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CÓMO HACER

PROYECTOS Y PROPUESTAS BIEN PENSADOS –

Un Nuevo Enfoque

Liana Arias lianaariasf@gmail.com

Este texto es un extracto del libro “Cómo

Elaborar Proyectos, Propuestas e Informes Ganadores – Una Visión Diferente”, de la

misma autora.

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A mis hijos Diego, Felipe y María Fernanda Mercier, con inmenso cariño.

Registro de Propiedad Intelectual N° 152.734 Año 2006 N° 174.307 Año 2008 ISBN 978-956-319-576-7

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Metodología que ayuda a detectar las causas, efectos y magnitud de problemas y oportunidades,

y generar y evaluar acciones con posibles soluciones.

Este texto es la primera parte de la trilogía en que se desarrolla

dicha metodología, para ser utiizada:

en la empresa (“Cómo Hacer Proyectos y Propuestas Bien Pensados”);

(“How to Build Well-Thought Projects and Proposals”)

en la etapa educativa (“Pensamiento 2.0 – Organizando y

Comunicando Ideas en el Área Educativa”)

y en el diario vivir (“Réquiem para un Problema”).

Estos libros están disponibles gratuitamente en internet

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ÍNDICE Página

I. INTRODUCCIÓN 5

1. Bienvenida 5 2. Despertando Destrezas Mentales Dormidas 5 II. EL ANÁLISIS DE SITUACIÓN 7 1. Captar y Utilizar la Información 7 2. Identificar y Manejar las Ideas 8 3. Organizar las Ideas de Acuerdo a su Función 9

3.1. A qué Deben Apuntar los Hechos 9 3.2. A qué Deben Apuntar las Conclusiones 12

4. Información Plana Versus Información Jerarquizada 14 5. El Uso Inteligente de Anexos y Cuadros 15 6. Presentar las Ideas 18 III. EL ANÁLISIS DE ACCIÓN 22

1. Cómo Distinguir un Análisis de Acción de un Análisis de Situación 22 2. Saber qué Información Exigir o Dar 24 3. Aspectos Claves a Considerar en una Justificación Estratégica 26 4. Ventajas, Fortalezas y Beneficios - Atributos de Venta de un Proyecto 28 IV. LAS RECOMENDACIONES 30

1. Cómo se Generan Ideas Coherentes 30 2. Coherencia entre Problema, Objetivo y Estrategia 32 3. Cómo Agrupar las Acciones en Torno a los Beneficios 34 4. Los Beneficios de Pensar con Claridad 37 V. EL MISTERIOSO CAPÍTULO INTRODUCCIÓN O RESUMEN 40 VI. CÓMO CAPTAR EL INTERÉS A PARTIR EL TÍTULO 43 VII. CÓMO ESTRUCTURAR OTROS DOCUMENTOS EMPRESARIALES 45

1. La Propuesta 45 2. La Exposición Oral Jerarquizada 47 3. El One-Page Report 52 4. El Proyecto o Informe Puntual 54 5. El Informe Ping-Pong 57 JUSTIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE ESTE LIBRO 59

PERFIL DE LIANA ARIAS 60

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I. INTRODUCCIÓN

1. BIENVENIDA Se estima que la Alta Administración de cualquier empresa u organización destina el 70% de su tiempo a pensar y el 30% de su tiempo a ejecutar, y los Mandos Medios un 50% para cada actividad, o sea, gran parte la dedican a trabajar con ideas. Pensar es organizar la secuencia de las ideas (tema principal de este libro), actividad que normalmente se confunde con redactar, que es organizar la secuencia de las palabras (tema no cubierto en este texto). Para pensar bien, en forma efectiva, productiva e innovadora, es necesario tener la mente clara. Una mente clara es capaz de identificar la función que cumple cada idea en un discurso, informe, proyecto privado o gubernamental, propuesta de negocio o de campaña política, investigación, reunión, rendiciones de cuentas al país, etc., para colocarlas en el lugar preciso. Al poner en movimiento este proceso, se despiertan las destrezas mentales de directivos y

profesionales de cualquier rubro, y es posible aplicarlas con habilidad superior. Si esta materia te atrae, gustas de lo innovatorio y no te importa hacer trabajar tus células grises, lee este libro.

2. DESPERTANDO DESTREZAS MENTALES DORMIDAS Llamo destreza mental a la habilidad de captar, generar, identificar, organizar y presentar las ideas con la mente clara, y aplicar esas habilidades en cosas prácticas, como ser:

Construir proyectos, propuestas, informes y presentaciones ganadoras;

Dirigir o participar en reuniones fructíferas, y

Saber qué información exigir o dar, desde la óptica de su contenido.

Este nuevo enfoque práctico, directo, se adecua a las necesidades de un mundo cambiante, donde también han cambiado las empresas y las personas. Antes, los empresarios privados o autoridades públicas planificaban para 10, 15 o más años, porque los cambios eran lentos y predecibles. Hoy no: Los cambios tecnológicos son permanentes, la interdependencia provoca que lo sucedido en China repercuta en todas partes del orbe, y empresas y países ya no rivalizan con sus pares locales, sino con competidores de cualquier parte. Esta situación extrema conduce a que empresarios y autoridades estén constantemente desarrollando tres funciones:

1. Analizando los nuevos escenarios, para detectar problemas, amenazas u

oportunidades 2. Tomando decisiones justificadas, y 3. Actuando para solucionar el problema o amenaza, o aprovechar la oportunidad

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En consecuencia, cuando construimos un proyecto, propuesta, informe o presentación de cualquier tipo, destinados a quienquiera que sea, los resultados de esas tres funciones deben reflejarse en tres capítulos básicos: 1. Un capítulo que tiene la función de analizar un escenario o situación para detectar

problemas, amenazas u oportunidades, y que llamaremos "Análisis de la Situación". 2. Un segundo capítulo, que tiene la función de justificar si nos conviene o no hacer algo

(o sea, analiza una acción, como por ejemplo, tomar una decisión, aprobar una propuesta), el que recibe los nombres de "Justificación Estratégica" o "Evaluación de Alternativas de Solución"

3. Un tercer capítulo, llamado "Recomendaciones", que tiene la función de generar

objetivos y estrategias que: a) Solucionarán el problema o amenaza o b) aprovecharán la oportunidad detectada en el capítulo Análisis de la Situación.

4. Y yo voy a agregar un cuarto capítulo, titulado "Resumen o Introducción", que tiene

la función de situar y resumir lo dicho en los 3 capítulos anteriores, y que sólo se usa cuando hay necesidad de resumir.

Si tú, cuando informas, ocupas un mayor número de capítulos, con información distinta a la que te comento más arriba, no estás ocupando las habilidades mentales de que hablo al inicio.

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II. EL ANÁLISIS DE SITUACIÓN

1. CAPTAR Y UTILIZAR LA INFORMACIÓN Te señalé que empresarios y autoridades estaban permanentemente analizando escenarios o situaciones, tomando decisiones y actuando. Nosotros, el común de la

gente, también analizamos, tomamos decisiones y actuamos, a nuestro nivel: Los estudiantes lo hacen cuando investigan, los profesionales cuando trabajan y la comunidad cuando enfrenta la vida, por lo cual este tema, si bien se usa más en el campo laboral, también sirve en el diario vivir. Voy a partir hablándote del Análisis de una Situación. Cuando los humanos analizamos una situación, primero captamos información (desde fuera) o la generamos (en nuestra mente); luego la utilizamos, la identificamos, la organizamos y, por último, la presentamos. Voy a ir explicando estos pasos uno a uno. ¿Qué es captar y utilizar la información? Supón que en un diario (newspaper) del lugar donde vives, ves el siguiente anuncio: "En el año 2020, el 30% de la población del país tendrá más de 60 años de edad". Para muchas personas, esta información no dice nada. Para otras, mucho. A mí, por ejemplo, me dijo un montón de cosas:

Que los sistemas previsionales y de salud van a colapsar (problema) Que las universidades van a tener que preparar más geriatras (médicos para gente

mayor) (oportunidad) Que la investigación médica y farmacológica deberá orientarse más hacia este grupo

(oportunidad) Que si este segmento va creciendo, será necesario proporcionarle productos y

servicios apropiados: Vivienda, turismo, entretención, comida, vestuario, financiamiento, etc. (oportunidades)

Y a base de un par de datos, brotaron conclusiones, proyecciones, recomendaciones, o sea, nuevas ideas. Y estas ideas se pueden utilizar. ¡Fantástico, no? Y esta habilidad

mental, se puede desarrollar practicando. A continuación va un ejercicio para que dejes volar tu inventiva e imaginación: "Hubo una vez un santo que tenía el don de hablar con los animales. Un día, se acercó a una abeja que le pareció la más sabia del grupo, y le preguntó: "¿Cómo es Dios? ¿Se parece a las abejas?" y la sabia abeja le respondió: "¿Dios, parecido a las abejas? ¡En absoluto! Las abejas, como puedes ver, tenemos un solo aguijón. Pero Dios tiene dos". ¿Te diste el trabajo de hacer funcionar tus neuronas con este ejercicio? Yo sí, y voy a darte dos ideas, entre otras que omito, que puede gatillar en la mente la historieta del sabio y la abeja:

La importancia del aguijón para la abeja: Su diferencia con Dios es que éste tiene un aguijón más (!)

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La necesidad prosaica de encarnar lo invisible. Los humanos imaginamos a Dios como un señor barbudo en una nube. La abeja se lo imagina como una abeja con un aguijón más

El ejercicio sobre el crecimiento del segmento de adultos mayores sirve para vislumbrar oportunidades de negocios. El de la abeja, para interpretar lo que piensan o sienten las personas. Y ambos sirven para que tú tomes decisiones y actúes respecto a los

negocios (por ejemplo, empezar a elaborar productos para gente mayor) o respecto a las personas (por ejemplo, desarrollar la imaginación de los niños para que vean más allá de lo que sus ojos perciben). Si sabes captar y sabes utilizar lo que captaste, estás empezando a ser un buen analista.

2. IDENTIFICAR Y MANEJAR LAS IDEAS El siguiente paso que debe aprender un analista, además de captar y utilizar la información, consiste en identificar y manejar con habilidad los elementos del "Análisis de una Situación", que son dos: La Conclusión y los Hechos, elementos que la gente suele confundir aun cuando sea muy preparada (aunque te cueste creerlo). Supón que tú me pides que haga el análisis del subway (tren subterráneo) de tu ciudad, y yo te entrego la siguiente información: EL SUBWAY ES UN BUEN MEDIO DE TRANSPORTE

Es rápido o un 25% más rápido que un taxi o un 40% más rápido que un bus colectivo

Es masivo - transporta un millón de personas al día

No contamina - usa electricidad

Descongestiona el tráfico de superficie

En este simplísimo ejemplo, hay muchísima información por captar y utilizar:

Visualmente, se observa una idea principal, que es la "conclusión" (el subway es un buen medio de transporte). Las conclusiones deben contener un problema, una amenaza o una oportunidad que tú detectaste en uno o varios rubros, como ser: Mercado, producto, producción, ventas, etc. En el caso del subway, contiene una oportunidad, dado que lo bueno representa una oportunidad de usarlo, o tenerlo; en cambio algo malo, ineficiente, inadecuado, representa un problema. En otras palabras, en una empresa no conviene analizar cualquier cosa, de cualquier modo, sino, analizar para detectar problemas o amenazas que vamos a solucionar, o detectar oportunidades que vamos a aprovechar.

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Luego, se observan ideas menores que se llaman "hechos", los que sustentan a la

conclusión. Los hechos no se crean (como la conclusión, que es una opinión creada por uno) sino que están. Por lo tanto, hay que detectarlos. Más adelante veremos qué deben contener los hechos.

Las conclusiones y hechos deben ir juntos, tal como se muestra en el ejemplo, para

evitar salir a buscarlos en otro capítulo. Los hechos, a su vez, pueden ser fundamentados por hechos más pequeños en

importancia, o sea, menores. Cuando uno ve cómo razona una persona, con su conclusión y los hechos en que se

apoya escritos como un conjunto, si el razonamiento está bien hecho, uno se convence, porque hay coherencia entre lo que se concluye y los hechos.

Se obtiene una síntesis tremenda, dado que sólo se escribe lo que sirve para fundamentar la conclusión. Se suprime todo lo irrelevante y no relacionado con dicha opinión.

La comprensión es rápida La lectura es rápida

La única desventaja que tiene esta metodología, para el emisor, es que la conclusión y los hechos, al estar juntos, permiten establecer de inmediato si el análisis fue coherente, lo que exige una gran solidez razonante. Cuando la conclusión está en una hoja y los hechos están desparramados en otras, establecer la relación y coherencia entre ellos se dificulta. Sin embargo, ten presente que, si tu conclusión y los hechos son contundentes, tu razonamiento será imbatible, no importa cuántas veces sea revisado. Si empiezas a construir de esta manera tus análisis, verás que en tu mente empieza también a despertar una serie de habilidades analíticas que hasta ahora has tenido dormidas.

3. ORGANIZAR LAS IDEAS DE ACUERDO A SU FUNCIÓN

3.1. A QUÉ DEBEN APUNTAR LOS HECHOS

Una vez conocidos los conceptos que te aclaré en el capítulo anterior, puedo enseñarte una nueva manera de organizar las ideas que no desdice a la lógica actual, sino que la hace más práctica y útil. La lógica actual te enseña que hay dos tipos de argumentos (formas de razonar): Inductivo y Deductivo. El primero parte de hechos individuales que te conducen a una conclusión donde tú generalizas, por ejemplo: a) Si en el aeropuerto de un país te roban la maleta, b) el taxista te cobra lo que tú ganas en un mes, y c) te venden billetes falsos, tú inmediatamente declaras: "En este país son todos unos ladrones". Indudablemente que no todos son ladrones. El segundo tipo de argumento parte al revés, de una generalización a lo individual, ejemplo: 1) Si todos los hombres mueren, 2) y yo soy un hombre, 3) yo voy a morir. Indudablemente que esto es cierto. Pero, si tú enfrentas un problema, y me pides que te diga cómo lo analizas (o sea, cómo razonas), y yo te digo "haz argumentos inductivos y deductivos", mi ayuda es nula, porque te estoy diciendo cómo razonar, pero no "qué aspectos claves” debes analizar. Sin embargo, si yo te enseño lo que viene a continuación, sí que te ayudo una enormidad..........

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Tenemos que el análisis se compone de dos elementos fundamentales: 1) Una conclusión y 2) hechos en los que se apoya dicha conclusión, y, créeme, no hay más elementos; y ambos cumplen una función: La conclusión tiene la función de contener el problema, amenaza u oportunidad que enfrentas, y los hechos tienen la función de: 1) demostrar que el problema o amenaza u oportunidad existen y determinar su magnitud (ahora); 2) determinar sus causas (antes), y 3) determinar sus efectos después) (y, créeme otra

vez, no hay más que hacer). Estas funciones se realizan en la medida en que se necesiten. Voy a darte un ejemplo de cómo proceder: Te envían a investigar respecto a los reclamos de los clientes sobre la calidad de los sweaters de lana (chalecos, chombas) que vende tu empresa, y tu informe es el siguiente: LA CALIDAD DE LOS SWEATERS ES MALA (conclusión que contiene el problema percibido) 1. Al tejido se le van los puntos 2. Las costuras se deshacen al poco tiempo de uso

Tú acabas de demostrar que el problema existe y tiene una gran magnitud (la magnitud se cuantifica o califica, según proceda). LA CALIDAD ES MALA A CAUSA DE LA OBSOLESCENCIA DE LAS MÁQUINAS 1. Las máquinas textiles son viejas y trabajan mal 2. Las overlock pertenecen a una generación discontinuada, lo que dificulta su mantención

y consecuente funcionamiento

Tú acabas de señalar las causas de la mala calidad.

