con la colaboración - gaia - inicio · 7 introducción. nueva segmentación para el próximo pe en...

Con la colaboración

Transporte

2

INDICE

Introducción

Marco estratégico global

Análisis externo del segmento

Análisis interno del segmento

Objetivos e iniciativas del segmento

Organización

Seguimiento

3

Introducción. Estructura del entregable El entregable final consta de varios documentos, cada uno de ellos con contenido y finalidades diferentes

Introducción


Análisis por segmento

Análisis externo

Análisis interno

Objetivos

Iniciativas

Apuestas clave

Organización

Control y seguimiento

Análisis individualizado por segmento

Análisis individualizado por segmento

Introducción


Análisis por segmento

Metas y posicionamiento

Objetivos

Iniciativas y hoja de ruta

Apuestas clave

Organización

Control y seguimiento

Resumen ejecutivo globalResumen ejecutivo global

Introducción

Hoja de ruta para las empresas

Plan de acción de los órganos de gestión de GAIA

Planes individualizadosPlanes individualizados

AnexosAnexosMaking off del proceso de reflexión

Documentos de interés por segmento

Documentos y contenido

Introducción Marco Análisis Externo Análisis Interno Objetivos e iniciativas Organización Seguimiento

4

Aerotics

Etxetik

Energía

Sw-TIC

OktanoTransporte

SporticE-vida

Foro Marítimo

0

2

4

6

8

10

0 2 4 6 8 10Expectativas de crecimiento

Posi

cion

amie

nto

actu

al

+

+

--

Reforzar/potenciar Abordar oportunidad Investigar oportunidad

FACTURACIÓN 2004

(Millones de euro)

Sw-TIC 200 – 300

Energía 150 – 250

Oktano 10 – 20

Transporte 10 – 20

Foro Marítimo 5 – 10

Sportic 5 – 10

Etxetik 5 – 10

E-Vida 0 – 5

Aerotics 0

Segmentos estratégicos GAIA

Introducción. Balance del PE anterior: segmentaciónEl PE 2005-2008 definía un total de nueve segmentos estratégicos en función del sector destino de las TICS…

Nota: Datos en millones de �Fuente: “Reflexión Estratégica de GAIA: Informe de resultados” 2008


5

Segmento Facturación

2004 2008 Estimada 2008 Real

SW – TIC 200 – 300 350 – 400 350 – 400

Energía 150 – 250 300 – 350 400 – 450

E-vida 10 – 20 10 – 20 50 – 100

Transporte 10 – 20 50 – 100 50 – 100

Oktano 5 – 10 50 – 100 20 – 30

Foro Marítimo 5 – 10 20 – 30 20 – 30

Sportic 5 – 10 30 – 50 10 – 20

Etxetik 0 – 5 20 – 30 5 – 10

Aerotics 0 5 -10 0

Nota: Datos en millones de �. Fuente: “Reflexión Estratégica de GAIA: Informe de resultados” 2008

+

Situación Segmentos 2008

Introducción. Balance del PE anterior: segmentación…los cuales han evolucionado en el período de una manera dispar frente a las estimaciones realizadas…

SW-TIC, Energía y E-vida han aumentado de manera significativa, mientras otros segmentos, como Oktano, Sportic, Etxetik o Aerotics, han evolucionado por debajo de las estimaciones

realizadas

SW-TIC, Energía y E-vida han aumentado de manera significativa, mientras otros segmentos, como Oktano, Sportic, Etxetik o Aerotics, han evolucionado por debajo de las estimaciones

realizadas

SW -TIC

Energía

E -vida Transporte

OktanoForo Marítimo

SporticAerotics

Etxetik

-100

0

100

200

300

400

500

600

Expectativas de crecimiento

Fact

urac

ión


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Introducción. Balance del PE anterior: segmentación…y han presentado también diferentes niveles de contribución al cumplimiento de los objetivos estratégicos

Análisis por segmento: grado de contribución

CompletoNada BastantePoco

Grado de contribución

SW-TIC, Energía, E-vida, y Sportic reflejan una mayor contribuciónmientras que Transporte, Foro Marítimo, Oktano, Aerotics y, especialmente, Etxetik presentan

los menores niveles en el grado de contribución

SW-TIC, Energía, E-vida, y Sportic reflejan una mayor contribuciónmientras que Transporte, Foro Marítimo, Oktano, Aerotics y, especialmente, Etxetik presentan

los menores niveles en el grado de contribución

EC – 1 Incrementar el VA del Cluster

Expansión del cluster

SPR ETXSWT ENE OKT TRA FMV EVD AERRetos Objetivos

Acercamiento y colaboración con Instituciones, entidades y redes tecnológicas

CI - 1 Promover programas de instrumentos de apoyo al cluster

CI – 2 Participar en los foros de homologaci ón, regulaci ón…

CI – 3 Posicionarse en redes de excelencia

Productos y Servicios innovadores

PI – 1 Estimular la creaci ón de grupos multidisciplinares

PI – 2 Promover el desarrollo de producto propio espec ífico

Innovación en la gestión organizacional y del conocimiento

IG – 1 Identificar oportunidades

IG – 2 Promover el crecimiento y desarrollo de profesionales

Nuevos mercados e internacionalizaci ón

MI – 1 Promover cooperaci ón comercial

MI – 2 Desarrollar imagen de marca

GLOBAL

CI

PI

IG

MI

EC


7

Introducción. Nueva segmentación para el próximo PEEn este contexto, para abordar el análisis por segmento, se ha planteado la agrupación de los nueve segmentos del PE 2005-2008 en cinco

…de los que tres son verticales y dos horizontales…de los que tres son verticales y dos horizontales

Propuesta de Segmentos 2009-2012

TRA

NSP

ORT

E

SALU

D Y

HO

GA

R

ENER

GÍA

Grado de cumplimiento de expectativas

Obtención de masa crítica en todos los segmentos

Complementariedad entre actividades

Carácter horizontal del segmento existente de sistemas información, frente al carácter más sectorial del resto

Factor clave de la electrónica de potencia en la competitividad del subsector electrónico, junto al mismo carácter horizontal mencionado en los sistemas de información

Grado de cumplimiento de expectativas

Obtención de masa crítica en todos los segmentos

Complementariedad entre actividades

Carácter horizontal del segmento existente de sistemas información, frente al carácter más sectorial del resto

Factor clave de la electrónica de potencia en la competitividad del subsector electrónico, junto al mismo carácter horizontal mencionado en los sistemas de información

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

ELECTRÓNICA


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Marco estratégico global. PremisasLa reflexión estratégica realizada parte de dos premisas: vocación de continuidad en el planteamiento estratégico y un mayor grado de concreción en la estrategia de cada segmento

Premisas

El actual Plan Estratégico se erige con una clara vocación de continuidad respecto del anterior PE 2005-2008, en cuanto que las grandes metas y desafíos siguen siendo similares y, en consecuencia, los objetivos siguen gozando de cierta vigencia. No obstante, algunos factores como son el distinto nivel de cumplimiento de los objetivos definidos en el plan anterior o la identificación de nuevas palancas estratégicas, junto con la propia evolución del contexto, marcarán la permanencia de dichos objetivos y, en su caso, su reformulación

Se ha considerado conveniente reducir en número los objetivos estratégicos, de modo que pueda crearse un marco estratégico, quizás más general, pero en el que todos los segmentos se encuentren cómodos y puedan desarrollar sus propios objetivos de forma más particularizada

El actual Plan Estratégico se erige con una clara vocación de continuidad respecto del anterior PE 2005-2008, en cuanto que las grandes metas y desafíos siguen siendo similares y, en consecuencia, los objetivos siguen gozando de cierta vigencia. No obstante, algunos factores como son el distinto nivel de cumplimiento de los objetivos definidos en el plan anterior o la identificación de nuevas palancas estratégicas, junto con la propia evolución del contexto, marcarán la permanencia de dichos objetivos y, en su caso, su reformulación

Se ha considerado conveniente reducir en número los objetivos estratégicos, de modo que pueda crearse un marco estratégico, quizás más general, pero en el que todos los segmentos se encuentren cómodos y puedan desarrollar sus propios objetivos de forma más particularizada


9

Marco estratégico global. Visión del clusterLa Visión del Cluster

Visión 2018

Ser un referente en reinnovación sectorial bajo la denominación de Cluster Plus (*), y conseguir que las TEIC sean reconocidas como elemento clave en la generación de riqueza y competitividad del sector industrial y de servicios del País Vasco

Ser un referente en reinnovación sectorial bajo la denominación de Cluster Plus (*), y conseguir que las TEIC sean reconocidas como elemento clave en la generación de riqueza y competitividad del sector industrial y de servicios del País Vasco

Modelo de Cluster, unCluster Plus

Modelo de Cluster, unCluster Plus

TEIC como elemento de competitividad

TEIC como elemento de competitividad

(*) Cluster plus: modelo de cluster en red, cooperativo y abierto a todas las áreas geográficas y a todos los agentes económicos y sociales(*) Cluster plus: modelo de cluster en red, cooperativo y abierto a todas las áreas geográficas y a todos los agentes económicos y sociales

1

2

Ideas clave

Crecimiento en redDesarrollo en modelos abiertosCooperación intersectorial

Crecimiento en redDesarrollo en modelos abiertosCooperación intersectorial


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Marco estratégico global. Visión del cluster: primeras reflexionesLas metas finales del cluster son representar un peso del 25% del PIB industrial en el año 2018 y evolucionar como cluster

Algunas palancas estratégicas

Representar un peso del 25% del PIB industrial en el

año 2018

“Cluster Plus”: Marco abierto y

cooperativo

Metas finales del cluster

VISI

ON

201

8 (C

luste

r)VI

SIO

N 2

018

(Clu

ster) El mercado potencial de GAIA está vinculado a la evolución de otros sectores

tractores (transporte, energía, salud, ...)El mercado potencial de GAIA está vinculado a la evolución de otros sectores

tractores (transporte, energía, salud, ...)

El principal crecimiento debe venir de las sinergias entre empresas del Sector TEIC, y empresas de otros sectores

El principal crecimiento debe venir de las sinergias entre empresas del Sector TEIC, y empresas de otros sectores

El apoyo de las Administraciones públicas al desarrollo del TEIC es clave: incrementar programas de apoyo a la I+D+i (Etorgai, Intek, Plan Avanza, CENIT, VII

Programa Marco)

El apoyo de las Administraciones públicas al desarrollo del TEIC es clave: incrementar programas de apoyo a la I+D+i (Etorgai, Intek, Plan Avanza, CENIT, VII

Programa Marco)

El emprendizaje debe reforzarse proyectando compromisos y recuperando la confianza social

El emprendizaje debe reforzarse proyectando compromisos y recuperando la confianza social

Se han de definir nuevos modelos de colaboración entre la “ciencia” y las empresas que refuerce el desarrollo de tecnologías propias y nuevas soluciones mercado

Se han de definir nuevos modelos de colaboración entre la “ciencia” y las empresas que refuerce el desarrollo de tecnologías propias y nuevas soluciones mercado

…para cuya consecución se hace necesario seguir una serie de parámetros que pueden agruparse en tres grandes bloques: el crecimiento de empresas y cluster, la cooperación y la evolución en

tecnologías / productos

…para cuya consecución se hace necesario seguir una serie de parámetros que pueden agruparse en tres grandes bloques: el crecimiento de empresas y cluster, la cooperación y la evolución en

tecnologías / productos


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Fomentar las TEIC en todos los ámbitos económicos y sociales, promoviendo la colaboración con otros sectores y propiciando el desarrollo de nuevos productos, tecnologías y mercados

Fomentar las TEIC en todos los ámbitos económicos y sociales, promoviendo la colaboración con otros sectores y propiciando el desarrollo de nuevos productos, tecnologías y mercados

Marco estratégico global. Misión de GAIA

Por tanto, esos tres grandes bloques de objetivos señalados, debidamente reformulados, deben estar presentes en la base de la misión de GAIA…

...de forma colaborativa......de forma colaborativa...

Incorporación de las TEIC...Incorporación de las TEIC...

...en todos los ámbitos...en todos los ámbitos

1

2

3

Misión de GAIA Ideas clave


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Marco estratégico global. Metas y objetivos estratégicos

… y en el origen de los nuevas metas y objetivos estratégicos para los próximos años…

Evolución TEIC: Mercados y Tecnologías

MIS

ION

(GA

IA)

MIS

ION

(GA

IA)

Expansión: Empresas y Cluster

Cooperación: Interempresarial e Interorganizacional

Objetivos estratégicosMetas finales de GAIA

“Expandir la posición de las empresas y del cluster en nuevos segmentos,

mercados geográficos y servicios/productos”

“Expandir la posición de las empresas y del cluster en nuevos segmentos,

mercados geográficos y servicios/productos”

“Promover marco de confianza intra y extrasectoriales que propicien el

desarrollo de las empresas”

“Promover marco de confianza intra y extrasectoriales que propicien el

desarrollo de las empresas”

“Impulsar el desarrollo de competencias y tecnologías en las empresas , proyectándolas en los grupos de

interés”

“Impulsar el desarrollo de competencias y tecnologías en las empresas , proyectándolas en los grupos de

interés”


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Actitud y resultado de las actuaciones:• Innovaciones incrementales• Innovaciones radicales

Actitud y resultado de las actuaciones:• Innovaciones incrementales• Innovaciones radicales

Enfoque y despliegue en todas lasactuaciones:

•Mercados geográficos•Amplitud de oferta•Nuevos segmentos mercado

Enfoque y despliegue en todas lasactuaciones:

•Mercados geográficos•Amplitud de oferta•Nuevos segmentos mercado

Marco estratégico global. Metas y ejes

…que deberán trabajarse siempre a partir de los tres ejes centrales del nuevo Plan: “personas”, “innovación” y “globalidad”




PERSONAS

GLOBALIDAD INNOVACIÓN




PERSONAS

GLOBALIDAD INNOVACIÓN

Modelo de trabajo: • Equipos capacitados• Organizaciones abiertas• Basado en valores

Modelo de trabajo: • Equipos capacitados• Organizaciones abiertas• Basado en valores


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El transporte se define como el medio de traslado de personas o bienes desde un lugar hasta otro.

