comportamiento organizacional
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Mg Sandra Bouroncle Faux
Comportamiento organizacional
“Estudio sistemático del comportamiento”
1. ¿Los grupos de trabajo desprovistos de conflicto son más eficaces?
2. ¿La mayoría de gente esta más preocupada por sus salarios que por lo demás?
3. ¿La mayoría se motiva por el dinero?
4. Todos deseamos un trabajo desafiante?
5. ¿Los trabajadores son mas productivos cuando tienen un jefe mas accesible y amistoso?
¿Son ciertas las generalizaciones que hacemos?
Concepto: Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones con el propósito de explicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia y la eficiencia de la organización.
Robbins 2006.
Concepto: Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones con el propósito de explicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia y la eficiencia de la organización.
Robbins 2006.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
MODELO DE CO ProductividadAusentisismo
RotaciónSatisfacción
Nivel estructural
Nivel grupal
Nivel individuo
Plano del sistema de la organización
MODELO BASICO DE CO
Plano del grupo
Plano del individuo
Característicasbiográficas
Nivel IndividualNivel IndividualNivel IndividualNivel Individual
Habilidad
Motivación
PersonalidadPercepción individual
Características biográficasCaracterísticas biográficasCaracterísticas biográficasCaracterísticas biográficas
Edad Sexo
Estado civil Antigüedad
HerenciaAmbiente
Situación
Personalidad
TEORIA DE CAMPO DE LEWIN
TEORIA DE CAMPO DE LEWIN
Se explica en base a dos aspectos:Se explica en base a dos aspectos:1.1. El comportamiento humano deriva la El comportamiento humano deriva la
totalidad de hechos que lo rodean.totalidad de hechos que lo rodean.2.2. Estos hechos toman el nombre de “Campo Estos hechos toman el nombre de “Campo
Psicológico” cada parte depende la Psicológico” cada parte depende la interrelación dinámicainterrelación dinámica
C= f (pXa)
TemperamentoTemperamentoTemperamentoTemperamento
Sanguineo Flemático
Colérico Meláncolico
In
Is
Ex
Es
Atributos de personalidad Atributos de personalidad que influyen en el C.Oque influyen en el C.O
Atributos de personalidad Atributos de personalidad que influyen en el C.Oque influyen en el C.O
Internos: Ellos controlan su destinoExternos: Creen que lo que les sucede lo controla fuerzas externas.
Sitio de controlSitio de controlSitio de controlSitio de control
Autocontrol Autocontrol Autocontrol Autocontrol
Autoestima Autoestima Autoestima Autoestima
Maquiavelismo Maquiavelismo Maquiavelismo Maquiavelismo
Disposición Disposición asumir riesgosasumir riesgos
Disposición Disposición asumir riesgosasumir riesgos
Grado en que el individuo es pragmáticoMantiene distancia emocional.
El grado en que un trabajador se aprecia así mismo
Habilidad para ajustarse a situaciones
Personalidad Tipo APersonalidad Tipo B
FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN EL FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN
UNA ORGANIZACIONUNA ORGANIZACION
LAS PERSONAS
Presiones Presiones del del
SuperiorSuperior
Inlfuencias Inlfuencias de los de los
compañecompañerosros
Cambios de Cambios de TecnologTecnolog
íaía
Demandas Demandas de la de la
Familia Familia
Programas de Programas de Capacitación Capacitación y Desarrolloy DesarrolloCondiciones Condiciones
AmbientalesAmbientales
Sistemas Sistemas PersonalePersonale
ss
Estados de Estados de Energía Energía InternaInterna
Dimensión
Descripción
Ejemplo en el trabajo
Aptitud numérica
Habilidad para la velocidad y la precisión aritmética
Contable: cálculo del impuesto sobre ventas en una serie de articules
Comprensión verbal
Habilidad de entender lo que se lee o escucha y la relación entre las palabras
Gerente de plañía: sigue las políticas corporativas
Velocidad de percepción
Habilidad de identificar las similitudes visuales y diferencias rápidamente y con precisión
Investigador de incendios: identificar pistas para apoyar un caso de incendio
Razonamiento Inductivo
Habilidad de identificar una secuencia lógica en un problema para resolverlo
Investigador de mercados: pronostica la demanda de un producto en el siguiente periodo Razonamiento
deductivo
Habilidad de usar la lógica y evaluar las implicaciones de un argumento
Supervisor: elegir entre dos sugerencias ofrecidas por los empleados Visualización espacial
Habilidad de imaginar cómo se vería un objeto si se le cambiara de posición en el espacio
Decorador de interiores: redecora una oficina
Memoria
Capacidad de retener y recordar experiencias
Vendedor: recordar los nombres de los clientes
Dimensiones de las habilidades intelectuales
Dimensiones de las habilidades intelectuales
Factores de fuerza 1. Fuerza dinámica Habilidad de aplicar fuerza muscular repetida o continua mente durante
un tiempo
2. Fuerza torácica Habilidad de aplicar fuerza muscular usando el músculo del torso (en particular los abdominales)
3. Fuerza estática Habilidad de ejercer fuerza contra objetos externos
4. Fuerza explosiva Habilidad de gastar un máximo de energía en una serie de actos explosivos
Factores de flexibilidad
5. Flexibilidad de extensión
Habilidad de alargar los músculos del tronco y la espalda
Otros factores
6. Flexibilidad dinámica Habilidad de hacer flexiones rápidas y repetidas
7. Coordinación corporal
Habilidad de coordinar acciones simultáneas con partes diferentes del cuerpo
8. Balance Habilidad de mantener el equilibrio a pesar de las fuerzas desequilibradoras
9. Vigor Habilidad de continuar el máximo esfuerzo prolongado requerido
Nueve habilidades físicas básicasNueve habilidades físicas básicas
ORGANIZACION
QUE ES UNA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son unidades o Las organizaciones son unidades o agrupaciones humanas deliberadamente agrupaciones humanas deliberadamente constituidas y reconstituidas para alcanzar constituidas y reconstituidas para alcanzar fines específicos. (Etizioni 1975)fines específicos. (Etizioni 1975)
Una organización es un sistema de Una organización es un sistema de actividades concientemente coordinadas por actividades concientemente coordinadas por una o más personas (Chester y Bernard una o más personas (Chester y Bernard 1994)1994)
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONESLAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
- Capital - Edificios- Equipos- Lucro- Oportunidades de Mercado
- Salarios- Descanso- Comodidad- Horario Laboral- Oportunidades de Carrera- Seguridad en el Cargo
ORGANIZACIONORGANIZACIONESES
PERSONASPERSONAS
EQUILIBRIO ORGANIZACIONALEQUILIBRIO ORGANIZACIONAL
El Individuo
La Organización
Satisfacción de Satisfacción de NecesidadesNecesidades
CostosCostos
BeneficiosBeneficios
Tiempo y esfuerzos Tiempo y esfuerzos personalespersonales
RECIPROCIDAD INDIVIDUO ORGANIZACION
RECIPROCIDAD INDIVIDUO ORGANIZACION
CONTRATO PSICOLOGICOCONTRATO PSICOLOGICO
Es un acuerdo tácito que se da entre la Es un acuerdo tácito que se da entre la empresa y la organización entre derechos y empresa y la organización entre derechos y obligaciones entre ambos. Manteniendo un obligaciones entre ambos. Manteniendo un
sistema de RECIPROCIDAD.sistema de RECIPROCIDAD.
