competencias mÁs relevantes que buscan las grandes
TRANSCRIPT
Sede Puerto Montt
Seminario de Grado
COMPETENCIAS MÁS RELEVANTES QUE BUSCAN LAS
GRANDES EMPRESAS PARA SUS EJECUTIVOS EN LA
COMUNA DE PUERTO MONTT
Tesina presentada como requisito para
optar al Grado de
Licenciado en Administración.
Profesor Responsable: Jenny Pulgar P.
Profesor Patrocinante: Marianela Orrego.
VALERIA DIAZ
ALEJANDRO MILAPICHUN
ROSA VARGAS
PUERTO MONTT – CHILE
2015
ÍNDICE
RESUMEN
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Planteamiento del problema ...................................................................................... 3
1.2 Objetivos ..................................................................................................................... 3
1.3 Preguntas de investigación ......................................................................................... 3
1.4 Supuestos .................................................................................................................... 4
2. MARCO DE REFERENCIA DEL ESTUDIO
2.1 Marco teórico ......................................................................................................... 5-17
2.2 Marco empírico .................................................................................................... 18-21
3. MATERIAL Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS .............................................. 22-24
4. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
4.1 Presentación y discusión de resultados ................................................................ 25-33
5. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 34
6. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 35-36
7. ANEXOS
7.1 Instrumento de recolección de datos ................................................................... 37-38
7.2 Tablas ................................................................................................................... 39-41
ÍNDICE DE CUADROS Y TABLAS
Tabla 1: Estratificación de la muestra por rubro………………………………………...39
Tabla 2: Actuaciones más exitosas………………………………………………………40
Tabla 3: Concepto de competencias..................................................................................40
Tabla 4: Competencias más relevantes..............................................................................41
RESUMEN
En la actualidad es de suma importancia para las empresas la incorporación de la
gestión de recursos humanos basada en las competencias laborales como una herramienta
para mejorar la productividad y competitividad de las instituciones y empresas que
quieren estar a la vanguardia. En este contexto se desarrolló esta investigación con el
objetivo de determinar cuáles son las competencias más relevantes que buscan las grandes
empresas para sus ejecutivos dentro de la comuna de Puerto Montt, con el fin de conocer
las competencias claves para identificar las habilidades y comportamientos que los
postulantes deben poseer para acceder a un cargo ejecutivo.
El alcance de esta investigación es de tipo descriptiva, ya que se llevó a cabo a
través de la identificación de las competencias a nivel ejecutivo existente a nivel
bibliográfico y además se aplicó una encuesta a empresas de la comuna de Puerto Montt,
con el fin de clasificar, determinar y describir cuales son las competencias más relevantes,
considerando un número representativo de empresas en la comuna. Además, esta
investigación se realizó con un enfoque cualitativo, ya que a pesar de que existen
referentes acerca de investigaciones sobre competencias en los ejecutivos, estas son a
nivel general, no existe información o estudio que se base en las competencias que son
más relevantes para las grandes empresas dentro de la comuna de Puerto Montt.
El diseño de investigación es de teoría fundamentada, ya que se utilizó como
herramienta de recolección de datos una encuesta, la cual fue aplicada de forma presencial
y vía correo electrónico a los encargados de la selección del personal de las grandes
empresas de la comuna de Puerto Montt, los cuales fueron seleccionados a través de un
muestreo estratificado, considerando la variables tamaño y rubro.
Al observar los resultados se obtuvo que las competencias más relevantes para las
grandes empresas a la hora de la contratación de sus ejecutivos son la experiencia en el
rubro, proactividad y orientación a los resultados. Con ello se cumplió el objetivo general
de esta investigación el cual consistía en determinar las competencias más relevantes a
nivel ejecutivo que buscan las grandes empresas de la comuna de Puerto Montt.
1
1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas están más expuestas a los impactos de la globalización
y requieren buscar herramientas que permitan controlar las amenazas competitivas del
medio, necesitando mejorar cada vez más el posicionamiento dentro de su mercado para así
permanecer en el tiempo.
El correcto funcionamiento de la estructura organizacional de una empresa se basa
en tener un buen desarrollo en cada una de sus áreas, desde el proceso de reclutamiento,
pasando por selección, inducción, desarrollo del personal hasta el proceso de
desvinculación.
El origen de esta investigación radica en la incertidumbre que existe acerca de cómo
está evolucionando el mercado laboral con respecto a los comportamientos y habilidades
que debe tener un ejecutivo para cumplir con las expectativas que las grandes empresas
buscan al momento de contratar personas para ocupar puestos de ese rango organizacional.
Producto del poco conocimiento respecto al tema de la gestión por competencias y a
los alcances de su aplicación en las empresas al momento de reclutar a sus talentos, se hace
indispensable realizar esta investigación con el fin de determinar y dar a conocer cuáles son
las competencias más demandadas en los profesionales que deseen postular a un cargo de
nivel ejecutivo dentro de la comuna de Puerto Montt. Además con esta investigación
esperamos servir de ayuda a empresas y/o empresarios entregándoles información sobre las
competencias más relevantes a la hora de definir un perfil para la contratación de un cargo
ejecutivo al interior de su organización. Así mismo, en el ámbito de la educación esta
investigación podrá ser utilizada para la elaboración de planes de estudio en aquellas
instituciones donde se impartan carreras de formación de ejecutivos.
2
El enfoque de esta investigación es cualitativo, ya que el modelo no ha sido
investigado ni documentado con anterioridad, si bien existen referentes acerca de
investigaciones sobre las competencias en los ejecutivos estas son a nivel general, no se ha
elaborado un instrumento que determine cuáles son las competencias más relevantes que
buscan las grandes empresas de la comuna de Puerto Montt.
El alcance de esta investigación es de tipo descriptiva, debido a que en primer lugar
recopilaremos información referente a las competencias requeridas por las grandes
empresas para sus contrataciones en niveles ejecutivos, y luego serán ordenadas y
clasificadas con el fin de posteriormente determinar y describir cuales son las más
relevantes para estas dentro de la comuna.
La investigación se presentará mediante la siguiente estructura: en primer lugar se
da a conocer el planteamiento del problema, luego se expone el objetivo general y los
objetivos específicos, siguiendo con las preguntas de investigación y los supuestos que
conformarán esta investigación. En el siguiente capítulo se expone el marco de referencia
del estudio, conformado por el marco referencial y marco empírico. Por otro lado, en el
tercer capítulo se presenta el material y metodología de análisis, para luego continuar con la
presentación y discusión de los resultados extraídos de la encuesta aplicada a las grandes
empresas de Puerto Montt para posteriormente finalizar con las conclusiones y anexos de la
investigación.
3
1.1 Planteamiento del problema:
Revisando la bibliografía, se puede observar que existen diversos autores que se
refieren al tema de gestión por competencias como son Martha Alles, Spencer y Spencer,
Levy-Leboyer, entre otros, los cuales dan a conocer desde distintos puntos de vista este
concepto, sin embargo no existe información respecto a las competencias que buscan las
grandes empresas en sus ejecutivos y la importancia que tienen estas competencias en los
cargos que ofrecen, además no existe una clasificación que determine cuáles son aquellas
más relevantes para estas organizaciones.
1.2 Objetivos:
Objetivo general: Determinar las competencias más relevantes a nivel ejecutivo que
buscan las grandes empresas de la comuna de Puerto Montt.
Objetivos Específicos:
Conocer las competencias requeridas para los niveles ejecutivos en las grandes
empresas de la comuna de Puerto Montt.
Determinar las competencias más relevantes para niveles ejecutivos en las grandes
empresas en la comuna de Puerto Montt.