LOS EFECTOS DE LA MALA CALIDAD SON CONSIDERABLES 1. Las ventas han disminuido un X% 2. Se reciben numerosos reclamos de los distribuidores (X a la semana) 3. Varios clientes (X a la fecha) han cancelado sus contratos de futuros negocios

Tú acabas de señalar los efectos del problema.

Cada punto (1, 2 o 3) de cada argumento, si procede, tiene que a su vez ser fundamentado, mostrando la disminución de las ventas, los reclamos recibidos, la vejez de las máquinas, etc., en el mismo cuerpo del informe o en anexo. Si te detienes un poquito a pensar, verás que en este capítulo te estoy enseñando una nueva manera de organizar las ideas de forma novedosa y útil. Esta red causa-efecto que acabo de enseñarte es muy útil para captar y utilizar información de los clientes internos y externos. Supongamos que un cliente de tu firma

consultora te llama en busca de una solución a su problema y te dice: “En mi área se

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producen atrasos en las entregas de productos”. Si la solución que tú le recomiendas se basa en este problema, tu recomendación será: “Comprar una nueva máquina productora para satisfacer la demanda”, y tu consultoría se reducirá a proveer dicha máquina. Pero, si tú investigas la real causa y efecto del problema percibido por el cliente, tu consultoría adquiere otra dimensión, así: Causas Tenemos exceso de pedidos, pero... la compañía no crece

TENEMOS ATRASOS EN LAS ENTREGAS (problema percibido) Efectos En consecuencia, estamos dando un mal servicio Que nos está llevando a perder clientes

Déjame explicarte: Tú, estando consciente de que debes investigar la real situación del cliente, haciendo uso de tus habilidades como consultor, lo interrogas de la siguiente manera: “¿Por qué se están produciendo atrasos en las entregas?” “Porque tenemos muchos pedidos”. “Eso es muy bueno”. “Sí, pero la compañía no ha crecido para satisfacer la creciente demanda”. ¡Ah, tú has encontrado la causa clave del problema!

Entonces, tú continúas preguntando en busca de los efectos: “¿y cuáles son las consecuencias de estos atrasos?”. “Estamos proporcionando un mal servicio”. “¿Y esto ha acarreado algún otro efecto?”. “Sí, estamos empezando a perder clientes”. El enfoque de la situación ha cambiado, ¿no es cierto?, de forma de que además de la compra de la máquina, la compañía toda necesita prepararse para enfrentar la creciente demanda, y tu consultoría se extenderá desde ser un proveedor ocasional a ser un socio estratégico que está interesado en establecer relaciones de confianza para toda la vida.

Establecer relaciones de confianza significa no vender al cliente la máquina más grande y cara, en circunstancias de que él necesita la más pequeña. Como proveedor ocasional, tú habrías titulado tu propuesta: “PROYECTO PARA ELIMINAR LOS ATRASOS EN LAS ENTREGAS”, enfoque pobre de perfil bajo; como socio, la habrías titulado: “ESTRATEGIA PARA DETENER LA PÉRDIDA DE CLIENTES MEDIANTE CRECIMIENTO DE LA COMPAÑÍA”, enfoque proactivo de perfil alto. Pero no te dejes seducir por títulos ampulosos y engañosos: Yo estoy hablando de un cambio radical de actitud que parte por verse reflejado en el título. Compara el impacto de los siguientes ejemplos de enfoque y títulos:

PROPUESTA PARA PROVEER DE BUSES AL PLAN DE TRANSPORTE PARA SANTIAGO (CHILE)

CÓMO CONTRIBUIR AL ÉXITO DEL PLAN DE TRANSPORTE PARA SANTIAGO (CHILE) MEDIANTE PROVISIÓN Y MANTENCIÓN DE BUSES MERCEDES BENZ DE ALTA CALIDAD Y SEGURIDAD

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ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA FLASH ESTRATEGIA PARA AUMENTAR PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA FLASH MEDIANTE MEJORAS EN CLIMA ORGANIZACIONAL

Hay algunos puntos que quiero resaltar: 1. El segundo título (con negritas) es más atractivo y demuestra una clara intención de

colaboración. 2. Se debe usar la palabra contribuir cuando el beneficio que se promete va a ser

alcanzado con la participación de otros agentes. 3. En el ejemplo del plan de transporte para Santiago, además de proveer de buses se

ofrece su mantención, con lo cual nuestra propuesta tiene un plus. 4. Titular un documento con la palabra Análisis no conviene si el documento contiene

acción, porque dicha palabra indica reflexión, y la reflexión se asocia con una actitud pasiva (la gente, lamentablemente, no ve cómo tu cerebro estalla en llamas cuando analizas). En este caso, despierta más entusiasmo la palabra Estrategia, la cual se

relaciona con movimiento. Ya te dije a qué aspectos claves deben apuntar los hechos: Demostrar magnitud, buscar causas y efectos. En el próximo capítulo te diré a qué aspectos claves deben apuntar las conclusiones.

3.2. A QUÉ DEBEN APUNTAR LAS CONCLUSIONES Las conclusiones deben apuntar a problemas, amenazas u oportunidades claves. ¿Qué debemos entender por clave? Hay ciertos rubros que constituyen preocupaciones comunes de las empresas, como ser: Cliente, mercado, gestión, competitividad, riesgos, servicio, calidad, imagen, productividad, precio, etc., además de los aspectos prioritarios propios de cada actividad. Son aspectos preocupantes porque pueden llegar a constituir problemas que duelen y que nadie quiere tener: Ningún emprendedor quiere perder clientes; ningún país quiere ser considerado riesgoso; ningún directivo quiere ser recordado por su mala gestión. Entonces, cuando un informe o proyecto o propuesta denuncia problemas menores que no duelen o duelen poco, el impacto es bajo. Yo no apunto a que tú, para causar gran impacto, magnifiques problemas pequeños, sino a que, por falta de visión, te enredes en problemas menores y no te proyectes más allá de lo que

esos problemas pequeños digan (captar y utilizar la información, ¿recuerdas?). Por ejemplo, un ejecutivo bancario hace el siguiente análisis respecto de un proceso:

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PRINCIPALES DEBILIDADES DEL ACTUAL PROCESO

1. Poco flexible, lo que dificulta la adaptación a las necesidades del cliente 2. Muchos procesos son manuales, lo que aumenta la probabilidad de errores 3. No se genera información para realizar las rendiciones 4. El sistema no tiene todos los filtros o advertencias necesarias en la originación, que

permitan que la información llegue sin errores al banco, lo que facilita la comisión de fraudes

5. No provee toda la información necesaria para calcular rentabilidad del producto

¿Qué recomendarías tú hacer luego de leer los problemas señalados en este informe? Simple: Flexibilizar, automatizar, generar más información, poner filtros, etc., pero no es eso lo que realmente hay que hacer. Sígueme en el siguiente razonamiento:

Este es el típico informe que se anda por las ramas y no va al tronco. Fíjate que no hay ninguna conclusión global que contenga un pronunciamiento bueno o malo sobre el actual proceso; sólo tenemos 5 hechos que son debilidades, pero no sabemos a qué problemas claves específicos conducen, relación que vamos a tener que establecer nosotros, más o menos así:

Los puntos 2 y 4 permiten errores y fraudes, lo que generaría riesgos operativos y financieros (no sabemos de qué magnitud) (conclusión específica clave 1)

Los puntos 1, 3 y 5 hablan de poca flexibilidad y proveer información insuficiente, lo que nos dice que el proceso está prestando un mal servicio al cliente interno y externo (tampoco sabemos la magnitud) (conclusión específica clave 2)

Y el punto 1, además, si dificulta adaptaciones, lo más probable es que ante cada nuevo requerimiento haya que modificarlo, encareciendo costos en algún

porcentaje (conclusión específica clave 3).

Entonces, si el proceso actual ofrece riesgos, mal servicio y encarecimiento de costos, quiere decir que es muy malo (conclusión global clave), y la solución es cambiarlo. Y la presentación no sólo cambia en el fondo, sino también debemos cambiar el formato, destacando las conclusiones, así: EL PROCESO ES MUY MALO (Conclusión global) 1. ES RIESGOSO (Conclusión específica) Puntos 2 y 4 2. PROVEE UN MAL SERVICIO (Conclusión específica) Puntos 1 (en lo referente a poca flexibilidad), 3 y 5 3. ENCARECE COSTOS (Conclusión específica) Punto 1 (en lo referente a adaptaciones) ¿Y qué le vamos a exigir al nuevo proceso? Que evite riesgos, provea un buen servicio y no encarezca costos.

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¿Estás captando la tremenda conexión que hay entre una conclusión que contiene un problema clave con una recomendación también clave? Si tú denuncias problemas

menores, las recomendaciones que avalas son también menores, y el tono de todo tu proyecto, propuesta o informe adquiere un cariz insignificante, de escaso impacto y, por lo tanto, perdedor. Ahora, por favor no creas que descubriste la rueda y te pongas a magnificar todo. No, hay que darles a las cosas su real magnitud. Pero no caigas en el error de quedarte en las ramas: ANDA AL TRONCO, que ahí está el real problema a solucionar u oportunidad a aprovechar.

4. INFORMACIÓN PLANA VERSUS INFORMACIÓN JERARQUIZADA Para que un análisis sea sólido, además de contener conclusiones que apunten a problemas, amenazas u oportunidades claves, sobre lo cual hablé en el capítulo anterior, debe jerarquizar todos los niveles de la información, incluyendo los hechos. Muchos

ejecutivos o profesionales de empresas suelen entregar las ideas en forma desordenada, lo que, como he señalado en otras ocasiones, dificulta relacionar cada conclusión con los hechos que la sustentan. Otros, intentan jerarquizar sus ideas, como en el siguiente ejemplo que te expongo sobre un supermercado, pero se limitan a establecer sólo dos niveles, así: LA EMPRESA PIERDE CLIENTES (nivel 1)

Alto margen Descoordinación con proveedores Mal servicio Reposición lenta Precio alto Falta de control sobre reponedores

Los seis hechos son el nivel 2, pero ellos están todos al mismo nivel (informe plano), de forma de que el lector tiene que establecer si hay dependencia entre ellos, o sea, si hay jerarquías. Y seguro que las hay. Voy a transformar este informe de dos niveles en uno de cuatro niveles: LA EMPRESA PIERDE CLIENTES (nivel 1)

Precio alto (nivel 2) o Alto margen (nivel 3)

Mal servicio (nivel 2) o Reposición lenta (nivel 3)

Descoordinación con proveedores (nivel 4) Falta de control sobre reponedores (nivel 4)

Observa cómo utilizando los mismos seis hechos y la misma conclusión, se fueron creando cuatro niveles jerárquicos de información, bajo una nueva visión. ¿Y qué importancia tiene esto? El informe plano es enredado, difícil de comprender, hace trabajar al lector buscando

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él la relación entre las ideas. En cambio, el informe jerarquizado pone de manifiesto la claridad de tu mente, es ordenado, facilita enormemente la comprensión de tu razonamiento, establece una red de causas y efectos que va dando la debida magnitud a los problemas y permite dividir la información que estás entregando en dos campos de importancia: 1) LAS MACRO-IDEAS constituidas por los dos primeros niveles que contienen el

problema u oportunidad global (la empresa pierde clientes) y los problemas u oportunidades específicos (el precio es alto y el servicio es malo) que son las causas de perder clientes. Estas macro ideas interesarán a la alta administración, formada por directivos que deben enterarse de lineamientos generales en poco tiempo, y

2) LAS MICRO-IDEAS constituidas por los hechos ("alto margen", causa del alto precio, y

"reposición lenta", causa del mal servicio), reposición lenta que, a su vez, es causada por "la descoordinación con proveedores" y la "falta de control sobre reponedores". Estas micro ideas interesarán a los técnicos que deberán implementar el proyecto hasta el detalle. En cuanto a la información más al detalle aún, va en anexo, tema sobre el cual hablaré en el próximo capítulo.

Esta técnica que te he expuesto permite hacer un solo informe o proyecto para toda la organización, donde cada individuo leerá hasta el nivel que le interese, dentro del rubro

que le interese, NO SIENDO NECESARIO hacer diversos informes para diversos receptores. Por otra parte, pregúntate a ti mismo: 1) ¿Los resúmenes se confeccionan utilizando las macro-ideas o las micro-ideas? y 2) Si uno confecciona un informe plano ¿puede hacer de él un resumen? Si tú no aprendes a jerarquizar las ideas, difícilmente establecerás cuál es el problema u oportunidad clave que enfrentas, y si no estableces cuál es el problema u oportunidad clave que enfrentas, difícilmente establecerás tu objetivo clave, el cual consiste en solucionar dicho problema o aprovechar dicha oportunidad. Tampoco lograrás tener una claridad absoluta sobre la situación investigada, claridad mental que te proporcionará una seguridad en ti mismo que nada más puede proporcionarte; porque el histrionismo, el desplante, los medios audiovisuales que tú despliegas en tus presentaciones, es decir, el envoltorio, ayudan, pero la audiencia no se los lleva para la casa, allí donde sólo quedarán tus ideas desnudas expuestas en un papel. Medita sobre la importancia de lo que te he enseñado.

5. EL USO INTELIGENTE DE ANEXOS Y CUADROS Cuando hablo de uso inteligente de anexos y cuadros, me estoy refiriendo a un punto de vista estructural, no de contenidos. 1. Vayamos a los anexos. A mi modo de ver, en el cuerpo del informe debe ir información relevante de lectura obligatoria, es decir, aquella información que todos (de cualquier área o nivel) deben

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conocer porque es vital (ya sean textos o cuadros). En cambio, los anexos constituyen información complementaria de lectura optativa (textos o cuadros), o sea, que el receptor decide si lee o no lee, según su interés, de forma de que algunos leerán uno o varios anexos y otros ninguno. Como puedes comprender, tú eres, en primera instancia, el que determina qué va a anexo y qué no, mandando una señal muy importante en cuanto a la importancia de la información. Si te fijas, los anexos son el último eslabón de una cadena informativa que se va entregando en la medida en que sea solicitada: Primero lo global, luego lo específico, a continuación los hechos más destacados, y por último los hechos más al detalle (anexos), que están compuestos por especificaciones muy técnicas, metodologías minuciosas (salvo que el producto a vender sea la metodología), descripciones de procesos, software, planillas, etc. Este criterio rige tanto para el análisis como para las recomendaciones. 2. Pasemos a los cuadros (o gráficos). ¿Cómo los encabezas? Seguramente con un título: Productividad, Ventas, Ausentismo Laboral, etc. Pero si tú utilizas títulos, que es lo frecuente, la audiencia o el lector, para entender qué pretendes demostrar, se ve en la obligación de sumergirse en las cifras o porcentajes contenidos en el cuadro, y empezar a analizarlos con el fin de determinar a qué conducen. ¡Tedioso trabajo que tú ya hiciste! Entonces, cada cuadro debe titularse con la conclusión (problema u oportunidad) correspondiente.

