comportamiento organizacional

7/18/2019 Comportamiento Organizacional

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UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

UNIVERSIDAD JOSÉ CARLOS

MARIATEGUI

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS,PEDAGOGICAS Y EMPRESARIALES

CARRERA PROFESIONAL DE ING.COMERCIAL

TEMA:

RESUMEN DE CAPITULOS I y II

DE COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL

PROFESOR:ECON. JAIME CARPIO BANDA

CURSO:ELECTIVO: VALORACION DE EMPRESAS

PRESENTADO POR:• CÉSAR EDWIN QUISPE COAQUIRA

CICLO: VII

MOQUEGUA-PERUVALORACION DE EMPRESAS Página 1




201

INTRODUCCION

Esta edición, la décima, representa un hito histórico. Cuando este libro se

publicó por primera vez en 1976, nunca soñamos en llegar a una décima

edición. En cada una, hemos perseguido la meta permanente de presentar los

undamentos del comportamiento organizacional !unto con conceptos, temas "

pr#cticas contempor#neas en este campo.

$tra meta, m#s espec%ica de esta edición, es lograr &ue &uienes est#n

aprendiendo participen plenamente como estudiantes activos' " a"udarlos a

desarrollar las competencias &ue necesitar#n para convertirse en empleados,

proesionales, administradores " l%deres e(itosos, lo &ue es una empresa de

toda la vida. )na tercera meta es presentar e!emplos oportunos de la vida real

para estimular " apo"ar el aprendiza!e de los estudiantes.

El comportamiento organizacional eectivo es la base de una eicaz acción

organizacional.

*a venta!a competitiva a largo plazo proviene de un rico portaolios de

competencias individuales " de e&uipo de los empleados, administradores "

l%deres de una organización.

VALORACION DE EMPRESAS Página 2




CAPITULO IEl aprendizaje del comportamiento organizacional





I. COMPETENCIA: EL MANEO PROPIO

O!jeti"o de aprendizaje: De#cri!ir la competencia del mane!o

propio.

*a competencia del mane!o propio se reiere a la habilidad

global de una persona a evaluar sus propias ortalezas "

debilidades, establecer " buscar metas proesionales "

personales, e&uilibrar el traba!o " la vida personal, "

participar en nuevo aprendiza!e, lo &ue inclu"e habilidades,

conductas " actitudes nuevas o modiicadas. Esta

competencia es el undamento &ue sub"ace en las otras

siete competencias.

+u dominio e(ige un proceso de aprendiza!e " mane!o de

carrera &ue dura toda la vida.

Consideremos en orma breve cinco aspectos de una

carrera.

*a naturaleza de una carrera en s% misma no

signiica é(ito ni racaso, ni un avance lento o r#pido.

El é(ito o racaso de una carrera est# me!or

determinado por el individuo, m#s &ue por los

dem#s.

o e(isten normas absolutas para evaluar una

carrera. El é(ito o racaso de una carrera est#

relacionado con el auto concepto, metas "

competencias de una persona. *os individuos deben

evaluar sus propias metas " avance de carrera por lo

VALORACION DE EMPRESAS Página




&ue se reiere al signiicado " satisacción &ue

derivan en lo personal.

)n individuo debe e(aminar una carrera tanto demanera sub!etiva como ob!etiva. *os elementos

sub!etivos de una carrera inclu"en los valores,

actitudes, personalidad " motivaciones, &ue pueden

cambiar al paso del tiempo. *os elementos ob!etivos

de una carrera inclu"en las elecciones de traba!o, los

puestos ocupados " las competencias espec%icas

desarrolladas.

El de#arrollo de carrera se reiere a las decisiones

&ue se toman sobre una ocupación " en participar en

actividades para alcanzar las metas de carrera. *a

idea central en el proceso de desarrollo de carrera

es el tiempo. *a orma " dirección de la carrera en el

tiempo est#n inluidas por muchos actores -por

e!emplo, la econom%a, la disponibilidad de empleos,

la ad&uisición de habilidades, las caracter%sticas

personales, el estatus amiliar " el historial de

traba!o.

*os actores culturales desempeñan una unción en

las carreras. *as normas culturales en pa%ses como

/apón, las 0ilipinas " é(ico, también inlu"en en la

dirección de la carrera de una persona. 2e acuerdo

con criterios estadounidenses, en estas culturas se

discrimina a las mu!eres para &ue no lleguen a

gerentes. En 3ndia " Corea del +ur, el estatus social

" los antecedentes educativos determinan en gran

medida las rutas de carrera de los individuos.

VALORACION DE EMPRESAS Página !