1.3 Preguntas de investigación
¿Cuáles son las competencias requeridas para los niveles ejecutivos en las grandes
empresas de la comuna de Puerto Montt?
¿Cuáles son las competencias más relevantes que buscan las grandes empresas para
sus ejecutivos en la comuna de Puerto Montt?
4
1.4 Supuestos
Lo que se pretende investigar, nos hace posible establecer los siguientes supuestos de
investigación, como hallazgos esperados de la misma:
● Los encargados de la selección de personal de las grandes empresas le dan
relevancia a las competencias al momento de seleccionar a sus ejecutivos.
Variable: Competencias más relevantes
Variable conceptual: Para la Real Academia Española el significado de
competencia es la pericia, aptitud o idoneidad para hacer algo o intervenir en un
asunto determinado y el significado de relevante según esta misma es:
“sobresaliente, destacado” e “importante, significativo”.
Variable operacional: En esta investigación se entenderá como competencias al
conjunto de comportamientos, habilidades y actitudes que una persona posee para
desempeñar un cargo específico y más relevantes a aquellas que se destacan por
sobre otras competencias.
5
2. MARCO DE REFERENCIA DEL ESTUDIO
2.1 Marco Teórico:
En lo que respecta a las experiencias que existen en el mundo sobre competencias,
se puede mencionar que la aplicación del enfoque de competencias laborales se inició en el
Reino Unido en 1986, a través de políticas impulsadas por el gobierno central para
consolidar sistemas nacionales de elaboración, formación y certificación de competencias,
con el propósito de generar competitividad en todos los sectores de la economía.
Uno de los pioneros en estudiar este tema fue el psicólogo David McClelland
(1987) analizando la motivación humana, quien afirmó que para el éxito en la contratación
de una persona, no era suficiente con el título que portaba ni el resultado de los test
psicológicos a los que se sometía, sino que su desempeño dependía más de las
características propias de la persona y de sus competencias que de sus conocimientos,
currículum, experiencia y habilidades. De esta manera, McClelland abordó el concepto de
competencia relacionándolo con la motivación humana más que con sus capacidades
intelectuales.
Según el análisis de McClelland (1987) sobre motivación humana, se explican tres
factores de motivación, que son la base sobre la que se desarrolla el concepto de
competencia laboral.
● La necesidad de logro: donde la motivación principal es realizar cosas difíciles, que
supongan un reto a las propias capacidades y una necesidad de sentirse realizado,
talentoso.
● La necesidad de poder: donde la motivación principal es obtener autoridad y estatus
para influir en los demás.
● La necesidad de filiación: donde la motivación principal es pertenecer a algo, un
equipo, e interactuar con sus miembros sintiéndose uno más.
6
Más tarde Martha Alles (2002) se refiere a estas motivaciones como “elementos de
competencia laboral”, indicando que estas motivaciones no son suficientes para definir las
competencias, ya que deben combinarse con otras características y capacidades personales
para que un individuo pueda desenvolverse con éxito en sus actividades diarias del ámbito
laboral.
Por otro lado, Spencer y Spencer (1993) en su libro “Evaluación de competencia en
el trabajo” definen competencias como: “una característica subyacente de un individuo que
está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o con un desempeño superior
en un trabajo o situación”.
Donde, una “característica subyacente” implica que la competencia es una parte
profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de
situaciones y desafíos laborales, la referencia de “causalmente relacionada” significa que la
competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño, “estándar de
efectividad” se refiere a que la competencia predice quién hará algo bien y quien de manera
pobre, en relación con un criterio específico o un estándar definido con anterioridad.
Para contextualizar lo anterior estos autores desarrollaron un modelo denominado
“Modelo del Iceberg” (Ver imagen nº1) en el cual clasificaron las competencias en cinco
tipos de características y a su vez las dividen en dos niveles, uno visible y más fácil de
modificar, y otro oculto y que supone mayores dificultades de cambio.
Ámbito oculto:
1. Motivos: Los intereses que una persona considera o desea conscientemente. Ej: las
personas motivadas por el logro conscientemente fijan a sí mismos metas
desafiantes, se responsabilizan personalmente por cumplirlas.
7
2. Características: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o
información. Ej: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los
pilotos de combate.
3. Auto-concepto: Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Ej: La
confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en casi cualquier
situación.
Ámbito visible:
4. Conocimiento: Información que una persona posee sobre áreas específicas. Ej:
conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano.
5. Destreza: La habilidad de ejecutar cierta tarea física o mental. Ej: la destreza física
de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio.
Imagen nº1: Modelo del Iceberg
Fuente: Spencer y Spencer
8
Más tarde otra autora Levy-Leboyer (1997) quien fue profesora de psicología social y
psicología ambiental en un reconocido instituto de París identifica en uno de sus libros
“gestión de las competencias” tres características de las competencias:
1. “Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más
eficaces en una situación determinada”.
2. “Las competencias son fruto de la experiencia, pero se adquieren a condición de que
estén presentes las aptitudes y los rasgos de personalidad”.
3. “Las competencias representan, un trazo de unión entre las características
individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales
precisas”
Esta autora, a diferencia de Spencer y Spencer, se centra en las competencias que son
visibles en la realidad cotidiana del trabajo. Agrega al concepto de competencia aptitudes y
características propias de las personas a la hora de desempeñarse en un puesto de trabajo y
la modificación de estas competencias en la medida que esta persona adquiere
responsabilidades.
Un año más tarde y en esta misma línea se destaca el trabajo de otra autora francesa,
Nadine Jolis (1998), quien afirma que las competencias son diferentes y se correlacionan
entre sí, las divide en:
● Competencias teóricas: Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la
formación con la información.
● Competencias prácticas: Por ejemplo: traducir la información y los conocimientos
en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.
● Competencias sociales: Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para
relacionarse.
9
● Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: conjugar
información con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y
saber) aportar innovaciones y creatividad.
Años más tarde Martha Alles (2005) en su libro “Desarrollo del talento humano”
toma como referencia a los autores ya nombrados y define la competencia de la siguiente
manera "el término competencia hace referencia a las características de personalidad,
devenidas comportamientos, que contribuyen a un desempeño exitoso en un puesto de
trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o
mercados distintos”. Esta autora también se refiere a los cambios o transformaciones que
pueden tener las competencias, expresa que “a medida que se asciende o desciende en la
escala jerárquica, las competencias pueden cambiar el grado en el cual son necesarias”.
Definiendo las competencias y entendiendo la clasificación que estos distintos
autores señalan de estas, es importante dar a conocer la relevancia que tienen estas en su
aplicación a la gestión estratégica de RRHH. Entiéndase como proceso de recursos
humanos el área donde el empleado se relaciona con la empresa en torno a las
responsabilidades, obligaciones, tareas, evaluaciones, remuneraciones, relaciones
personales, inquietudes, reclamos, entre otros; desde su inicio como empleado hasta cuando
se le desvincula de la empresa. En otras palabras se puede definir como el área de las
relaciones interpersonales del empleado con la empresa.
Un punto importante para que una empresa sobreviva, a pesar de la fuerte
competencia que tiene ésta en el exterior, es que debe mantener y dejar satisfecho a su
personal, es por ello, que la administración del recurso humano debe estar encadenado y
orientado de la mejor manera, como lo afirma Chiavenato (2002): “La administración del
recursos humano es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo
que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones”.
