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5/14/2018 C mo hacer un plan de trabajo-Javier Murillo Acu a - slidepdf.com

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¿Cómo hacer un plan de trabajo? La Metodología Paso a Paso

Javier Murillo Acuña - Keep it Simple

Es por eso que me he dado a la tarea de desarrollar una metodología pragmática y aterrizada para hacer planes de trabajo. Ésta se ha autogenerado a raíz de cientos de

empresas con las que he trabajado y que me han dado retroalimentación acerca de esta metodología, enriqueciéndola con cada interacción.

Es un hecho que este tema es sensible en cualquier empresa MiPyME: emprendedores, microempresa, pequeña empresa, o empresa mediana; y que es algo que se debealinear en el proceso de maduración de estas organizaciones.

¿Cómo hacer un estándar para hacer y ejecutar planes de trabajo en mi organización, a través de una metodología común? Es el cuestionamiento de negocio relevante

asociado a esta colaboración.

He aquí los pasos para contestar a este cuestionamiento tan común que tienen las MiPyMEs en cuanto se refiere a ¿Cómo hacer un plan de trabajo? ¿Cuál es la

metodología para hacer un plan de trabajo? Denme tips para hacer un plan de trabajo...

1. Crear una visión para el plan de trabajo.

2. Plantear la estrategia del proyecto.

3. Establecimiento de un cronograma de trabajo.

4. Determinación de las áreas funcionales que participarán.

5. Definición de tácticas del proyecto.

6. Alineación de procesos al plan de t rabajo. 7. Asignación de responsables.

8. Establecimiento de métricas.

9. Estrategia de despliegue.

10. Estrategia de comunicación en la organización.

La mejor práctica para desplegar el plan de trabajo es tomar una metodología de inicio, analizarla conectarla con tus necesidades particulares y documentar todo en un plan

que contenga todos estos puntos aterrizados a tus necesidades.

1. Crear una visión para el plan de trabajo.

Visión es la idea central de cómo la gerencia cree que se desarrollará el entorno de mercado y cómo se desarrollarán o deberían desarrollares las actividades futuras de la

organización. Este planteamiento se traduce en un punto fijo delante de la competencia, que deberá guiar los pasos de la organización en, al menos, sus próximos 5 años.

Cualquier plan que se pretenda generar y ejecutar en la organización, deberá estar alineado con la vocación de nuestra empresa, con aquello que hacemos bien y que hasido nuestro diferenciador en el mercado desde su creación.

Para realizar esta alineación, ésta debe considerar el entorno de mercado y establecer una referencia externa que permita alinear el plan de trabajo con la industria y sus

tendencias presentes y futuras. Las consideraciones que se realizan desde dentro de la organización aunque interesantes, son irrelevantes cuando llega el momento de

plantear una estrategia hacia afuera de nuestra organización; la última palabra la debe tener el mercado.

Una visión debe tener las siguientes características:

y Informada. Fundamentada en una comprensión firme de la actividad presente y de las fuerzas que modelan el futuro.

y Compartida. Creada mediante la colaboración de los jugadores clave de la empresa.

y Competitiva. Crea las condiciones para ganar en toda la organización.

y Habilitante. Faculta a los individuos a tomar decisiones significativas sobre tácticas y estrategias.

y Cohesionada. Motivante del trabajo en equipo y que delimite la particular forma de ver y hacer las cosas de la organización, generando una cultura empresarial.

No debemos de olvidar en cuanto a la visión que: la oportunidad es el origen de cualquier plan, la oportunidad alineada con la visión es el principio de cualquier plan.

Y Si todos los planes de la empresa están alineados con una visión podemos decir que estamos creando una cultura organizacional.

2. Plantear la estrategia del proyecto.

Un plan tiene como componentes: la intención de capitalizar una oportunidad, la identificación, per se, de la oportunidad, los recursos con que cuenta la empresa, las

acciones que se requieren y el más importante de todos:

EL TIEMPO NECESARIO PARA CAPITALIZAR LA OPORTUNIDAD.



La estrategia se define coloquialmente como: el modelo descriptivo del planteamiento, que es la forma para capitalizar una oportunidad en un plazo determinado (corto,

mediano y largo plazo), y tiene pasos involucrados a todo lo largo de la ejecución. Para lograr aterrizar la oportunidad en el tiempo hay que plantearse primero el estado

actual:

y Concentrar el mayor número de datos de los factores que afectan la oportunidad hoy.

y Con esos datos hacer un análisis puntual de la situación.

y Esta información se debe aterrizar en una presentación a: los empleados clave de la organización y/o al consejo de la organización.

y Retroalimentación del estado de la oportunidad.

