como resolver problemas y tomar decisiones

Cmo resolver problemas y tomar decisiones

Introduccin Ha escuchado la vieja frase que dice los problemas no existen, slo las oportunidades? Esto puede parecer querer tapar el sol con un dedo para alguien que est en medio de un problema difcil que le causa ansiedad. Pero al utilizar el sistema comprobado y lgico de solucin de problemas y toma de decisiones que se presenta en este curso usted puede crear oportunidades a partir de dificultades.

Introduccin

Este curso le mostrar cmo afrontar los problemas racionalmente y cmo resolver las crisis sistemticamente. El mtodo de solucin de problemas que aprender lo ayudar a separar las situaciones difciles en sus partes componentes, as se pueden manejar con mayor facilidad.

Utilizando el sistema integrado que se ofrece, usted sabr cmo definir, desenredar, analizar y resolver dilemas complicados y embrollosos recurrentes.

Introduccin Este curso enfatiza, principalmente, la comunicacin en la organizacin. Sin embargo, el mtodo presentado puede aplicarse tambin a situaciones personales.

El error ms grande en la solucin de problemas es ocuparse de los sntomas en vez de atacar las causas originales. Cuando se combaten los sntomas, slo se est poniendo un parche; los viejos sntomas reaparecen o surgen nuevos, y vuelve el mismo viejo problema.

Introduccin El mtodo paso a paso

Siguiendo los pasos para resolver problemas sistemticamente usted podr evitar que los problemas reaparezcan. Dicho mtodo incluye:

PASO 1: RECONOCER EL PROBLEMAPASO 2: DESCRIBIR EL PROBLEMA.PASO 3: ANALIZAR LAS CAUSAS.PASO 4: SOLUCIONES OPCIONALES.PASO 5: TOMA DE DECISIONES.PASO 6: PLAN DE ACCIN.

Introduccin Examen de expectativas personales

Escriba sus respuestas bajo cada pregunta:

Qu situaciones problemticas le gustara resolver?

IntroduccinQu decisiones difciles tiene que considerar lgicamente?

Qu problemas y decisiones recurrentes le gustara resolver de una vez por todas?

Qu habilidades dentro de la solucin de problemas y toma de decisiones le gustara mejorar?

Introduccin Elija una situacin especfica de las anteriores y utilcela como Estudio de caso personal durante este curso.

Conforme avance, vuelva a estas pginas. La experiencia ha demostrado que sta es la mejor manera de sacar provecho de un mtodo de desarrollo personal como el que se proporciona aqu.

Caractersticas de los problemas La siguiente lista resume las caractersticas de los problemas. Al parecer, los puntos en ella siempre forman parte de un problema. Se podra decir que si estos puntos existen, su situacin se califica como un verdadero problema.

Caractersticas de los problemas

Lista de caractersticas de un problemaCaractersticas:Estas se aplicana mis situaciones Comunicacin deficiente: La conversacin se frustra o ni siquiera puede comenzar por lo que no hay un completo entendimiento. Incgnitas: falta de informacin.Informacin incorrecta: Parte de la informacin conocida est equivocada. Confusin: La gente implicada se siente desorientada, tensa o abrumada por los estmulos y las opciones.


Lista de caractersticas de un problemaCaractersticas:Estas se aplicana mis situaciones Emociones ocultas: Sentimientos que surgen conforme se analiza la situacin. Puntos de vista diferentes: Usted y otros tienen ideas contradictorias. Impresiones variables: Conforme usted investiga la situacin, las ideas, las emociones y las explicaciones cambian, a veces de manera radical.


Lista de caractersticas de un problemaCaractersticas:Estas se aplicana mis situaciones Dilema equilibrados: Una lucha crtica existe donde no hay una persona o una idea capaces de ganar. Persistencia: La situacin no desaparece.

Anatoma de los problemas Un problema es, bsicamente, un dilema aparentemente sin salida, una situacin indeseable sin solucin, o una pregunta que usted no puede responder normalmente.

No es solamente que las cosas son distintas de lo que a usted le parecera ideal que fueran; es que usted no puede arreglarlas sin importar lo que haga.

Es un conflicto, o crisis, que se repite continuamente sin que usted pueda evitarlo.

Anatoma de los problemas La anatoma de un problema se reduce a esta sencilla ilustracin:

Dicho en otras palabras, un problema es una

Anatoma de los problemas

Anatoma de los problemas Esta tabla podra continuar, pero seguramente usted ya pesc la idea. Por ejemplo:

Quiere ir de compras Pero tambin quiere ahorrar.Tiene que trabajar con J.R. Pero no lo soporta.Su departamento piensa que todo funciona a la perfeccinPeroSu inspector de calidad quiere algunos cambios

Anatoma de los problemas Una oposicin equilibrada de situaciones es lo que provoca angustia y confusin. El equilibrio hace que el problema persista. Si una de las partes adquiere fuerza y gana la lucha, el problema desaparece.

Esquema SP/TD

Dinmicas de la comunicacin Antes de iniciar el proceso de seis pasos, responda a la siguiente pregunta: Sabe qu es lo que determina que una persona que se encuentra frente a un problema o una decisin a tomar, pueda o no hacer funcionar dicho proceso?

La mala comunicacin obstaculiza el camino hacia las soluciones, mientras que la habilidad para lograr una buena comunicacin es un poderoso catalizador para resolver problemas. La mala comunicacin es un indicio de que existe un problema y puede ser justamente, la causa de l.

