CONCEPTOS BÁSICOS DE CONTROL DE CALIDAD (NOELIS )

DEFINICIONES:

CALIDAD

Es la capacidad de un producto o servicio de satisfacer las necesidades los

requerimientos y las expectativas del cliente.

CONTROL

Es la clasificación del producto en lotes aceptables o no. Es una etapa primordial en la

administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura

organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál

es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e

informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

Es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y

mejora de la calidad de los diferentes grupos de una organización a fin de lograr una

producción y un servicio a los niveles más económicos que permitan que el consumidor

obtenga una total satisfacción.

EMPRESA

Es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de

factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el

mercado. La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios

(materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de

factores productivos (básicamente trabajo y capital). Para poder desarrollar su actividad

la empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores

productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y

forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no

dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce.

PROCESOS

Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o

suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin determinado.

CLIENTE

Es quien compra a otros. Evidentemente al cliente no es posible inspeccionarlo, sino

más bien satisfacerlo quizás el único parámetro mediante el cual ejercer cierto control

sobre el cliente radique en el hecho de garantizar que no se le ofrezca a este más que

aquello que se le puede brindar con el objetivo de no crearle expectativas superiores a

las que son posibles satisfacer.

PRODUCTIVIDAD

Puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la

cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el

rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

COMPETITIVIDAD

Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener

sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar

una determinada posición en el entorno socioeconómico.

JUST-IN-TIME

Es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las

actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio

externas. Esta definición establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige

eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio. La

meta es proporcionarle satisfacción al cliente a la vez que se minimiza el costo total.

Esta es la esencia del proceso “justo a tiempo”. Así mediante un programa de

mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time proporciona “productos de

calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en momento preciso en que se

necesitan, al costo total de entrega más bajo”.

IMPORTANCIA DEL CONTROL DE CALIDAD PARA LAS EMPRESAS DE

ÁMBITO GLOBAL

El control es de vital importancia dado que:

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen

planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones,

para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

4. Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en

que se establecen medidas correctivas.

5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la

empresa.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONTROL DE CALIDAD

La historia del control de calidad es tan antigua como la industria misma. Durante la

edad Media el mantenimiento de la calidad se lograba, en buena medida, gracias a los

prolongados períodos de capacitación que exigían los gremios a los aprendices. Tal

capacitación inculcaba a los trabajadores un sentido de orgullo por la obtención de

productos de calidad. Las técnicas de control estadístico de Procesos comenzaron a ser

desarrolladas en 1920 en EEUU por W.A. Shewart., diseño la gráfica de estadísticas

para controlar las variables de un producto. Cobraron especial importancia durante la

Segunda Guerra mundial en las empresas de armamento.

En 1946 se fundó la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad (ASQC) American

Society of Quality Control), la que a través de publicaciones, conferencias y cursos de

capacitación, ha promovido el empleo del control de calidad en todo tipo de productos y

servicios. Antes de esto las pruebas de calidad en las empresas estaban basadas

principalmente en la inspección de los productos una vez acabados, eliminando los

defectuosos. En 1950, W.E. Deming ofreció una serie de conferencias a ingenieros

japoneses sobre métodos estadísticos y sobre la responsabilidad de la calidad a personal

gerencial de alto nivel. J. Jurán visitó por primera vez Japón en 1954 y contribuyó a

destacar el importante compromiso del área gerencial por el logro de la calidad.

Valiéndose de estos conceptos los japoneses fijaron normas de seguridad que después se

adoptaron en todo el mundo.

En 1960 se formaron los primeros círculos del control de calidad a fin de lograr el

mejoramiento de la calidad.A partir de los años 70 se desarrolló con más auge en las

empresas relacionadas con el sector de automoción en procesos de producción en serie.

ISO 9000 (Q90 en Estados Unidos de América) se convirtió en el modelo, a nivel

mundial, de lo que debe ser un sistema de calidad. La historia del concepto de la calidad

puede ser tan antigua como el mismo ser humano, surgiendo con la agricultura, los

servicios y por último con la industrialización. Desde que el hombre es hombre se

aprecia una preocupación por el trabajo bien hecho. Siempre ha existido por ende un

concepto intuitivo de la calidad. El control de calidad es un tema característico de la

época actual, ya que es considerado relativamente como nuevo, y como una

consecuencia de un grupo de fenómenos modernos como lo son: La producción masiva,

la expansión de los medios de comunicación, la globalización y la carrera por la

innovación tecnológica. Sin embargo para todas las culturas y en todas las épocas

existía una idea de lo estaba bien hecho y de lo que no, aunque fuese en términos tan

básicos como servible e inservible. De tal manera, que los conceptos de Calidad,

Control de Calidad y Excelencia, más que haber sido inventados en el siglo pasado,

fueron reestructurados y desarrollados, para hacerlos evolucionar de su forma más

simple hasta llegar a un grupo de técnicas, métodos y teorías, que han llegado a ser

adoptadas por algunos como una filosofía de vida laboral.

POLÍTICA DE CALIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN

Una política (según J.M.Juran y F.M.Grima en el texto análisis y planeación de la

calidad, tercera edición) es una guía general para una acción. Es el establecimiento de

los principios. Una política difiere de un procedimiento, el cual detalla cómo debe

lograrse una actividad dada. Entonces una política de calidad puede establecer que

deben medirse los costos de calidad; el procedimiento correspondiente describiría de

qué manera deben medirse.

Todos los aspectos de políticas de calidad deben estar hechos a la medida para

cada compañía. Sin embargo, algunos aspectos fundamentales y cualquier compañía que

vaya a preparar una política de calidad escrito debe tomarlos en cuenta, estos aspectos

fundamentales incluyen:

¿Qué nivel de clientela constituye el mercado de la compañía? (esto relaciona en

forma directa con la elección o el grado de calidad del diseño).

¿Debe la compañía luchar por el liderazgo en la calidad, la competitividad o la

suficiencia?

¿Vende la compañía productos estándar, o está vendiendo un servicio para el

que el producto es uno de los ingredientes de ventas? (esto afecta la importancia

de la conformancia con las especificaciones o de la adecuación `para el uso).

¿La compañía comercializa sus productos sobre bases de una alta confiabilidad a

un precio inicial mayor o menor confiabilidad a menor precio inicial?

¿Debe dedicarse el esfuerzo a optimizar los costos del usuario o los costos de

manufactura?

¿Deben cuantificarse las “características (Confiabilidad mantenimiento, etc.)?

¿Debe la compañía apoyarse en personas o en sistemas para sus controles?

¿Quién debe hacer la planeación de la calidad, el personal administrativo o el

personal de línea?

¿Debe incluirse al proveedor en el equipo?

¿Debe la alta administración participar de manera activa en la planeación y

aseguramiento de la calidad, o debe delegar esto en alguien más?

Conforme la compañía crezca el grado de incluir productos y mercados múltiples, se

vuelve evidente que no existe un conjunto de políticas y calidad que pueda ajustarse a

todos, este problema se resuelve creando varios niveles de políticas de calidad, por

ejemplo una política corporativa y política divisional. La política corporativa se aplica

en toda la compañía. Enumera los temas que deben tener las políticas cerradas por cada

división. Estos temas deben incluir la prelación de un programa formal de calidad, la

publicación de un manual de calidad que incluya responsabilidades, procedimientos,

etc., y las medidas de auditoría para determinar el grado en el que los planes son

adecuados y se están cumpliendo. También se pueden crear `políticas para las

actividades programadas como confiabilidad o para las actividades realizadas dentro de

los departamentos funcionales.

Algunas organizaciones encuentran valioso desarrollar una declaración de visión. Con

frecuencia está en una colección de políticas de calidad.

Según la norma I.S.O. 9000 para que los productos o servicios tengan éxito deben

cumplir los siguientes conceptos.

1 - Cubrir unas necesidades definidas.

2 - Tener precios competitivos.

3 - Producir beneficios con su precio de venta.

4 - Cumplir las exigencias legales.

5 - Cumplir con las especificaciones normas.

6 - Cumplir con las expectativas que esperaban los clientes.

Para conseguir este objetivo la dirección de la empresa selecciona un conjunto de

características que deben cumplir los productos, actividades y objetivos a alcanzar y se

da a conocer a todos los empleados en la empresa, todo esto se plasma en un documento

que se conoce como Política de Calidad.

ESTADISTICA Y PROGRAMACIÓN LINEAL APLICADA AL COMTROL DE CALIDAD (José Sanabria)

MARCO TEORICO

CONTROL DE LA MEDIA Y VARIACION DEL PROCESO

La palabra (proceso) significa cualquier combinación de máquinas, herramientas, métodos, materiales y hombres empleados para lograr productos o servicios de la calidad deseada. La mayoría de los procesos a los que se hace referencia son procesos de fabricación, pero algunos son procesos de servicios, y hay incluso otros que son operaciones de apoyo comunes a las industrias de fabricación y servicios.¿Son necesarios algunos cálculos si el material de control es valorado y tiene una lista de un rango de valores aceptados para cada método? Si, Usted aun necesita recolectar las mediciones de su propio control y calcular los límites de control que aplicará en su propio laboratorio, los valores y límites que se encuentran en los insertos de los controles valorados generalmente describen el desempeño observado para un método específico en diferentes laboratorios o diferentes instrumentos. Lo cual significa que estos cálculos incluyen las variaciones que ocurren entre laboratorios, por lo tanto, estos límites son más amplios que para un método individual en su propio laboratorio, si los límites de control son más amplios y Usted utiliza estos Usted podría no detectar problemas en su propio laboratorio. Son necesarios algunos cálculos si el material de control es valorado y tiene una lista de un rango de valores aceptados para cada métodoSi, Usted aun necesita recolectar las mediciones de su propio control y calcular los límites de control que aplicará en su propio laboratorio, los valores y límites que se encuentran en los insertos de los controles valorados generalmente describen el desempeño observado para un método específico en diferentes laboratorios o diferentes instrumentos. Lo cual significa que estos cálculos incluyen las variaciones que ocurren entre laboratorios, por lo tanto, estos límites son más amplios que para un método individual en su propio laboratorio, si los límites de control son más amplios y Usted utiliza estos Usted podría no detectar problemas en su propio laboratorio.

MEDIA, DESVIACIÓN ESTÁNDAR Y COEFICIENTE DE VARIACIÓN. ¿Cuántas mediciones de control deben ser recolectadas antes de hacer estos cálculos?

La regla indica recolectar por lo menos veinte mediciones durante por lo menos dos semanas o diez días de trabajo y preferiblemente cuatro semanas o veinte días de trabajo. Esto se logra incluyendo el procesamiento de los materiales de control como parte del trabajo diario durante un rango de tiempo determinado para observar la variación esperada en el laboratorio; un corto período de tiempo podría conducir a una pequeña desviación estándar, períodos de tiempo más largos son mejores por que en los estimados influirán mas operadores y más cambios de método, desempeños pre y post mantenimiento, cambios en lotes de reactivos, etc., por lo tanto aún un mes podría ser un corto período de tiempo. En la práctica los cambios de la media y la desviación estándar son realizados mensualmente y los datos mensuales son adicionados a los datos de los meses previos para calcular los estadísticos acumulados, tales como media acumulada y desviación estándar acumulada, que son utilizados para fijar límites de control. Estos límites de control acumulados son una mejor representación del desempeño de la prueba en largos tiempos

¿CÓMO SE CALCULA LA MEDIA? La media se calcula sumando los valores medidas y dividiendo por el total de mediciones en el grupo: ¿Qué me dice la media acerca del desempeño del método? El valor de la media para un material de control ofrece una valoración de la tendencia central de la distribución que es esperada si el desempeño del método permanece estable. Cualquier cambio en exactitud tal como un error sistemático o un sesgo es reflejado en el valor de la media del control, lo cual es mostrado como un sesgo en la distribución de los resultados de control, siempre se debe tener en cuenta que la media se encuentra relacionada con la exactitud o el error sistemático y la desviación estándar con error aleatorio. ¿Qué me dice la media acerca del desempeño del método? El valor de la media para un material de control ofrece una valoración de la tendencia central de la distribución que es esperada si el desempeño del método permanece estable. Cualquier cambio en exactitud tal como un error sistemático o un sesgo es reflejado en el valor de la media del control, lo cual es mostrado como un sesgo en la distribución de los resultados de control, siempre se debe tener en cuenta que la media se encuentra relacionada con la exactitud o el error sistemático y la desviación estándar con error aleatorio. La media o promedio es frecuentemente notada como X barra. ¿COMO SE CALCULA LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR?

¿Qué dice la desviación estándar del desempeño del método?

La desviación estándar está relacionada con la dispersión o la distribución de los resultados de control alrededor de la media esperada, la desviación estándar es una medida del ancho de la distribución y está relacionado con la imprecisión o error aleatorio. A mayor desviación estándar, mayor amplitud de la distribución, mayor error aleatorio y más pobre precisión del método; a menor desviación estándar, más angosta la distribución, más pequeño el error aleatorio y mejor la precisión del método. Para un procedimiento de medición se espera que la distribución de los resultados de la medición sea normal o Gaussiana. Para una distribución Gaussiana el porcentaje de resultados que son esperados dentro de ciertos límites pueden ser inferidos. Es decir, se espera que el 68.2% de los resultados observados caigan dentro de una desviación estándar X bar +/- 1 D.E.; que el 95.5% de los datos caigan en X bar +/- 2 D.E. alrededor de la media y que el 99.7% de los datos estén entre X bar +/- 3 D.E. alrededor de la media.

VARIANZA: Otro término estadístico relacionado con la distribución de los datos es la varianza, la cual es calculada elevando al cuadrado la desviación estándar. Ya que la D.E puede ser positiva o negativa, al calcular su cuadrado se elimina el problema de los signos. Un uso común de la varianza es el test F para comparar la varianza de 2 métodos y determinar si hay o no diferencia estadísticamente significativa en la imprecisión entre los métodos en cuestión. ¿QUE ES EL COEFICIENTE DE VARIACIÓN?El coeficiente de variación describe la desviación estándar como un porcentaje de la media.

MUESTREOPresentar la Estadística como una asignatura que proporciona los métodos y técnicas necesarias para clasificar, codificar, resumir y analizar un gran número de datos que se presentan cuando se realiza un estudio.

Introducción al muestreo.a. Concepto e importancia Es la actividad por la cual se toman ciertas muestras de una población de elementos de los cuales vamos a tomar ciertos criterios de decisión, el muestreo es importante porque a través de él podemos hacer análisis de situaciones de una empresa o de algún campo de la sociedad.b. Terminología básica para el muestreo Los nuevos términos, los cuales son frecuentemente usados en inferencia estadística son:

Estadístico:Un estadístico es una medida usada para describir alguna característica de una muestra , tal como una media aritmética, una mediana o una desviación estándar de una muestra.Parámetro:Una parámetro es una medida usada para describir alguna característica de una población, tal como una media aritmética, una mediana o una desviación estándar de una población. Cuando los dos nuevos términos de arriba son usados, por ejemplo, el proceso de estimación en inferencia estadística puede ser descrito como le proceso de estimar un parámetro a partir del estadístico correspondiente, tal como usar una media muestral ( un estadístico para estimar la media de la población (un parámetro). Los símbolos usados para representar los estadísticos y los parámetros, son resumidos:

Símbolos para estadísticos y parámetros correspondientes Medida Símbolo para el estadístico Símbolo para el parámetro (muestra) (Población) Media X µDesviación estándar sNúmero de elementos n NProporción p PDistribución en el muestreo: Cuando el tamaño de la muestra (n) es más pequeño que el tamaño de la población (N), dos o más muestras pueden ser extraídas de la misma población. Un cierto estadístico puede ser calculado para cada una de las muestras posibles extraídas de la población. Una distribución del estadístico obtenida de las muestras es llamada la distribución en el muestreo del estadístico.Por ejemplo, si la muestra es de tamaño 2 y la población de tamaño 3 (elementos A, B, C), es posible extraer 3 muestras (AB, BC Y AC) de la población. Podemos calcular la media para cada muestra. Por lo tanto, tenemos 3 medias muéstrales para las 3 muestras. Las 3 medias muéstrales forman una distribución. La distribución de las medias es llamada la distribución de las medias muéstrales, o la distribución en el muestreo de la media. De la misma manera, la distribución de las proporciones (o porcentajes) obtenida de todas las muestras posibles del mismo tamaño, extraídas de una población, es llamada la distribución en el muestreo de la proporción.Error Estándar: La desviación estándar de una distribución, en el muestreo de un estadístico, es frecuentemente llamada el error estándar del estadístico. Por ejemplo, la desviación estándar de las medias de todas la muestras posibles del mismo tamaño, extraídas de una población, es llamada el error estándar de la media. De la misma manera, la desviación estándar de las proporciones de todas las muestras posibles del mismo tamaño, extraídas de una población, es llamada el error estándar de la proporción. La diferencia entre los términos "desviación estándar" y "error de estándar" es que la primera se refiere a los valores originales, mientras que la última está relacionada con valores calculados. Un estadístico es un valor calculado, obtenido con los elementos incluidos en una muestra.Error muestral o error de muestreo:La diferencia entre el resultado obtenido de una muestra (un estadístico) y el resultado el cual deberíamos haber obtenido de la población (el parámetro correspondiente) se

llama el error muestral o error de muestreo. Un error de muestreo usualmente ocurre cuando no se lleva a cabo la encuesta completa de la población, sino que se toma una muestra para estimar las características de la población. El error muestral es medido por el error estadístico, en términos de probabilidad, bajo la curva normal. El resultado de la media indica la precisión de la estimación de la población basada en el estudio de la muestra. Mientras más pequeño el error muestras, mayor es la precisión de la estimación. Deberá hacerse notar que los errores cometidos en una encuesta por muestreo, tales como respuestas inconsistentes, incompletas o no determinadas, no son considerados como errores muéstrales. Los errores no muéstrales pueden también ocurrir en una encuesta completa de la población.

