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Clase No. 7
27 de agosto 2012
“AUTO DIAGNÓSTICO DEL EQUIPO”
El propósito de este auto diagnóstico es que cada miembro del equipo del curso de
gestión reflexione cómo ve el funcionamiento de su equipo, para despertar el deseo de
mejorar. No es una calificación, ni al director ni al personal, estamos evaluando cómo
funcionamos como equipo. Siéntase libre de responder con franqueza. Encierre en un
círculo la letra correspondiente a la frase que mejor describe la situación actual del
equipo.
En relación con la misión del equipo.
Todos los miembros del equipo conocen la Misión del equipo y se sienten
comprometidos para alcanzarla.
Las personas trabajan enfocadas a su actividad, sin tener claridad de la misión de la
institución, ni la colaboración del equipo a la misma.
Aunque hubiera conocimiento de la misión, los miembros del equipo sólo trabajan
por necesidad u obligación
Organización
Cada miembro del grupo hace lo que sabe hacer mejor, en forma coordinada con los
demás.
Solo algunos hacen lo que saben hacer mejor y hay algunas acciones
descoordinadas.
Casi nadie hace lo que sabe hacer mejor y cada quién trabaja por su lado.
Participación en las decisiones.
Hay participación balanceada. Todos preguntan, opinan, sugieren, discuten,
participan en llegar a la decisión y asumen la responsabilidad.
Discuten, critican, confrontan pero no se comprometen con el resultado.
Pobre participación y dejan que el líder decida.
Comunicación.
La comunicación entre los miembros del equipo es abierta, directa y clara. No existe
temor de expresarse, se dicen las cosas en el momento adecuado a la persona
indicada, buscando constructivamente resolver los conflictos.
La comunicación es indirecta o agresiva. Las personas utilizan bromas, frases
indirectas o generalizaciones o personalizan los problemas, en lugar de analizar los
hechos culpan las personas.
La comunicación se evita y los conflictos se ocultan o se niegan. La crítica se da
indirectamente en los pasillos, se cultiva la cultura del rumor.
Manejo de las diferencias
Hay conflictos abiertos, las diferencias en relación con la tarea se toman de manera
personal y afectan las relaciones interpersonales.
Existe temor de expresar desacuerdo y se evade enfrentar los conflictos por temor
a las consecuencias.
Características de los equipos efectivos
Estamos convencidos de que no es posible prestar un servicio de calidad a menos que
todos trabajemos en equipo para resolver las necesidades de nuestros clientes. Ya que
continuamente hablamos de equipo, valdría la pena reflexionar un poco en lo que
significa.
¿Qué es un equipo?
No es una simple reunión esporádica de personas.
No es un grupo de personas con características o intereses similares.
No es un conjunto de personas con actitud de colaboración.
Y tampoco es una sección de la organización donde hay una “coordinación de
puestos”
Pero tampoco son un equipo los miembros de un departamento donde cada uno realiza
las tareas de su “puesto de trabajo” y que son coordinadas por un supervisor o jefe.
Aquí el mecanismo de operación es impersonal, un puesto superior coordina a los
puestos inferiores.
Para que un departamento se convierta en equipo se requiere que las personas vayan
más allá de sus tareas, es necesario que tengan un objetivo común y que estén
dispuestas a trabajar unidas para obtenerlo.
Un equipo va más allá de colaborar, se requiere una clara definición de tareas y
responsabilidades y un compromiso explícito no sólo para cumplir con las tareas sino
estar atentos a que se cumpla el objetivo común.
Por lo tanto un equipo es un conjunto de personas comprometidas por una misión
común, que se organizan y trabajan unidas para lograrlo.
Para tener un equipo efectivo se requiere que las personas que lo forman cuenten con
las capacidades necesarias para desarrollar sus tareas, además del compromiso de
colaborar. Sin embargo si algunos miembros del equipo cuentan con mucha capacidad
y compromiso de hacer las cosas correctamente, y otras personas no saben hacer su
trabajo o no quieren hacerlo, eso debilitará al equipo. Sucede como con una cadena, de
nada sirve que tenga unos eslabones muy fuertes, si otros son frágiles, se romperá por
lo más débil”
Características de equipos efectivos
Claridad de la misión y compromiso para lograrla
Todos los miembros del equipo tienen una misión común claramente definida y
compartida que genera a su vez una visión de lo que desea lograr y como lograrlo a
través de la colaboración de cada uno. La perciben alcanzable y se sienten
comprometidos en conseguirla.