Dinmicas de la comunicacin Sin el acuerdo mutuo de que existe un problema, ste no se puede discutir, analizar o resolver eficazmente. Una persona diestra en resolver problemas y tomar decisiones facilita dicho acuerdo gracias a este conocimiento de vital importancia: deben buscarse, respetarse y aceptarse otros puntos de vista.

La comunicacin es el proceso que permite que esto funcione.

Cmo llegar a un acuerdo

Paso 1: Reconocer el problema

La solucin de problemas y toma de decisiones comienza reconociendo que hay una situacin que requiere solucionarse. Muchas veces un problema crece sin ser notado hasta que nos sorprende. Aun cuando el problema sea obvio, es una buena idea comenzar desde el Paso 1.

La Regla 80/20 o del iceberg No importa que tan grande sea la punta de un iceberg, el 80% de este se esconde bajo el agua.

La Regla 80/20 o del iceberg No importa que tan serio o angustiante pueda parecer el primer encuentro con un problema, es solamente un sntoma del conflicto subyacente o problema real.Los sntomas pueden ser triviales, o asuntos importantes que deben encararse rpidamente. En cualquier caso, son simplemente efectos colaterales del problema verdadero que se esconde bajo la superficie

Conversaciones de aperturaEl reconocimiento de un problema comienza, frecuentemente, a partir de conversaciones para averiguar los sntomas de todos los implicados. Un iceberg puede parecer distinto si se mira desde ngulos diferentes. Escuchar imparcialmente y mostrar inters genuino son los requisitos para evaluar objetivamente otros puntos de vista. El objetivo es poner sobre la mesa tanta informacin relacionada como sea posible.

Conversaciones de aperturaUna vez que tenga una lista de los puntos de vista, ser muy til dividirlos en abstractos y concretos.

Tcnicas de reconocimientoEl Paso 1 incluye cuatro tcnicas que lo ayudarn a reconocer un problema:Identificar los sntomasMtodos de investigacinEntrevistas de recoleccin de datosReuniones de intercambio de ideas

Tcnicas de reconocimientoCiertas tcnicas pueden ser ms apropiadas en unos casos que en otros. Busque la necesidad de desahogar las frustraciones. Es posible que la gente involucrada necesite liberar sus emociones puesto que los problemas y las decisiones son angustiantes.

Para el que escucha, los desahogos no son siempre placenteros; sin embargo, cuando el ambiente se ha aclarado, la gente se vuelve ms racional y cooperativa.Cada tcnica se examinar individualmente:

Tcnicas de reconocimientoIdentificar los sntomas: La lista de sntomas es una forma sencilla utilizada para Tabular todas las manifestaciones visibles, las consecuencias y los efectos. Se compila discutiendo y escuchando los datos iniciales, as como las percepciones de todos los involucrados.

Busque tanto los datos concretos como los abstractos. No siempre estn distribuidos 50-50, pero le ser til examinar ambas partes.

Tcnicas de reconocimiento

Tcnicas de reconocimientoMtodos de investigacin: El proceso de recoleccin de datos lo ayudar a estudiar sistemticamente los antecedentes y efectos del problema. Este mtodo de diez pasos lo guiar a travs del diseo y la conduccin de una investigacin del problema.

Tcnicas de reconocimientoProceso de recoleccin de datos.

Identifique el tipo de informacin necesario para definir el problema (Utilice la hoja de recoleccin de datos).Selecciones los mtodos de recoleccin de datos que mejor se ajusten a dicha informacin.Defina los datos meta especficos que desee encontrar con cada tcnica apropiada.Recolecte los datos requeridosAnalice los datos para encontrar un patrn.

Tcnicas de reconocimientoProceso de recoleccin de datos.

Establezca un mtodo para conformar el anlisis, tal como un experimento o un proceso de recoleccin de datos ms especializado.Recolecte los datos para confirmar el patrn.Documente los datos y el anlisis de manera comprensible.Disponga su anlisis en una forma presentable por si otros necesitan verlo.Presente sus datos y su anlisis.

Tcnicas de reconocimientoEjemplos de datos meta

Tcnicas de reconocimientoEntrevistas de recoleccin de datos: Es tpico que el grupo o individuo que inicie el Esquema SP/TD sobre la marcha, no cuenta con todos los datos relacionados con el problema. Muchas personas a las que les toca resolver o tomar decisiones, utilizan entrevistas individuales o reuniones de grupo como herramientas iniciales de recoleccin de datos.

Las entrevistas de recoleccin de datos deben orientarse hacia un resultado; deben llevarse a cabo plticas diseadas especficamente para entender los puntos de vista individuales acerca del problema.

Tcnicas de reconocimientoEl entrevistador plantea preguntas, escucha y toma notas, pero no habla mucho. Es elemental saber con anterioridad lo que se necesita preguntar. La lista de preguntas para descubrir problemas sugiere algunas interrogantes apropiadas.

Marque aquellas preguntas que usted cree que le proporcionarn la informacin que necesita cuando trata de descubrir un problema.

Cuidado: las entrevistas pueden ser ineficaces e improductivas, a menos que se estructuren con cuidado y con anticipacin

Tcnicas de reconocimientoPreguntas para descubrir problemas

Cmo van las cosas?Qu problemas han tenido ltimamente?Lo noto (Preocupado/inquieto/molesto) ltimamente. Qu pasa?Qu cree usted que ha sido diferente estos ltimos das?Qu cree que ha cambiado?Cmo va su trabajo?En qu necesita ayuda?Con qu se siente satisfecho o insatisfecho?