Métodos de selección de muestras.Una muestra debe ser representativa si va a ser usada para estimar las características de la población. Los métodos para seleccionar una muestra representativa son numerosos, dependiendo del tiempo, dinero y habilidad disponibles para tomar una muestra y la naturaleza de los elementos individuales de la población. Por lo tanto, se requiere un gran volumen para incluir todos los tipos de métodos de muestreo. Los métodos de selección de muestras pueden ser clasificados de acuerdo a:El número de muestras tomadas de una población dada para un estudio y La manera usada en seleccionar los elementos incluidos en la muestra. Los métodos de muestreo basados en los dos tipos de clasificaciones son expuestos en seguida. Métodos de muestreo clasificados de acuerdo con el número de muestras tomadas de una población. Bajo esta clasificación, hay tres tipos comunes de métodos de muestreo. Estos son, muestreo simple, doble y múltiple.Muestreo simple: Este tipo de muestreo toma solamente una muestra de una población dada para el propósito de inferencia estadística. Puesto que solamente una muestra es tomada, el tamaño de muestra debe ser los suficientemente grandes para extraer una conclusión. Una muestra grande muchas veces cuesta demasiado dinero y tiempo.Muestreo doble: Bajo este tipo de muestreo, cuando el resultado del estudio de la primera muestra no es decisivo, una segunda muestra es extraída de la misma población. Las dos muestras son combinadas para analizar los resultados. Este método permite a una persona principiar con una muestra relativamente pequeña para ahorrar costos y tiempo. Si la primera muestra arroja una resultado definitivo, la segunda muestra puede no necesitarse. Por ejemplo, al probar la calidad de un lote de productos manufacturados, si la primera muestra arroja una calidad muy alta, el lote es aceptado; si arroja una calidad muy pobre, el lote es rechazado. Solamente si la primera muestra arroja una calidad intermedia, será requerirá la segunda muestra. Un plan típico de muestreo doble puede ser obtenido de la Military Standard Sampling Procedures and Tables for Inspección by Attributes, publicada por el Departamento de Defensa y también usado por muchas industrias privadas. Al probar la calidad de un lote consistente de 3,000 unidades manufacturadas, cuando el número de defectos encontrados en la primera muestra de 80 unidades es de 5 o menos, el lote es considerado bueno y es aceptado; si el número de defectos es 9 o más, el lote es considerado pobre y es rechazado; si el número está entre 5 y 9, no puede llegarse a una decisión y una segunda muestra de 80 unidades es extraída del lote. Si el número de defectos en las dos muestras

combinadas (incluyendo 80 + 80 = 160 unidades) es 12 o menos, el lote es aceptado si el número combinado es 13 o más, el lote es rechazado.Muestreo múltiple: El procedimiento bajo este método es similar al expuesto en el muestreo doble, excepto que el número de muestras sucesivas requerido para llegar a una decisión es más de dos muestras. Métodos de muestreo clasificados de acuerdo con las maneras usadas en seleccionar los elementos de una muestra.Los elementos de una muestra pueden ser seleccionados de dos maneras diferentes:

a. Basados en el juicio de una persona. b. Selección aleatoria (al azar) Muestreo de juicio.Una muestra es llamada muestra de juicio cuando sus elementos son seleccionados mediante juicio personal. La persona que selecciona los elementos de la muestra, usualmente es un experto en la medida dada. Una muestra de juicio es llamada una muestra probabilística, puesto que este método está basado en los puntos de vista subjetivos de una persona y la teoría de la probabilidad no puede ser empleada para medir el error de muestreo, Las principales ventajas de una muestra de juicio son la facilidad de obtenerla y que el costo usualmente es bajo.Muestreo Aleatorio:Una muestra se dice que es extraída al azar cuando la manera de selección es tal, que cada elemento de la población tiene igual oportunidad de ser seleccionado. Una muestra aleatoria es también llamada una muestra probabilística son generalmente preferidas por los estadísticos porque la selección de las muestras es objetiva y el error muestral puede ser medido en términos de probabilidad bajo la curva normal. Los tipos comunes de muestreo aleatorio son el muestreo aleatorio simple, muestreo sistemático, muestreo estratificado y muestreo de conglomerados.A. Muestreo aleatorio simple. Una muestra aleatoria simple es seleccionada de tal manera que cada muestra posible del mismo tamaño tiene igual probabilidad de ser seleccionada de la población. Para obtener una muestra aleatoria simple, cada elemento en la población tenga la misma probabilidad de ser seleccionado, el plan de muestreo puede no conducir a una muestra aleatoria simple. Por conveniencia, este método pude ser reemplazado por una tabla de números aleatorios. Cuando una población es infinita, es obvio que la tarea de numerar cada elemento de la población es infinita, es obvio que la tarea de numerar cada elemento de la población es imposible. Por lo tanto, ciertas modificaciones del muestreo aleatorio simple son necesarias. Los tipos más comunes de muestreo aleatorio modificado son sistemáticos, estratificados y de conglomerados.B. Muestreo sistemático. Una muestra sistemática es obtenida cuando los elementos son seleccionados en una manera ordenada. La manera de la selección depende del número de elementos incluidos en la población y el tamaño de la muestra. El número de elementos en la población es, primero, dividido por el número deseado en la muestra. El cociente indicará si cada décimo, cada onceavo, o cada centésimo elemento en la población van a ser seleccionado. El primer elemento de la muestra es seleccionado al azar. Por lo tanto, una muestra sistemática puede dar la misma precisión de estimación acerca de la población, que una muestra aleatoria simple cuando los elementos en la población están ordenados al azar.

C. Muestreo Estratificado. Para obtener una muestra aleatoria estratificada, primero se divide la población en grupos, llamados estratos, que son más homogéneos que la población como un todo. Los elementos de la muestra son entonces seleccionados al azar o por un método sistemático de cada estrato. Las estimaciones de la población, basadas en la muestra estratificada, usualmente tienen mayor precisión (o menor error muestral) que si la población entera muestreada mediante muestreo aleatorio simple. El número de elementos seleccionado de cada estrato puede ser proporcional o desproporcional al tamaño del estrato en relación con la población.D. Muestreo de conglomerados. Para obtener una muestra de conglomerados, primero dividir la población en grupos que son convenientes para el muestreo. En seguida, seleccionar una porción de los grupos al azar o por un método sistemático. Finalmente, tomar todos los elementos o parte de ellos al azar o por un método sistemático de los grupos seleccionados para obtener una muestra. Bajo este método, aunque no todos los grupos son muestreados, cada grupo tiene una igual probabilidad de ser seleccionado. Por lo tanto la muestra es aleatoria. Una muestra de conglomerados, usualmente produce un mayor error muestral (por lo tanto, da menor precisión de las estimaciones acerca de la población) que una muestra aleatoria simple del mismo tamaño. Los elementos individuales dentro de cada "conglomerado" tienden usualmente a ser iguales. Por ejemplo la gente rica puede vivir en el mismo barrio, mientras que la gente pobre puede vivir en otra área. No todas las áreas son muestreadas en un muestreo de áreas. La variación entre los elementos obtenidos de las áreas seleccionadas es, por lo tanto, frecuentemente mayor que la obtenida si la población entera es muestreada mediante muestreo aleatorio simple. Esta debilidad puede reducida cuando se incrementa el tamaño de la muestra de área. El incremento del tamaño de la muestra puede fácilmente ser hecho en muestra de área. Los entrevistadores no tienen que caminar demasiado lejos en una pequeña área para entrevistar más familias. Por lo tanto, una muestra grande de área puede ser obtenida dentro de un corto período de tiempo y a bajo costo. Por otra parte, una muestra de conglomerados puede producir la misma precisión en la estimación que una muestra aleatoria simple, si la variación de los elementos individuales dentro de cada conglomerado es tan grande como la de la población.

CONFIABILIDAD

Un programa de Confiabilidad Operacional es una mezcla única de soluciones técnicas, pensamiento estructurado, motivación de trabajadores y desarrollo organizacional, todo avalado por experiencias probadas a través de datos e informaciones creíbles y demostrables en la práctica internacional. Sustentado en la relación proceso-calidad, en la figura a continuación se presenta la propuesta de un modelo de calidad para el proceso de la gestión del mantenimiento con incidencia directa en la pertinencia e impacto de la organización empresarial ante la sociedad, la información disponible, la recogida de datos acerca del comportamiento de las máquinas y equipos, garantizan no solo la previsión de fallos, sino la previsión de recursos materiales y financieros para establecer los futuros planes de mantenimiento y reparaciones, como vía para poder tomar decisiones gerenciales que van, desde la

reposición de máquinas y equipos, compra de insumos hasta la ejecución de nuevas inversiones y la transferencia de tecnologías .En este modelo se puede observar que existe una retroalimentación entre todos sus componentes. La satisfacción del cliente le brinda una información a la empresa de cómo es aceptado su producto. Mediante el liderazgo de los directivos, la planeación de las actividades, la información de la última tecnología empleada en el mundo con respecto a la fabricación de su producto, la gestión y mejora de los procesos, y el desarrollo del personal y del capital humano; la empresa elabora el producto con una mejor calidad dando respuesta al cliente y a su propio desarrollo.

Fig. Modelo de Calidad en la Gestión del Mantenimiento. [Zaldívar, 2003].Con el desarrollo de la tecnología y la técnica, la valoración de la confiabilidad ha ido creciendo debido al aumento de la complejidad de los sistemas técnicos, intensidad de los regímenes de trabajo, exigencias en los parámetros de calidad y el aumento de la responsabilidad de las funciones y la automatización total o parcial de los sistemas mecánicos e hidráulicos. Generalmente en el diseño de componentes, piezas y elementos de máquinas, se estima la confiabilidad según la responsabilidad que este tiene dentro de un sistema mecánico del cual forma parte, pero no basta solo con eso, sino es importante la previsión de actividades de aseguramiento, en ocasiones no tenidas en cuenta. Según Zaldívar[35] , el estudio de las causas de los fallos en las cosechadoras de caña de azúcar, demuestra que aproximadamente entre el 40-45% de la cantidad total de fallos provienen de los errores cometidos durante el diseño, el 20% cometidos durante el proceso de fabricación y el 30% debido a las condiciones de explotación y se plantea que entre el 5-7% se deben al desgaste natural y el envejecimiento, pero además estando la máquina con la capacidad de trabajo adecuada se invierten hasta el 19% del tiempo de trabajo de la misma en espera producto a situaciones organizativas.El fallo es un fenómeno casual y las causas de su aparición están vinculadas con los procesos mecánicos, físicos y físicos-químicos que ocurren en los materiales aislados y conjugados (acoplados), así como de la fabricación en las distintas etapas de su vida. El desarrollo de estos procesos depende tanto de los regímenes de trabajo (internos o externos), sin desconocer la actitud y aptitud del hombre hacía la máquina.

La relación Mantenimiento – Confiabilidad es obvia y cada día influye en la toma de decisiones gerenciales. Cuando los medios de producción se deterioran, se produce una afectación del proceso productivo provocando su reducción o paralización, existen tiempos improductivos de las máquinas y de los trabajadores, retrasos en otros procesos, aumento de los desperdicios, costo efectivo de las reparaciones e incumplimiento de los compromisos de entrega de la producción, por tanto la organización empresarial asume un papel protagónico.El deterioro de un proceso desde un punto de vista práctico, no puede ser evitado totalmente, pero si puede ser compensado, contrarrestando sus efectos negativos. La actividad que en buena medida evita o compensa el deterioro de los medios de producción es el mantenimiento por tal razón el aseguramiento material y humano a esta actividad es fundamental y estratégico. Por tales motivos se considera necesario elaborar un proyecto de aseguramiento de la Confiabilidad Operacional en la etapa de explotación de las máquinas que debe analizar como pasos previos los siguientes elementos: Información Técnica del fabricante de los equipos y máquinas. Los informes sobre los resultados de las causas de fallos, del mantenimiento y reparación anteriores. Reportes de inspecciones a los procesos sustantivos de la organización.Edad del equipo y grado de desgaste apreciado. Régimen de trabajo a que está sometido.Estudios de Ingeniería que se desarrollan en cuanto al perfeccionamiento del equipo o la máquina.Estudios de Reingeniería y logística de la empresa u organización. Capacidad, valoración y estrategias en la formación del capital humano. La confiabilidad de una cosechadora de caña, es una característica que puede ser estimada cuantitativamente, a través de un enfoque probabilístico como histórico de lo acontecido. En ambos casos, la dificultad que se plantea es la definición de aquellos parámetros que caractericen de una forma adecuada y práctica los diferentes elementos de la Confiabilidad. El análisis de este proceso será cualitativo y cuantitativo con un marcado estudio de la estructura funcional de la máquina, al menos para aquellos sistemas que con mayor frecuencia sufren desperfectos, la determinación de sus modos de fallo, la identificación de su impacto y de sus causas asociadas, así como la determinación de las posibles estrategias de mantenimiento, etc., sin embargo se percibe que queda como una cuestión secundaria las tareas de la logística, que sin estos procesos, los demás expuestos se ven interferidos y no logran su verdadera objetividad y eficiencia.La disponibilidad de la máquina va a depender tanto de la propia disponibilidad de los componentes que la integran, como de la adecuación de su diseño o interrelación entre dichos componentes para realizar las funciones previstas con la mejor adaptabilidad al mantenimiento, para este objetivo es tan importante la aplicación de las ramas del diseño concurrente, con el fin de adecuar lo mejor posible la máquina al acceso de la reparación y al mantenimiento. La creciente competitividad de la industria y las mayores demandas de calidad del mercado han convertido a la confiabilidad en una de las características diferenciadoras de los productos y máquinas que una empresa lanza al mercado.