Industrialización Industrialización clásica clásica
Industrialización Industrialización neoclásica neoclásica
Era de la Era de la información información
Periodo Periodo 1990-19501990-1950 1950-19901950-1990 Post. 19990Post. 19990
Estructura Estructura organizacional organizacional predominante predominante
Funcional burocrática Funcional burocrática rígida, centralizada rígida, centralizada piramidal e piramidal e iniflexible. Enfásis en iniflexible. Enfásis en los organos los organos
Matricial hace Matricial hace énfasis en la énfasis en la departamentalizacidepartamentalización por productos ón por productos o servicios o o servicios o unidades unidades estratégicas estratégicas
Fluída y flexible Fluída y flexible totalmente totalmente descentralizada. descentralizada. Mantene redes Mantene redes de equipos de equipos interfunciones interfunciones
Cultura Cultura organizacional organizacional
Teoría X. Teoría X.
Centrada en los Centrada en los valores y las valores y las tradiciones del tradiciones del pasado. Énfasis enel pasado. Énfasis enel mantenimiento del mantenimiento del statu quo valora la statu quo valora la expeiencia.expeiencia.
Transición. Transición. Centrada en el Centrada en el presente en lo presente en lo actual.actual.
Énfasis en la Énfasis en la adpatación al adpatación al ambienteambiente
Teoría Y. Teoría Y. Centrada en el Centrada en el destino futuro. destino futuro. Énfasis en el Énfasis en el cambio y la cambio y la innovación innovación valora el valora el conocimiento y conocimiento y la creatividad.la creatividad.
Industrialización Industrialización clásica clásica
Industrialización Industrialización neoclásica neoclásica
Era de la Era de la información información
Periodo Periodo 1990-19501990-1950 1950-19901950-1990 Post. 19990Post. 19990
Ambiente Ambiente organizacional organizacional
Estático, previsible, Estático, previsible, pocos cambios, pocos cambios, graduados, escasos graduados, escasos desafíos ambientales. desafíos ambientales.
Intensificación de Intensificación de los cambios, más los cambios, más rapidez en estos. rapidez en estos.
Cambiable, Cambiable, imprevisible y imprevisible y turbulento. turbulento. Cambio grandes Cambio grandes e intensos. e intensos.
Modo de Modo de tratar a las tratar a las personas personas
Como factores Como factores materiales (físicos) de materiales (físicos) de producción y producción y estáticos sujets a estáticos sujets a rígidas normas y rígidas normas y reglamentos de reglamentos de control. control.
Como recursos Como recursos organizacionales organizacionales que deben ser que deben ser administrados. administrados.
Como seres Como seres humanos humanos proactivos, proactivos, dotados de dotados de inteligencia y inteligencia y habilidades que habilidades que deben ser deben ser desarrolladas. desarrolladas.
EspecializaciónEspecialización
Estructura Organizacional
DepartamentalizaciónDepartamentalización
Tramos Tramos
de Controlde Control
CentralizaciónCentralización
DescentralizaciónDescentralizaciónFormalizaciónFormalización
Cadena de Cadena de
MandoMando
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
¿Cómo influye las estructuras en el comportamiento humano?
ESPECIALIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN
CADENA DE MANDO
•Fatiga
•Aburrimiento
•Estrés
•Insatisfacción
•Baja producción
•Sentimiento de Impersonalización
•Anonimato
•Limita la toma de decisiones del personal
TRAMO DE CONTROL
FORMALIZACIÓN
•Afecta la autonomía.
•Influye en los costos
•Limita la innovación y la capacidad de decisión
Variables que influyen en la estructura organizacional
ESTRATEGIA
•Innovadores:
Estructura orgánica
•Minimizar costos:
Estructura mecánica
•Imitadores
Combinación de ambas estructuras
TAMAÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
Las organizaciones
grandes representan estructuras
más mecánicas
AMBIENTE
•Ambientes cambiantes
•Ambientes estables
TECNOLOGÍA
Determinado por el grado
de tareas rutinarias y
no rutinarias
Modelo Mecánico en comparación con el Orgánico
Modelo Mecánico en comparación con el Orgánico
•Alta especialización•Departamentalización rígida•Cadena de mando clara•Tramos cortos de control•Centralización•Alta formalización
•Equipos transfuncionales•Equipos transjerárquicos•Flujo libre de información•Tramos amplios de control•Descentralización•Baja formalización
El modelo MecánicoEl modelo Orgánico
Causas y Consecuencias de la Estructura Organizacional
CAUSAS
•Tamaño
•Tecnología
•Ambiente
•Estrategia
DISEÑOS
•Orgánico
•Inorgánico
DESEMPEÑO Y SATISFACCIÓ
N
DIFERENCIAS INDIVIDUALE
S
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1. Naturaleza de los individuos:1. Naturaleza de los individuos:
Diferencias individuales La idea procede de la psicología estas planteanque los administradores establezcan un dato individual y no estadístico de los trabajadores
Percepción Cada trabajador concibe el mundo de manera diferente
Individuo integral Concebido como una unidad
Conducta motivada Diferencias en la motivación
Deseo de involucramiento Conceptos de satisfacción y eficacia personal
Valor de las personas Atención respeto y dignidad
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
2. Naturaleza de las organizaciones2. Naturaleza de las organizaciones
Sistemas sociales Las organizaciones concebidas como sistemas sociales
Intereses motivacionales Mutualidad de intereses
Ética Sistema de triple retribución; individuales, organizacionales y sociales
MOTIVACIÓN MOTIVACIÓN
MotivaciónMotivaciónMotivaciónMotivaciónFunción de la Motivación
Desempeño
Oportunidad
Situación
Elementos Básicos de la Motivación
D = C x M
Etapas del Ciclo MotivacionalEtapas del Ciclo Motivacional
EquilibrioInterno
Estímulo o
Incentivo
Necesidad Tensión Acción Satisfac.
Es indispensable que las necesidades del individuo sean compatibles con las metas de la Empresa
Tres Elementos BásicosTres Elementos Básicos
Necesidad Esfuerzo Meta
Definimos La Motivación como ...Definimos La Motivación como ...
