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Cómo hacer un mapa de procesos

Sábado, 20 de Septiembre de 2008 16:26 | Author: Portalcalidad |

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Se ha escrito mucho acerca de las partes que componen un proceso, pero no tanto sobre la forma deinterconectarlos hasta conformar un mapa de procesos. Utilizando casos particulares como ejemplo, eneste artículo se propone y explica un método sistemático para realizar mapas de procesos deorganizaciones. El método que vamos a describir es válido para cualquier sistema de gestión. Paso 1:Identificar a los actores La organización existe porque tiene clientes que atender, pero también depende de sus proveedores yotras organizaciones de su entorno. Una buena manera de empezar es identificar a los agentes o actoresque se relacionan con nuestro sistema de gestión: clientes, proveedores, partners, y otras organizacionescon las cuáles mantenemos una relación que tiene relevancia para nuestro sistema de gestión. Entre losactores también podemos destacar elementos de la infraestructura que puede ser relevante destacar:nuestra página WEB, un almacén, el sistema informático interno, etc.

Si el sistema es de calidad, debemos identificar a los actores que tienen relevancia para la calidad, si es

de medio ambiente, a los actores que tienen relevancia en nuestra gestión ambiental, y lo mismodebemos hacer con otros tipos de sistema.

Cojamos un ejemplo real desarrollado en Portalcalidad. Se trata de un sistema de gestión que prestaservicios de tecnologías de la información en una universidad. Este tipo de sistemas es lo máscomplicado que nos podemos encontrar porque sus fronteras son muy difíciles de trazar, se trata desistemas “engullidos” o “incrustados” en otro sistema mayor (en este caso, el de la Universidad).

¿Cuáles son los actores de estos Servicios Universitarios?. Empecemos por enumerarlos:

Los alumnos: los alumnos reciben servicios de nuestro sistema de gestión. Utilizan la infraestructura dehardware y software mantenida por nuestro sistema. Así que los vamos a seleccionar, y ademásreflejaremos los alumnos antes y después de haber pasado por sus clases y laboratorios.

Los profesores: los profesores son un colectivo que queremos diferenciar de los alumnos. Utilizannuestros servicios igual que ellos, y además en sus despachos, pero esta diferencia no es relevante. Loimportante es que los profesores deben especificarnos qué medios necesitan. En nuestro sistema, tal ycomo nos ha descrito MªCarmen, los profesores son una fuente importante de requisitos que nuestroservicio debe satisfacer. Los alumnos también tienen necesidades, y nos las comunican, esto también loquerremos representar, pero de forma separada, ya que son requisitos de distinta índole.

La Dirección de la Universidad: consideramos que la Dirección de la Universidad es nuestro verdaderocliente, el que marca las condiciones de nuestro servicio. La Dirección de la Universidad es responsablede alumnos y profesores, no nuestro Servicio. Los servicios de una Universidad se deben al rector,aunque los destinatarios de su producto sean otros: alumnos y profesores. Aceptada la Dirección de laUniversidad como cliente, ya sabemos que en algún punto de nuestro mapa tendremos que representar lacomunicación de requisitos y directrices para el servicio.

Otros servicios y departamentos de la universidad: estas áreas de la universidad también utilizan elproducto de nuestro trabajo, utilizan software y hardware que nosotros instalamos, configuramos ymantenemos. Si tuviéramos una relación especial con alguno de estos departamentos, deberíamossepararlo también del resto, y posteriormente reflejar esta relación en el mapa.

http://www.sistemasdecalidad.com/general/como-hacer-un-mapa-de-procesos.html

http://www.portalcalidad.com/modules/mydownloads/singlefile.php?cid=70&lid=325



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El sistema informático: cada vez son menos las organizaciones que no disponen de un sistema quegestione la mayoría de sus procesos de información. Estos sistemas se conocen con el acrónimo ERP(Enterprise Resource Planning) y su importancia es tan vital que es ineludible colocarlo en el centro denuestro mapa de procesos. Lo más probable es que todos los procesos de nuestro Servicio interaccionencon el Sistema Informático, más adelante deberemos representar las relaciones que sean másimportantes.