Qu encuentra confuso?Cul es su posicin en este asunto?Qu tiene en mente?Ultimamente he notado muestras de (retardos/trabajo ms lento/menor calidad). Usted qu piensa?Lo noto cambiado estos das, Qu sucede?Qu siente acerca de este (conflicto/situacin)?Qu opinin tiene acerca de este problema?


De qu (tensiones/malentendidos/problemas) se ha enterado ltimamente?Cul es su evaluacin de esta situacin?Qu tanto piensa que hemos estado de acuerdo ltimamente?En qu cree que difieren nuestros puntos de vista?Qu he hecho que usted (desapruebe/no entienda/objete)?Piensa que he ignorado algn punto de vista o actitud suya?


Qu probabilidades de xito cree usted que tenemos en este programa?Qu ideas y sugerencias tiene relacionadas con este proyecto?En qu reas se siente (Con confianza/falto de confianza)?Qu lo fastidia?Qu pasa?Qu est mal?Quin est implicado y cmo?En qu le afecta el problema?

Tcnicas de reconocimientoReuniones de intercambio de ideas:Agrupar a todas las personas implicadas en un problema para intercambiar ideas presenta algunas ventajas de tiempo obvias para la gerencia.

El intercambio de ideas es tpicamente una discusin creativa de la que se obtiene una imagen clara de la situacin a partir de las contribuciones de todos los participantes. Igual que en el formato de las entrevistas, la planeacin es necesaria para que el intercambio de ideas funcione.

Tcnicas de reconocimientoLa pregunta Qu sabemos acerca de este problema? (O bien otras de la lista ) proporciona el punto focal exacto para utilizar el intercambio de ideas como herramienta de recoleccin de datos. Llevando a cabo correctamente esta tcnica, puede dar saltos creativos enormes con la energa reunida.

Paso 2: Describir el problemaDespus de haber llevado a cabo el Paso 1, se debe contar con datos abundantes acerca del problema. Puede ser que la situacin sea an confusa y que usted no sepa qu clase de problema tiene. Los miembors del grupo pueden tener diferentes interpretaciones de lo mismo.

Paso 2: Describir el problemaUn problema se ver distinto desde distintos enfoques.

Es probable que quienes lo observen no lo describan con las mismas palabras, auqneu estn hablando de lo mismo.

No importa si la diferencia de opiniones es grande o es solamente cuestin de detalles. En cualquier caso, los desacuerdos bloquean el trabajo en equipo, necesario para resolver las cosas.

Paso 2: Describir el problemaLa regla del IcebergEsta diferencia de puntos de vista puede llamarse Corolario del banco de la regla del iceberg. (Un corolario es una regla secundaria, derivada de un principio anterior).

Qu es la descripcin?El paso 2 pretende identificar y describir ambos lados de un conflicto, de tal modo que todos lo puedan aceptar. La descripcin puede hacerse con una frase que destaque la clave del asunto o el obstculo mayor. Debe describir de qu modo han sido afectadas las cosas, qu necesita cambiarse y la importancia del problema.

Qu es la descripcin?Al describir un problema se obtiene una simple afirmacin con la que todos estn de acuerdo y que encierra los comunes denominadores del problema.

Por qu tomarse la molestia de generar una descripcin? Una descripcin funciona como un punto de referencia bien definido en el cual basarse durante el proceso de solucin y toma de decisiones.

Qu es la descripcin?Ms importante an es que todos los puntos de vista estn de acuerdo en lo que se va a resolver. Manifestar discordia o estar en desacuerdo internamente con respecto a este punto destruir cualquier oportunidad de llevar a cabo el anlisis lgico del paso 3.

Si la gente implicada puede responder Exacto, ese es el problema a una descripcin, entonces poseen su parte del problema. Se involucrarn desde dentro y realmente estarn dispuestos a colaborar en la solucin.

Cmo encontrar la descripcinHay cuatro tcnicas que lo ayudarn a encontrar la descripcin de un problema:

Anlisis de datos.Intercambio de ideas.Anlisis del campo de fuerza.Anlisis de la palabra clave.

Cmo encontrar la descripcinAnlisis de datos.La forma ms sencilla de encontrar una descripcin factible es examinar los sntomas a fin de encontrar algo en comn.

La hoja de anlisis de datos le ayudar a hacerlo.

Cmo encontrar la descripcinAnlisis de datos.Llene con los sntomas clave la columna de la izquierda. Busque patrones. Examine los sntomas para encontrar factores recurrentes. Divida los sntomas en distintos grupos para identificar el gnero del problema dado.

Ejemplos de gneros son: Tcnicos, de hbitos de trabajo, interpersonales, organizacionales, personales, de la maquinaria, polticos, del calendario, de eficiencia, comunicacin, etc. Busque denominadores comunes hasta que el punto central est claro.

Cmo encontrar la descripcinHoja de anlisis de datos.

SntomaGneroDenominadores

Comunes denominadores / patrones.

Cmo encontrar la descripcinIntercambio de ideas.Utilice la hoja de descripcin para hacer una lista de las posibles afirmaciones que describan el problema. Una pregunta comn utilizada en el intercambio de ideas es En qu difieren las cosas de cmo nos gustara que fueran? Otras posibles preguntas son:

Cul es el problema?Cul es el asunto central?Qu quisiera eliminar o remediar?En qu genero de problema est involucrado?En qu ideas o intenciones conflictivas est involucrado?