Voluntad de ejercer altos niveles Voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar metas de esfuerzo para alcanzar metas organizacionales, voluntad que organizacionales, voluntad que
esta condicionada por la esta condicionada por la capacidad que tiene ese capacidad que tiene ese
esfuerzo para satisfacer alguna esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual”necesidad individual”
Importancia de la Motivación ?Importancia de la Motivación ?
Motivar proviene de la Motivar proviene de la misma raíz etimológica misma raíz etimológica
que el verbo Mover.que el verbo Mover.
Motivar = generar Motivar = generar desplazamiento de una desplazamiento de una
actitud hacia otra actitud hacia otra distintadistinta. .
???
La Motivación tiene mucho de emocional.
La motivación se ve influenciada por La motivación se ve influenciada por aspectos culturales. aspectos culturales.
Varían enormemente de un Varían enormemente de un individuo a otro.individuo a otro.
Importante identificar las Importante identificar las motivaciones que impulsan a los motivaciones que impulsan a los colaboradores a desempeñarse colaboradores a desempeñarse mejor, a ser eficaces y eficientes en mejor, a ser eficaces y eficientes en el trabajo.el trabajo.
Veamos algunos enfoques.Veamos algunos enfoques.
Fundamentos de la Fundamentos de la MOTIVACIÓNMOTIVACIÓNFundamentos de la Fundamentos de la MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN
Necesidades FisiológicasNecesidades Fisiológicas
Necesidad de SeguridadNecesidad de Seguridad
AutorrealizaciónAutorrealización
Necesidad de Necesidad de ReconocimientoReconocimiento
Necesidad de PertenenciaNecesidad de Pertenencia
Jerarquía de las necesidades de Maslow
Teoría de factores de HerzbergTeoría de factores de HerzbergTeoría de factores de HerzbergTeoría de factores de HerzbergFactores Motivacionales
(de satisfacción)
Factores Higiénicos(de insatisfacción)
Contexto del CargoContexto del Cargo
(Cómo se siente en la empresa)
•condiciones de trabajo
•administración de la empresa
•salario
•relaciones con el Supervisor
• beneficios y servicios soc.
Contenido del CargoContenido del Cargo
(Cómo se siente en su cargo)
• trabajo en sí
• realización personal
• reconocimiento
• progreso profesional
• responsabilidad
Teoría de MotivaciónTeoría de MotivaciónX Y de Mc GregorX Y de Mc Gregor
Teoría de MotivaciónTeoría de MotivaciónX Y de Mc GregorX Y de Mc Gregor
Teoría XTeoría X = =
A los empleados les disgusta el trabajoA los empleados les disgusta el trabajo
Deben ser controlados y coacionadosDeben ser controlados y coacionados
Los empleados buscan no asumir Los empleados buscan no asumir responsabilidadesresponsabilidades
Teoría YTeoría Y = =
Los empleados ven al trabajo como Los empleados ven al trabajo como algo naturalalgo natural
Ellos solos puede ejercer autodirección.Ellos solos puede ejercer autodirección.
Les agrada asumir responsabilidadesLes agrada asumir responsabilidades
Teoría de Necesidades de Mc Clelland
Necesidades aprendidas a través de la cultura:
necesidad de logro
necesidad de afiliación
necesidad de poder
Teoría Fijación MetasTeoría Fijación Metas
Metas Específicas
Retroalimentar
Fijar metas con eltrabajador
MOTIVACIÓN
Contigencias
Compromiso Autoeficiencia Cultura
Teoría de FlujoTeoría de FlujoTeoría de FlujoTeoría de Flujo
Existe Flujo:
Capacidad de decidir sobre las actividades
Realizar la manera que uno considera apropiada
Sensación de logro al usar destrezas
Flujo sucede no en el intento de alcanzar la meta sino en la actividad
Teoría de la equidadTeoría de la equidad
esfuerzos recompensas esfuerzos recompensas
resultados
Teoría equidad
JUSTICIADISTRIBUTIVA
CANTIDAD -ASIGNACIÓN
DE RECOMPENSAS
JUSTICIAPROCESAL
JUSTICIA PERCIBIDADEL PROCESO
PUNTOS DE COMPARACIÓN
• Auto Interno: Las experiencias del trabajador en otro puestos dentro de la organización actual
• Auto Externo: Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organización actual
• Otro Interno: Otro u otros individuos dentro de la organización del empleado
• Otro Externo: Otro u otros individuos fuera de la organización del empleado.
Cuando perciben desigualdad:
• Cambian sus aportaciones
• Cambian resultados
• Distorsionan las percepciones del yo
• Distorsionan las percepciones de otras personas
• Escogen un punto diferente de referencia
• Salirse del campo
Esfuerzo
Individual
Desempeño
Individual
Recompensa
Organizacional
Metas
Personales
1.- Relación Esfuerzo – Desempeño
2.- Relación Desempeño – Recompensa
3.- Relación Recompensa – Metas Personales
TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS
¿Si rudo mi máximo esfuerzo se me reconocerá?
DESMOTIVANO
¿Si obtengo una evaluación de desempeño se darán recompensas organizacionales?
DESMOTIVANO
¿Si soy recompensado sonatractivas las recompensasa mis intereses personales?
DESMOTIVANO
Motivación
SI
SI
SI
Habilidad Habilidad OportunidadOportunidadHabilidad Habilidad OportunidadOportunidad
Ambiente y entorno laboral
D = ( H x u)
D = ( H x u x 0)
TECNICAS DE LA MOTIVACIÓN
Especificación Metas
Períodos deTiempo explícito
Ingredientes APOIngredientes APOIngredientes APOIngredientes APO
RetroalimentaciónToma de decisiones
Participativa
ADMINISTRACION POR OBJETADMINISTRACION POR OBJETIVOSIVOS A.P.OA.P.O
Peter Druker, establece que las metas motivan a Peter Druker, establece que las metas motivan a la gente.la gente.