1.1 DESARROLLO DE CARRERA EN JOHNSON &

JOHNSON

*a navegación en un paisa!e de negocios en &ue ha"

cambios constantes re&uiere l%deres en cada nivel.

Estas habilidades de liderazgo son4

" eno&ue cliente5mercado" innovación" asociación interdependiente" dominio de la comple!idad, "" desarrollo de la organización " la gente.

VALORACION DE EMPRESAS Página #




II. COMPETENCIA: EL MANEO DE LA COMUNICACI$N

O!jeti"o de aprendizaje: 2escribir la competencia del mane!o de

la comunicación.

*a competencia del mane!o de la comunicación se reiere a

la habilidad global de trasmitir, comprender " recibir datos,

inormación, pensamientos " emociones en ormas no

verbal, verbal, escrita, de escucha, electrónica " otras

seme!antes. *as habilidades clave &ue inclu"e esta

competencia son la descripción, escucha activa, de

interrogación, de comunicación no verbal, de empat%a, de

comunicación verbal, " de comunicación escrita. Esta

competencia es como el sistema circulatorio del cuerpo,

&ue alimenta " lleva las otras competencias.

2.1 LA DIFÍCIL CONVERSACIÓN DE GLEN MILLER Y

MEGAN EVAN

len iller " egan Evan eran dos gerentes &ue

traba!aban al mismo nivel en una empresa de

tecnolog%a de la inormación. Evan hac%a una

presentación ante un cliente, con una inormación

débil " desorganizada. i ella ni su e&uipo pod%an

responder si&uiera las preguntas m#s elementales.

El cliente hab%a sido paciente, luego se hab%a

in&uietado " inalmente se e(asperó. Cuando la

presentación comenzó a venirse aba!o, el cliente los

puso en aprietos con preguntas &ue los hac%an versecada vez m#s impreparados.

VALORACION DE EMPRESAS Página $




III. COMPETENCIA: EL MANEO DE LA DI%ER&IDAD


la diversidad.

*a competencia del mane!o de la diversidad se reiere a la

habilidad global para apreciar las caracter%sticas distintivas de

los individuos " de los grupos, adoptar tales caracter%sticascomo uentes potenciales de ortaleza organizacional, "

apreciar la peculiaridad de cada individuo. *as habilidades

clave de esta competencia se relacionan con una estructura de

seis categor%as primarias de la diversidad4 edad, raza, grupo

étnico, género, habilidades " cualidades %sicas, " orientación

se(ual. $cho categor%as secundarias de la diversidad inclu"en

la educación, el historial de traba!o " las creencias religiosas.arios tipos de diversidad, cambios en la uerza de traba!o, "

clientes, género, raza " grupo étnico, " edad, aectan a la

ma"or%a de los empleados, gerentes, e&uipos, departamentos

" organizaciones. Estos tipos de diversidad son importantes

por&ue recuentemente rele!an dierencias en perspectivas,

estilos de vida, actitudes, valores " conductas. *a orma en

&ue los gerentes " empleados adoptan " responden a la

diversidad inlu"e de manera prounda en la eicacia de una

organización.

3.1 EL LIDERAZGO DE DIVERSIDAD DE FANNIE MAE

En 0annie ae, 18 compromisos gobiernan cada decisión

de negocios &ue se toma. Ellos representan los valores &ue

deinen el esp%ritu de la compañ%a. *a diversidad es uno de

VALORACION DE EMPRESAS Página %




ellos, " el compromiso con la diversidad de la organización

e(presa4

Estamos comprometidos a omentar una uerza de traba!odiversiicada, as% como a reconocer " apreciar las

habilidades " perspectivas e(clusivas de cada individuo.

0annie ae est# dedicada a orecer a todos sus empleados

una oportunidad igual para alcanzar su potencial pleno. *os

elementos undamentales de su iloso%a de diversidad son

comunicados con claridad a cada empleado, con lapromesa de &ue la organización est# comprometida a

orecer un ambiente donde4

*os empleados reciben un trato !usto' +e reconoce " premia a los empleados por su habilidad

" méritos por sus contribuciones' *os empleados tienen igual acceso a oportunidades de

crecimiento " avance' *os empleados se respetan entre s% " est#n libres de

acosos, discriminaciones e intolerancia' *a diversidad de la sociedad est# representada a todos

los niveles en toda la organización' " *a administración " desarrollo de los empleados se

reconoce como de importancia crucial para el é(ito de la organización.

VALORACION DE EMPRESAS Página &




I%. COMPETENCIA: EL MANEO DE LA 'TICA

O!jeti"o de aprendizaje: 2escribir la competencia del mane!o dela ética.