10
Esta área de la empresa ha ido evolucionando a través del tiempo, para ello
debemos remontarnos al tiempo de la revolución industrial, ya que es allí donde los
recursos humanos tienden a desarrollarse como tal. Cabe destacar que en los tiempos en
que las funciones propias de la gestión de recursos humanos no se efectuaban de forma
constante y el hecho de hacer las cosas bien o mal no tenía grandes consecuencias, no se
consideraba necesario que las empresas se dotarán a sí misma de un departamento,
dirección u órgano especializado en la actividad, pero con el paso de los años se fueron
desarrollando los sistemas de producción donde aparecieron varias causas que motivaron la
aparición de este departamento. “Se trata del crecimiento en tamaño de las empresas y, por
tanto, de su complejidad; la creciente no motivación laboral; la acción sindical; la
humanización del trabajo; la creciente tecnificación de los procesos de producción y la
retribución salarial” (Chiavenato, 1993).
La evolución de los recursos humanos comienza gracias a la influencia de la
revolución industrial que se evidencia en la corriente llamada taylorismo proveniente de
Frederick Taylor, el cual habla en su libro “Principios de administración científica” de una
organización científica del trabajo, partiendo desde la medición de tiempos de trabajos, de
procesos, hasta las condiciones de adaptación de los lugares de trabajo, máquinas, etc. más
conocido como ergonomía del trabajo, “La organización científica del trabajo es una
ciencia exacta: el individuo es sólo una máquina cuya aspiración es ganar dinero”. (Taylor,
1911).
Otro punto del cual habla Taylor es la selección y entrenamiento del trabajador
donde se precisan los requisitos mínimos que debe tener el trabajador para cumplir con su
cargo, además de seleccionar al personal más adecuado en el cargo correspondiente,
confiando en las habilidades y conocimientos del trabajador y agregando en el área del
entrenamiento la capacitación del empleado para la especialización del trabajo que cumple.
Taylor agrega también que debe haber una cooperación entre los directivos y los
trabajadores para que los intereses sean los mismos o semejantes entre las dos partes, todos
estos puntos en pos de optimizar cada procedimiento de las operaciones comunes de
producción, buscando la eficiencia de los trabajadores, produciendo la mayor cantidad de
utilidades para la empresa y al menor coste.
11
En contraposición al movimiento del taylorismo, surge el modelo de las relaciones
humanas, siendo liderado por el sociólogo y psicólogo industrial Elton Mayo. En la
publicación de su libro “Los problemas humanos de la civilización industrial” se pueden
observar sus diversos y extensos estudios en la planta Hawthorne de la Western Electric
donde se desarrollaron los experimentos de Hawthorne dividiéndose en cuatro partes, en el
primero se escogieron dos grupo de obreros que ejecutan el mismo trabajo en condiciones
iguales, con el fin de observar su desempeño en el trabajo ordenado bajo la intensidad
variable de la luz. En el segundo experimento fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel
medio, cinco jóvenes montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas
necesarias para mantener un trabajo continuo, la investigación llevada a cabo con el grupo
experimental se dividió en doce periodos para observar cuáles eran las condiciones de
rendimiento más satisfactorias. En el tercer experimento, preocupados por la diferencia de
actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron
apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se
dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. En el cuarto y
último experimento se escogió un grupo experimental de nueve operadores, nueve
soldadores y dos inspectores, todos de la sección de montaje de terminales para estaciones
telefónicas, el cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran
idénticas a las del departamento. Al final de todos estos experimentos pudo concluir que no
son los incentivos monetarios los que mejoran el desempeño de los trabajadores, sino es el
orgullo de grupo que siente al estar en una organización y el trato como la atención que
percibe por parte por sus superiores. “Si los nuevos administradores facilitan la
colaboración humana, deberían estar capacitados en escuchar, conocer sus límites de
entendimiento y así encontrarían entonces la lógica, no-lógica y lo irracional en las
actitudes individuales y grupales. Esos administradores solo necesitarían capacitación en manejo de dificultades concretas entre personas en relaciones nacionales e internacionales”.
(Mayo, 1933).
Tiempo después surgieron varias teorías con distintos autores pero que iban hacia
una misma idea, todas se integran a un mismo modelo: la de recursos humanos, uno de
estos autores es Abraham Maslow que en la obra “Una teoría sobre la motivación humana”
12
con la pirámide de las necesidades, compuesta en orden ascendente por las necesidades
fisiológicas, de seguridad, de aceptación social, de autoestima y autorrealización, destaca
que al suplir la primera necesidad se puede suplir la del siguiente nivel en la pirámide. “La
eficacia del trabajo y el crecimiento personal no son incompatibles. En realidad, el proceso
de autorrealización conduce a cada individuo a los niveles más altos de eficiencia”.
(Maslow, 1943)
Otro autor es Frederick Herzberg con su teoría de los factores, publicada en el libro
“Una vez más. ¿Cómo motiva usted a sus empleados?” divide los factores en dos: los
factores motivadores que tienen relación con el nivel de responsabilidad, posibilidades de
promoción, el logro, entre otros; por otro lado están los factores de higiene que se refieren
al contexto del trabajo como el salario, condiciones laborales, etc. Con ello se llegó a la
conclusión de que la satisfacción en el trabajo es la determinante de la eficiencia de la
organización. “Mejor que racionalizar el trabajo para incrementar la eficiencia, la teoría
sugiere que el trabajo debería ser enriquecido para así llegar a la utilización efectiva del
personal. Como un intento sistemático para motivar a los empleados manipulando los
factores motivadores, apenas está comenzando”. (Herzberg, 1968)
Después de todos estos aportes de Taylor, Mayo, Maslow, Herzberg, entre otros, se
ha llegado hoy en día a tener un panorama más integrado con las distintas posturas que
hicieron estos autores a la administración de los recursos humanos: “Aunque si bien en los
últimos años se ha producido un mejor posicionamiento del departamento personal de las
empresas, y se le considera con un nivel superior dentro del acontecer empresarial al
desarrollarse como departamento integral de servicios, no ha conseguido, sin embargo,
cambiar la imagen negativa de departamento que no contribuye directamente al proceso
productivo y que genera altos costos fijos”. (Marr & García Echeverría, 1997).
Se le ha dado un nuevo nombre a esta área de la empresa, como es la gestión del
talento humano, el cual busca la satisfacción de objetivos organizacionales, contando para
ello con una estructura y a su vez del esfuerzo humano coordinado. Cuando se habla de
esfuerzo humano coordinado nos referimos a conocimientos, experiencias, motivación,
13
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. como
también de la disposición que tiene el empleado, ya que el esfuerzo humano resulta vital
para el funcionamiento de cualquier organización, si el elemento humano está dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, en caso contrario, se detendrá. Es en
esta era donde el recurso humano pasa a ser imprescindible ya que será la que la diferencie
de las demás organizaciones y de su competencia, como también se pasa a tener la mirada
de que el área de los RRHH es parte de la toma de decisiones estratégicas de la empresa.
“El nuevo rol implicaría que cada una de las actividades de los RRHH debiera estar
orientada de manera concreta a apoyar a la empresa para mejorar el servicio a los clientes e
incrementar el valor de los accionistas”. (Ulrich,1998)
En resumen de lo expuesto, la evolución a través del tiempo de los recursos
humanos, se tiene:
Modelo Taylorista Relaciones Humanas
Optimizar cada procedimiento de las operaciones comunes de producción, buscando la eficiencia de los trabajadores, produciendo la mayor cantidad de utilidades para la empresa y al menor coste.
Al final de todos sus experimentos pudo concluir que no son los incentivos monetarios los que mejoran el desempeño de los trabajadores, sino es el orgullo de grupo que siente al estar en una organización y el trato como la atención que percibe por parte por sus superiores.