APO descansa en su énfasis en la conversión de APO descansa en su énfasis en la conversión de los objetos Individuales organizacionales los objetos Individuales organizacionales
Objetivos Organizacionales
Objetivos Divisionales
Objetivos Departamentales
Objetivos Individuales
Compañía ABOT
División ProductosConsumidor
División ProductosIndustriales
Productos Ventas Servicio Cliente
ADMINISTRACION POR OBJETIVOSADMINISTRACION POR OBJETIVOS
MODIFICACION DE COMPORTAMIENTOMODIFICACION DE COMPORTAMIENTOMODIFICACION DE COMPORTAMIENTOMODIFICACION DE COMPORTAMIENTO
Llamado Modelo de C.O. Llamado Modelo de C.O. Tiene los siguientes pasos:Tiene los siguientes pasos:
1.1. Identificar comportamientos relacionados con el Identificar comportamientos relacionados con el desempeñodesempeño
2.2. Medición: Frecuencia de respuestaMedición: Frecuencia de respuesta3.3. Identificación de las contingencias conductualesIdentificación de las contingencias conductuales4.4. Desarrollo de una estrategia de intervenciónDesarrollo de una estrategia de intervención5.5. Aplicación de la estrategiaAplicación de la estrategia6.6. Medición grafica de la estrategiaMedición grafica de la estrategia7.7. ¿Esta resuelto el problema?¿Esta resuelto el problema?8.8. Si es si manteniemiento del comportamiento deseableSi es si manteniemiento del comportamiento deseable9.9. Si es no nuevamente se identifica los eventos Si es no nuevamente se identifica los eventos
conductuales no deseadosconductuales no deseados
Modificación del ComportamientoModificación del ComportamientoModificación del ComportamientoModificación del Comportamiento
Identifican Comportamientos
Fortalecen los deseables Se debilitan los no deseables
Relacionados con el desempeño
Mejora de la Conducta LaboralMejora de la Conducta LaboralMejora de la Conducta LaboralMejora de la Conducta Laboral
++ --HACESHACES REFUERZA REFUERZA
CONDUCTACONDUCTACORRIGECORRIGE
CONDUCTACONDUCTA
ERESERES ACEPTAACEPTA
PERSONAPERSONA
RECHAZA RECHAZA
PERSONAPERSONA
CRITICACRITICA BRONCABRONCA
• Constructiva
• Ayuda
• Tono normal
• Sobre lo que hace
• Concreta
• Para cambiar
• Destructiva
• Enfada - tono
• Crispado
• Sobre como es
• Abstracto
• Para sentirse mal
PARA MODIFICAR COMPORTAMIENTOS
Técnicas MotivaciónTécnicas MotivaciónTécnicas MotivaciónTécnicas Motivación
Administración Participativa: Se Administración Participativa: Se comparten decisiones con el Jefe comparten decisiones con el Jefe Inmediato.Inmediato.
Administración Participativa: Se Administración Participativa: Se comparten decisiones con el Jefe comparten decisiones con el Jefe Inmediato.Inmediato.
Involucramiento Involucramiento del Empleadodel Empleado
Involucramiento Involucramiento del Empleadodel Empleado
Participación representativa:Participación representativa:1.1. Consejo de TrabajoConsejo de Trabajo2.2. Representantes del Consejo Representantes del Consejo
de Administraciónde Administración3.3. Círculos de calidadCírculos de calidad
Participación representativa:Participación representativa:1.1. Consejo de TrabajoConsejo de Trabajo2.2. Representantes del Consejo Representantes del Consejo
de Administraciónde Administración3.3. Círculos de calidadCírculos de calidad
Planes de PropiedadPlanes de PropiedadAccionaria de los empleadosAccionaria de los empleados
Planes de PropiedadPlanes de PropiedadAccionaria de los empleadosAccionaria de los empleados
Programa de Pagos de VariablesPrograma de Pagos de VariablesPrograma de Pagos de VariablesPrograma de Pagos de Variables
Pagos a destajoPagos a destajo Participación de utilidadesParticipación de utilidades Participación de Ahorros o ganancias Participación de Ahorros o ganancias compartidascompartidas
PROGRMA DE PAGO DESEMPEÑO
Pago de CapacidadesPago de CapacidadesPago de CapacidadesPago de Capacidades
Pago Competencias
Elimina protección territorio
Mejora la comunicación
Satisface las necesidades de trabajadores ambiciosos
Mejora desempeño, estimula el aprendizaje de los trabajadores
Importancia del Gerente en la Importancia del Gerente en la MotivaciónMotivaciónImportancia del Gerente en la Importancia del Gerente en la MotivaciónMotivación
Ofrecer RetroalimentaciónFeed – Back
precisa y oportuna
GERENTE
Alientar la Participación
y colaboración
Tratar a los empleados
como personasVerificar
La equidad del sistema
Relacionarrecompensas con
el rendimiento
Hacer interesanteel trabajo
Motivación Profesionales Motivación de trabajadores temporales
Motivación no Calificados
Motivación Tareas Repetitivas
Brindar oportuna Brindar oportuna capacitación que capacitación que
les permita les permita incorporarse a otros incorporarse a otros
trabajos.trabajos. Equidad de sueldos Equidad de sueldos
en el mercado.en el mercado. Recomendaciones Recomendaciones
futuras.futuras.
No pasala hora!
MOTIVACIÓN DE TRABAJADORES MOTIVACIÓN DE TRABAJADORES TEMPORALESTEMPORALES
Motivación de ProfesionalesMotivación de ProfesionalesMotivación de ProfesionalesMotivación de Profesionales
Estos trabajadores obtiene mucha Estos trabajadores obtiene mucha satisfacción intrínsecasatisfacción intrínseca
Se motivan por “logro”, “Apoyo”, Se motivan por “logro”, “Apoyo”, recompensa en desarrollar sus recompensa en desarrollar sus habilidadeshabilidades
Autonomía en su trabajo gran Autonomía en su trabajo gran motivadormotivador
Recompensas con oportunidades Recompensas con oportunidades educativaseducativas
Cultura Organizacional Cultura Organizacional
Cultura Organizacional
Es el conjunto de suposiciones, valores y normas que construyen y comparten los miembros de una organización. La cultura se define como un termino descriptivo.
CARACTERISTICAS DE LAS CULTURAS
1. Innovación y asunción de riesgos
2. Atención al detalle
3. Orientación a los resultados
4. Orientación hacia las personas
5. Orientación al equipo
6. Energía
7. Estabilidad
ValoresValoresValoresValores
Valor es una gerencia de Nuestras actitudes que forman comportamiento de excelencia
Pensar
SentirActuar
Cultura Organizacional
SUPOSICIONES
VALORES
NORMAS
CREENCIAS
LO QUE VALORA O NO VALORA LA ORGANIZACIÓN
FORMAS DE COMPORTAMIENTO
EJEMPLO NEGATIVOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
SUPOSICIONES
VALOR
NORMAS
Jefe no le gusta oír malas noticias.
Seguridad Personal
Si ves algo malo no se lo digas a nadie, voltea y siga su camino.
•Prácticas
•Operaciones
•Rentabilidad
•Procesos
•Insumos
•Cultura
•Política
•Estilos personales
Cultura Organizacional“Así se hacen las cosas aquí”
Cultura Organizacional“Así se hacen las cosas aquí”
Cultura
Suposiciones Valores Normas
Cultura Abierta
Cultura Encubierta
Cultura FuerteCultura Fuerte* Un conjunto definido de * Un conjunto definido de creencias, valores y normascreencias, valores y normas
Cultura DébilCultura Débil* No existe un conjunto de * No existe un conjunto de normas claramente definidonormas claramente definido
Cultura AdaptableCultura Adaptable* Flexible para enfrentar * Flexible para enfrentar retos del mañanaretos del mañana
Facilitan la estrategia de la organización
TIPOS DE CULTURAS
TIPOLOGÍAS CULTURALES
ACADEMÍA.- Una academia es un lugar para los escalones consantes que desean dominar perfectamente cada nuevo puesto.