La CO posee una pertinencia e impacto directo en la calidad, y donde no se explicaría el desarrollo de la calidad y de las técnicas para su mejora continua, sin que se hubiera producido un desarrollo parejo de la Confiabilidad, no obstante, a pesar de las ventajas en cuanto a la integración y del necesario trabajo de equipo para la toma de decisiones, existen temores por algunas direcciones gerenciales de aplicarla con sistematicidad.Existen varios niveles de confiabilidad, al igual que ocurre con la calidad, y toda empresa debe establecer cuál es la relación Confiabilidad/Costo óptimo. Pero por otra parte, es verdad que mejorar la confiabilidad (fiabilidad), términos que se manejan de manera directa, de un producto lo encarece, pero ¿no lo encarecen aún más los costos de garantía y la reparación por no hablar de los costos de imagen? ¿Qué inversión se malgasta cada vez que se pierde un cliente o la redistribución de un proceso de explotación?Cuando se analiza en la bibliografía el estudio de los alcances de la Confiabilidad Operacional para la identificación de la eficiencia de los procesos de aseguramiento en las condiciones de explotación de la cosecha mecanizada de la caña de azúcar , esta es insuficiente, y se aborda de manera insipiente, así mismo el análisis de los procesos sustantivos que interviene en este sistema, no ofrece una integralidad adecuada por lo que elaborar una propuesta de un proyecto integral de aseguramiento de la Confiabilidad para la etapa de explotación como se ha señalado antes , es una necesidad. El proyecto y las acciones que se proponen en el trabajo están dirigidos a potenciar el grado de competitividad de la organización sobre la base del desarrollo de una cultura de formación técnico-económica, donde se disponga de un equipo de trabajo competente y motivado, capaz de adaptarse a los cambios, cuyas necesidades de desarrollo personal y profesional, promoción social y autorrealización son satisfechas, lo que incide en un mejor del desempeño.Para la implementación del proyecto se propone un procedimiento metodológico, que permite la concepción y ejecución de las principales tareas que intervienen en la cosecha en correspondencia con la estrategia y objetivos de la Zona Agropecuaria.

DIAGRAMAS DE UTILIDAD EN EL CONTROL DE CALIDAD ESTADISTICO

Diagramas de diagnóstico

Controles o registros que podrían llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fábrica", esta son las siguientes:

Hoja de control (Hoja de recogida de datos) Histograma Análisis paretiano (Diagrama de pareto) Diagrama de Ishikawa: Diagrama de causa y efecto (Espina de Pescado) Estratificación (Análisis por Estratificación) Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión) Gráfica de control

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método

estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas como son:

La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Selección de Problemas, etc…

Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial.

Detectar problemas Delimitar el área problemática Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases

Como elaborar un diagrama de Pareto

Partiendo de los descubrimientos del célebre economista y sociólogo italiano Vilfredo Pareto El diagrama de Pareto es una comparación ordenada de factores relativos a un problema. Esta comparación nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferenciándolos de los muchos factores útiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la asignación de prioridades a los problemas de calidad, en el diagnóstico de causas y en la solución de las mismas, el diagrama de Pareto se puede elaborar de la siguiente manera:

1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total.

2. Reordenar los elementos de mayor a menor.

3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada.

4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).

5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).

6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).

7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.

8. Trazar un gráfico lineal representando el porcentaje acumulado.

9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexión" en este último gráfico.

Se ha llegado a verificar la regularidad con la que se dan en las distintas actividades y fenómenos sociales y productivos, el hecho de que unos pocos factores son responsables de la mayoría de los sucesos, en tanto que el resto mayoritario de los

elementos o factores generan o poseen escasos efectos, es lo que más comúnmente se cataloga como los "pocos vitales y los muchos triviales".

Así en procesos tradicionales de producción podemos tener que el 20% de las causas de imperfecciones o fallas originan o son responsables de entre un 70 y 80% de los defectos detectados. Y al revés, un 80% de las restantes causas generan tan sólo entre un 30 y 20% de los defectos.

¿Qué importancia tiene ello? Pues bien, permite atacar unas pocas causas generando un importante impacto total.

Como elaborar un diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa conocido también como causa-efecto, es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema.

Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.

Los Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías,

suponiendo un gasto de tiempo importante. El diagrama se elabora de la siguiente manera:

1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.

2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho.

3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal.

4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.

5. Asignar la importancia de cada factor.

6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 M’s).

7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.

8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.

5. Asignar la importancia de cada factor.

6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 M’s).

7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.

8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.

Identificación de la problemática

Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso y, que pueden en un momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos o fallas del mismo, son diversos y en ocasiones difíciles de identificar.

Objetivo de los diagramas de control de la calidad El objetivo de los diagramas de control de la calidad es determinar y visualizar en

una gráfica el momento en que ocurre una causa asignable en el sistema de producción para poder identificarla y corregirla. Esto se logra con la selección periódica de una pequeña muestra de la producción actual.

Los procedimientos para establecer un control estadístico

Los procedimientos para establecer un control estadístico del comportamiento de la empresa

1. establecer la "capacidad del proceso", 2. crear un gráfico de control; 3. recoger datos periódicos y representarlos gráficamente; 4. identificar desviaciones; 5. identificar las causas de las desviaciones; 6. perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.

Un gráfico de control utiliza medidas de un proceso para determinar el comportamiento normal de dicho proceso. La desviación típica es una medida de variabilidad que también puede calcularse, con las cuales trazamos los límites de control superior e inferior. Incluyendo los datos futuros a medida que se obtienen, veremos si los nuevos datos se corresponden con los resultados esperados. Si no es así, inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo que procederemos a buscar la causa. Estas causas son denominadas causas especiales para diferenciarlas de las causas comunes de variabilidad, las cuales siempre están presentes y son las causantes de la variación incluida en las observaciones previas. Las causas comunes se reflejan en los cálculos de la media y de la desviación típica utilizados para elaborar el gráfico de control.

Tipos de diagramas de control de la calidad para variables

La media o la gráfica x barra

La media o la gráfica x barra está diseñada para variables de control como peso, longitud, etc. El límite superior de control (LSC) y el límite inferior de control (LIC) se obtienen a partir de la ecuación:

Donde es la media de las medias muéstrales y es la media de las amplitudes muéstrales.

El diagrama de amplitudes

El diagrama de amplitudes está diseñado para mostrar si la amplitud total de la medición está dentro o fuera de control. El límite superior de control (LSC) y el límite inferior de control (LIC) se obtienen a partir de la ecuación:

El diagrama de porcentaje de defectos

El diagrama de porcentaje de defectos se llama también diagrama p o diagrama de p barra. La gráfica muestra la porción de la producción que no es aceptable. Esta porción se puede encontrar con

El diagrama de c con barra

El diagrama c o diagrama de c barra está diseñado para el control del número de defectos por unidad. El LSC y el LIC se obtienen mediante:

Aplicaciones

Ejemplo1

Se desea interpretar el siguiente gráfico.

De tal forma en el ejemplo podemos observar que el 33% de los factores generadores de costos son responsables del 67% del total de los costos incurridos. De tal forma una reducción del 20% en los dos ítems más importantes generará una reducción en el costo total del orden del 13%.

A su vez los costes de reparaciones pueden y deben ser objeto también de un análisis paretiano de manera tal de saber qué tipo de reparaciones conforman este coste, y saber también a que línea de productos responden dichos gastos. Lo mismo debe hacerse con los restantes costes (fallas, reprocesos, etc.).

Ejemplo 2:

Un examen del diagrama nos indica que se tiene un proceso bajo control estadístico, en el cual los valores individuales están alrededor de p sin que exista evidencia de algún patrón presente.

Muestreo de aceptación

El muestreo de aceptación es un método para determinar si un lote de productos que se recibe cumple los estándares especificados.

Está basado en técnicas de muestreo aleatorio. Una muestra aleatoria de n unidades se obtiene del lote recibido. c es el número máximo de unidades defectuosas que se pueden encontrar en la

muestra del lote para considerarse aceptable.

Curva característica de operación

Una curva CO, o curva característica de operación, se desarrolla usando la distribución binomial de la probabilidad con el fin de determinar la probabilidad de aceptar un lote con distintos niveles de calidad

APLICACIONES DE PROGRAMACION LINEAL AL CONTROL DE CALIDAD.

Formular las funciones de las restriccionesDe la misma manera deben escribirse funciones para expresar las diferentes limitantes que se presentan en el proceso, ya sea en lo referente a valores permitidos para las variables, disponibilidad de recursos, producción total máxima o mínima y muchas otras.

Principales tipos de restriccionesAunque para la infinidad de problemas que pueden modelarse para ser resueltos mediante la Programación Lineal se presentan muy diferentes restricciones, podemos decir que las limitantes de un modelo de P.L. se agrupan en seis tipos principales, que son: Restricciones de capacidad: Relacionadas con los recursos de infraestructura del sistema, como son las horas de mano de obra, de máquina, el espacio, etc. Restricciones de entradas: Limitan el valor de las variables debido a la disponibilidad de recursos como: materia prima, dinero, etc.Restricciones de mercado: Son reflejo de los valores máximos o mínimos en las ventas o en el uso del producto o en el nivel de la actividad a realizar.Restricciones de composición: Son expresiones de las mezclas de los ingredientes, que definen usualmente la calidad de los productos o resultados.Restricciones de balance de materiales: Expresan las salidas de un proceso en función de las entradas, tomando en cuenta generalmente cierto porcentaje de merma o desperdicio en el proceso. Restricciones internas: Son las que se escriben para definir el valor de una variable que surge en la formulación del problema, no siendo variable de decisión, sino una variable auxiliar creada para hacer más expedita la construcción del modelo. Restricciones por políticas administrativas: No hacen parte de la tecnología del problema, sino que obedecen a decisiones administrativas, como por ejemplo no invertir más de cierta cantidad de dinero en alguna opción. Nuevamente se recalca la importancia de tener muy claras las unidades de los datos que se usarán. Esta consideración nos permitirá controlar la homogeneidad en las unidades de los términos de la función del objetivo y en las de las funciones de las restricciones.En especial debe constatarse que las unidades resultantes al evaluar la expresión del lado izquierdo de una restricción, coincidan con las unidades del lado derecho de la misma. Obviamente cuando un modelo tiene varias restricciones de un mismo tipo, basta con verificar la consistencia en una de ellas. Construcción de modelos de programación lineal de algunos problemas sencillosComo se dijo la programación lineal es una técnica ampliamente utilizada para la búsqueda de la solución óptima a problemas de innumerables disciplinas en muchos campos de la actividad humana.

En este ensayo se presentan algunas aplicaciones sencillas. En el siguiente estudiaremos otras aplicaciones que exigen un poco más de análisis y de conocimiento del área respectiva.

Aplicaciones en producciónMezcla de producción:

El problema consiste entonces en determinar la cantidad Xj a producir de cada uno de los artículos que compiten por el uso de los recursos, de tal forma que se obtenga un máximo de producción o un máximo de beneficio, o un mínimo de costo u otro objetivo especial, en un periodo determinado de producciónIlustremos este tipo de problemas con dos ejemplos sencillos:Ejemplo N° 1

La compañía desea conocer cuantas unidades de cada tipo de artículo debe producir en el periodo con el fin de maximizar la utilidad total por venta de los artículos. Se supone que todos los artículos producidos se venden y que la utilidad unitaria permanece constante, sin importar la cantidad vendida. Construcción del modelo:Siguiendo la metodología propuesta en este ensayo, una vez comprendida la situación que se describe, vamos a organizar los datos en una tabla; con lo cual será más fácil su utilización para construir el modelo.

Un bosquejo de la situación puede ser el que se muestra en la siguiente gráfica, en la cual se observa que los elementos claves del problema son las tres materias primas y los dos tipos de artículos, mientras que el objetivo es maximizar la utilidad. De esta manera aparece claro que el objetivo se medirá en pesos / periodo. De igual forma salta a la vista que las actividades alternativas son, como lo dice el enunciado, producir artículos tipo 1 y producir artículos tipo 2. Téngase en cuenta que las actividades no son excluyentes sino que pueden darse simultáneamente a determinados niveles; desde llevarse a cabo una sola de ellas, hasta ejecutarse ambas en cierta combinación. Todo ello depende de la relación entre su contribución al objetivo y a su consumo de las materias primas.

Debemos usar unas variables para cuantificar el nivel o grado al cual llevaremos a cabo cada actividad.Por ello definimos las variables así:X1: cantidad de artículos tipo 1 a fabricar en el período.X2: cantidad de artículos tipo 2 a fabricar en el período.Una vez definidas las variables de decisión y comprendido el objetivo del problema, el modelo se plantea así:Función del objetivoUtilidad total = 400X1+ 300X2 $/periodoLimitantes o restricciones en el logro del objetivoLa cantidad utilizada de cada materia prima debe ser menor o igual que la cantidad disponible.

Los valores de todas las variables deben ser mayores o iguales a cero

(Condición de no negatividad de las variables)X1 = 0, X2 = 0Por lo cual el modelo tendrá la siguiente forma final:Minimizar Utilidad total = 400X1+ 300X2Sujeta a:

Con X1, X2 = 0Mas con el propósito de ilustrar la manera de verificar la compatibilidad de unidades, que con el de constatar la veracidad del modelo, pues este es muy elemental, vamos a analizar un análisis bidimensional de las funciones. En la función objetivo:400 ( $ / unidad de P1) * X1 ( unidades de P1 / período) + 300 ( $ / unidad de P2) * X2 ( unidades de P2 / período) = ( $ / período)Se verifica que son las mismas unidades de la función objetivo.En las restricciones analicemos únicamente para el consumo de la materia prima A, pues para las otras es similar. 1(libra de A/unidad de P1) * X1 (unidades de P1/periodo)+ 1(libra de A/unidad de P2) * X2 (unidades de P2/periodo) = (libras de A/periodo)Que coinciden con las unidades del miembro derecho de la primera desigualdad.(150 lb. de A/periodo)Adviértase que la condición de no negatividad de las variables, tiene sentido lógico en este modelo, ya que no se puede fabricar una cantidad negativa de alguno de los tipos del artículo.Luego evaluaremos problemas en los cuales se puede presentar el caso de que una o más variables puedan tomar valores entre menos infinito y más infinito o incluso que algunas variables deban tomar valores negativos o cero. En estos casos debemos efectuar los ajustes necesarios en el modelo para que todas las variables estén condicionadas a ser no negativas, ya que esta es una condición del algoritmo utilizado para la solución de los modelos de P.L. Por este motivo a la condición de no negatividad de las variables se le llama en muchos casos condición técnica (de no negatividad).Debemos interpretar también, la parte del enunciado referente a que la empresa supone que vende todos los artículos producidos y que la utilidad permanece constante. La primera parte nos indica que no hay límites en cuanto al número de artículos de cada tipo a producir, excepto los inherentes a la disponibilidad de los recursos productivos. La segunda parte nos permite considerar la proporcionalidad entre la cantidad de artículos y la utilidad total por ventas de cada tipo de artículo.

En algunas situaciones de mercado ocurre que hay límites en las ventas máximas o mínimas de un determinado tipo de artículo, lo cual debe reflejarse en el modelo como una restricción en el valor de la variable correspondiente a la actividad. Por ejemplo si conocemos que la demanda máxima del artículo 1 es de 30 unidades, debemos incluir en problema la condición de que no se produzcan más de 30 unidades de este articulo, ya que la producción adicional no tendría comprador, generando entonces un inventario en lugar de contribuir a la utilidad total. Igualmente si tenemos una demanda comprometida de 15 unidades del artículo 2, la cual deseamos satisfacer, debemos agregar al modelo una restricción expresando que el número de unidades del artículo 2 debe ser al menos 15. Con las dos consideraciones anteriores, el modelo debe tener estas otras dos restricciones X1 = 30X2 = 15Por otro lado en algunas condiciones de mercado el precio unitario de venta de los artículos se " quiebra", o sea se disminuye en alguna cantidad cuando el número de artículos excede cierto valor. Por ejemplo si X3 es la cantidad comprada de un articulo cuyo precio unitario es de $10 cuando 0= X3 = 100; pero que rebaja a $7 cuando 101= X3 = 250 y rebaja de nuevo a $ 6 cuando X3 = 251; en este caso no se cumple la condición de proporcionalidad en la función del objetivo ya que no tenemos un coeficiente único para multiplicar por la cantidad comprada para obtener el costo de compra de las X3 unidades. El coeficiente depende del intervalo en el cual se encuentre el valor de X3. En algunos casos podemos efectuar promedios de los valores de los parámetros pertinentes y en otros se puede plantear el modelo de la forma de programación lineal separable, como lo aprenderemos en un ejemplo posterior.

REINGENIERÍA, BENCHMARKING Y MEJORAMIENTO CONTINUO

(GARCES AMERICO)

MARCO TEÓRICO

2.- BENCHMARKING

Según el destacado autor de diversos libros sobre Benchmarking Robert J.

Boxwell, la mejor definición de Benchmarking es un proceso continuo de medir y

comparar una organización con las organizaciones líderes, sean competencia o no,

en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener información que les ayude a ejecutar

acciones para mejorar su desempeño.