14
Gestión del talento humano
El recurso humano debe ser estratégico para el desarrollo de la empresa y su éxito en los negocios, ya que hoy en día, es muy difícil diferenciarse con la competencia, debido a que el traspaso de información entre organizaciones hace posible que muchas cosas se puedan imitar como procesos, tecnología, entre otros.
La gestión del talento humano, el cual busca la satisfacción de objetivos organizacionales, contando para ello con una estructura y a su vez del esfuerzo humano coordinado.
En esta era el recurso humano pasa a ser imprescindible y es aquí donde las empresas crean una diferenciación frente a las demás organizaciones y su competencia
Pirámide de Necesidades Teoría de factores
La pirámide de las necesidades, compuesta en orden ascendente por las necesidades fisiológicas, de seguridad, de aceptación social, de autoestima y autorrealización, destaca que al suplir la primera necesidad se puede suplir la del siguiente nivel en la pirámide.
Divide los factores en dos: los factores motivadores que tienen relación con el nivel de responsabilidad, posibilidades de promoción, el logro, entre otros. y por el otro lado están los factores de higiene que se refieren al contexto del trabajo como el salario, condiciones laborales, etc.
Modelo de Recursos Humanos
Con esto se llegó a la conclusión de que la satisfacción en el trabajo es la determinante de la eficiencia de la organización.
Fuente: Elaboración propia en base a datos de Montes Alonso M., González Rodríguez P. (2006). Selección de personal, la búsqueda del candidato adecuado. Vigo: Ideaspropias Editorial.
15
El recurso humano debe ser estratégico para el desarrollo de la empresa y su éxito en los
negocios, ya que hoy en día, es muy difícil diferenciarse con la competencia, debido
a que el traspaso de información entre organizaciones hace posible que muchas cosas
se puedan imitar como procesos, tecnología, entre otros; pero las que pueden marcar la
diferencia entre las organizaciones son las personas.
Las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convierten
en la base principal de la nueva organización (...) las personas dejan de ser simples recursos
(humanos) organizacionales, para ser estudiadas como seres dotados de inteligencia,
personalidad, conocimientos, entre otros. Son los nuevos socios de la organización”.
(Chiavenato, 2002)
Como también afirma Alles (2005), “La única herramienta diferenciadora con la
que cuentan las empresas son sus recursos humanos”. Lo cual ha permitido la incorporación
de la gestión por competencias en el proceso de recursos humanos abarcando todas sus
fases, desde el reclutamiento hasta la desvinculación, en el que las competencias en sí
resultan una clave en el proceso del RRHH ya que en la actualidad se selecciona, se recluta,
se capacita, como también se desvincula a través de las competencias.
Para esto se debe tener en cuenta, primeramente cuáles son las competencias
necesarias para la empresa y luego identificar cuáles son las que predominan más en ciertos
cargos, Martha Alles (2002) afirma que “La visión de una competencia no es una visión
estática, varía según los puestos dentro de una misma organización y varía en las personas
que la detentan”.
Es por esto que se hace necesario distinguir las competencias dependiendo del cargo
que se desea, ya que estos comportamientos no son iguales para todos los puestos ni para
todas las empresas. Cada compañía define cuales de ellas la llevarán a una gestión exitosa,
adoptando todas aquellas competencias con la cuales se identifique mejor y que representen
sus valores y su visión empresarial.
16
Lo anterior permite comprender que existen competencias para cargos específicos
por lo que se hace necesario identificar diversas formas para ordenar estas competencias y
conocer cómo estas serán aplicadas a los comportamientos organizacionales. Un modelo
con el cual se puede realizar esta clasificación se conoce como taxonomía.
El concepto de taxonomía proviene del vocablo griego que significa “ordenación”,
como definición, es la ciencia que se ocupa de los principios, métodos y fines de
clasificación, en primera instancia se utilizó en la biología, donde se ordena, jerarquiza y
nombra a los seres vivos. Más tarde, dicho concepto fue incorporado al área del aprendizaje
gracias a Benjamín bloom en 1956 quien formuló una taxonomía de dominios del
aprendizaje, conocida también como taxonomía de objetivos de la educación, la cual asume
que el aprendizaje depende de la adquisición de conocimiento y habilidades de ciertos
niveles inferiores para poder acceder a aprendizaje de niveles superiores, es decir es
jerárquica, además diferentes autores han incluido nuevos elementos a la taxonomía de
bloom como Csikszentmihalyi, 1990; Harter, 1980, Markus que incluyeron el término
creer, quienes señalan que en primera instancia hay que creer aquello que se desea lograr y
en consecuencia se obtienen las metas. Por otra parte (Garcia y Pintrich, 1991, Marzano y
Kendall, 2007) añaden el concepto de motivación como base para la ejecución de las tareas.
Teniendo conocimiento del término taxonomía y el de competencias es necesario agregar
que "una matriz taxonómica representa el conjunto completo de las competencias y de las
funciones que forman parte de cada una de las competencias del perfil profesional."
(Roberto Beltran Neira 1993).
Este autor señala tres grupos de taxonomía de las competencias, ordenados de acuerdo a la
ejecución de los comportamientos.
● Taxonomía formativa: que comprende competencias fundamentales como
desarrollo psicomotor, socialización, desarrollo mental, afectivo y social,
competencias básicas como escritura, relaciones interpersonales.
● Taxonomía cotidiana: dividida en competencias superiores y competencias
integrales.
17
● Taxonomía productiva: subdividida en transversales o llamadas mundo intelectual y
aplicado o también dichas del mundo laboral.
La taxonomía de las competencias es una herramienta para el reconocimiento de nuevas
fuentes de ventaja competitiva, como el conocimiento convertido en capital intelectual
(Ulrich, 1997; Mertens, 1996). Esta aporta al departamento de recursos humanos para
reducir los ciclos productivos, mejorar la calidad, aumentar la satisfacción de clientes,
trabajadores y accionistas, y gestionar las transformaciones culturales, entre otros (Pfeffer,
1998; Ulrich, 1997). El desarrollo de competencias pasa a ser la base para la planeación de
los recursos humanos, la selección, la capacitación, la evaluación del desempeño y en
menor medida, la retribución y compensación (Fernández, Cubeiro y Dalziel, 1996).
Un modelo taxonómico aplicable a las competencias para ejecutivos no existe, solo existen
modelos de competencias a través de análisis cualitativos (Spencer y Spencer, 1993;
Yeung, Woolcock y Sullivan, 1996; Ulrich, Brockbank y Lake, 1995; Nordhaug, 1998,
entre otros).
En la actualidad el modelo más difundido de la aplicacion de gestion por
competencia en el recurso humano es Martha Alles (2004), quien en su libro “diccionario
de comportamientos, clasifica las competencias en niveles, tales como: niveles ejecutivos,
niveles intermedios, operarios, etc. Destacar que en esta investigación el centro de atención
es el nivel ejecutivo, donde las competencias son distintas a los otros niveles, pero no del
todo, ya que algunas trascienden en todos los niveles, siendo también que se manifiestan en
diferentes grados de acuerdo a los comportamientos requeridos para cada competencia.
18
2.2 Marco Empírico:
Existen estudios empíricos los cuales demuestran que la gestión por competencia es
un tema relevante en la dirección de las organizaciones, este tipo de gestión inserto en una
organización, específicamente en el proceso de recursos humanos de una empresa ayuda en
el desarrollo de cada empleado de forma individual, es así como lo afirman dos
investigadoras, Gomez & Mendoza (2013) de la Universidad de Cartagena, quienes a través
de la creación de un modelo de gestión por competencias para la empresa ACMED S.A.S
afirman: “La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento en el que se
evalúan las competencias personales específicas para cada puesto de trabajo favoreciendo
el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados”.