CLUB.- Se asigna un alto valor, ajuste, lealtad y compromiso. La antigüedad es la clave.
EQUIPO BEISBOL: Estas organizaciones son refugios de orientación empresarial para los tomadores de riesgo e innovadores.
FORTALEZA: Se preocupan por la supervivencia., es que una organización que ofrece seguridad en los puestos.
¿TIENEN LAS ORGANIZACINES CULTURAS UNIFORMES?
CULTURA DOMINANTE: Expresa los valores centrales de la organización
SUBCULTURAS: Reflejan problemas situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros de diferentes áreas
FUNCIONES DE LA CULTURA
1. Define distinciones entre una organización y otra
2. Trasmite una sensación de identidad entre una organización y otra
3. Mantiene unida a una organización al darle al trabajador criterios apropiados sobre lo que debe o no debe de hacer
4. Facilita la aceptación del compromiso
5. Aumenta la estabilidad del sistema social
6. Orienta las actitudes de los trabajadores
Cómo se forman las Culturas Cómo se forman las Culturas OrganizacionalesOrganizacionalesCómo se forman las Culturas Cómo se forman las Culturas OrganizacionalesOrganizacionales
Criterios de Selección
Filosofía De Los
Fundadores
AdministraciónSuperior
Socialización
Cultura
Etapa previa ala llegadaEtapa de encuentroMetamorfosisI
Símbolos Materiales
Cómo aprenden la cultura sus Cómo aprenden la cultura sus empleadosempleadosCómo aprenden la cultura sus Cómo aprenden la cultura sus empleadosempleados
HistoriasLenguaje Rituales
ACCIÓN ADMINISTRATIVA ACCIÓN ADMINISTRATIVA Cultura orientada al clienteCultura orientada al cliente
ACCIÓN ADMINISTRATIVA ACCIÓN ADMINISTRATIVA Cultura orientada al clienteCultura orientada al cliente
Selección Personalidad, actitudes
Capacitación Crear orientación cliente
Diseño Estructural Ajustar el comportamiento
Facultamiento Capacidad decidir
Liderazgo Crear una cultura orientada cliente
EvaluaciónDesempeño Calidad Servicio
Sistema de Recompensas Reconocimiento permanente
Cambio OrganizacionalCambio OrganizacionalCambio OrganizacionalCambio Organizacional
Naturaleza fuerza de trabajo
Tecnología
Shocks económicos
Competencia
Tendencias Sociales
Política mundial
• La resistencia puede ser implícita diferida o manifiesta inmediata
• Pueden ser fuentes de conflictos funcionales
• La reacción al cambio puede acumularse y luego explotar
RESISTENCIA AL CAMBIORESISTENCIA AL CAMBIO
RESISTENCIA INDIVIDUAL•Hábitos•Seguridad•Factores económicos•Temor a lo deconocido•Procesamiento selectivo de la información
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL•Inercia estructural•Enfoque limitado al cambio•Inercia al grupo•Amenaza a la habilidad•Amenaza a relaciones de poder•Amenaza a asignacíones de recursos establecido
Abierta-ImediataAbierta-Imediata Implícita-DiferidaImplícita-Diferida
EducaciónComunicación
FacilitaciónApoyo
¿Cómo vencer la resistencia al ¿Cómo vencer la resistencia al cambio?cambio?
¿Cómo vencer la resistencia al ¿Cómo vencer la resistencia al cambio?cambio?
Negociación
Participación
Coerción
ManipulaciónCooptación
Organización EspiritualOrganización EspiritualOrganización EspiritualOrganización Espiritual
“Reconoce que las personas tiene una vida interna , saca potencial de las EMOCIONES”
Fuerte Sentido de Propósito
Desarrolloindividual
ConfianzaFranqueza
Facultamiento
Tolerancia a la expresión de los empleados
Formación de una cultura de Formación de una cultura de InnovaciónInnovación
Formación de una cultura de Formación de una cultura de InnovaciónInnovación
Estructuras OrgánicasPermanencia puestoHolgura RecursosComunicación
Variables Variables EstructuralesEstructurales
Variables Variables EstructuralesEstructurales
RecursosRecursosHumanos Humanos
RecursosRecursosHumanos Humanos
Culturas Culturas Culturas Culturas Estimulan el éxito no le temen al fracaso
CapacitaciónDesarrollo
Organización AprendizajeOrganización AprendizajeOrganización AprendizajeOrganización Aprendizaje
Es la que ha adquirido capacidad de adaptarse
y cambiar
Es la que ha adquirido capacidad de adaptarse
y cambiar
AprendizajeAprendizajeun cicloun ciclo
AprendizajeAprendizajeun cicloun ciclo
AprendizajeAprendizajedoble ciclodoble ciclo
AprendizajeAprendizajedoble ciclodoble ciclo
RenuevaRenueva::•FragmentaciónFragmentación•CompetenciaCompetencia•ReactividadReactividad
RenuevaRenueva::•FragmentaciónFragmentación•CompetenciaCompetencia•ReactividadReactividad
Desarrollo OrganizacionalDesarrollo OrganizacionalDesarrollo OrganizacionalDesarrollo Organizacional
Valores D.O.
Participación
Confrontación
Distribución PoderConfianza
apoyo
Respeto porlas personas
“Conjunto de intervenciones de cambio planeado”
Técnicas D.O.Técnicas D.O.Técnicas D.O.Técnicas D.O.
Entrenamiento y Sensibilización
(grupos T)
RetroalimentaciónDe
Encuestas
ConsultoríaProceso
Construcción De
Equipos
Técnicas D.O.Técnicas D.O.Técnicas D.O.Técnicas D.O.
Desarrollo Intergrupal
Investigación de la Apreciación
-Descubirmiento-Ensoñación
-Diseño-Destino
Administración del
Conocimiento
Disaeño Organizacional
y de Cargos
Estilos y Sistemas
Gerenciales
Productos y Servicios
Metas y Estrategias
Comerciales
Dividendos, Ganancias y valor Bursatil
Clima Organizacional
Equipo Gerencial •Competencias
•Sinergia
70%
25%
CONCEPCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONALCONCEPCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Existen enfoques diferentes del ClimaExisten enfoques diferentes del Clima
1.1. Medida Múltiple Atributos Medida Múltiple Atributos OrganizacionalesOrganizacionales
Describe como una representación de la Describe como una representación de la naturaleza física de la organización.naturaleza física de la organización.
2.-MEDIDA PERCEPTIVA DE LOS 2.-MEDIDA PERCEPTIVA DE LOS ATRIBUTOS INDIVIDUALES:ATRIBUTOS INDIVIDUALES:
Vincula la percepción del clima con: valores, Vincula la percepción del clima con: valores, actitudes y opiniones personales.actitudes y opiniones personales.
