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Construir competencias organizacionales: Un enfoque hacia la innovación. Fortalecer las competencias organizacionales En el entorno de negocios actual, no es suficiente tener una visión con objetivos definidos. Estos objetivos deben cumplirse y para logarlo las organizaciones deben esforzarse en entender que competencias organizacionales impactan realmente el desempeño del negocio y asegurar que las acciones tomadas para mejorarlas realmente son eficaces en términos del favorecimiento del crecimiento y la productividad. La innovación requerida para mantener los negocios competitivos, exige que las organizaciones fortalezcan sus programas de entrenamiento y desarrollo de competencias para que los colaboradores se conviertan en gestores de cambio, liderados por ejecutivos y gerentes comprometidos. En las últimas décadas el panorama competitivo de las organizaciones ha cambiado radicalmente hacia formas complejas y variables, obligándolas a desarrollar habilidades para crear valor no solo desde productos innovadores, sino desde cambios efectivos en su modelo de negocios, cultura y la distribución del poder de decisión. El ambiente de operación ya no goza de la estabilidad de la década de los ochenta, donde los métodos usados para llevar a cabo los negocios favorecían la eficacia y la eficiencia pero no funcionaban bien en tiempos de discontinuidad. Esta situación lleva a que las organizaciones busquen otras vías para cerrar la brecha entre los retornos esperados y los obtenibles a partir de los productos existentes, la expansión y los retornos anticipados de productos nuevos ya en producción; encontrando que en el contexto de la economía global la respuesta está en la innovación (Dervitsiotis, 2010). Para crear valor a través de la innovación se requiere de modelos de negocio que

mejoren la productividad de los trabajadores y los procesos. Estas prácticas novedosas de gestión deberían incluir modelos que les den a los empleados más tiempo, recursos y autonomía para innovar y ser premiados por sus buenas ideas (Dervitsiotis). Las ideas innovadoras pueden generarse sí los empleados tiene una fundamentación adecuada y han desarrollado sus capacidades a través de programas de entrenamiento funcionales y alineados con la estrategia. Bingham (2008) expone al respecto que el seguimiento y las investigaciones que la Sociedad Americana para el Entrenamiento y Desarrollo (ASTD)1 -sociedad que reconoce a organizaciones que entienden y demuestran la conexión crítica entre el aprendizaje de los empleados y el desarrollo y el logro de los resultados2- ha realizado a las organizaciones que han sido reconocidas con el premio BEST, ha llevado a concluir que aunque el aprendizaje no tiene medición universal, sí debe tener métricas estrechamente relacionadas con las estrategias clave de la organización que faciliten el cambio organizacional. Las competencias particulares desarrollan las organizacionales. Con el fin de ser competitivas en el mercado global, las organizaciones deben identificar y reforzar competencias organizacionales como liderazgo, compromiso, solución de problemas, trabajo en equipo, reducción del desperdicio (lean), mejoramiento continuo, innovación y adaptación. Macpherson, Jones y Zhang (2004), refiriéndose al trabajo de Chandler (2004) citan: “Las capacidades de la organización, que abarquen tanto los

1 Traducción del autor del nombre en inglés: American

Society for Training & Development (ASTD). 2 Nota del autor: La ASDT da reconocimiento a

organizaciones que son constructoras de talento en toda la

empresa, apoyadas por los líderes de la organización,

fomentando una cultura profunda de aprendizaje; a través del

premio BEST.

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recursos físicos (materias primas, maquinaria y equipo) como los recursos humanos (financieros, de gestión, conocimientos técnicos y habilidades), son críticas en cuanto a la capacidad de las empresas para desarrollar ventajas competitivas.”3 Los autores hacen también referencia a capacidades estratégicas y funcionales. Citan, refiriéndose a las últimas, a Davies y Brady (2000) quienes explican que las capacidades funcionales, “que incluyen la capacitación, motivación, coordinación e integración, son fundamentales para el aprovechamiento de las economías de ahorro de costos, las cuales son críticas para la mejora de la competitividad.”4 Concluyen además, que para el caso estudiado se observó que las innovaciones exitosas se fundamentaban en capacidades gerenciales ya establecidas en la organización, las cuales eran mejoradas y extendidas a través de las relaciones en la cadena de suministro. Adicionalmente, para que la organización pueda desarrollar su potencial competitivo debe asegurar un entorno que tenga mecanismos de integración que permitan alcanzar unidad de esfuerzos. Esta integración se logra sí se establece el compromiso como factor básico subyacente a las actividades creadoras de conocimiento de los colaboradores, enmarcada por la visión del negocio y las metas deseadas. Simultáneamente se debe permitir cierto grado de autonomía que permita la generación de ideas novedosas para la resolución de problemas (Spanos y Prastacos, 2004). ¿Procesos estandarizados o innovación?