Los estudiantes Guerrero, Valverde & Gorjup (2013) realizaron un estudio para
conocer la medida en que afecta la implementación del modelo de gestión por
competencias al rendimiento de una empresa, estos obtuvieron como resultado que los
sectores empresariales con buenos resultados muestran una tendencia a tener gestión por
competencias, lo cual quiere decir que la implementación de esta gestión puede ser un
factor importante para el éxito de una compañía.
También en este mismo sentido, otra estudiante Freire (2008) realiza un estudio
llamado “Diseño de un modelo de gestión por competencias aplicado a la empresa
Provemovil S.A.” con el cuál corrobora que mientras mayor sea la calidad profesional de
los administradores, las empresas estarán en mejores condiciones para afrontar las
adversidades del entorno.
De este mismo modo, la inserción de la gestión por competencias dentro de una
empresa crea una diferenciación con respecto a sus competidores, esta gestión puede verse
como una ventaja competitiva, es así como, González Reyes, González Mendoza, Opazo
(2008) a través del análisis de la gestión por competencia y su integración a un nuevo
modelo de gestión del desempeño afirman lo siguiente, “las compañías deben encontrar
vías de diferenciación y, por ende, deben gestionar por competencias, lo anterior producto
de la era globalizada en la que se vive. Por lo tanto, el desarrollo de las competencias
19
humanas es clave para distinguirse como organización. Tanto las características del
mercado como las de los productos determinan que el factor humano sea considerado como
elemento central”.
Por todo lo mencionado anteriormente, debido a la competitividad existente tanto en
las organizaciones como el personal que aspira ocupar los diferentes cargos, la
preocupación de estos por cumplir con los requisitos que piden las organizaciones, nos
muestra que hoy en día las competencias están en pleno auge y existen diversos estudios
que avalan este hecho como lo es el “Estudio de las competencias que exigen las empresas
transnacionales en el área de servicios compartidos financieros” por Conny Brenes
Mendieta (Marzo 2010) quien indica que “Con los constantes cambios en el mundo
empresarial y con el incremento en la competitividad de los negocios, las empresas buscan
a personal idóneo para tal dinamismo que pueda producir los resultados esperados”.
Siguiendo con una línea de tiempo de los estudios relacionados al tema nos
encontramos que el modelo de gestión por competencias es un tema que sobrepasa
fronteras y que actualmente se está usando en varios países, en chile es un tema reciente ya
que fue en el año 1995 que las competencias fueron vistas como una estrategia de gestión,
el estudio de “Modelo de competencias aplicado a empresas chilenas” por Ignacio Reyes y
Ricardo Baeza (Marzo 2002) se refiere a que las empresas son un tipo de sistema especial
en el cual se toman una serie de decisiones, en donde debe existir personas con
competencias necesarias para llevar a cabo una organización bien dirigida, partiendo por la
comunicación.
Un ejemplo más cercano a la región fue el de la inserción de gestión por
competencias dentro de una empresa se puede evidenciar en la ciudad de Puerto Montt,
específicamente en el instituto de seguridad del trabajo (IST) donde dictan un curso sobre
las competencias comunicacionales para el cuidado y la gestión, hecho para supervisores,
jefes de área y líderes de equipo de Puerto Montt y ciudades cercanas.
Por otro lado, en el ámbito de la educación las competencias también juegan un rol
importante, estas pueden colaborar con el desempeño de tareas y logro de las distintas metas institucionales. Como es el ejemplo el programa SIMCE que se realiza en la
educación media y básica en Chile, la mejora de los resultados y la calidad de los
20
aprendizajes son temas prioritarios en la agenda país, el programa SIMCE es una
metodología de cálculo de porcentajes basada en la teoría de respuesta. Los resultados de
estas respuestas son comparables, y al ser comparables permite a las entidades obtener
información respecto al desempeño de otras organizaciones. Con este estudio se puede
analizar las variables que favorecieron o perjudicaron en la obtención de los resultados
esperados, obtenido la identificación de algunos factores o competencias que inciden en
estos estudiantes, tales como el nivel de liderazgo de los equipos directivos, el desempeño
de los profesores, el nivel de excelencia pedagógica alcanzada por los docentes y la
asistencia promedio de los estudiantes a clases, al tener conocimiento de los factores, es
más fácil para la institución poner énfasis en las áreas más débiles para buscar estrategias
de mejora.
En la educación superior las competencias es un concepto que se ha insertado en la
enseñanza de estudiantes que cursan carreras de tipo ejecutivo, por ejemplo, carreras
asociadas a administración de empresas, ingenierías ligadas a lo comercial y afines,
incorporando además del conocimiento, el desarrollo de las competencias en los alumnos
para así prepararlo no sólo en lo intelectual de la vida laboral, sino llevar a practicar las
situaciones en las que se vean envueltas en un futuro trabajo, Sarzosa (2007) de la
Universidad de Granada, se refiere a este tema: “No se trata, sólo de saberes teóricos
adquiridos durante la etapa de la formación inicial, como representaciones organizadas de
la realidad y de la manera de transformarla, sino de unas competencias que impliquen
actuaciones (capacidades de acción) que permitan a la persona ser capaz de reaccionar y
tomar decisiones ante una situación compleja”.
Por otro lado, así como existen variables que inciden en la obtención de resultados
positivos o negativos en el ámbito de la educación, en lo que respecta a las organizaciones
empresariales también están presente estas competencias. El liderazgo se posiciona como
una de las competencias clave en la gestión de directores y equipos directivos que tienen la
responsabilidad de conducir a las instituciones al logro de los objetivos institucionales.
Algunos autores distinguen gestión de liderazgo, señalando que “mientras la gestión se
ocupa de hacer frente a la complejidad propia de las organizaciones modernas, el liderazgo
21
se ocupa de los cambios necesarios para proyectar la organización en un entorno dinámico”
(Uribe, M. Prelac-Unesco, 2005).
Siguiendo con la línea de competencias, en la Escuela Denmark de Negocios y el
Grupo PA de Consultoría en Inglaterra (en Dahlgaard, Norgaard y Jakobsen, 1997) se
realizó un estudio donde se plantean seis principios fundamentales de una excelencia de
negocios, dentro de los cuales se localiza el compromiso con el aprendizaje continuo, la
investigación consistió en revisar los reportes de investigación realizados en 1994 respecto
a la educación y desarrollo en administración, llegando a la conclusión de que los
administradores deben comprometerse con un aprendizaje de por vida, lo cual es relevante
dentro de la organización ya que una persona comprometida se va a esmerar por cumplir
con los objetivos laborales.
Por todo lo mencionado anteriormente es evidente que en la actualidad se observa
que existe una alta competitividad entre las organizaciones con o sin fines de lucro, ya que
ambas buscan alcanzar sus objetivos, las primeras además de lograr estos buscan ser
rentables y ser sostenibles en el tiempo, como también ser reconocidos entre sus pares y
marcar la diferencia, los segundos no buscan rentabilizar, pero si poder ser sostenibles y
reconocidos por sus pares. Es por esto, que para todo tipo de organizaciones es importante
que el personal que lleva a cabo las tareas cumpla con una serie de competencias de
acuerdo a la misión y visión de cada una de ellas.
22
3. MATERIAL Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS
Se determinó que el tipo de diseño de investigación cualitativa que más se acomoda
es el de teoría fundamentada, ya que se utilizó el material cualitativo recogido en las
encuestas como base para una formulación teórica formal, donde los datos obtenidos fueron
respaldados por las opiniones y preferencias de los encargados de selección de personal en
las grandes empresas de la comuna de Puerto Montt. El objetivo metodológico de esta
investigación fue establecer una teoría que determine cuáles son las competencias más
relevantes que estas empresas buscan la hora de la contratación de sus ejecutivos.
