haciéndonos preguntascomo: ¿Qué pienso yo sobre esto? ¿Cómoes útil para mí esta información?

Así, por ejemplo, si estamos inte-resados en aprender sobre agricultura yconocemos a un granjero, re-direccionarpuede significar que nos preguntamosa nosotros mismos cosas como: “¿Quésignifica esta información para él?” “¿Quépiensa él de esta situación?” Nos es-forzaríamos por ver a través de sus ojos.

También podríamos examinar unasituación desde el borde, desde la perife-ria como lo opuesto al centro. ¿Cómo sepresenta una situación vista desde lejosde la acción? La habilidad para re-direc-cionar significa extender nuestro sentido

del lugar y del tiempo. Suspender el juicioes un prerrequisito para re-direccionar.Como dice mi colega Adam Kahane, sino podemos suspender el juicio, simple-mente terminamos proyectando nues-tra propia película sobre una situación–nuestra propia corriente de pensamien-tos, ideas e intereses–, en lugar de arrojaruna luz sobre ella.

Presenciar

En la fase de percibir, descubrimosla realidad actual del sistema como untodo. En la fase de presenciar descu-brimos nuestro profundo conocimientosobre lo que está pasando en el sistema,nuestro papel dentro de él, y lo que,individual y colectivamente, hay que

hacer al respecto.

Muchos estamos entrenados paraobjetivar los problemas como algo sepa-rado y distinto de nosotros mismos. Poreso, olvidamos que somos una parteactiva de los sistemas que tratamosde transformar. Es imposible com-prender el sistema como un todo sinconsiderar nuestra propia relación con ély sin abrirnos a la pregunta de lo que esetodo exige de nosotros.

Normalmente, resulta difícil poneren práctica este compromiso en la vida

cotidiana porque vivimos en ambientesdonde nuestros estímulos están media-dos por elementos hechos por el hom-bre. Desde la arquitectura hasta la tele-visión, estos ambientes se han diseñadopara provocar respuestas y sensacionesespecíficas dentro de nosotros. Estasrespuestas debilitan nuestro conocimien-to interior.

La primera capacidad del presenciares dejar ir. Cuando nos enfrentamos a undesafío, con frecuencia tenemos nuestrasteorías, instrumentos e ideas favoritas so-

bre lo que se requiere. También creemos,a veces inconscientemente, que si otroshubieran adoptado nuestras posicio-nes o soluciones, entonces todo habríasalido bien. La práctica de dejar ir es elacto de abandonar todas estas cosas. Setrata de ceder y entregarse a lo que seaque trata de surgir. Consiste en poner-nos a nosotros mismos en un estado deprofunda receptividad.

Estas acciones requieren valor. Nosaferramos a nuestras ideas y nocionesporque nos orientan y nos dicen quiénessomos y lo que se supone que debemos

hacer. Dejar ir, en un sentido muy prác-tico, significa abandonar los territoriosde nuestras certezas, vencer nuestromiedo a lo desconocido. Con frecuencianecesitamos dejar ir algo para permitirque algo nuevo nazca.

La segunda capacidad del presen-ciar es dejar venir. Aunque la expresión“dejar venir” parezca pasiva, el acto de



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dar nacimiento puede ser extremada-mente exigente y doloroso. Dejar venir esun punto excepcionalmente difícil en elProceso-U (U-Process) porque represen-ta un cambio de acción, y toda acción esde algún modo un compromiso. Si con-cebimos el proceso como el nacimien-to de nuevas ideas y de una nueva

comprensión de nuestra vocación, enton-ces nuestro papel es actuar como madre,comadrona y testigo al mismo tiempo.

Una actividad que respalda la fasede presenciar es pasar tiempo solo enmedio de la naturaleza. De acuerdocon Senge et al., estar en el campo nosayuda a ver y pensar en formas nuevas.Cuando estamos en medio de la naturalezasomos capaces de salir de nosotros mis-mos y vernos como parte de una totalidadmás grande. Un poco paradójicamente,hacemos esto para escuchar nuestrasvoces más íntimas.

La fase de presenciar puedeocurrir bajo incontables formas y condi-ciones. Yo lo describiría como el espacioentre estar despierto y soñar, cuando lamente divaga libremente. A veces, puedeser que yo entre en este estado con unproblema en la mente, pero no siempre.En el presenciar no dirijo mis pensamien-tos conscientemente. Desde que empecéa estar consciente de esta experiencia,me he vuelto capaz de acceder más ymás consistentemente a ella. Cuandoestoy tratando de escribir y no puedo, me

ayuda el tranquilizarme, respirar despa-cio y entrar en lo que solía llamar espaciode “zonificación”.

El acto de presenciar no es lo mismoque “tomar un descanso” pues cuandonos quedamos dormidos no estamospresenciando. El acto de presenciar en-carna una intencionalidad.