La Administración Pública: englobamos en este grupo a la administración autonómica y estatal, y losrepresentamos porque nuestro sistema recibe recursos importantes de estos estamentos, en cuyasolicitud y trámite tenemos procesos trabajando. Esta relación nos interesará representar en nuestromapa, aunque no los procesos de solicitud y trámite, a no ser que estos procesos ocupen gran parte denuestros esfuerzos.

Otros proveedores: de momento haremos un gran grupo para englobar a todos nuestros “otrosproveedores”. Es probable que nuestro servicio compre hardware, software, material de papelería,subcontrate servicios, etc. Quizá nuestro sistema no compra directamente las máquinas, ni los programas.A lo mejor no compra directamente nada. En este caso, estos “otros proveedores” deberían substituirsepor los procesos de la universidad que han de proporcionar estos productos y servicios.

Ojo!: aunque no compremos nosotros, nuestro sistema tiene la responsabilidad de definir los requisitos

del producto y asegurarse de su conformidad. Podríamos incluir en esta lista al conjunto de la sociedad. Pensamos que la Universidad sí deberíahacerlo, pues es uno de sus clientes principales. Los Servicios de la Universidad tienen que contribuir aque ésta pueda hacer correctamente su servicio público, pero sin saltarse a su huésped.

Llegados a este punto, nos podemos aventurar a realizar la primera versión de nuestro mapa deprocesos:

Nuestro sistema está ahí para proporcionar la infraestructura de TI que satisfaga las necesidades delproceso de enseñanza. Estamos ahí porque ellos nos necesitan, así que no podemos dejar derepresentar estos procesos en nuestro mapa, y así lo hemos hecho.Nuestro mapa ya va tomando forma. Si logramos mantener esta configuración, el resultado final serábastante ordenado. No obstante, lo más probable es que tengamos que mover alguna caja segúnvayamos añadiendo nuestras cajitas.

Paso 2: Identificar la línea operativa

La línea operativa de nuestra organización está formada por la secuencia encadenada de procesos que



llevamos a cabo para realizar nuestro producto. Esta línea viene determinada por la naturaleza de nuestraactividad y por la dosis de innovación que hayamos sabido y podido implementar en nuestro sistema(ingeniería de procesos).

Ejemplos típicos de línea operativa:

Empresa comercial de distribución mayorista:

En este tipo de empresas hay un proceso previo y continuo en la relación con los clientes: la negociacióny pacto de las condiciones previas del producto. Este proceso es muy importante en estas empresas,tiene que ver con la estrategia comercial (gestión de tarifas y descuentos, presentación y defensa deofertas, negociación de subidas de precio, etc.. ), pero no forma parte de la línea operativa. Estosprocesos pactan las condiciones del servicio, pero no son los encargados de ejecutarlo. Una de las cosasque deberemos hacer después es establecer la relación entre estos procesos y la línea operativa,relaciones que son clave para la calidad del servicio.

Empresa de servicios a medida

Su línea operativa es bastante más compleja que la anterior. Aquí cada servicio es único, irrepetible.

Cada petición de servicio por parte de un cliente requiere:

Visitar las instalaciones objeto del servicio y registrar los requisitos del cliente.

Aportar y definir una solución técnica y legal a las necesidades del cliente.



Valorar los recursos necesarios para ejecutar el servicio: gasto de material, horas de personal,

condiciones de instalación, etc.

Realizar una oferta de servicio y negociarla con el cliente.

Las especificaciones del servicio están contenidas en la oferta y en otros documentos generados durantela etapa de valoración. Estas especificaciones pasan a un proceso de planificación del servicio, el cualtransmite las especificaciones de lo que se ha de hacer a los procesos de instalación, y a los procesos dedirección y control de las instalaciones. Finalmente los procesos de instalación ejecutan la instalación,prestando así el servicio.