*a competencia del mane!o de la ética se reiere a la

habilidad global de incorporar valores " principios &ue

permiten distinguir lo correcto de lo incorrecto en la toma de

decisiones " en la conducta. Es recuente &ue gerentes "

empleados e(perimenten dilemas éticos, situaciones en&ue el individuo o el e&uipo deben hacer una decisión &ue

atañe a mltiples valores.

4.1 EL CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

Creemos &ue nuestra primera responsabilidad es ante los

médicos, enermeras " pacientes, con las madres " padres" todos los otros &ue usan nuestros productos " servicios.

:l satisacer sus necesidades, todo lo &ue hacemos debe

ser de alta calidad. 2ebemos luchar en orma constante por

reducir nuestros costos con el in de mantener precios

razonables. *as órdenes de los clientes deben ser

atendidas r#pido " bien. uestros proveedores "

distribuidores deben tener la oportunidad de obtener unautilidad !usta.

uestra responsabilidad inal es ante nuestros accionistas.El negocio debe obtener una utilidad sólida. 2ebemos

VALORACION DE EMPRESAS Página 1'




e(perimentar con nuevas ideas. +e debe realizar la

investigación, se deben desarrollar programas innovadores

" se deben pagar los errores &ue se cometan. +e debe

comprar nuevo e&uipo, acondicionar nuevas instalaciones "lanzar nuevos productos. 2eben crearse reservas para los

tiempos adversos. Cuando operamos segn estos

principios, los accionistas deben obtener un rendimiento

!usto.

%. COMPETENCIA: EL MANEO TRAN&CULTURAL





O!jeti"o de aprendizaje: 2escribir la competencia del mane!o

transcultural.

*a competencia del mane!o transcultural se reiere a la

habilidad global de reconocer " adoptar similitudes "

dierencias entre naciones " culturas -incluso dentro de la

organización misma " luego enocar temas

organizacionales " estratégicos clave con una mente

in&uisitiva " abierta. El individualismo, el colectivismo, la

evasión de la incertidumbre " la distancia respecto del

poder son algunos de los valores relacionados con el

traba!o &ue se re&uiere entender para desarrollar esta

competencia. ;stos " otros valores aectan las

percepciones, comunicación, decisiones " conducta de la

gente.

)n aspecto clave de una cultura atañe a sus "alore#

c(lt(rale# &ue son a&uellas creencias conscientes e

inconscientes, sostenidas de manera prounda, &ue

especiican las preerencias " comportamientos generales,

" deinen lo &ue es correcto e incorrecto. *os valores

culturales se rele!an en la moral, costumbres " pr#cticas

establecidas de una sociedad.

%.) %ALORE& CULTURALE& RELACIONADO& CON EL

TRA*AO

<a" diversas clasiicaciones de valores culturales.

=resentaremos al lector parte de una clasiicación &ue es

mu" til para entender las dierencias individuales "

sociales en tres valores relacionados con el traba!o.

Indi"id(ali#mo+colecti"i#mo. El individualismo " el

colectivismo son dos de los valores undamentales





relacionados con el traba!o &ue deben entenderse de

manera cabal " usarse para desarrollar la competencia de

mane!o transcultural. El indi"id(ali#mo es la tendencia de

la gente a cuidar de s% misma " de su amilia inmediata, lo&ue signiica una sociedad de integración

V.2 DELANO DE EASTMAN KODAK

2udo &ue cual&uiera &ue ha"a tenido una e(periencia entre

dos o m#s culturas, no pueda recordar un momento en &ue

tuvo &ue rechazar una cuidadosa preparación transcultural.

El &ue me llegó a la mente ue a&uel cuando me reun% con

un colega !aponés en una visita a Estados )nidos. En lugar

de la ormalidad " reserva &ue esperaba, se &uitó los

zapatos, puso los pies deba!o de la silla " se inclinó hacia





m%, pregunt#ndome4 >:s% &ue, ?cómo son realmente las

cosas a&u% en las oicinas corporativas@A +u conducta no

correspond%a de ninguna manera a mi >estereotipo

reinadoA de la cultura !aponesa, a pesar de lo cualencontramos terrenos comunes " desarrollamos una buena

relación de traba!o. :l paso del tiempo, vine a entender &ue

él era un esp%ritu libre cu"a personalidad e(uberante

derribaba las normas de su grupo cultural.

Bo le do" una gran importancia a evitar a los >pensadores

en blanco " negroA cuando se trata de traba!os

transculturales. Cuando un gerente pide las >reglasA paraoperar en una cultura dada " luego las acepta como si

ueran el evangelio, sospecho &ue le alta habilidad para

salir adelante en esa o cual&uier otra cultura distinta a la

su"a. o creo &ue todas las personas sean adecuadas

para un traba!o transcultural. odaD revisa los periles de

los gerentes antes de asignarlos a pro"ectos

transculturales, con base en su habilidad para mane!ar las

parado!as, realidades en conlicto, ambigedades "

contradicciones. En odaD no creemos &ue los gerentes

puedan traba!ar bien en un ambiente transcultural si no

tienen estas habilidades.