Por lo tanto el Benchmarking constituye una herramienta, que mantiene a la

organización en un proceso de continua investigación y medición de procesos, tanto

interno como de otras organizaciones, con el fin de buscar los más altos estándares

con que comparar la gestión del propio grupo de trabajo, ayudando a una mejor gestión

de la organización.

2.1.- Objetivo del benchmarking

El objetivo principal del benchmarking es suministrar a las personas en cualquiera

área o nivel de actividades la experiencia, el conocimiento, los métodos y los

instrumentos para:

1. Analizar la operación: verificar las fortalezas y las debilidades de los métodos

actuales de trabajo.

2. Conocer los líderes de la industria y los competidores; descubrir quién es el

mejor “entre los mejores”.

3. Aprender de los mejores: aprender de los líderes y descubrir donde están ellos.

4. Ganar ventaja competitiva: ser un benchmark; convertirse en ejemplo de la

industria y en líder del mercado.

2.2.- Tipos de benchmarking

Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en función de diversos

aspectos: proceso que se estudia, objetivos del análisis. La clasificación más

utilizada es la que atiende a la relación existente con la empresa u organización que

participa en el estudio. De esta manera distingue entre:

2.2.1.- Interno: El benchmarking interno consiste en identificar las mejores prácticas

en los diversos departamentos, unidades operativas, etc. de nuestra propia organización,

para luego poder aplicarlas en otras áreas de la organización que tengan actividades

similares.

Este tipo de benchmarking lo realizan a menudo organizaciones grandes, con

actividades ampliamente extendidas, con locales en diversas partes de un país ó del

mundo, y es que algunos procesos de trabajo que existen en una parte de la

organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la

organización. Por lo tanto podemos decir que la función principal es la de comparar

procesos dentro de diferentes áreas de la misma organización, para posteriormente

aplicar esa metodología al resto de la organización.

2.2.2.- Competitivo: El benchmarking competitivo comprende la identificación de

productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de nuestra

organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información

específica acerca de los productos, procesos y resultados comerciales de sus

competidores y compararlos con los de nuestra organización. Se comparan

procesos de entidades competidoras en un mismo sector, basándose en el mutuo

acuerdo entre ambas organizaciones en los aspectos a tratar y el alcance del proceso.

El gran obstáculo en este tipo de Benchmarking radica en la confidencialidad de la

información

2.2.3.- Funcional: El Benchmarking funcional comprende la identificación de

productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no

competidoras directas de nuestra organización. El objetivo del Benchmarking

funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se

haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se está

sometiendo a Benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el

Benchmarking principalmente comprende actividades específicas en un área

funcional determinada, como por ejemplo manufactura, marketing, ingeniería,

recursos humanos.

2.2.4.- Genérico: El Benchmarking genérico está orientado a los procesos de

negocios similares entre empresas pertenecientes a sectores distintos. El beneficio de

esta forma de Benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y

métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de

investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. El

Benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una

comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de Benchmarking más

difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor

rendimiento a largo plazo.

En la siguiente tabla N. 01, podemos visualizar los diferentes tipos de

benchmarking con ejemplos así como también las ventajas y desventajas de cada uno de

ellos.

Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Interno

Comparación de actividades similares en

diferentes sitios o departamentos

de la misma compañía

Fuji y Xerox comparan

prácticas de fabricación dentro de la

misma organización

Los datos suelen ser fáciles de

recopilar

Buenos resultados para compañías diversificadas

Campo de visión limitado

Sujeta a prejuicios internos

Competitivo

Competidores directos que venden a la

misma base de clientes

Cannon

Ricoh

Kodak

Sharp

Información concerniente a los

resultados del negocio

Prácticas o tecnologías comparables

Historia de recopilación de

información

Dificultades para la

recopilación de datos

Problemas de ética

Actitudes antagónicas

FuncionalComparación

con Federal Express

(rastreo del Alto potencial para descubrir prácticas

Dificultad para transferir

organizaciones acreditadas por

tener lo más avanzado en productos, servicios o procesos.

estado de despachos)

Américan Express (servicio

al cliente)

innovadoras

Tecnologías o prácticas fácilmente

transferibles

Desarrollo de redes profesionales

Acceso a bases de datos pertinentes

Resultados estimulantes

prácticas a un medio diferente

Alguna información no es transferible

Consume tiempo

Tabla N. 01. Tipos de benchmarking

2.3.- ¿Que cosas se pueden someter al benchmarking?

Existen 5 áreas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking:

2.3.1.- Productos y Servicios: Productos terminados. Características del

producto o servicio; tamaño, forma, plazo de entrega, canal de distribución,

sistema de orientación al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc.

2.3.2.- Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qué del

Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cómo, es decir, cómo se

producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de

trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer

una comprensión de los procesos de diseño, las prácticas de Investigación y

Desarrollo, los procesos de producción, el diseño del sitio de trabajo, los equipos

usados en la producción y en la prueba del producto, los métodos de trabajo, la

aplicación de tecnologías específicas, la distribución, etc.

2.3.3.- Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de

Benchmarking que no están directamente relacionados con la producción real de

productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas

funciones a menudo comprenden las actividades de áreas como: personas,

finanzas, marketing, servicios y producción. En este caso, las áreas de

investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores

(clientes internos). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis de los

sistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede comprender escalas

de pago, diversidad en la elección de remuneración, el proceso de ajustar las

escalas de remuneración, etc.

2.3.4.- Desempeño Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen

el éxito en las utilidades de una organización; costos (gastos) e ingresos

(entradas). Además, los indicadores específicos del desempeño aplicables al

proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de

Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciación, costo de capital,

rendimiento, rotación de activos, etc.

2.3.5.- Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las

estrategias corporativas o funcionales para entender cómo ciertas compañías

obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se

extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las

estrategias de casi cualquier organización que se haya ganado una reputación de

excelencia.

Actualmente el enfoque del Benchmarking estratégico suele estar sobre un área

funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporación. Por

ejemplo, una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de servicio al

cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una sólida

reputación por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por ejemplo, Xypost

Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American

Express y en general cualquier empresa que cumpla los estándares de excelencia

que la hacen ser la mejor en su clase, es decir, la representante de las mejores prácticas.

2.4.- Proceso de benchmarking de robert c. camp (xerox)

El ex presidente de Xerox, Robert Camp, desarrollo en el año 1982 una de las

primeras experiencias de Benchmarking a nivel empresarial. Xerox empresa

ganadora del prestigioso Premio a la Calidad Malcolm Baldrige, implemento con

éxito esta herramienta la cual ha venido trabajando sistemáticamente desde su

implantación. Este autor definió según su experiencia y años de investigación que

el Benchmarking consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación

y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

2.4.1.- Fase de Planeación (I)

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los

pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes (qué, quién y

cómo).

1.- Identificar qué se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es

identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser

resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso nos podemos

ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se

va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se

dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar

benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los

sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden

representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el

estudio de benchmarking.

2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el

considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo,

funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía

no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de

estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para

compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con

herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y

otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.

3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La

recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener

datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser:

Información interna.

Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones

profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios

externos.

Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de

cuestionario directo o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.

Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto

debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas.

2.4.2.- Fase de Análisis (II)

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la

recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión

cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el

benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la

diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se

determina la brecha existente entre las mismas.

Existen tres posibles resultados que son:

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el

benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las

prácticas.

Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el

benchmarking se basa en los hallazgos internos.

5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de

desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro,

el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria.

2.4.3.- Fase de Integración (III)

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar

objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para

incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se

incorporen a todos los procesos formales de planeación.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de

benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para

obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe

determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y

por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de

obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación

en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios

operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al

mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan.

7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas

funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en

principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre

la brecha de desempeño existente.

2.4.4.- Fase de Acción (IV)

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los

principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones

específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la

evaluación del logro.

8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones

principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las

cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo.

9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha

implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son

la administración en línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la

alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al

proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los

benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que

se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas

como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores

prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de

benchmarking dentro de la organización para ver que aspecto necesita una recalibración.

2.4.5.- Fase de Madurez (V)

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la

industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.

También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y

auto iniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.

2.5.- Ventajas y desventajas del benchmarking

2.5.1.- Ventajas del benchmarking:

Identifica oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas

tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.

Identifica aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto

al “mejor del sector”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como

instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.

Conoce la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros,

evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

Conoce con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas

y, en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

Detecta cambios y tendencias en los mercados

Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboración.

2.5.2.- Desventajas del benchmarking:

Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear expectativas en

el personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados.

Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al

intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente

competidores.

El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor

resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido

a que la mayor parte de la información es confidencial.

Alto costo

Se requiere recurso humano capacitado

Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o

de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia

vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización.

2.6.- EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se

integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas,

esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y

exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en

la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las prácticas de las organizaciones

y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integración

busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política,

militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es

un nuevo mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los

países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial.

Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han

cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento

en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos

trascender la condición de país periférico y en vía de desarrollo.

Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la

información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir

que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial,

es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores

productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de punta, conocimiento

aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas

especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente

calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas

empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas

administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento,

manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial. 

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un

departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración

que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el

beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las

posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento

del nuevo nivel de desempeño logrado. 

2.7.- Definición

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser

competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que

lo podemos evidenciar en las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su

reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.

2.8.- Objetivo del mejoramiento continúo

El objetivo del mejoramiento continuo es aumentar la satisfacción de los clientes y de

otras partes interesadas.

2.9.- Pasos para el mejoramiento continuo

Fig. 01. Los siete pasos del proceso de mejoramiento Según el Ing. Luis Gómez Bravo

1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora): Este paso tiene como

objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del

departamento o unidad bajo análisis.

A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta

de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con

causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la

definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.

2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema: El objetivo de este paso es precisar

mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en

subproblemas o causas síntomas.

Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo

y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición

gruesa resultante del 1er. Paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas

causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con

potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto

se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico,

raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.

3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas: El objetivo de este paso es identificar

y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya

eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de

las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.

Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o

influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de

ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será

superado al erradicar la misma

4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de

mejoramiento): El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al

sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

5º Paso: Definición y programación de soluciones: El objetivo de este paso es

identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación

de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de

mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan

mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de

acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan

obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño.

6º Paso: Implantación de soluciones: Este paso tiene dos objetivos:

Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para

llegar a una definitiva.

Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente

por la organización en el trabajo diario.

7º Paso: Acciones de Garantía: El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento

del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas

veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y

la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.

2.10.- Importancia del mejoramiento continuo.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se

puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos

en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben

analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda

mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las

organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

2.9.- Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo

2.9.1.- Ventajas

Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una

reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias

primas.

Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad,

lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

Permite eliminar procesos repetitivos.

2.9.2.- Desventajas

Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,

se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los

miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es

necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo

nivel.

En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy

conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

Hay que hacer inversiones importantes.

2.10.- Mejoramiento continuo y calidad

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un

nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar

todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de

mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir

ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad

cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y

equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a

los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la

capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la

empresa estar al día con las nuevas tecnologías. 

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de

una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los

empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los

clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la

organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las

actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los

productos o servicios que ofrece la compañía, así es necesario establecer claramente los

estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de

calidad. Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los

empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los

clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que

puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al

producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional,

gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador,

desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están

comprometidos con los objetivos empresariales. 

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los

valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel

fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una

población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de

calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor

capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y

poder enmendar errores.

2.11.- Mejoramiento continuo y los procesos de la empresa

La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las

actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el

cliente interno y en la mejora continua. La transformación de las empresas y la

globalización de las economías, han ocasionado un sinnúmero de problemas y

dificultades en los gobiernos de América Latina.

Explicar cómo analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del año

2000, dentro de la organización es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer

a la comunidad el porqué sé realiza esta transformación, es una acción complicada. Para

el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas

preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación del concepto de calidad

total? ¿Cómo la calidad total impresionó en las empresas que intervienen en el proceso

de Globalización?

Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la

calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las

empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen

con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la

calidad total, y ser en consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho

proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar

depende del enfoque específico del empresario y del proceso. 

La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que

le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico.

El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y

socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de

nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un

planteamiento más abierto, expansivo y preactivo. La ventaja comparativa de una

empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que

dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos

tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores

a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el

entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las

pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase

de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea

"excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. 

Colombia está experimentando cambios de la calidad total; pero aún existen

algunas empresas en nuestro país que no mostraban estas nuevas formas de hacer

empresa y poco a poco están haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por

otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de

distribución, las relaciones con la comunidad, el desempeño de los trabajadores, son

puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es

fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos

administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante

actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y

competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación

del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación

entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien

compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información

valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.

La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las

cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si

está haciendo estas cosas correctamente.

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente;

se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos

colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como

los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el

mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. 

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener

un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos

procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso

de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar

todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a

maximizar la eficiencia global. 

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de

competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La

competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo

rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y

los procesos de transformación.

Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de

competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. 

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la

organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema

de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenos,

como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica,

para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel

de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura,

basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de

mercado.

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de

empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento

continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el

sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción

del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un

profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la

organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el

trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores

costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente

mayores utilidades. 

NORMALIZACION: NORMAS ISO 9000 (NORMALIZACION: NORMAS ISO 9000 (TOVAR FRANKLIN))

LA NORMALIZACIÓN

La Normalización es una actividad de conjunto, orientada por un compromiso de

alcanzar el consenso que equilibre las posibilidades del productor y las exigencias o

necesidades del consumidor.

La Normalización establece con respecto a problemas actuales o potenciales,

disposiciones dirigidas a la obtención del nivel óptimo de orden.

La Normalización consiste en procesos de elaboración, edición y aplicación de normas.

LA NORMA

Una Norma es un documento técnico establecido por consenso que:

1. Contiene especificaciones técnicas de aplicación voluntaria.

2. Ha sido elaborado con la participación de las partes interesadas:

Fabricantes

Usuarios y consumidores

Centros de investigación y laboratorios

Universidades

Sector oficial

Asociaciones y colegios profesionales

3. Se basa en los resultados consolidados de la ciencia, la tecnología y la

experiencia.

4. Provee para el uso común y repetitivo, reglas, directrices o características

dirigidas a alcanzar el nivel óptimo de orden en un contexto dado.

5. Es aprobada por un organismo reconocido.

Las normas ofrecen un lenguaje común de comunicación entre las empresas, los

usuarios y los consumidores, establecen un equilibrio socioeconómico entre los distintos

agentes que participan en las transacciones comerciales, son la base de cualquier

economía de mercado y, un patrón necesario de confianza entre cliente y proveedor.

BENEFICIOS DE LA NORMALIZACIÓN

Para los Fabricantes:

Facilita el uso racional de los recursos.

Reduce desperdicios y rechazos.

Disminuye el volumen de existencias en almacén y los costos de producción.

Racionaliza variedades y tipos de productos.

Mejora la gestión y el diseño.

Facilita la comercialización de los productos y su exportación.

Simplifica la gestión de compras.

Facilita una sana competencia.

Para los Compradores:

Establece niveles de calidad y seguridad de los productos y servicios.

Facilita la información de las características del producto.

Facilita la formación de pedidos.

Permite la comparación entre diferentes productos.

Para el País:

Simplifica la elaboración de textos legales.

Facilita el establecimiento de políticas de calidad, medioambientales y de seguridad.

Mejora la calidad y aumenta la productividad.

Facilita las ventas en los mercados internacionales.

Mejora la economía en general.

Previene las barreras comerciales.

TIPOS DE NORMAS

* Normas Regionales

Normas que han sido elaboradas en el marco de un organismo de normalización

regional, normalmente de ámbito continental, que agrupa a un determinado número de

organismos nacionales de normalización.