Cmo encontrar la descripcinIntercambio de ideas.

Asegrese de definir ambas partes del conflicto. Una manera de lograr esto es definir qu situaciones especficas le gustara cambiar y qu obstaculiza dichos cambios.

Cmo encontrar la descripcinIntercambio de ideas.

El nuevo record de temperaturas en agosto no es un problema hasta que usted agrega est matando nuestro jardn. Si la segunda parte del problema fuera est matando a ancianos que no pueden adquirir un sistema de aire acondicionado es claro cmo la descripcin cambiara por completo.

Cmo encontrar la descripcinAnlisis del intercambio de fuerzas.Utilizar un cuadro de anlisis del campo de fuerzas de dos columnas le ayudar a encontrar la descripcin de un problema. En las formas A contra B y Obstculos se sugieren dos aplicaciones.

La forma A contra B da lugar a una descripcin que define dos fuerzas en conflicto, por ejemplo: Debemos lanzar la nueva presentacin del producto de inmediato contra debemos proceder con cuidado hasta que solucionemos las inquietudes con respecto a la manufactura y los inventarios.

Cmo encontrar la descripcinAnlisis del intercambio de fuerzas.

La forma Obstculos le permite hacer una lista de lo que usted desea o necesita y de lo que le impide lograrlo. Por ejemplo: Queremos introducir la nueva presentacin del producto de inmediato, pero los problemas de calidad impiden que esto sea una buena idea

Cmo encontrar la descripcinAnlisis de la palabra clave.

El anlisis de la palabra clave es un mtodo para definir palabras o conceptos centrales en disputa. La comunicacin es fundamental para la solucin de problemas y la toma de decisiones. A veces la semntica se convierte en una barrera. Los problemas semnticos tienen lugar cuando cada persona da un significado diferente a la misma palabra clave.

Se trata de una tcnica de apoyo para definir sin errores en cuanto a quin va a resolver un problema o tomar una decisin.


Para conducir un anlisis de la palabra clave:

Seleccione la palabra o trmino que parezca ser el obstculo.Escriba en la parte superior de su hoja de trabajo.Haga que el grupo defina especficamente esta palabra en tantas formas como le sea posible.Seleccione un significado en el que todos estn de acuerdo, e incluya dicha definicin en su descripcin, o bien, reemplace la palabra ofensiva de su descripcin original con una ms aceptable.


Palabra clave: CalidadDefinicinGerente de ingeniera(5% o menos)Nmero aceptable de devolucionesGerente de CalidadCero defectosGerente de mercadotecniaLo mejor del mercadoGerente de finanzasProducir con el ms alto margen de ganancias

Paso 3: Analizar la causaEl anlisis de la causa del problema lleva a una definicin verdadera del mismo.

Los pasos anteriores ayudarn a crear una conciencia general de lo que es el problema y de lo que no es. Gracias a ellos, se logr ordenar las causas, las fuerzas contribuyentes y los estmulos que dieron lugar al problema en un lugar prioritario con respecto a los efectos, sntomas y los derivados de las causas.

Paso 3: Analizar la causaEl paso 3 busca la causa original del problema. Esta es una fuerza que se puede controlar y solucionar, y que explica por qu existe el problema.

Paso 3: Analizar la causaDurante este paso, identificar las fuerzas que contribuyen a que el problema empeore, clasificar entre las explicaciones parciales aquellas que sean posibles causas y eliminar los efectos derivados.Conforme analice sus respuestas, los estratos bajo la superficie le mostrarn que muy amenudo las explicaciones parciales son el por qu de la existencia del problema.La causa original est al fondo. Es la razn fundamental que dio origen al problema antes que otra cosa, y debemos ocuparnos de ella a fin de encontrar una solucin factible y definitiva.

Paso 3: Analizar la causa SntomasExplicaciones parciales, causasCausa originalMalas condiciones de trabajoDar la espaldaSupervisor sabe de la bsqueda de trabajoBsqueda de nuevo trabajoMiedo a perder el trabajoSuposicin equivocada del cierre de la plantaRumor de una fuente interna

Paso 3: Analizar la causa Si esta creciente serie de eventos se examinara abiertamente se podra aclarar. Habra un desconcierto temporal, pero no un dao permanente.

A veces, el anlisis de la causa del problema desemboca en una causa original que parece irresoluble. Esta no puede ser la verdadera causa original, porque no es una fuerza que se pueda controlar y manejar.

Retirar la clave

La causa original explica por qu el problema persiste, reaparece y repetidamente provoca en la gente tensin, frustracin y confusin. Es como la clave de un arco, la piedra central que lo sostiene.

Encuentre la clave, retrela con una buena solucin y el problema se desplomar.

6 Tcnicas El anlisis de la causa del problema es, probablemente, la parte ms absorbente de todo el Esquema SP/TD.

Las tcnicas que se enlistan a continuacin lo pueden ayudar:

Tcnica 1: Intercambio de ideas.Tcnica 2: Anlisis de las fuerzas positivas y negativas.Tcnica 3: tabla de incgnitas.Tcnica 4: Anlisis de cronolgico.Tcnica 5: Anlisis repetitivo del porqu.Tcnica 6: Diagrama de causa y efectos.