%I. COMPETENCIA: EL MANEO DE E,UIPO&






e&uipos.

*a competencia del mane!o de e&uipos se reiere a lahabilidad global de desarrollar, apo"ar, acilitar " dirigir

grupos para alcanzar metas organizacionales. Fambién es

importante el reconocimiento del potencial &ue representan

las dierencias " los aspectos comunes individuales " de

e&uipo para alcanzar las metas.

*a competencia del mane!o de e&uipos inclu"e lashabilidades para hacer lo siguiente.

2eterminar las circunstancias en &ue es apropiado un

eno&ue de e&uipo ", cuando as% se deine, el tipo de

e&uipo &ue debe usarse. =articipar o dirigir el proceso de establecer metas claras de

desempeño para el e&uipo.

=articipar o proporcionar el liderazgo para precisar lasresponsabilidades " tareas de un e&uipo como un todo, as%

como para sus miembros individuales. 2emostrar un sentido de rendición de cuentas mutua "

personal por el logro de las metas del e&uipo, no sólo las

metas propias del individuo. Es decir, el individuo no enoca

los problemas " los asuntos con la mentalidad de4 >ésa no

es mi responsabilidadA o >eso no me concierneA. :plicar métodos " tecnolog%as para la toma de decisiones

&ue sean adecuadas para las metas, asuntos " tareas &ue

enrenta el e&uipo. +olucionar los conlictos personales " los relacionados con

las tareas &ue e(istan entre los miembros del e&uipo, antes

&ue sean demasiado desestabilizadores. Evaluar el desempeño propio de una persona " el e&uipo

en relación con las metas, incluida la capacidad de

emprender acciones correctivas conorme sea necesario.

VALORACION DE EMPRESAS Página 1!




-.) LO& E,UIPO& EL INDI%IDUALI&MO

2e nueva cuenta, en algunos pa%ses, la gente cree de

manera prounda en la importancia " centralidad del

individuo. En Estados )nidos, Geino )nido " Canad#, las

instituciones educativas, gubernamentales " de negocios

e(presan a menudo &ue e(isten para servir a las metas

individuales.

2os valores culturales &ue aectan mucho las decisiones

sobre el uso de e&uipos " grupos en las organizaciones,

son el individualismo " el colectivismo.

El potencial de conlicto " los aspectos comunitarios es algo

&ue sugieren las siguientes observaciones4

*os e&uipos s% e(isten " los empleados necesitan

tomarlos en cuenta. *os e&uipos movilizan uerzas poderosas &ue

crean eectos importantes para los individuos. *os e&uipos pueden crear tanto resultados

buenos como malos. +e puede mane!ar a los e&uipos para

incrementar los beneicios &ue se derivan de

ellos.

%II. COMPETENCIA: EL MANEO DEL CAM*IO

O!jeti"o de aprendizaje: 2escribir la competencia del mane!o

del cambio.

VALORACION DE EMPRESAS Página 1#




*a competencia del mane!o del cambio se reiere a la

habilidad global de reconocer " poner en pr#ctica las

adaptaciones necesarias o las transormaciones totalmente

nuevas en la gente, tareas, estrategias, estructuras otecnolog%as en el #rea de responsabilidades de una

persona. *as uerzas tecnológicas son una de las uentes

primarias de cambio. El ritmo cada vez m#s acelerado del

cambio, o bruma, se deinió como una unción de la

velocidad multiplicada por la conectividad multiplicada por

los intangibles. *a 3nternet es una de las principales causas

de la creciente velocidad " estado de bruma.

*a competencia del mane!o del cambio inclu"e las

habilidades centrales para realizar lo siguiente4

• :plicar las seis competencias previamente estudiadas en el

diagnóstico, desarrollo " puesta en pr#ctica de los cambios

re&ueridos.

• :portar el liderazgo en el proceso de cambio planeado.

Como describimos en esos cap%tulos, los estilos " eno&ues

de liderazgo pueden e(igir modiicaciones en condiciones

de crisis " ante la necesidad de grandes cambios.

Considérese el caso de /acD Helch, elrecientemente

retirado director general de E. En alguna época, se le

conoció como >/acD

• eutrónA por su eno&ue " estilo de liderazgo autocr#ticos.

;l se enrentó a la necesidad de hacer cambios

transormacionales " tomar decisiones di%ciles, &ue

inclu%an la eliminación de decenas de miles de puestos de

empleados, niveles completos de administración, " varias

divisiones.