Observemos que la complejidad de esta línea operativa es la responsable de que la industria de losservicios de instalación esté tan atomizada, hay muchas pequeñas empresas y, las grandes, no ejecutanel servicio, lo subcontratan a otras empresas, que son pequeñas.

En este tipo de empresas prima la mano de obra frente a la infraestructura, y en general, cuanto más

variable y complejo es el servicio a realizar, más pequeña es la empresa que finalmente lo ejecuta. Lasempresas grandes tienen posibilidades de competir cuando podemos incrementar substancialmente laproductividad mediante la inversión en infraestructura, y siempre que el servicio no sea muy complejo.Más de una gran empresa se ha estrellado intentando meterse en un sector por pensar que habíaencontrado el Santo Grial.

Un modelo alternativo que sí ha triunfado es el formado por empresas o autónomos que se dedican avender el servicio al cliente, y que posteriormente transfieren el pedido a la empresa que finalmente loejecuta. No descubrimos nada, es la subcontratación pura y dura. La diferencia es que la especificaciónsobre lo que se ha de hacer ya está hecha, la hace el cliente, aunque la empresa también tiene quedeterminar sus requisitos propios para cada servicio, hacer ofertas, etc.

Este tipo de relaciones son prósperas y duraderas porque la empresa obtiene trabajo asegurado sinnecesidad de invertir recursos en la captación del cliente final. Además, el trabajo de definición/diseño delproducto ya está en su gran parte realizado. La empresa “sólo” debe concentrarse en el servicio.

Hay muchas otras líneas operativas típicas que se podrían comentar. Por ejemplo la producción serie, elmontaje con instalación, la producción a medida, etc. Pero tenemos esperando a nuestro Servicio de laUniversidad, así que vamos con él, y dejamos los otros ejemplos para mejor ocasión.

¿Cuál es la línea operativa de nuestro Servicio?. Empecemos por hacer una propuesta, y despuésdaremos las explicaciones:



Las etapas básicas de nuestra línea operativa las podríamos expresar de la siguiente forma:

Primero definimos qué servicios vamos a proporcionar (POLÍTICA)

En segundo lugar planificamos la realización de estos servicios (PLANIFICACIÓN)

Finalmente ejecutamos el servicio (SERVICIO Y CUENTAS).

CUENTAS es un proceso que tiene por objeto gestionar las cuentas de acceso de todos los usuarios alsistema de la universidad, lo diferenciamos del proceso SERVICIO por su relevancia para la seguridad delos datos en la universidad. Si no fuera por este hecho, hubiéramos metido todos los procesos dentro deuno solo: SERVICIO.

Dentro de SERVICIO tienen lugar numerosos tipos de servicio: instalación de nuevas máquinas ysoftware, configuración de equipos, reparación de equipos, actualización de software, etc. Y actúan endiferentes áreas de la universidad: clases, despachos de profesores, sobre el propio Sistema,

ordenadores de los servicios administrativos, etc.

Los procesos de SERVICIO comparten un nexo común, todos reciben instrucciones de un proceso previo,el de PLANIFICACIÓN. El proceso de PLANIFICACIÓN recibe como entrada las necesidades de serviciopor un lado, y las directrices a cumplir por otro. Las necesidades provienen de profesores, personaladministrativo, y alumnos. Y las directrices provienen de la Dirección de nuestro Sistema. En función delas directrices, las necesidades de servicio, y los recursos disponibles, el proceso de PLANIFICACIÓNdebe dirigir y controlar a los procesos de SERVICIO y CUENTAS.

Nos explicaba MªCarmen que a principios de curso se contactaba con los profesores para determinar losrecursos informáticos que iban a precisar en el desarrollo de sus clases. Este proceso también lometemos aquí dentro, y también cualquier proceso que sea asimilable a la misma naturaleza: determinarqué hace falta, pensar cómo hacerlo y planificar su ejecución. En el Manual de Calidad o en elprocedimiento que corresponda ya explicaremos cuántos procesos de este tipo tenemos y cómo se

ejecuta cada uno de ellos.