6 Tcnicas Intercambio de ideas.Usted puede aumentar su lista de causas originales potenciales con el intercembio de ideas. Algunas preguntas posibles para utilizar como puntos focales son:Qu caus el problema?Por qu existe el problema?En dnde empez y de dnde viene?Por qu no se resuelve solo o sencillamente desaparece?Cul fue la causa principal?Qu cambi justo antes de que las cosas se enredan?

6 Tcnicas Anlisis de las fuerzas positivas y negativas.Analizando lo que minimiza un problema y lo que lo empeora, aparecern nuevas fuerzas contribuyentes que no se le haban ocurrido a nadie antes.

6 Tcnicas

6 Tcnicas Tabla de incgnitas.Algunas veces los grupos de solucin de problemas y toma de decisions se agotan antes de poder observar comprensivamente el problema. Para vencer estos puntos dbiles, utilice la tabla de incgnitas que motivar el pensamiento creativo.

Haciendo la pregunta Qu desconocemos acerca del problema? los hechos escondidos aparecern o bien surgirn nuevas rutas de investigacin.

6 Tcnicas Tabla de incgnitas.

6 Tcnicas Anlisis cronolgico.La ilustracin de los estratos del iceberg muestra cmo evolucionan los problemas no resueltos. Una mala decisin causa un problema de produccin. Una solucin parche funciona temporalmente pero crea efectos colaterales. Los arreglos rpidos sirven para los derivados del problema pero no permanecen. Meses despus nadie se acuerda dnde empez todo.

6 Tcnicas Anlisis cronolgico.Utilizando el anlisis cronolgico del problema, es posible repasar la secuencia de los eventos que llevaron a enredar la situacin. Haga una lista (empezando en el presente) de los sntomas y causas principales, y examine cundo empez cada una.Este tipo de investigacin revela la relacin entre causas y efectos identificando lo que pas antes de que apareciera la ltima seal del problema. Muy a menudo usted encontrar que un problema intermedio fue causado, en realidad, por una solucin anterior inapropiada.

6 Tcnicas Anlisis cronolgico.

6 Tcnicas Anlisis repetitivo del por qu.Un anlisis extensivo a veces genera varias causas potenciales. Rastrear la evolucin del problema con un anlisis repetitivo del porqu puede ser de gran ayuda. Este procedimiento permite distinguir entre las causas ms importantes y los efectos intermedios. Este proceso lgico, llevado a cabo con firmeza se podra comparar con quitar a una cebolla una capa de piel que cubre a otra, que cubre a otra, etctera.

6 Tcnicas Anlisis repetitivo del por qu.Si no se descubre la causa original durante su bsqueda inicial, encuentre otro factor Escondido que parezca ser fundamental. Escrbalo en el primer cuadro de la hoja de los porqus repetitivos. Pregntese entonces, qu lo caus? o por qu existe este problema? repetidamente hasta que encuentre el principio de la cadena. A continuacin se da un ejemplo para que usted vea cmo funciona.

6 Tcnicas Anlisis repetitivo del por qu.

Fue causado por:

Que fue causado por:



6 Tcnicas Diagrama de causa y efecto.Otra manera de pensar lgicamente en el anlisis de la causa del problema es creando un Diagrama de causas y efectos. A ste en ocasiones se le llama diagrama del esqueleto de pescado porque recuerda a los que queda despus de haber cenado un buen pescado. Este diagrama clasifica las fuerzas visualmente en grupos relacionados para simplificar su anlisis.

6 Tcnicas Diagrama de causa y efecto.

Paso 4: Soluciones opcionales

Ahora podemos empezar a trabajar con la Segunda fase del Esquema SP/TD, es decir, la solucin del problema. La decisin que permita adoptar una solucin factible para la causa original comienza en el paso 4. Este no es un paso largo ni complicado, pero es vital para generar acuerdos acerca de la decisin definitiva.

Paso 4: Soluciones opcionales El paso 4 se llama soluciones opcionales, porque su objetivo es completar una lista de alternativas concebibles. Lo que se busca son estrategias que se dirijan hacia la causa original y resuelvan el problema de una vez por todas. Una lista completa de alternativas es esencial para poder llegar al Paso 5.

Por qu una lista tan larga como sea posible?

Paso 4: Soluciones opcionales Al insistir en hacer una lista global de alternativas, usted se est previniendo de correr impulsivamente a poner en marcha la primera idea que le suene bien. Existe la posibilidad de que su propuesta sea ineficaz, inadecuada o desequilibrada si es la primera propuesta improvisada que obtuvo. Hemos llegado hasta este punto evitando los atajos, no se rinda ahora ante la tentacin de hacerlo.

Aproveche los poderes creativos de la gente implicada para examinar todas las trayectorias de accin posibles. Esto asegurar que todos los puntos de vista sean considerados.

Paso 4: Soluciones opcionales Aunque ello no sea suficiente para excluir las diferencias de opinin durante la toma de decisiones, al menos crea el respeto y la aceptacin tan comnmente ausentes en las situaciones conflictivas.

Una vez que se ha llegado al acuerdo de que todas las trayectorias de accin posibles estn incluidas en una lista y sern consideradas, el grupo sentir, de alguna forma, que el proceso de toma de decisiones le pertenece. Esto puede ayudar a que ms tarde todos se encuentren de humor para alcanzar un consenso.