El individuo percibe el clima en función a las El individuo percibe el clima en función a las necesidades que la empresa puede llegar a necesidades que la empresa puede llegar a satisfacer.satisfacer.
3.MEDIDA PERCEPTIVA DE LOS ATRIBUTOS ORGANIZACIONALES:
Las variables propias de la organización Las variables propias de la organización como las estructuras y procesos organizacionales como las estructuras y procesos organizacionales interactúan con la personalidad del indviiduo para interactúan con la personalidad del indviiduo para producir las percepciones.producir las percepciones.
Es una de las concepciones mas utilizada para Es una de las concepciones mas utilizada para explicar el climaexplicar el clima
Variables a considerar en esta teoría:Variables a considerar en esta teoría:• Del que la percibeDel que la percibe• De la propia OrganizaciónDe la propia Organización
VARIABLES CAUSALES:VARIABLES CAUSALES:* * Pueden ser modificadas o Pueden ser modificadas o transformadas por transformadas por los miembros de la los miembros de la Organización.Organización.* * Si estas se modifican, se modifican Si estas se modifican, se modifican otras otras variables.variables.
VARIABLES INTERMEDIARIAS:VARIABLES INTERMEDIARIAS:** Reflejan el estado interno y salud Reflejan el estado interno y salud de una de una empresa, se constituyens de los empresa, se constituyens de los procesos procesos organizacionales de la misma.organizacionales de la misma.
VARIABLES FINALES:VARIABLES FINALES:* * Son variables dependientes que Son variables dependientes que resultan del resultan del efecto conjunto de los precedentes.efecto conjunto de los precedentes.
TEORIA DE LOS SISTEMAS DE LIKERT
TEORÍA DE LOS SISTEMASTEORÍA DE LOS SISTEMAS
Variable Causal
Tipos de Climas
Sistema I Autoritario Explotador
Variable Intermediario
Variable Efecto
Sistema II Participativo
Sistema III Participación en Grupo
Sistema IV Consultivo
TIPOS DE CLIMASTIPOS DE CLIMAS
Sistema I Autoritario ExplotadorSistema I Autoritario Explotador** No hay confianza en los empleados.No hay confianza en los empleados.** Decisiones se toman en la cima de la organización.Decisiones se toman en la cima de la organización.** Los trabajadores laboran con miedo.Los trabajadores laboran con miedo.** Los procesos de control son fuertemente Los procesos de control son fuertemente centralizadoscentralizados** La comunicación es pobre. La comunicación es pobre.Sistema II Autoritario PaternalistaSistema II Autoritario Paternalista** La dirección tiene confianza en los trabajadores.La dirección tiene confianza en los trabajadores.** La toma de decisiones son centralizadas, pero La toma de decisiones son centralizadas, pero algunos algunos casoso se da en escalones más bajo.casoso se da en escalones más bajo.** Se recompensa con premios y castigos.Se recompensa con premios y castigos.** Las relaciones son condecendientes.Las relaciones son condecendientes.
Sistema III ConsultivoSistema III Consultivo
** La dirección evoluciona en un clima de La dirección evoluciona en un clima de colaboración colaboración
** Políticas y decisiones se dan en la cima pero Políticas y decisiones se dan en la cima pero permite que los subordinados participen.permite que los subordinados participen.
** La comunicación es decendente.La comunicación es decendente.
** Satisface necesidades de prestigio y estima.Satisface necesidades de prestigio y estima.
** Los procesos de control se delegan de arriba Los procesos de control se delegan de arriba a a
bajo con un sentimiento de responsabilidad.bajo con un sentimiento de responsabilidad.
Sistema IV Participacion en GrupoSistema IV Participacion en Grupo
** La Dirección tiene confianza en sus trabajadores.La Dirección tiene confianza en sus trabajadores.
** Los procesos se diseminan en toda la organización.Los procesos se diseminan en toda la organización.
** La comunicación es ascendente, descendente, La comunicación es ascendente, descendente, lateral.lateral.
** Los empleados y dirección forman un equipo.Los empleados y dirección forman un equipo.
** Los objetivos aparecen como planificación Los objetivos aparecen como planificación
estrategicaestrategica
** Existe realciones positivas y horizontalesExiste realciones positivas y horizontales
Teoría Sistemas de Teoría Sistemas de LIKERTLIKERT
CLIMA ABIERTO•Sistema III•Sistema IV
CLIMA CERRADO•Sistema I•Sistema II
CLIMAS POSITIVOS Y NEGATIVOSCLIMAS POSITIVOS Y NEGATIVOS
CLIMA
DPTO 1
CLIMA
DPTO 2
CLIMA
DPTO 3
+
+
=
CLIMA GLOBALCLIMA GLOBAL
DE LA DE LA
ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
Gestión del Conocimiento
CAPITAL INTELECTUAL
Sustentado en un : Clima Organizacional•Abierto•Flexible•Sano
Posibilita Empresas Exitosas
MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
1.1. OBSERVAR EL TRABAJO EN PROGRESOOBSERVAR EL TRABAJO EN PROGRESO: Se refiere a : Se refiere a la observación directa de lo que hacen los empleados la observación directa de lo que hacen los empleados diariamente, es la manera más exhaustiva de medir el clima diariamente, es la manera más exhaustiva de medir el clima organizacional. organizacional.
1.1. ENTREVISTAS A LOS INTEGRANTES CLAVES DEL ENTREVISTAS A LOS INTEGRANTES CLAVES DEL LUGARLUGAR: Se puede sustituir las observaciones directas con : Se puede sustituir las observaciones directas con entrevistas. entrevistas.
1.1. REALIZAR UNA ENCUESTAREALIZAR UNA ENCUESTA: Es la forma más eficiente : Es la forma más eficiente de evaluar el clima organizacional. de evaluar el clima organizacional.