Por ejemplo: Doña Juana sabe que ella no está sólo limpiando. Al limpiar está también
evitando infecciones y cuidando de la salud de los clientes. Además creando un
ambiente agradable los clientes siempre regresarán a solicitar otros servicios. Por lo
tanto ella se esfuerza en mantener el centro lo mejor posible y pide apoyo a los demás
miembros del equipo para lograrlo.
Organización conjunta y creativa del trabajo
Como ya vimos, quizá la principal diferencia con el esquema de “Puestos coordinados”,
está en que el equipo tiene un espacio propio de decisión para definir los ámbitos de la
acción individual y la coordinación con las acciones de los demás miembros del equipo.
Un equipo efectivo logra hacerlo diseñando la acción conjunta de tal manera que se
aprovechan de forma óptima los talentos individuales con un mínimo de malos
entendidos. Las tareas están balanceadas de manera que no hay personas sobrecargadas
de trabajo y conflictos por estos motivos.
Por ejemplo: La recepcionista está sobrecargada de trabajo entre 9 y once de la mañana.
Tiene que entregar fichas, buscar y entregar historias clínicas, y atender la farmacia. En
lugar de enojarse y desesperarse, trata el problema en la reunión de gestión. Analizan
en equipo buscan alternativas de solución y las aplican hasta que el problema se
resuelva.
Participación en las decisiones
Hay una participación balanceada de todos sus miembros. Todos participan en las
reuniones, preguntan, opinan, sugieren, discuten y se comprometen con los
resultados. Participan en la toma de decisiones y asumen lo acordado por el grupo
Por ejemplo: Juan es técnico de laboratorio. Cuando realizan las reuniones de gestión el
opina que no están haciendo uso de toda la capacidad del laboratorio y pregunta por
que, si el ve que hay bastante consulta no se incrementa el trabajo del laboratorio.
Entonces discuten, sugieren soluciones y finalmente llegan a un acuerdo para ampliar el
horario y facilitar las condiciones para los clientes. Juan se compromete con la decisión
tomada por todo el grupo y trabaja para ponerla en práctica.
Comunicación abierta y directa
La comunicación entre los miembros del equipo es abierta, directa y clara. No existe
temor de expresarse, se dicen las cosas en el momento adecuado a la persona
indicada buscando constructivamente resolver los conflictos, evitando la crítica en los
pasillos, la comunicación indirecta y el chisme.
Por ejemplo: Doña Julia es la enfermera y ha observado que la enfermera auxiliar no
está siguiendo ciertos procedimientos establecidos. En lugar de quejarse con el médico,
busca un momento propicio para hablar con ella y sin agredirla ni regañarla le describe
lo que ha observado y le pregunta si no conoce el procedimiento. Le ofrece su apoyo
para mejorar.
Manejo creativo de las diferencias
Existe capacidad para enfrentar los conflictos. Se discute frecuentemente la tarea, y las
diferencias se encaran con una actitud de encontrar soluciones creativas, sin deterioro
de las relaciones interpersonales.
Por ejemplo: El director del centro está preocupado porque el médico especialista está
llegando tarde y los clientes tienen que esperar, lo que está afectando al equipo en
cuanto a lograr un mejor servicio. En la reunión del equipo presenta la situación, se
discute abiertamente y otros miembros del equipo le preguntan al especialista, si tiene
algún problema y en que pueden ayudarlo. El expresa algunas dificultades personales y
encuentran la forma de ajustar los horarios algunos de los días, para que él pueda
resolver su asunto y no perjudicar a los clientes.
Condiciones que favorecen u obstaculizan el funcionamiento efectivo del equipo
Favorecen Obstaculizan
Comportamiento por parte de la
autoridad
Manejo de la información
Análisis de problemas y toma de
decisiones
Distribución de las tareas
Revisión del funcionamiento del
equipo
Seguimiento a los acuerdos
Consecuencias al cumplimiento de
acuerdos
“Cómo construir un equipo efectivo”
A mayor oportunidad de participar en las decisiones y poner iniciativa y creatividad
para modificar las actividades mayores será el compromiso e involucramiento de los
miembros del equipo.