Paso 4: Soluciones opcionales A continuacin se dan tres tcnicas para generar una lista completa de soluciones opcionales:

Recuperacin

Intercambio

Anlisis del campo de fuerzasEstas tcnicas se han diseado para planear las direcciones estratgicamente y los acercamientos bsicos, no las tareas especficas.

Paso 4: Soluciones opcionalesTcnica 1: Recuperacin.El punto obvio de partida es revisar sus notas. La tentacin de deshacerse de los sntomas durante el anlisis del problema es muy grande. Es muy probable que en sus notas de los pasos 1,2 y 3 usted tenga varias soluciones posibles. Si es as ya tiene una gran ventaja para llevar a cabo el Paso 4.

Recupere cualquier estrategia de solucin potencial que haya descubierto antes. stas pueden haber sido ideas acerca de cmo resolver la situacin o verdaderos intentos de manejar el problema. Ya que cualquier cosa es buena, todo intento previo debe incluirse en la lista.

Paso 4: Soluciones opcionalesHoja de soluciones opcionales.

Paso 4: Soluciones opcionalesTcnica 2: Intercambio de Ideas.El intercambio de ideas parece haber sido hecho especialmente para el Paso 4. Concntrese en concebir cualquier estrategia que tenga la ms mnima posibilidad de solucionar la causa original. Considere proposiciones increbles, enfoques ridculos o inaceptables, sugerencias raras, y cualquier cosa relacionada con la causa escondida.

Es estudio de las reuniones ha demostrado que los grupos conservadores son mucho menos efectivos en la solucin de problemas que aqullos que estn dispuestos a considerar proyectos absurdos.

Paso 4: Soluciones opcionalesTcnica 2: Intercambio de Ideas.Si usted se deshace de las anteojeras y las barreras internas puede crear varias ideas locas. Es muy tpico que an propuestas atolondradas se puedan moldear en sendas factibles que a nadie se le hubieran ocurrido sin una intercambio libre de ideas.

Alargue su lista de soluciones opcionales conforme avanza en el proceso. Asegrese de seguir las reglas de intercambio de ideas para evitar la manipulacin o la evaluacin antes de que la lista est completa. Siempre incluya la opcin no hacer nada, ya que sta debe de ser considerada conscientemente.

Paso 4: Soluciones opcionalesTcnica 2: Intercambio de Ideas.Algunas preguntas objetivo que le pueden servir como puntos focales en el proceso son:Qu resolver al problema?Qu estrategia puede ser la solucin de la causa original?Qu soluciones ya se han considerado?Qu enfoques no se han considerado?Cmo podemos evitar la recurrencia de esta situacin?Qu mtodos pueden funcionar?Qu ideas raras pueden ayudar?

Paso 4: Soluciones opcionalesTcnica 2: Anlisis del campo de fuerzas.El anlisis de fuerzas positivas/negativas para soluciones puede estimular el pensamiento del mismo modo que el formato del campo de fuerzas lo hizo anteriormente. Ya que estamos buscando soluciones, las dos columnas enfrentan lo mejor con lo peor. sta es similar a la hoja de trabajo del paso 3 diseada para generar causas. Se pueden agregar nuevos enfoques a la lista maestra de soluciones opcionales.

Paso 4: Soluciones opcionalesTcnica 2: Anlisis del campo de fuerzas.

Paso 5: Toma de decisiones

El Paso 5 le permite escoger una solucin alternativa como trayectoria de accin. Usted har un juicio de valor que le indicar qu hacer acerca del problema. El resultado que usted desea es una firme decisin conjunta con respecto a la solucin opcional que se va a elegir. Esto significa seleccionar, de la lista del paso 4, una estrategia que todo mundo est dispuesto a respetar.

Paso 5: Toma de decisiones Muy a menudo la toma de decisiones consiste en el abuso del poder, en preferencias personales, liderazgo dbil o una demostracin machista de determinacin.

El proceso SP/TD se ha diseado para evitar esto.

Analizar el problema minuciosamente, determinar la causa escondida y hacer una lista de posibles alternativas permite a quien vaya a resolver un problema o tomar una decisin hacer una evaluacin objetiva, racional y comparativa.

Paso 5: Toma de decisiones Ponga orden

El objetivo del paso 5, es evaluacin, esto es, poner orden: eliminar las peores alternativas y comparar las restantes unas con otras. Usted llevar a cabo la clasificacin, jerarquizacin y calificacin de las alternativas para hacer su eleccin. El objetivo es encontrar una solucin correcta utilizando un proceso prctico y cientfico.

Paso 5: Toma de decisiones Tal vez exista una decisin correcta que, sin embargo, no funcionar a menos que todos los implicados la acepten.

Una opcin que surja del compromiso puede ser menos riesgosa y ms popular.

Una solucin secundaria y factible que sea acordada es mejor que una eleccin perfecta que continu creando controversia debido a que se le resista disimuladamente.

Cmo tomar una decisin A continuacin se presentan ocho herramientas para la toma de decisions, enlistadas desde la menos hasta la ms estructurada:HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONESPLTICAS INFORMALESINTERCAMBIO DE IDEASELIMINACINCONSIDERAR CONTRA LOS OBJETIVOSCONSIDERAR CONTRA LAS CONSECUENCIASJERARQUIZACINCOMBINACINMATRIZ DE CRITERIOS

Cmo tomar una decisin1. PLTICAS INFORMALES

Es natural discutir, antes que nada, la lista de opciones. Pensar en voz alta, obtener ideas de alguien que escuche y est interesado, y obtener ventajas y desventajas abiertamente, son puntos de partida muy saludables para la toma de decisions. Usted puede llevar un registro de las conclusions en la columna de evaluacin de la hoja de soluciones opcionales del paso 4. Esta herramienta es el proceso menos estructurado para la evaluacin de las opciones, pero juega un papel elemental en la solucin de problemas y la toma de decisiones.