VALORACION DE EMPRESAS Página 1$




• 2espués de completar todo este proundo a!uste, Helch

cambió su eno&ue de liderazgo e hizo saber &ue no hab%a

lugar para autócratas en E. o demasiados l%deres

pueden cambiar su conducta como lo hizo Helch.

• 2iagnosticar la presión " la resistencia al cambio en

situaciones espec%icas. Estas presiones pueden ser

internas, como la cultura organizacional o e(ternas, como

nuevas tecnolog%as o competidores -El cultivo de la cultura

organizacional, " u%a para el cambio organizacional.

• :plicar un modelo de sistemas " otros procesos para

introducir " realizar el cambio organizacional. *os

individuos con esta habilidad pueden identiicar temas

clave " diagnosticarlos al e(aminar los actores b#sicos de

quién, qué, por qué, cuándo, dónde " cómo.

• En la ma"or%a de los cap%tulos de este libro orecemos

elementos de !uicio para desarrollar esta habilidad.

• Iuscar, ganar, compartir " aplicar nuevos conocimientos

en la bs&ueda de me!oras constantes, creatividad "

eno&ues o metas totalmente nuevos. Estas conductas

re&uieren la toma de rie#go#, o sea, la disposición a tomar

riesgos razonables para reconocer " aprovechar

oportunidades, al mismo tiempo &ue también se reconocen

sus posibles resultados negativos " se vigila el progresohacia las metas.

/.) 0UER1A& TECNOL$2ICA&

*as uerzas tecnológicas, en especial las tecnolog%as de

inormación basadas en la computación, siguen

revolucionando la orma en &ue se atiende a los clientes'

VALORACION DE EMPRESAS Página 1%




en &ue los empleados se comunican " se vinculan entre s%

" con terceros e(ternos, como clientes, proveedores,

competidores " dependencias gubernamentales' en &ue se

realizan en &ue se estructuran las organizaciones' en &uese dirigen " mane!an los recursos humanos, etcétera.

%III. MARCO DE APRENDI1AE

O!jeti"o de aprendizaje: E(plicar el marco de aprendiza!e del

comportamiento organizacional.

El comportamiento organizacional se reiere a la interrelación

din#mica entre individuos en las organizaciones, la conducta de

VALORACION DE EMPRESAS Página 1&




e&uipos " liderazgos, " la organización misma. *as siete

competencias undamentales se desarrollan mediante la

interacción din#mica entre las partes de este marco, &ue se

e(plican a lo largo del libro.

3.) LO& INDI%IDUO& EN OR2ANI1ACIONE&

*a gente hace suposiciones sobre las personas con las &ue

traba!a o se divierte. En cierta medida, estas suposiciones

inlu"en en la conducta de un individuo hacia los otros. *os

empleados eectivos entienden lo &ue aecta sus propias

conductas antes de tratar de inluir en la conducta de los

dem#s.





3.4 LA& CONDUCTA& DE E,UIPO& EL LIDERA12O

:l ser intr%nsecamente seres sociales, las personas noescogen vivir o traba!ar solas. =asan la ma"or parte de su

tiempo interactuando con otras4 la gente nace en un grupo

amiliar, participa de manera colectiva en servicios

religiosos, traba!a en e&uipos " !uega en grupos. ran parte

de la identidad de una persona se basa en la orma en &ue

otros individuos " grupos la perciben " tratan. =or estas

razones " por&ue muchos administradores " empleadosdedican un tiempo considerable a interactuar con otra

gente las competencias en la comunicación,

interpersonales " din#micas de e&uipo son vitales para

cual&uiera &ue participe en una organización.

3.5 LA OR2ANI1ACI$N MI&MA

*a toma de decisiones en las organizaciones no es

particularmente ordenada ni est# del todo ba!o el control de

&uienes tienen &ue tomarlas. En la parte 333, cap%tulos 1J a

16, consideramos los actores, tanto internos como

e(ternos, &ue inlu"en en las decisiones individuales, de

e&uipo " organizacionales.





CAPITULO IIPara entender la# di6erencia# indi"id(ale#

I. DETERMINANTE& DE LA PER&ONALIDAD

O!jeti"o de aprendizaje: E(plicar las uentes b#sicas de los determinantes

de la personalidad.





*a personalidad es la serie de caracter%sticas " rasgos relativamente

estables de una persona &ue son responsables de su comportamiento

en diversas situaciones. Cada individuo es de alguna manera como otras

personas " de otra, nico. *a personalidad de un individuo lo determinanrasgos, o tendencias heredadas, " las e(periencias en la vida. 2ichas

e(periencias ocurren dentro del marco del ambiente biológico, %sico "

social del individuo, todos los cuales son modiicados por la cultura,

amilia, " otros grupos a los &ue pertenece esta persona.