Se utilizó como herramienta de recolección de datos una encuesta, la cual fue
aplicada de forma presencial y vía correo electrónico a las grandes empresas de la comuna
de Puerto Montt, esta fue realizada con preguntas específicas para lograr obtener
información necesaria para los fines de esta investigación.
La fuente de procedencia u obtención de datos es primaria, ya que se recolectaron
datos cualitativos descriptivos desde la encuesta aplicada, que reflejan las preferencias de
las empresas de la comuna. El método utilizado para la recolección de datos fue la
comunicación.
Especificación del tipo de muestreo:
El tipo de muestreo es estratificado, considerando las variables tamaño y rubro. (Ver
tabla N°1, pág.39). Dentro del estrato el muestreo es aleatorio simple, ya que las grandes
empresas de la ciudad de Puerto Montt tuvieron la misma posibilidad de ser elegidas, sin
existir un patrón de ocurrencia. En caso de que algún elemento muestral seleccionado no
respondiera el instrumento, este se reemplazó por otro, de manera que se complete el
número de muestra señalado.
23
La población de estudio son las grandes empresas con residencia en la comuna de
Puerto Montt, debido a que esta última se comporta como un conglomerado homogéneo
entre sus pares, reuniendo en su territorio una variedad de empresas de diferentes rubros
que son heterogéneas entre sí, para con ello ésta investigación tenga un carácter
extrapolable.
Para el levantamiento de información se tomó una muestra de la población total de
estudio, puesto que ésta es muy grande y sus costos de tiempo son elevados, donde la
muestra es representativa para estimar la percepción de la población. Las unidades
muestrales fueron las grandes empresas de la comuna de Puerto Montt.
Se utilizó una población de 172 empresas, extraída de los datos del Servicio de
Impuestos Internos y un error muestral del 5%, la muestra a la que se le aplicó finalmente la
encuesta fue de 119 empresas, la cual se extrajo con la siguiente fórmula:
Donde:
= Total de la población.
= Muestra de la población.
1= Muestra de la población sin ajustar. 2= Nivel de confianza al cuadrado.
0= Prevalencia esperada del parámetro a estimar.
0= (1-p).
2= Magnitud de error a utilizar al cuadrado.
24
Entonces, el número de muestra es el siguiente:
La distribución de la muestra se realizó a través de una extrapolación por estrato de
datos comunales, donde todas las empresas de Puerto Montt estaban distribuidas por rubro
económico.
Para la validación del instrumento se realizó una encuesta piloto a 10 empresas de
distintos rubros dentro de la comuna de Puerto Montt, con la finalidad de conocer si los
encuestados entienden los conceptos preguntados en esta, para así construir la encuesta
final. (Ver anexo 7.1, pág. 37).
Para el análisis de datos obtenidos se utilizó el programa de software Microsoft
Excel, donde se tabuló, se ordenó y se calcularon diferentes operaciones, que llevó a los
resultados obtenidos en esta investigación.
Además el estudio “Diagnósticos de competencias gerenciales en empresas y univer-
sidades de Morelos” realizado por Barba Abad, M. (2011) en la universidad Iberoamericana,
proporcionó información para la elaboración de preguntas y el procedimiento metodológico
con el cual se realizó esta investigación.
25
4. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
4.1 Presentación y discusión de resultados
A continuación se analizarán los resultados de cada pregunta que se realizó en la
encuesta a las grandes empresas de la comuna de Puerto Montt apoyadas con su respectivo
gráfico.
Gráfico Nº1: Encargado de elegir a los ejecutivos en la empresa
Fuente: elaboración propia, según datos de la encuesta aplicada.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se observa que el 47% de los encuestados
indica que el departamento de recursos humanos es el encargado de realizar esta tarea, un
31% indica que es el empresario, gerente o directorio y solo el 18% de los encuestados
menciona que quien realiza esta tarea es el jefe de área.
31%
22%
47%
Empresario/Gerente/Directorio Jefe de area Departamento de RRHH
Se esperaba que el mayor porcentaje de encuestados indique que el departamento de
RRHH es el encargado de seleccionar a sus ejecutivos y efectivamente, la encuesta arrojó
que el mayor porcentaje de empresas encuestadas cuenta con un departamento de RRHH y
es este el encargado de seleccionar a sus ejecutivos. Esto se puede deber a que todos los
26
encuestados fueron grandes empresas, por lo cual cuentan con personal suficiente para
tener este departamento.
Gráfico Nº2: Actuaciones exitosas que las grandes empresas consideran clave en el
desempeño de un ejecutivo.
Fuente: elaboración propia, según datos de la encuesta aplicada.
Según el instrumento aplicado, podemos observar que las tres actuaciones que los
encuestados consideran fundamental para conseguir el éxito dentro de una empresa son, la
proactividad con un 40%, la orientación a los resultados con un 35% y el trabajo en equipo
con el 25% restante.
Se esperaba que el encuestado mencione actos positivos enfocados al logro, y
efectivamente la encuesta arrojó que las tres actuaciones que consideran clave para lograr el
40%
35%
25%
Proactividad Orientación a los resultados Trabajo en equipo
éxito dentro de una compañía son la proactividad, orientación a los resultados y trabajo en
equipo.
27
Gráfico Nº3: Valor agregado que las actuaciones exitosas le entregan a las empresas
Fuente: elaboración propia, según datos de la encuesta aplicada.
Con respecto al valor agregado que aportan las actuaciones anteriormente
nombradas a la empresa, un 22% del total de encuestados menciona que crea una
diferenciación del servicio, el 21% menciona que estas actuaciones ayudan a la
productividad de la empresa.
Se esperaba que las empresas encuestadas expresaran que el valor agregado era
principalmente la diferenciación entre su competencia y efectivamente el mayor porcentaje
de encuestados respondió con conceptos relacionados a la diferenciación en el servicio.
22%
21%
18%
17%
15%
7%
Diferenciación del servicio Mayor productividad Mejor clima laboral
Clientes fidelizados Mantener competitividad Empleados comprometidos
28
Gráfico Nº4: Conocimiento del concepto de competencia por parte de los encargados
de personal de las grandes empresas.
Fuente: elaboración propia, según datos de la encuesta aplicada.
Según los resultados obtenidos del instrumento aplicado a las grandes empresas de
la comuna de Puerto Montt, un 77% de los encargados de selección de personal indica que
“Si” conoce el concepto de competencias laborales y sólo un 23% indica que “No” lo
conoce.
Se esperaba que los encargados de la selección de personal de ejecutivos dentro de
una gran empresa conocieran en su mayoría el concepto de competencias y efectivamente,
el mayor porcentaje de encuestados afirmaron conocer este concepto.
77%
23%
SI NO
29
Grafico nº5 Definiciones de competencia expresadas por los encuestados
Fuente: elaboración propia, según datos de la encuesta aplicada.
Según los datos, la definiciones más utilizadas fueron conceptos relacionados con:
“Habilidades, conocimiento y experiencia para desarrollar las actividades que implica un
cargo” con un 40% de las respuestas, por otro lado, la definición “Aptitudes, capacidades y
comportamientos de un individuo” abarca al 38% de lo expuesto en la pregunta y
finalmente el 22% restante define competencias laborales como “La capacidad de
adaptación de una persona para cumplir en diferentes requerimientos y escenarios”.
