comportamiento organizacional

UVTCE - DIPLOMADO EN HABILIDADES DE MANDO – 4ª. Generación Módulo IV: Comportamiento Organizacional

O.T. 05-05-693 Folio no. 31005-140

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BLOQUE 1

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y SERVICIO PÚBLICO Lectura 1-1 Comportamiento organizacional

¿Qué se entiende por comportamiento organizacional?

La era moderna se distingue de otras épocas por el papel relevante que juegan las organizaciones humanas en la sociedad. Una organización no surge de la reunión espontánea de individuos. Su nacimiento se debe a un proceso racionalmente planeado para la consecución de objetivos colectivos. Sin embargo, para conseguir esos objetivos, las organizaciones desarrollan mecanismos y prácticas orientados a asegurar que los seres humanos que las conforman se comporten de una manera funcional a los objetivos y las reglas establecidos al interior de las organizaciones.

Este proceso ha cambiado a lo largo del tiempo. En el pasado, la preocupación se centraba en obtener de los miembros de la organización una disciplina física determinada, la cual se sustentaba en el análisis de los tiempos y movimientos que desarrollaban los trabajadores en la planta de producción. En la actualidad, el énfasis está puesto en la motivación, el conocimiento y el compromiso de los individuos para alcanzar los objetivos organizacionales.

No resulta difícil percibir, en consecuencia, que entre la organización y el individuo hay una

brecha que es necesario cerrar. Es decir, los objetivos, las expectativas, los intereses de las personas no necesariamente convergen con los de la organización en la que colaboran. La brecha puede ser mayor o menor según la mayor o menor identidad de intereses, expectativas y objetivos entre individuo y organización. Y eso depende, desde luego, de ambos.

De ahí que la organización siempre se encuentre en un proceso permanente por incorporar

a sus miembros en el esfuerzo colectivo, a través de estrategias de capacitación, incentivos, normas, procedimientos, valores y, en general, de una gestión de recursos humanos tendientes a involucrarlos plena y responsablemente en la búsqueda de los fines organizacionales. Pero este esfuerzo será tiempo perdido si no encuentra en los colaboradores el compromiso serio por hacer coincidir los objetivos individuales con los organizacionales.

El comportamiento organizacional (CO) ha venido a prestar una gran ayuda para el

mejor entendimiento de esa relación tan compleja como necesaria entre las organizaciones y los individuos que la componen. Su objeto de estudio es la conducta humana al interior de las organizaciones, aunque es necesario entender bien el concepto de conducta humana: no se refiere exclusivamente a las acciones de los individuos, sino además a los grupos que éstos forman al interior de la organización tanto en el plano informal, como en el formal, es decir, en el de


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las estructuras diseñadas para dividir el trabajo, las funciones y las responsabilidades al interior de la organización.

Para Stephen Robbins, el estudio del comportamiento organizacional se centra en

investigar los efectos de individuos, grupos y estructuras sobre la conducta al interior de las organizaciones, con el objeto de mejorar la obtención de resultados organizacionales. En otras palabras, el CO estudia lo que la gente hace en una organización y cómo esa conducta repercute en el desempeño de la misma.

No debe resultar extraño, entonces, que el CO contribuya al desarrollo de la organización. De hecho, con el surgimiento del CO nació una nueva alternativa administrativa conocida como Desarrollo Organizacional, que consiste en la aplicación sistemática del conocimiento de las ciencias del comportamiento en varios niveles: grupal, intergrupal, organizacional, etc. Su intención también consiste en hacer que la organización consiga sus metas a través de la puesta en marcha de cambios planeados en ese sentido. Pero el CO no se queda ahí. Como hemos dicho, el fenómeno organizacional no se entiende sin las personas que lo hacen posible. De modo que además de incrementar la eficacia organizacional, el CO busca también el desarrollo humano de los individuos que con su esfuerzo cotidiano cooperan en la consecución de los fines colectivos.

En ese sentido, vale la pena acudir a Williams Cliffton y Marta Calás, quienes definen al comportamiento organizacional como:

“El estudio del comportamiento individual y grupal dentro de los sistemas organizacionales, mediante el análisis de sus contingencias y la comprensión de sus procesos, utilizando conocimientos derivados de la sociología, la psicología, la economía y la antropología. Estos conocimientos se integran sistemáticamente y contribuyen al logro de la efectividad y del desarrollo humano y organizacional para su continuidad y supervivencia.”