El transporte comercial moderno está al servicio del interés público e incluye todos los medios e infraestructuras implicados en el movimiento de las personas o bienes, así como los servicios de recepción, entrega y manipulación de tales bienes.

En general se utilizan cuatro modos de transporte: marítimo, por carretera, ferroviario y aéreo. Por ello, para el presente análisis del segmento transporte, se realizará una sub-segmentación por modo de transporte:

Transporte por carretera: es el medio más utilizado, tanto por pasajeros como por mercancías. Transporte aéreo: se dedica en gran parte al traslado de pasajeros, que se ha incrementado considerablemente en los últimos años

por diversas causas: aumento del turismo, crecimiento de la renta en España, desarrollo de compañías de bajo coste, etc.Transporte marítimo: si bien el tráfico de viajeros no tiene gran relevancia, un gran volumen del comercio exterior de España se realiza

por vía marítima.Transporte ferroviario: en las últimas décadas el transporte ferroviario tanto de mercancías como de viajeros ha ido perdiendo

importancia a favor del transporte por carretera. Actualmente el tráfico más rentable en este tipo de transporte es el de cercanías. La reciente liberalización del sector ha provocado la entrada de operadores privados de transporte de mercancías.

Pero el segmento transporte tal como lo vamos a analizar en este documento abarca más, siendo fundamental, dada la naturaleza de las empresas integradas en GAIA y los productos y servicios por éstas ofertados, prestar atención a toda la cadena de valor del negocio:

parte de la industria (industria de cabecera, industria auxiliar, …) que elabora los instrumentos necesarios para la prestación del servicio (vehículos, sistemas, componentes, ….).

ésta industria cada día más se soporta en las actividades de I+Dla cadena de valor continúa con los gestores de infraestructura, los operadores de transporte y empresas logísticas.

Cuatro sectores conforman el grupo de los servicios vinculados al transporte: transporte de viajeros, el transporte de mercancías, las actividades postales y actividades anexas a los transportes.

Características del mercadoIntroducción


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El transporte, en sus diferentes modos representa en España el 4,8% del PIB.

El volumen de negocio del transporte en España supone más de 95.000 millones de euros

El número de empresas dedicadas a actividades relacionadas con los transportes en España alcanza la cifra de 219.183.

En el conjunto de la actividad del transporte en España, más de la mitad de las empresas corresponden al transporte de mercancías (61,1% del total). Este sector también es el que genera mayor volumen de negocio (40%) y el que ocupa la mayor parte de personal (42%).

Para el año 2009, la inversión prevista en el PEIT se va a ver superada, destinándose 15.000 millones de euros a la mejora de las infraestructuras y el transporte. El ferrocarril absorberá un 50,5% de la inversión, 9.700 millones, y carreteras contará con 5.636 millones, de los que 4.000 irán destinados a la construcción de nuevas vías.

CIF

RAS

GEN

ERA

LES

Lucha de precios — En el sector aéreo, los precios de los billetes en los últimos años están experimentando un continuo descenso debido a la fuerte competencia entre las líneas de bandera y los operadores de bajo coste. Además, en los últimos años, varios operadores ferroviarios han empezado a competir con las compañías aéreas en el segmento de viajes de corta/media distancia (menos de 1.000 km), ofreciendo tarifas más baratas a la vez que tiempos de viaje comparables o menores que los del avión.

Seguridad — La seguridad en todos sus aspectos es un factor fundamental del sector del transporte. Afecta tanto a pasajeros como a mercancías en el segmento aéreo, terrestre y marítimo, y depende mucho de la situación política nacional e internacional.

Gestión de la relación con el cliente — Todos los agentes del sector están poniendo el foco en retener a los clientes clave a través de la gestión de las relaciones con ellos, lo que está abriendo oportunidades en este campo.

TEN

DEN

CIA

SCaracterísticas del mercadoCifras generales y tendencias del sector transporte


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España cuenta con una extensa red de carreteras (325.333 Km.,) , que propicia el transporte por carretera tanto de pasajeros como de mercancías. El transporte por carretera sigue siendo el modo de transporte predominante en España. En el año 2006 la carretera representó

el 88,78% de los viajeros-kilómetro realizados y el 83,7% de las toneladas-kilómetro transportadas.

El sector se estructura en los siguientes agentes principales:

INDUSTRIA INFRAESTRUC. OPERADORES INSPECCIÓN

PÚBLICO

Ministerio de Fomento (red de carreteras del Estado) Gobierno de C.C.A.A (red de carreteras de las C.C.A.A.) Ayuntamientos y Cabildos Insulares (Red de carreteras locales) Ayuntamientos (estaciones de autobuses públicas)

ATP - Autoridades del Transporte Público Empresas Municipales de Transporte (muchas de ellas contenidas en ATUC): EMT Madrid, EMT Valencia, EMT Málaga, Bilbo Bus, … Consorcios de Transporte (provinciales y autonómicos) ATUC - Asociación de Empresas Gestoras de los Transportes Urbanos Colectivos

Subdirección General de Inspección de los Transportes por Carretera AECA - Asociación Española de Entidades Colaboradoras de la Administración en la Inspección Técnica de Vehículos

PRIVADO

ACEA – European Automobile Constructors Association (Representa a los 30 mayores fabricantes europeos de coches, camiones y autobuses) ANFAC – Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones (Principales asociados: MERCEDES BENZ ESPAÑA, S.A., RENAULT V. I. ESPAÑA, S.A., IVECO ESPAÑA, S.L., VOLKSWAGEN, NISSAN MOTOR IBÉRICA, S.A,…) ANIACAM - Asociación Nacional de Importadores de Automóviles, Camiones, Autobuses y Motocicletas ASCABÚS - Asociación de Carroceros de Autobuses y Autocares ASCATRAVI -Asociación de Carroceros Y Transformadores de Vehículos Industriales Y Comerciales FACONAUTO - Patronal de los concesionarios de automoción ANCERA – Asociación Nacional de Comerciantes de Equipos , Recambios, Neumáticos y Accesorios para Automoción SERNAUTO - Asociación Española de Fabricantes de Equipos y Componentes para Automoción

ESTABUS - Asociación Española de empresas explotadoras de estaciones de autobuses (agrupa a 48 estaciones) Empresas concesionarias de la gestión de las estaciones de autobuses ASETA- - Asociación de Sociedades Españolas Concesionarias de Autopistas Túneles Puentes Y Vías De Peaje (Abertis, Cintra, Itinere, Autoestradas de Galicia, Globalvía Infraestructuras, Accesos de Madrid, Hemarsa, etc.)

FENEBUS – Federación Nacional de Transportes en Autobús ASINTRA – Federación Española Empresarial de Transporte de Viajeros ANETRA - Asociación Nacional de Empresarios de Transportes en Autocares ZONTURENT - Federación Nacional de Asociaciones de Empresas de Alquiler de Vehículos Con y Sin Conductor en Zonas Turísticas FENEVAL - Federación Nacional Empresarial de Alquiler de Vehículos con y sin Conductor CETM - Confederación Española de Transporte de Mercancías FENDASIMER- Federación Nacional de Asociaciones de Empresarios de Transporte Discrecionales de Mercancías ANATRANS –Federación Nacional de Agencias de Transporte

Características del mercado Transporte por carretera (1/3)


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INDUSTRIA DE LA AUTOMOCIÓN EN ESPAÑA

Es una industria estratégica para la economía española, que representa una facturación de más de 46.000 millones de euros anuales y generan más de 74.000 puestos de trabajo directos.

En España hay 18 fábricas de 11 constructores que producen más de 2,7 millones de vehículos al año. La contribución de la rama de la economía a la que pertenece al sector automoción supone un 1,31% del total de la inversión de la economía española.

Los principales grupos y empresas de fabricación de vehículos en España son: Renault España S.A., Ford España S.A., General Motors Holding España S.L., Peugeot Citroen Automóviles España S.A., Seat S.A., Daimlerchrysler España S.A., Nissan Motor Ibérica S.A., Peugeot España S.A., Iveco España S.L. y Volkswagen Navarra S.A.

INDUSTRIA DE ELEMENTOS AUXILIARES

El sector está compuesto por más de 1.000 empresas repartidas por toda la geografía española, con presencia de grupos multinacionales y nacionales, grandes empresas y pymes. En 2007 facturó más de 32.000 millones de euros, y dio empleo a 25.000 personas, exportando más de la mitad de su facturación (18.000 millones de euros), principalmente a Europa.

La industria de los componentes de automoción ha aumentado su facturación en los últimos diez años y representa ya el 38% de la facturación total del sector automovilístico.

El sector de los componentes ha hecho un esfuerzo mayor que los constructores en cuanto a inversión en el mercado automovilístico y en la última década, mientras las inversiones de las empresas fabricantes han crecido un 3% de media anual (unos 1.700 millones de euros), las de la industria de componentes han aumentado en un 7% (unos 1.500 millones de euros.)

Las empresas constructoras invierten el 3,9% de sus ingresos en desarrollos tecnológicos en materia de I+d, y las empresas de componentes invierten el 5,7% de su facturación en esta materia.



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TRANSPORTE POR CARRETERA EN ESPAÑA

El transporte por carretera en España representaba en el año 2006 el 8% del PIB, ocupaba a 481.908 personas, de los cuales el 17,9% son asalariados de empresas de transporte de viajeros y el 2,9%, asalariados de empresas de transporte de mercancías por carretera.

INFR

AES

TRU

CTU

RA

Las actuaciones de conservación y explotación de la red de carreteras que se llevan a cabo desde las Administraciones Públicas, se circunscriben al Plan Estratégico de Infraestructuras y Transporte (PEIT), con un presupuesto de actuaciones en carreteras de 62.785 millones de euros (26,8%) a lo largo del periodo de vigencia (2005-2020)

Las empresas concesionarias de peaje acometen las mejoras y el mantenimiento de aquellas vías de las que son concesionarias, suponiendo una inversión de 8.000 millones de euros en 2005.

EMPR

ESA

S

Las principales empresas de transporte de viajeros en España por volumen de ventas son: National Express(G. Alsa, G. Continental Auto) G. Avanza,, G. Trapsa y G. Esteban Rivas, representando entre todas ellas unas ventas de más de 1.000 millones de euros.

Las principales empresas de transporte de mercancías en España por volumen de ventas son: DHL Express Iberia, S.L., Seur, S.A, MRW, Grupo AZKAR y Grupo INTEGRA2, representando entre todas ellas unas ventas de casi 2.500 millones de euros.



19

En el complejo mundo del transporte aéreo, hay que distinguir entre un amplio rango de actividades: desde las relacionadas con la industria aeronáutica (distinguiendo entre industria de cabecera, compuesta por los fabricantes de aeronaves (aviones civiles, aviones militares,

helicópteros), industria intermedia de sistemas y subsistemas y la industria auxiliar), pasando por las actividades de transporte de pasajeros y mercancías, la aviación militar, la gestión y control del tráfico aéreo, hasta la industria de mantenimiento de aeronaves (inspección,

desmontaje, reparación y renovación de componentes)

INDUSTRIA INFRAESTRUCTURA OPERADORES

PÚBLICO AENA Ministerio de Defensa

Ejército del Aire

PRIVADO

INDUSTRIA AERONAUTICA Airbus Boeing Embraer Bombardier EADS - CASA BAE Systems plc Falcon Eurofighter AVIC I MOTORES: Trent Bombarider EUROJET GENERAL ELECTRIC ITP OTROS: Aernnova INDRA IBERIA MANTENIMIENTO SENER ATECMA – Asociación Española de Constructores de Material Aerospacial. Plataforma Aerospacial Español (ATECMA pertenece a ella junto al CDTI, INTA, Pro-Espacio …)

Asociación Española de Aeropuertos Privados

Compañías aéreas: Licencia Tipo A (30 compañías en España): Iberia, Air Europa, Spanair, Vueling, Binter, Air Nostrum, … pertenecen a las siguientes asociaciones. ACETA - Asociación de Compañías Españolas de Transporte Aéreo (Air Europa, Air Nostrum, Binter Canarias, Gestair, Iberia, Iberworld) AECA – Asociación Española de Compañías Aéreas (agrupa empresas de carga, helicópteros, regionales, regulares/charters, aerotaxis) – no incluye a las Tipo A, excepto a Spainair. Compañías de carga: Iberia Cargo MRW UPS Seur Federal Express DHL TNT

Características del mercado Transporte aéreo (1/3)


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INDUSTRIA AEROSPACIAL EN ESPAÑA

La industria aerospacial española es la quinta industria europea del sector tanto por volumen de producción como por empleo. En el último decenio el sector español ha tenido un rápido crecimiento –medido en términos de producción consolidada-, cercano al 13% anual, con una destacada contribución a la I+D – alrededor de un 14% de las ventas. Los datos clave de la industria aerospacial española en 2006 son:

Facturación 5.046 millones de euros (mercado civil 40%, facturación militar 60%); por sectores: 67% aeronaves y sistemas, 13% equipos, 10% motores, 10% espacio.