Quiero enseñarte algo maravilloso: Así como puedes informar sólo con textos, también puedes informar sólo con cuadros, procedimiento muy apto para dirigirse a directorios, comités, en un par de minutos, para dar cuenta de una situación, como por ejemplo,

cómo le va a tu empresa. Si tú haces los cuadros correspondientes con títulos tradicionales, tal como te muestro a continuación, la exposición se alarga y se complica con muchas preguntas de la audiencia y muchas explicaciones de tu parte: EJEMPLO 1, TRADICIONAL ANÁLISIS DEL MERCADO A LA FECHA 1. Evolución del consumo de botellas plásticas en Chile

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2. Nuevos mercados para el plástico 3. Variación precio de la resina 4. Participación por tipo de envase Imagina que tú acabas de mostrar ante un comité estos cuatro cuadros, titulados en la forma tradicional, más sus datos pertinentes. ¿Qué sacó en limpio el comité? NADA. Para saber cómo le ha ido a la empresa en cada uno de los cuatro rubros, uno tiene que empezar a leer y relacionar las cifras y sacar un resultado, ¿no es cierto? Mira ahora este otro ejemplo, que yo te propongo: EJEMPLO 2, ENCABEZADO CON LA CONCLUSIÓN EL NEGOCIO ES BUENO, CON UN MERCADO CRECIENTE Y CON POTENCIAL 1. El consumo de plástico en Chile ha crecido ininterrumpidamente desde 199...

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2. Los nuevos mercados para el plástico son enormes 3. El precio de la resina ha ido a la baja en el año 199... 4. El envase más usado es el plástico, con una participación de x% Y debajo de cada conclusión, va el cuadro pertinente. Además, si quieres, debajo de cada cuadro, pones las causas y efectos atingentes. Fíjate que el comité no tiene nada que analizar, porque toda la información necesaria está allí, y tu exposición duró minutos. Ya sabes: Puedes informar sólo con textos, sólo con cuadros o mezclar.

6. PRESENTAR LAS IDEAS Con este capítulo termino el tema Análisis de una Situación, que constituye el capítulo II. de un proyecto o informe jerarquizado, es decir, estructurado a la manera en que te he enseñado hasta ahora. El capítulo I. sería la Introducción o Resumen, donde va lo global, pero este capítulo se construye al último, una vez que conozcas lo que tienes que resumir. El capítulo III. sería la Justificación Estratégica de tu proyecto, y el IV. el Plan de Acción o Recomendaciones para solucionar el problema u oportunidad detectados en el Análisis

de la Situación, ¿recuerdas? Como el análisis se compone de dos elementos, la conclusión y los hechos, para presentarlos hay dos opciones: 1) Partes de los hechos hacia la conclusión (bottom-up), o 2) partes de la conclusión hacia los hechos (top-down). Veamos ejemplos:

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1. BOTTOM-UP Un importante Presidente de un Banco Central, informó a su país sobre el entorno externo a mayo de 2003, así: (no analices LO QUE dice, sino CÓMO lo dice): 1. El vecindario (Brasil y Argentina), se nos mejoró 2. Hay más incertidumbre no sobre la recuperación de EE.UU. sino cuándo viene 3. En EE.UU. y Alemania se empieza a hablar de los riesgos de deflación 4. Los capitales están volviendo a la región, porque hay mucha liquidez internacional,

entonces, entre tener un 1% en EE.UU. y un 12% en Brasil, es mejor Brasil 5. La depreciación del dólar va a crear dificultades a Europa, lo que nos complica 6. Dado el aumento del cobre y la caída del petróleo (recuerde que esto se dijo en 2003,

no en 2008), anticipamos un repunte significativo en términos de intercambio de un 3% anual

7. Entonces, en el escenario externo el vaso está medio lleno, pero también medio vacío Desde el punto de vista estructural, este es un informe plano y desordenado (toda la información está al mismo nivel). Esto dificulta distinguir la conclusión, que se encuentra camuflada en el punto 7, al final. Este tipo de presentación bottom-up tiene las siguientes características: a) Se mantiene al receptor en suspenso (éste fluctúa desde la satisfacción al temor,

dependiendo de si el punto expuesto le es favorable o desfavorable) b) El receptor trabaja en busca de una conclusión (se pregunta: ¿A dónde quiere llegar el

expositor? y su mente trata de encontrar una respuesta) c) El receptor puede sacar sus propias conclusiones (eso puede ser un peligro, si son

diferentes a las tuyas) d) No se jerarquizan las ideas (la conclusión global y específicas, si las hay, no se

destacan). Mientras más largo el informe, más difícil encontrarlas o deducirlas. e) Este esquema es ideal para "ablandar" a la audiencia para recibir conclusiones

conflictivas, dado que la conclusión va al final; en cambio, si se parte con algo conflictivo, se crean anticuerpos de inmediato.

2. TOP-DOWN Veamos ahora la misma presentación pero jerarquizada, top-down, partiendo desde la conclusión a los hechos:

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1. EN EL ESCENARIO EXTERNO EL VASO ESTÁ MEDIO LLENO PERO TAMBIÉN MEDIO VACÍO 1.1. NOTICIAS BUENAS

1.1.1. Vecindario Mejoró

- Argentina mejoró - Brasil mejoró

1.1.2. Capitales Volviendo a la Región Debido a Mucha Liquidez, etc.

1.1.3. Repunte 3% en Términos de Intercambio

- Aumento precio cobre - Baja precio petróleo

1.2. NOTICIAS MALAS

1.2.1. Situación de Estados Unidos Crea Incertidumbre, porque no se sabe cuándo viene recuperación

1.2.2. EE.UU. y Alemania en Peligro de Deflación

1.2.3. Dificultades en Europa por Depreciación del Dólar, lo que nos complica

Las características de esta presentación Top-Down son:

a) Se jerarquizan las ideas de lo macro a lo micro, dándoles niveles de importancia y creando una red causa-efecto

b) Se centra la atención en la conclusión de inmediato c) El receptor no trabaja en busca de la conclusión d) Se facilita el análisis inmediato de cada hecho con respecto a la conclusión, lo que

exige al emisor una gran solidez razonante Esta última presentación top-down EXIGE QUE TODO TU RAZONAMIENTO SE VEA en el papel o pantalla, porque es la única manera de relacionar conclusiones con hechos, pesar, evaluar, recordar. En cambio, lo que se habla no se ve, y por tanto, ¿cómo relacionar lo que se dijo hace l5 minutos con lo que se está diciendo ahora?, ¿cómo discutirle al expositor si su razonamiento es desordenado y no se sigue claramente su pensamiento y no se sabe adónde quiere ir a parar? No, amigo mío. La audiencia necesita ver tu pensamiento COMPLETO, DESNUDO, TRANSPARENTE, para que tu trabajo de relacionamiento, dependencia, red causa-efecto, jerarquización, esté a la vista (además de oírlo), y sea leído, releído (si alguien quiere), analizado, comprendido, y entonces, la audiencia pregunte, debata y apruebe. Asusta ¿no? porque mostrar abiertamente lo que pensamos nos hace

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vulnerables; si erramos, eso se notará de inmediato, pero si hemos hecho un buen trabajo, con ideas, estructura y presentación buenas, somos imbatibles. A través de este capítulo Análisis de la Situación, te he enseñado a captar, generar, identificar, organizar y presentar las ideas contenidas en tus informes profesionales, investigaciones en la universidad o en el colegio, rendiciones de cuentas, propuestas, presentaciones, etc., bajo una nueva visión. Estoy segura de que haberte ayudado a

dominar estas fases y haberte aclarado las funciones que cumplen los capítulos y las funciones que cumplen las ideas, te ha servido para potenciar fuertemente tu pensamiento. Tú tienes la suerte de NO pertenecer a ese núcleo duro de estudiantes, profesionales y personas de cualquier tipo, que preocupan a muchos gobiernos del mundo por su escasa capacidad de comprensión de lectura y escasa capacidad de expresión, es decir, de recibir ideas, procesarlas y transmitirlas. ¡Qué triste desventaja! Pero, si no se enseña desde la edad temprana a pensar, razonar o analizar (llámalo como quieras), se produce un círculo vicioso: Se tienen ideas confusas, lo que deriva en expresarlas en forma confusa; lo que genera receptores confusos que a su vez gatillarán más ideas confusas, y así ininterrumpidamente. Yo pretendo ayudarte a razonar sólidamente, en forma simple, útil, tanto en tu trabajo como en el día a día, para que seas tú el que domine su pensamiento, y en consecuencia, tu propio mundo. Ojalá lo apliques para producir cosas constructivas. En el próximo capítulo, empezaré un nuevo tema: El capítulo: "Análisis de Acción".

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III. ANÁLISIS DE ACCIÓN

1. CÓMO DISTINGUIR UN ANÁLISIS DE ACCIÓN DE UN ANÁLISIS DE SITUACIÓN. Voy a hablarte de un capítulo poco percibido, el cual se ocupa bajo varios nombres, pero sin estar muy conscientes de su función y los elementos que lo constituyen. Si yo te digo: "Te conviene vender tus acciones forestales", ¿qué estoy haciendo: Analizando o

recomendando? El 99% de las personas a quienes consulto contesta que estoy recomendando, pero... ¡están equivocadas! Estoy ANALIZANDO LA ACCIÓN DE VENDER, y esta frase contiene: 1. Una conclusión: CONVIENE (O NO CONVIENE) VENDER LAS ACCIONES

FORESTALES, según sea el caso (se debe usar el verbo convenir, para enviar una señal identificatoria de que se está analizando una acción, no recomendando una acción)

2. Hechos que sustenten a la conclusión: ¿Cómo justifico que conviene vender? Simple:

Con los beneficios o ventajas que traerá esa acción. ¿Y cómo justifico que no conviene vender? Simple: Con las desventajas o riesgos que traerá esa acción.

¿Qué función tiene, entonces, el análisis de acción? Tiene la función de justificar si nos conviene o no hacer algo. Hay dos tipos de justificaciones:

a) JUSTIFICACIÓN ESTRATÉGICA - Recibe este nombre cuando justificamos si conviene

o no hacer una sola cosa, como por ejemplo: Justificación Estratégica de MI proyecto, o justificar una decisión, una acción, una inversión, una propuesta, a mi empresa, etc.

b) EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS - Recibe este nombre cuando justificamos porqué

conviene una opción entre varias acciones distintas (alternativas A, B o C). Más adelante daré un ejemplo.

¿Cómo diferenciar, entonces, un Análisis de Situación de un Análisis de Acción? ANÁLISIS DE SITUACIÓN EL SUBWAY ES UN BUEN MEDIO DE TRANSPORTE (Conclusión que contiene una oportunidad) (¿Por qué es bueno?) - Es rápido - Es seguro - Descongestiona - Es masivo - Es limpio - No contamina Los seis hechos son demostración y causas (simultáneamente) de que es bueno.

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ANÁLISIS DE ACCIÓN CONVIENE UTILIZAR EL SUBWAY (Conclusión que usa el verbo convenir) (¿Por qué conviene?) a) Ventajas o beneficios para el usuario - Como es rápido, disminuye el tiempo de viaje - Como es seguro, reduce riesgos de accidentes - Como es limpio, evita ensuciar la ropa - Como no usa combustible, no emite malos olores b) Ventaja o beneficio para el transporte - Como descongestiona, ayuda a agilizar el tráfico de superficie c) Ventaja o beneficio para el ambiente - Como no contamina, no contribuye a la polución Todos los hechos son ventajas o beneficios, en este caso. Aparentemente, ambos análisis son casi iguales y uno podría pensar que no tiene justificación hacer los dos; pero, para determinar si me conviene hacer algo, debo seguir la siguiente secuencia: 1) Primero analizo si el subway es bueno (analizo la situación) 2) Luego analizo si me conviene utilizarlo, porque puede que sea bueno, pero A MI NO ME

CONVENGA (analizo la acción de utilizarlo) 3) Posteriormente, determino su utilización (actúo) Veamos ahora la diferencia entre Analizar una Acción (Justificación Estratégica) y Recomendar: ANÁLISIS DE ACCIÓN O JUSTIFICACIÓN ESTRATÉGICA CONVIENE QUE LA EMPRESA SE ORIENTE MAS A LA VENTA QUE A LA PRODUCCIÓN (conclusión con el verbo convenir) ¿Por qué conviene? - Se daría a conocer el producto entre compradores potenciales - Se encontrarían nuevos clientes Hechos son ventajas o beneficios de orientarse más a la venta. RECOMENDACIÓN LA EMPRESA DEBERÁ ORIENTARSE HACIA LA VENTA (¿qué hacer?). - Se deberán distinguir los pasos vitales en un proceso de venta - Se deberá planificar el tiempo para las actividades de venta

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- Se deberá crear una fuerza de venta Los tres puntos anteriores corresponden a ¿cómo hacerlo? y pueden seguirse

desglosando, cada uno de ellos, en acciones más al detalle. En una recomendación TODO ES ACCIÓN, uso el verbo deberá si puedo ordenar, o debería si sólo puedo sugerir.

Entonces, en un análisis (ya sea de situación o de acción) van conclusiones y hechos. Y en las recomendaciones van sólo acciones. Inquietante ¿no? Si te estoy remeciendo el piso, no te asustes. Simplemente, cuestiónate.

2. SABER QUÉ INFORMACIÓN EXIGIR O DAR Acabamos de ver la diferencia entre Analizar Situaciones, Analizar Acciones y Recomendar. Es muy posible que te preguntes: 1) Para qué sirve hacer esta diferenciación y 2) si funciona en la realidad cotidiana de nuestra vida laboral. Las respuestas son: 1) Que sirve para aclarar nuestra mente y 2) funciona maravillosamente en la realidad laboral. Y voy a demostrártelo. Supongamos que tu jefe, presidente de un holding, un día te llama y te plantea lo siguiente: "Mira, he recibido algunos comentarios acerca de que a la Planta ABD le estaría yendo mal. Para aclarar si esto es o no real, hazme un informe que contenga lo que sigue: 1) Hazme un análisis de la situación actual de la Planta ABD 2) Si la situación es mala, hazme una justificación estratégica de la VENTA de la Planta

ABD 3) Por último, dame tus recomendaciones

¡Ojalá todos los jefes hicieran peticiones de información en forma tan clara, con tres funciones delineadas perfectamente! Lo que sucede es que el presidente de este holding sabe QUÉ INFORMACIÓN EXIGIR. ¿Qué haces tú, ahora, ante esta solicitud? Si tú también tienes las ideas claras y, en consecuencia, sabes QUÉ INFORMACIÓN ENTREGAR, debes informar de acuerdo a la siguiente pauta:

I. RESUMEN (A la empresa le va mal = problema global) (Debemos venderla =

recomendación global)

II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE ABD (Demostraciones, causas y efectos de que le va mal)

III. JUSTIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA VENTA DE ABD (Conviene venderla =

Beneficios o ventajas de la venta) IV. RECOMENDACIONES (Cómo venderla)

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Te escucho reclamar: ¡Pero aquí hay cuatro funciones y me solicitaron tres! En efecto, ¿pero no crees que este caso amerita un capítulo Resumen, donde se pone el problema global y la solución global, de forma de que tu jefe, con la lectura de las dos primeras líneas de tu informe ya sabe qué problema enfrenta y cómo lo soluciona? Yo lo encuentro

grandioso. Ahora, supón que la situación de ABD varía un poco y tu jefe, en vez de la petición anterior, te hace esta otra: 1. Hazme un análisis de la situación actual de la Planta ABD 2. Si la situación es mala, hazme una evaluación de alternativas de solución: Vender ABD Inyectarle Capital 3. Por último, dame tus recomendaciones ¿Qué debes informar ahora? Fácil: I. RESUMEN (A la empresa le va mal = problema global) (Debemos inyectarle capital =

solución global) II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE ABD (Demostraciones, causas y efectos de

que le va mal) III. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN (¿Qué conviene más?)