¿Pero cuáles son los temas que debe desarrollar la teoría del CO? No existe un acuerdo

generalizado al respecto. Esto se explica porque las organizaciones son distintas entre sí, de modo que lo indicado es que cada una los determine, de acuerdo con sus prioridades y sus objetivos. Con todo, es posible que puedan hacerse generalizaciones cuando hablamos de organizaciones pertenecientes al sector privado o al sector público. Se trata de dos grandes espacios cuyas características permiten utilizar métodos, procedimientos e ideas que pueden migrarse de una organización a otra, con la condición de que pertenezcan al mismo sector.

La importación de metodologías de un sector a otro, aunque es posible y se lleva a cabo

todo el tiempo, debe tomarse con un grano de sal, como se explica en la lectura correspondiente al servicio público. Resulta difícil replicar los mismos métodos que han funcionado en una organización privada en otra del sector público, si no se hace un esfuerzo por adaptarlos. En países como Nueva Zelanda, Inglaterra, los Estados Unidos ha habido ensayos de aplicación e implementación de prácticas basadas en empresas privadas y en la lógica del mercado, con resultados mixtos. Su implementación entraña desafíos de los que hay que estar conscientes para asegurar el éxito. La razón es simple: los propósitos que persiguen las organizaciones de uno y otro sector son muy distintas. Mientras en el sector privado el interés fundamental es la utilidad, porque de otra manera la organización corre el riesgo de desaparecer, en el público el fin es el bien común, porque de otro modo pierde legitimidad.

El objetivo de CO consiste en que los administradores desarrollen las aptitudes necesarias

para considerar, en cada una de sus tareas, el comportamiento humano en la organización y en las relaciones de ésta con su entorno social. El CO se preocupa por las acciones del


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comportamiento humano en relación con el trabajo, los puestos, el ausentismo, la rotación, la productividad, el desempeño laboral y la administración. Entre los temas más ampliamente aceptados están: la motivación, el comportamiento y la autoridad del líder, la comunicación, la estructura y los procesos de trabajo en grupo, el aprendizaje, el desarrollo y la percepción de actitudes, los procesos de cambio y el conflicto.

Como se puede apreciar, las teorías del comportamiento organizacional pueden ser complejas como complejo es el objeto de que se ocupan: el ser humano. Por eso, al CO se han incorporado contribuciones de varias disciplinas conductuales, predominantemente de la psicología, la sociología, la psicología social, la antropología y la ciencia política. Y por eso, también, como ya se comentó antes, el estudio sistemático del comportamiento organizacional dio paso a la disciplina ahora conocida como Desarrollo Organizacional.

En general, para las teorías de CO, los siguientes constituyen sus objetos de estudio más conspicuos:

• El trabajador es visto como técnico, como miembro de una comunidad social y como

persona dentro de una organización y de un grupo de trabajo • El trabajo se ve como el resultado de múltiples esfuerzos conscientes y organizados. • La persona se convierte en el principal valor de una organización • La organización es percibida como un organismo vivo y sujeto a cambios permanentes. • En el trabajo ya no sólo importa el qué y el cómo sino, ante todo, el para qué. • El trabajo adquiere una dimensión nueva: lejos de enajenar, libera.

Importancia del CO

Antes de la década de los ochenta, aunque en las escuelas profesionales de administración (pública o de empresas) se reconocía la importancia del desarrollo de habilidades de trato personal, su estudio no era relevante en la currícula académica. Ésta se enfocaba, sobre todo, a los aspectos técnicos de la administración (economía, contabilidad, finanzas, etc.) En los últimos quince años, no obstante, se ha incorporado el tema del comportamiento humano como un área relevante de conocimiento para el administrador. En gran parte, este interés fue impulsado por resultados de algunos estudios que indicaban que aspectos como la calidad de los puestos de trabajo y el ambiente laboral podrían ser más importantes en la satisfacción de los empleados con su trabajo que los salarios y las prestaciones.