3 Traducción del autor: “According to Chandler (1990)

„organizational capabilities‟, encompassing both physical

resources (raw materials, plant and equipment) and human

resources (financial, managerial, technical knowledge and

skills), are critical to the ability of firms to develop

competitive advantage” 4 Traducción del autor: “…The latter, which include training,

motivation, coordination and integration, are central to the

exploitation of cost-saving economies that are critical to

improved competitiveness”

Para la competitividad de las empresas se requiere un balance adecuado entre la estandarización y la innovación en la configuración de las competencias organizacionales. La estandarización, el control o los resultados cercanos a cero defectos, aunque relevantes, no son un factor determinante para asegurar el posicionamiento y la permanencia del negocio. La calidad es un elemento implícitamente esperado por los clientes que debe ser asegurado y que no se constituye como elemento diferenciador pero cuya ausencia destruye valor y va en contravía de las metas del negocio. Por otro lado, la diferenciación surge de la innovación y para esto se deben promover otras competencias no relacionadas con las nucleares, requeridas para implementar sistemas de estandarización y control. Walters (2004) al respecto plantea: “Hacia finales del siglo XX se produjeron varios cambios que sugirieron que las estructuras organizacionales, así como las actitudes y el comportamiento de gestión del futuro próximo diferirían notablemente del modelo tradicional. Los negocios no sólo se habían globalizado en todos los sentidos, sino que las expectativas del usuario final en casi todos los mercados estaban experimentando un cambio significativo, que estaba obligando a los negocios a concientizarse de las exigencias de mayor elección y calidad, sistemas flexibles de pedido y servicio, accesibilidad en línea a proveedores y precios competitivos. La respuesta de los negocios ha sido igualmente dramática. Grandes organizaciones han reducido sus actividades a los procesos y capacidades básicos, adoptando la visión de que la gestión astuta de activos y de riesgos se relaciona más con la gestión de activos que con la propiedad. Por lo tanto, se puede observar cómo las corporaciones internacionales de mayor envergadura se deshacen de sus negocios no básicos y adoptan estructuras holónicas. El planteamiento holónico ha sido adoptado

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por industrias enteras, despertando un interés renovado en el desarrollo de grupos de sistemas de negocios interorganizacionales e interdependientes de apoyo mutuo”. Las estrucutras holónicas, que se reconfiguran constantemente para manejar cada demanda de los usuarios, requieren que las competencias organizacionales se innoven continuamente, permitiéndole ser más flexible y poderosa, gracias a la combinación de las capacidades de los individuos. Sí la organización realmente está enfocada en satisfacer las demandas específicas de los clientes, debe asegurar la retención y la satisfacción de los mismos. Para esto, debe migrar de un modelo de negocio basado en los productos a Procesos de Negocio Centrados en el Cliente (PNCC)5. Este modelo, aunque reconoce que las competencias nucleares (manufactura y logística) son importantes, no son suficientes para mantenerse vigentes y prosperar en un mercado competitivo (Bolton, 2004). Para que la innovación ocurra y se establezcan efectivamente el enfoque holónico y el sistema PNCC, se requieren métodos adecuados que aseguren las capacidades individuales, traduciéndose esto en el fortalecimiento de las capacidades organizacionales. Respecto a lo anterior, Kondo (2000) plantea una alternativa que argumenta respecto a la opinión de que la estandarización del trabajo restringe la creatividad y las actividades innovadoras y que ambas son mutuamente excluyentes. El autor presenta como estándares del trabajo los siguientes: (1) Propósito del trabajo, (2) restricciones al realizar la labor y (3) medios y métodos a utilizar para realizar la labor y propone un enfoque de “propósito obligatorio, métodos opcionales” para crear un fuerte sentido de responsabilidad y alcanzar el propósito del trabajo. Lo anterior no significa darles total libertad a las personas en los medios y