EL proceso que denominamos POLÍTICA también lo incluimos en la línea operativa. Le llamamosPOLÍTICA como podríamos llamarle “MANOLITO”, podemos bautizar nuestros procesos como queramos,faltaría más.

Consideramos que POLÍTICA forma parte de la línea operativa porque sus directrices y requisitoscondicionan fuertemente la actuación de PLANIFICACIÓN. PLANIFICACIÓN presta el servicio quesolicitan los alumnos y profesores si antes POLÍTICA le ha dicho que debe hacerlo. Si no, pues no hay

servicio. A su vez, POLITICA recibe instrucciones del cliente, la Dirección de la Universidad, expresadasde la mejor forma que sus intelectos permitan.

En POLÍTICA se elaboran las directrices e instrucciones para PLANIFICACIÓN, pero también hacen máscosas. Los procesos de POLÍTICA son ejecutados por la Dirección del Servicio, la Dirección de nuestroSistema de Calidad. Las directrices e instrucciones deberían emanar de un plan estratégico previo (queno es el plan del Rector). De lo contrario, la Dirección sería un mero vehículo de transmisión deinstrucciones, del Rector a PLANIFICACIÓN.

En POLÍTICA debería tener lugar todo el despliegue estratégico propuesto por ISO 9001: revisión de losresultados obtenidos, revisión de la Política de Calidad, y establecimiento de Objetivos.

Paso 3: Añadir los procesos de soporte a la líneaoperativa y los de Dirección

Empecemos en primer lugar por colocar al capitán del buque. Pongamos en nuestro mapa una cajitallamada DIRECCIÓN, MEJORA CONTINUA, ESTRATEGIA, o lo que queramos. Allí tendrán lugar losprocesos que hemos mencionado antes. En nuestro ejemplo ya tenemos esta cajita, la pusimos formandoparte de la línea operativa. Los que no la tengan ya, que la pongan, luego ya veremos cómo se relacionacon el resto del sistema

A continuación podemos proceder colocando los procesos de soporte a la línea operativa. Estosprocesos son los que proveen de recursos a esta línea.

La línea operativa es la espina dorsal de nuestro sistema de gestión. Cualquier actividad que no formeparte de ella debe adaptarse a ella, incluyendo los procesos de soporte. Este es un problema típico de lasadministraciones públicas, donde los procesos burocráticos de soporte frenan el servicio al ciudadano,pero también lo encontramos en muchas otras empresas: los clientes esperan mientras la empresa semira el ombligo.

Coloquemos los procesos de soporte en nuestros ejemplos.

Empresa comercial de distribución mayorista:



Hemos continuado el esquema añadiendo unos cuantos actores más que nos faltaban: los proveedores,un hipotético sistema informático, y el almacén.En función de los pedidos recibidos, de la disponibilidad de estoc, y de las directrices de la Dirección encuestiones de aprovisionamiento, se establece contacto con los proveedores para realizar pedidos. Acontinuación, los productos comprados son inspeccionados a su entrada y colocados en el almacén.

Para preparar los pedidos necesitamos: infraestructura para trabajar, personal formado, pedidos quepreparar, productos que recopilar del almacén, y embalajes. Tenemos representado todo esto menos lagestión de los recursos humanos y de infraestructura (ISO 9001 también destaca el ambiente de trabajocomo un recurso a gestionar). Estos procesos son de soporte, pero no actúan únicamente sobre la líneaoperativa, tienen un alcance más global. Lo mismo ocurre con la gestión de incidencias, acciones CC/PP,auditorías internas, etc. Habrá que buscar una forma de expresar esta relación. Lo veremos másadelante.