).) 7erencia

*a creencia en una base genética de la personalidad est#

enraizada en orma prounda en las ideas de muchas personas.

E(presiones como >Ella es igual a su padreA " >Kuerido, las

peculiaridades irritantes de él vienen de tu amiliaA, rele!an tales

creencias. :lguna gente cree &ue la personalidad se hereda' otros

creen &ue las e(periencias de una persona determinan la

personalidad.

0(ente# de di6erencia# de la per#onalidad





I.4 Am!iente

ucha gente cree &ue el ambiente desempeña una unción

importante en el modelado de la personalidad' de hecho, el

ambiente tiene un papel m#s importante &ue las caracter%sticas

heredadas.

Entre los componentes ambientales est#n la cultura, la amilia, la

pertenencia a grupos " las e(periencias de la vida.

I.5 C(lt(ra.

*a c(lt(ra es la orma caracter%stica en &ue poblaciones

dierentes o sociedades humanas organizan su vida. *os

antropólogos &ue traba!an en diversas culturas han

demostrado con claridad la importancia del papel de la cultura

en la ormación de la personalidad.

I.8 0amilia.

El veh%culo principal para &ue un individuo participe

socialmente en una cultura espec%ica es la amilia inmediata.





Fanto los padres como los hermanos desempeñan papeles

importantes en el desarrollo de la personalidad en la ma"or%a

de las personas. *os integrantes de una amilia grande,

abuelos, t%as, t%os " primos, también pueden inluir en laormación de la personalidad. En particular, los padres -o sólo

uno de ellos aectan el desarrollo de los hi!os en tres ormas

importantes.

L Con su propio comportamiento, e(ponen situaciones &ue

avorecen ciertas conductas en los hi!os. L :ctan como modelos con los &ue con recuencia se

identiican mucho los hi!os.

L =remian " castigan, en orma selectiva, ciertos

comportamientos

I.9 Pertenencia a (n gr(po.

El primer grupo al &ue pertenece la ma"or%a de las personases la amilia. *a gente participa también en diversos grupos a

lo largo de la vida, comenzando por los compañeros de !uegos

de la inancia " luego los compañeros de escuela

adolescentes, los e&uipos deportivos " los grupos sociales,

hasta el traba!o durante la edad adulta " otros grupos sociales.

*os numerosos papeles " e(periencias vividos por las

personas como integrantes de grupos, representan otra uenteimportante de dierencias en la personalidad.

II. PER&ONALIDAD CONDUCTA

O!jeti"o de aprendizaje: 3dentiicar algunos rasgos de

personalidad &ue aectan el comportamiento.





*a personalidad se puede describir mediante una serie de

actores conocidos como los Cinco randes. ;stos representan

espec%icamente el grado de a!uste, sociabilidad, toma de

conciencia, empat%a " apertura intelectual del individuo. Gecuerde&ue, si no lo hizo antes, usted puede evaluar su propio peril en

términos de los Cinco randes usando este cuestionario al inal

del cap%tulo. uchas dimensiones espec%icas de la personalidad,

inclu"endo autoestima, locus de control, orientación a la meta e

introversión5e(traversión tienen relación importante con el

comportamiento en el traba!o " sus resultados. :dem#s, la

comprensión de las interacciones entre la persona " la situaciónreviste importancia para entender el comportamiento

organizacional.

4.) LO& CINCO 2RANDE& 0ACTORE& DE LA PER&ONALIDAD

*os Cinco 2rande#; 6actore# de la per#onalidad, como suelen

denominarse, describen el a!uste, la sociabilidad, la

escrupulosidad, la amabilidad " la apertura intelectual de una

persona.

Lo# Cinco 2rande#; 6actore# de la per#onalidad





*a persona se considerar%a r%a o descortés. *a primera

sección de 2esarrollo de competencias, al inal de este

cap%tulo contiene un cuestionario &ue el lector puede usar

para evaluarse conorme a estos cinco actores. *o

VALORACION DE EMPRESAS Página 2$




invitamos a completarlo ahora, para au(iliarlo a entender

me!or su propia personalidad.

4.4 AUTOE&TIMA*a autoestima es el resultado de la evaluación continua &ue

una persona hace de s% misma.M En otras palabras, las

personas desarrollan, mantienen " algunas veces modiican

opiniones de sus propios comportamientos, habilidades,

apariencia " valor. Estas evaluaciones generales rele!an

respuestas a gente " situaciones, é(itos " racasos, " las

opiniones de los dem#s. Fales evaluaciones son losuicientemente estables como para ser consideradas

como una caracter%stica o dimensión b#sica de la

personalidad.