Por último, sería un error pensar quepresenciar consiste en hacer una elecciónentre diferentes opciones. Más bien setrata de llegar al lugar donde es clarísimolo que un individuo o un grupo deben

hacer. Entonces, la única opción es decirsí o no.

Presenciar consiste en llegar a unintenso conocimiento y a una profun-da claridad sobre cuál tiene que ser elsiguiente curso de la acción.

Darse cuenta

Darse cuenta es la fase de múltiplesy rápidas conclusiones que se despliegancon el tiempo. En el Proceso-U (U-Pro-cess), entramos en la fase de darse cuen-ta con claridad sobre lo que debemoshacer después. Usualmente no sabemoscon exactitud adónde nos va a llevar esa

acción, pero sabemos cuál es el siguien-te paso y en qué dirección tomarlo. Ennuestra mente tenemos un cuadro de loque queremos crear. Es probable que noseamos capaces de ver todos los detallesminúsculos del cuadro, pero a pesar deeso tenemos un sentido real de sus deta-lles generales, formas y colores. Llama-mos a esta capacidad cristalizar.

Mi experiencia de darme cuenta,cuando estoy escribiendo, es que no medetengo y reflexiono sino que entro enun extraño estado en el que mi visiónme conduce. Confío en que, si dejo ir mi

mano, se moverá conforme a sí misma yproducirá lo que debe producir. Es nece-sario que no interfiera con ninguna ac-ción que está tratando de surgir. Si meinterpongo entre mi mano y mi insight,comienzo a flaquear y a confundirme.

Existen al menos dos enfoques paraproducir algo nuevo, sea una escultura oun software. El primero es seguir un largoy detallado proceso de planeación. Trata-mos de anticipar y diseñar para tantosescenarios diferentes como sea posibley escribimos el plan completo antes de

dar el primer paso. Así es como funcionageneralmente el proceso de planeaciónmoderna.

Sin embargo, el Proceso-U (U-Process) tiene una forma diferente deaproximarse a la realización de nue-vas ideas, que implica creación rápida ymodelos incompletos con los cuales sepuede trabajar físicamente. En lugar deplaneación y diseño, usted simplementecomienza. Da el primer paso tan prontocomo sea posible. Intenta algo y luego loevalúa. Da vueltas alrededor de algo, loprueba y luego lo cambia. Esta capacidad

es conocida como hacer prototipos. Unade las ideas más poderosas detrás deeste tipo de enfoque es “errar a menudo,errar pronto”. Al cometer muchos peque-ños errores al comienzo del proceso, enlugar de una sola gran catástrofe másadelante, repetimos un ciclo de apren-dizaje.

Una vez, un amigo artista relatócómo funciona esta perspectiva en sutrabajo. Cada mañana, se levanta y va asu estudio, donde observa el trabajo quehizo la noche anterior. Luego emprendeuna tranquila caminata por el bosque.Cuando regresa, comienza a trabajar. Alhacer esto, aclara y descubre un nuevo

aspecto de la pintura.

Este ciclo puede continuar durantemucho tiempo. En el caso de un Einsteino un Ciervo Negro, el trabajo de toda unavida es sacar a la luz los detalles y nutrirla semilla. El enfoque es, entonces, el deun proceso de cultivo y no el de un sóloacto, grande y heroico.

Institucionalizar es una palabracompleja para mí. Al trabajar con elProceso-U (U-Process) y con la idea deinnovación social, he encontrado muypoca investigación sobre la manera cómo

la innovación social se difunde a travésde nuestras sociedades. Por ejemplo,¿cómo se difundió la práctica de lavarselas manos entre los cirujanos? ¿Cuál esla teoría detrás de difusiones como ésa?¿Cómo cambian las prácticas culturalesque están muy arraigadas? ¿Cómo unapráctica común entre un pequeño grupode personas se convierte en una prácticacomún para millones de personas? Encontraste, existen modelos bien conce-bidos sobre cómo se han difundido lasinnovaciones técnicas.

Cuando se considera el contexto delas instituciones modernas, la idea deinstitucionalización plantea profundaspreguntas sobre cómo cambian nuestrasinstituciones. Mientras el campo deldesarrollo organizacional aborda esaspreguntas, yo concibo la habilidad paracambiar las complejas culturas de las or-ganizaciones más como un arte de ma-gia que como una ciencia. La cantidad deenfoques que los consultores defiendenindica que todavía estamos enredadosen competencias entre escuelas de pen-samiento, y que aún está por surgir unparadigma claro sobre cómo tiene que

hacerse ese trabajo.

Entonces, la capacidad para insti-tucionalizar me plantea más preguntasque respuestas. No la concibo como unacapacidad individual sino más bien comoun proceso que en sí mismo requieremucho trabajo e investigación para sercomprendido.