Empresa de servicios a medida



El soporte principal que necesita este tipo de empresa también está relacionado con la compra deproductos a proveedores. Aunque no todos los productos van a parar al almacén porque es frecuente

recibir los materiales en obra, por eso hemos tendido el circuito paralelo (siempre con inspección previa,para detectar los errores cuanto antes).El sistema informático común no lo identificamos en el mapa. No lo hacemos porque no suele tener elpapel central que ocupa en las empresas de perfil más comercial. El verdadero plan de ataque no resideen un sistema común, está en los ordenadores y la documentación controlada por PLANIFICACIÓN y porDIRECCIÓN Y CONTROL DEL SERVICIO, y también en las cabezas de sus integrantes.

Vayamos ahora a por los procesos de soporte de nuestro Servicio universitario:



“Tú pide que ya llegará, mientas tanto trabaja con lo que tienes”. Esta es una ley no escrita quepredomina en la administración de “lo público”. Los recursos proporcionados a la línea operativadependen de procesos administrativos ajenos a ella y emanan de presupuestos realizados por agentesexternos al sistema (una combinación explosiva). Operativamente, lo ideal sería que el Servicio dispusiera

de un presupuesto conocido y mecanismos para surtirlo en función de las necesidades (con mecanismosde control incluidos). Seguramente nuestro caso no es tan grave porque la mayoría de los recursos losproporciona la Universidad (más cercana a nuestro sistema y sensibilizada porque le va su comodidad enello). Esta relación la representamos con las flechas que vinculan a la DIRECCIÓN con la Dirección de laUniversidad. La flecha que va de los procesos de GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y COMPRAS a las Administraciones Públicas expresa las “relaciones lejanas”. Ambos agentes, Univer sidad y Adm. Públicas,compran lo que hemos pedido, o algo que se le parece, y también nosotros compramos algunas cosas(suponiendo que tenemos dinero en la caja o alguna cuenta abierta en los proveedores de la zona).

El esquema representado viene a ser un sistema de aprovisionamiento híbrido entre la compra directa(presupuesto a disposición del Sistema o capacidad de compra por otra vía) y la provisión por solicitud(sin presupuesto disponible, “otros” compran lo que pedimos).

Paso 4: Añadir los procesos que afectan a todo elsistema

Llegados a este punto tenemos el corazón de nuestro negocio representado, pero nos falta el resto de losórganos dan vida al sistema.

Procesos de gestión de incidencias, productos no conformes, etc. Alguien tiene que apartar las piedras del camino. De forma más o menos organizada, todas lasorganizaciones se enfrentan a los problemas que genera el trabajo mal hecho. Estos procesos sondistintos según la naturaleza del error. No es lo mismo el proceso de tratamiento de productos noconformes de un taller de producción, que la solución de un problema administrativo, o la gestión de un

problema de servicio.En términos generales estos procesos tienen la siguiente configuración:



Transforman problemas en soluciones. En producción, estos procesos detectan productos no conformes ylos rechazan (o reoperan, o admiten bajo ciertas condiciones). Si se trata de un error reclamado por uncliente; se atiende, se investiga, y si hemos hecho algo malo, se corrige, y luego se informa al clientedándole las satisfacciones que convenga. Si es una no conformidad en una auditoría interna; también sedebe corregir la situación, y además se deben emprender acciones correctivas (si seguimos ISO 9001).

En potencia estos procesos pueden recibir entradas de cualquier proceso del sistema. Esta variedad desituaciones impide representarlas todas, y por eso hay que encontrar alguna forma de expresar esto.Una solución es trazar una línea discontinua en nuestro mapa que simbolice el sistema completo:

Aunque otra solución más vistosa es identificar algún proceso de gestión de incidencias que destaquesobre los demás, y cogerlo como bandera. Mostraríamos ese y ningún otro. Los demás procesos

podemos presentarlos en el Manual o en algún procedimiento. Allí explicaremos qué, cómo, cuándo yquién.