Ejemplos de organismos de normalización regional son:

1. COPANT a nivel latinoamericano.

2. CEN, CENELEC y ETSI en el ámbito europeo.

3. ARSO a nivel de África.

* Normas Internacionales

Normas que han sido elaboradas por un organismo internacional de normalización. Las

más representativas por su campo de actividad son:

ISO (Organización Internacional para la Normalización)

IEC (Comité Electrotécnico Internacional)

ITU (Unión Internacional de Telecomunicaciones)

De acuerdo a su contenido,

Existen entre otras:

*Normas de terminología

Normas referidas a términos, que usualmente están acompañados por sus definiciones y,

algunas veces, por notas explicativas, ilustraciones, ejemplos u otros.

*Normas de Ensayo

Normas referidas a métodos de ensayo, algunas veces completadas por otras

disposiciones relativas a los ensayos, tales como el muestreo, uso de métodos

estadísticos, secuencias de ensayo.

*Normas de Producto

Normas que especifican los requisitos que debe cumplir un producto o grupo de

productos, para establecer su aptitud para el uso.

*Normas de Servicios

Normas que especifican los requisitos que debe cumplir un servicio para establecer su

aptitud para el uso.

ISO 9000

El sistema de Normas ISO 9000 nació en el seno de la Comunidad Económica Europea

en el año 1987, como respuesta a la invasión de productos asiáticos, logrando un total

consenso internacional, habiendo sido aplicada en más de 180.000 empresas. Estas

normas constituyen una familia de normas altamente genéricas que pueden aplicarse a

industrias y servicios de la más variada amplitud.

FILOSOFÍA QUE DEBE POSEER UNA EMPRESA PARA ADAPTARSE

A LAS NORMAS ISO 9000 - 14000

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Pensamiento Sistemático: Es la visión holística de una situación o experiencia. No se

puede ver la imagen perfecta, a través de la reconstrucción de las partes de un todo,

para poder ir luego a sus elementos, es decir "ver como una unidad".

Dominio Personal: Consiste en que el sistema humano logre una disposición

permanente a aprender con suficiente humildad y apertura, para poder extraer

conocimiento de cada experiencia. Esta disciplina lleva al ser humano a la búsqueda

de su energía interior; elimina el arte de "echarle la culpa a los demás por lo que nos

pasa".

Modelos Mentales: Se relaciona con el enfoque de "paradigmas", debemos evitar

enamorarnos de nuestras ideas; para así enriquecernos con ideas de otros miembros

de la empresa o equipo. Cuando hablamos de "metanois"; no es más que la capacidad

de desplazarnos mentalmente de un punto de vista a otro, es sencillamente cambiar

de paradigma.

Visión Compartida: Cada miembro del equipo empresarial, ofrezca una visión

inspiradora, clara y detallada, que sea comunicada claramente sobre las bases del

comportamiento de los líderes de la organización.

Aprendizaje en Equipo: El trabajo de todos los pioneros del desarrollo

organizacional y de la dinámica de grupos, concentrándose en la sinergía de los

equipos humanos de trabajo. El diálogo es fundamental y la eliminación de la

discusión para lograr reuniones creativas y altamente productivas.

Las empresas que siguen los procedimientos sugeridos por las normas ISO 9000 se

benefician porque disminuyen los costos de desechar y reprocesar los productos que

están fuera de las especificaciones requeridas y porque se tornan en proveedores más

confiables para sus clientes.

CLASIFICACIÓN DE LAS NORMAS ISO 9000

Las normas ISO 9000 de gerenciamiento de la calidad ha tenido más de 70.000

inscripciones en todo el mundo, lo cual evidencia que la comunidad de negocios

internacionales las ha adoptado como un sistema válido, confiable y adaptable. La

serie de Normas de Aseguramiento de la Calidad ISO 9000, está compuesta por

cinco (5) normas o guías de carácter general o estándar, las cuales proveen una

introducción general a la Gerencia de Calidad y al Aseguramiento de la Calidad.

Estas normas son:

1. ISO 9000: Gestión y Aseguramiento de la Calidad. Lineamientos para la selección

y utilización de las demás normas.

Sus objetivos principales son:

a. Establecer claramente las diferencias y relaciones entre los principales conceptos

relativos a la calidad.

b. Establecer las directrices para elegir y utilizar la serie de normas sobre el sistema

de calidad, tanto para el aseguramiento como para la gestión de calidad; e

igualmente para asegurar externamente la calidad.

2. ISO 9001: Modelo de Sistema de Aseguramiento de la Calidad aplicable a:

Diseño, Desarrollo, Producción, Instalación y Servicio.

Se aplica cuando la conformidad de los requisitos especificados debe ser asegurada por

el proveedor durante varias etapas que puedan incluir el diseño, desarrollo, fabricación,

instalación y servicio.

Se aplica en situaciones contractuales:

a. Cuando el contrato establece el cumplimiento de aspectos relativos al diseño del

producto y los requisitos del producto son definidos principalmente en función del

desempeño.

b. La confianza en la conformidad del producto puede ser suministrada por el

proveedor, a través de una demostración adecuada de su capacidad o idoneidad

para diseñar, desarrollar, fabricar, instalar y ofrecer un servicio.

3. ISO 9002: Modelo de Sistema de Aseguramiento de la Calidad aplicable a:

Producción e Instalación.

Es aplicable cuando la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada

por el proveedor durante la producción y la instalación. Se aplica en las siguientes

situaciones:

a. Los requisitos especificados en el producto están establecidos según un diseño o

una especificación.

b. La confianza en la conformidad del producto puede ser suministrada por el

proveedor, a través de una demostración adecuada de su capacidad o idoneidad

para la fabricación e instalación de productos.

4. ISO 9003: Modelo de Sistema de Aseguramiento de la Calidad aplicable a:

Inspección y Ensayos Finales.

Es aplicable cuando la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada

por el proveedor solamente durante la inspección y ensayos finales.

Esta norma se aplica en condiciones contractuales, cuando la conformidad de los

productos con los requisitos especificados se puede demostrar en una forma confiable

por parte del proveedor, mediante la ejecución de inspecciones y ensayos de los

productos que evidencien cumplimiento satisfactorio con los mismos.

5. ISO 9004: Modelo de Gestión de la Calidad y Elementos del Sistema de Calidad

(lineamientos).

Esta norma describe una serie de elementos básicos con los cuales se puede establecer y

desarrollar un sistema de calidad.

La selección de los elementos apropiados contenidos en esta norma y la amplitud en que

estos elementos sean adoptados y aplicados por una compañía, depende de factores tales

como: el sector del mercado, la naturaleza del producto, el proceso de producción y las

necesidades del consumidor.

La Certificación

La certificación es la acción que ejecuta un organismo reconocido e independiente de

las partes interesadas, mediante la cual se pone de manifiesto que un producto, proceso

o servicio está conforme con una norma o requisitos permanentes especificados.

FONDONORMA lleva a cabo esta actividad de una manera imparcial, transparente y

con total objetividad. Por ello, tal como lo estipulan las organizaciones internacionales,

no ofrece consultoría o asesoría en esta materia a las empresas, y cuenta con un Comité

Técnico Sectorial de Certificación como lo establecen las normativas internacionales.

Proceso de Obtención

1. La firma que desee obtener la Certificación de Sistemas de Gestión de la Calidad de

Empresas deberá solicitar a FONDONORMA la planilla de solicitud de la Certificación

ISO 9000.

2. La planilla de solicitud acompañada de la siguiente documentación, debe ser

consignada en la Gerencia de Mercadeo y Ventas o en la Gerencia de Certificación de

Sistemas de FONDONORMA:

-Cuestionario completamente lleno

-Copia fotostática del Registro Mercantil de la empresa

-Autorización para actuar en nombre de la empresa (personal de nómina) con el

ente certificador.

-Manual de la Calidad acorde al modelo de certificación solicitado.

-Declaración de conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa

con el modelo solicitado.

-Declaración de aceptación del cliente a las disposiciones y lineamientos del

organismo de certificación, firmado por la persona autorizada para actuar en

nombre de la empresa.

-Entrega del comprobante de pago por revisión del Manual en la Gerencia de

Mercadeo y Ventas de FONDONORMA.

3. La Gerencia de Certificación de Sistemas analiza los recaudos y asigna el personal

profesional encargado de la realización del estudio de Certificación del Sistema. Este

personal efectúa una revisión documental sobre el Manual de la Calidad presentado.

4. Se realiza una pre-auditoría en la empresa, de asegurar en la misma (por muestreo)

que hay evidencias de haber implementado el sistema y éste es estable, podrá elaborarse

el cronograma y el plan de auditoría al Sistema de Gestión de la Calidad y pasar a la

siguiente fase del proceso de certificación.

5. Se efectúa una segunda fase de auditoría del Sistema de Gestión de la Calidad de la

empresa. La empresa solicitante del certificado debe introducir acciones correctivas en

las áreas que presentan no-conformidades.

6. Se efectúa una auditoría de seguimiento a las acciones correctivas realizadas y se

verifica la efectividad de las mismas.

7. Si los resultados correspondientes de la(s) auditoría(s) realizada(s) satisfacen los

requerimientos exigidos, se analizan en el seno del Comité Técnico Sectorial de

Certificación (CTSC) de FONDONORMA y si la decisión es favorable a la solicitud, se

establecerá por escrito el documento "Condiciones Particulares de Autorización"

(estandar) que regirá los lineamientos por los cuales se otorgará la Certificación del

Sistema.

8. Se procederá a otorgar al solicitante la Certificación de Sistema de Gestión de la

Calidad respectivo, una vez cumplidos los siguientes aspectos:

- La empresa ha hecho efectivo el pago por concepto de cuota anual del

certificado a otorgar.

- El Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa, cumple con los requisitos

establecidos en la Norma Venezolana ISO 9000 seleccionada, en vigencia.

- El documento "Condiciones Particulares de Autorización" es elaborado por la

Gerencia de Certificación de Sistemas.

AUDITORIA

Objetivo de la Auditoria.

El objetivo principal de la auditoría es dar un informe del estado de cumplimiento de los

requisitos que la organización se ha comprometido en cumplir. La estrategia de una

auditoría (interna o externa) es la evaluación de la gestión de la organización con

referencia a los requisitos. En pocas palabras, la auditoría evalúa si las actividades se

realizan y lo bien que se llevan a cabo.

Al detectar no conformidades, se debe aplicar un proceso de corrección controlado. El

objetivo es verificar que las no conformidades se han eliminado y que se ha encontrado

un método para que las mismas no vuelvan a ocurrir.

La Auditoría es un muestreo de documentación, análisis de la ejecución de los procesos

y la documentación de resultados en el caso donde sea requerido. Sin embargo, la

auditoría se divide en varias etapas que tienen lugar durante la auditoría y otras

actividades previas como la planificación. Veamos que ocurre en una auditoria:

Reunión de apertura

En esta reunión, el auditor informa los alcances y método de la Auditoria. Por lo

general el Auditor menciona los documentos que va a auditar y solicita algunos

datos e información general acerca de la organización, por ejemplo:

¿Qué unidades son objeto de la auditoría

¿Cuáles son las personas que participan en la auditoría y cuál es su papel

¿Cuántos empleados trabajan en la organización auditada

Los principales productos de la organización

Los eventos especiales que tuvieron lugar últimamente en la organización que

puedan afectar al producto o los procesos.

El propósito es reunir información que pueda ayudar al Auditor a visualizar el

esquema de trabajo según lo concibe el responsable mismo del proceso.

Si bien la reunión de apertura no es obligatoria dentro de las auditorías internas,

siempre es conveniente establecer e indicar al auditado el alcance y el tiempo

previsto de auditoria.

Pero en el caso de las auditorías externas, la auditoria debe estar prevista con un

tiempo prudencial acordado por ambas partes, y en la reunión de apertura el

auditor deberá detallar las características de la misma y explicar sobre la

planificación de manera que la organización le facilite la tarea en las áreas

solicitadas.

Inicio de la auditoría.

Las actividades a realizar en las Auditorias deben ser estadísticas del tipo

“muestreo”. En la Auditoria NO se puede revisar todos y cada uno de los

registros de cada procesos. El auditor va a muestrear y analizar los procesos que

ya tenia planificada visitar y algunos otros que su instinto y agudeza le permita

definir que puede tener un comportamiento irregular.

Es decir la Agenda del auditor se completa en el terreno mientras se realiza la

auditoria.

Capacitación, auditorias e implementación de iso 9000

3

Aquí además de toda la planificación establecida es donde el Auditor saca a

relucir su olfato y su agudeza para detectar ciclos o procesos que puedan

comprometer la calidad del producto o la efectiva realización de los procesos.

El auditor debe comprobar los procesos y su documentación con el fin de

determinar si los mismos se llevan a cabo en forma controlada y de acuerdo a los

requisitos.

La planificación del Auditor debe contemplar los siguientes puntos a ser

solicitados.

Procesos, documentos y registros

Requisitos de clientes

Documentación de cualquier especie, tales como instrucciones de trabajo, planes

de calidad o requisitos de la norma.

Requisitos de otras normas legales o pertinentes a la actividad

Los registros de los conocimientos y entrenamientos de los empleados

Requisitos del procedimiento de trabajo

Conforme a la manipulación de productos según los requisitos definidos

Registros del Auditor

El auditor debe describir específicamente las evidencias y observaciones a lo

largo de la Auditoria. La documentación final respaldatoria deberá indicar si está

de acuerdo a los requisitos o no.

Como ejemplo La norma ISO 9001 requiere un procedimiento que especifique

cómo se lleva a cabo la auditoría interna dentro de la organización. Y tanto este

como los demás procedimientos de calidad exigidos por la norma ISO 9001 no

son recomendaciones, sino requisitos exigibles.

La organización debe documentar y mantener todo el sistema de Gestión de

Calidad (SGC). Eso significa que no es suficiente solo documentar el

procedimiento, se debe demostrar que se cumple, y además que es EFECTIVO y

que se puede mejorar con el tiempo

El auditor debe poder discernir cuando una cosa es buena para una empresa o

sector de la cual no forma parte. Y solo en una visita de uno o dos días debe

sacar conclusiones sobre la efectividad de su funcionamiento.

Para lograr el éxito como auditor hay que ser metódico, por lo tanto se requiere

de mucha disciplina, sentido común, coherencia y la mejor preparación posible

para llevar a cabo esta actitud en forma profesional y poder agregarle valor al

auditado. Asimismo, no es fácil para la organización mantener todo lo anterior

sin la preparación adecuada de un implementador profesional o un buen

consultor que nos ayude en la laboriosa tarea de preparar nuestra organización

para implementar ISO 9001.

Resultados de las auditorías.

La documentación a emitir posterior a la auditoría, debe incluir detalles sobre

todos los procesos incluidos en la muestra. El auditor debe proporcionar todos

los detalles que pueda. De esta manera, cualquiera que lea el informe, tiene la

mayor cantidad de información posible. El informe debe ser claro, objetivo y

formal, recuerde que este informe debe ser revisado por la alta dirección.

Observación, conformidad y No conformidad

Capacitación, auditorias e implementación de ISO 9000

4

El resultado de análisis de las observaciones y evidencias de la Auditoria puede

ser indicado como alguno de los siguientes tres estados:

Conformidad: el proceso se muestra de acuerdo con la exigencia establecida.

Oportunidad de mejora: la organización puede o no adoptar esta oportunidad. Es

un consejo informal! En algún momento la organización puede haber presentado

alguna mínima falla puntual o demora que no afecta en forma directa ni indirecta

la Calidad del Producto.

Esto normalmente puede suceder en cualquier empresa y es normal. Pero es el

momento de explicar por qué. Y si hay una buena razón, que revela y explica

exactamente por qué sucedió, es hora de aplicar sentido común y no levantar una

No conformidad.

No conformidad: el proceso o documentación, no estaba de acuerdo con los

requisitos.

Informe de Auditoria y Reunión Final

Como dijimos el informe final de auditoría debe ser lo mas claro, objetivo y

formal posible, para ser usado como una herramienta guía por la organización

para normalizar las situaciones que se pudieran haber presentado, así como para

tener la evidencia en la próxima auditoria de que todas las observaciones han

sido resueltas.

El informe de auditoría debe tener al final un resumen de las no conformidades -

en el caso que se hubieran presentado-, aclarando que documento y/o requisito

normativo se esta incumpliendo.

Para la lectura y entrega del informe se debe realizar una reunión con el

Representante de la Dirección, y si fuera posible con la Alta dirección y las

personas que la Dirección disponga, (normalmente con los gerentes o jefes de

Areas). Aquí el auditor debe presentar todas las no conformidades y

oportunidades de mejora, y escuchar de parte de los responsables las posibles

medidas que se tomaran en la acción correctiva.