El planteamiento a futuro define el segundo componente para plantear la estrategia:

y Plantear el impacto de la capitalización de esa oportunidad.

y Determinar cuál sería el objetivo final en caso de que se lograran los planes.

y Plantearlo desde los factores que se enumeraron en el análisis inicial.

y De la misma forma hacer una presentación a empleados y consejo.

La resultante de ambas aproximaciones será:

y Una lista de factores críticos para el éxito planteados desde el presente y hacia el futuro.

y Cada uno de esos factores, se debe conectar con una hipótesis de cómo lograrlo.

y A esa resultante de las hipótesis que conectan los factores críticos entre presente y futuro, le llamaremos: planteamiento estratégico, solo faltaría conectarla con

la visión del proyecto para que sea una estrategia completa.

y Todo esto contextualizado en un plan de trabajo cuyo marco de tiempo contenga impactos a: corto, mediano y largo plazo.

Una Visión que da guía, el análisis del presente, con un planteamiento futuro que da como resultado una hipótesis, lo que se traduce en un PLAN DE TRABAJO.

3. Establecimiento de un cronograma de trabajo.

Enmarcar cualquier plan en el tiempo es básico para el éxito del mismo. La mejor forma de desarrollar cronogramas es bajo marcos de tiempo de: corto mediano y largo

plazo.

y Corto plazo, de 1 a 3 meses.

y Mediano plazo, 3 a 6 meses.

y Largo plazo, 6 meses a 12 meses.

Considerar más de ese tiempo sería irreal plantear un plan (no olvidemos que los planes se ajustan). La mejor práctica es encadenar planes uno después de otro, el punto

fino para lograrlo es que cada ciclo "largo plazo" que se complete, represente un hito importante para el plan.

Para poder determinar los tiempos y qué se debe incluir en el cronograma de tiempo, consideraremos 3 análisis importantes:

y Necesidades importantes y urgentes del negocio.

y Estacionalidad del negocio, por la industria en la que se desempeña.

y Estacionalidad de otros planes de la empresa que se pueden relacionar (sin ventas).

Circunscribir el cronograma de nuestro plan a los "tiempos" del negocio y la industria en la que se desempeña la empresa o sus clientes, nos permitirá tener en contexto los

puntos más relevantes que pueden afectar nuestro plan.

Sería bueno también que dentro de los planes se pudieran incluir análisis de la competencia, en cuanto a acciones y reacciones.

No hay que olvidar que una empresa se compone de varios planes corriendo al mismo y todos ellos deben de alinearse con la estrategia de la empresa, hay que trabajar en

identificar y desarrollar los conectores necesarios para alinear los planes que se están desplegando en paralelo dentro de la organización.

4. Determinación de las áreas funcionales que participarán.

Todos los planes que se ejecutan en una empresa deben ser interdisciplinarios para que tengan un impacto relevante (de largo plazo) en la organización. Si a nosotros nos

entregan la responsabilidad de un plan en nuestra organización, significa que nuestras habilidades se requieren para el éxito del mismo, la mejor práctica en este sentido es

identificar a los responsables y participantes del proyecto, no importando su área de responsabilidad y su relación con el líder del proyecto. Son más relevantes sus

conocimientos y experiencia.



El plan por definición debe ser colaborativo, para lo cual es necesario tener control de la información, privilegiando la veracidad y oportunidad de la misma; luego se deben

establecer relaciones de valor con los miembros del equipo, motivando e incentivando la confianza dentro del equipo (temas como éxitos de corto plazo ayudan para motivar

a los miembros); colaborar es una consecuencia de la confianza y del establecimiento de valor en todas las partes ya todos los niveles de la ejecución del plan.

No importa en qué área se genera el plan, para que éste tenga un impacto real, tiene que relacionarse gente de otras áreas, esto también permite que el plan se enriquezca.

Es importante para este momento definir ¿Cuál es la naturaleza y vocación de tu organización?

Se debe esquematizar la relación entre áreas e identificar las áreas más importantes del negocio:

y Nombrar las "Zonas de relación", como áreas dónde las áreas funcionales se conectan en el plan, ayudará la esquematización del plan.

y El líder del plan tendrá que plantear claramente qué quiere de cada una y cómo lo quiere, a nivel de modelo de operación.

y De la claridad de las "Zonas de relación" y la definición operativa del plan depende el enganche de las personas que trabajan en esas áreas y por lo tanto la

ejecución del plan.