El mapa de procesos debe dar una visión general de nuestros procesos y sus relaciones. Si lorecargamos en exceso, no lo entenderemos ni nosotros mismos. Hay que sacrificar información, porque sila ponemos toda, no comunicaremos ninguna.

Procesos de gestión de los recursos Nuestro sistema de gestión necesita infraestructura para trabajar: instalaciones, equipos, herramientas,etc. Y necesita personas para trabajar, profesionales con la competencia necesaria para desarrollar lasfunciones encomendadas. La gestión de los recursos se ocupa de determinar qué necesita cada procesoy emprender las acciones que sean necesarias para asegurar que cada proceso dispone de los recursosnecesarios.

Las necesidades se pueden satisfacer trabajando sobre lo que hay -en los RRHH con actividades deformación al personal, y en INFRAESTRUCTURA con acciones de mantenimiento de la infraestructura-, obien incorporando nuevas fuerzas al Sistema –contratación de personal cualificado, compra de equipos,etc.-.

Aquí también podemos utilizar el truco de la raya discontinua para representarlos, o destacar alguno que



nos interese.

Si algo es importante en nuestro sistema: destaquémoslo!

Acciones correctivas y preventivas Este tipo de acciones han llegado de la mano de las Normas de gestión para grabarse a fuego en lasneuronas de los profesionales que trabajamos con ellas.

Una acción correctiva no es lo mismo que una acción preventiva, sus salidas se parecen, pero susentradas son bastante diferentes. No obstante, no parece descabellado meterlas juntas en una mismacaja.

Aprovechamos, de paso, para establecer su relación con la gestión de productos no conformes. Cuandohay un problema se debe corregir, pero además debemos evaluar la necesidad de emprender accionespara evitar que vuelva a suceder (acciones correctivas).

Recuerde que todo esto es sólo una propuesta de representación, seguro que hay otras formas de

expresar lo mismo y, sobre todo, otras formas que son capaces de destacar las singularidades de susistema.

Satisfacción del cliente, auditorías internas y análisis de datos Esta es una lista no exhaustiva de otros procesos que tienen un alcance global.No los vamos a meter todos dentro de una misma caja porque no comparten entradas ni salidas, aunqueestán relacionados entre sí.



El propósito de representar estos procesos y sus relaciones con un mínimo de exhaustividad nos conducea un galimatías de cajas y flechas. Si estuvieran ellos solos, nos podríamos aventurar a dejarlo así, perotambién tenemos que poner el resto de los procesos. Probablemente tendríamos que alargar muchoalgunas flechas, recargando el mapa innecesariamente. Mi consejo es primar la comunicación porencima de la exhaustividad.

ISO 9001:00 requiere que identifiquemos los procesos del sistema de gestión de la calidad y susrelaciones. Pero no pide que tengamos que representar todo esto en una página tamaño DIN A4, y queencima le llamemos mapa de procesos. Así que no hay ningún impedimento formal para que hagamos unmapa de procesos que destaque lo que nos interesa, y obviar las relaciones y los procesos que noqueremos destacar.

Dejamos en manos del lector la composición final de los mapas que hemos ido construyendo en este“mini tratado”. Puede encontrar ejemplos acabados en Portalcalidad, o plantear sus dudas en los foros.Deseamos haber contribuido a fijar un marco de trabajo que le permita salir airoso en la construcción demapas de procesos y, sobre todo, que le ayude a analizar sus operaciones mediante la representaciónabstracta de lo que se está haciendo.



QUE SON LOS DIAGRAMAS DE FLUJO? Investigación desarrollada y enviada por: Lic. Ana María Vazquez - Q Grupo Asesor S.A.