Cabe aclarar que si fuera una Auditoria de certificación y hubiera alguna No

conformidad por No cumplimiento de cualquier requisito de la Norma, la

Organización no será recomendada para certificar en esa ocasión y va a requerir

de algún tiempo y otra nueva Auditoria para ver si esta en condiciones de

certificar.

En el caso de que las No conformidades fueran menores o la auditoria fuera

interna o de seguimiento normalmente se establece que se revisarán en la

próxima auditoria las acciones correctivas que se tomen para eliminar las no

conformidades.

El objetivo es dejar todo bien claro para que en la próxima auditoría se revise el

tratamiento y para verificar que todos los incumplimientos están cerrados.

Posteriormente a la auditoria, la organización se tomara un plazo adecuado para

realizar un análisis profundo para asegurarse que las No conformidades no

vuelvan a repetirse

La organización debe demostrar el cierre de estos incumplimientos para la

próxima auditoría.

EMPRESAS CERTIFICADAS EN VENEZUELA

Razón SocialTipo

Certificación

Número Certificació

n

Número Norma

Estatus Alcance Sector

Acero Galvanizados P y M. C.A.

ISO 90019001-78-

41109

ISO 9001:2000

Activa

Diseño y fabricación de torres, postes troncocónicos y estructuras metálicas livianas y pesadas galvanizadas en caliente y servicio de galvanizado a terceros

Materiales Ferrosos

Alentuy, C.A. ISO 90019001-247-4.20700

ISO 9001:2008

Activa

Desarrollo y fabricación de tubos colapsibles y envases aerosoles

Materiales Ferrosos

C.V.G. Bauxilum C.A.

ISO 90019001-347-4.20105

ISO 9001:2000

ActivaProducción de alúmina calcinada grado metalúrgico

Materiales Ferrosos

C.V.G. Industria Venezolana de Aluminio. C.A

ISO 90019001-191-4.20104

ISO 9001:2000

Activa

Reducción electrolítica de aluminio, colada y fabricación de lingotes de aluminio para re fusión y cilindros de aluminio para extrusión

Materiales Ferrosos

C.V.G. Industria Venezolana de Aluminio. C.A

ISO 90019001-379-4.21005

ISO 9001:2000

Activa

Fabricación de ánodos de carbón para plantas reductoras de aluminio

Materiales Ferrosos

Cervecería Polar C.A. (Planta Metal gráfica)

ISO 9001 9001-119-4.1069

ISO 9001:2008

Activa Diseño y fabricación de contenedores y envases plásticos moldeados por

Materiales Ferrosos

inyección

Derivados Siderúrgicos, C.A.

ISO 90019001-207-

4.119

ISO 9001:2008

Activa

Fabricación de mallas y cerchas electro soldadas, alambres de acero y clavos

Materiales Ferrosos

Enrejados Metálicos Acero Grill, C.A.

ISO 90019001-256-4.11201

ISO 9001:2008

Activa

Fabricación de Rejillas de Acero Electro forjadas, Galvanizadas y/o a Gas

Materiales Ferrosos

Fabricaciones y Galvanizados Helesa, S.A.

ISO 90019001-418-4.10406

ISO 9001:2008

Activa

Diseño, fabricación y galvanizado en caliente (DFG) de estructuras metálicas

Materiales Ferrosos

Forja Centro, C.A.

ISO 90019001-193-

4.1018

ISO 9001:2008

Activa

Forja y tratamiento Térmico de Producto de Acero

Materiales Ferrosos

Fundición Metalúrgica Lemos, C.A.

ISO 90019001-228-4.120100

ISO 9001:2000

Activa

Desarrollo y Fundición de Piezas y Partes Metálicas Ferrosas y no Ferrosas para la Actividad Industrial en General

Materiales Ferrosos

Industrias Unicon, C.A.

ISO 90019001-216-

4.1064

ISO 9001:2008

Activa

Diseño y fabricación de tubería de acero soldada (ERW) perfiles abiertos y acoples para uso en los sectores petrolero, construcción, metalmecánico y automotriz

Materiales Ferrosos

Inversiones Arcometal, C.A.

ISO 90019001-213-4.11100

ISO 9001:2000

Activa

Fabricación de Electrodos Revestidos para la Soldadura Manual al Arco Eléctrico

Materiales Ferrosos

Lincoln Soldaduras de Venezuela, C .A.

ISO 90019001-24-4.1096

ISO 9001:2008

Activa

Diseño y fabricación de electrodos revestidos para soldadura manual al arco eléctrico

Materiales Ferrosos

Moldeados Andinos, C.A.

ISO 90019001-576-4.20709

ISO 9001:2008

Activa

Fabricación y comercialización de envases de aluminio.

Materiales Ferrosos

Productora de Perfiles

ISO 9001 9001-40-4.1058

ISO 9001:200

Activa Fabricación de Perfiles

Materiales Ferrosos

PROPERCA, C.A.

8Estructurales Electro soldados y Formados en Frío

Remeca, Rejillas Y Metales, C.A.

ISO 90019001-251-4.10304

ISO 9001:2008

Activa

Fabricación de Rejillas (Grating), Rejillas Vehiculares, Peldaños Normalizados, Conjuntos de Sujeción y Abrazaderas Industriales

Materiales Ferrosos

Siderúrgica del Turbio, S.A. (SIDETUR)

ISO 90019001-208-

4.1068

ISO 9001:2008

Activa

Fabricación de barras con resaltes para refuerzo estructural, barras de herrería industrial redondas y cuadradas lisas

Materiales Ferrosos

Siderúrgica del Turbio, S.A. (SIDETUR)

ISO 90019001-209-

4.1124

ISO 9001:200

8Activa

Fabricación de laminados de

acero en caliente: barras para refuerzo en

concreto armado (cabillas), barras lisas de sección

cuadrada y redonda, pletina

lisa y perfiles ángulos `L` de alas iguales.

Materiales Ferrosos- 20 Siguientes

ALREYVEN, C.A.

ISO 90019001-446-4.21206

ISO 9001:200

0Activa

Fabricación de perfiles de

aluminio para uso industrial,

comercial y doméstico.

Materiales Metálicos No

Ferrosos (aluminio,

cobre)

Aluminio de Carabobo, S.A

ISO 90019001-288-4.20704

ISO 9001:200

0Activa

Diseño, Fabricación y Despacho de Laminados de

Aluminio de Bajo Espesor

Materiales Metálicos No

Ferrosos (aluminio,

cobre)

Corporación ZENIT, C.A.

ISO 90019001-458-4.21206

ISO 9001:200

0Activa

Desarrollo y fabricación de

ollas de presión y utensilios de

cocina de aluminio.

Materiales Metálicos No

Ferrosos (aluminio,

cobre)

Fusobron de Venezuela, C.A

ISO 9001 9001-210-4.20502

ISO 9001:200

8

Activa Fabricación de Productos de Fundición en

Bronce y Aluminio por Los

Procesos de

Materiales Metálicos No

Ferrosos (aluminio,

cobre)

Centrifugado, Colada Continua y

Mecanizado Industrial

Industria Metalmecánica ZERRI, C.A.

ISO 90019001 -507-4.1.21207

ISO 9001:200

8Activa

Desarrollo y manufactura de

estructuras ferrosas y no

ferrosas con o sin arranque de viruta y manufactura de virolas (ánodos de

sacrificio).

Materiales Metálicos No

Ferrosos (aluminio,

cobre)

Sumindu, S.A. ISO 90019001-169-4,11000

ISO 9001:200

0Activa

Compra, almacenamiento, ventas y despacho

de aceros especiales e

inoxidables y materiales no

ferrosos. PLAZAS: Puerto Ordaz, Barcelona,

Maracaibo.

Materiales Metálicos No

Ferrosos (aluminio,

cobre)

VICSON, S.A. ISO 1400114001 -33- 4.112006

14001:2004

Activa

Fabricación de alambres, mallas, productos afines de acero y cables

Materiales Ferrosos

ALREYVEN, C.A.

ISO 1400114001 - 30 -

4.2120614001:20

04Activa

Fabricación de perfiles de

aluminio para uso industrial,

comercial y doméstico

Materiales Metálicos No

Ferrosos (aluminio,

cobre)

Cervecería Polar, C.A. (Planta

Superenvases)ISO 14001

14001-41-4.21108

ISO 14001:20

05Activa

Fabricación de Envases de Aluminio

Materiales Metálicos No

Ferrosos (aluminio,

cobre)

CVG Aluminio de Carabobo, S.A.

(CVG ALUCASA)

ISO 1400114001-38-4.21207

ISO 14001:20

04Activa

Diseño, fabricación y despacho de laminados de

aluminio de bajo espesor.

Materiales Metálicos No

Ferrosos (aluminio,

cobre)

REINGENIERÍA, BENCHMARKING MEJORAMIENTO CONTINUO YREINGENIERÍA, BENCHMARKING MEJORAMIENTO CONTINUO Y POSICIONAMIENTO (POSICIONAMIENTO (Macapio Raiker))

2.1. Reingeniería

La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y

procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él

o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un

corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta,

y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.

Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de

recreación y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo conceptualizarse

filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es

por ello que la recreación implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la

luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos. El término

configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar

figura, por lo tanto la reconfiguración es volver a disponer de las partes de una nueva y

peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carácter radical se debe a que

se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y

revolucionarias ideas.

En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones

continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que

llevan al cumplimiento de algún resultado. Posteriormente tenemos en la definición el

concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o componentes

interrelacionados e interactuantes entre sí que conforman un todo unificado. Se hace

hincapié en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestión de las

empresas como un sistema con partes íntimamente interrelacionadas en contraposición

al tradicional y vetusto enfoque funcional.

2.1.1. Objetivos de la reingeniería

La Reingeniería persigue definir criterios de simplificación y optimización que permiten

alcanzar las metas del cambio:

Racionalizar las operaciones

Reducir los costos.

Mejorar la calidad.

Aumentar los ingresos.

Mejorar la orientación hacia los clientes.

2.1.2. Ventajas y desventajas de la reingeniería

2.1.2.1. Ventajas

Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una

reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. Permite eliminar procesos repetitivos.

2.1.2.2. Desventajas

Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.

2.1.3. Reingeniería Aplicada a Los Procesos de La Empresa

En la reingeniería aplicada a los procesos de la empresa, los proyectos se

trabajan desde tres puntos de vista. El personal, la tecnología y el proceso mismo.

En una empresa, la utilización de la reingeniería aplicada a los procesos de la

empresa controla el proceso de cambio en tres niveles, los cuales determinan el alcance

del mismo.

La alta gerencia promueve el cambio que se extiende a toda la empresa.

Los equipos del cambio proponen las modificaciones necesarias para mejorar el

proceso.

Los empleados, en coordinación parcial con la gerencia, realizan los cambios en

las tareas de un trabajo.

Por lo general, los cambios de que afectan a la empresa o a una gran parte de ella

se realizan para responder a presiones externas, como el aumento de la competencia y la

disminución de las ventas. Incluso cuando una empresa está funcionando dentro del

paradigma cambiante, será necesario hacer cambios aunque produzcan resultados

modestos. En la reingeniería aplicada a los procesos de la empresa varios equipos del

cambio desarrollarán estos esfuerzos y presentarán informes al funcionario jefe. Un

comité ejecutivo único deberá supervisar los proyectos de la empresa. Este comité

estará mejor integrado con los jefes de los comités de dirección que controlan cada

esfuerzo de reingeniería.

Los esfuerzos de reingeniería pueden ser grandes o pequeños, pero deben incluir

todos los factores que determinaran el éxito de un proceso. Para satisfacer este requisito,

cada proyecto debe ser muy visible para los ejecutivos de la corporación. En la

reingeniería aplicada a los procesos de la empresa existen nueve etapas que brindan una

implementación formal del enfoque que se analizó brevemente. Comienzan con la

reacción ante un estimulo corporativo dirigido hacia el cambio de la empresa o ante una

idea necesaria para mejorar la enunciada por un miembro del equipo de posicionamiento

u otro miembro personal.

Las nueve etapas son las siguientes:

- Identificar los proyectos posibles.

- Conducir el análisis inicial del impacto.

- Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance.

- Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo.

- Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo y nuevos flujos de

trabajo.

- Evaluar el impacto potencial de los costos y beneficios de cada alternativa.

- Seleccionar la mejor alternativa.

- Implementar la alternativa seleccionada.

- Actualizar la información y los modelos de la guía básica del posicionamiento.

De la primera etapa, identificar los proyectos posibles, podemos decir que es una

responsabilidad importante del jefe del equipo de posicionamiento identificar las

mejoras potenciales que pudieran dar origen a proyectos de reingeniería. El grupo

encontrará posibilidades en su propio análisis continuo y en las ideas de todos los

empleados de la compañía. El jefe del cambio recibirá sugerencias de los altos

ejecutivos de la firma y de la junta directiva.

Al conducir el análisis inicial del impacto se deberá trabajar con el ánimo de lograr

un entendimiento inicial de las solicitudes de reingeniería, y se hará un análisis sencillo

del impacto. Cada proyecto que pase la primera etapa será considerado con un sólido

potencial de aceptación. Se revisarán todos los proyectos comparándolos con la guía

básica.

Etapa tres: seleccionar el esfuerzo y definir el alcance. La selección de proyectos se

basa en los beneficios, eso es normal. Sin embargo, los beneficios no pueden

determinarse en las formas tradicionales, por ejemplo recuperación o eliminación de

costos, y potencial de ventas.

En la etapa cuatro el trabajo técnico del proceso de reingeniería comienza. Las

primeras tres etapas estaban dirigidas a seleccionar el área del negocio y definir el

alcance del proyecto. En este punto, los gerentes deben escudriñar políticas, reglas de

negocios, valores agregados, utilidades, flujos de trabajo, modelos conceptuales de los

procesos de negocios, misiones de la unidad organizacional y sistemas de computación

que estén relacionadas con el proceso.

En la quinta etapa se diseñan nuevos procesos alternativos. Esta labor incluye la

solución de los problemas descubiertos en la etapa anterior y la producción de nuevos

modelos y nuevos flujos de trabajo. Además en esta etapa también se pueden producir

nuevos diseños de la estructura organizacional.

Ya para la etapa seis se habrán desarrollado algunos escenarios de simulación de la

nueva operación. Esta etapa utiliza en su mayor parte, análisis estándares de costo-

beneficio.

En la etapa siete se selecciona la mejor alternativa. El enfoque utilizado para esta

selección, variara en cada compañía. Las diferencias se relacionaran con la cultura

corporativa. La escogencia de la mejor alternativa estará relacionada con beneficios y

costos.

La revisión detallada de la implementación costo-beneficio, desarrollada en la etapa

anterior, determinará actividades importantes que se requieren para implementar la

alternativa. Esta actividad de definición es el punto de partida del plan de

implementación.

En la última etapa se debe actualizar la información y los modelos de la guía básica

del posicionamiento. Toda la documentación de apoyo debe añadirse a la información

básica para los departamentos y los procesos conceptuales que están ubicados. Los

elementos entregados en esta etapa son los modelos y los datos de posicionamiento

actualizados, ambos listos para el siguiente proyecto de reingeniería.

2.1.4. Reingeniería Aplicada a Los Recursos de La Tecnología de La Empresa

Frecuentemente se relaciona la reingeniería de los procesos de negocios con los

servicios de información, sin embargo, es necesario aclarar que no se trata de una

actividad de computación. Algunas técnicas de reingeniería proceden de la experiencia

en el desarrollo de los sistemas de información, mientras que otras surgen de la

ingeniería industrial y otras ciencias administrativas. Muchos proyectos exitosos de

reingeniería han sido proyectos de sistemas de información en los cuales se ha aplicado,

en cierta medida, la reingeniería a los procesos de negocios. La reingeniería no es un

asunto de la tecnología de información, el negocio mismo depende en gran medida de

las computadoras. Por eso la aplicación de esa tecnología con el fin de mejorar la

operación, se considera en los proyectos de reingeniería, porque en la práctica, este tipo

de proyectos examina procesos de negocios en los cuales es frecuente descubrir nuevas

y mejores aplicaciones para la información y la tecnología.