Exportaciones: 70% de la facturación

Empleo: 29.521 personas

Las principales empresas del sector aeronáutico en España son EADS Construcciones Aeronáuticas, S.A., Airbus España, ITP, (Industria de Turbo Propulsores, S.A.), Aernnova Aerospace, S.A., Aries Complex, S.A. y CESA (Compañía Española de Sistemas Aeronáuticos, S.A.), ascendiendo las ventas de este grupo de empresas a 2.753 millones de euros, de las cuales el 43% corresponden a EADS y el 25% a Airbus.

LAS PYMEs en el sector

A pesar de que la contribución total a la facturación y empleo es pequeña, resultan indispensables para el desarrollo de la industria. La estructura de la industria en España se asemeja mucho a la europea, cuenta con muy pocas empresas grandes (por ejemplo, con más de 1000 empleados en España encontramos, Aernnova Aerospace, Airbus España, EADS-Casa, INDRA, ITP), con un número mayor de empresas de tamaño medio y un número mucho mayor de empresas pequeñas. El 94% de las empresas del sector son PYMEs. La facturaciónde este grupo de empresas ascendió a 688 millones de euros y el empleo asociado fue de 7.643 personas (Datos 2006). La actividad en España se desarrolla fundamentalmente en la zona centro, Andalucía y País Vasco, donde se concentra el 92% del total.

Prácticamente la totalidad de las empresas del sector aeronáutico en la CAPV están agrupadas en HEGAN, Asociación Regional del País Vasco. Este Cluster está compuesto por Aernnova, ITP, Sener y más de 40 Pymes.

La facturación de las empresas asociadas alcanzó en 2006 la cifra de 803 millones de euros, con un empleo de 5.800 personas. En los últimos 15 años la inversión en I+D ha alcanzado una media del 18 % de su facturación y exportaciones del 75% (por encima de la media nacional en ambos casos)



21

TRANSPORTE AÉREO EN ESPAÑA

El negocio de las líneas aéreas tiene unos ingresos totales estimados en 450.000 millones de dólares según cifras de la IATA al 2006. La situación actual del sector en España es caótica. Una treintena de empresas con pérdidas mantiene el permiso para volar. Entre las pocas compañías rentables, sobreviven otras con cuentas teñidas de rojo.

Las principales compañías de transporte aéreo en España son: IBERIA, SPANAIR, AIR EUROPA LINEAS AEREAS, AIR NOSTRUM LINEAS AEREAS DEL MEDITERRANEO, IBERWORLD AIRLINES, ascendiendo sus ventas en 2006 a 7.350 millones de euros (de los cuales el 65% correspondió a IBERIA). Por su parte, AENA ingresó por concepto de ventas en el mismo periodo más de 2.000 millones de euros.

T. V

IAJE

ROS

En 2007 en España se superaron los 200 millones de pasajeros, manteniéndose la tendencia creciente en lo que llevamos de año 2008. El número de operaciones totalesdurante el año 2006 en los aeropuertos españoles fue de casi 2,5 millones, presentando también una tendencia ascendente.

El volumen de negocio relacionado con el transporte aéreo de pasajeros, ascendió en 2006 a 9.336 millones de euros, con un personal ocupado de casi 40.000 personas. T.

MER

CA

NC

ÍAS En 2006 se transportaron 626.000 toneladas de carga total

y supuso una variación de 0,5% menos frente a los datos del año anterior. El 53% de toda la mercancía transportada se concentra en el Aeropuerto de Madrid-Barajas. El tráfico total se distribuye así: el 38% es nacional y el 62%, internacional.

El volumen de negocio relacionado con el transporte aéreo de mercancías, ascendió en 2006 a 161 millones de euros, con un personal ocupado de 757 personas.



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España es el país de la Unión Europea que cuenta con mayor longitud de costa (8.000 Km.), lo cual, unido a su situación geográfica próxima al eje de importantes rutas marítimas, está produciendo su afianzamiento progresivo como área estratégica en el transporte marítimo

internacional y como plataforma logística del Sur de Europa


PÚBLICO Grupo IZAR – Construcción Naval Civil (100% SEPI) NAVANTIA - Construcción Naval Militar (100% SEPI)

Puertos del Estado - Mº de Fomento: 44 puertos de interés general gestionados por 28 autoridades portuarias.

Armada Española

PRIVADO

UNINAVE - Unión Española de Construcciones Navales - Asociación de Constructores y Reparadores Navales Españoles (NAVANTIA PERTENECE A ESTA ASOCIACIÓN JUNTO CON, ENTRE OTROS: Factorías Vulcano, S.A., Hijos de J. Barreras, S.A., ERSHIP, S.A, Astilleros Armón, S.A., Astilleros Zamakona, S:A., etc.) PYMAR – Pequeños y Medianos Astilleros Españoles AEDIMAR - Asociación Española de Industrias Auxiliares Marítimas

ANAVE – Asociación de Navieros Españoles (Principales asociados: ACCIONA – TRASMEDITERRÁNEA, BOLUDA LINES, S.A., C.L.H., S.A., PULLMANTUR, S.A., REPSOL YPF TRADING Y TRANSPORTES, S.A., FLOTA SUARDÍAZ, S.L., etc) FEOPE - Federación Española de Organizaciones Pesqueras FEABP - Federación de España de Armadores de Buques de Pesca ANESCO - Asociación Nacional de Empresas Estibadoras y Consignatarios de Buques

Características del mercado Transporte marítimo (1/3)


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CONSTRUCCIÓN NAVAL EN ESPAÑALa construcción naval española es un referente mundial por su avanzada tecnología.En 2006, la facturación ascendió a 2.275 millones de euros. El empleo directo generado por la construcción naval es de 6.170 personassiendo el empleo inducido por el sector superior a las 38.000 personas.Se trata de una industria de alta intensidad tecnológica y netamente exportadora. La inversión en actividades de I+D+i en los últimos 4 años fue superior a 800 millones de euros.La construcción naval española atraviesa un excelente momento, reflejado en los mejores resultados de los últimos 20 años y unas abultadas carteras de pedidos que garantizan la actividad a medio plazo. Un dato relevante es que el sector compró por un valor del 70% de su facturación en 2006 frente al 56% en 1990.Las principales empresas y grupos de empresas de constriucción naval en España son: Navantia, Factorías Vulcano, S.A., Hijos de J. Barreras, S.A., Grupo IZAR, Ership, S.A., Rodman Polyships, S.A.U., Astilleros Armon, S.A. y Astilleros Zamakona, S.A., ascendiendo el conjunto de sus ventas a más de 2.000 millones de euros en 2006.A la construcción naval se suman los astilleros de reparaciones; en la actualidad son 11 factorías y su facturación a lo largo de 2006 ascendió a 275 millones de euros.

INDUSTRIA AUXILIAR MARÍTIMA

La actividad de la industria auxiliar marítima puede clasificarse en dos grandes grupos.

Empresas suministradoras y distribuidoras de bienes de equipo: empresas con producto propio, diversificación sectorial y que están muy internacionalizadas.

Empresas auxiliares complementarias: que intervienen en el proceso productivo o en la ingeniería a través de la prestación de servicios a astilleros, navieras y puertos.

La facturación anual de la industria auxiliar marítima española es de 1.260 millones de euros, lo que corresponde a una cuota en la facturación mundial del 2%. Es una industria relativamente intensa en mano de obra (38.000 trabajadores directos), con fuerte importancia local, destacando su presencia en las Comunidades Autónomas de Andalucía, Asturias, Canarias, Galicia, Madrid y País Vasco.



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TRANSPORTE MARÍTIMO EN ESPAÑALas ventajas del tráfico marítimo sobre otras modalidades de transporte, tanto desde el punto de vista económico, como en los capítulos de la seguridad, de la energía o del medio ambiente, son incontestables. Desde el punto de vista de la cuenta de resultados, no sólo es el más barato de todos los transportes, sino que las tasas de crecimiento de sus costes son muy bajas. En materia de seguridad, las estadísticas señalan que la mortalidad por accidente del transporte terrestre es 70 veces superior a la del marítimo, y que la del ferrocarril es también muy superior, en este caso unas 30 veces mayor. Las principales cifras del tráfico marítimo español son las siguientes: Trafico de mercancías 2006: 459.335 miles de Toneladas; Trafico de viajeros 2006: 28,25 millones de Personas, mostrando en ambos casos una tendencia creciente.Las principales empresas de tráfico marítimo en España son Acciona Transmediterránea, Maerks España, Flota Suardiaz, Fred Olsen S.A. y Europa Ferrys S.A., ascendiendo su volumen de ventas en 2006 a 1.134 millones de euros.

INFR

AES

TRU

CTU

RAS

El Sistema Portuario español de titularidad estatal está integrado por 44 puertos de interés general, gestionados por 28 Autoridades Portuarias.

El objetivo fundamental del esfuerzo inversor del Sistema Portuario es el de adecuar la oferta portuaria a la demanda previsible. A partir de los análisis de previsión de demanda de tráfico portuario se han establecido necesidades de desarrollo físico de los puertos, así durante el año 2006 el Sistema Portuario de Titularidad Estatal ha mantenido el esfuerzo inversor de los últimos años, materializándose un volumen de inversión de 1.113, 7 millones de euros.

OPE

RAD

ORE

S

El transporte marítimo de viajeros en España mueve un volumen de negocio de 835 millones de euros, destina 632 millones de euros a compras de bienes y servicios, invirtiendo 211 millones de euros en bienes materiales. El personal ocupado llega a 5.287 personas.

En el caso de las empresas de transporte marítimo de mercancías, el volumen de negocio es de 1.027 millones de euros, destinando 817 millones de euros a compras de bienes y servicios e invierte 25 millones de euros en bienes materiales. El personal ocupado llega a 2.715 personas.



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En los últimos años en España hay una apuesta clara por el sector ferroviario desde el Ministerio de Fomento a través del PEIT con una inversión prevista de más de 100.000 millones de euros en los años comprendidos entre 2005 y 2020.

Desde el punto de vista productivo/industrial, este sector se basa fundamentalmente en la iniciativa privada. Existen empresas fabricantes de material ferroviario que pueden englobarse en tres grandes grupos: constructores mecánicos y eléctricos, constructores de equipos y empresas enfocadas a la señalización y las comunicaciones.

Desde el punto de vista del transporte, los principales agentes del sector son públicos.


PÚBLICO

ADIF FEVE Infraestructuras Ferroviarias de Cataluña, IFERCAT Ente Gestor de la Red de Transporte y Puertos de la Generalitat Valenciana Euskal Trenbide Sarea, ETS… Ferrocarriles de la Junta de Andalucía

FERROVIARIAS RENFE OPERADORA FEVE Ferrocarrils de la Generalitat de Cataluña Ferrocarrils de la Generalitat Valenciana EuskoTren Serveis Ferroviarias de Mallorca METROPOLITANOS Y TRANVÍASMetro de Barcelona Metro de Madrid Metro de Bilbao Metro y tranvía de Valencia Tranvía de Alicante Tranvía de Barcelona Tranvía de Bilbao Tranvía de Vélez Málaga Metro Ligero de Madrid

PRIVADO

CEMAFE - Asociación Nacional de Constructores Españoles de Material Rodante (ALSTOM, TAFESA, TALGO, BOMBARDIER…) ANCI - Asociación Nacional de Constructores Independientes MAFEX - Asociación Española de Fabricantes Exportadores de Material, Equipos y Servicios Ferroviarios CETREN Certificación

AEFP - Asociación de Empresas Ferroviarias Privadas (COMSA Rail Transport, ACCIONA Rail Services, DETREN, CONTINENTAL RAIL, S.A) Activa Rail (Grupo Transfesa) Tracción Rail (Grupo AZVI) DHL Express Iberia S.L.

Características del mercado Transporte ferroviario (1/3)


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INDUSTRIA FERROVIARIA EN ESPAÑA

La industria ferroviaria en España, destinada a ofertar productos y servicios tanto a los administradores de infraestructura como a los operadores, engloba las siguientes actividades: Construcción de Infraestructura, Construcción mecánica, Equipos de tracción, Componentes, Equipos eléctricos auxiliares, Equipos mecánicos auxiliares, Señalización, Electrificación, Frenos, Telecomunicación, Electrónica para control y regulación de la tracción, Vía, Equipos de aire acondicionado y Mantenimiento.

La actividad en el mercado nacional, tanto de la Industria de la Construcción de Material Rodante Ferroviario como la de Instalaciones de Señalización, depende de la demanda de los operadores de transporte ferroviario español, fundamentalmente ADIF y RENFE.