5 Del inglés: Customer Centric Business Processing (CCBP)

métodos aplicados para el trabajo, pero darles la mayor libertad posible; sustentado en unos niveles educacionales elevados que favorezcan su sentido de pertenencia. En un ambiente de trabajo así, donde las tareas están claras y son justas, es esperado que el propósito del trabajo sea aceptado y todos se involucren. Aunque un enfoque en la estandarización tiene estrecha relación con las condiciones mencionadas y asegura claridad en el propósito del trabajo, por sí sola no puede satisfacerlas totalmente. Requiere una aproximación que permita a los trabajadores determinar, a partir del estándar definido inicialmente, la mejor manera de alcanzar el propósito del trabajo. Kondo(2000) propone al respecto: “Sí a los trabajadores se les anima a mejorar sus habilidades, se espera que utilicen su propia iniciativa para transformar los estándares en métodos prácticos de trabajo y descubran los secretos de la ejecución de su trabajo de manera eficiente. Los gerentes deben establecer un sistema para registrar los consejos y sugerencias propuestas por los individuos o grupos y motivarlos activamente a realizarlos. De esta manera la innovación y la estandarización del trabajo no son mutuamente excluyentes sino mutuamente complementarias.”6 Referencias

Bingham, T. (2008). The talent factor. Public Manager. Vol. 37 Issue 3, pp 80-83. Recuperado el 18 de agosto de 2010, de http://0-search.ebscohost.com.millenium.itesm.mx/login.aspx?direct=true&db=buh&AN=34922773&site=ehost-live Bolton, M. (2004). Customer centric business processing. International Journal of Productivity and Performance Management. (53)1, pp 44-51. Recuperado el 20 de agosto de 2010,

6 Traducción del autor: “If workers are encouraged to

improve their skills, they are requested to use their own

initiative to develop the standard actions into practical

working methods, and discover the secrets of performing the

work efficiently. Managers should establish a system for

recording the hints and tips brought up in this way by

individuals or groups and actively encourage them to do so.

Innovation and work standardization are thus not mutually

exclusive but mutually complementary.”

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de http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=1741-0401&volume=53&issue=1&articleid=851436&show=html Dervitsiotis, K. (2010, Febrero). Developing full-spectrum innovation capability for survival and success in the global economy. Total Quality Management & Business Excellence, 21(2), pp159-170. Recuperado el 18 de agosto de 2010, de http://0-search.ebscohost.com.millenium.itesm.mx/login.aspx?direct=true&db=buh&AN=47760260&site=ehost-live Evans, J. y Lindsay W. (2008) Administración y control de la calidad (7a Ed.) México D.F., México. Cengage Learning Editores, S.A. de C.V. Kondo, Y. (2000). Innovation versus standardization. The TQM Magazine. (12)1, pp 6-10. Recuperado el 20 de agosto de 2010 de http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=0954-478X&volume=12&issue=1&articleid=841925&show=html Macpherson, A., Jones, O., y Zhang, M. (2004). Evolution or revolution? Dynamic capabilities in a knowledge-dependent firm. R&D Management, 34(2), pp 161-177. Recuperado el 19 de agosto de 2010, de http://0-web.ebscohost.com.millenium.itesm.mx/bsi/detail?vid=35&hid=17&sid=5839a9b1-8f4b-4fe0-8c71-ac6bb52c8c67%40sessionmgr11&bdata=JnNpdGU9YnNpLWxpdmU%3d#db=buh&AN=12405564 Spanos, Y. y Prastacos, G. (2004). Understanding organizational capabilities: towards a conceptual framework. Journal of Knowledge Management. 8(3), pp31-43. Recuperado el 20 de agosto de 2010, de http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=1367-

3270&volume=8&issue=3&articleid=883860&show=html

Walters, D. y Rainbird, M. (2004).The Value Chain; New economy – new business models – new approaches. International Journal Of Physical Distribution & Logistics Management. 34(3), pp 219 - 229. Recuperado el 20 de agosto de 2010, de http://site.ebrary.com/lib/itesm/Doc?id=10058636&ppg=16