Veamos un ejemplo Al equipo “A” le dicen: “Ustedes tienen que lograr que disminuya
el tiempo de espera al 50% y que los clientes se sientan bien tratados, de tal manera que
si los entrevistan expresen su satisfacción en un 90%; para lograrlo se les otorga la
facultad de organizar el trabajo como mejor crean conveniente.
Al equipo “B” le plantean ese mismo objetivo pero le definen totalmente las tareas de
cada miembro del equipo y solo les dejan espacio para sugerir mejoras, pero sin que
ellos puedan cambiar la forma de organizarse.
¿Cuál de los dos equipos tiene mayores posibilidades de convertirse en un equipo
efectivo?
Pareciera que “A”, pero la experiencia nos dice que la respuesta correcta es, depende.
Si las personas quieren pero no tienen los conocimientos o las habilidades, o los tienen
pero no quieren, o algunos quieren y otros no, entonces no será exitoso el equipo”A” y
si el nivel de conocimiento o habilidad y compromiso en el “B” es adecuado el equipo
“B” será más efectivo.
¿Cuáles condiciones facilitan el proceso de participación de las personas para construir
un equipo efectivo de trabajo?
Para que un equipo sea efectivo, debe estar formado por individuos que saben lo que
tienen que hacer y cómo hacerlo; quieren hacerlo y pueden hacerlo porque cuentan con
los insumos y la autoridad para hacerlo. Pero difícilmente nos vamos a encontrar con la
situación ideal, así que necesitamos condiciones que ayuden a que las personas quieran,
sepan y puedan y que por tanto se propicie una participación efectiva.
Para que los individuos sepan, lo que deben hacer, se requiere que tengan claras sus
responsabilidades y que cuenten con los conocimientos y habilidades e información
necesarias para realizar sus tareas y tomar decisiones con el equipo.
Reflexionar sobre la trascendencia de la misión del equipo y recibir reconocimiento por
la contribución de cada uno, puede ayudar a las personas a tener la voluntad de
hacerlo. Querer participar ofreciendo su mejo esfuerzo, inteligencia y creatividad para
resolver los problemas de cada día y así colaborar con el mejoramiento de la salud y la
calidad de vida de la población de la comunidad.
Para que las personas puedan hacerlo, es necesario que cuenten con los insumos, la
información y la autoridad para participar en las actividades y en las decisiones del
equipo.
En el ejercicio nos fijamos en siete aspectos e identificamos en éstos las condiciones que
favorecieron u obstaculizaron el funcionamiento del equipo. Ahora reflexionaremos en
las condiciones que cada aspecto debe tener para favorecer el funcionamiento efectivo
de los equipos:
Ambiente libre de represión por parte de la autoridad
Mediante las conductas de la autoridad como: preguntar, escuchar, evitar agredir a
quien participa, incorporar las sugerencias, no ponerse defensivo a las críticas, impulsar
a los demás a tener iniciativa, dar oportunidades aunque impliquen cierto riesgo.
Acceso a la información de resultados
La información produce conciencia, ayuda a que los miembros del equipo “sepan” y se
involucren en el problema y sus posibles soluciones.
¿Quién recibe la información? ¿Cada cuándo? ¿Cómo?
Si se pretende que el equipo de dirección analice la situación y tome decisiones
conjuntas, todos deberían tener acceso a la misma información al mismo tiempo.
Reuniones formales de equipo, de análisis de problemas y toma de decisiones
Con suficiente tiempo, espacio y presencia de todos los miembros del equipo para
analizar y decidir sobre los problemas que tienen en conjunto para lograr el objetivo
común
Distribución de tareas de acuerdo a talentos
Los equipos funcionan mucho mejor cuando dan a cada persona las tareas en las que
dicha persona se destaca. Los miembros del equipo se interesan en descubrir los
talentos de cada uno y reconocen las situaciones donde no se aprovechan, para
encontrar soluciones creativas.
Reuniones formales de revisión del funcionamiento del equipo.
De cuando en cuando el equipo requiere revisar cómo está funcionando como tal.
¿Cómo está la participación? ¿Cómo está el compromiso? ¿La alineación al objetivo
común? ¿La comunicación? ¿La solución de los conflictos?