La entrada en vigor el 1 de enero de 2005 de la Ley del Sector Ferroviario, garantizó el acceso al mercado ferroviario del transporte de mercancías en España, abriendo la posibilidad de que nuevas empresas entren en el negocio ferroviario, operadores privados que comienzan a explotar los tráficos de mercancías: Comsa Rail Transport, Acciona Rail Services, Detren, Continental Rail, S.A, Activa Rail (Grupo Transfesa), Tracción Rail (Grupo AZVI).

Las actuaciones previstas en el PEIT para los años comprendidos entre 2005 y 2020 para el transporte por ferrocarril estiman destinar 3.750 millones de euros en material móvil y 3.560 millones de euros en la supresión y mejora de pasos a nivel. La mayor estimación económica de las actuaciones del PEIT (en el conjunto global del plan) es la destinada a las Altas Prestaciones (83.450 millones de euros). Además, se estima destinar 18.000 millones de euros al mantenimiento y mejora de la red convencional.

La inversión de los operadores ferroviarios ascendió a 1.500 millones de euros en 2006, de los cuales, casi el 70% corresponde a RENFE (más de 1.015 millones de euros en 2006).

Por su parte, ADIF a lo largo de 2006 realizó inversiones por valor de 3.837 millones de euros.

Los principales fabricantes de material rodante, que pueden demandar servicios auxiliares son, entre otros Alstom Transporte, S.A., Bombardier European Holdings, S.L.U, Talgo, CAF y Temoinsa, ascendiendo su volumen de ventas en 2006 a 622 millones de euros.



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TRANSPORTE POR FERROCARRILEl volumen de negocio del transporte por ferrocarril en España en 2006 se cifró en 1.840 millones de euros. El personal ocupado ascendía en 2006 a 20.721 personas.

T. M

ERC

AN

CIA

S

La carga total transportada en España ronda los 25 millones de Toneladas, valor que permanece estable a lo largo de los últimos 10 años. Los ingresos por tráfico de mercancías ascendieron en 2005 a 323 millones de euros. El número de toneladas-kilómetro en 2005 ascendió a 11.017 millones, valor que también ha permanecido estable en la última década.

Comparativamente, el transporte ferroviario de mercancías es muy inferior al transporte de mercancías por carretera, ya que en el mismo año de referencia, 2005, 160.535 Millones de toneladas-kilómetro, llegando en 2007 a superar los 185.000 Millones de toneladas-kilómetro.

T. V

IAJE

ROS

En lo referente al número de viajeros transportados, la tendencia en la década comprendida entre 1995 y 2005 ha sido creciente, llegándose a los 505 millones de viajeros, con un incremento anual medio del 2,7% en número de viajeros. Este tráfico supuso unos ingresos de 1.134 millones de euros.

Atendiendo a la tipología de líneas, el número de viajeros en el sistema ferroviario español se reparte así: cercanías 90,63%, alta velocidad 1,42%, grandes líneas 2,49% y regionales 5,46%. Sin embargo, la distribución por ingresos es: cercanías 31,75%, alta velocidad 21,82%, grandes líneas 35,64% y regionales 10,79%.



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PRINCIPALES CIFRAS

El sector del transporte en Europa Occidental ha gastado alrededor de 17.162 millones de euros en 2008 en TI. Se espera que esta cifra aumente hasta los 18.200 millones de euros en 2010, a un ritmo de crecimiento del 1,5%. Por su parte, el gasto en servicios de IT, que supone 8.000 millones de euros en 2007, y se espera que crezca a un ritmo superior del 5.6% en el mismo periodo.

Esta cifra de gasto se reparte entre servicios de TI con un 39%, los servicios de telecomunicaciones con un 34%, hardware con un 16%,software con un 9%, y equipos de telecomunicaciones con un 2%.

Las previsiones son de crecimiento en software (6,2%), servicios de TI (5,6%), y equipos de telecomunicaciones (1,3%), y descensos en servicios de telecomunicaciones (-3,6%) y hardware (-0,3%).

En cuanto a España, el volumen de negocio ha sido de 1.450 millones de euros, y se espera que crezca hasta los 1.475 millones en 2010, a un ritmo del 1,5%, similar al europeo.

En cuanto al mercado de servicios de TI para el sector del transporte en España, ha supuesto 577 millones de euros en 2007, y se espera que crezca hasta los 677 millones en 2010, a un ritmo de crecimiento del 5,5%, similar al europeo.

Los principales proveedores de servicios de TI para el sector son IBM, Indra, Atos Origin, EDS y Fujitsu.

Parámetros de crecimientoEIT en el Sector Transporte


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Fuerte crecimiento en volumen de carga debido a la recuperación económica global.

Capacidad limitada de transporte – barcos, ferrocarril, camiones – permite a los operadores mantener e incrementar los precios.

Los operadores demandan visibilidad completa de extremo a extremo de la cadena de transporte.

Continúa la presión para mejorar los resultados financieros y el servicio al cliente.

El incremento de los costes de los combustibles daña la rentabilidad de todos los segmentos del transporte.

Los operadores medianos no sofisticados en cuanto a sistemas de información y telecomunicaciones.

El incremento de la regulación de seguridad en fronteras demanda el desarrollo de herramientas y sistemas electrónicos avanzados de inspección y seguimiento de fletes y carga.

TRA

NSP

ORT

E D

E M

ERC

AN

CÍA

S

El número de pasajeros está incrementando mientras que el precio de los billetes permanece constante en casi todos los mercados.

El impacto de los altos precios del combustible continúa, sobre todo en el transporte aéreo, ya que constituye el segundo mayor coste operativo de las aerolíneas, detrás de los costes laborales.

Las principales aerolíneas de bandera continúan luchando para conseguir reducir costes y poder competir con las compañías de bajo coste.

Un número creciente de consumidores está descubriendo los beneficios de la búsqueda y compra de viajes on line.

Los operadores están implantando soluciones de gestión de la relación con los clientes (CRM) para mejorar la lealtad del cliente y su nivel de compra. Esta tendencia es general en todos los sectores del transporte y se extiende a los sectores de servicio turístico.

TRA

SNPO

RTE

DE

PASA

JERO

S

Parámetros de crecimientoEn el transporte de mercancías y pasajeros


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TRANSPORTE POR CARRETERA

Las actuaciones en el ámbito de los servicios de transporte por carretera, se centrarán, durante los próximos 12 años en:Refuerzo del control del cumplimiento de los tiempos de conducción y descanso de los conductores por carretera.

Desarrollo de un nuevo marco formativo para los profesionales del transporte por carretera. En la actualidad ya se están otorgando ayudas para mejorar los niveles de competencia de empresarios, trabajadores y profesionales del sector del transporte por carretera por valor de 5 millones euros anuales.

Mejora de las condiciones de seguridad en el transporte por carretera, así como la mejora de condiciones de salud laboral y prevención de riesgos.

Búsqueda de la sostenibilidad del transporte por carretera, mediante una mayor eficiencia en el uso de la energía.

Despliegue de los Sistemas Inteligentes de Transporte (ITS).

Factores clave de éxito En los distintos modos de transporte

TRANSPORTE AÉREO

Las prioridades en el tráfico aéreo se dirigen a mejorar progresivamente la sostenibilidad y el rendimiento ambiental del transporte aéreo, integrarlo progresivamente con los demás modos de transporte y facilitar la inserción del sistema aeroportuario en su entorno local. Más concretamente las actuaciones van encaminadas a:

Adaptar la capacidad de las áreas terminales a la demanda prevista, y mejorar la calidad de los servicios prestados Aumentar la intermodalidad y el desarrollo sostenible del transporte aéreo facilitando la integración y sostenibilidad del sistema global de transporte Adaptar la capacidad de las áreas de movimiento de aeronaves a la demanda prevista de tráfico aéreoMejorar la navegación y control del tráfico aéreo, impulsando su integración en el Cielo Único EuropeoAumentar la seguridad integral (sistemas de inspección de equipajes, control de accesos, Rx, infraestructuras….)Mejorar el mantenimiento y conservación de las infraestructuras aeronáuticas


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TRANSPORTE MARÍTIMO

Las prioridades en el tráfico marítimo definidas por el Ministerio de Fomento están encaminadas a:Garantizar el binomio capacidad – seguridadLa implantación a lo largo de la costa española del SIA, Sistema de Identificación Automática de Buques (ahora en el estrecho y Finisterre). Potenciar la renovación y actualización de equipos electrónicos en los Centros de Coordinación de Salvamento Marítimo y Seguimiento del Tráfico

Marítimo para mejorar lo servicios de tráfico marítimo (VTS).

Factores clave de éxito En los distintos modos de transporte

TRANSPORTE FERROVIARIO

Las tendencias en el transporte ferroviario son las siguientes :Mejora en la accesibilidad ferroviariaPotenciación transporte de carga en media y larga distancia, mediante la mejora de los estándares de calidadAltos estándares de seguridadSupresión y mejora de la seguridad de pasos a nivelPotenciar la intermodalidad (ferroviario – naval; ferroviario – terrestre)Interoperabilidad transfronteriza: no sólo técnica (ancho de vía, gálibos, sistemas de tracción) sino también operativa mediante la incorporación del

sistema europeo de señalización ERTMS en las nuevas líneasIntegración paisajística del ferrocarril


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Metas

Transporte por carretera

• Preparar la demanda

• Conseguir ayuda institucional y de los grandes fabricantes (tractores)

• Reforzar la colaboración intercluster (TyL, FMV, Hegan)

Transporte marítimo

• Trabajar en la mejora de la eficiencia en la propulsión, mantenimiento y subcontratación

• Desarrollar nuevos estándares de intercambio de información / plataformas de intercambio de datos

• Fomentar la trazabilidad (gestión de documentos, tráficos, mercancías, etc. de forma integrada)

Transporte ferroviario

• Trabajar en la mejora del mantenimiento

• Potenciar la reducción del peso de los equipos


Transporte por carretera

• Preparar la demanda

• Conseguir ayuda institucional y de los grandes fabricantes (tractores)

• Reforzar la colaboración intercluster (TyL, FMV, Hegan)

Transporte marítimo

• Trabajar en la mejora de la eficiencia en la propulsión, mantenimiento y subcontratación

• Desarrollar nuevos estándares de intercambio de información / plataformas de intercambio de datos


Transporte ferroviario

• Trabajar en la mejora del mantenimiento

• Potenciar la reducción del peso de los equipos


ConclusionesMetas del sector

Transporte aéreo• Reenfocar el modelo de aproximación al mercado

Horizontal para todos los subsectores:• Contribuir a la modernización de las distintas

infraestructuras y procedimientos vigentes actualmente en los distintos modos de transporte

• Desarrollar sistemas de información y telecomunicaciones basados en tecnologías avanzadas para el intercambio de datos infraestructura-vehículo, vehículo-vehículo

• Definir un nuevo modelo de negocio que haga posible la competitividad de las empresas

Transporte aéreo• Reenfocar el modelo de aproximación al mercado

Horizontal para todos los subsectores:• Contribuir a la modernización de las distintas

infraestructuras y procedimientos vigentes actualmente en los distintos modos de transporte

• Desarrollar sistemas de información y telecomunicaciones basados en tecnologías avanzadas para el intercambio de datos infraestructura-vehículo, vehículo-vehículo

• Definir un nuevo modelo de negocio que haga posible la competitividad de las empresas


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TRANSPORTE POR CARRETERA

Las innovaciones tecnológicas relativas a aspectos de seguridad son las principales para los próximos años. Se prevé el uso generalizado de sistemas de seguridad que garanticen la integridad de los ocupantes ante choques frontales o laterales a 80 km/hora, que requieren,desde el punto de vista de las ETI, de sistemas electrónicos de seguridad fiables y robustos (la introducción de “cajas negras”telemáticas/tacógrafo digital en automóviles y camiones ofrece una excelente oportunidad para reducir el número de accidentes).

Las estrategias a corto/medio plazo para hacer frente a los desafíos de sostenibilidad derivados de la emisión de gases contaminantes, la dependencia de combustibles sólidos o el reciclaje de vehículos usados se centran en el aligeramiento de los automóviles y el desarrollo de vehículos con motores de combustión interna más eficientes y menos contaminantes. Desde la perspectiva de las EIT, la tendencias son laoptimización de la arquitectura eléctrica y electrónica a bordo (alimentación, accionamientos, instrumentación), así como el uso de sistemas embarcados de diagnóstico (EOBD) y la gestión integral de los ciclos de consumo.

A más largo plazo, se contempla el desarrollo de vehículos eléctricos a batería o con células de combustible.

Se impone el concepto de vehículo como “sensor flotante” que va captando información del estado de la vía y del tráfico y la puede transmitir a la infraestructura y a otros vehículos, a través de nuevos sistemas de comunicaciones V2V o I2V.

Los sistemas telemáticos y de control serán de uso generalizado para asegurar una gestión inteligente del tráfico, por lo que continuará el despliegue de infraestructuras de tráfico equipadas con sistemas de control automático de peajes y accesos, así como de los sistemas amigables de comunicación e información al conductor.

En el campo del seguimiento y gestión en tiempo real de flotas se está trabajando actualmente en la identificación automática de vehículos y mercancías, normalización de buses internos de información de los vehículos, sistemas de gestión de tarifas, etc.

Por ultimo, la adopción de la identificación por radio frecuencia (RFID) por la industria logística se está haciendo cada vez más atractiva, sobre todo por el previsible descenso del coste de las etiquetas y lectores en los próximos años.