40%
38%
22%
Habilidades, conocimiento y experiencia que posee un individuo
Aptitudes, capacidades y comportamientos que posee un individuo
La capacidad de adaptación de una persona para cumplir en diferentes requerimientos y escenarios
Se esperaba que los encuestados relacionen el término de competencias con
comportamientos, habilidades y capacidades, sin embargo, el mayor porcentaje de
encuestados relaciona este término con habilidades, conocimiento y experiencia de una
persona dentro de un cargo determinado, esto se puede deber a que a la hora de la
contratación buscan postulantes que tengan conocimiento y experiencia en el rubro donde
desea ingresar.
30
Gráfico Nº6: Competencias requeridas para los niveles ejecutivos a la hora de
contratación
Fuente: elaboración propia, según datos de la encuesta aplicada.
De acuerdo a los datos obtenidos, se puede observar que las tres competencias
requeridas para los niveles ejecutivos a la hora de la contratación son, experiencia en el
rubro con un 37%, proactividad con un 34% y orientación a los resultados con un 29%.
Se esperaba que las competencias más demandadas sean el compromiso, liderazgo y
flexibilidad, sin embargo gracias al instrumento aplicado se puede observar que no son
específicamente estas tres las competencias que buscan las grandes empresas. Esto se puede
deber a que las empresas requieren para los cargos ejecutivos, personas que contengan
37%
34%
29%
Experiencia del rubro Proactividad Orientación a los resultados
algún tipo de experiencia debido a las exigencias y responsabilidad que implica el cargo,
además de tener una actitud proactiva frente a los diferentes escenarios que constantemente
se ven enfrentadas las organizaciones y por último la orientación a los resultados, la cual
hace hincapié a la capacidad de actuar con velocidad para responder a las necesidades de
los clientes y superar a los competidores.
Para una mejor comprensión de la información extraída, se realizó un cruce de
variables entre las preguntas citadas anteriormente, del cual se puede observar lo siguiente:
31
Gráfico Nº7 y Nº8: Conocimiento del concepto de competencia v/s Definición del
concepto de competencia.
Según los encuestados que respondieron que sí conocen el concepto de
competencia, la definición que más se aproxima es “Habilidades, conocimiento y
experiencia para desarrollar las actividades que implica un cargo” con 51 respuestas que
corresponden a un 55%. Por otro lado, la totalidad de los encuestados que expresaron no
conocer el concepto de competencia manifiestan que la definición que más se acerca a
55%
23%
22%
Si conocen el concepto
Habilidades, experiencia y conocimiento paradesarrollar las actividades que implica el cargo
La capacidad de adaptacion de una persona paracumplir en diferentes requerimientos y escenarios
Aptitudes, capacidades y comportamiento queposee un individuo
0%0%
100%
No conocen el concepto
Habilidades, experiencia y conocimiento paradesarrollar las actividades que implica el cargo
La capacidad de adaptacion de una persona paracumplir en diferentes requerimientos y escenarios
Aptitudes, capacidades y comportamiento queposee un individuo
“competencia” es: “Aptitudes, capacidades y comportamientos que posee un individuo”,
correspondiendo a 27 encuestados.
32
Gráficos Nº9, Nº10 y Nº11: Competencias requeridas para los niveles ejecutivos a la
hora de la contratación v/s Competencias más relevantes.
Fuente: elaboración propia, según datos de la encuesta aplicada.
Según los datos obtenidos, luego de clasificar las competencias y ordenarlas de
acuerdo a las diferentes descripciones, se obtuvo como resultado que dentro de la primera
opción como la más relevante destacan tres competencias: experiencia del rubro con un
47%, conocimiento técnico con un 32%, con un 21% compromiso.
Fuente: elaboración propia, según datos de la encuesta aplicada.
Luego, considerando solo aquellas competencias que fueron clasificadas en el
segundo lugar de relevancia, las tres más nombradas fueron: proactividad con un 45%,
Experiencia del rubro47%
Conocimiento técnico32%
Empowerment21%
1º Competencia más relevante
Experiencia del rubro Conocimiento técnico Empowerment
45%
32%
23%
2º Competencia más relevante
Proactividad Competencias blandas Experiencia del rubro
después se menciona las competencias blandas con un 32% y por ultimo experiencia del
rubro.
33
Fuente: elaboración propia, según datos de la encuesta aplicada.
Finalmente, con respecto a las competencias consideradas en el tercer orden de
relevancia las que más destacan son: orientación a los resultados con un 50%, proactividad
con un 27% y un 23% experiencia del rubro.
Orientación a los resultados
50%
Proactividad27%
Experiencia del rubro23%
3º Competencia más relevante
Orientación a los resultados Proactividad Experiencia del rubro
34
5. CONCLUSIONES
Al observar los resultados extraídos en la aplicación del instrumento, se puede
evidenciar que, las tres actuaciones más exitosas que mencionan los encuestados son la
proactividad, la orientación a los resultados y el trabajo en equipo, aportando además que
estas actuaciones crean una diferenciación de cada empresa. Por otro lado, el mayor
porcentaje de encuestados afirmó conocer el concepto de competencia, definiéndola como
las habilidades, conocimiento y experiencia que tiene una persona para desarrollar las
actividades que implica un cargo.
Además, se cumplió el objetivo general de la investigación el cual consistía en
determinar cuáles son las competencias más relevantes a nivel ejecutivo que buscan las
grandes empresas de la comuna de Puerto Montt las cuales fueron experiencia del rubro,
orientación a los resultados y proactividad.
Con ello se pudo aceptar el supuesto planteado “Los encargados de la selección de
personal de las grandes empresas le dan relevancia a las competencias al momento de
seleccionar a sus ejecutivos”, ya que existen tres competencias que son más relevantes para
estos a la hora de la contratación.
Finalmente, podemos concluir que; dentro de las competencias que buscan las
grandes empresas de la comuna de Puerto Montt se encuentran el trabajo en equipo,
adaptabilidad, liderazgo, empatía, habilidades mediáticas, entre otras, las cuales son
nombradas en la clasificación propuesta por la autora Martha Alles en su libro Diccionario
de las competencias (2004), sin embargo gracias a este estudio se puede evidenciar que
también existen otras competencias que son relevantes a la hora de la contratación como
son las habilidades blandas, la experiencia del rubro y la proactividad.
35
6. BIBLIOGRAFÍA
Alles, M. (2002). Desempeño por competencias, Evaluación de 360º. Buenos Aires:
Editorial Granica S.A
Alles, M. (2002). Dirección estratégica de recursos humanos, Gestión por
competencias. Buenos Aires: Editorial Granica S.A
Alles, M. (2004). Diccionario de comportamientos, Gestión por competencias.
Buenos Aires: Editorial Granica S.A
Alles, M. (2005), Desarrollo del talento humano, basado en Competencias. Buenos
Aires: Editorial Granica S.A
Bloom, B. (1971). Taxonomía de los objetivos de la educación (Buenos aires: el
ateneo)
Brenes Mendieta, C. (2010). Estudio de las competencias que exigen las empresas
transnacionales en Costa Rica a los profesionales de altos mandos en el área de
servicios compartidos financieros. (Tesis de maestría en administración de
negocios, mención finanzas). Universidad Latinoamericana de Ciencia y
Tecnología. Costa Rica.
Chiavenato, I. (1993). Administración de Recursos Humanos. México: Editorial Mc
Graw-Hill. 568 pp.
Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. México: Mc. Graw-Hill
d´organisation,
Freire, L. (2008). Diseño de un modelo de gestión por competencias aplicado a la
empresa Provemovil S.A. Escuela Politécnica Nacional, Quito.
Gomez, C. & Mendoza, L. (2013). Modelo de gestión por competencias para la
empresa ACMED S.A. Universidad de Cartagena, Cartagena.