3.1. ANÁLISIS DE LA VENTA DE ABD (No conviene) 3.2. ANÁLISIS DE INYECTARLE CAPITAL (Sí conviene) IV. RECOMENDACIONES (Cómo inyectarle capital) ¿Cómo se llega a determinar que conviene más inyectarle capital? Súper simple: Evaluando beneficios o ventajas contra riesgos o desventajas de las acciones Vender e Inyectarle Capital desde distintos puntos de vista, es decir, visualizando a qué actores o sectores favorece o perjudica cada acción. ¿Comprendes, ahora, que si no sabes distinguir qué información va en cada capítulo y por qué, sólo consigues que tu informe sea una mezcla confusa de ideas que delata tu confusión y que también provoca la confusión del lector o del oyente?¿Viste que las funciones que te estoy enseñando se presentan siempre en la vida real? Cualquiera sea la actividad que desarrolles, el lugar donde trabajes, la formación profesional que tengas, el país donde vivas, siempre vas a estar analizando situaciones, analizando acciones, recomendando y resumiendo. ¿No encuentras que es mejor tener estos conceptos muy claros para manejarlos con habilidad ganadora?

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3. ASPECTOS CLAVES A CONSIDERAR EN UNA JUSTIFICACIÓN ESTRATÉGICA Para construir una Justificación Estratégica contundente es necesario distinguir qué aspectos claves debo considerar en su confección. Con el fin de explicar estos aspectos, voy a recurrir a un ejemplo de Justificación Estratégica desaprovechado y confuso, para que lo rehagamos y le saquemos partido. Imagina que un ejecutivo bancario presenta a la gerencia general un proyecto para que el banco ofrezca a sus clientes que traspasen al banco el pago a proveedores. Este ejecutivo, primero tiene que vender esta idea al

gerente general, y luego venderla a los clientes, y con ese fin elabora la siguiente justificación estratégica de su proyecto: JUSTIFICACIÓN ESTRATEGICA DEL PROYECTO 1. Este es un proyecto estratégico para incrementar el float en cuentas corrientes y tener

una oferta integral para el manejo de caja local de nuestros clientes. 2. El proyecto es un producto altamente rentable que no requiere solvency, por lo que

contribuye a mejorar el ROS (retorno sobre ventas) de nuestros clientes. Visualmente, dos ventajas o beneficios. A lo mejor, son suficientes como para conseguir la aprobación del proyecto, pero estimo que, si a través de esta justificación se están justificando cosas tan importantes como: 1) El proyecto del emisor; 2) La toma de decisión del gerente general, y 3) la posterior venta del servicio al cliente, todo ello gracias a las ventajas o beneficios del proyecto...¡qué poca seducción y convencimiento se están transmitiendo en su defensa! Y no me refiero a escribir un discurso encendido, sino a recurrir a todos los elementos necesarios, en todos los capítulos, que entusiasmen a la o

las audiencias a aprobar MI proyecto. Vayamos en busca de esos elementos. Empezamos a revisar el proyecto, y vemos que, más adelante, el ejecutivo bancario expone otra diapositiva (slide) que dice: BENEFICIOS DEL PROYECTO

PERMITE A NUESTROS CLIENTES EXTERNALIZAR SUS PAGOS, LO QUE SE TRADUCE EN LOS SIGUIENTES BENEFICIOS: 1. LIBERACIÓN DE CARGA ADMINISTRATIVA

1.1. 1.2. 1.3.

2. EVITA EL FLUJO DE PERSONAS EXTRAÑAS A LA COMPAÑÍA, DISMINUYENDO RIESGOS DE ROBOS, ASALTOS, ETC.

3. TRASPASA AL BANCO LA ATENCIÓN DE CONSULTAS ASOCIADAS A LOS PAGOS ¿Qué muestra esta diapositiva? ¡BENEFICIOS! ¿y DÓNDE deben reunirse (como en un

resumen) los diferentes beneficios? Pues, deben reunirse en la Justificación Estratégica.

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Entonces, ya no tenemos dos ventajas o beneficios, sino varios. Pero todavía nos queda otro elemento clave a considerar. Observa la siguiente diapositiva que venía después: OBJETIVOS DEL PROYECTO 1. MEJORAR EL SERVICIO

1.1. 1.2.

2. DISMINUIR RIESGOS FINANCIEROS Y OPERATIVOS 2.1. 2.2.

3. REDUCIR COSTOS 3.1. 3.2.

Imagino tu reacción: ¡¡Qué tienen que ver los Objetivos con la Justificación Estratégica!! Tienen que ver, porque los Objetivos de las Recomendaciones SIEMPRE son beneficios,

porque NADIE se fija objetivos perjudiciales para él o su compañía. "Mejorar el Servicio", "Disminuir Riesgos" y "Reducir Costos" son beneficios o ventajas a obtener, puesto que representan la solución a problemas de Servicio, Riesgos y Costos existentes. ¿Qué hacemos con estos nuevos beneficios? Integrarlos a la Justificación Estratégica, que en

definitiva, queda así: JUSTIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROYECTO El proyecto conviene plenamente, porque es muy beneficioso: I. BENEFICIOS O VENTAJAS PARA EL BANCO A) FINANCIEROS 1. Proyecto altamente rentable 2. Incrementa el float en cuentas corrientes 3. No requiere solvency 4. Disminuye costos 5. Disminuye riesgos por fraudes B) OPERATIVOS 6. Representa oferta integral para el manejo de caja del cliente 7. Mejora la calidad del servicio 8. Disminuye riesgos por errores II. BENEFICIOS O VENTAJAS PARA EL CLIENTE

9. Mejora su ROS 10. Lo libera de carga administrativa

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11. Disminuye sus riesgo de robos, asaltos, etc., al evitar el flujo de personas extrañas a la compañía

12. Homogeneiza los medios de pago 13. Aumenta la eficiencia del manejo de su caja

Como puedes observar, el trabajo de reorganización que hicimos fue tan simple como congregar en un solo capítulo llamado Justificación Estratégica, en forma sectorizada y

ordenada, las ventajas o beneficios para distintos actores, que estaban esparcidos bajo distintos títulos, ocultando su verdadera naturaleza y dificultando su detección.

4. VENTAJAS, FORTALEZAS Y BENEFICIOS – ATRIBUTOS DE VENTA DE UN PROYECTO Acabo de mostrarte, a través de un ejemplo, qué aspectos claves sirven para construir una Justificación Estratégica contundente: Las ventajas, los beneficios, y también las fortalezas. Como la Justificación es un capítulo que puede hacer la diferencia entre un pensamiento ganador o perdedor, quiero destacar la diferencia entre esos tres elementos: 1. VENTAJAS O FORTALEZAS DEL PROYECTO, QUE RECOMIENDAN SU

APROBACIÓN - (ahora)

Una FORTALEZA es una excelencia que una cosa tiene.

Una VENTAJA es una excelencia que una cosa tiene, y que la hace superior a otras.

Ambas, ventaja o fortaleza, se presentan AHORA, porque son inherentes al proyecto, es decir, están en él, independientemente de si éste se implementa o no. Distingo dos tipos de ventajas o fortalezas:

1.1. Ventajas o fortalezas (excelencias) propias del proyecto en sí, como ser:

Altamente rentable; experticia del grupo gestor; uso de la misma tecnología disponible, etc., etc.

1.2. Ventajas o fortalezas (excelencias) del entorno (mercado con potencial; clima

favorable; estabilidad socio-económica del país, etc., etc.). 2. BENEFICIOS PROVENIENTES DE LOS OBJETIVOS DE LAS

RECOMENDACIONESDEL PROYECTO, DESTINADOS A DAR SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS DETECTADOS - (después)

Son aquellos beneficios que nacen de cada Objetivo del Capítulo Recomendaciones con el fin de solucionar los problemas detectados en el Capítulo Análisis de la Situación. Los beneficios provenientes de la eliminación de dichos problemas, se obtienen después de concretado el proyecto, porque un BENEFICIO es un provecho que se saca de una cosa. Por eso es un después.

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3. BENEFICIOS PROVENIENTES DE OPORTUNIDADES ADICIONALES (VALOR AGREGADO) - (después) Son aquellos beneficios que provienen de oportunidades adicionales detectadas en el Análisis de la Situación como producto de nuestra experticia en calidad de

consultores, como ser: Establecer alianzas, aprovechar tratados comerciales o franquicias tributarias, etc., etc. Estos beneficios adicionales constituyen un plus que puede hacer la diferencia entre presentaciones.

En otras palabras, al cliente lo entusiasmo diciéndole en el Capítulo Justificación Estratégica: "Mire, este proyecto tiene fortalezas o ventajas en sí mismo, le soluciona los problemas que tiene, y, además, le permite aprovechar oportunidades que nosotros, desde nuestra experticia en el tema, hemos detectado”. Interesante, ¿no? ¿Para qué sirve, entonces, una Justificación Estratégica? Si tú lo piensas, todos los capítulos de un proyecto, propuesta o informe "venden" cuando están bien hechos, pero la Justificación Estratégica da el empujón final a la toma de decisión porque contiene en forma clara y aglutinada "todas las ventajas o beneficios" de dichos proyectos. Si estas ventajas o beneficios están desparramados a lo largo del proyecto, bajo distintos títulos, ¿cuántos pasarán inadvertidos? Otra pregunta: ¿Y qué pasa con las desventajas y riesgos que el proyecto puede tener: Debo exponerlos tan abiertamente como expuse los beneficios? Sí, porque si no lo haces, tú estás distorsionando la realidad. En todo caso, si tú decides preparar, editar, defender y solicitar la aprobación de un proyecto, la gente da por sentado que los aspectos positivos prevalecen por sobre los negativos. Para que consolides tus habilidades razonantes, a continuación te entrego una lista de ideas con el fin de que identifiques qué elemento de una Justificación Estratégica o Evaluación de Alternativas de Solución es cada una. Trata de no mirar las respuestas: 1. Conviene que nos retiremos de la localidad Justificación Estratégica – Conclusión 2. A es más conveniente técnicamente Evaluación de Alternativa de Solución - Conclusión 3. Reduce costos Beneficio 4. Dueños con visión en los negocios Fortaleza 5. Afectaría la estabilidad social Riesgo 6. No conviene C desde el punto de vista precio Evaluación de Alternativa de Solución

- Conclusión 7. Permitirá acortar distancia Beneficio 8. Conviene buscar un socio que aporte capital Justificación Estratégica - Conclusión 9. El proyecto es rentable Fortaleza 10. Sería muy conveniente acogerse al artículo X Justificación Estratégica - Conclusión 11. Ningún otro motor proporciona tanta velocidad Ventaja 12. Equipo gestor conoce bien el negocio Fortaleza Con este ejercicio terminamos el capítulo Análisis de Acción.

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IV. LAS RECOMENDACIONES

1. CÓMO SE GENERAN IDEAS COHERENTES Corresponde que ahora pasemos a hablar del capítulo Recomendaciones, el cual tiene la función de generar los objetivos y estrategias coherentes que: a) Solucionarán el problema o amenaza detectados en el Análisis de la Situación, o b) permitirán aprovechar la oportunidad detectada en dicho análisis. Este capítulo recibe varios

nombres: Recomendaciones, Plan de Acción, Estrategia a Seguir, Medidas Correctivas, Acción Propuesta, Solución Propuesta, Implementación del Proyecto. Tú eliges el más adecuado. A mí, el más pasivo me parece el de Recomendaciones. Pero bueno, cada cual con su gusto. El capítulo Recomendaciones, como he señalado en otras ocasiones, sólo debe contener acciones. Para recomendar se debe usar el verbo DEBER: 1) Se deberá hacer tal cosa, cuando puedo dar órdenes o cuando no hay otra opción, o 2) se debería hacer tal cosa,

cuando no puedo dar órdenes sino sólo sugerir; también se puede usar el verbo RECOMIENDO cuando se quiere ser menos impositivo. Sin embargo, es conveniente tener presente que el verbo deber transmite más seguridad que el verbo recomendar, sugerir u otros. Para entender cómo se generan los objetivos y las estrategias que uno debe desplegar en el capítulo Recomendaciones, voy a desarrollar un cuadro que he titulado "Generación de Ideas Coherentes", exhibido a continuación, donde explico cómo, a partir de los

hechos, generamos las conclusiones, y cómo, a partir de las conclusiones generamos objetivos, y cómo, a partir de los objetivos generamos estrategias. Puedo decirte sin caer en especulaciones, que este cuadro es un perfecto resumen de todo lo que te he enseñado en los capítulos anteriores, y todo lo que voy a enseñarte en los capítulos venideros. ¡Prepárate!

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Puedes observar que este dibujo muestra el lugar preciso que le corresponde a cada idea, constituyendo un verdadero puzle; de manera de que si tú colocas una idea en el lugar equivocado, se produce el caos, y el puzle no se resuelve. En otras palabras, utilizando los mismos elementos en desorden o en orden, se obtienen productos distintos: Uno es enredado, repetitivo, exasperante; el otro es eficiente, comprensible, breve y contundente.

CUADRO RESUMEN = GENERACIÓN DE IDEAS COHERENTES

ESTRUCTURA DE LA INTRODUCCIÓN

Exponer Problema, Objetivo y Qué Hacer Globales, para Resumir y Situar

Banco Pierde

Mercado Porque

no es Competitivo

PROBLEMA GLOBAL OBJETIVO GLOBAL (PARA QUÉ)

Recuperar

Mercado

Hacer al Banco

Competitivo

Prod.

Caro

Mal

Serv.

Mal

Mark

.

1.2.

1.2

1.1.

(POR

QUÉ)

ESTRUCTURA ANÁLISIS

SITUACIÓN

Detectar Problemas u

Oportunidades

Específicos y Puntuales

LOS HECHOS GENERAN CONCLUSIONES LAS CONCLUSIONES GENERAN OBJETIVOS LOS OBJETIVOS GENERAN ESTRATEGIAS

Bajar

Prec.

Mej.

Serv.