Para lograr que las áreas se enganchen en el proyecto deben tener claro:

y ¿Cuál es el impacto de negocio del proyecto?

y ¿Cuál es el impacto de su área en el proyecto?

y ¿Cuál es el impacto en su área en recursos?

y ¿Con qué áreas se va relacionar?

y ¿De qué va a depender ese relacionamiento?

y ¿Qué beneficios tangibles tendrá el área si apoya el proyecto?

Este nivel nos asegurará que las funciones y experiencia del equipo estén alineadas con el plan lo que nos permitirá la cohesión de los principales factores de ejecución.

5. Definición de tácticas del proyecto.

Si me permiten hacer una analogía: la estrategia es el cerebro, la táctica son las extremidades que contienen a las actividades que harían las veces de los dedos; y todo

este sistema hace realidad lo que manda la estrategia.

La estrategia se define como la suma de tácticas, que a su vez se refiere a la suma de actividades que se pueden relacionar y orientar hacia un objetivo de negocio. A

diferencia de la estrategia que se define a todo lo largo del plan, las tácticas se plantean por períodos de tiempo relevantes en cuanto a la duración del plan (ej. mensuales,

bimestrales, trimestrales) y las actividades (que son la mínima expresión) se repiten a todo lo largo del plan.

Para poder definir las tácticas hay que tener en consideración:

y Objetivos de cada táctica.

y Actividades asociadas a la misma.

y Áreas involucradas que ejecutarán las tácticas.

y Tiempo que enmarca las tácticas.

y Métricas para dar seguimiento a las tácticas.

Más adelante tocaremos algunos de estos puntos, lo que hay que entender ahora es las partes que comprenden a las tácticas.

6. Alineación de procesos al plan de t rabajo.

Todas las organizaciones para bien o para mal, tienen procesos (formas de hacer las cosas) sobre los cuales se mueve la información y se desarrollan actividades; tambiénen mayor o menor medida hay tecnología asociada a la administración de esa información a lo largo del proceso (administradores de correo electrónico, procesadores de

palabras, hojas de cálculo, aplicaciones para realizar presentaciones).

La mejor aproximación para ejecutar un plan de trabajo sería asociarlo a esos procesos existentes en la organización, sin embargo, cuándo los procesos no están

preconcebidos para motivar el flujo de información y más bien se diseñaron para establecer controles a dicho flujo; es natural que los planes se vean comprometidos por los

procesos y la forma de hacer las cosas en la organización (cultura de trabajo).

El líder del proyecto debe hacer una evaluación consciente de esto y determinar cuál de los escenarios es el que regirá su despliegue. La mejor opción es ejecutar los

planes de trabajo sobre de los procesos de la organización, de tal forma que apenas se relacionen en temas necesarios como son: aprobaciones, inversiones, niveles de



satisfacción. Esto incluso permitirá a la organización innovar en procesos, ya que el plan en sí debe concebirse sobre una estructura que facilite la transferencia de

información.

La habilidad de este líder se verá en su capacidad de usar los recursos de la organización y no verse limitado por sus procesos ni la cultura organizacional.

7. Asignación de responsables.

Antes de comenzar el plan, se debe desprender del análisis de las tácticas, las recomendaciones de funciones que aplican a la agrupación de ciertas tácticas con otras. Por su naturaleza dicha agrupación se da a nivel funcional, sin embargo, de estos planteamientos surgen tácticas que nada tienen que ver con las funciones a las que estamos

acostumbrados, por lo que la labor del equipo es definir esas funciones.

Lo limitado de los recursos en las organizaciones, no nos permite tener siempre expertos en las áreas que hemos definido, por lo que para que el plan no se vea

comprometido, tendremos que exaltar nuestras habilidades para asignar la función correcta a la persona correcta, aunque esta no sea su vocación principal o concentre su

mayor experiencia.

La mejor recomendación en este sentido es asignar líderes por grupo de tácticas, considerando la alineación de negocios más que la de funciones, de esta forma nos

aseguramos que personas que entienden el negocio tomen responsabilidad de un grupo de tácticas de alto impacto. Después de esto, si lo permiten los recursos, se deben

asignar personas con capacidad ejecutiva probada para darles la responsabilidad de las actividades.