VALORACION DE EMPRESAS Página 2%




III. ACTITUDES Y CONDUCTA

O!jeti"o de aprendizaje: E(presar la orma en &ue las actitudes aectan elcomportamiento.

*as actitudes son patrones de sentimientos, creencias "

tendencias de comportamiento dirigidas de manera

espec%ica hacia personas, grupos, ideas, temas u ob!etos.

*as actitudes tienen componentes aectivos -sentimientos,

emociones cognoscitivos -creencias, conocimientos, "

conductuales -una predisposición para actuar en una orma

espec%ica. *a relación entre las actitudes " loscomportamientos no siempre es clara, aun&ue e(istan

importantes relaciones.

*a predicción del comportamiento a partir de las actitudes

puede me!orarse al recordar &ue las actitudes generales

predicen me!or las conductas generales " las actitudes

espec%icas predicen con ma"or precisión comportamientos

espec%icos.

5.) Componente# De La# Actit(de#

*as personas en general suelen pensar &ue las actitudes

se engloban en un simple conte(to, pero éstas " sus

eectos en el comportamiento llegan a ser mu" comple!os.

)na actitud consta de4

)n componente aectivo, los sentimientos,

sensibilidades, disposición de #nimo " emociones

sobre alguna persona, idea, acontecimiento u ob!eto' )n componente cognitivo, las creencias, opiniones,

conocimientos o inormación de la persona, "

VALORACION DE EMPRESAS Página 2&




)n componente de conducta, predisposición a

actuar segn una evaluación avorable o

desavorable de algo

5.4 %<nc(lo# Con La Cond(cta

?<asta &ué grado las actitudes predicen u ocasionan el

comportamiento@ o suele e(istir un v%nculo directo,

simple, entre las actitudes " el comportamiento. En el

e!emplo anterior, relacionado con la entrevista, la

estudiante tal vez tenga una actitud negativa, pero decideno comportarse en orma negativa hacia el entrevistador.

Ella podr%a no actuar conorme a su actitud por&ue4 1

necesita el empleo' N las normas del comportamiento

cortés pesan m#s &ue el deseo de e(presar una actitud

negativa' J la persona decide &ue el entrevistador es un

blanco inadecuado para el comportamiento negativo' o O la

persona reconoce la posibilidad de tener inormación

incompleta.

Con recuencia los encuestadores " otros investigadores

miden las actitudes en un intento de predecir el

comportamiento posterior. : menudo es di%cil hacerlo' sin

embargo, si se observan tres principios, es posible me!orar

las predicciones del comportamiento a partir de las

actitudes.

• *as actitudes generales predicen me!or los

comportamientos generales.• *as actitudes espec%icas predicen me!or el

comportamiento espec%ico.•

ientras menor sea el tiempo &ue transcurre entrela medición de la actitud " el comportamiento, m#s





consistente ser# la relación entre la actitud " el

comportamiento.

5.5 E#peranza.*a esperanza se reiere al poder de voluntad de una

persona -determinación " al poder de avance -mapa para

lograr las metas.1M El simple deseo de &ue algo ocurra no

es suiciente' una persona debe tener los medios para

hacer &ue suceda. +in embargo, todo el conocimiento "

habilidades &ue se necesitan para resolver un problema, no

a"udar#n si la persona no tiene la uerza de voluntad parahacerlo. =or tanto, una simple deinición de esperanza es4

Esperanza P poder de voluntad mental Q poder de avance

para lograr las metas.

I%. ACTITUDES EN EL TRA!AJO





O!jeti"o de aprendizaje: 3ndicar la orma en &ue la satisacción

en el traba!o " el compromiso organizacional aectan el

desempeño.

*a satisacción del puesto es el con!unto de actitudes &ue

un empleado mantiene hacia el puesto. *a simple idea de

&ue la satisacción con el puesto directamente hace &ue un

individuo desempeñe bien todas las tareas todo el tiempo

no resiste un escrutinio cuidadoso. o obstante, el nivel

global de satisacción entre los empleados s% tiene una

relación importante con la eectividad de la organización.Entre otras cosas, es m#s probable &ue los empleados

insatisechos alten m#s al traba!o, renuncien, traten mal a

los clientes, " as% sucesivamente, &ue los empleados

satisechos.

$tra actitud al traba!o de interés es el compromiso con la

organización. Como una actitud, el compromiso con la

organización representa la uerza del involucramiento del

empleado con la organización " su identiicación con ella. :l

igual &ue la satisacción con el puesto, el compromiso tiene

una uerte relación con la rotación. +e asocian los altos

niveles de compromiso con la organización entre la uerza

laboral con muchos resultados positivos, inclu"endo una

uerte lealtad, alta productividad " ba!o ausentismo.