Reor. Mark

.

1.1

. 1.2

.

1.2

(QUIÉN) -

(CUÁNDO)

(DÓNDE) -

(CUÁNTO)

(CÓMO

ESTRATE-

GIA)

ESTRUCTURA RECOMENDACIONES

Generar Objetivos Específicos y

Estrategias para

Solucionar Problemas o Aprovechar

Oportunidades

(QUÉ) GLOBAL

1.

2.

3.

1.

2.

3.

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2. COHERENCIA ENTRE PROBLEMA, OBJETIVO Y ESTRATEGIA Para darle vida al contenido de dicho cuadro, inventé la situación de un banco que tiene un problema que le duele: Está empezando a perder mercado. El Gerente General te llama a ti, estimado amigo, y te pide investigar las causas de esta pérdida. Tú te vas a terreno y, de acuerdo a lo que te he enseñado, construyes el Análisis de la Situación del Banco, detectando hechos que te llevan a 3 conclusiones específicas, que contienen los 3 problemas específicos que están causando la pérdida de mercado (que es el problema global). El mencionado análisis queda así: EL BANCO PIERDE MERCADO PORQUE NO ES COMPETITIVO EN PRECIO, SERVICIO Y MARKETING (conclusión con el problema global) 1. LOS PRODUCTOS DEL BANCO SON CAROS (primera conclusión específica)

1.1. Costos altos 1.2. Otro

2. EL BANCO PRESTA UN MAL SERVICIO (segunda conclusión específica)

2.1. Los ejecutivos de venta tienen un pobre desempeño 2.2. El banco es poco ágil y detiene el flujo de las operaciones

3. LA ESTRATEGIA MARKETERA DEL BANCO NO SE ORIENTA A CAPTAR Y

FIDELIZAR CLIENTES (tercera conclusión específica)

3.1. El banco es ineficiente en la captación de inversiones medianas y pequeñas debido a que se proyecta como institución cerrada y elitista

3.2. No se efectúan estudios de mercado periódicos para establecer el grado de satisfacción del cliente y poder retenerlo

Tú has detectado 3 causas específicas que ocasionan la pérdida de mercado, con los correspondientes hechos que las respaldan. Si es necesario, cada hecho lo fundamentas a su vez, actividad que en esta oportunidad yo no ejecuto para no alargar innecesariamente el ejemplo. Y aquí termina el análisis y te toca ahora construir el capítulo Recomendaciones, de la siguiente manera: Cuando uno tiene un problema, ya sea global o específico, uno tiene que fijarse un OBJETIVO: Eliminar el problema (o por lo menos, aminorarlo). Y si en lugar de un problema uno tiene una oportunidad, el objetivo será aprovecharla. En consecuencia, EL OBJETIVO DE UNA RECOMENDACIÓN ES UN FIN BENEFICIOSO (para qué) que nace del problema u oportunidad detectados. Para alcanzar ese fin u objetivo beneficioso, hay que desarrollar una ESTRATEGIA que consiste en "el qué hacer, cómo hacerlo, quién, cuándo, dónde y cuánto". Por tanto, el objetivo no debe separarse de la correspondiente estrategia, de la misma manera que no debe separarse la conclusión de los correspondientes hechos. En resumen, una Recomendación debe constar de:

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A) EL OBJETIVO (beneficio) (para qué)

B) LA ESTRATEGIA, compuesta por:

1. Qué hacer y cómo hacerlo (la o las acciones) 2. Quién (responsable de la acción) 3. Cuándo (plazos para ejecutar la acción) 4. Dónde (lugar en que se ejecutará la acción) 5. Cuánto (costo de hacerlo)

Los puntos 2 al 5 se usarán en la medida en que se necesiten. ¿Cómo aplicamos esta metodología al ejemplo del banco que pierde mercado? Fácil: Partimos de lo global a lo puntual: Si el problema global del banco es que ESTÁ PERDIENDO MERCADO porque no es competitivo, el objetivo global debe ser RECUPERAR EL MERCADO. Para recuperar el mercado debemos fijarnos la respectiva estrategia: 1. ¿Qué hacer? Si el banco no es competitivo, hay que hacerlo competitivo (el “qué” es

algo así como el resumen del “cómo”). 2. ¿Cómo hacerlo? Haciéndolo competitivo en precio (es caro), servicio (es malo) y

marketing (es inadecuado), o sea, solucionando los tres problemas específicos. ¿Y

cómo hacerlo competitivo en precio, servicio y marketing? Simple:

Si el producto es caro, hay que bajar el precio (no el costo, como se apresura la

gente a recomendar). Ahora bien, la estrategia para bajar el precio, puede considerar bajar costos.

Si el servicio es malo, hay que mejorar el servicio, considerando agilizar procesos,

mejorar desempeños, etc.

Si el marketing no se orienta a captar y fidelizar clientes, pues lo reorientaremos en tal sentido.

3. ¿Quién lo hace? Los responsables adecuados 4. ¿Cuándo se hace? De aquí a tres meses 5. ¿Dónde se hace? En todo el banco 6. ¿Cuánto cuesta? X pesos Como puedes ver, cada objetivo se gesta a base del respectivo problema, de forma de que entre ambos elementos se establece una coherencia mutua tan grande, que: a) Si tú conoces el problema (precio alto) de inmediato sabrás que el objetivo debe ser bajar el precio, y b) si tú conoces el objetivo (bajar el precio) de inmediato sabrás que el problema debe ser precio alto.

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En cuanto a las Estrategias al detalle, pueden basarse en los hechos menores, o simplemente en tus conocimientos, tu experticia o experiencia. Escribamos las recomendaciones para el Banco: PARA RECUPERAR EL MERCADO PERDIDO, EL BANCO DEBERÁ HACERSE COMPETITIVO EN PRECIO, SERVICIO Y MARKETING 1. Para ser competitivo en precio, deberá revisar costos y margen

1.1. Para bajar costos, deberá____________ 1.2. Para__________, el margen deberá________

2. Para mejorar el servicio, deberá hacerse ágil y proactivo 2.1. Para agilizar procesos deberá_________ 2.2. Para reaccionar con rapidez, deberá_________ 2.3. Para mejorar desempeño, deberá_________

3. Para reorientar el marketing hacia el cliente, deberá_________

3.1. Proyectar una imagen que_________ 3.2. Otros

Si tienes reparos respecto a este ejemplo ("¡Yo no haría lo mismo en mi banco!"), piensa que es sólo un pretexto para enseñar. Fíjate en la estructura, más que en las palabras.

3. CÓMO AGRUPAR LAS ACCIONES (ESTRATEGIA) EN TORNO A LOS BENEFICIOS (OBJETIVOS) Veremos a continuación ejemplos de cómo presentar juntas las acciones y los beneficios. Partiremos con un caso simple, estructuralmente. Una cadena de restaurantes ve una oportunidad de ampliar su clientela hacia un nuevo nicho: UNIVERSITARIOS - PROYECTO CUPONERA ESTUDIANTIL (Título) NUESTRO OBJETIVO Capturar y fidelizar un nuevo nicho de mercado, los universitarios, pertenecientes a Universidades cercanas a nuestros restaurantes, como ser: (Aquí se nombra a las Universidades). ESTRATEGIA 1. Crear una cuponera /pocket estudiantil con tickets de productos canjeables en todos los

restaurantes, a precios rebajados, accesibles para ese segmento.

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La cuponera tendrá una duración de cuatro meses (agosto-noviembre) para ver resultados y considerar repetir experiencia.

Será entregada a los presidentes de cada centro estudiantil para que ellos la repartan en los diferentes campus.

Para generar frecuencia, mensualmente corresponderán cuatro tickets.

Se adjuntará un cupón a ser llenado con los datos de cada estudiante para ser incorporado a nuestra base

La misma cuponera servirá para comunicar dirigidamente este beneficio y otros que se incorporen a futuro.

2. Detectar los productos más atractivos para ofrecérselos 3. Tener un proveedor partner para que nos apoye en la producción y comunicación de

este beneficio. JUSTIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROYECTO Principales beneficios:

Aumentar ventas (%)

Abrirse a nuevos nichos

Posicionarse como marca que se renueva

Enviar a los jóvenes el concepto comunicacional de preocupación por ellos

Ocupar capacidad ociosa de los restaurantes

Observa que se va a lo substancial de inmediato, el mensaje se comprende con facilidad y en escaso tiempo, la estrategia destaca el beneficio de cada acción (la palabra para está

destacada). Veamos ahora un ejemplo técnico, donde se vende a un cliente una metodología para exterminar una plaga rebelde:

RECOMENDACIONES – CÓMO ERRADICAR LA PLAGA X

PARA OPTIMIZAR LOS RESULTADOS de las aplicaciones aéreas como método de control de la plaga X, se recomiendan los siguientes parámetros que aumentarán la eficacia y eficiencia de la operación:

1. PARA MEJORAR LA DISTRIBUCIÓN DEL DEPÓSITO, se deberá:

Aplicar el depósito a una altura de vuelo de 5 metros por sobre la copa de los árboles (Ver otros resultados en anexo 1.)

Con un ancho de pasada de 20 metros.

2. PARA OPTIMIZAR LA COBERTURA Y HOMOGENEIDAD DE LA APLICACIÓN, se considerará:

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Que el viento no tenga una velocidad superior a los 16 km/hr., mejorando los resultados si el viento es cruzado.

Que se observen las condiciones meteorológicas de humedad relativa y temperatura de rigor, para mejorar el comportamiento del producto durante las aplicaciones.

3. PARA PRODUCIR UNA COBERTURA MÍNIMA DE 50 GOTAS/CM2 SOBRE LA SUPERFICIE APLICADA, QUE SEAN INFERIORES A 175 MICRONES, LO QUE PERMITE QUE SE DEPOSITEN EN LUGARES ESCONDIDOS Y DE MENOR TAMAÑO, se deberá:

Utilizar un volumen de 4 lt/há, con 4 atomizadores A

6 lt/há, para los atomizadores B

A una velocidad de vuelo de 100 km/hr

4. PARA EVITAR LA EVAPORACIÓN QUE SUFREN LOS PRODUCTOS ACUOSOS, se deberán utilizar de preferencia las soluciones oleosas.

5. PARA ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ACTIVIDAD, se deberá:

Desarrollar las aplicaciones aéreas con una estrecha supervisión.

El responsable de la operación manejará eficientemente los parámetros básicos determinados en este estudio y será capaz de ajustarlos a las condiciones específicas que se le presenten

Respecto a este ejemplo, observa lo siguiente:

1. La metodología contra la plaga X no se expone en orden cronológico (haga esto primero, lo otro después), sino las acciones se agrupan en torno a los beneficios a obtener, los cuales están debidamente destacados. De esta forma, al cliente le queda absolutamente claro que los mejores resultados los conseguirá siguiendo las instrucciones dadas y no otras.

2. Para que tú te percates de la importancia de los beneficios, bórralos, y verás que dichas instrucciones se transforman en órdenes arbitrarias.

Hablemos ahora de un caso estructuralmente complejo. Cuando se tiene que informar sobre cualquier tema complejo, lo primero que debemos considerar es desde qué punto de vista vamos a enfocar el tema. Por ejemplo:

a) Si tú tuvieras que informarle a un marciano respecto a “qué y cómo es el hombre”, podrías organizar la información a partir de muchos puntos de vista: De género (hombre-mujer); socio-económico (rico-pobre); geográfico (europeo-asiático), etc.

b) Si vas a hablar de la contaminación ambiental, puedes organizar la información

considerando los tipos de contaminación: Aire, suelos, aguas, etc.; c) Si vas a informar sobre la delincuencia, puedes organizar la información considerando

los actores intervinientes: El victimario y la víctima.

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Teniendo decidido este aspecto, tú empiezas a armar la estructura de tu proyecto o informe. Imaginemos que el gobierno nos encarga un plan para enfrentar el problema de la drogadicción. Tenemos 2 actores: 1) El ciudadano que ya consume o puede consumir, para el cual procede crear un plan de protección, y 2) el proveedor o narcotraficante, para el cual procede crear un plan de ataque, así:

CAPÍTULO III. RECOMENDACIONES – CÓMO COMBATIR LA DROGADICCIÓN

PARA COMBATIR LA DROGADICCIÓN (objetivo global) SE DEBERÁ IMPLEMENTAR UN PLAN DE PROTECCIÓN AL CIUDADANO Y ATAQUE AL NARCOTRÁFICO (qué hacer global)

1. PARA PROTEGER AL CIUDADADO (objetivo específico 1) se deberá aplicar una estrategia de prevención y otra de rehabilitación (qué)

a) Para Prevenir el Consumo se deberán desplegar acciones destinadas a sectores de alto y bajo riesgo:

Sector alto riesgo - Plan educativo, etc. y

Sector bajo riesgo_____

b) Para Rehabilitar a los Drogadictos se reforzarán los planes educativo, de inserción al trabajo, de prácticas deportivas y de tratamiento médico-psicológico

2. PARA ATACAR AL NARCOTRÁFICO (objetivo específico 2) se deberán proporcionar recursos para fortalecer la fiscalización de producción, ingreso y distribución de drogas en el país (qué) a) Para Erradicar la Producción Interna se aumentará la dotación de policías

b) Para Detener el Ingreso se reforzarán controles en pasos fronterizos, marítimos y aduanas

c) Para Desbaratar la Distribución Interna, policías y personal de Investigaciones coordinarán operativos que___, etc.

Nota que cada objetivo es seguido inmediatamente por la estrategia respectiva, de manera de que las ideas se enlazan unas con otras en forma lógica, racional y ordenada. Te he dado harto en qué pensar.

4. LOS BENEFICIOS DE PENSAR CON CLARIDAD

En varias oportunidades te he demostrado lo valioso de pensar con claridad, pero aún me falta señalarte otros beneficios. Pensar con claridad ayuda a:

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1. DESEMPEÑARSE DESTACADAMENTE - Tener las ideas claras es una tremenda

herramienta de gestión si consideramos que los ejecutivos de la alta administración ocupan el 70% de su tiempo en trabajar con ideas, es decir, analizar y gestar estrategias, y los ejecutivos de mandos medios ocupan el 50% de su tiempo en lo mismo.

2. LIDERAR O PARTICIPAR EN REUNIONES FRUCTÍFERAS - El tiempo que se pierde

en reuniones estériles es cuantioso, ya se trate de agendas anunciadas o improvisadas. Estas reuniones se hacen productivas cuando los participantes tienen la habilidad de pensar con claridad absoluta, para lo cual no se requiere de tantos conocimientos técnicos, sino tan sólo ubicarse en el mapa en el que nos estamos moviendo. Por ejemplo, estando un grupo en reunión, alguien dice:

2.1. “Conviene que nos retiremos de la zona”. Tú inmediatamente captas que se

trata de una conclusión de una Justificación Estratégica. En consecuencia, procede analizar los beneficios y riesgos que la acción implica.

O bien: “Retirarnos significará perder presencia en toda la región”. Tú captas un riesgo o desventaja de una Justificación Estratégica. Por tanto, procede analizar si conviene o no la acción, poniendo en la balanza todos los beneficios, fortalezas y ventajas contra todos los riesgos o desventajas.