Cmo tomar una decisin2. INTERCAMBIO DE IDEAS

El intercambio de ideas no se dise para tomar decisiones objetivamente. El impulso del grupo puede desviar el anlisis racional de una evaluacin equilibrada, pero puede ser un mtodo eficaz. Algunas preguntas que pueden usarse como gua son:

Qu opcin parece ms factible?Cual solucin tiene ms posibilidades de tener xito?Qu tan riesgosa es cada solucin?Con cul solucin pueden comprometerse todos a fondo?Cul solucin escogera usted definitivamente?

Cmo tomar una decisin3. ELIMINACIN

Es muy comn descubrir, durante las plticas informarles o el intercambio de ideas, que existen soluciones que no funcionan. Al eliminar las posibilidades menos factibles, nuestra lista se reduce a una mucho ms manejable. Se pueden suprimir varias opciones tomando encuenta factores como costos, riesgo o tiempo. El resto de las herramientas puede resultar difcil de aplicar, si la lista es demasiada extensa.

Cmo tomar una decisin4. CONSIDERAR CONTRA LOS OBJETIVOS

Revise su lista restante de opciones y considrelas de acuerdo con los objetivos de su organizacin, departamento o plan personal. Para que esto tenga xito, se requiere un plan estratgico actualizado y preciso. en este punto suele ser necesario desarrollar o actualizar los objetivos personales u organizacionales. Construya una afirmacin que encierre la situacin ideal. Cmo le gustara que fueran las cosas si uste tuviera absoluto control de las circunstancias? Evale despus sus soluciones alternativas en comparacin con esta afirmacin.

Cmo tomar una decisin5. CONSIDERAR CONTRA LAS CONSECUENCIAS

Considere las ramificaciones potenciales de cada opcin con la hoja de consecuencias que se presenta a continuacin. Haga su lista de soluciones opcionales en la columna de la izquierda y despus prediga las posibilidades consecuencias en las columnas de la derecha.

Al comparar el contenido de cada columna con el de la siguiente, usted estar llevando a cabo un anlisis de riesgo contra recompensa y costo contra beneficio. En la columna de las conclusiones usted escribe su decision de si los beneficios y la remuneracin justifican los costos y los riesgos.

Cmo tomar una decisin5. CONSIDERAR CONTRA LAS CONSECUENCIAS

Solucin opcionalCostos potencialesRiesgos potencialesBeneficios posiblesRecompensas posiblesConclusiones

Cmo tomar una decisin6. JERARQUIZACIN

La hoja de mtodos de jerarquizacin le ofrece seis formas de seleccionar la mejor solucin de su lista. Cada mtodo tiene sus ventajas. Determine qu mtodo cree usted que funcionar mejor y aplquelo a su lista de opciones.

Cmo tomar una decisinHoja de mtodos de jerarquizacin para la toma de decisiones.Clasificar de acuerdo con: El mejor El ms factible El ms confiable El que se ha probado y comprobado Riesgo Facilidad del personal para llevarlo a cabo Probabilidad de xito

2. Compare las opciones utilizando el mtodo del sube y baja para obtener una lista jerarquizada.

Cmo tomar una decisinHoja de mtodos de jerarquizacin para la toma de decisiones.

3. Forme un grupo para calificar las opciones utilizando una escala similar a sta: 5= Mxima prioridad4 = Alta prioridad3 = Est bien2 = Tal vez1 = Pocas posibilidades0 = No hay manera

Cmo tomar una decisinHoja de mtodos de jerarquizacin para la toma de decisiones.

4. Lleve a cabo una votacin. 5. Jerarquice de acuerdo con los sentimientos, la intuicin o los instintos. 6. Compromiso.

Cmo tomar una decisin7. COMBINACIN

En algunos puntos de la evaluacin, quien est resolviendo un problema o tomando una decisin, puede encontrarse con dos o ms opciones de su lista que no se oponen. Si varias soluciones se complementan, entonces pueden funcionar juntas.Una tcnica til de toma de decisiones es jerarquizar las opciones restantes. Al combinar varias soluciones y establecer una categora, es posible que su lista se reduzca a la eleccin final.

Cmo tomar una decisin7. COMBINACIN

Combine el pensamiento creativo de cada alternativa y establezca una categora para obtener resultados ms factibles. La toma de decisiones se reduce, entonces a un simple trabajo de comparar categoras.

Cmo tomar una decisin8. MATRIZ DE CRITERIOS

Un mtodo til para visualizar la toma de decisiones es una matriz de criterios. sta consiste en una grfica de soluciones alternativas que se enlistan en la columna de la izquierda y que se evalan de acuerdo con un criterio que se establece en los cuadros hasta arriba.


Para utilizar la matriz de criterios se debe desarrollar, antes que nada, una lista de estndares y criterios. Los criterios son estndares aceptados, del sentido comn o normas comprobadas que indican cmo se vera una solucin eficaz. Haga una lista de indicadores que le digan si una opcin es buena, mala o marginal.