COMUNICACIÓN Y CLIMA ORGANIZACIONAL COMUNICACIÓN Y CLIMA ORGANIZACIONAL
Comunicación OrganizacionalEstablece la optimización en la conexión del entorno interno y
externo de la empresa para garantizar el éxito en las operaciones del negocio
UNA OPTIMA COMUNICACIÓN POSIBILITA:
• Empresas competitivas
• Generación de estrategia
• Buen clima organizacional
CADENA DE VALOR CAPITAL INTELECTUAL
CADENA DE VALOR CAPITAL INTELECTUAL
ESTADOS FINANCIEROS
CLIENTES
PROCESOS
FACTOR HUMANO
POTENCIALIZAR EL CAPITAL HUMANO
GESTION DEL CLIMA
ComportamientosComportamientos
Aspecto IndividualAspecto Individual Actitudes Actitudes PercepcionesPercepciones PersonalidadPersonalidad
Motivación Motivación MotivosMotivosNecesidadesNecesidades
LiderazgoLiderazgoPoderPoderPolíticasPolíticas
Estructura de la organizaciónEstructura de la organizaciónMacro dimensionesMacro dimensionesMicro dimensionesMicro dimensiones
Procesos OrganizacionalesProcesos OrganizacionalesEvaluación del rendimientoEvaluación del rendimientoSistema de remuneraciónSistema de remuneración ComunicaciónComunicación Toma de decisionesToma de decisiones
COMPONENTES
Estrés ValoresAprendizaje
CohesiónNormas y papeles
EsfuerzoRefuerzo
Influencias Estilo
RendimientoRendimiento
IndividualIndividual Alcance de los objetivosAlcance de los objetivos Satisfacción en el trabajoSatisfacción en el trabajo Satisfacción en la carreraSatisfacción en la carreraCalidad del trabajoCalidad del trabajo
GrupoGrupoAlcance de los objetivosAlcance de los objetivos MoralMoral ResultadosResultados CohesiónCohesión
Organización Organización ProducciónProducción EficaciaEficacia SatisfacciónSatisfacción AdaptaciónAdaptación DesarrolloDesarrollo SupervivenciaSupervivencia Tasa de rotaciónTasa de rotación Autoestima Autoestima
CLIMA ORGANZACIONAL
MEDICIÓN Y EVALUACIÓN
DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
DIMENSIONES CLIMA ORGANIZACIONALDIMENSIONES CLIMA ORGANIZACIONAL
DIMENSIONES CLIMA
FlexibilidadClaridad
Reconocimiento
Espíritu de Equipo
Responsabilidad Estándares
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONALDIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
FLEXIBILIDAD:
Es la sensación que tienen los empleados con respecto a las limitaciones en el lugar de trabajo el grado en el cual sienten que hay reglas, procedimientos politicas y practicas innecesarios con el logro de las tareas y que las nuevas ideas sean facilmente aceptadas
RESPONSABILIDAD:
Es la sensación que tiene los empleados de tener autoridad delegada; el grado en el cual pueden ejecutar sus actividades sin tener que verificar todo con sus jefes sin sentirse plenamente responsables del resultado
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONALDIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
ESTANDARES:
Es el enfasis que los empleados sienten que la gerencia pone sobre el mejoramiento del desempeño y de dar lo mejor de si incluyendo el grado en el cual la gente se siente que se fijan metas retadoras pero ralizables, tanto para la organización como par los empleados.
RECONOCIMIENTO:
El grado en el cual los empleados sienten que estan siendo reconocidos y premiados por realizar un buen trabajo y que dicho reconocimiento esta directa y diferencialemente relacionado con los nivles de desempeño
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONALDIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
CLARIDAD:
Es la sensación de que todos saben lo que se espera de ellos y de que entienden como dichas espectativas se relacionan con las metas y objetivos más globales de la organización
ESPIRITU DE EQUIPO:
La sensación de orgullo de pertenecer a una organización de que estan dispuestos a hacer esfuersos adicionales cuando es necesario y que confian en que todos estan trabajando por un objetivo común.
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONALDIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Rigidez excesiva en la administración de políticas y procedimientos
Falta de capacidad de decisión por el gerente inmediato
Falta de capacidad de respuesta por parte de los colegas
Controles informales que se han adaptado sin oposición
1. FLEXIBILIDAD :
La Calidad de delegación por parte del gerente
Cantidad de juicio discrecional que se alienta empleados no están dispuestos
Los empleados no estan dispuestos o no son capaces de asumir responsabilidades
2. RESPONSABILIDAD :
La calidad de diálogo entre gerentes y empleados es pobre
La correspondencia entre expectativa y capacidad no es optima
Los empleados carecen de una apreciación sobre la contribución de sus colegas
La organización persistentemente no atina en sus metas
3. ESTANDARES :
Falta de especificidad sobre lo que la organización valora en sus contribuyentes
La retroalimentación sobre el desempeño no es oportuna
4. RECONOCIMIENTO:
Los gerentes no operalizan la visión y la estratégica
No existe espacio o momento adecuado para la discusiones sobre dirección y prioridades
El gerente del grupo invierte o cambia prioridades
Falta de habilidad para escucharse, reconocerse y confrontarse unos con otros
5. CLARIDAD :
El gerente no ha establecido un objetivo claro y común
Los miembros deben rendir cuentas solo al gerente y no entre ellos
El grupo no tiene oportunidad de reunirse como equipo
El gerente establece un tono negativo caracterizado por amenazas y burlas
6. ESPIRITU DE EQUIPO :
MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
FORTALEZA
NO FORTALEZA
PROMEDIO
NO DEBILIDAD
DEBILIDAD
57%
66% 65%
48%
79% 77%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
FLEXIBILIDAD RESPONSABILIDAD ESTANDARES RECONOCIMINETO CLARIDAD ESPIRITU DE EQUIPO
ICO General = 65%
Cuestionario Clima LaboralCuestionario Clima Laboral
Flexibilidad Flexibilidad 1 al 51 al 5
Responsabilidad Responsabilidad 6 a la 96 a la 9
Estándares Estándares 10 a 1210 a 12
Reconocimiento Reconocimiento 13 a 1613 a 16
Claridad Claridad 17 – 20 17 – 20
Espíritu de equipoEspíritu de equipo 21 - 2521 - 25
Preguntas
Cuestionario Clima LaboralCuestionario Clima Laboral
Siempre Siempre 5 pts.5 pts.
Casi siempreCasi siempre 4 pts4 pts
A vecesA veces 3 pts. 3 pts.
Casi nunca Casi nunca 2 pts.2 pts.
Nunca Nunca 1 pto.1 pto.
01020304050607080
PERFIL DEL CLIMA Nombre:
Área:
Calificación clima Calificación clima
T1T1 T2T2 T3T3 T4T4 T5T5 T6T6
55 33 55 55 11 55
44 22 55 22 11 22
33 11 55 55 55 33
22 44 22 11 22 33
55 33 11 33 44 33
1919 1515 1818 1616 1313 1616
76%76% 60%60% 72%72% 64%64% 52%52% 64%64%
Flexibilidad
Total
Porcentaje
Resultado Clima Área Producción Resultado Clima Área Producción
Frecuencia Frecuencia Porcentaje Porcentaje
Alto Alto 5050 50%50%
Medio Medio 3030 30%30%
Bajo Bajo 2020 20%20%
Total Total 100100 100%100%
Flexibilidad Flexibilidad
50%
30%
20%
0%
5%10%
15%20%
25%30%
35%40%
45%50%
Alto Medio Bajo
Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo Es la capacidad de influir en un grupo para la consecución de metas.