ConclusionesOportunidades en el transporte por carretera


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TRANSPORTE AÉREO

Introducción de nuevas tecnologías y métodos de trabajo basadas en tecnologías de navegación global por satélite (GNSS,EGNOS/WAAS, GALILEO/GPS L5), sistemas y redes avanzados de comunicación de datos (CNS) y software avanzado de gestión del tráfico aéreo (ATM), para garantizar la armonización de los procedimientos operacionales y la interoperabilidad de los equipos embarcados y de tierra.

La saturación del espacio aéreo y la congestión de los aeropuertos están impulsando mejoras en los métodos de gestión de tráfico que permitan el uso de sistemas de guiado automático para la rodadura, el despegue y el aterrizaje bajo cualquier meteorología. (A-SMGCS).

Para conseguir un transporte aéreo energéticamente eficiente y de larga vida en servicio, la tendencia es a diseñar y desarrollar materiales y estructuras inteligentes, a utilizar tecnologías avanzadas de producción en materiales compuestos, metodologías de modularización y normalización de componentes, tecnologías avanzadas de evaluación no destructiva para diagnóstico in situ de la vida residual, etc

La competencia entre operadores y el incremento de los costes operativos que reducen los márgenes está llevando a la adopción de nuevos modelos de precios, sistemas de cross y upselling y el despliegue de soluciones tecnológicas que reducen las operaciones manuales. Así, el uso de kioskos de facturación, técnicas de escaneo de imagen, reconocimiento biométrico, escaneo de pasaportes digitales, identificación por radio frecuencia para la carga y procedimientos integrados y automatizados de viaje sin billete a través de Internet están consolidándose como prácticas comunes para hacer frente a los costes de operación aeroportuaria.

La integración de la cadena de valor está demandando más servicios vía Internet con capacidad de compartir datos entre los operadoresy las agencias de viaje de manera segura, con el objetivo de ofrecer al viajero la posibilidad de una gestión completa del viaje.

Otra tendencia importante del sector es la necesidad de más capacidad de transporte, lo que ha llevado a los constructores de aviones (Airbus) a desarrollar nuevas aeronaves de mayor capacidad, que van a cambiar el escenario del transporte aéreo con nuevas posibilidades de servicios a bordo. Entre estos servicios, de los más relevantes son los relacionados con la conectividad en vuelo.

Desarrollo de aeronaves de mayor tamaño y velocidad, lo que demanda el desarrollo de nuevos simuladores y entrenadores.

ConclusionesOportunidades en el transporte aéreo


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TRANSPORTE MARÍTIMO

El transporte marítimo es uno de los modos con mayor potencial de interactuar con otros modos de transporte, aunque esta potencialidad está claramente infrautilizada debido al déficit intermodal en los puertos que dificulta en trasbordo y tránsito fluido de las mercancías. Esto implica que una parte muy significativa del coste total del transporte marítimo se produce durante la estancia del buque en puerto, debido a la ralentización de la cadena de manipulación de la carga. Por ello, se necesitan infraestructuras y procedimientos más efectivos de manipulación de cargas para reducir el coste de la interfaz buque-puerto, para lo que se desarrollarán sistemas automatizados de carga/descarga embarcado y en tierra, así como de herramientas y tecnologías avanzadas de localización y gestión logística, sobre todo de contenedores.

El desarrollo de la alta velocidad en buques constituye un importante desafío para la construcción naval. En los últimos años se ha avanzado en eficiencia en la propulsión, a través de avances tecnológicos en el diseño y desarrollo de la hélice y de la forma y superficie del casco, el uso de nuevos materiales de recubrimiento y de tecnologías de ensayo.

El desarrollo e implantación de sistemas para la prevención de la colisión y de sistemas inteligentes de control del tráfico marítimo (AIS, LRIT) que contribuirán a la seguridad del tráfico marítimo a alta velocidad, contribuyendo a la creación de autopistas marinas. En este ámbito cobra fuerza el concepto de e-Navegación como proceso de gestión de la información marítima a bordo y en tierra mediante medios electrónicos (cartas náuticas electrónicas, comunicaciones barco-barco y barco-costa, sistemas de posicionamiento, intercambio de información entre aplicaciones e interfaces entre operadores).

En la construcción naval, se utilizan cada vez más sistemas avanzados de diseño y fabricación, nuevos materiales y procesos, modularización y normalización de componentes, etc, que requieren de estándares de intercambio de información para favorecer la fabricación descentralizada y en red.

Para mejorar la eficiencia en la explotación también se desarrollan navíos de gran fiabilidad capaces de operar 5 años sin paradas para el mantenimiento, que requieren de tecnologías de análisis, riesgo, fiabilidad y soporte en caso de fallo).

ConclusionesOportunidades en el transporte marítimo


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TRANSPORTE FERROVIARIO

El ferrocarril posee una enorme capacidad para potenciar la intermodalidad entre modos de transporte. Existen oportunidades derivadas de la adecuación de las infraestructuras a las necesidades de transferencia, del diseño de los vehículos, y del desarrollo de sistemas de información y telecomunicaciones basados en tecnologías avanzadas de localización y gestión logística que permitan una planificación y gestión dinámica del transporte intermodal.

El desarrollo tecnológico de los próximos años deberá orientarse en el logro de una interoperabilidad completa entre infraestructuras y material rodante, mediante el despliegue del sistema europeo de gestión de tráfico (ERTMS), la integración de las características y la construcción de las vías, y las especificaciones del material rodante.

La mayor velocidad y frecuencia de trenes requiere de instrumentos más sofisticados de gestión de la seguridad en la circulación: sistemas de gestión del tráfico y señalización más inteligentes, que eliminen los riesgos de accidente, actuadores y sensores específicos para aplicaciones funcionales y de seguridad embarcadas en los vehículos, así como sistemas de gestión de la seguridad física en estaciones y trenes.

De cara a la mejora de la eficiencia en la construcción, se utilizan cada vez más sistemas avanzados de diseño y fabricación, nuevos materiales y procesos, modularización y normalización de componentes, etc. Como ejemplo, la sustitución de transformadores e inductancias por sistemas electrónicos equivalentes, lo que permite reducir el peso de vehículo en un 50%.

También son importantes los sistemas embarcados de diagnóstico remoto de partes esenciales del material rodante que permiten planificar de manera eficiente el mantenimiento de la flota de trenes.

También se está trabajando en la línea de reducir el ruido percibido del sistema rueda-rail, el uso práctico de sistemas de transporte rueda-carril que combinan las tecnologías de vehículo y de infraestructura para viajes interurbanos de alta velocidad.

El sector también está mejorando el nivel del servicio al cliente mediante la introducción de sistemas de interacción entre el operador y el cliente, lo que supone una demanda de servicios de movilidad, Internet en el tren, kioscos de autoservicio para compra de billetes, validación, embarque, etc. También se demandan nuevos servicios en ruta que permitan a los pasajeros trabajar mientras viajan, con conexiones de banda ancha, posibilidad de impresión, etc.

ConclusionesOportunidades en el transporte marítimo


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Análisis de la estructura empresarial Composición del colectivo de asociados

GAIA está formado por empresas de diversa tipología desarrollando su actividad en el ámbito de uno o varios segmentos:

Los verticales: Energía, Transporte, Salud y Hogar

Los horizontales: Sistemas de Información y Electrónica

Todas las empresas forman parte de uno de los dos segmentos horizontales, mientras que a los verticales se han asignado las empresas que figuran como participantes en proyectos de la Agenda 1.0 o en el equipo de Reflexión de la misma, o bien porque se ha identificado un interés claro en alguno de los segmentos verticales.

La oferta se subdivide entre productos / soluciones y servicios de diferente índole:

GAIA está formado por empresas de diversa tipología desarrollando su actividad en el ámbito de uno o varios segmentos:

Los verticales: Energía, Transporte, Salud y Hogar

Los horizontales: Sistemas de Información y Electrónica

Todas las empresas forman parte de uno de los dos segmentos horizontales, mientras que a los verticales se han asignado las empresas que figuran como participantes en proyectos de la Agenda 1.0 o en el equipo de Reflexión de la misma, o bien porque se ha identificado un interés claro en alguno de los segmentos verticales.

La oferta se subdivide entre productos / soluciones y servicios de diferente índole:

Automatización, control y regulación

Electrónica de potencia

Subcontratación de hardware

Componentes

Telecomunicaciones, redes y radio

Soluciones TI

Subcontratación de software

Integración

Ingeniería / consultoría

Operaciones y mantenimiento

Criterios a tener en cuenta


38

Análisis de la estructura empresarialLa cadena de valor global presenta la siguiente tipología de productos/soluciones que se dirigen a los siguientes mercados horizontales y verticales

ENERGÍA

SOLUCIONES TI

TELECOMUNICACIONES / REDES / RADIO

INTE

GR

AC

IÓN

ING

ENIE

RÍA

/ C

ON

SULT

OR

ÍA

OPE

RAC

ION

ES Y

M

ANTE

NIM

IEN

TO

ELECTRÓNICA DE POTENCIA

ACR (AUTOMATIZACIÓN, CONTROL Y REGULACIÓN)

Servicios Productos / Sistemas

PRO

VEED

OR

ES

TRANSPORTE

MER

CA

DO

S

SUBCONTRATACIÓN DE HARDWARE

COMPONENTES

SUBCONTRATACIÓN DE SOFTWARE

SALUD y HOGAR


39

Análisis de la estructura empresarial Segmentación del colectivo de asociados

Fotografía del cluster


Las empresas de Electrónica están más focalizadas en mercados verticales, especialmente en Energía y Transporte, mientras que las de Sistemas de Información presentan un enfoque más horizontal

TRA

NSP

ORT

E

SALU

D Y

HO

GA

R

ENER

GÍA

5 10 16

32 18 9

TRA

NSP

ORT

E

SALU

D Y

HO

GA

R

ENER

GÍA

SISTEMAS DE INFORMACIÓN (124)

ELECTRÓNICA (66)

190 empresas asociadas, de las cuales 124 se sitúan en el segmento horizontal de Sistemas de Información y 66 en el horizontal de Electrónica

3 segmentos verticales con cierta masa de crítica de asociados

40

Análisis de la estructura empresarialEstructura de la cadena de valor

La misión del análisis siguiente es la de definir la estructura de las empresas del segmento con el objeto de agruparlas en colectivos de intereses comunes, y así poder detectar huecos o interrelaciones, de cara a favorecer la cooperación empresarial e identificar posibles proyectos comunes

La estructura se ha configurado atendiendo a 3 criterios:

Mercados en general

Señalando los principales grupos de clientes, en función de su tipología, a los que se dirigen las empresas. Así mismo se señalan los mercados a los que se dirigen: sistemas embarcados (naval, ferroviario, automoción y aviónica) y no embarcados (gestión de infraestructuras, flotas, mercancías y pasajeros)

Proveedores de servicios y productos / sistemas

Se ha realizado la distinción entre grandes grupos de actividad: en primer lugar, el formado por aquellos que llegan al mercado final, es decir, fabricantes de productos / sistemas (telecomunicaciones / redes / radio (T/R/R), soluciones TI, automatización/control y regulación (ACR), electrónica de potencia (EP) e integración); y prestadores de servicios (operaciones y mantenimiento, e ingeniería / consultoría); y en segundo lugar, el formado por aquellos que no llegan a mercado final y suministran a la empresas de los grupos anteriores (subcontratación de software, subcontratación de hardware y componentes)

Relación entre los distintos grupos de actividad señalados y los mercados identificados

La misión del análisis siguiente es la de definir la estructura de las empresas del segmento con el objeto de agruparlas en colectivos de intereses comunes, y así poder detectar huecos o interrelaciones, de cara a favorecer la cooperación empresarial e identificar posibles proyectos comunes

La estructura se ha configurado atendiendo a 3 criterios:

Mercados en general

Señalando los principales grupos de clientes, en función de su tipología, a los que se dirigen las empresas. Así mismo se señalan los mercados a los que se dirigen: sistemas embarcados (naval, ferroviario, automoción y aviónica) y no embarcados (gestión de infraestructuras, flotas, mercancías y pasajeros)

Proveedores de servicios y productos / sistemas

Se ha realizado la distinción entre grandes grupos de actividad: en primer lugar, el formado por aquellos que llegan al mercado final, es decir, fabricantes de productos / sistemas (telecomunicaciones / redes / radio (T/R/R), soluciones TI, automatización/control y regulación (ACR), electrónica de potencia (EP) e integración); y prestadores de servicios (operaciones y mantenimiento, e ingeniería / consultoría); y en segundo lugar, el formado por aquellos que no llegan a mercado final y suministran a la empresas de los grupos anteriores (subcontratación de software, subcontratación de hardware y componentes)

Relación entre los distintos grupos de actividad señalados y los mercados identificados

Método de análisis


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Análisis de la estructura empresarial: estructura de la cadena de valorLos mercados de gestión de infraestructuras y flotas, en el ámbito de sistemas no embarcados, son los que cuentan con mayor presencia

NO EMBARCADOS

NAVAL FERROVIARIO AUTOMOCIÓN AVIÓNICA GESTIÓN INFRAESTR.