La tecnología es uno de los aspectos más importantes para mejorar la eficiencia.

El primer punto de interés en el cual la tecnología apoya un proceso de negocios y

amplia la eficiencia es la contribución fundamental de la tecnología; las formas en que

ella puede apoyar el seguimiento de un proceso de negocios. La tecnología puede

aumentar la velocidad.

Permite archivar información y recuperarla más tarde. Puede mover datos e

información de un lugar a otro. Puede también controlar las tareas del proceso y mejorar

la calidad. Ayuda también con el monitoreo. Proporciona los datos para tomar

decisiones. Fabricación, manufactura y servicios de despacho. Y proporciona apoyo a

las funciones de trabajo del proceso.

Cuando el proyecto de reingeniería maneje sus diseños en el departamento de

servicios de información, buena parte del análisis y el diseño de sistemas, quizá todo, se

habrá completado. El sistema estará listo para la implementación. Sin la aplicación de la

reingeniería, las primeras fases de los esfuerzos de desarrollo de sistemas resultaron la

segunda parte más costosa de los sistemas de información durante sus ciclos de vida,

superados solamente por el mantenimiento que alcanzaba el 80%.

Un beneficio inesperado de la metodología de la reingeniería dinámica aplicada

a los negocios es el uso de los modelos de reingeniería en la operación diaria de los

procesos de los negocios modificados. Los modelos del proceso en sí mismos se utilizan

para el control del proceso y como estándares de desempeño. Los modelos de datos

implementados en reingeniería y posteriormente en el desarrollo de sistemas que

utilizan los métodos de desarrollo de los sistemas de relación, pueden apoyar la

administración de los datos utilizados para controlar los procesos de negocios.

2.1.5. Reingeniería aplicada a los recursos humanos

El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa.

El éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus trabajadores, no importa el

tamaño de esa fuerza laboral.

La reingeniería debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de

desempeño. El proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de

cada quien, si se diseña para lograr un proceso más eficiente.

Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de

reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente

transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o asesorarlas.

La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de

reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo de cualquier

proyecto. La participación del departamento de personal puede ayudar a identificar

problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además, aporta

información relacionada con la planta de personal, obviamente resulta muy deseable que

los nuevos procesos sean compatibles con las políticas corporativas de personal.

La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de

equipos. Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo

propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio si serán realizados

por ellos. La organización del equipo contará con varias alternativas posibles cuando el

proyecto de reingeniería ingrese a su fase de implementación. La primera utilizara el

equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el

proceso de implementación y luego institución de una estructura jerárquica tradicional.

La segunda alternativa utilizará el equipo de implementación como equipo de trabajo,

conservando su organización y nombrando un director permanente. Los integrantes

actuarán como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendrá la motivación y

tomara las decisiones.

En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitaran el mismo

trabajo de diseño del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño requerirán un

poco menos de definición individual del trabajo.

2.2. Benchmarking

El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como

representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras

organizacionales.

2.2.1. Tipos de benchmarking

2.2.1.1. Benchmarking interno: identifica los estándares de desarrollo interno de una

organización. Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de

problemas.

2.2.1.2. Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos, servicios

y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Es de utilidad

cuando se busca posicionar los productos de la organización en el mercado.

2.2.1.3. Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificación de productos,

servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras

directas de su organización.

2.2.2. ¿Por qué emplear el benchmarking?

Planificación estratégica: el benchmarking es una herramienta útil para recopilar

información.

Pronósticos: la información del benchmarking se utiliza para medir el estado del

mercado y predecir los potenciales de éste.

Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los

individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de

la empresa.

Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilación de información sobre los

productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta

información se emplea como estándar de comparación para productos o servicios

similares en la organización.

Fijación de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las

mejores prácticas. Muchas veces, la información recopilada se utiliza para establecer

objetivos específicos para sus productos o procesos.

2.2.3. ¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?

Cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del benchmarking:

• Productos y servicios.

• Procesos de trabajo.

• Funciones de apoyo.

• Desempeño organizacional.

• Estrategia.

2.2.4. Ventajas y desventajas del benchmarking

2.2.4.1. Las ventajas del benchmarking son:

- Es aplicable a cualquier proceso.

- Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo

de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente

oportunidades de mejora.

- Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de

poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares

puestas en práctica por otras organizaciones.

- Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.

- Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los

cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.

- Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta útil

para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo

más avanzado en los productos o servicios, etc.

- El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el

desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las mismas

invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los

problemas de su negocio.

2.2.4.2. Las desventajas del benchmarking son:

- Alto costo

- Se requiere recurso humano capacitado

- Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

- No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja

o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que

impacte significativamente el desempeño final de la organización.

2.3. Mejoramiento Continuo

2.3.1. Conceptos

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para

hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del

enfoque específico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en

el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo

cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera

extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por

Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado

(tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo

para aplicar mejoras en cada área de las organizaciones a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la

calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento

Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser

competitivas a lo largo del tiempo.

2.3.2. Importancia del Mejoramiento Continuo

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se

puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el

mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben

analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda

mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las

organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

2.3.3. Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo

Ventajas

Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una

reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias

primas.

Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad,

lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,

se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los

miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es

necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo

nivel.

En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy

conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

Hay que hacer inversiones importantes.

2.4. Posicionamiento

Se llama Posicionamiento a la referencia del 'lugar' que en la percepción mental de

un cliente o consumidor tiene una marca, lo que constituye la principal diferencia que

existe entre esta y su competencia. También a la capacidad del producto de alienar al

consumidor.

En por todos los medios dejar que el Posicionamiento ocurra sin la debida

planificación, razón por la que se emplean técnicas consistentes en la planeación y

comunicación de estímulos diversos para la construcción de la imagen e identidad

deseada para la marca a instaurar en la subjetividad del consumidor, lo cual es

totalmente agresivo y de causa fortuita contra la voluntad de las personas.

El Posicionamiento es un principio fundamental que muestra su esencia y

filosofía, ya que lo que se hace con el producto no es el fin, sino el medio por el cual se

accede y trabaja con la mente del consumidor: se posiciona un producto en la mente del

consumidor; así, lo que ocurre en el mercado es consecuencia de lo que ocurre en la

subjetividad de cada individuo en el proceso de conocimiento, consideración y uso de la

oferta. De allí que el posicionamiento hoy se encuentre estrechamente vinculado al

concepto rector de propuesta de valor, que considera el diseño integral de la oferta, a fin

de hacer la demanda sostenible en horizontes de tiempo más amplios.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD (vioralba)

Definición de Términos

Calidad

Es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que

permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La

palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades

inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades

implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción

que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que

asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo

para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que

se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio

dental, del producto, de vida, entre otros.

Productividad

Es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los

recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida

como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos:

cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más

productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el

indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la

cantidad de producción obtenida. En el ámbito de desarrollo profesional se le

llama productividad al índice económico que relaciona la producción con los

recursos empleados para obtener dicha producción, expresado

matemáticamente como:

Productividad=Producci ó nRecursos

La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos

que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos

utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los

mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una

mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestión de la

calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.

El Reto de la Productividad

El aumento de horas y la escasa aplicación de nuevas tecnologías requieren

cambios en la gestión de todos los recursos, una técnica muy útil para obtener

dichos cambios es el método japonés de las “5 S”.

Método de las 5S

El método de las 5S, así denominado por la primera letra (en japonés) de cada

una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco

principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de

lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de

forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno

laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las

organizaciones de diversa índole, como empresas industriales, empresas de

servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integración de las La integración de las 5S5S satisface múltiples objetivos. Cada “S” tiene un satisface múltiples objetivos. Cada “S” tiene un

objetivo particular:objetivo particular:

DenominaciónConcepto Objetivo particular

Español Japonés

Clasificación SeiriSeparar innecesarios

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

Orden SeitonSituar necesarios

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza SeisōSuprimir suciedad

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Normalización SeiketsuSeñalizar anomalías

Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden

Mantener la disciplina

ShitsukeSeguir mejorando

Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, la metodología pretende:Por otra parte, la metodología pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más

agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.

Reducir gastos de tiempo y energía.

Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.

Mejorar la calidad de la producción.

Seguridad en el trabajo.

Etapas:Etapas:

I. Clasificación ( Seiri ) : Separar innecesarios. Es la primera de las cinco fases.

Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo,

separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que

vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo

necesario.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa

menos de una vez al año.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se

aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la

fábrica).

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por

semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina,

o en una zona de almacenamiento en la fábrica).

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja

en el puesto de trabajo.

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en

el puesto de trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre

el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la

siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa

es aprovechar lugares despejados.

II. Orden ( Seiton ) : Situar necesarios. Consiste en establecer el modo en que

deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea

fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar métodos de

gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del

área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y

cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de

trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Normas de orden:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos

pesados fáciles de coger o sobre un soporte).

Definir las reglas de ordenamiento.

Hacer obvia la colocación de los objetos.

Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario.

Clasificar los objetos por orden de utilización.

Estandarizar los puestos de trabajo.

Favorecer el “FIFO”, en español primero en entrar primero en salir

(PEPS).

III. Limpieza ( Seisō ) : Suprimir suciedad. Una vez despejado (seiri) y ordenado

(seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en

identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones

necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios

se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la

limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o

el mal funcionamiento de la maquinaria.

Normas de limpieza:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías.

Volver a dejar sistemáticamente en condiciones.

Facilitar la limpieza y la inspección.

Eliminar la anomalía en origen.

IV. Estandarización ( Seiketsu ) : Señalizar anomalías. Consiste en detectar

situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para

todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de

manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan

que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.

Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación

de zonas».

Favorecer una gestión visual.

Estandarizar los métodos operatorios.

Formar al personal en los estándares.

V. Mantenimiento de la disciplina (Shitsuke): Seguir mejorando. Con esta etapa

se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas

establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando

acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer,

verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S

pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese

control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos

establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican

los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa

se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del

método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método

es un medio, no un fin en sí mismo.

Procesos de Mejoramiento de la Productividad

En el incremento de la productividad de las empresas de bienes y servicios, el

Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P.P.M.P.), posee

un creciente significado, su objetivo se fundamenta en implementar procesos

de cambio con la filosofía de la mejora continua en organizaciones productoras.

El P.P.M.P es un programa de actividades que apoyado en una metodología

consistente, guía el conjunto de acciones tendientes a propiciar las condiciones

objetivas y subjetivas que aseguran la presencia de la cualidad productiva de la

empresa.

El P.P.M.P. en su aplicación deberá tener las siguientes características:El P.P.M.P. en su aplicación deberá tener las siguientes características:

Involucrativo (participativo): La aplicación del PPMP lleva implícito en

todas sus etapas la participación activa de todos sus trabajadores y la

dirección de la organización y unidades operacionales y las acciones de

involucramiento deben ser permanentes en cada etapa de aplicación.

Este principio es insoslayable.

Retributivo: Los trabajadores y dirigentes deberán recibir en todos los

sentidos retribuciones y beneficios por su aplicación, que satisfagan

necesidades; esta retroalimentación permitirá hacer mas efectiva su

participación, y por ende, el involucramiento.

Permanente: El P.P.M.P. debe entenderse dentro de la filosofía de la

mejora continua y no un programa para solucionar un problema

particular, debe ser cíclico, y en cada ciclo ir adaptándose a nuevos

estados más exigentes en la evaluación de la productividad; con su

aplicación debe ir generándose en la organización y en la unidad

operacional una capacidad de cambio permanente.

Preventivo: Debe tender en su esencia a prevenir problemas, no solo

será un conjunto de acciones correctivas una vez detectados los

problemas, en la medida que el mismo tienda cada vez más a la

prevención, su aplicación reportara mayores beneficios.

Adaptivo: Debe estar en función de las características concretas de la

organización y su ambiente, en base a esto a adaptar las etapas y

estrategias a seguir en su aplicación.

El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:

Etapa 1: Involucramiento.

El objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el

compromiso y la participación activa de todos los trabajadores implicados

desde la alta dirección hasta el nivel operativo.

Etapa 2: Diagnóstico.

El diagnóstico llevará implícito la medición de los resultados a través de

indicadores de productividad (I.P.) por una parte y de los factores inhibidores

por otra, con el fin de ver la influencia de estos factores en la productividad.

Etapa 3: Estrategia de solución.

Consiste en diseñar de forma colectiva la estrategia global de solución a los

problemas diagnosticados.

Etapa 4: Instrumentación.

Consiste en aplicar la estrategia de solución definida en la etapa anterior.

Etapa 5: Evaluación y ajuste.

Se basa en medir (evaluar) los avances de la Instrumentación, medir los I.P. y

valorar si se alcanzan los estados deseados con el fin del aseguramiento real y

sostenido de la productividad. En esta etapa se abrirá un nuevo ciclo de

aplicación del P.P.M.P. con metas superiores.

El término productividad utilizado en el P.P.M.P. es considerado por muchos

autores de forma diferente. Según Heinz Weihrich productividad es la razón

entre recursos y resultados dentro de un lapso con la debida consideración a la

calidad. Este concepto implica eficacia y eficiencia del desempeño individual y

organizacional. La eficacia se refiere al logro de los objetivos y la eficiencia es

el logro de los fines con la menor cantidad de recursos.

Medición de la Productividad

La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la información

sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de

medición de la productividad en cuatro niveles diferentes:

Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresas.

I. Medición de la Productividad a Nivel Internacional

Los economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la productividad

para poder hacer comparaciones internacionales. En 1984 se propusieron

cuatro medidas para comparaciones internacionales:

1 Comparación del valor de la producción bruta por unidad de mano de obra.

2. Comparación del valor de la producción neta por unidad de mano de obra.

3. Comparación de la producción física (bruta y neta) por unidad de mano de

obra.

4. Comparación de la producción y del insumo físico de materiales.

Como se puede observar 1 y 2 son medidas de valor mientras que 3 y 4 son

medidas físicas.

La Organización For European Economic Cooperation usa las siguientes

medidas de comparación de la productividad:

PNB percápita

PNB por persona empleada

PNB

Problemas de la Medición de la Productividad a Nivel Internacional:Problemas de la Medición de la Productividad a Nivel Internacional:

1. La explicación de las diferencias internacionales en productividad está muy

lejos de ser adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los factores

incluyendo los sociales, culturales, políticos, religiosos y condiciones

económicas.

2. Faltan las comparaciones con los países en desarrollo como México, aun se

tienen los problemas con las comparaciones entre los países industrializados.

II. Medición de la Productividad a Nivel Nacional

Es común que la productividad nacional se mida con frecuencia como una

razón de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto:

Productividad= P . I . B .m. o .+Capital

La razón de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando se

describe la productividad nacional, debido a que incluye todas las entradas y

salidas.

La razón de productividad nacional comúnmente se expresa como índices en el

tiempo. La razón de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para

derivar un porcentaje de incremento o decremento en la razón de

productividad. Estos índices se calculan para periodos de tiempo anual o

trimestral.

Beneficio de Medir la Productividad en una Economía Nacional:Beneficio de Medir la Productividad en una Economía Nacional:

Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad:

1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea más ingreso per

cápita.

2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflación. (Si el

crecimiento de la productividad es del 2% y los salarios se incrementan un 8%,

entonces el 6% de los incrementos salariales son inflacionarios y únicamente

2% son reales.

3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos

equiparables en la productividad, los aumentos salariales son estrictamente

inflacionarios.

4. La productividad es un índice de crecimiento, puesto que una nación avanza

utilizando menos para producir más.

III. Medición de la Productividad a Nivel Industrial

Ventajas de la Medición de la Productividad a Nivel IndustrialVentajas de la Medición de la Productividad a Nivel Industrial

1. Presenta indicadores económicos.

2. Sirve como análisis de la fuerza de trabajo.

3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.

Principios que se Deben Seguir al Medir la Productividad en una IndustriaPrincipios que se Deben Seguir al Medir la Productividad en una Industria

1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones.

2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma

jerárquica.

3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las

responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible.

4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad

de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas,

volumen reducido y productividad más baja; demasiado inventario producirá

costos más elevados de capital y menor productividad.

Problemas de Mejoramiento de la Productividad:Problemas de Mejoramiento de la Productividad:

1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la

organización.