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“CONECTADO CONEL COSMOS”

“Entonces ella lo vio. Ella no podría decirqué era lo que veía con los ojos fijos en lapuerta del cubículo; no había una silueta,forma, palabras ni teoremas. Pero estabaallí, completo e inimaginablemente her-

moso. Era simple, tan simple. Lisa Dur-nau salió súbitamente del cubículo, seapresuró al almacén Paperchase y com-pró un bloc y un gran marcador. Luegocorrió para alcanzar el tren. Nunca llegó.En alguna parte entre el quinto y el sextovagón, algo la golpeó como un destellode luz. Supo exactamente lo que teníaque hacer. Se arrodilló sollozando en elandén de la estación mientras sus manostemblorosas trataban de escribir ecuacio-nes. Las ideas fluían a través de ella. Es-taba conectada con el cosmos”.

Ian McDonald, River of Gods

En agosto pasado, estuve en un re-tiro para escritores. Tenía que producirel primer borrador de un libro que inclu-yera las enseñanzas de Generon sobre elProceso-U (U-Process). Conocía un lugartranquilo en el campo, atendido por unosamigos. Sonaba ideal. Un brillante día deverano, empaqué mi maleta y abordé eltren. Llevaba una abultada maleta con li-bros de referencia, documentos y notasde seis meses. Tenía enfrente dos sema-nas de trabajo sin interrupciones. Todoera perfecto, ¿verdad? Pero no del todo.

Había concentrado todos mis pensa-mientos en crear las condiciones físicasadecuadas para mi tarea hasta que meencontré mirando la hoja en blanco. Perouna vez llegado a mi destino, no sabía pordónde comenzar. Miré con impotencia lapágina. Observé los numerosos libros,artículos y notas que había extendidoalrededor. Miré por la ventana hacia elvalle que se extendía abajo. Comenzó allover. Durante dos días traté de comen-zar pero no pude. No era un bloqueo deescritor –simplemente no sabía qué escri-

bir. Al contar los días que me quedaban,me sentí al borde del pánico. Parecía muypoco tiempo. Supe que no podría presen-tarme dos semanas después sin tener unborrador. Simplemente no lograba sabercómo comenzar.

En la mañana del tercer día, me dicuenta de que tenía frente a la nariz unproceso que podría ayudar: el Proceso-

U (U-Process). Hice un horario: cuatrodías para percibir, un fin de semana parapresenciar y más o menos cinco días paradarme cuenta. Sin embargo, eso signifi-caría no escribir ni una línea durante seisdías completos. En realidad, ocho díascontando los dos que ya habían pasa-do. Tendría cinco días para escribir el

borrador completo. Parecía un gran ries-go, pero decidí que tenía que asumirlo.

Pasé cuatro días leyendo. Luego fuial pueblo más cercano para hacer unretiro en los dos días del fin de semana.Regresé y escribí el primer borrador. Volvía casa un día antes de lo previsto.

Como lo muestra mi experiencia,aplicar el Proceso-U (U-Process)–al me-nos al nivel individual– no requiere con-vertirlo en un procedimiento complejo.Cualquiera puede practicarlo. Tome porejemplo cualquier tarea creativa (es decir,

una tarea en la que resulte necesariocrear algo). La fase de percibir implica“ver” la situación, el problema, el materialcon el que tiene que trabajar. Se trata deun proceso de inmersión en el mundo dela tarea. Por ejemplo, si va a trabajar contelas, entonces debe sumergirse en sucomprensión –sentirlas, tocarlas, olerlasy “volverse uno” con ellas–, y en realidadcon todo lo relacionado con su tarea.

Si se trata de crear políticas públicas,entonces debe sumergirse en el contextode la política. ¿De quién fue esa idea?

¿Qué se necesita? ¿Sobre quiénes va a

repercutir? ¿Quién piensa que no es bue-na idea? ¿Se hizo algo parecido antes?¿Qué pasó?

La idea de “conectarse con la fuente”surge de considerar lo que significa pres-enciar. Si tomamos el ejemplo de Einsteino de Ciervo Negro, o bien la descripciónque ofrece Ian McDonald al inicio de esta

sección, es fácil ver que la idea puedeser considerada mística o esotérica. Sinembargo, nuestro trabajo con el Pro-ceso U (U-Process) es afirmar de manerapragmática que sabemos algo acercade incrementar la probabilidad de queocurran esos insights. Al hacerlo, la fra-se poética “conectarse con la fuente” serefiere a la idea de que nuestros insights–sea que traten sobre un sistema espe-cífico o sobre la naturaleza de la reali-dad como un todo– provienen de algunafuente. Dejo a su consideración cuálpuede ser la naturaleza de esa fuente.Baste decir que creo que es un área fértil

para la investigación y no la deberíamoseludir.