Las soluciones alternativas se escriben en la columna de la izquierda de la matriz y los criterios en la lnea de arriba. Es importante utilizar frases o palabras clave. Si usa medidas o nmeros, la matriz no comunicar a primera vista lo que usted quiere evaluar.


Escala de evaluacin

Criterios de evaluacinSoluciones alternati-vasCalificacin

Paso 6: Plan de accin La mejor solucin concebible y con la que todo mundo est de acuerdo no resolver ningn problema si no se pone en accin.

En un plan de accin se detalla quin har qu cosa y cundo.

Organiza las tareas a travs de las cuales se implementar la decisin en la vida real.

Paso 6: Plan de accin

El tiempo, el personal y otros recursos, se deben considerar y poner en accin. Algunos aspectos esenciales para que el plan pueda llevarse a cabo son: el establecimiento de estndares de desempeo, metas de calidad y produccin, y un mecanismo de seguimiento.

La ley de Murphy

Esta ley debe considerarse siempre: Todo aquello que tenga posibilidad de fracasar, fracasar. No importa qu tan bien prediga usted el futuro, piense en la secuencia de la implementacin o estime el tiempo y los recursos, es muy poco probable que su plan se d tal y como lo concibi. Por eso, lo mejor es anticipar los problemas y prepararse lo mejor que se pueda. Los mejores planes de accin incluyen medidas previsoras para evitar los efectos de la Ley de Murphy.

Vale la pena?

Los nuevos gerentes se preguntan a menudo por qu molestarse en planear? La respuesta es muy simple: usted estar mucho mejor preparado para adaptarse y responder, an cuando las cosas vayan mal, si desarroll previamente un plan. El plan de accin considera ajustes rpidos y reacciones prudentes, y no patrones rgidos e inflexibles para implementar en el futuro.

Herramientas para el plan de accin Organizacin

Utilice la forma para el plan de accin para reunir todas sus propuestas de manera ordenada. Antes que nada debe describirse en el cuadro del plan general, la solucin estratgica que est tratando de implementar (escogida en el Paso 5).

Despus ordene las tareas especficas de la hoja de posibles acciones en la columna de accin.

Herramientas para el plan de accinConsidere, a continuacin, el personal disponible y escriba quin ser responsable de qu.

Defina qu volumen o nivel de calidad se espera y antelo en la columna de estndares de desempeo. La capacitacin y el desarrollo personal frecuentemente se olvidan en el Paso 6; asegrese de incluir quin necesita aprender

Herramientas para el plan de accin Forma para el plan de accin

Plan general:AccinRespon-sableEstn-daresSegui-mientoLmiteRecursos1.2.2.

Herramientas para el plan de accin Seguimiento

La siguiente columna que tiene que llenar en la forma para el plan de accin es la de tcnicas de seguimiento. Cuando usted establece un estndar de perfeccin, est determinado qu tan bien debe llevarse a cabo cada accin.

Cada paso necesita un lmite de tiempo. Ser muy til establecer puntos de control intermedios para las actividades extensas o complejas.

Herramientas para el plan de accin Seguimiento

Las cosas nunca se dan como se planearon. Usted necesita establecer un sistema de comunicacin y seguimiento para que todos los implicados estn informados y mantengan el hilo del proceso. La hoja de tcnicas de seguimiento sugiere mtodos que pueden utilizarse para cada paso del proceso. Seleccione las ms apropiadas, precisas, sencillas y confiables que muestren, tanto a la gerencia como a quien lleva a cabo el proceso, cunto se est progresando.

Herramientas para el plan de accin Tcnicas de Seguimiento

Estadsticas de produccin. Inspecciones casuales de calidad. Dar el ejemplo. Inspeccin personal de todo el trabajo. DR (Dirigir Rondando). Establecer puntos de control durante el plan de accin. Estadsticas de indicadores (evaluar consecuencias indirectas). Anlisis de tendencias (por lo general utilizando grficas). Reportes de conformidad.

Prueba final del plan de accin

Despus de construir un plan de accin y antes de darle la luz verde, haga una evaluacin con la prueba final del plan de accin. Al compararlo con los 13 criterios de dicha prueba, usted se dar cuenta de su eficiencia y alcance.

Los mejores constructores de planes de accin juegan el papel de abogados del Diablo con sus borradores y lo ajustan en donde se hace necesario hasta que el plan adquiere las mximas probabilidades de tener xito con el menor nmero posible de obstculos.

Prueba final del plan de accin Su plan incluye...? (S / No)

1. Acciones especficas2. Responsabilidades claras3. Lmites de tiempo realistas4. Blancos bien determinados (estndares de desempeo y cuotas de produccin)5. Secuencias coordinadas de accin6. Un sistema realista y factible7. Puntos de control para un seguimiento rutinario

Prueba final del plan de accin Su plan incluye...? (S / No)

8. Evaluaciones confiables de los resultados9. Desarrollo personal necesario10. Prioridades correctamente establecidas11. Planes factibles de previsin (para acciones riesgosas)12. Acuerdos factibles para todos13.Probabilidades de lograr la situacin ideal

ContenidoCmo resolver problemas y tomar decisiones IntroduccinPaso 1: Reconocer el problemaPaso 2: Describir el problemaPaso 3: Analizar la causa del problemaPaso 4: Soluciones opcionalesPaso 5: Toma de decisionesPaso 6: Plan de accin.

Como resolver problemas y Tomar decisiones*

como resolver problemas y tomar decisiones

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