KEPNERandFOURIE Q GRUPO ASESOR S.A.Address : Roma 1140 City : OlivosState/Province : Buenos Aires Country : ArgentinaZip Code : B1636CYR Phone/Fax : 54 11 4711 9110 e-mail : [email protected] http://www.qgrupoasesor.com Concepto de Diagrama de Flujo Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción. Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad.La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que

representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo. Ventajas de los Diagramas de Flujo * Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto. * Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión. * Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas. * Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

¿Qué Símbolos se Emplean en los Diagramas de Flujo? Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Los símbolos más comunes son :

http://www.qgrupoasesor.com/





Desarrollo del Diagrama de Flujo Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo :

* Identificar a los participantes de la reunión donde se desarrollará el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. * Definir que se espera obtener del diagrama de flujo. * Identificar quién lo empleará y cómo. * Establecer el nivel de detalle requerido. * Determinar los límites del proceso a describir. Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son : * Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. * Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a

describir y su orden cronológico. * Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas también. * Identificar y listar los puntos de decisión. * Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos. * Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.



Ejemplo : Reparación de la PC MACRO Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar el tipo y cantidad de información requerida por el usuario del mismo. Probablemente la dirección de la empresa no esté interesada en los detalles y le sea suficiente una descripción genérica del proceso. Este es el caso del ejemplo anterior, un diagrama de flujo a nivel macro.En cambio, si el objetivo del diagrama es la capacitación de nuevos empleados o la búsqueda de

oportunidades de mejora, será necesario disponer de una descripción detallada del proceso y hablamos de un diagrama de flujo a nivel micro, como muestra el ejemplo siguiente. Entre ambos niveles, el macro y el micro, se ubican los diagramas con una cantidad media de detalles.



MICRO Conclusiones



Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los procesos, permiten detectar las actividades que agregan valor y aquéllas que son redundantes o innecesarias.También son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentación de los Sistemas de Gestión, pues proveen una descripción de los procesos y un detalle de las operaciones mucho más amigable que los procedimientos e instructivos basados en texto.Contribuyen a resolver uno de los principales problemas, que es la resistencia del personal a emplear los documentos como referentes para el desempeño de las tareas. Una copia ampliada del diagrama de flujo al alcance de los operadores del proceso facilita la consulta y promueve la creatividad.Es conveniente emplear programas específicos para la confección de los diagramas de flujo. En general, estos programas son de manejo sencillo y facilitan notablemente la tarea.--Investigación desarrollada y enviada por: Lic. Ana María Vazquez - Q Grupo Asesor S.A. KEPNERandFOURIE Q GRUPO ASESOR S.A.Address : Roma 1140 City : OlivosState/Province : Buenos Aires Country : ArgentinaZip Code : B1636CYR Phone/Fax : 54 11 4711 9110 e-mail : [email protected] http://www.qgrupoasesor.com



http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/quesonlosdiagramasdeflujo/







Introducción.

Los diagramas de flujo son una manera de representar visualmente el flujo de

datos a travéz de sistemas de tratamiento de información. Los diagramas deflujo describen que operaciónes y en que secuencia se requieren para

solucionar un problema dado.

Un diagrama de flujo u organigrama es una representación diagramática que

ilustra la secuencia de las operaciones que se realizarán para conseguir la

solución de un problema. Los diagramas de flujo se dibujan generalmente

antes de comenzar a programar el código frente a la computadora. Los

diagramas de flujo facilitan la comunicación entre los programadores y la gente

del negocio. Estos diagramas de flujo desempeñan un papel vital en laprogramación de un problema y facilitan la comprensión de

problemas complicados y sobre todo muy largos. Una vez que se dibuja el

diagrama de flujo, llega a ser fácil escribír el programa en cualquier idióma de

alto nivel. Vemos a menudo cómo los diagramas de flujo nos dan ventaja al

momento de explicar el programa a otros. Por lo tanto, está correcto decir que

un diagrama de flujo es una necesidad para la documentación mejor de un

programa complejo.