2.2. “El área de mantenimiento no se ha alineado con nuestro objetivo de duplicar

producción en el corto plazo”. Tú inmediatamente captas que se trata de una conclusión de un Análisis de Situación. En consecuencia, procede detectar las causas y efectos.

O bien: “Las fallas en los equipos pudieron ser previstas en un 60%”. Tú captas un hecho comprobado de un Análisis de Situación. Por tanto, procede detectar a qué problema clave (conclusión) conduce.

2.3. “Deberíamos visitar a los clientes del norte”. Tú captas que se trata de una

Recomendación (qué hacer). Por tanto, procede visualizar el objetivo de esa acción: ¿Para qué?. Si el objetivo es bueno, procede desarrollar la estrategia: ¿Cómo, cuándo, dónde, quiénes, cuánto?

O bien: “Los clientes del norte sólo nos compran el 15% de lo que necesitan anualmente”. Tú captas un hecho que denuncia un problema clave detectado en el Análisis de Situación: Les vendemos poco. Por tanto, procede indagar las causas de ese problema y, luego, desarrollar un objetivo clave y su correspondiente estrategia: Aumentar las ventas considerablemente mediante un acercamiento importante.

Esta práctica se traduce en la conducción ordenada de las ideas, descarta lo inconducente, detecta en qué puntos claves falta información, y permite ir tomando decisiones inmediatas o a futuro. También permite que tú destaques, porque una persona con la mente confusa aportará confusión y una con la mente clara aportará claridad.

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Los profesores de colegios o universidades debieran también inculcar en los alumnos esta disciplina mental desde pequeños, de acuerdo a su edad, para que, cuando se incorporen al campo laboral, tengan plenamente desarrolladas sus habilidades razonantes. (Con ese fin escribí un libro, titulado “Pensamiento 2.0 – Organizando y Comunicando Ideas en el Área Educativa”, donde explico cómo enseñar y aplicar esta metodología en ese campo).

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V. EL MISTERIOSO CAPÍTULO INTRODUCCIÓN O RESUMEN

Aunque tú no lo creas, un informe, proyecto, propuesta o presentación, es un cuento. La

Introducción es un resumen de todo tu proyecto, o sea, de todo TU cuento, y por tanto, debe contener las 4 partes de que consta una historia, y que son: UN ANTES, UN AHORA, UNA O MÁS PREGUNTAS y UN DESPUÉS, a nivel global (lo específico y puntual va en los capítulos Análisis y Recomendaciones). Para clarificar estas cuatro partes, contemos el cuento de la Bella Durmiente:

EL ANTES : Érase una vez un rey y una reina que inesperadamente tuvieron una hija. Para celebrar, hicieron una fiesta entre cuyos invitados estaban las Hadas del Bosque.

EL AHORA : Pero, de improviso, apareció el Hada Mala, quien, despechada por no haber sido invitada a la fiesta, le lanzó a la niña un hechizo: Cuando cumpliera 16 años, ella y los habitantes del reino dormirían durante 100 años.

PREGUNTA : ¿Qué hacer para deshacer el hechizo? EL DESPUÉS: Para deshacer el hechizo, un príncipe deberá darle un beso de amor. ¿Necesitas una explicación? Pues, ahí va:

EL ANTES equivale a una situación (buena o mala) que se ha mantenido estable durante

algún tiempo (largo o corto) y que se enfrenta ANTES de que surja el problema, amenaza u oportunidad que hará variar esa situación estable. Esta parte de la Introducción se presta para contar antecedentes históricos (la empresa nació ... y se dedicó... y se fusionó luego con ...).

EL AHORA equivale a la situación que se enfrenta hoy a raíz de haber surgido ya el

problema, amenaza u oportunidad que está haciendo variar la situación del ANTES para bien o para mal. Si te detienes a pensar, notarás que ese problema, amenaza u oportunidad es un quiebre que nos descoloca, y en consecuencia, gatilla una serie de inquietudes que exigirán la confección del informe, dado que si no hay quiebre, no hay informe. Por eso, si tú recibes un proyecto enredado y descubres el quiebre, se puede decir que has encontrado la hebra que te permitirá desenredar la madeja. Para ello, sólo necesitas hacerte la pregunta: ¿Por qué se está haciendo este informe? En el caso de la Bella Durmiente el quiebre es el hechizo. UNA O MÁS PREGUNTAS equivalen a las dudas e inquietudes que surgen cuando se

enfrenta un quiebre, pues éste nos descoloca.

EL DESPUÉS equivale a la situación en que quedaremos a futuro, una vez aplicadas las acciones propuestas para solucionar el problema o amenaza o para aprovechar la oportunidad, acciones que deben constar del OBJETIVO GLOBAL (deshacer el hechizo para que despierte la princesa) y el QUÉ HACER GLOBAL (darle un beso de amor).

Entonces, bajo esta NUEVA VISIÓN, la Introducción es un RESUMEN de tu cuento completo, que tiene la función de 1) dar a conocer el problema, amenaza u oportunidad

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global que se encara, y 2) dar a conocer el objetivo y el qué hacer globales que contienen la solución al problema o amenaza, o que aprovechan la oportunidad. Y si estás recordando que siempre se te ha dicho que la solución no debe ir en la Introducción porque quita

suspenso, recapacita, porque los Gerentes no están para novelas de misterio, y prefieren quedar enterados de todo, en dos párrafos. Si aprendes a confeccionar buenas introducciones te evitarás hacer el conocido Resumen Ejecutivo que suele ofrecerse al principio de los informes, además de la Introducción. Veamos ejemplos de Introducciones o Resúmenes. Un día, tu Jefe te llama y te dice: “Tú sabes que nuestra empresa se ha caracterizado por una baja rotación de personal calificado (x%). Sin embargo, desde hace seis meses el éxodo ha aumentado progresivamente”. Tu jefe te está contando EL ANTES y EL AHORA de una situación que empieza a dolerle, cuyo quiebre es un problema (el aumento de la rotación). Para redondear el cuento, sólo falta EL DESPUÉS con la solución, que, por supuesto, corresponde que lo plantees tú, pero no ahora mismo, porque tú primero tienes que investigar ciertas PREGUNTAS relativas al problema planteado: ¿Qué magnitud tiene? Considerable. ¿Cuáles son las causas? Descontento ¿Cuáles son los efectos? Varios. Y dependiendo del problema global (el éxodo), tú fijas un Objetivo global (detener el éxodo) mediante un Qué Hacer global (aumentar incentivos para revertir descontento). ¿Redactemos? I. INTRODUCCIÓN Nuestra empresa se ha caracterizado por una baja rotación (x%). Sin embargo, desde hace 6 meses, el éxodo de personal calificado ha aumentado a límites preocupantes (y%). Luego de analizar en el capítulo II. Análisis de la Situación, cuál es la magnitud de este éxodo, las causas que lo originan y sus efectos, hemos determinado que el éxodo se debe a un creciente descontento, y que, para detener esta fuga de cerebros, la compañía deberá mejorar sus incentivos a niveles atractivos. En el capítulo III. Recomendaciones detallamos cómo hacerlo. ¿Ves como la Introducción resume el problema y la solución? Además de resumir, sitúa, ya que le dice al lector con qué se va a encontrar en los capítulos siguientes. Veamos otro ejemplo. Te plantean lo siguiente: “Tú sabes que nuestra empresa llegó a tener una cartera hipotecaria financiada con recursos propios del orden de 11.000 millones. Hoy esa cartera ha disminuido a 1.880 millones debido a que en su mayoría los deudores optaron por reprogramar bajo los acuerdos x y z. La empresa AAB ha manifestado bastante interés en adquirir la totalidad de esta cartera, bajo las siguientes condiciones generales_________”.

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Te han plantado EL ANTES y EL AHORA de una situación cuyo quiebre (la oferta de compra) es una posible oportunidad de negocio, y falta EL DESPUÉS que te corresponde a ti desarrollar. Esta vez no estás ante un problema que requiere solución, sino ante una acción (vender) que hay que analizar: ¿Conviene vender? Por tanto, procede una Justificación Estratégica de la acción vender, con sus beneficios y riesgos, los que dependerán de la calidad de la cartera y las condiciones de la oferta. Redactemos: I. INTRODUCCIÓN Nuestra compañía era dueña de una cartera hipotecaria de 11.000 millones que por reprogramación de los deudores bajo los acuerdos x y z se encuentra reducida hoy a 1.880 millones. AAB ha manifestado bastante interés en adquirir la totalidad de esta cartera en las siguientes condiciones________. Luego de analizar en el capítulo II. la conveniencia de vender de acuerdo a la situación actual de la cartera y las condiciones de compra que nos ofrecen, pensamos que nos conviene vender. Por tanto, en el capítulo III. Recomendaciones detallamos cómo vender. En pocas líneas hemos señalado la oportunidad que se nos presenta y la conveniencia de aprovecharla. Has aprendido a confeccionar Introducciones o Resúmenes directos, aptos para quienes necesitan enterarse de lineamientos globales en un mínimo tiempo, pudiendo optar por ir al detalle en el capítulo señalado, si así lo requieren.

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VI. CÓMO CAPTAR EL INTERÉS A PARTIR DEL TÍTULO Los títulos debemos diseñarlos dependiendo de si el proyecto o informe tiene acción o no la tiene. TÍTULOS PARA DOCUMENTOS QUE CONTIENEN ACCIÓN – Deben centrarse en el BENEFICIO que se obtendrá de la acción:

Cómo aumentar nuestras exportaciones a China

Estrategia para aumentar nuestras exportaciones a China

Cómo combatir eficazmente la plaga X

Estrategia para combatir eficazmente la plaga X La diferencia entre “Cómo” y “Estrategia” reside en el peso o volumen de las acciones. Cambiar un repuesto de una máquina es importante, pero quizás sea ampuloso llamarlo estrategia. TÍTULOS PARA DOCUMENTOS QUE NO CONTIENEN ACCIÓN – Deben centrarse en el Objetivo del documento, que puede no ser un beneficio:

Descripción del proceso X

Determinación del precio de venta del inmueble

Análisis de factibilidad de traer electricidad a través de la línea Z Verás que los objetivos de estos documentos son útiles, pero no necesariamente un beneficio (traer electricidad será un beneficio cuando se implemente, es decir, cuando el análisis se transforme en acción). Con el desarrollo del título de los documentos, termino el tema Estructura del Informe o Proyecto Jerarquizado, cuya secuencia estudiamos en el cuadro resumen “Generación de Ideas Coherentes”. A continuación entrego otro cuadro resumen que contiene los elementos que conforman cada uno de los 4 capítulos de este tipo de proyecto.

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CAPÍTULO ELEMENTOS QUE CONTIENE Conclusiones Específicas, que deben contener problemas, amenazas u oportunidades específicas claves Análisis Situación

Hechos, que deben demostrar que el problema, amenaza u oportunidad existen y su magnitud, o que deben señalar sus causas o deben señalar sus efectos

Conclusión, que debe declarar si conviene o no conviene realizar una acción

Análisis Acción Hechos, que deben contener las ventajas o beneficios, o desventajas o riesgos, de realizar la acción

Objetivo(s) Específicos (para qué) y qué hacer, que deben contener la solución al problema, amenaza u oportunidad detectados en el Análisis de Situación

Recomendaciones

Estrategia (cómo), para alcanzar los objetivos Conclusión Global, que debe contener el problema, ame- naza u oportunidad global clave

Resumen o Introducción

Objetivo Global, que debe contener la solución al problema amenaza u oportunidad global Este cuadro es un excelente mapa para ubicarte en el terreno en que te estás moviendo en una reunión o en la construcción de una exposición oral o escrita. El ordenamiento que en él se propone no es arbitrario: Obedece a lo observado en la práctica, luego de haber analizado durante muchos años, innumerables documentos de diversos orígenes, niveles jerárquicos, profesiones y actividades; y también de haber sometido este orden al juicio de muchas audiencias, las que siempre lo evaluaron elogiosamente y recomendaron su divulgación en el área educativa. En las páginas siguientes y finales, hablaré de la Propuesta, la Exposición Oral Jerarquizada, el One-Page Report, el Informe Puntual y el Informe Ping-Pong, que se construyen con estos mismos elementos, con ligeras variantes.

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VII. CÓMO ESTRUCTURAR OTROS DOCUMENTOS EMPRESARIALES 1. CÓMO ESTRUCTURAR LA PROPUESTA La propuesta se estructura utilizando la misma metodología que te he venido enseñando hasta ahora. Es el documento con que tú (consultor, contratista o proveedor) respondes a un llamado a Licitación, donde una empresa X solicita que le hagan un trabajo que ella no quiere o no puede hacer. Tenemos, entonces, 2 actores: 1) El que quiere algo (el que llama a Licitación), y 2) el que propone hacerle ese algo. ¿No piensas tú que esta

definición tan simple señala claramente cómo deben llamarse los dos primeros capítulos de una Propuesta? Veamos un caso minero: I. LO QUE QUIERE MINERA X Minera X es una empresa que se dedica a la explotación de salares. Minera X quiere analizar la factibilidad de construir una planta de carbonato de litio que produzca 20 millones de libras por año, con la posibilidad de doblar producción en el futuro cercano. Para llevar a efecto este proyecto de manera óptima, ha solicitado a nuestra empresa consultora la elaboración de una propuesta que contemple: 1) El Desarrollo de la Ingeniería Conceptual y 2) La Estimación de Costos de Inversión Correspondientes. Este primer capítulo, como habrás notado, equivale a la Introducción que contiene toda la información macro necesaria de lo que quiere el cliente: 1) Su ANTES (se dedicaba a la explotación de salares), su AHORA (la oportunidad de negocio de construir una planta de carbonato de litio), y dos PREGUNTAS a ser respondidas por ti: ¿Cuál es la Ingeniería Conceptual óptima, y cuáles son los Costos correspondientes? Comentemos: A) ¿Para qué sirve este capítulo primero? Pues, para decirle al cliente: Esto es lo que yo

entendí de su situación, porque lo más probable es que las bases técnicas sean enredadas

B) ¿Por qué no va en este capítulo el DESPUÉS del cliente? Pues, porque el DESPUÉS es

tu propuesta C) ¿Cómo titularías esta propuesta de manera atractiva? Tiene acción, la que tú vas a

proponer, por tanto el título debe orientarse al beneficio de la acción, por ejemplo:

“ESTRATEGIA PARA CONSTRUIR LA PLANTA DE CARBONATO DE LITIO EN LOS MEJORES TÉRMINOS DE CALIDAD, SEGURIDAD Y APROVECHAMIENTO DE RECURSOS”

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D) ¿Qué espera luego la mente del cliente? ¿Que le hables de la ubicación de la planta, del clima, los contratos, como suele suceder? No, la mente de tu cliente espera tu propuesta, o sea, el capítulo II.

II. LO QUE PROPONE ZZ CONSULTORES

A) PROPUESTA RESPECTO A LA INGENIERÍA CONCEPTUAL

1. Qué Haríamos – Desarrollar la Ingeniería Conceptual 2. Para qué hacerlo – Para que el cliente tenga la mejor pauta para la

construcción de la planta 3. Cómo lo Haríamos – 1) Determinando la ubicación de la planta, 2)

determinando los procesos, 3) fijando criterios de diseño por disciplina, y 4) sobredimensionando equipos para la duplicación de producción

4. Quiénes lo Harían – Responsables y equipo 5. Cuándo se Haría – Plazos de desarrollo del trabajo

B) PROPUESTA RESPECTO DE LOS COSTOS DE INVERSIÓN DEL PROYECTO

(cuánto) – costos que se confrontan con los beneficios de la propuesta, que vienen en el próximo capítulo III.

III. JUSTIFICACIÓN ESTRATÉGICA

A) POR QUÉ ELEGIR NUESTRA PROPUESTA

1. Fortalezas o ventajas del proyecto en sí y del entorno 2. Beneficios provenientes de la solución de problemas 3. Beneficios adicionales detectados por el consultor

B) POR QUÉ ELEGIR A NUESTRA EMPRESA

1. Experticia en el desarrollo del mismo tipo de proyecto 2. Experiencia como empresa en el rubro minero 3. Política de calidad 4. Política de seguridad 5. Otros

IV. COSTOS DE LA CONSULTORÍA Los costos por la consultoría permiten establecer una relación con los beneficios de trabajar con nuestra empresa consultora. En cuanto a los detalles de todo lo expuesto aquí, van en este mismo documento, debajo de cada punto pertinente, o bien en anexos. A mí me parece una propuesta directa, ordenada, convincente, donde se destaca lo que debe destacarse, no se cae en la torpeza de sobrevendernos sin mostrar los atributos necesarios, y no se cae en la tentación de sobreinformar.

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2. CÓMO ESTRUCTURAR LA EXPOSICIÓN ORAL JERARQUIZADA Llamo exposición oral jerarquizada a la que jerarquiza las ideas que contiene, al igual que un proyecto o informe jerarquizado. Quiero partir este tema haciéndote un par de preguntas: ¿Crees tú que el contenido de la exposición oral debe ser distinto del contenido de la

exposición escrita? No contestes sin pensar. ¿Uno entrega dos productos distintos o el mismo producto? ¡Es un solo producto, ¿no es cierto?! Lo que varía es la forma como se entrega el producto, uno en forma oral, el otro por escrito; en consecuencia, uno debe confeccionar UNA SOLA VERSIÓN que nos va a servir para:

1. Entregarla a la audiencia en papel o medio computacional, al final de la exposición,

porque si la entregas al principio se ponen a leer y se acaba el suspenso. 2. Exhibirla en diapositivas animadas en PowerPoint u otro medio tecnológico que exista,

donde la información va a ir apareciendo de a poco, porque si la entregas toda de inmediato se ponen a leer en vez de escucharte. Este set de diapositivas no es necesario entregarlo a la audiencia porque su contenido es igual a la versión escrita.

Para explicar cómo se confeccionan y presentan las diapositivas, recurriré a un informe de

una empresa siderúrgica que ya fue estructurado de manera jerarquizada, que se explica por

sí solo, y que iremos exponiendo y comentando de a poco. Partiré diciendo que la

Introducción de ese informe, que va incluida en la versión escrita, en la exposición oral no se

exhibe, SE CUENTA, porque, como enseñé anteriormente, un proyecto es un cuento.

Mientras narro y sitúo, aprovecho de establecer contacto visual, y como la introducción es un

resumen, percibo cómo es recibido el tema. El texto de esa Introducción y el título del

proyecto son los siguientes:

CÓMO AUMENTAR NUESTRAS VENTAS EN LA ZONA NORTE I. INTRODUCCIÓN Las pesqueras A y B son importantes usuarios de hojalata, dado su poder exportador, pero no son grandes clientes de esta Siderúrgica, ya que el porcentaje mayoritario de su producción va contenido en tarros de hojalata importada acogida al Decreto 409 (este decreto otorga franquicias tributarias a la hojalata que se importa y luego sale exportada en forma manufacturada, por ejemplo, como tarro conservero, lo que hace que sea más barata que la hojalata nacional); estos tarros son confeccionados por Envases 1 fundamentalmente. Para ambas empresas pesqueras el mercado interno es marginal; sin embargo, participan en licitaciones gubernamentales y mediante el abastecimiento de Envases 1 y Envases 2 han usado envases fabricados en hojalata nacional (producida por la Siderúrgica), llegando a un 10% de consumo aproximadamente. O sea, les vendemos poco (EL ANTES). Nuestra empresa está interesada en aumentar sus ventas en la zona norte (EL AHORA Y SU QUIEBRE = de alguna forma han visto una oportunidad de aumentar ventas), y con el fin de constatar (tres PREGUNTAS): 1. si efectivamente hay oportunidades de negocio, 2. si

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el mercado es atractivo y 3. qué hacer para aprovechar esta oportunidad, si la hay, se comisionó a los suscritos para que visitaran a las Pesqueras A y B, que son las más importantes de la región. Luego de analizar dicho mercado, cuyos resultados al detalle están en el capítulo II. Análisis del Mercado Nortino, determinamos que la zona norte es atractiva y se dan condiciones favorables para aumentar nuestras ventas, para lo cual debemos hacernos competitivos en precio y servicio (qué hacer), conforme lo propuesto en el capítulo III. Recomendaciones (cómo hacerlo) (EL DESPUÉS).

Hemos destacado la oportunidad de negocio (aumentar ventas) y la estrategia para

conseguirlo (hacernos competitivos en precio y servicio). Luego de contar la Introducción,

pasamos al Análisis, donde debemos demostrar que efectivamente se dan oportunidades

de negocios, jerarquizando nuestras conclusiones y hechos, así:

II. ANÁLISIS DEL MERCADO NORTINO EL MERCADO NORTINO ES ATRACTIVO Y PROPICIO PORQUE: 1. A y B son clientes insatisfechos

1.1. Están insatisfechos porque tienen problemas:

a. Tienen problemas de calidad en hojalata importada

a.1. El problema de oxidación de la hojalata sudafricana es una experiencia que no desean repetir.

a.2. Tienen problemas con los espesores y dureza en los envases

importados acogidos al decreto 409 que usan actualmente. b. Tienen problemas con el mal servicio que proporcionan actuales

proveedores de tarros (Envases 1 y Envases 2)

b.1. No tienen suficiente stock de envases para días de captura abundante

b.2. Tampoco tienen stock de envases litografiados, lo que genera atrasos en las entregas

1.2. Por tanto, ven con buenos ojos a un proveedor nacional, lo que otorgaría la

ventaja de entregas programadas mes a mes si se conoce previamente un volumen de necesidad global en el año, y si se fija un precio especial para la hojalata que va a exportación de conservas.

2. Existe interés en la zona por aumentar poder exportador, lo que abre potenciales

mercados de gran tamaño para la industria conservera

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2.1. El Comité Económico y Social ha comisionado a cinco personas a fin de fomentar exportaciones

2.2. De los primeros contactos con eventuales compradores de conservas han

aparecido mercados de gran tamaño (Ver anexo 1-click)

3. Se proyecta un importante crecimiento en el consumo de hojalata por parte de ambas pesqueras en el corto plazo, según proyección a 19.....

Proyección... 4. Existe un 90% del consumo de las pesqueras por captar.

Como ves, en el Análisis exhibimos nuestras 4 conclusiones y sus correspondientes hechos

sustentatorios, y estos 4 puntos tú los vas haciendo aparecer uno a uno, y los vas leyendo junto con la audiencia, porque son cortitos. Lo ideal es que en cada diapositiva se exhiba un argumento completo, es decir, la

conclusión más los hechos correspondientes; pero, si el argumento es largo, ello no será

posible. Cuando eso sucede, no queda otra solución más que continuar en la próxima

diapositiva. Supongamos que en el ejemplo anterior sólo cabe en la primera diapositiva el

punto 1 más los puntos 1.1., a. y b. y que no cabe el punto 1.2., debido a lo cual estoy

obligada a llevarlo al inicio de la segunda diapositiva, así:

1.2. Por tanto, ven con buenos ojos a un proveedor nacional, lo que otorgaría la

ventaja de entregas programadas mes a mes si se conoce previamente un

volumen de necesidad global en el año, y si se fija un precio especial para la

hojalata que va a exportación de conservas.

Observa que se pierde de vista qué es lo que está fundamentando 1.2., ¿no es cierto?, lo que demuestra lo frágil que es la memoria del ser humano y la necesidad de ver. Cuando

se te presente esta situación, inicia la nueva diapositiva con las ideas macro que está sustentando el punto 1.2., y continúa con las ideas que siguen, así: EL MERCADO NORTINO ES ATRACTIVO Y PROPICIO........ 1. A y B son clientes insatisfechos......

1.2. Por tanto, ven con buenos ojos a un proveedor nacional, lo que otorgaría la ventaja de entregas programadas mes a mes si se conoce previamente un volumen de necesidad global en el año, y si se fija un precio especial para la hojalata que va a exportación de conservas.

2. Existe interés en la zona por aumentar poder exportador, lo que abre potenciales

mercados de gran tamaño para la industria conservera

2.1. El Comité Económico y Social ha comisionado a cinco personas a fin de fomentar exportaciones

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2.2. De los primeros contactos con eventuales compradores de conservas han

aparecido mercados de gran tamaño (Ver anexo 1-click)

3. Se proyecta un importante crecimiento en el consumo de hojalata por parte de ambas pesqueras en el corto plazo, según proyección a 1987.

Proyección.......

4. Existe un 90% del consumo de las pesqueras por captar. De esta forma es imposible perderse, porque estoy viendo que 1.2. fundamenta a 1. y que 1.,

2., 3. y 4. fundamentan que el mercado nortino es atractivo y propicio. Esta relación, si fuera

hablada, sería imposible recordarla, lo que pone de manifiesto la ventaja de ver por sobre oír

en una exposición, o, lo que es mejor, la ventaja de ocupar ambos medios simultáneamente.

Vayamos ahora a las Recomendaciones del informe de la Siderúrgica:

III. RECOMENDACIONES – CÓMO AUMENTAR NUESTRAS VENTAS EN EL MERCADO NORTINO

PARA CAPTAR ESE MERCADO, NUESTRA EMPRESA DEBE HACERSE COMPETITIVA EN PRECIO Y SERVICIO, MANTENER CALIDAD Y ESTABLECER RELACIONES DE CONFIANZA. 1. Para hacernos competitivos en los precios, se deberá estudiar la posibilidad de fijar

un precio especial a la hojalata para exportadores, de acuerdo a aumento de volúmenes en la demanda.

2. Para hacernos competitivos en servicio, se deberá asegurar oportunidad en entregas

programadas de acuerdo a volúmenes de necesidad global en el año. 3. Para asegurar satisfacción del cliente debemos mantener nuestros actuales

estándares de calidad, dado que las pesqueras no han tenido problemas con nuestra hojalata.

4. Por último, para establecer relaciones de confianza con los clientes de la zona,

debemos acercarnos e interesarnos en aquellos aspectos en que podamos aportarles valor.

Y con las recomendaciones que son coherentes con el análisis efectuado, se termina el informe total que contiene 3 diapositivas de lectura relevante obligatoria (dos para el análisis y una para las recomendaciones) y un par de anexos que tú estimes convenientes. Y la información de cada diapositiva, entonces, tú la haces aparecer punto por punto, y la lees junto con tu audiencia. ¡Ya! Hasta aquí me llegan tus protestas: “¿Cómo se le ocurre? ¡Presentar una diapositiva llena de texto produce pavor! ¡Hoy prima la imagen por sobre el texto! ¡Eso lo dice cualquier manual!”. ¡Cálmate! Yo te dije desde un principio que te

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ofrecería una visión diferente y te pedí que la examinaras con la mente abierta. Déjame explicarte. Yo sé que los ejecutivos acostumbran escribir en las diapositivas dos o tres palabras y punto, y el resto lo “hablan”. Eso puede no ofrecer mayor problema en una exposición tradicional, pero no en una jerarquizada, porque si tú expones 6 diapositivas con 15 palabras, y “hablas” 9.231 palabras en la hora y media que duró tu conferencia, y más encima la versión escrita que entregaste es “distinta” a lo que estás diciendo, ¿qué retuvo ese pobre hombre que asiste a tu charla? El 90% de las palabras habladas se volatilizan, y por tanto hablar tiene ciertos inconvenientes:

El expositor tiene que hacer esfuerzos por recordar lo que debe decir (sólo tiene como guías las dos o tres palabras que puso en la diapositiva, palabras que no contienen pensamientos completos)

El oyente tiene que hacer esfuerzos por recordar lo dicho por el expositor, y se le hace casi imposible relacionar cosas que se dijeron antes con las que se están diciendo ahora

Cuando se están relacionando las ideas entre sí en una exposición jerarquizada, no se pueden ahorrar palabras dado que se dificulta la percepción de esa relación y se dificulta el recordar las palabras precisas que utiliza el expositor. Esta situación conduce a que se pueda tergiversar lo dicho por el orador: “Usted dijo tal cosa”. “No, yo no dije tal cosa, dije esta otra”, y ¿cómo pruebo esto?

Ten presente, entonces, que la única manera de recordar, volver atrás, relacionar, comparar, pesar, evaluar, es VIENDO el razonamiento, ¿y cómo puedo ver lo que tú hablas? A veces observo a conferencistas, relatores, profesores, solazarse en oírse, sentados, apabullando con sus conocimientos, citas, cifras, y a los asistentes (borrachos de información e inactivos) sujetándose la cabeza a dos manos para no dormirse en el hombro del señor de al lado. Este nuevo tipo de exposición oral jerarquizada, donde se ven nuestras conclusiones y sus respectivos hechos o nuestros objetivos y sus respectivas estrategias, tiene la fantástica ventaja de ir mostrando en cada diapositiva nuestro pensamiento COMPLETO, DESNUDO, TRANSPARENTE, listo para que la audiencia lo lea, lo comprenda, y entonces pregunte, debata, apruebe. Asusta un poco ¿no?, porque nos hace más vulnerables. En un puzzle revuelto es difícil darse cuenta de si faltan una o más piezas y si están en el lugar correspondiente; hasta podrían haber piezas de otro juego. Aquí no. Si erramos, eso se notará de inmediato, y la audiencia puede tragarnos como un monstruo; pero si hemos hecho un buen trabajo, con estructura, ideas y presentación buenas, somos imbatibles. Creo que estas exposiciones jerarquizadas son perfectas para ser PREPARADAS Y EXPUESTAS POR EQUIPOS, no por una sola persona, y que el más solvente en cada tema, resuelva o explique aquello que le competa y que suscite dudas o inquietudes. Detrás de un equipo hay más de dos ojos, hay más de dos mentes consensuadas movilizando sus potenciales tras un mismo fin. Y si no hay consenso, qué enriquecedor el debate con altura de miras de dos ponencias que no intentan vencer sino convencer. Utópico ¿no?, pero he tenido la suerte de verlo.

Por otra parte, en relación con tu temor a las diapositivas llenas de texto, déjame decirte que

ellas producen pánico cuando se exhiben llenas desde un principio; sin embargo, si la

información va apareciendo de a poco, no provoca ese efecto. Respecto a que la tecnología

privilegia la imagen por sobre el texto, encuentro excelente recurrir a dibujos, videos, juegos,

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sonidos, acciones, que irán reforzando, en forma aclaratoria, amenizadora y en el momento

preciso, lo que uno expone. Incluso puedes trabajar a dos bandas, es decir, exponer las ideas

en una pantalla y graficarlas en otra. Ejemplo: En un telón mencionas las múltiples ventajas

de tu producto, y en un video las muestras en acción. Impacto profundo ¿no?

Para terminar el tema de la exposición oral, te diré que si tu presentación es muy larga,

conviene que expongas sólo lo macro y en algún punto determinado por tu criterio, des un

corte al detalle, que puede abrumar a la audiencia. Ese detalle, en todo caso, va en anexos

que puedes enlazar al texto con links que te permitirán abrirlos en caso de que alguien

desee verlos, y además, también están consignados en la versión escrita. ¡Que te luzcas en tu próxima presentación!

3. CÓMO ESTRUCTURAR EL ONE-PAGE REPORT DE UN PROYECTO O INFORME JERARQUIZADO El One-Page Report (OPR) (informe de una página) es un tipo de resumen exigido por gerentes que gustan quedar enterados de todo mientras bajan del 7° al 6° piso por el ascensor. Se diferencia de una Introducción (que también es un resumen) en que ésta contiene el problema y la solución a nivel global, en tanto que el OPR contiene el problema global más los específicos, y la solución global más la específica, es decir, todas las ideas macro. ¿Y en una hoja? Sí, pero si te excedes un poquito, no pasa nada. Para enseñarte a confeccionar el OPR voy a recurrir al mismísimo ejemplo de la siderúrgica que analizamos en el capítulo anterior, dedicado a la exposición oral jerarquizada. Para hacer resúmenes, tú sabes que hay que suprimir información. ¿Cuál? Las micro-ideas. Si tu Jefe te exigiera un OPR que sintetice TODO EL INFORME de la siderúrgica sobre las Pesqueras en una página, ¿qué suprimirías? Observa de nuevo el siguiente argumento de la siderúrgica (vamos a trabajar con uno solo, ya que no es necesario hacerlo sobre el reporte completo):

II. ANÁLISIS DEL MERCADO NORTINO EL MERCADO NORTINO ES ATRACTIVO Y PROPICIO PORQUE: 1. A y B son clientes insatisfechos que ven con buenos ojos a un proveedor nacional

1.1. Están insatisfechos porque tienen problemas:

a. Tienen problemas de calidad en hojalata importada

a.1. El problema de oxidación de la hojalata sudafricana es una experiencia que no desean repetir.

a.2. Tienen problemas con los espesores y dureza en la hojalata importada

acogida al decreto 409 que usan actualmente.

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b. Tienen problemas con el mal servicio que proporcionan actuales proveedores

(Envases 1 y Envases 2)

b.1. No tienen suficiente stock de envases para días de captura abundante b.2. Tampoco tienen stock de envases litografiados, lo que genera atrasos en

las entregas

1.2. Por tanto, ven con buenos ojos a un proveedor nacional, lo que otorgaría la ventaja de entregas programadas mes a mes si se conoce previamente un volumen de necesidad global en el año, y si se fija un precio especial para la hojalata que va a exportación de conservas

¡Qué evidente resulta la respuesta, no es cierto? Se suprimen los hechos (el detalle) y uno se queda con lo macro de lo macro, que está con negritas. ¿Te das cuenta de que si el informe primitivo fuera un informe plano, o sea, no tuviera ni conclusiones ni recomendaciones (jerarquías), HABRÍA SIDO IMPOSIBLE HACER UN RESUMEN? Bueno, esta misma operación la repetimos con cada argumento del análisis, con cada recomendación y con los elementos de la introducción, así: CÓMO AUMENTAR NUESTRAS VENTAS EN LA ZONA NORTE (Título) A las pesqueras A y B les vendemos sólo el 10% de la hojalata que consumen, dado que la hojalata importada les resulta más barata. Sin embargo, ahora se nos presenta la oportunidad de venderles más. (EL ANTES Y EL AHORA). I. ¿ES ATRACTIVO ESE MERCADO Y SE DAN LAS CONDICIONES PARA AUMENTAR

NUESTRA PARTICIPACIÓN? (análisis de la situación) (primera y segunda pregunta) La respuesta es positiva: 1. A y B son clientes insatisfechos por calidad y servicio, y ven con buenos ojos a un

proveedor nacional.

2. Existe interés en la zona por aumentar poder exportador, y ya se han abierto posibilidades de nuevos grandes mercados para la industria conservera.

3. Se proyecta un importante crecimiento en consumo de hojalata por parte de

ambas pesqueras en el corto plazo, según proyección a 19.... 4. Existe un 90% del consumo de las pesqueras por captar. II. ¿QUÉ ESTRATEGIA SEGUIR PARA AUMENTAR NUESTRA PARTICIPACIÓN?

(recomendaciones con EL DESPUÉS) (tercera pregunta) Debemos hacernos competitivos:

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1. Para hacernos competitivos en los precios, se deberá estudiar la posibilidad de fijar un precio especial a la hojalata para exportadores, de acuerdo a aumento de volúmenes en la demanda.

2. Para hacernos competitivos en servicio, se deberá asegurar oportunidad en

entregas programadas de acuerdo a volúmenes de necesidad global en el año.

3. Para asegurar satisfacción del cliente debemos mantener nuestros actuales estándares de calidad, dado que las pesqueras no han tenido problemas con nuestra hojalata.

4. Por último, para establecer relaciones de confianza con los clientes de la zona,

debemos acercarnos e interesarnos en aquellos aspectos en que podamos aportarles valor.

Y ése es todo el documento, coherente, sólido, brevísimo y contundente. Hemos hecho un resumen de una página con la información más importante, debidamente identificada. Si tu Jefe te pide algún detalle, dile que no moleste y que se lea el informe primitivo, de tres páginas

4. CÓMO ESTRUCTURAR EL PROYECTO O INFORME PUNTUAL En los capítulos anteriores, nos referimos prioritariamente al proyecto o informe jerarquizado, el cual tiene información a varios niveles (desde lo global a lo puntual). Pero, ¿qué sucede cuando tenemos un solo problema y, en consecuencia, no hay jerarquías? Grafiquemos la diferencia entre ambos esquemas: PROYECTO JERARQUIZADO PROYECTO PUNTUAL

PROBLEMAS PROBLEMA Problema Global Problemas Específicos Hechos Puntuales AMERITA RESUMIR Y CONTAR NO AMERITA RESUMIR EL CUENTO (INTRODUCCIÓN (SIN INTRODUCCIÓN) O RESUMEN)

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El proyecto puntual, como habla de un solo problema, es bastante más simple que el jerarquizado, estructuralmente. Vamos a dar un ejemplo completo, y a medida de que lo vayamos leyendo, lo analizaremos: CÓMO REDUCIR COSTOS Y CONTAMINACIÓN MEDIANTE MEJORAS EN SISTEMA DE AGITACIÓN EN CAUSTIFICADOR 151 (Título) 1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA En la actualidad se produce, en el piso y en la parte inferior de las paredes del caustificador 151, una sedimentación de carbonato de calcio (lejía blanca) (problema único). En anexo Nº1 se incluye esquema que muestra la forma y el tamaño del material sedimentado. La causa radica en que las aspas se atascan. En cuanto a los efectos que ocasiona la sedimentación, son considerables: a) Para efectuar la limpieza interior hay que dejar fuera de servicio el estanque (cuatro

veces al año), lo que significa interrumpir procesos, con los consiguientes costos. b) La sedimentación (230 m3 por año), se vacia al río, con lo que se está produciendo

contaminación. c) Para proceder a la limpieza del estanque hay que contratar personal externo, lo que

origina gastos de contratación. Vamos a detenernos un poquito para destacar algunas cosas interesantes: 1. El título atrae al señalar los beneficios 2. Como hay un solo problema, no hay introducción porque no hay nada que resumir, sino

se empieza de inmediato con el problema y su análisis:

a) En el primer párrafo demostramos que la lejía sedimenta (ello se ve en el piso y

paredes del caustificador) b) En el segundo párrafo nos enteramos de la causa y los efectos

Sigamos. Luego del problema viene la solución que se plantea con toda sencillez, así: 2. SOLUCIÓN PROPUESTA Para solucionar este problema y sus efectos, se deberá: a) Instalar 3 c/u baffles en la pared interior del estanque.

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b) Cambiar el impulsor existente por otro A310 de alta eficiencia y de mayor diámetro ¿Y qué capítulo viene después? 3. JUSTIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROYECTO (se inserta después de conocida la

acción en la Solución Propuesta)

3.1 BENEFICIOS ECONÓMICOS

Los baffles bien diseñados favorecen las corrientes ascendentes y mejoran el modelo de mezcla a obtener

Con la misma potencia actual se puede usar un impulsor de mayor diámetro,

con lo que: - Se acerca el aspa a la pared, evitando la decantación de sólidos

suspendidos - Se duplica el flujo producido

Estos beneficios están comprobados con la experiencia en otros caustificadores que disponen de baffles e impulsores adecuados

3.2. BENEFICIOS CUANTIFICABLES

Ahorro lejía

Ahorro mano de obra

3.3. BENEFICIOS NO CUANTIFICABLES

Para la empresa

- Se elimina potencial de accidentes - Se mantiene estabilidad operativa al eliminarse F/S (fuera de servicio)

Para el ambiente

- Disminuye contaminación de efluente líquido, ya que se dejarán de descargar 230 m3 de lejía blanca al río

3.4. VENTAJA DEL PROYECTO

Arroja indicadores económicos positivos (Ver capítulo 4)

Con esta Justificación Estratégica se justifica el proyecto, se justifica la inversión (relación costo/beneficios) y se justifica la aprobación del mismo. Capta la cantidad de

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beneficios o ventajas que se acopiaron desde distintos campos. Y todavía nos quedan unos capítulos más: 4. INDICADORES ECONOMICOS - (TIR-VAN) (cuando procede)

5. COSTOS (se confrontan con los beneficios de la Justificación anterior) 6. IMPLEMENTACIÓN – (cuando procede) Eso era todo. ¿Qué te parece? A mí me parece un documento contundente, claro y breve.

5. CÓMO ESTRUCTURAR EL INFORME PING-PONG

Si quieres un nombre más formal, llámalo Informe que Determina Algo. Es el informe más simple. Consta de 4 elementos: 1. Una Pregunta, 2. una Respuesta, 3. el correspondiente Análisis, y 4. la Recomendación. Veamos un par de ejemplos: INFORME DE ASISTENTE SOCIAL 1. PREGUNTA – Si el caso de la hija del funcionario señor J. Pérez, amerita ser

presentado a la Fundación X. 2. RESPUESTA – Lo amerita

3. ANÁLISIS (¿por qué?) – Lo amerita por las siguientes razones:

a. Salud – La niña tiene una enfermedad severa que demanda cuidados especiales y

rehabilitación (ver informe médico en anexo 1)

b. Económicas – El padre gana poco (ver certificado de sueldo en anexo 2), y la madre tendría que dejar de trabajar para atender a la niña

4. RECOMENDACIÓN – Presentar el caso a la Fundación X.

Si te fijas, verás que alguien lanza una pregunta y alguien la responde, como en un juego de ping-pong. El Análisis y la Recomendación cumplen su función habitual. El esquema del Informe Ping-Pong es apropiado para comunicaciones rápidas como e-mails. INFORME DE FACTIBILIDAD 1. PREGUNTA – Si es factible traer electricidad a través de la línea Z 2. RESPUESTA – La idea es inviable debido al diseño actual de las instalaciones

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3. ANÁLISIS – Las razones son:

a. Debido a condiciones físicas, niveles de voltaje y longitud de la línea no es recomendable esta alternativa

b. Si se insiste en este procedimiento, el efecto será un black-out en toda la región.

Ver metodología para llegar a este resultado, en anexo 1.

4. RECOMENDACIÓN – Desistir en cuanto a esta solución. Escribe las palabras necesarias para responder la pregunta, y otorga la oportunidad de encontrar más información en los anexos, si se requiere. Los receptores te lo agradecerá. Si algún lector desea profundizar en esta metodología, puede solicitarme el libro “Cómo Elaborar Proyectos, Propuestas e Informes Ganadores” y se lo haré llegar a su domicilio.

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JUSTIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE ESTE LIBRO

Aún me queda una Justificación Estratégica importante por realizar: La de este libro. Porque si esta obra no tuviera objetivos beneficiosos para ti y tu empresa, no valdría la pena mi esfuerzo de escribirla, el tuyo de leerla y el del editor de divulgarla.

BENEFICIOS PARA EL LECTOR 1. Fortalecer su gestión analítica y estratégica - Visión, conceptos y herramientas

diferentes y de aplicación inmediata, respecto a cómo captar, generar, identificar, organizar y presentar las ideas de situación o de acción, con la mente clara

2. Aplicar sus destrezas mentales para construir propuestas, proyectos, informes,

resúmenes y presentaciones ganadoras; para dirigir y participar en reuniones fructíferas; para saber qué información pedir o dar, desde la óptica de su contenido.

BENEFICIOS PARA LA EMPRESA DEL LECTOR 1. Potenciar sus proyectos, informes y propuestas:

- Buenas ideas - Buena estructura - Buena presentación

2. Facilitar la toma de decisiones, las que se apoyarán en estudios comprometidos,

contundentes y fluidos 3. Liberar tiempo a sus clientes, directorio y gerentes (lectura, comprensión y acuerdos

rápidos) ¡Hasta siempre!

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PERFIL DE LIANA ARIAS

Experta en organización de las ideas para documentos empresariales, habiendo desarrollado el tema a partir de la experimentación práctica, de asesorías a empresas y personas, y más de 30 años de docencia continua.

Autora de los libros “Cómo Organizar las Ideas” (1998, discontinuado); “Cómo Elaborar Proyectos, Propuestas e Informes Ganadores – Una Visión Diferente" (2006), a partir del cual ha extractado los libros “Cómo Hacer Proyectos y Propuestas Bien Pensados” (formato físico y PDF vía internet) y “How to Build Well-Thought Projects and Proposals” (PDF vía internet), (2008), todos ellos enfocados a dar a conocer una metodología para organizar las ideas en las empresas.

En 2010 publica el libro, “Pensamiento 2.0 – Organizando y Comunicando Ideas en el Área Educativa”, (formato físico y PDF internet) donde orienta la misma metodología a las necesidades de colegios, institutos técnicos y universidades. También publica por internet un nuevo texto titulado “Réquiem para un Problema”, donde proporciona herramientas racionales a las personas para detectar y solucionar los problemas del diario vivir. Con este material, la autora completa una trilogía dirigida a tres segmentos distintos.

Creadora y expositora del seminario “Proyectos, Propuestas e Informes Ganadores”, que se ha dictado bajo diferentes nombres a las más prestigiosas empresas de distintas actividades del país (mineras, marítimas, forestales, de energía, bancarias, de servicios, consultoras, informáticas, universitarias, gubernamentales, etc.) a través de Price Waterhouse Coopers, ICARE, otras organizaciones capacitadoras, y en forma directa.