GESTIÓN DE FLOTAS

GESTIÓN DEMERCANCÍAS

GESTIÓN DE PASAJEROS

MER

CA

DO

S

SISTEMAS EMBARCADOS

SOLUCIONES TI

TELECOMUNICACIONES / REDES / RADIO

INTE

GR

AC

IÓN

ING

ENIE

RÍA

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ON

SULT

OR

ÍA

OPE

RA

CIO

NES

Y

MA

NTE

NIM

IEN

TO

SUBCONTRATACIÓN DE SOFTWARE

ELECTRÓNICA DE POTENCIA

ACR (AUTOMATIZACIÓN, CONTROL Y REGULACIÓN)

SUBCONTRATACIÓN DE HARDWARE

COMPONENTES

PRO

VEED

OR

ES

Servicios Productos / Sistemas

Nota: El análisis de la cadena de valor se ha realizado en base a los datos de las empresas que habiendo participado en los proyectos y/o asistido como equipo de reflexión, tienen producto / sistema (26 empresas). No obstante, las restantes empresas de GAIA con intereses en el segmento identificadas aparecen con sombreado punteado.

…siendo significativa la escasa presencia de empresas en el suministro de sistemas embarcados…siendo significativa la escasa presencia de empresas en el suministro de sistemas embarcados


42

TransporteTransporte

Automatización, control y regulación (7)

Automatización, control y regulación (7)

25%

Electrónica de Potencia (4)

Electrónica de Potencia (4)

14,29%

Subcontratación de Hardware (4)

Subcontratación de Hardware (4)

14,29%

Telecomunicaciones, radio, redes (4)

Telecomunicaciones, radio, redes (4)

Soluciones TI (5)Soluciones TI (5)

Integración (2)Integración (2)

Otros (2)Otros (2) 7,14%

Nota:El colectivo de empresas con intereses en el segmento de transporte identificadas es de 28

Análisis de la estructura empresarial: tipología de las empresas que componen el segmentoComposición del segmento

¿Por qué están en este segmento?¿Por qué están en este segmento?

TRANSPORTE (28) Han participado en el proceso de reflexión (12)

Participan en proyectos de la Agenda de Innovación (11)

Identificadas en el ámbito del segmento de energía (5)

14,29%

17,85%

7,14%

Destacan las empresas de Automatización, control y regulación, Soluciones TI, Electrónica de potencia y Subcontratación de hardware

Destacan las empresas de Automatización, control y regulación, Soluciones TI, Electrónica de potencia y Subcontratación de hardware


43

Fuente: Páginas webs de las empresas analizadas en este segmentoElaboración propia EuroPraxis

Caracterización de las empresas analizadas: facturación y plantillaEste segmento se caracteriza por empresas con pequeños volúmenes de facturación

EP, ACR, ING

Fact

urac

ión

Plantilla

ACR

TI

TI

Facturación/Plantilla

La media de la productividad de todas las empresas analizadas asciende a 203 m �, siendo superior para el caso de las empresas que desarrollan su actividad principal en el ámbito de la Electrónica de Potencia con 250 m �

Nota: Productividad en miles de €

…con excepción de los escasos grupos empresariales existentes…con excepción de los escasos grupos empresariales existentes

0,00 €

10.000.000,00 €

20.000.000,00 €

30.000.000,00 €

40.000.000,00 €

50.000.000,00 €

60.000.000,00 €

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500


44

PRODUCTO SISTEMA SOLUCIÓN INTEGRAL

GR

AN

SER

IEPE

Q. S

ERIE

/ PR

OD

. A

DA

PTA

DO

PRO

D. /

SOL.

A M

EDID

A

Transporte Transporte Transporte

Control y monitorizacionesTelemando, teleprotección

Sistemas eléctricos y de controlEquipos de corte de tensión

Registradores de eventosNavegación Comunicación multimediaSistemas electrónicos de control de buques, trenes, locomotoras…VisualizaciónMotion controlRobotizaciones

Soluciones integrales deAutomatizaciónMantenimiento IntegralLogística de aeropuertos y transporte ferroviario

ComunicacionesremotasGatewaysInterfaces TCNERPs de gestiónMotores

BusesTCNEthernet

Nota: Tipología de productos orientativa de las empresas analizadas del segmento transporteFuente: Páginas Web de las empresas analizadas en este segmentoElaboración propia EuroPraxis

Caracterización de las empresas analizadas: grado de integración y estandarización de la ofertaEn la oferta predominan los productos o soluciones a medida desde el punto de vista del grado de estandarización y los sistemas desde el punto de vista del grado de integración


45Fuente: Páginas webs de las empresas analizadas en este segmentoElaboración propia EuroPraxis

Nota: En términos porcentuales

Caracterización de las empresas analizadas: clientes y suministradoresEl hecho de que el segmento esté orientado hacia el mercado de sistemas no embarcados determina la tipología de clientes y la cadena de suministro

Tipología de clientesTipología de clientes Cadena de suministroCadena de suministro

COMPONENTES SUBCONT.HW EP

ACR

OP Y M

ING / CONS.

INT

SUBCONT.SW

TI

T/R/R

Los usuarios finales son mayoritarios siendo éstos operadores y gestores de infraestructurasLos usuarios finales son mayoritarios siendo

éstos operadores y gestores de infraestructurasExisten dos cadenas claramente diferenciadas: una más orientada a sistemas embarcados y

otra a gestión

Existen dos cadenas claramente diferenciadas: una más orientada a sistemas embarcados y

otra a gestión

100

86

14

Total

Cliente final /Usuario

Integrador

Ingeniería

Distribución


46

Export / Representante

Delegación comercial

Implantación productiva


Caracterización de las empresas analizadas: presencia en mercados internacionalesDestaca la importante presencia de empresas vascas en los países BRIC y Europa del Este con implantaciones productivas

Internacionalización

…siendo relevantes las delegaciones y la representación comercial en América, Europa Occidental y del Este y China

…siendo relevantes las delegaciones y la representación comercial en América, Europa Occidental y del Este y China


47

Empresas con Unidad de I+DEmpresas con Unidad de I+D Empresas con Dpto. I+DEmpresas con Dpto. I+D

SI; 60%

NO; 40%

;

SI; 60%

NO; 40%

;


Caracterización de las empresas analizadas: capacidad tecnológica – I+DTan sólo existe una empresa con unidad de I+D, siendo una de las de mayor dimensión

…si bien es destacable el alto porcentaje de empresas con plantilla dedicada específicamente a esta actividad

…si bien es destacable el alto porcentaje de empresas con plantilla dedicada específicamente a esta actividad

NO94%

SI6%


48

Posicionamiento competitivoAspectos a destacar

Evolución positiva en cuanto a volumen de negocio en los últimos años

Buen punto de partida para seguir evolucionando, dada la existencia de un importante núcleo de empresas que ya ofrecen sistemas y soluciones a medida

Existen localmente capacidades y tecnologías, destacando la presencia de recursos en I+D en las empresas

ASPECTOS POSITIVOSASPECTOS POSITIVOS

Empresas de perfil local y reducido tamaño

Oferta muy heterogénea y poco especializada desde el punto de vista de mercado (resulta difícil posicionarse en el sector de forma global dado que éste abarca cadenas de valor muy diferentes)

Pocas empresas con oferta en sistemas embarcados

Empresas más centradas en TIC que en electrónica

Presencia internacional concentrada en pocas empresas

ASPECTOS NEGATIVOSASPECTOS NEGATIVOS


49

Fomentar la madurez de la demanda

O1

Sensibilizar a las empresas del sector de transporte sobre las bondades de la incorporación de tecnologías al proceso y actuar sobre los clientes finales en los sectores más maduros (p.e auxiliar de automoción) de modo que puedan traccionar el sector e influir en las empresas posicionadas a lo largo de toda la cadena de valor

Internacionalizar la oferta

O2

Aumentar la presencia de las empresas en el mercado internacional

Potenciar la colaboración con otros clusters, plataformas y empresas tractoras

O3

Impulsar la cooperación con todos los agentes de interés, de modo que se facilite el alcance de acuerdos para el desarrollo tecnológico

Desarrollar tecnologías y capacidades para nuevos sectores y nichos (sistemas embarcados…)

O4

Penetrar en nuevos nichos de mercado mediante el desarrollo de nuevas capacidades y tecnologías, lo que en muchos casos requeriránecesariamente de la colaboración interempresarial

Avanzar en la trazabilidad de la cadena de suministro global (mercancías, control de cargas, intermodalidad…)

O5

Convencer a organizaciones públicas y a las empresas del sector de la importancia de controlar la trazabilidad de su proceso, en todas las fases del mismo, mediante la incorporación de tecnología

Objetivos del segmento. TransporteDetalle de los objetivos del segmento

50

Iniciativas: Transporte Identificación de iniciativas

Objetivos Iniciativas

Acciones

1. Creación de un catálogo de soluciones orientadas hacia los actores tractores de la cadena de valor

2. Establecimiento de mecanismos para la transferencia de casos de éxito: tecnología, servicios… de cara a justificar el ahorro económico

a. Nuevos enfoques y modelos de negocio: “pago por beneficio aportado”

3. Creación de centros de demostración:

a. Para evaluar la viabilidad de la tecnología

b. Análisis coste-beneficio

c. Para identificar macro-objetivos. Ej.: mejorar en un 90% la calidad al cliente, disminución en un 10 % de los consumos

4. Introducción de tecnología para el transporte intermodal para la seguridad y trazabilidad de mercancías

Fomentar la madurez de la demanda, impulsada por los clientes

Sensibilizar a las empresas del sector de transporte sobre las bondades de la incorporación de tecnologías al proceso y actuar sobre los clientes finales en los sectores más maduros (p.e auxiliar de automoción) de modo que puedan traccionar el sector e influir en las empresas posicionadas a lo largo de toda la cadena de valor

O1

51



Acciones

1. Creación de alianzas entre las empresas del segmento para internacionalizar el software:

a. Iniciativas para convencer en términos de tecnología y compromiso

b. Identificar y convencer a los prescriptores

2. Realización / prestación de servicios legales en la realización de inversiones importantes ( compartir información sobre barreras legales a la hora de afrontar inversiones internacionales)

a. Identificación de normativas /restricciones nacionales /internacionales

3. Seguimiento de los cargadores en sus procesos de deslocalización

Internacionalizar la oferta

Aumentar la presencia de las empresas en el mercado internacional

O2

52



Acciones

Potenciar la colaboración con otros clusters, plataformas y empresas tractoras

1. Fomento del asociacionismo e identificación de actores tractores para:

a. Crear plataformas que compartan servicios de administración, almacenamiento, etc.

b. Identificar empresas tractoras para la creación de infraestructuras (físicas)

2. Identificación de áreas de electrónica de potencia en las que se hace necesario el desarrollo de software en paralelo

3. Creación de comités de software y hardware para identificar necesidades

a. Identificar posibles prototipos experimentales en colaboración con empresas de HW y SW sobre necesidades y / o problemática puntual (Ej.: mantenimiento de partes de buques

4. Promoción de la creación de spin-offs para fomentar la especialización

5. Creación de un observatorio tecnológico y de gestión para detectar necesidades (Ej.: de cargadores, puertos, asociaciones…)

Impulsar la cooperación con todos los agentes de interés, de modo que se facilite el alcance de acuerdos para el desarrollo tecnológico

O3

53


1. Desarrollo de proyectos tecnológicos en consorcio para:

a. Fomentar la colaboración

b. Transferir tecnologías

c. Desarrollar prototipos

2. Desarrollo de certificaciones para sistemas empotrados confiables

3. Divulgación de casos y prototipos puestos en marcha referenciables

Desarrollar tecnologías y capacidades para nuevos sectores y nichos (sistemas embarcados…)


Acciones

Penetrar en nuevos nichos de mercado mediante el desarrollo de nuevas capacidades y tecnologías, lo que en muchos casos requerirá necesariamente de la colaboración interempresarial

O4

54

Objetivos

1. Colaboración con los agentes normalizadores y las AAPP para impulsar las tecnologías asociadas a la trazabilidad

2. Desarrollo de logística inversa urbana y de mercancías

3. Traslado de los requerimientos de trazabilidad conocidos (Ej: aeronáutica) a otros sectores (Ej: la cadena de frío)

4. Desarrollo del contenedor inteligente intermodal (en colaboración con empresas de energía)

5. Desarrollo de plataformas de intercambio de información de extremo a extremo y monitorización de la carga

6. Desarrollo de una ventana para la monitorización de la carga

Avanzar en la trazabilidad de la cadena de suministro global (mercancías, control de cargas, intermodalidad…)


Iniciativas

Acciones

Convencer a organizaciones públicas y a las empresas de distintos sectores de la importancia de controlar la trazabilidad de su proceso, en todas las fases del mismo, mediante la incorporación de tecnología

O5

55

Iniciativas y hoja de rutaLos objetivos descritos para cada segmento han dado lugar a la definición de una serie de acciones y proyectos para su cumplimiento, agrupadas en distintas hojas de ruta

Bases para su elaboración

Se han definido, dentro de cada segmento, una serie de acciones y proyectos para cada uno de los objetivos identificados

Se ha realizado una clasificación de todas las acciones y proyectos, en base a la segmentación de todas las organizaciones asociadas a GAIA, con la finalidad de poder dar a cada empresa la posibilidad de elegir su propia hoja de ruta, en función de la tipología de la propia empresa y de los mercados que puedan ser de su interés