8.) &ati#6acci=n en el p(e#to

Fal vez la actitud de ma"or interés para los directivos "

l%deres de e&uipo sea la satisacción en el =uesto. En

general, ?le gusta a la gente su empleo@ : pesar de lo &ue

usted pueda haber escuchado en las noticias respecto de

traba!adores insatisechos &ue declaran una huelga o

incluso actan con violencia contra sus compañeros de





traba!o o !ees, las personas en general est#n bastante

satisechas con su traba!o. Estos sentimientos, &ue rele!an

las actitudes en el traba!o, se conocen como satisacción

en el puesto.

8.4 Relaci=n con el comportamiento en el tra!ajo.

*as posibles relaciones entre la satisacción en el traba!o "

los diversos comportamientos &ue se dan en él " otros

resultados en el lugar donde se lleva a cabo, son de interés

particular para los gerentes.





%. LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y EL

COMPORTAMIENTO ÉTICO

O!jeti"o de aprendizaje: 2escribir la relación entre las

dierencias individuales " la conducta ética.

*as dierencias individuales como el locus de control " el

desarrollo de la moral cognoscitiva est#n relacionadas con

el comportamiento ético. *os términos administración

inmoral, administración moral " administración amoral

captan dierencias adicionales, importantes, éticas entre los

administradores. *os e!ecutivos de alto nivel " los

administradores de todos los niveles pueden " deben





omentar en orma constructiva actitudes éticas " una

administración entre sus gerentes " empleados.

8.9 TIPO& DE ADMINI&TRACI$N 'TICA

*os términos administración inmoral , amoral " moral

designan dierencias éticas importantes entre los gerentes.

Admini#traci=n inmoral.

*os comportamientos gerenciales desprovistos decual&uier principio ético representan la

admini#traci=n inmoral. Kuienes practican este

tipo de administración creen en la e(plotación

m#(ima de las oportunidades con ob!eto de obtener

ganancias para la compañ%a o personales, sin tomar

en cuenta ninguna otra consideración. +e recurrir# a

cual&uier engaño si ello parece ser til. 3ncluso, lasnormas legales representan barreras a superar, no

pautas del comportamiento apropiado.

Admini#traci=n moral.

El e(tremo opuesto a la administración inmoral es la

admini#traci=n moral. Es decir, loscomportamientos de los gerentes " de los

empleados se gu%an por las normas éticas, los

est#ndares de conducta proesionales " el

cumplimiento de las reglas " le"es aplicables.

*a administración moral no signiica alta de interés

en las utilidades. +in embargo, el gerente moral no

buscar# utilidades m#s all# de los l%mites de la le" "

de los principios éticos sólidos.





8.- E&TA*LECIMIENTO DE ACTITUDE& 'TICA&

)na organización no es capaz de administrar de maneradirecta las dimensiones de la personalidad -por e!emplo, el

locus de control o dierencias cognoscitivas individuales

-como es el caso del desarrollo moral cognoscitivo. +in

embargo, los gerentes pueden tomar medidas como las

siguientes para promover la administración moral por medio

del omento de actitudes éticas en la uerza de traba!o4

3dentiicar actitudes éticas determinantes para las

operaciones de la organización. =or e!emplo, una

empresa dedicada a la seguridad insistir%a en la

honestidad, as% como un abricante de

medicamentos señalar%a la responsabilidad como lo

m#s importante para asegurar la calidad del

producto. 2espués de identiicar las actitudes éticas

importantes, los programas de capacitación

centrar#n la atención en omentar esas actitudes

entre los empleados. +eleccionar empleados con las actitudes deseadas.

En +outhRest :irlines, los entrevistadores emplean

preguntas est#ndar para evaluar las actitudes del

solicitante con respecto al traba!o, los empleados "

clientes, as% como sus valores éticos. 3ncluir la ética en el proceso de evaluación del

desempeño. *os criterios respecto de los &ue se

evalan las personas tendr#n una inluencia

importante en las actitudes relacionadas con el

traba!o &ue los gerentes " empleados desarrollen.

*os e!ecutivos " gerentes de todos los niveles

deber#n asegurarse de &ue las preocupaciones





éticas sean parte de la descripción " evaluación del

traba!o. Establecer una cultura de traba!o &ue reuerce las

actitudes éticas. *os gerentes " los e!ecutivos de

todos los niveles podr#n tomar muchas acciones

para inluir en la cultura organizacional. : su vez,

esta cultura tendr# importante inluencia en el

comportamiento ético en la organización.

comportamiento organizacional

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