2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben

de ser realistas.

3. Desarrollar planes para alcanzar metas.

4. Poner en marcha el plan.

5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y la

evaluación periódica del progreso del alcance de los objetivos.

IV. Medición de la Productividad a Nivel Empresa

"Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad

en una empresa". Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la

productividad en la función de operaciones; algunas de las áreas más

importantes para mejorar la productividad son el área de ventas, finanzas,

personal, procesamiento de datos. Por lo tanto la productividad debe

considerarse como un asunto de toda la organización.

Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de la empresa

tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad.

Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa esUna de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es

que:que:

1. Ayuda a incrementar las utilidades.

2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es

competitiva en relación con otras, cuando puede producir productos de mejor

calidad con costos reducidos.

Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo laSin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la

medición; ejemplo: Si medimos la productividad en base a:medición; ejemplo: Si medimos la productividad en base a:

a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas

permanece constante.

b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el,

pueden causar un crecimiento o disminución en la productividad, para lo cual el

sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energía

eléctrica).

c) Falta de Unidades precisas de Medición. La mejor razón de productividad, es

cuando la producción es evaluada a precio estándar en el numerador y se

incluyen todas las entradas en el denominador.

Estrategia con los Recursos Humanos en Pro de la Productividad

Un recurso humano que hay que motivarlo, integrarlo en equipos de trabajo

cohesivos, prestarle la atención necesaria ante sus requerimientos y

colaboración que le favorezca eficientemente en su desempeño. Las pymes

descuidan mucho a este recurso y sus repercusiones son negativas en logros,

productividad, de ahí la importancia de identificarse con la responsabilidad de

estar atento ante esta obligación que beneficia la operatividad de toda

empresa.

La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la

productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación

directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de

cualquier organización. Son herramientas que permiten la eficiencia de la

administración de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una

descripción y análisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado

la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización.

La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la

planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el

adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que

conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en

una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del

cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace),

los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo

hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un

inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las

responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el

trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas aquellas

actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo

concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".

Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden

permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se

espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación

entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden

a cada uno.

La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y

discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada

vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de

más experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la

gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y

posibles medidas correctivas en la línea de productos.

En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los

cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.

El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con

los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades

comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo

de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la

clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.

Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá

variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y

demás. Las principales categorías de análisis que se podrían incluir son:

a. Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer;

problemas y solicitudes típicas que recibirá.

b. Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de

control".

c. Normas sobre desempeño y carga de trabajo.

d. Relaciones; interfaces del cargo.

e. Supervisión; relaciones de dependencia.

f. Período de calificación, prueba y adiestramiento.

g. Condiciones de trabajo; peligros.

h. Promoción y oportunidades de carrera.

El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de

requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de

trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de

especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos

intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de referencia que

permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son

verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la

naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los

cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de

especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus

características de comportamiento.

Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La

observación directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a

trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; métodos

mixtos que combinen dos o más de los anteriores. Estos últimos brindan la

posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los métodos,

haciendo de esta manera más confiable el estudio.

La descripción de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qué, el

cómo, el cuándo y el porqué. Estas preguntas dan las bases de la limitación de

un cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y atribuciones que

son los elementos que conforman un trabajo y que debe cumplir el ocupante.

Se hace de vital importancia el análisis de cargos porque por medio de éste: se

deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos,

cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante,

que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la

utilización de trabajadores y otras prácticas de personal. Estudia cargos

desempeñados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce

descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos físicos e

intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona

datos ocupacionales; desarrolla medios de orientación para trabajadores

inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de

entrevista para facilitar la colocación de trabajadores; utiliza datos para

desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda cambios en la

clasificación de los cargos; prepara organigramas, elabora monografías

(mediante la descripción de patrones y tendencias industriales); diseña pruebas

para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y

realiza la búsqueda ocupacional relacionada.

ObstáculosObstáculos:

Referentes a la selección del personal: En muchas organizaciones existe un

vacío en cuanto a políticas y planes de gestión de recursos humanos; en

algunas se maneja como la unidad de trámites de papeleo, en otras se observa

una rigidez en la formulación y diseño de cargos, no permitiendo a los

trabajadores hacer uso de su inteligencia, en general se le ha prestado poca

importancia.

Falta de capacitación y desarrollo de empleados nuevos: La capacitación como

el desarrollo, implican enseñar a los empleados las destrezas y el

comportamiento que necesitan para cumplir bien sus tareas. Las principales

diferencias entre capacitación y desarrollo se relacionan con el tiempo. La

capacitación se refiere a las necesidades inmediatas, mientras que el

desarrollo ayuda a las personas a adquirir las habilidades y características que

requieren para el futuro y así ayudan tanto al empleado como a la organización

a enfrentar los cambios.

Poco sentido de pertenencia con la empresa: Se observa cuando el gerente no

escucha los planteamientos, las sugerencias y opiniones de los trabajadores. El

gerente debe motivar a los trabajadores a participar con entusiasmo en todas

las actividades que le sean asignadas y debe hacerlos sentir parte integrante

de la empresa.

Gastos originados: Ver los gastos ocasionados por el mejoramiento de los

trabajadores y empleados como un incremento de los costos en vez de verlos

como una inversión a futuro.

Corrupción en las organizaciones: Desafortunadamente en las organizaciones

en las últimas décadas, la moral ha dejado mucho que decir entre sus

miembros, especialmente en lo que se refiere a la gerencia, a los jefes que se

han contaminado de la corrupción, deteriorando la imagen de la empresa y su

clima organizacional.

Conexión Calidad – Productividad

Hasta hace poco tiempo, el tópico de la “Conexión entre la

Productividad/Calidad” no era un tema tan evidente ni tan atractivo e

interesante como los Círculos de Calidad, los Sistemas de Sugerencia del

Empleado, o los Estilos Gerenciales; los cuales parecían ser principales tópicos

de conversación a nivel gerencial. Sin embargo, es importante darse cuenta de

la Conexión Productividad/Calidad y de cuáles son los diferentes elementos de

medición que se utilizan para evaluar la productividad.

En general, en las empresas existen barreras al mejoramiento de laEn general, en las empresas existen barreras al mejoramiento de la

productividad, entre las cuales se cuentan:productividad, entre las cuales se cuentan:

La productividad no ha sido una disciplina que se ha cultivado en el

mundo de los negocios, ni ha constituido un campo de estudio de

nuestras universidades.

No se tiene experiencia con respecto a los puntos que pueden influir en

la mejora de la productividad.

Las perspectivas de producción avanzan con una planificación a corto

plazo, lo cual impide realizar planes para mejoramiento.

Falta de educación y concientización sustantiva en la elaboración de una

planificación estratégica y ausencia de una detallada evaluación

preliminar, fases indispensables para el mejoramiento de la

productividad.

Participación parcial y no directa de la Gerencia Principal o de toda la

organización (empresa), en la mejora de la producción.

La productividad no se considera e implementa como un programa más.

Estas barreras son generales y se presentan en mayor o menor proporción de

acuerdo a la organización.

El Dr. Deming, conocido por muchos como el padre del movimiento japonés de

Calidad, dijo lamentándose: “nadie parece comprender, a excepción de los

japoneses, que a medida que mejora la calidad, mejora la productividad”. En

otros países se ha comprendido que calidad y productividad son casi

sinónimos. En ellos ven que el subproducto de la calidad es la productividad y

han emprendido acciones al respecto, logrando resultados excepcionales. En

Venezuela, y específicamente en las empresas, la calidad y productividad son

frecuentemente consideradas como dos temas marcadamente diferentes, con

muchos significados, y hasta cierto punto la productividad no se define ni se

mide.

Para establecer una conexión entre productividad y calidad, hay que hablar

primero del control total de calidad. Normalmente el personal de producción

establece metas de cumplimiento de programas y entrega de productos,

mientras el personal de calidad establece metas de aseguramiento de la

calidad del producto. Existe aquí, una tendencia natural a la confrontación

(profunda en nuestra sociedad): Gobierno vs. Empresas, Gerencia de

Producción vs. Gerencia de Calidad, y por último, aunque no menos

importante, trabajadores de producción vs. Trabajadores de control de calidad.

Sin embargo, es indudable que tanto la organización de la producción como la

de la calidad, deberían encaminarse hacia una meta común: esto es, “Producir

bienes que satisfagan especificaciones, con el mínimo de desperdicio y

demora”, ya que, trabajando en conjunto, como un verdadero equipo, se

pueden lograr unos resultados más satisfactorios que los que se alcanzan

trabajando aisladamente. También hay que mencionar el equipo de trabajo de

los distribuidores, gerentes de compra, ingenieros de supervisión y

mantenimiento, gente de mercadeo y venta. Si avanzan juntos hacia una meta

común, el éxito puede lograrse más fácilmente.

Hay que observar específicamente lo que sucede a la hora de dar la inspección

final a un producto, antes de que de salga a la calle. Si una actitud que refleje

que la calidad es responsabilidad de todos (control total de calidad), existe muy

poca probabilidad de maximizar la habilidad de tener procesos de

funcionamiento, de flujo uniforme, con alta productividad. Quizás es un hecho

en las empresas que la participación y la responsabilidad, en cuanto a calidad

se refiere, es aún en la mayoría de los casos, responsabilidad sólo del

departamento de calidad. En otras palabras, todavía prevalece la idea de que

productividad y calidad no son sinónimos sino dos conceptos diferentes.

Tal vez una definición más específica de calidad, podría facilitar una mejor

comprensión de su conexión con la productividad y tomar ventaja de este punto

influyente en el proceso de calidad-productividad.

Por otra parte, también es necesario recalcar que la medición de la

productividad es esencial para que la industria esté en condiciones de evaluar

su tasa de eficiencia. La medición transforma la retórica en una definición

medible. ¿Cómo saber si mejoramos, si no tenemos un sistema de medición de

productividad apropiado y confiable?, por eso, el costo que toda organización

paga a alto precio, a causa del desperdicio y de las demoras en ellas, es un

“desafío a la medición”. Si efectivamente el desperdicio y las demoras son un

reto a la medición en las empresas, y si se quiere mejorar la productividad, es

necesario medir dónde se está hoy, establecer algunas metas y luego seguirle

la pista a la calidad para asegurarse de que se están produciendo efectos

positivos sobre la productividad, la cual se puede definir como productos sobre

insumo; donde:

Insumo=Trabajo+Capital+Material+Energia

Es conveniente hablar de la calidad en el área de producción. Aquí, que es en

realidad donde los productos se hacen y en términos de Productividad se

puede llamar calidad de la producción y se define como el nivel de eficiencia en

la producción en lograr el incremento de las especificaciones, mediante la

eliminación del desperdicio, demoras y pobreza de mano de obra.

En la sección de producción se está hablando de la calidad de la producción,

no de la calidad del producto. Las personas de producción deben trabajar los

productos hasta que satisfagan las especificaciones de producción, y cuando

esto sucede, el producto sale. Se puede definir la calidad de los productos

como el nivel de relevancia, uniformidad y confiabilidad, satisfactorio para el

cliente e incrementado por las mejoras en las especificaciones de fabricación.

Las especificaciones deben estar definidas en las áreas de diseño, producción

y ventas. Naturalmente la alta gerencia en las empresas ha prestado más

atención a la calidad de los productos que a la calidad de los procesos.

Se ha mencionado el término calidad, pero sin especificar de quién es la

responsabilidad de la mejora de la misma. La forma que se debe emplear para

mejorar la calidad de un producto es mejorar las exigencias y las

especificaciones y esta responsabilidad recae en todo el personal de

ingeniería, conjuntamente con los aportes del personal de mercadeo y ventas.

En general, a nivel internacional, las empresas mantienen la política de que la

calidad genera productividad. Y es fácil pensar así. Si imaginamos una

máquina que opera dentro de sus parámetros las ocho horas del día,

generando productos conformes, y si todos los operadores estuviesen en

realidad haciendo las cosas bien desde el primer momento y despachando

productos bien elaborados, entonces, en realidad, la productividad aumentaría.

Para entender mejor la relación productividad-calidad y asimilarla de una

manera auténtica es conveniente analizar los elementos de medición. Primero:

el re-trabajo: cada defecto o error que tenemos que reparar, se toma al menos

horas extras de trabajo o máquina. Las horas extras bajan la productividad. Un

enfoque sobre la eliminación del desperdicio permite disminuir el requerimiento

de material y esto es aumento de productividad.

El re-trabajo, el desperdicio, las fallas de inspección, los errores de

documentación, las órdenes de cambio de ingeniería, los cambios en las

órdenes de compra, las devoluciones de los suministros, las demoras en el

suministro, lo mismo que el costo de inspectores e ingenieros de calidad,

equipos de laboratorio y otros, afectan explícitamente la productividad. Si se

analiza con cuidado, se puede observar el gran impacto de la calidad sobre el

lado de la productividad.

También es conveniente mencionar que si se logra reencauzar a las

organizaciones de calidad y producción para trabajar conjuntamente en la

prosecución de un objetivo común, en lugar de seguir separadas y

confrontadas, se obtendrán mejoras en la productividad. Esto requiere la

participación de la máxima dirigencia. Es preciso que alguien esté dirigiendo en

pro de unos resultados.

Es conveniente identificar el trabajo barato y descuidado y la aceptación de la

mediocridad en todas las organizaciones y hacer algo referente a ello a largo

plazo. Esto significa actitudes de prevención de defecto/ error a largo plazo.

Existen fuertes tendencias en las cuales los empresarios han sido

complacientes por muchos años. Se requerirá de una perspectiva de

productividad basada en la planificación estratégica, educación/ comprensión y

en una evaluación seguida de planificación de tácticas, ejecución y seguimiento

de los resultados. Es el momento conveniente para la mejora de la

productividad en todas las empresas. No se trata de operativos de tres meses

de esfuerzo aquí y tres meses de esfuerzo allá. Hay que mirar la productividad

y calidad del trabajo como las dos caras de la moneda. Lo primero que salta a

la vista aquí es el aumento de la productividad a través de la medición y la

acción correctiva; luego el aumento de la calidad de vida del trabajo de nuestra

de gente, porque ellos están comprometidos, contribuyendo y sintiendo alguna

satisfacción en su trabajo, luego mayor aumento de la productividad, luego

mayor aumento de la calidad de vida del trabajo, porque las personas sienten

orgullo de ser miembros de un grupo ganador. Es decir, cuando la

productividad está allí, el logro también lo está.

Es conveniente usar la llamada Estrategia de Calidad Total para hacer las

cosas bien desde el principio, eliminando el desperdicio y las demoras y

teniendo más bien una actitud de preocupación por la prevención de defectos a

largo plazo, en vez de aquella de “encuéntrelo y arréglelo” a corto plazo. Esa es

la actitud que en otros países se ha asimilado; así que vamos detrás cuando

tenemos metas medibles, que valgan la pena, en todos los niveles de la

organización y estamos moviéndonos hacia ellas.

Todas las observaciones indican un potencial suficiente para que Venezuela, y

en sí sus empresas, puedan mejorarse. Se debe comenzar primero por definir

la calidad total en términos más tangibles y sugerir la calidad de la producción y

la calidad del producto; y segundo, por medir y establecer las líneas de base

para re-trabajo, desperdicio, órdenes de cambio de ingeniería, órdenes de

compra, el número de inspectores que tenemos, el porcentaje de devoluciones

de los clientes y los días promedio de demora en las materias primas o

suministros.

Las empresas tienen una fuerza de trabajo normalmente no usada y a la

espera de una oportunidad de participar ante cualquier tipo de problemas en

las operaciones, que pudieran afectar adversamente la calidad de la

producción y la calidad del producto. La productividad puede y debe ser medida

al mismo tiempo que la calidad, y ambas ser incrementadas en base a una

planificada estrategia de la gerencia de la empresa.

Recursos Fundamentales que se Usan en el Proceso de Fabricación:Recursos Fundamentales que se Usan en el Proceso de Fabricación:

Materias Primas y Materiales: Usados en el proceso de construcción.

Personas (trabajadores): Usadas en los procesos de fabricación,

administración, mercadeo, ventas.

Equipos e Instalaciones: Usadas en el proceso de fabricación.

Dinero: Usado para financiar la empresa y sus actividades.