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Actualmente, en el mundo del trabajo, cada vez más competitivo y exigente, las capacidades

técnicas y el conocimiento sobre sistemas de producción, finanzas, contabilidad, mercadotecnia, etc. son necesarios para formar a un buen administrador. Pero ya no son suficientes. Se requiere, además, contar con elementos sólidos para comprender al ser humano y su comportamiento en un contexto organizacional, y desarrollar habilidades de trato personal.

Cuando los directivos realizan sus funciones (planeación, organización, dirección y control),

deben saber cómo sus acciones influirán en los demás. Esto exige de ellos capacidad para moverse adecuadamente en tres dominios principales:

• Las relaciones personales. • La transferencia de información. • La toma de decisiones.

Por lo tanto, los administradores deben jugar tres papeles íntimamente relacionados con el

comportamiento humano en el nivel organizacional:

• Supervisor. • Líder. • Enlace.

Todos somos estudiosos de la conducta, si bien, por lo general, lo hacemos de manera empírica, es decir, sin las herramientas teóricas correspondientes. Lo hacemos cotidianamente: observamos a los demás y, mediante la intuición y el sentido común, tratamos de explicarnos por qué se conducen de determinada manera y de predecir cómo actuarían en una situación distinta. La incorporación del estudio del CO busca apoyar al administrador para que logre sustituir la intuición por el análisis sistemático del comportamiento humano, sustentado en el conocimiento teórico y en la adquisición de ciertas habilidades.

Por eso, resulta indispensable que el funcionario de hoy adquiera y desarrolle las competencias necesarias para ello. De acuerdo con Robert Katz, existen tres habilidades administrativas esenciales:

• Habilidades técnicas. • Habilidades humanas. • Habilidades conceptuales.1

Por habilidades técnicas hay que entender las relacionadas con el saber profesional, el aprendido en la universidad, pero también en el terreno de la práctica. Las habilidades humanas del administrador se refieren a la facultad de trabajar con otras personas, de comprenderlas y motivarlas lo mismo a nivel individual que grupal.

Conocer y entender los conceptos del CO no es tarea ardua. La parte difícil y la clave del éxito residen en la aplicación de esos conocimientos en la práctica. Un punto de partida para poner en práctica los conceptos que provee el enfoque del CO consiste en entender la influencia recíproca entre el individuo y su entorno. Como dicen McSween y Pounds, el “comportamiento es una función del entorno inmediato en el que éste ocurre, y una historia de aprendizaje que incluye aspectos del entorno”. En otras palabras: el comportamiento de los individuos o de los grupos se puede explicar por aspectos internos como la personalidad y la motivación, pero el ambiente laboral tiene una relevancia similar a estos aspectos en el comportamiento. En ese sentido, el término ambiente de trabajo no sólo se refiere al ambiente físico (instalaciones y herramientas en el 1 Citado en Robbins, S. 2004, p5


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lugar de trabajo). Incluye también prácticas de liderazgo, sistemas de administración y el entorno social.

Fuente: Stephen Robbins, p27.


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El modelo básico del CO que nos propone Robbins pretende congelar en una figura los tres planos que inciden en nuestra conducta al interior de la organización, la cual se encuentra condicionada por dos tipos de variables: unas dependientes y otras independientes. Las primeras se refieren a los factores fundamentales que no sólo hay que entender y explicar, sino además, pronosticar. Como variables dependientes son impactadas por otros factores. Las variables dependientes son:

• Productividad. Es el cumplimiento de las metas y la obtención de resultados de la organización, gracias a la combinación afortunada de eficacia y eficiencia. La eficacia se refiere al alcance mismo de las metas, sin prestar atención a los medios, los recursos y los costos en que se incurra para ello. La eficiencia, por su parte, es el balance entre los logros obtenidos y los insumos y costos necesarios para ello. Se preocupa, por lo tanto, por la adecuada proporción entre costos y beneficios.

• Ausentismo. Es la falta al trabajo. Los costos para las organizaciones provocados por el

ausentismo de los altos puede alcanzar proporciones exorbitantes. Sin embargo, no todas las faltas son malas. Ausentarse por enfermedad es mejor que acudir al centro de trabajo y probablemente contagiar a otros, o si se trata de un empleo de alta responsabilidad como la vida de los pasajeros de un avión, es mejor que el piloto no vaya a trabajar. En el sector público no se han hecho cálculos del costo que representa el ausentismo, pero para hacernos de una idea, de acuerdo con estimaciones de Rhodes y Steers,2 las empresas norteamericanas pierden más de 40 mil millones de dólares al año debido al ausentismo.