Dentro de los segmentos horizontales (sistemas de información y electrónica) se han clasificado las iniciativas por tipología de empresa

Dentro de los segmentos verticales (energía, transporte, salud y hogar) se han clasificado las iniciativas en función de los mercados finales

La misión de esta hoja de ruta es dar una herramienta que facilite a cada empresa la identificación de las acciones que a priori le puedan resultar de mayor atractivo, sin limitar la libertad de las mismas a participar en cuantas acciones y proyectos han sido definidos en la globalidad del Plan y ésta considere de su interés

Adicionalmente, en base a las iniciativas definidas, se ha confeccionado el propio Plan de acción de los órganos de gobierno y gestión de GAIA

Se han definido, dentro de cada segmento, una serie de acciones y proyectos para cada uno de los objetivos identificados

Se ha realizado una clasificación de todas las acciones y proyectos, en base a la segmentación de todas las organizaciones asociadas a GAIA, con la finalidad de poder dar a cada empresa la posibilidad de elegir su propia hoja de ruta, en función de la tipología de la propia empresa y de los mercados que puedan ser de su interés

Dentro de los segmentos horizontales (sistemas de información y electrónica) se han clasificado las iniciativas por tipología de empresa

Dentro de los segmentos verticales (energía, transporte, salud y hogar) se han clasificado las iniciativas en función de los mercados finales

La misión de esta hoja de ruta es dar una herramienta que facilite a cada empresa la identificación de las acciones que a priori le puedan resultar de mayor atractivo, sin limitar la libertad de las mismas a participar en cuantas acciones y proyectos han sido definidos en la globalidad del Plan y ésta considere de su interés

Adicionalmente, en base a las iniciativas definidas, se ha confeccionado el propio Plan de acción de los órganos de gobierno y gestión de GAIA

*Nota – Las iniciativas están desarrolladas en las reflexiones individuales de cada segmento y la hoja de ruta en documento separado junto con el plan de acción de GAIA


56

Apuestas claveDentro de todas las líneas de trabajo apuntadas, existen algunas que pueden considerarse como apuestas clave, dado el carácter estratégico de las mismas para el segmento Energía

Apuestas clave


Sistemas de información

Electrónica

Energía

Transporte

Salud y Hogar Soluciones para el cuidado integral en el ámbito sociosanitario, en el entorno del hogarSoluciones para el cuidado integral en el ámbito sociosanitario, en el entorno del hogar

Tecnologías de futuro en componentes de electrónica de potenciaTecnologías de futuro en componentes de electrónica de potencia

Oferta integral con las capacidades existentes e integración de sistemas en EERROferta integral con las capacidades existentes e integración de sistemas en EERR

Tecnologías y capacidades en sistemas embarcados y nuevos servicios avanzadosTecnologías y capacidades en sistemas embarcados y nuevos servicios avanzados

Conectividad entre sistemas de información heterogéneos y de éstos con las personasConectividad entre sistemas de información heterogéneos y de éstos con las personas

57

Agenda 1.0.

Sistemas tecnológicos de apoyo en las maniobras de vehículos (áreas conflictivas, zonas muertas, áreas de alta densidad,...)

Nuevos sistemas de peaje-tickets (mms,...), para el uso del transporte e infraestructuras viarias

Desarrollo de una ITV para los vehículos de carretilla elevadoras

Conducción eficiente dirigida a la reducción de emisiones de Co2: ECOTRANS

Aplicación práctica de las tecnologías RFID u otras de identificación de objetos, a la gestión integral, proactiva y reactiva de cadena de suministro y entrega (última milla/km) – mercancías

Aplicación de tecnologías de identificación y gestión de logística inversa, aplicada al tratamiento del reciclaje

Optimización en la logística y almacenamiento de mercancías en núcleos urbanos

Plataforma avanzada de movilidad y transporte

Sistemas tecnológicos de apoyo en las maniobras de vehículos (áreas conflictivas, zonas muertas, áreas de alta densidad,...)

Nuevos sistemas de peaje-tickets (mms,...), para el uso del transporte e infraestructuras viarias

Desarrollo de una ITV para los vehículos de carretilla elevadoras

Conducción eficiente dirigida a la reducción de emisiones de Co2: ECOTRANS

Aplicación práctica de las tecnologías RFID u otras de identificación de objetos, a la gestión integral, proactiva y reactiva de cadena de suministro y entrega (última milla/km) – mercancías

Aplicación de tecnologías de identificación y gestión de logística inversa, aplicada al tratamiento del reciclaje

Optimización en la logística y almacenamiento de mercancías en núcleos urbanos

Plataforma avanzada de movilidad y transporte

Reflexión Estratégica

Definir un proyecto de RFID

Definir un proyecto de lanzamiento de una plataforma TIC que reúna capacidades de distintas empresas

Definición de un proyecto sobre sistemas embarcados

Desarrollo de logística inversa urbana

Proyecto sobre el contenedor inteligente intermodal

Proyecto sobre realización de plataformas de intercambio de información y monitorización de la carga

Definir un proyecto de RFID

Definir un proyecto de lanzamiento de una plataforma TIC que reúna capacidades de distintas empresas

Definición de un proyecto sobre sistemas embarcados

Desarrollo de logística inversa urbana

Proyecto sobre el contenedor inteligente intermodal

Proyecto sobre realización de plataformas de intercambio de información y monitorización de la carga


Proyectos TransporteTanto del proceso de elaboración de la Agenda Innovación Sectorial v1.0 como del proceso de Reflexión Sectorial, han surgido ideas de proyectos

…que serán debidamente madurados y definidos en el proceso de elaboración de la v2.0 de la Agenda que se desarrollará a partir del próximo 1 Enero, en el marco

dibujado por el presente Plan Estratégico

…que serán debidamente madurados y definidos en el proceso de elaboración de la v2.0 de la Agenda que se desarrollará a partir del próximo 1 Enero, en el marco

dibujado por el presente Plan Estratégico

58Copyright © 2008 Europraxis 58

OrganizaciónLa organización se ha diseñado para integrar la operativa de trabajo con los objetivos e iniciativas identificados en el PE 2009-2012

Asamblea GeneralAsamblea General

Equipo ejecutivoEquipo ejecutivo

Junta Directiva

Junta Directiva

Grupos de trabajoGrupos de trabajo

Bases de la organizaciónBases de la organización

Los segmentos de mercado y al menos las principales áreas de trabajo tendrán sus correspondientes interlocutores dentro del Equipo Ejecutivo y de la Junta Directiva Los Comités específicos estarán siempre vinculados a los segmentos de mercadoLos Grupos de Trabajo nacerán para encomiendas concretas pero podrán decidir la constitución de Comités específicos, dentro de los segmentos, cuando las circunstancias así lo aconsejen

Los segmentos de mercado y al menos las principales áreas de trabajo tendrán sus correspondientes interlocutores dentro del Equipo Ejecutivo y de la Junta Directiva Los Comités específicos estarán siempre vinculados a los segmentos de mercadoLos Grupos de Trabajo nacerán para encomiendas concretas pero podrán decidir la constitución de Comités específicos, dentro de los segmentos, cuando las circunstancias así lo aconsejen

Áreas de trabajo

Áreas de trabajo

SegmentosSegmentos

Comités específicosComités específicos



Segmentos y Áreas Comités Específicos

SegmentosSegmentos

EnergíaEnergía

TransporteTransporte

Salud y HogarSalud y Hogar

Sistemas de informaciónSistemas de información

ElectrónicaElectrónica

Áreas de trabajoÁreas de trabajo

Los Comités deben ser órganos con vocación de permanencia y estarán siempre vinculados a los segmentos de mercado

Existirán dos: Comité de Sistemas de Información y Comité de Electrónica. Los segmentos de Energía, Transporte y Salud-Hogar, por su parte, decidirán la conveniencia de constituir o no un comité específico de forma permanente

Su función será la de impulsar las actuaciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos del Plan y realizar el seguimiento del cumplimiento global del mismo:

Promover la participación de las empresas

Revisar los objetivos, líneas de trabajo y oportunidades de colaboración definidos en el Plan Estratégico

Identificar proyectos colaborativos y programas de financiación adecuados

Evaluar resultados y plantear acciones de mejora

Hacer seguimiento de los Grupos de trabajo y de las tareas encomendadas a los mismos

Los Comités deben ser órganos con vocación de permanencia y estarán siempre vinculados a los segmentos de mercado

Existirán dos: Comité de Sistemas de Información y Comité de Electrónica. Los segmentos de Energía, Transporte y Salud-Hogar, por su parte, decidirán la conveniencia de constituir o no un comité específico de forma permanente

Su función será la de impulsar las actuaciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos del Plan y realizar el seguimiento del cumplimiento global del mismo:

Promover la participación de las empresas

Revisar los objetivos, líneas de trabajo y oportunidades de colaboración definidos en el Plan Estratégico

Identificar proyectos colaborativos y programas de financiación adecuados

Evaluar resultados y plantear acciones de mejora

Hacer seguimiento de los Grupos de trabajo y de las tareas encomendadas a los mismos

Las tres primeras áreas (Tecnología, Gestión - Competitividad y Mercado e Internnacionalización) responden a los ámbitos tradicionales de GAIA, mientras que las áreas de Formación, Comunicación y Relaciones Corporativas responden a la necesidad de reforzar las mismas en cuanto que en casi todos los segmentos aparecen iniciativas y acciones en temas de formación de profesionales, de comunicación (del cluster, del valor añadido que aportan las TEIC…) y de relaciones corporativas (necesidad de interactuar con la administración, empresas tractoras, otros clusters…)

Las tres primeras áreas (Tecnología, Gestión - Competitividad y Mercado e Internnacionalización) responden a los ámbitos tradicionales de GAIA, mientras que las áreas de Formación, Comunicación y Relaciones Corporativas responden a la necesidad de reforzar las mismas en cuanto que en casi todos los segmentos aparecen iniciativas y acciones en temas de formación de profesionales, de comunicación (del cluster, del valor añadido que aportan las TEIC…) y de relaciones corporativas (necesidad de interactuar con la administración, empresas tractoras, otros clusters…)

OrganizaciónSe han unificado comités y segmentos para dar mayor agilidad a la organización y se han potenciado nuevas áreas de trabajo

Los Grupos de Trabajo tendrán vocación temporal, con fecha de constitución, unas tareas concretas a realizar y fecha de cierre

Se constituirán para la ejecución de cuantas acciones y proyectos contempladas en el Plan así lo aconsejen

Los Grupos de Trabajo tendrán vocación temporal, con fecha de constitución, unas tareas concretas a realizar y fecha de cierre

Se constituirán para la ejecución de cuantas acciones y proyectos contempladas en el Plan así lo aconsejen

Grupos de Trabajo

TecnologíaGestión - CompetitividadMercado e InternacionalizaciónFormaciónComunicaciónRelaciones CorporativasGestión y Servicios GeneralesFinanzas



Organización. Áreas de TrabajoDetalle de funciones del Área de Tecnología

Tecnología

Coordinar las actividades de GAIA como Cluster en el área de tecnologíaIdentificar oportunidades para el desarrollo de proyectos en colaboración entre empresasIdentificar fuentes de financiación para la ejecución de proyectosActividades de posicionamiento a nivel nacional e internacional (a través de las plataformas tecnológicas y redes de trabajo establecidas)Organizar jornadas de diseminación e intercambio con las empresas y otros organismos para facilitar las actividades de networkingPublicar y dar a conocer los desarrollos y proyectos tecnológicos en los que GAIA y las empresas del sector están participandoGestionar proyectos tractores colectivosCualquier otra que le sea encomendada dentro de su área de competencia

Coordinar las actividades de GAIA como Cluster en el área de tecnologíaIdentificar oportunidades para el desarrollo de proyectos en colaboración entre empresasIdentificar fuentes de financiación para la ejecución de proyectosActividades de posicionamiento a nivel nacional e internacional (a través de las plataformas tecnológicas y redes de trabajo establecidas)Organizar jornadas de diseminación e intercambio con las empresas y otros organismos para facilitar las actividades de networkingPublicar y dar a conocer los desarrollos y proyectos tecnológicos en los que GAIA y las empresas del sector están participandoGestionar proyectos tractores colectivosCualquier otra que le sea encomendada dentro de su área de competencia

Funciones principalesFunciones principales

Proyectos tecnológicos con empresas del sector Empresas destinatarias de soporte técnico-administrativo en proyectosFinanciación obtenida de programas públicos de ayudaParticipación en plataformas tecnológicasJornadas/seminarios de difusiónArtículos/referencias publicadosProyectos tractores de tecnología

Proyectos tecnológicos con empresas del sector Empresas destinatarias de soporte técnico-administrativo en proyectosFinanciación obtenida de programas públicos de ayudaParticipación en plataformas tecnológicasJornadas/seminarios de difusiónArtículos/referencias publicadosProyectos tractores de tecnología

Indicadores de actividad




Organización. Áreas de Trabajo

Detalle de funciones del Área de Gestión -Competitividad

Gestión - Competitividad

Coordinar las actividades de GAIA como Cluster en el área de CompetitividadPromover la mejora e innovación en la gestión de las empresas asociadas, adoptando modelos y metodologías de organización avanzadas a través de la formación, asesoría, certificación y del uso de nuevas tecnologías en el marco de proyectos tractoresCualquier otra que le sea encomendada dentro de su área de competencia