La fase de presenciar es unaintensa experiencia personal quedepende de nuestras necesidades indivi-duales. ¿Qué necesitamos para escuchar-nos claramente a nosotros mismos? Paraun maestro experto, presenciar significaser capaz de estar en silencio en mediodel murmullo de las voces interiores yde los pensamientos que normalmentepueblan nuestras mentes. Desde esteespacio de silencio, surge un profundo

saber interior.

LOS PASOS SIGUIENTES

Vuelva a leer la sección “Conectado con el cosmos”, sobre la experiencia de Zaid alaplicar el Proceso U (U-Process) en su proyecto de escritura. ¿Está enfrentado a unproblema complejo o a una tarea creativa que lo puede beneficiar desde un nuevonivel de pensamiento y acción? Si es así, siga los consejos de Zaid para entrar enel Proceso-U (U-Process).

• Haga un horario para completar las fases de percibir, presenciar y darse cuenta.• Invite a un compañero de aprendizaje, alguien que lo escuche y a quien usted

escuche, para poner a prueba sus ideas.• Pase a través de las fases usando las siete capacidades –suspender, re-direccio-

nar, dejar ir, dejar venir, cristalizar, hacer prototipos e institucionalizar. Cadauna de las capacidades ejercita un “músculo” diferente; sin duda, encontraráalgunas más estimulantes que otras.

• Si se atasca, siga el ejemplo del amigo artista de Zaid y emprenda una tranquilacaminata.

• Finalmente, confíe en el proceso y sea indulgente consigo mismo. Abrirnos a nue-vas formas de funcionar requiere grandes dosis de flexibilidad y aprendizaje, aligual que mucho valor. Concédase reconocimientos por su buena disposiciónpara avanzar más profundamente, y celebre sus éxitos.

J. M.



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Muchos de nosotros no somosexpertos en conquistar el silencio y sen-tirnos cómodos con la legitimidad queemerge de él. En esos casos, tenemosque hacer lo que podamos, usar algu-no de los métodos que conozcamos ygeneralmente comenzar desde donde es-temos. En Generon, llevamos a grupos de

personas hacia la naturaleza, donde per-manecen solas durante un largo períodoy se escuchan a sí mismas Las técnicas demeditación también pueden ayudar.

Los individuos incluso pueden in-tentar algo más familiar, como ver unapelícula o escuchar música. A menudo,cuando vemos una película lenta o escu-chamos una pieza musical que nos tocaemocionalmente, entramos en un estadode contemplación en el que comenza-mos a reflexionar sobre nuestro propiopaisaje interior. Este espacio de quietud ycontemplación nos da una idea de lo que

significa presenciar.

Pasar de presenciar a darse cuentaes algo simultáneamente suave y veloz.Ocurre como una explosión de energía

que finalmente les permite a nuestrasideas encontrar el mundo material, omarforma. Tomamos nuestro lápiz, com-putador o martillo, y sencillamente co-menzamos a trabajar, confiando en loque vendrá. En los primeros momentosdel tránsito entre presenciar y darsecuenta, no rechazamos nada. Éste no

es aún el espacio para el pensamientoracional. Más adelante habrá suficientetiempo para las operaciones lógicas declasificación y resumen. En cambio, éstees el momento para que las manos creenlo que quieran.

La barrera clave cuando se trabajacon grupos es la falta de confianza: den-tro de cada individuo, entre el grupo y enel proceso. Si los miembros del grupo nose conocen entre sí, entonces tienen queconstruir la confianza para que sientanque pueden correr el riesgo de abrirse. Elgrado de dificultad al construir confianza

dentro de un grupo depende de cuántoconfían en sí mismos los miembros. Y losparticipantes tienen que confiar en lasposibilidades inherentes al proceso en elque están a punto de embarcarse.

PUNTO DE PARTIDA

En este artículo he esbozado micomprensión actual del Proceso-U (U-Process). No he suministrado una rece-ta detallada sobre su funcionamientoporque no quiero excluir o cerrar nue-vas vías de experimentación. Lo invito a

hacer suyo este proceso. En últimainstancia, el viaje al cual el Proceso U(U-Process) nos invita es la creación. Nopuede existir un manual de instruccionespara la creación, tal como tampoco lohay para el arte o para la vida en general;solamente hay puntos de partida. Se tratade un viaje en el que experimentamosel intenso drama de traer algo nuevo almundo. Al emprenderlo, recordemos queestamos jubilosamente “conectados conel cosmos” para siempre.

Zaid Hassan ([email protected]), tra-

baja en Generon Consulting y es uno de los Pioneersof Change Associate.

Copyright © 2006 Zaid Hassan (una versión de esteartículo fue publicada primero en el Expressions An-nual 2006, Nashik, India).

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