• Rotación. Por rotación hay que entender el retiro permanente, voluntario o no, de la

organización. Aunque en ocasiones resulta conveniente rotar al personal de bajo desempeño después de que se ha intentado todo lo posible por incrementar su rendimiento, en general, es necesario tomar en cuenta que la rotación implica aumento de costos en reclutamiento, selección y capacitación de personal nuevo. Estos costos pueden ser más altos si los que se van son personas productivas.

• Ciudadanía organizacional. Con este término se hace referencia al comportamiento que

no se describe en los perfiles ni en los catálogos de puesto, o en los manuales organizacionales. Se trata de una conducta discrecional del empleado que resulta eficaz a la organización. Las organizaciones requieren de colaboradores capaces de practicar la “buena ciudadanía” en su interior: comentarios constructivos, ayudar a los miembros del grupo, realizar actividades voluntarias no asociadas al trabajo. En el sector público, además de este tipo de actitudes, hay algo que, según Bresser-Pereira los servidores públicos no sólo pueden, sino que deben, practicar: un cierto republicanismo, porque los funcionarios deben tener cierto grado de autonomía y discrecionalidad para poder tomar decisiones, lo que implica que no pueden ser neutrales.

• Satisfacción laboral. Se define como la actitud general del empleado hacia su puesto. Su

importancia descansa en algo que los administradores asumen aunque no siempre haya sido comprobada por la investigaciones empíricas: el trabajador satisfecho con su puesto y sus tareas es un trabajador más productivo que el insatisfecho. Lo importante es tener presente que al interior de la organización no sólo hay que cuidar la cantidad sino también por la calidad de vida.

Las variables independientes explican, de alguna manera, a las variables dependientes. En

el modelo hay tres planos. En el del individuo, las variables que inciden en el CO, son:

• Edad. 2 S.R. Rhodes y R.M. Steers, Managing Employee Absenteeism, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1990.


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• Sexo. • Estado civil. • Características de la personalidad. • Constitución emocional. • Valores y actitudes. • Capacidades.

Estas variables vienen con la persona que se incorpora a la organización y ya están dadas. Estas variables influirán en el CO del individuo, y serán distintas según las experiencias de su vida. Las variables que pertenecen al plano del grupo son:

• Comunicación. • Liderazgo. • Poder y política. • Niveles de conflicto. • Toma colectiva de decisiones. • Estructura de los grupos. • Equipos de trabajo.

Como puede uno suponer, la conducta individual no es la misma que cuando estamos en

grupo. Esto conviene considerarlo para entender el comportamiento de las personas influidas por las normas, los patrones de conducta y la amistad o cercanía que se puede alcanzar entre los miembros del grupo. Por último, en el plano de la organización, las variables independientes son:

• Cultura organizacional. • Estructura y diseño de la organización. • Gestión de recursos humanos. • Diseño y tecnología del trabajo.

En el nivel organizacional lo que impera son los aspectos formales que sirven como el gran

entorno en que, finalmente, individuos y grupos se dan cita para alcanzar los objetivos de la organización. Si el grupo representa más que la suma de sus integrantes, la organización es más que la agregación de sus grupos.

Es conveniente hacer notar que el cambio y el estrés inciden en la organización, algo que se

verá brevemente en el Bloque 3.

Todo intento por explicar el comportamiento de las personas dentro de una organización exige cierto entendimiento de sus características y de la conducta individual. Estos aspectos los abordaremos en el Bloque 2 de este Módulo. Baste, por lo pronto, identificar algunos factores específicos que justifican las diferencias individuales de conducta e influyen en la efectividad organizacional: personalidad, valores, creencias, actitudes y percepción. La práctica administrativa requiere de conocer las diferencias individuales de los empleados. Cada persona es única y responde de una manera particular a políticas, programas y objetivos organizacionales. Hay personas afectas al trabajo rutinario, mientras otras prefieren tareas más desafiantes. Algunas buscan una autonomía total y la posibilidad de tomar decisiones, mientras que otras se frustran en cuanto tienen que tomarlas. Hay quienes prefieren oportunidad de ascenso mientras que otras anhelan sólo aumento de sueldo o salario.

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