González, N., González, P., & Opazo, M. (2008). Análisis de la gestión por
competencias y su integración a un nuevo modelo de gestión del desempeño.
Universidad de Chile. Santiago.
36
Guerrero C., Valverde, M. & Gorjup, M. (2013). Un análisis de la gestión por
competencia en la empresa española, De la teoría a la práctica. Contaduría y
administración, 58(1), pág. 251-288.
Herzberg, F. (1968). Una vez más, ¿Cómo motiva usted a sus empleados?. Harvard
Business Review.
Jolis, N. (1998). Compétences et Compétitivité. París: Les Éditions
Levy-Leboyer, C. (1997) Gestión de las competencias. Cómo analizarlas, Cómo
evaluarlas, Cómo desarrollarlas. Barcelona: Editorial: Gestión 2000. lengua
castellana.
Marr, R. & García, S. (1997). La dirección corporativa de los recursos humanos.
Madrid: Ediciones Díaz de Santos S.A
Martínez, A., Muñoz, J. & Pascual, A. (2004), Tamaño de Muestra y precisión
estadística. Almería: Universidad de Almería, D.L
Maslow, A. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review Vol. 50.
Pág. 370-396.
Mayo, E. (1933), The human problems of an industrial civilization. New York:
Macmillan
McClelland, David C. (1997), Motivación Humana. Madrid: Editorial Narsea S.A
Reyes, I. & Baeza, R. (2002). Modelo de competencias aplicado a empresas
chilenas.Revista Pshyké, 11 (2).
Sarzosa, S. (2007). Enfoques de aprendizaje y formación en competencias en
educación superior. (Tesis Doctoral). Universidad de Granada, Granada.
Servicios de impuestos internos (SII), estadísticas Sitio Web (www.sii.cl).
Spencer Lyle M. y Spencer Signe M. (1993), Competence at work, Models for
superior performace. New York: Wiley.
Taylor, F. (1911). Principles of scientific management. New York: Harper &
Brothers
Ulrich, D. (1998). A new mandate for human resources. Harvard Business Review
Uribe, M. (2005). Prelac-Unesco, 1(1), pág 106-115.
37
7. ANEXOS Anexo 7.1: Instrumento de recolección de datos
Buenos días/tardes, somos estudiantes de Ingeniería Comercial de la Universidad Austral de Chile y esta encuesta será realizada para una investigación acerca de las competencias más relevantes
que buscan las grandes empresas en sus ejecutivos.
1. Nombre de la empresa: ________________________________________________________________________
2. ¿Quién es el encargado de elegir a los ejecutivos en la empresa?
☐ Empresario / Gerente / Directorio
☐ Jefe de personal
☐ Departamento de RR.HH
☐ Otro. Especifique: _____________________________________________________
3. Mencione 3 actuaciones exitosas que usted considera clave en el desempeño de un ejecutivo de su empresa. __________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
4. De acuerdo a las actuaciones que mencionó anteriormente. ¿Cuál es el valor agregado que aportan estas a la empresa? __________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
5. ¿Usted conoce el concepto de competencia laboral?
☐ Si (vaya a la pregunta N°6)
☐ No (vaya a la pregunta N°9)
6. ¿Cómo definiría el concepto de competencia laboral?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
38
7. Según su opinión ¿Cuáles son las competencias requeridas para los niveles ejecutivos a la hora de la contratación? Nombre 3.
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
8. De acuerdo a las competencias nombradas en la pregunta anterior, ordénelas de mayor a menor de acuerdo al grado de importancia que ameritan a su parecer.
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Fin de la encuesta, gracias por su colaboración.
9. De acuerdo a los siguientes términos ¿cuál creería usted que se acerca más al concepto
de competencia? (si usted considera necesario seleccione más de una alternativa).
☐ Aptitud ☐ Talento
☐ Comportamiento ☐ Facultad
☐ Capacidad ☐ Otro ¿Cuál? __________
☐ Habilidad
10. A la hora de contratar a sus ejecutivos, ¿Qué condiciones deben cumplir? Nombre 3.
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
11. De acuerdo a las condiciones anteriormente nombradas ordénelas de mayor a menor de
acuerdo al grado de importancia que ameritan a su parecer.
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Fin de la encuesta, gracias por su colaboración.
39
Anexo 7.2: Tablas
Tabla 1: Estratificación de la muestra por rubro
A - Agricultura, Ganadería, Caza y Silvicultura 7
B - Pesca 3
C - Explotación de Minas y Canteras 0
D - Industrias Manufactureras No Metálicas 5
E - Industrias Manufactureras Metálicas 3
F - Suministro de Electricidad, Gas y Agua 0
G - Construcción 12
H - Comercio al por Mayor y Menor, Rep. Veh. Automotores
/ Enseres Domésticos
43
I - Hoteles y Restaurantes 6
J - Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones 15
K - Intermediación Financiera 2
L - Actividades Inmobiliarias, Empresariales y de Alquiler 11
M - Adm. Publica y Defensa, Planes de Seg. Social Afiliación
Obligatoria
0
N – Enseñanza 1
O - Servicios Sociales y de Salud 2
P - Otras Actividades de Servicios Comunitarias, Sociales y
Personales
8
Q - Consejo De Administración de Edificios y Condominios 0
R - Organizaciones Y Órganos Extraterritoriales 0 Fuente: elaboración propia, según datos de la encuesta aplicada.
40
Tabla 2: Actuaciones más exitosas
Pregunta N°3 Frec. Abs Frec.RelaProactividad 44 12,32% Orientación a los resultados 39 10,92% Trabajo en equipo 28 7,84% Conocimiento del rubro 23 6,44% Orientación al cliente 23 6,44% Responsabilidad 21 5,88% Trabajo metodológico 19 5,32% Compromiso 17 4,76% Productividad 16 4,48% Liderazgo 15 4,20% Perseverancia 15 4,20% Solución de problemas 14 3,92% Motivación 14 3,92% Adaptabilidad 13 3,64% Actitud 12 3,36% Empatía 12 3,36% Conocimiento técnico 11 3,08% Buena comunicación 9 2,52% Integridad 8 2,24% Creatividad e innovación 4 1,12% Total 357 100% Fuente: elaboración propia, según datos de la encuesta aplicada.
Tabla 3: Concepto de competencia
Pregunta N°6 Frec. Abs Frec. Rel Habilidades, conocimiento y experiencia que posee un individuo para desarrollar las actividades que implica un cargo 38 31,93% Aptitudes, capacidades y comportamientos que posee un individuo 36 30,25% La capacidad de adaptación de una persona para cumplir en diferentes requerimientos y escenarios 21 17,65% Las habilidades blandas y duras que tiene que desarrollar para desempeñarse en un cargo 13 10,92% Es la capacidad que tenemos para destacarnos frente a otras empresas con mejor servicio 11 9,24%
Total 119 100% Fuente: elaboración propia, según datos de la encuesta aplicada.
41
Tabla 4: Competencias más relevantes
Competencia: 1º Competencia más relevante
2º Competencia más relevante
3º Competencia más relevante Total
Experiencia del rubro 26 12 12 50 Proactividad 8 24 14 46 Orientación a los resultados 4 10 26 40 Competencias blandas 10 17 10 37 Conocimiento técnico 18 8 9 35 Habilidades mediáticas 10 6 12 28 Compromiso 12 6 8 26 Trabajo en equipo 8 10 8 26 Liderazgo 10 6 8 24 Adaptabilidad 4 4 12 20 Orientación al cliente 4 10 0 14 Empatía 3 6 0 9 Productividad 2 0 0 2 Total 119 119 119 357 Fuente: elaboración propia, según datos de la encuesta aplicada.