De esta asignación de responsabilidades depende gran parte del éxito de un plan, tómate tu tiempo para hacerlo de la mejor forma, entiende las motivaciones de los

miembros del plan y satisfácelas con la recompensa adecuada.

8. Establecimiento de métricas.

Como mencioné antes, cada nivel del plan debe de ir asociado a métricas de corto, mediano y largo plazo. Del análisis de la estrategia, tácticas y actividades; obtenemos

los factores críticos de éxito del plan, estos factores críticos deben tener asociada una métrica de negocios, que permita dar seguimiento a la ejecución del dicho plan.

Las métricas son indicadores que nos permiten conocer el estado de nuestro plan, para cada indicador es necesario establecer cuáles son sus parámetros aceptables de

desempeño y de ahí determinar cuándo es que estas métricas se consideran con una desviación que se debe atender.

Cada métrica deber de ir asociada a los diferentes niveles de ejecución: estrategia, táctica y actividades. Los responsables de cada uno de estos niveles deben ser

responsables de:

y Someter la información necesaria para que la métrica se represente como un indicador.

y Reconocer el estado de la métrica, y representar su nivel de desviación.

y Proponer afinaciones al plan para frenar la desviación.

y Ejecutar las actividades de afinación del plan para regresar a la métrica a su nivel aceptable.

y Proponer nuevas concepciones del a métrica, si es que esta no está bien planteada.

Este componente de la metodología, es básico para poder llevar el plan a buen término.

La orientación a métricas, no solo sirve para desplegar los nuevos planes de trabajo, sino que debe ser una práctica corporativa, parte de la cultura organizacional. Es buen

momento para comenzar a asociar métricas a todos los niveles de la empresa.

9. Estrategia de despliegue.

El líder del proyecto tiene como responsabilidad principal comandar la estrategia de despliegue. Determinar los factores críticos de la ejecución es una labor que no se debe

dejar de lado.

El nivel de colaboración en el despliegue, determinará el éxito del plan de trabajo. La colaboración es una consecuencia de mantener informado al equipo, generar las

interacciones necesarias para que la ejecución del plan sea la óptima, así como conectar y evidenciar las aportaciones de valor de cada uno de los miembros del equipo.

Otro factor relevante en este nivel, son las herramientas de colaboración que se definan, así como los procesos que se asocien a dichas herramientas. Hoy en día existenaplicaciones que nos permiten colaborar en línea y tiempo real, habrá que encontrar esas aplicaciones que apoyen nuestro despliegue, sin olvidar que uno se los retos más

comunes cuando se asocian herramientas a un equipo de trabajo, es el de la administración del cambio que requiere la adopción de dichas herramientas.

Todo esto se capitaliza en el ritmo en el que el equipo será capaz de desplegar el plan de trabajo; el líder debe gestionar entre: presión al equipo y los resultados que se

están dando en el plan de trabajo, sin dejar de mantener la motivación en las personas responsables de hacer realidad el plan.

10. Estrategia de comunicación en la organización.

De la misma forma como se establecen métricas asociadas a la ejecución y despliegue del plan, es de suma importancia comunicar adecuadamente la oferta de valor del

plan de trabajo a la organización.



Cuando me pongo a analizar. ¿Cuántos planes fracasaron por una mala comunicación hacia la organización? Caigo en la cuenta de que este nivel es tan importante como

determinar una buena estrategia para el mismo.

Es natural que los seres humanos estamos diseñados para "temerle" a lo desconocido, nuestra propia condición de supervivencia, nos aleja de las situaciones donde no

tenemos suficiente información como para: no estorbar en primera instancia y participar activamente aunque no seamos parte del plan en segunda instancia.

Dentro de nuestros objetivos de comunicación no solo se debe contemplar la información a todos los niveles de la organización, sino que debemos de considerar que si

establecemos los lazos correctos con nuestra audiencia, podemos lograr la interacción necesaria en estos niveles para ganar apoyo al plan y no solo eso sino que al final

podemos ir integrando a colaborar, más "fans" a nuestro plan con la idea de complementarlo.

El mejor plan, no es el que se le tiene que "vender" a la organización para que lo haga suyo, sino que, es aquel que la organización adopta como suyo, resultado del valor

que cada uno le dio a su nivel personal de desarrollo.

http://www.axeleratum.com/blogs/22-javier-murillo-acuna-keep-it-simple/700-icomo-hacer-un-plan-de-trabajo-paso-a-paso-de-la-metodologia

cómo hacer un plan de trabajo-javier murillo acuña

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