Reglas para dibujar un diagramas de flujo. Los Diagramas de flujo se dibujan generalmente usando algunos símbolos

estándares; sin embargo, algunos símbolos especiales pueden también ser

desarrollados cuando séan requeridos. Algunos símbolos estándares, que se

requieren con frecuencia para diagramar programas de computadora se

muestran a continuación:

Inicio o fin del programa

Pasos, procesos o líneas de instruccion de programa de

computo

Operaciones de entrada y salida

Toma de desiciónes y Ramificación



Conector para unir el flujo a otra parte del diagrama

Cinta magnética

Disco magnético

Conector de pagina

Líneas de flujo

Anotación

Display, para mostrar datos

Envía datos a la impresora

Observación: Para obtener la correcta elaboración de los símbolos, existen

plantillas. Las puedes conseguir en Papelerías.

Simbolos gráficos

Dentro de los simbolos fundamentales para la creaación de diagramas de flujo,

los símbolos gráficos son utilizádos especificamente para para operaciónes

aritméticas y relaciónes condicionales. La siguiente es una lista de los símbolos

más comunmente utilizados:

+ Sumar

- Menos

* Multiplicación

/ División

± Mas o menos



= Equivalente a

> Mayor que

< Menor que

³ Mayor o igual que

£ Menor o igual que

¹ o <> Diferente de

Si

No

True

False

Reglas para la creacion de Diagramas

1. Los Diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo, y/o de izquierda a

derecha.

2. Los símbolos se unen con líneas, las cuales tienen en la punta una flecha que

indica la dirección que fluye la información procesos, se deben de utilizar

solamente líneas de flujo horizontal o verticales (nunca diagonales).

3. Se debe evitar el cruce de líneas, para lo cual se quisiera separar el flujo del

diagrama a un sitio distinto, se pudiera realizar utilizando los conectores. Se debe

tener en cuenta que solo se vana utilizar conectores cuando sea estrictamente

necesario.

4. No deben quedar líneas de flujo sin conectar

5. Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso

de muchas palabras.

6. Todos los símbolos pueden tener más de una línea de entrada, a excepción delsímbolo final.

7. Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener mas de una línea de flujo de

salida.

Ejemplos de diagramas de flujo

Diagrama de flujo que encuentra la suma de los primeros 50 numeros naturales



Bueno, y ahora la descripción del diagramaanterior

Suma, es la variable a la que se le va agregando la valor de cada número natural. N,

es el contador. Éste recorrerá lo números hasta llegar al 50.

El primer bloque indica el inicio del Diagrama de flujo

El segundo bloque, es un Símbolo de procesos Eneste bloque se asume que las variables suma y N han sido declaradas

previamente y las inicializa en 0 para comenzar a el conteo y la suma de valores

(Para declararlas existe el bloque Tarjeta perforada).

El tercer bloque, es también un Símbolo de procesos

En éste paso se incrementa en 1 la variable N (N = N + 1). Por lo que, en la

primera pasada esta N valdrá 1, ya que estaba inicializada en 0.



El cuarto bloque es exactamente lo mismo que el

anterior Pero en éste, ya se le agrega el valor de N a

la variable que contendrá la suma (En el primer caso contendrá 1, ya que N = 1). El quinto bloque es uno Símbolo de Toma de decisiones y Ramificación Lo

que hay dentro del bloque es una pregunta que se le hace a los valores que

actualmente influyen en el proceso (Por decir algo, no se como decirlo, soy muy

sope :D) ¿Es N=50?, Obviamente la respuesta es no,

ya que N todavía es 1. por lo que el flujo de nuestro programa se dirigirá hacía la

parte en donde se observa la palabra no: Tercer Bloque , éste le sumará 1(N=N+1) y vuelve a llegar a éste bloque, donde preguntará ¿Es N=50?... ¡No!,

todavía es 2. Ha pues, regresa al Tercer bloque y vuelve hacer lo mismo. Y así

hasta llegar a 50, obteniendo así la suma de los primeros 50 primeros números

naturales.

Por último indicamos que el resultado será mostrado en la impresora (Este lo

puedes cambiarlo por el display para mostrar datos).

Fin del programa (o diagrama)

Mi super adorada fuente de información

cómo hacer un mapa de procesos

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