Sistema de seguimiento a los acuerdos
Al finalizar las reuniones se toman acuerdos, clarificando personas responsables y
tiempo de cumplimiento. Entre reunión y reunión hay mecanismos para dar
seguimiento a dichos acuerdos. Al inicio de la siguiente reunión se revisa el
cumplimiento de acuerdos y se toman medidas en consecuencia.
Consecuencias positivas al cumplimiento de acuerdos y consecuencias negativas al
incumplimiento
Hay mecanismos formales que premian el esfuerzo del equipo y las contribuciones
individuales y castigan el incumplimiento, tanto del equipo como de los miembros
individuales.
CONDICIONES PARA LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO sugerencias
AMBIENTE LIBRE DE REPRESIÓN POR PARTE DE LA AUTORIDAD
Promover la iniciativa y la participación en función de la misión
Que el director haga explícito su deseo de escuchar y buscar consenso de opiniones
y sugerencias
Observar en las próximas reuniones para verificar si se están escuchando
Observar las actas para ver si están participando todos o no
Hacerle ver de manera cortés si alguna persona no está escuchando
En los despachos hacerle ver a cada persona cuando ha ido mejorando en su
participación y escucha
En las reuniones de evaluación de desempeño del equipo abordar este tema
De preferencia fuera del centro de trabajo.
ACCESO A LA INFORMACIÓN DE RESULTADOS
Informar el cumplimiento de metas y problema que están influyendo en la calidad
de atención
Previo a la reunión de gestión informar del comportamiento de indicadores y
problemas
Distribuir la información en los despachos semanales
REUNIONES DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
Deben participar los responsables de cada área o departamento y puestos de salud
La reunión de consejo técnico ampliada debe ser semanal para desahogar los
asuntos comunes de forma continua
Hacer un análisis del tipo de reuniones: unas de monitoreo y otras de análisis a
profundidad
Deben tratarse los problemas seleccionados por cada departamento
No debe durar más de dos horas. El tiempo dependerá del tema que se esté
discutiendo
Se puede utilizar la espina de pescado, matriz de priorización y otras
DISTRIBUCIÓN DE TAREAS DE ACUERDO A TALENTOS
La identificación de talentos del equipo con algún diagnóstico: opera, azúl rojo
verde, etc.
Distribuir las tareas al interior del grupo de acuerdo al talento identificado como :
coordinar, seguimiento a acuerdos, solución de conflictos etc.
También se pueden rotar las tareas pero siempre de acuerdo a talento
REUNIONES FORMALES DE REVISIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO
Autodiagnóstico del equipo
Actividades posteriores como reunión trimestral de evaluación del proceso del
equipo después de la evaluación trimestral de resultados
Realizar dicha reunión de preferencia fuera del centro creando un ambiente
agradable con alguna actividad social
SISTEMA DE SEGUIMIENTO A LOS ACUERDOS
El director realizará monitoreo y /o supervisión capacitante
Responsable de cada área entrega reporte de actividades semanales
Seguimiento al cumplimiento de acuerdos con reconocimiento
CONSECUENCIAS AL CUMPLIMIENTO DE ACUERDOS
En el tablero de calidad reconocer los logros del equipo
Reconocer en equipo las contribuciones individuales más destacadas
Estímulo verbal en público o en el tablero
Cartas al expediente
Análisis de las causas de incumplimiento
Llamada de atención(Tarjeta amarilla)
Cumplir el reglamento ( Tarjeta roja)
Trabajo de Grupo:
“Equipos de trabajo efectivo”
Instrucciones:
1. Conformar equipos de 3 a 5 integrantes.
2. Tomando en cuenta la Unidad de Práctica, elaborar en equipo, el cuadro de
evaluación de del trabajo en equipo, conforme a las condiciones idóneas discutidas
con antelación.
3. Elabore un esquema utilizando la creatividad del grupo, en la columna de la
izquierda del cuadro presentado a continuación, como pueden todos los
involucrados en su Unidad de
Practica, mejorar la efectividad del equipo de trabajo.
4. Prepare el producto para ser presentado y discutido en la plenaria.
Condiciones Evaluación
Ambiente libre de represión por parte de
la autoridad
Acceso a la información de resultados
Reuniones de análisis de problemas y
toma de decisiones
Distribución de tareas de acuerdo a
talentos
Reuniones formales de revisión de
funcionamiento del equipo
Sistema de seguimiento a los acuerdos
Consecuencias al cumplimiento de
acuerdos