Coordinar las actividades de GAIA como Cluster en el área de CompetitividadPromover la mejora e innovación en la gestión de las empresas asociadas, adoptando modelos y metodologías de organización avanzadas a través de la formación, asesoría, certificación y del uso de nuevas tecnologías en el marco de proyectos tractoresCualquier otra que le sea encomendada dentro de su área de competencia




Empresas participantes en los proyectos de competitividadEmpresas certificadas en las diferentes normas promovidasFinanciación obtenida de programas públicos de ayudaJornadas/seminarios de difusiónProyectos tractores de competitividad

Empresas participantes en los proyectos de competitividadEmpresas certificadas en las diferentes normas promovidasFinanciación obtenida de programas públicos de ayudaJornadas/seminarios de difusiónProyectos tractores de competitividad



Organización. Áreas de TrabajoDetalle de funciones del Área de Mercado e Internacionalización

Mercado e Internacionalización

Coordinar las actividades de GAIA como Cluster en el área de InternacionalizaciónIdentificar oportunidades de colaboración entre empresas para el desarrollo de proyectos de internacionalizaciónIdentificar fuentes de financiación para la ejecución de proyectosActividades de posicionamiento a nivel nacional e internacional (en coordinación con el Área de Tecnología)Definir y gestionar el plan anual de promoción comercial e internacionalizaciónCualquier otra que le sea encomendada dentro de su área de competencia

Coordinar las actividades de GAIA como Cluster en el área de InternacionalizaciónIdentificar oportunidades de colaboración entre empresas para el desarrollo de proyectos de internacionalizaciónIdentificar fuentes de financiación para la ejecución de proyectosActividades de posicionamiento a nivel nacional e internacional (en coordinación con el Área de Tecnología)Definir y gestionar el plan anual de promoción comercial e internacionalizaciónCualquier otra que le sea encomendada dentro de su área de competencia


Proyectos de internacionalizaciónEmpresas asesoradas sobre opciones existentes para sus proyectos en el exterior o su proceso de internacionalizaciónEmpresas participantes en acciones de mercados y marketingEmpresas participantes en las iniciativas de promoción comercial e internacionalizaciónBecas concedidas a través de Elkano y Gardoki a empresas que reciben becarioAcciones de promoción comercial e internacionalización

Proyectos de internacionalizaciónEmpresas asesoradas sobre opciones existentes para sus proyectos en el exterior o su proceso de internacionalizaciónEmpresas participantes en acciones de mercados y marketingEmpresas participantes en las iniciativas de promoción comercial e internacionalizaciónBecas concedidas a través de Elkano y Gardoki a empresas que reciben becarioAcciones de promoción comercial e internacionalización





Organización. Áreas de TrabajoDetalle de funciones del Área de Formación

Formación

Coordinar las actividades de GAIA como Cluster en el área de Formación Promover el crecimiento y desarrollo de profesionales, desde la perspectiva técnica, comercial y de gestión, a través de actividades formativas de demanda, ocupacional y de proyectosPromover la mejora e innovación en la gestión de las empresas asociadas, adoptando modelos y metodologías de organización avanzadas a través de la formación, asesoría, certificación y de la utilización de nuevas tecnologíasCualquier otra que le sea encomendada dentro de su área de competencia

Coordinar las actividades de GAIA como Cluster en el área de Formación Promover el crecimiento y desarrollo de profesionales, desde la perspectiva técnica, comercial y de gestión, a través de actividades formativas de demanda, ocupacional y de proyectosPromover la mejora e innovación en la gestión de las empresas asociadas, adoptando modelos y metodologías de organización avanzadas a través de la formación, asesoría, certificación y de la utilización de nuevas tecnologíasCualquier otra que le sea encomendada dentro de su área de competencia


Asistentes en los cursos de formaciónEmpresas participantes en las iniciativas de formaciónCursos organizadosHoras de formación impartidasPersonas contratadas por las empresas asociadas

Asistentes en los cursos de formaciónEmpresas participantes en las iniciativas de formaciónCursos organizadosHoras de formación impartidasPersonas contratadas por las empresas asociadas





Organización. Áreas de TrabajoDetalle de funciones del Área de Comunicación

Comunicación

Coordinar las actividades de GAIA como Cluster en el área de ComunicaciónIncrementar la notoriedad del Sector y de GAIA en los medios de comunicaciónIncrementar el número de empresas asociadas participantes en las actividades que coordina GAIACualquier otra que le sea encomendada dentro de su área de competencia

Coordinar las actividades de GAIA como Cluster en el área de ComunicaciónIncrementar la notoriedad del Sector y de GAIA en los medios de comunicaciónIncrementar el número de empresas asociadas participantes en las actividades que coordina GAIACualquier otra que le sea encomendada dentro de su área de competencia


Proyección imagen GAIA y del Sector: impactos en medios (RD, entrevistas, reportajes, especiales, noticias de asociados publicadas en prensa…)Herramientas de Comunicación: receptores GAIA SAREAN, visitas Web GAIA, noticias de asociados y empresas colaboradoras publicadas en la Web…Colaboración Interempresarial: reuniones de Asamblea General, Junta Directiva, Comités, reuniones territoriales con asociados, jornadas específicas de interés para el sector…

Proyección imagen GAIA y del Sector: impactos en medios (RD, entrevistas, reportajes, especiales, noticias de asociados publicadas en prensa…)Herramientas de Comunicación: receptores GAIA SAREAN, visitas Web GAIA, noticias de asociados y empresas colaboradoras publicadas en la Web…Colaboración Interempresarial: reuniones de Asamblea General, Junta Directiva, Comités, reuniones territoriales con asociados, jornadas específicas de interés para el sector…





Organización. Áreas de TrabajoDetalle de funciones del Área de Relaciones Corporativas

Relaciones Corporativas

Compartir con Ayuntamientos, Diputaciones Forales, Gobierno Vasco, otras administraciones y organizaciones tractoras (universidades, clusters, agentes tecnológicos, asociaciones, federaciones, …) los planes de trabajo del Sector TEICReforzar la colaboración entre las empresas del sector y organizaciones tractoras y/o administracionesPromover la implicación de las administraciones en “Proyectos País” TEICRecoger y estructurar los intereses de las administraciones y organizaciones referenteFomentar la colaboración entre empresas del sector (con prioridad entre miembros de GAIA) y el conocimiento entre ellas, especialmente en Desarrollo Tecnológico, Modelos de Organización y Acceso a Mercados Internacionales Fomentar la colaboración entre empresas del sector y empresas de otros sectores (con prioridad en los sectores del plan estratégico) Trabajar en redes, por parte de GAIA, que beneficien a empresas del sector

Compartir con Ayuntamientos, Diputaciones Forales, Gobierno Vasco, otras administraciones y organizaciones tractoras (universidades, clusters, agentes tecnológicos, asociaciones, federaciones, …) los planes de trabajo del Sector TEICReforzar la colaboración entre las empresas del sector y organizaciones tractoras y/o administracionesPromover la implicación de las administraciones en “Proyectos País” TEICRecoger y estructurar los intereses de las administraciones y organizaciones referenteFomentar la colaboración entre empresas del sector (con prioridad entre miembros de GAIA) y el conocimiento entre ellas, especialmente en Desarrollo Tecnológico, Modelos de Organización y Acceso a Mercados Internacionales Fomentar la colaboración entre empresas del sector y empresas de otros sectores (con prioridad en los sectores del plan estratégico) Trabajar en redes, por parte de GAIA, que beneficien a empresas del sector


Encuentros con los representantes públicos de las Diputaciones, Dptos. de Gobierno Vasco y Ministerios, UEEncuentros con representantes de las organizaciones más significativas (clusters, confederaciones, entidades tractoras, …)“Proyectos país” en los que se implique a la administración

Encuentros con los representantes públicos de las Diputaciones, Dptos. de Gobierno Vasco y Ministerios, UEEncuentros con representantes de las organizaciones más significativas (clusters, confederaciones, entidades tractoras, …)“Proyectos país” en los que se implique a la administración





Organización. Áreas de TrabajoDetalle de funciones del Área de Gestión y Servicios Generales

Gestión y Servicios Generales


Nivel de cumplimiento del Plan EstratégicoProyectos desarrollados dentro de la Agenda de Innovación SectorialNivel de cumplimiento del Plan de GestiónNivel de satisfacción de los asociados con el funcionamiento de las áreas de trabajoNuevos servicios anuales generados

Nivel de cumplimiento del Plan EstratégicoProyectos desarrollados dentro de la Agenda de Innovación SectorialNivel de cumplimiento del Plan de GestiónNivel de satisfacción de los asociados con el funcionamiento de las áreas de trabajoNuevos servicios anuales generados



Coordinar las actividades de GAIA como Cluster en el área GenéricaRepresentación de los intereses de las empresas del sector ante tercerosSeguimiento del Plan Estratégico plurianual y de la Agenda de InnovaciónDefinición del Plan de Gestión anual en función del Plan Estratégico Fomento de la colaboración interempresarialPromoción de los productos, servicios, capacidades y competencias sectorialesEstructuración de los Servicios Generales de GAIA

Coordinar las actividades de GAIA como Cluster en el área GenéricaRepresentación de los intereses de las empresas del sector ante tercerosSeguimiento del Plan Estratégico plurianual y de la Agenda de InnovaciónDefinición del Plan de Gestión anual en función del Plan Estratégico Fomento de la colaboración interempresarialPromoción de los productos, servicios, capacidades y competencias sectorialesEstructuración de los Servicios Generales de GAIA



Organización. Áreas de TrabajoDetalle de funciones del Área de Finanzas

Finanzas

Informar con periodicidad trimestral sobre el estado financieroRevisión trimestral de los indicadores de gestión Revisión anual con secretario de aspectos formales de la asociación (libros de visita, seguros, auditoria. libros de actas JD y Asamblea… )Aplicación de los presupuestos anualesAplicación de la propuesta Plan de Retribución del Equipo EjecutivoAnálisis propuesta Plan de InversionesCualquier otra que le sea encomendada dentro de su área de competencia

Informar con periodicidad trimestral sobre el estado financieroRevisión trimestral de los indicadores de gestión Revisión anual con secretario de aspectos formales de la asociación (libros de visita, seguros, auditoria. libros de actas JD y Asamblea… )Aplicación de los presupuestos anualesAplicación de la propuesta Plan de Retribución del Equipo EjecutivoAnálisis propuesta Plan de InversionesCualquier otra que le sea encomendada dentro de su área de competencia


Evolución y situación económica de la Asociación de Tecnologías de Electrónica e InformaciónEvolución y situación económica de la Asociación de Tecnologías de Electrónica e Información





Objetivos Objetivos IndicadorIndicador Metas 2009Metas 2009

Expansión de las empresas y del cluster

Cooperación interorganizacional

Evolución TEIC: mercado y tecnología

Volumen negocio asociados Volumen negocio internacionalNúmero de asociados

Nº empresas internacionalizadasNº profesionales

Número de personas participando en las actividadesNúmero y volumen de proyectos en cooperación (empresas, clusters, CCTT…)Número empresas participantes en proyectos

Volumen de gasto en I+DNº Unidades I+D empresariales

Número de certificaciones

3.500 M �

800 M �

350

85

12.000

900

84/10 M �

65

138 M �10110

M1M1

M2M2

M3M3

Satisfacción de Grupos de Interés 3,5 / 5

Metas 2010Metas 2010

3.700 M �

880 M �

370

100

12.500

1000

89/11M �

75

146 M �13125

3,6 / 5


4.200 M �

970 M �

390

120

13.500

1100

92/12 M �

85

188 M �16150

3,6 / 5


5.000 M �

1.090 M �

410

150

15.000

1300

95/13 M �

95

220 M �20185

3,7 / 5

Seguimiento del PESe ha diseñado un cuadro de gestión de modo que los indicadores de las metas finales reflejen el cumplimiento de los objetivos definidos en cada segmento

A nivel global



Objetivos Objetivos IndicadorIndicador Metas 2009Metas 2009

Expansión de las empresas y del

cluster

Cooperación interorganizacional

Evolución TEIC: mercado y tecnología

Volumen negocio asociados Volumen negocio internacionalNúmero de asociadosNº empresas internacionalizadas

Número de personas participando en las actividadesNúmero y Volumen de proyectos en cooperación (empresas, clusters, CCTT…)Número empresas participantes en proyectos

Volumen de gasto en I+DNº Unidades I+D empresarialesNúmero de certificaciones

150 M �

50 M �

40

22

120

7/1 M �

12

8 M �035

M1M1

M2M2

M3M3

Satisfacción de Grupos de Interés 3,5 / 5


180 M �

60 M �

45

25

140

9/1,4M �

16

10 M �139

3,6 / 5


210 M �

110 M �

55

28

180

11/1,9 M �

17

13 M �142

3,6 / 5


300 M �

169 M �

70

32

200

15/2,35 M �

18

15 M �246

3,7 / 5

Transporte

Seguimiento del PEDetalle de indicadores definidos para el segmento de Transporte


Con la colaboración

con la colaboración - gaia - inicio · 7 introducción. nueva segmentación para el próximo pe en...

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