•Lider formal •Lider no formal
Teoría Rasgos Teorías Conductuales
•Empuje su visión
•Deseo de dirigir e influir
•Honestidad e integridad
•Confianza personal
•Inteligencia
•Profundos conocimientos teórico
•Responsabilidad
TEORÍAS
Estudio OHIO
•Estructura inicial consideración
•Consideración
Estudio Michigan
Orientación producción
Orientación personas
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Interés en la gente
Escaso
EscasoInterés de
producción
Elevado
Elevado
TEORÍA CONTINGENCIA
1. Modelo Fiedler
Relación Lider – Miembro
Estructura tareas
Poder por oposición
2. Modelo Hersey y Blanclard Madurez de los colaboradores
capacidad de los colaboradores
3. Trayectoria Meta
Hace que la necesidad de satisfacción de los subordinados depende del desempeño eficaz
Ofrece entrenamiento, conducción, respaldo y recompensas.
4. Modelo Lider participación:
Participación - Toma de decisiones
•Hablar (alta tarea-baja relación). El líder define los papeles e indica a la gente qué, cómo, cuándo y dónde llevar a cabo diversas tareas. Enfatiza el comportamiento directivo.
•Vender (alta tarea-alta relación). El líder proporciona tanto un comporta miento directivo como de apoyo.
•Participar (baja tarea-alta relación). El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, donde el papel principal del líder es la facilitación y comunicación.
•Delegar (baja tarea-baja relación). El líder proporciona poca dirección o apoyo.
El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la definición de cuatro etapas de preparación adecuada de los seguidores:
Rl. La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza en sí misma.
R2. La gente es-incapaz, pero está dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. Está motivada, pero carece realmente de las habilidades apropiadas.
R3. La gente es capaz, pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder.
R4. La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.
Factores de contingencia en el medio
•Estructura de tarea
•Sistema formal de autoridad
•Grupo de trabajo
Factores de contingencia subordinados
•Locus de control
•Experiencia
•Capacidad percibida
Comportamiento del líder
•Directivo
•De respaldo
•Participativo
•Orientado a los logros
Resultados
•Desempeño
•Satisfacción
TEORÍA TRAYECTORIAMENTE
•El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o tensas que cuando están muy estructuradas y bien dispuestas.
•El liderazgo de respaldo origina mayor desempeño y satisfacción de los empleados cuando se desenvuelven en tareas estructuradas (el liderazgo complementa el ambiente).
•El liderazgo directivo se indina a ser redundante entre los subordinados muy capacitados o con mucha experiencia.
•Entre más claras y burocráticas sean las relaciones con la autoridad formal, más deben mostrar los líderes un comportamiento de respaldo y aminorar el directivo.
•El liderazgo directivo aumentará la satisfacción del empleado cuando hay conflictos fuertes en el grupo de trabajo.
•Los subordinados con locus de control interno (los que piensan que con trolan su propio destino) estarán más satisfechos con un estilo participativo.
•Los subordinados con locus de control externo estarán más satisfechos con un estilo directivo.
•El liderazgo orientado a los logros aumentara las expectativas de los subordinados de que sus esfuerzos llevarán a un desempeño elevado cuando las tareas están estructuradas en forma ambigua.
•A I. Uno resuelve el problema o toma una decisión por sí mismo, utilizando la información disponible en ese momento.
•A II. Se obtiene la información necesaria de los subordinados y luego por sí mismo decide la solución del problema. Puede decirles o no a los subordinados cuál es el problema en el momento de obtener de ellos la información. Es claro que el papel de los subordinados es sólo el de proporcionar la información necesaria en lugar de generar o evaluar soluciones alter nativas.
•CI. Se comparte el problema con los subordinados correspondientes en forma individual, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Entonces se toma la decisión, que puede reflejar o no la influencia de los subordinados.
•CII. Uno comparte el problema con los subordinados como grupo, obteniendo de manera colectiva sus puntos de vista y sugerencias. Entonces se toma la decisión, que puede reflejar o no la influencia de los subordinados.
•GIl. Uno comparte el problema con los subordinados como grupo. De manera conjunta se generan y evalúan alternativas, y se trata de llegar a un acuerdo (consenso) sobre una solución.
TEORIAS DEL LIDERAZGO COMPTEMPORANEO
1. Lideres Carismáticos
2. Lideres Transaccionales
3. Lideres Transformacionales
Equipos de TrabajoEquipos de TrabajoEquipos de TrabajoEquipos de Trabajo
Tipos EquipoTipos Equipo
SoluciónProblemas
SoluciónProblemas
Auto-dirigidas
Auto-dirigidas
Multi-diciplinaria
Multi-diciplinaria
VirtualesVirtuales
Grupos de trabajo Equipos de trabajo
Compartir información Meta Desempeño colectivo
Neutral (a veces negativa) Sinergia Positiva
Individual Responsabilidad Individual y mutua
Al azar y variadas Habilidades Complementarias
Creación Equipos EficacesCreación Equipos EficacesCreación Equipos EficacesCreación Equipos Eficaces
Características:
Composición
Diseño de trabajo
Tamaños de los equipos
Asignación de Roles y Diversidad
Flexibilidad
Autonomía, oportunidad, capacidad
Capacidad, Personalidad
Fortalezas = Roles
Coordinación, Cohesión, Responsabilidad
Adaptabilidad
¿Cómo se logra una organización ¿Cómo se logra una organización del aprendizaje?del aprendizaje?
¿Cómo se logra una organización ¿Cómo se logra una organización del aprendizaje?del aprendizaje?
1.- Establezca la estrategia1.- Establezca la estrategia
2.- Rediseña la estructura de su organización2.- Rediseña la estructura de su organización
3.- Remodele la cultura3.- Remodele la cultura
Creación Equipos AfinesCreación Equipos AfinesCreación Equipos AfinesCreación Equipos Afines
Preferencia miembros Individualismo
Contexto Recursos Adecuados, Liderazgo estructura, Clima de confianza
Sistema de evaluación desempeño
Equipos
Procesos Depósito común
Objetivos Especificos•Objetivos difíciles•Metas de Calidad •Metas rápidas•Metas exactas
Eficiencia Equipo
Niveles de Conflicto
Conflictos financieros
Creación Equipos AfinesCreación Equipos AfinesCreación Equipos AfinesCreación Equipos Afines
•Éxito trae éxito•Logros pequeño•Capacitación
Transformando a los jugadores en Transformando a los jugadores en equipo exitosoequipo exitosoTransformando a los jugadores en Transformando a los jugadores en equipo exitosoequipo exitoso
RETO
Formando jugadores de equipo:-Selección-Especialización-Recompensas
Proceso de la Formación EquiposProceso de la Formación EquiposProceso de la Formación EquiposProceso de la Formación Equipos
Individual
Grupos
Equipos
•Reconoce participación•Reconoce responsabilidad
•Sin propósito común•Sin responsabilidad
•Propósito común•Responsabilidad compartida
CLIMA ORGANIZACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL