como gestionar con éxito la estrategia

8/7/2019 Como gestionar con éxito la estrategia

http://slidepdf.com/reader/full/como-gestionar-con-exito-la-estrategia 1/4

COMO GESTIONAR

CON ÉXITO LAESTRATEGIA Por Ing. León Prior [email protected]

Estrategia

Supuesto o hipótesissobre “Como” se

alcanzará la Visión, unObjetivo o Meta.

Desde 1992 al 2008 han transcurrido 16 años de la publicación para Harvard Business Review del artículo escrito por

Robert Kaplan y David Norton titulado “Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance” que habla sobre la

necesidad de utilizar nuevos sistemas de medición para mejorar el desempeño de las organizaciones.

De acuerdo a Kaplan y Norton, cuando se mide frecuentemente el desempeño, los ejecutivos comprenden como lamedición influencia el comportamiento y actuación de las personas y empleados.

Señalan como una valiosa aportación que los sistemas tradicionales que miden principalmente los resultados

financieros, tales como “rentabilidad”, “utilidad por acción”, etc., pueden enviar signos equivocados ó sesgados

para la toma de decisiones.

Pero ante un entorno cambiante se requiere “Balancear” dichas mediciones financieras con otras que nos

proporcionen información sobre los Clientes, los Procesos relevantes de la organización, la manera en que crecen y

aprenden las personas en sus organizaciones y el impacto o influencia de otros Actores Relevantes.

De esta forma ellos sugieren que ningún tipo de medición de forma aislada, provee información suficiente para la

toma de decisiones y focalizar los esfuerzos en las áreas y proceso críticos de la organización. Se necesita por lo

tanto de un sistema que integre mediciones financieras que miden lo que pasó, la historia de hechos y

acontecimiento pasados; y medidas no financieras con información lo que se debe hacer para crear valor en el

futuro, los inductores de actuación futura.

Y debemos medir porque la medición es un antídoto contra la ambigüedad, ayuda a clarificar los objetivos.

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)



Cómo lo señala el Prof. Alvaro Reynoso en su artículo:Orígenes del Balanced Scorecard –Medidas que guían eldesempeño:

“De acuerdo a Kaplan y Norton, el BSC deberíapermitirle a los gerentes ver el desempeño integral delnegocio de una forma rápida y comprensiva, para locual tomaron como base cuatro áreas claves deldesempeño ó perspectivas: financiera, del cliente, delos procesos internos y del aprendizaje y la innovación;ya que de acuerdo a Kaplan y Norton, éstasperspectivas le proveen respuestas a las cuatropreguntas que todo gerente debe responder para teneréxito en el cambiante mundo actual:

¿Qué resultados esperamos para nuestros accionistas?(Perspectiva financiera)

¿Para obtener dichos resultados, cómo crearemosvalor para nuestros clientes?(Perspectiva del cliente)

¿Para proveer ese valor a nuestros clientes, queprocesos debemos desempeñar en forma excelente?(Perspectiva de procesos internos)

¿Para desempeñarnos en forma excelente, comonosotros debemos de continuar aprendiendo,innovando y creando dicho valor?(Perspectiva de aprendizaje e innovación)

(REYNOSO, 2002: 2)

“El BSC provee información,datos y hechos claves, en unúnico e integrado sistema demedición, permitiendo de estaforma, trasladar la visión yestrategias hacia un sistema demedición, monitoreo y mejoracontinua del desempeño”

REYNOSO. 2002: 3

¿En dónde estamos y para qué?

Y aunque ese fue el enfoque inicial de esta metodología concebida para los negocios, actualmente seha concentrado en la creación de organizaciones de todo tipo (empresas, gobierno, instituciones, yotras) enfocadas en la estrategia, balanceando el “Que” y los “Cómos” y generando así lo quedenominamos un Sistema de Gestión Estratégica para fortalecer la capacidad de implementar nuevasestrategias y avanzar en otras direcciones poniendo el foco en propuestas de valor para el cliente, elciudadano o usuario, según sea el caso, y otros actores relevantes de la organización.

Sin embargo en nuestra experiencia, una premisa relevante antes de desarrollar el Balanced Scorecardes verificar que en el Plan Estratégico se defina con absoluta claridad: “La razón de ser o propósito dela organización”, “Por que existe”, la Misión, y además se establezca con la mayor precisión ¿A dóndeva la organización?, donde estará en el futuro y que resultados espera lograr, los “Que”, la Visión,que deben dejar de ser solamente definiciones, muchas veces inspiradoras o filosóficas, para que

junto con la indispensable definición de los Principios y Valores de la organización, sean losverdaderos ejes de la estructuración de los “Cómos”, las Estrategias, y de esta forma a través delBalanced Scorecard se puedan traducir con facilidad en objetivos, mediciones y metas. Realizar esteejercicio a la luz de las perspectivas del Balanced Scorecard, facilita su diseño y permite, en la mayoríade los casos, refrescar los principales elementos del Plan adecuándolo al entorno actual.

Las organizaciones que lo han implementado ejercen un mejor liderazgo, son capaces de traducir lasestrategias de manera clara al desarrollar objetivos e indicadores que permiten monitorear el avancedel plan. El diseño de indicadores es un proceso que debe realizarse con mucho cuidado porque de ellodepende que se transite de un sistema de indicadores a un sistema a de gestión, un indicador establececoncordancia entre dos o más datos que proveen información relevante para la gestión y resultados dela organización.



SISTEMA DE GESTIÓN.- Conjunto integrado de procesos y herramientas que utiliza una organización paradesarrollar su estrategia, traducirla en acciones operacionales y monitorear y mejorar la eficacia de ambas.

KAPLAN y NORTON (2008). Dominar el sistema de gestión. Harvard Business Review, LXXXVI (1), 42.

Temas Estratégicos

Es muy útil desarrollar Temas Estratégicos paradescomponer el Mapa Estratégico en lo quepodemos describir como Rutas de Generaciónde Valor, alrededor de las cuales la estrategiase ejecuta y se valida; además de facilitar lagestión y el enfoque de las estrategias enforma separada pero vinculada.

Son Factores Críticos de Éxito-FCEUn conjunto particular de ObjetivosEstratégicos, descritos en una relación de causay efecto.

Se pueden organizar según: Prioridades ycondiciones actualesObjetivos críticos de áreas o procesos.Oportunidades del entorno localizadas.Expectativas de Actores Relevantes para laorganización.

¿Qué ofrece el BSC?

Clarificar y consensuar la Misión y Visión através de objetivos, medidas (Indicadores),metas y estrategias.

El Mapa Estratégico para “Visualizar laEstrategia como una cadena de relaciones deCausa y Efecto entre objetivos estratégicos”(KAPLAN y NORTON. 2008, Dominar el Sistemade Gestión, HBR, LXXVI, 41).

Facilitar la comunicación de las estrategias atoda la organización.

Sincronizar metas de áreas y personas.

Priorizar las iniciativas estratégicas en funciónde su impacto al logro de la Visión y ObjetivosEstratégicos.

Monitorear frecuentemente el Plan.

Generar retroalimentación para el aprendizaje.

EL MAPA ESTRAT GICO

Por qué una imagen vale más que mil palabras, o incluso es más poderosa que 25 indicadores, es larepresentación visual de la Estrategia, diseñada en forma lógica como el siguiente ejemplo:

Si desarrollamos el talento, la información, la tecnología y la cultura organizacional de forma eficiente,Entonces haremos mejores procesos internos, SI hacemos mejores procesos, Entonces tendremos Clientes mássatisfechos, Si tenemos Clientes más satisfechos, Entonces tendremos mejores rendimientos Financieros, estarelación para el caso de un negocio; mientras que para el caso de un gobierno, la relación causa-efecto se puededescribir así: Si focalizamos u optimizamos el presupuesto financiero, Entonces habrá Ciudadanos o Usuariosmás satisfechos, el impacto final no es financiero, sino en función de la creación de valor para la ciudadanía olos usuarios de los productos o servicios del gobierno, según la organización de la que se trate tendrá quedesarrollarse el Mapa para alcanzar el Impacto deseado.

OBJETIVOS DE

CLIENTES

OBJETIVOS DE

PROCESOS INTERNOS

OBJETIVOS DE T ALENTO,

INFORMACIÓN Y CULTURA

OBJETIVOS

FINANCIEROS

INCREMENTAR INGRESOS INCREMENTAR

PRODUCTIVIDAD

Ilustración 1. Arquitectura de un Mapa Estratégico por Temas Estratégicos



CONCLUSIONES ∇ El BSC permite discernir y concebir mejor las múltiples interrelaciones que se construyen entre las perspectivas o impulsores de la organización, para crear valor y Tomar Decisiones acertadas y enfocadas. ∇ Logra centrar a la organización y a las Personas en la Estrategia, balanceando el “Qué” y el “Cómo”, impulsando el avance de un sistema de medición del desempeño hacia la creación de un Sistema de Gestión Estratégica. ∇ Fortalece el alcance compartido de una Visión. ∇ Facilita que todos perciban cual es su contribución al éxito de su organización. ∇ Ayuda a administrar el cambio de una manera ordenada y que garantice impacto. ∇ El BSC es un medio, no un fin. ∇ Impulsa el pensamiento estratégico.

¿Es suficiente el BSC para Gestionar Estratégicamente?

El Balanced Scorecard es una herramienta que junto con el MapaEstratégico contribuye de manera significativa a traducir la estrategiapero es importante resaltar que en una entrevista realizada por StuarCrainer y publicada en 2006 en Business Strategy Review de la cual eseditor con el nombre de “Indicadores de Vuelo”, Norton dice que “Un50 por ciento de las empresas que dicen estar utilizando el BSC estátratando de hacerlo bien, pero el resto lo está haciendo de otro modo”lo cual marca una alerta para asesorarse de profesionales.

Es importante también, destacar que no siempre son suficientes las 4perspectivas del BSC, se deben definir otras perspectivas de acuerdo alas características de cada organización y diseñar un sistema demedición flexible con capacidad de adecuarse constantemente a unentorno cambiante, a esto le hemos llamado “Tablero de Mando®”por tener un mayor alcance, pero en nuestra experiencia debe formarparte de un conjunto de Buenas Prácticas, que inician como lomencionamos con el desarrollo de una nueva manera de hacer el PlanEstratégico, y una vez realizado el Tablero de Mando® se deberealizar un proceso de "Alineamiento Estratégico" que garantice que

todas las áreas y procesos contribuyen a los mismos Objetivos, así unavez definido el rumbo de la organización el éxito depende de lo quelos Profesores Alvaro Reynoso y Antonio Kovacevic definen como laimplantación de una “Cultura de Ejecución”, que es la práctica másrelevante, pues aquí se encuentra el éxito de las organizaciones, en laEjecución de la Estrategia en el día a día y como dice David Norton“ Si bien la conducción es responsabil idad de pocos, l a est rat egia es una tarea de todos” (CRAINER, 2006, Indicadores de Vuelo,Business Strategy Review)

¿Cómo implementar un sistema de gestión estratégica

en nuestras organizaciones?

Aunque ya han transcurrido algunos años desde la concepción del BSC,este ha detonado una serie de conceptos y prácticas hasta derivar ensistemas de gestión estratégica, es importante aprender sumetodología; pocas universidades aún, han entendido latrascendencia que esto tiene para fortalecer nuestras organizacionespúblicas y privadas en México, una de ellas es la UniversidadPanamericana que en algunos de sus diplomados, especialidades omaestrías imparte módulos sobre BSC, y a través de sus Programas deEducación Continua imparte talleres para implementar un Sistema deGestión Estratégica cómo el del 4 y 5 de Septiembre próximos, es

importante que más universidades promuevan y desarrollen estosprogramas, porque el aprendizaje es hoy la mejor ventaja.

El autor Ing. León Prior

Es Consultor y conferencista en Planeación Estratégica, BSC, Alineamiento y Cultura deEjecución para Tablero de Mando, donde es el Director, y para la División de ProgramasEspeciales de la Universidad Panamericana donde también es Catedrático.

como gestionar con éxito la estrategia

Documents