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Cómo evaluar eltalento humano
Un Esquema Globalde Recursos Humanos
Capacitacióny
Entrenamiento
Desarrolloy planes de
sucesión
Remuneracionesy beneficios
Análisis y
descripción
de puestos DIRECCION
ESTRATEGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Atracción,selección
e incorporación
Evaluaciónde desempeño
Outplacement
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La Evaluación de desempeño
Proporcionar una descripción exacta yconfiable de manera en que unempleado lleva a cabo su puesto,calificando únicamente elementos deimportancia para obtener éxito en laorganización y el puesto en particular
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Mejora el desempeño mediante laretroalimentación
Ayuda a las gerencias y jefaturas a tomardecisiones sobre las políticas decompensación
Permite realizar cambios de remuneración sinnecesidad de ascender o cambiar de posicióna los individuos
Genera una motivación transparente, estableen el tiempo para los empleados.
Por qué incluir Evaluaciones porcompetencias
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Fases de la Evaluacion de desempeño
1. Descripción de los puestos, análisis de suposicion en la organización
2. Fijacion de los objetivos y su frecuenciade revisión para cada empleado
3. Elección de un sistema de evaluación4. Explicación y sensibilizacion de los
objetivos a los protagonistas5. Aplicación del método6. Devolución a los empleados y
establecimiento de nuevos objetivos
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La Descripción de Puestos permite:
1. Realizar procesos de selección ordenados2. Mantener niveles de equidad interna en la
remuneración3. Establecer niveles para los beneficios,
basados en el aporte del puesto a laempresa y no en la jerarquía
4. Estabecer niveles que permitan concretarcarreras-tipo, planes de carrera y cuadros dereemplazo, coherentes
5. Comparar más fácilmente con el mercadolos niveles de remuneración y procesos detrabajo
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Antes de comenzar a evaluar
Descripcion de puestos porcompetencias: acuerdo con lagerencia de las competencias queagregan valor a cada puesto
Notificación en forma escrita a losempleados de las competencias porlas que serán evaluados
Definición de las competenciasorganizacionales (recomendado)
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Las Comp Conductuales en laDescripción de Puestos
Puede haber competenciasorganizacionales comunes a todoscargos en la organización, además delos propios de cada puesto.
Hay que tener en cuenta que cuantomás competencias organizacionalesestablecemos, menos personaspodrán ingresar o permanecer laorganización.www.rrhh-web.com
Realizando el programa deimplantación
Identifica las necesidades de capacitación ydesarrollo; así como la presencia de unpotencial no aprovechado.
Ayuda en la planeación y desarrollo de lacarrera profesional
Identifica errores en el diseño del puesto. Puede detectar factores externos que influyen
en el desempeño como la familia, la salud, lasfinanzas, etc.
Beneficios de la Ev. de Puestos
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Decidir Para qué evaluar
Qué vamos a hacer con el resultado? El resultado influirá en la remuneración fija
o variable? Qué resultados deseo obtener: los del
pasado o proyectar los del futuro, o ambos?Hay que preveer Qué pasará si alguien sale mal evaluado? Qué sucederá si alguien sale muy bien
calificado?
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Decidir qué evaluar
EvaluarEvaluar
DesempeñoconductualDesempeñoconductual
Tradicional,FB 180 o FB 360
Cumplimientode objetivosCumplimientode objetivos
Datos u opinióndel superior
AspectosCurricularesAspectosCurriculares
Tradicional,FB 180 o FB 360
PotencialPotencialEv. de comp.Desarrollables
a futuroAspectospsicológicosAspectospsicológicos
Psicología clínica,Int. emocional
Los Objetivos
Los objetivos deberán estar siemprevinculados a la Descripción de puesto.
Así como nunca evaluaríamos en uncocinero sus conocimientos contables, nopodemos exigir “creatividad” a un archivista
Los objetivos deben ser medibles, de modotal que “ser creativo” no es un objetivo sinouna expresión de deseo.
Cada Competencia de conducta debetransformarse en tareas observables ymedibles
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Elegir el método
TradicionalFeed Back 180Feed Back 360
Cuando se trata de Evaluar por Competencias
Cualquier tipo de evaluación debe poderrepresentarse en forma numérica o deescala, con el fin de que los resultados seancomparables año a año
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Evaluación Tradicional
Esta evaluación generalmente se limita a unacomparación sobre resultados o a la opinión personal,no siempre objetiva, del supervisor inmediato.
Se toman los resultados obtenidosen el desempeño de la persona enuna período determinado, y a vecesse incluye un cuestionario para elsupervisor.Existen modelos que incluyen uncuestionario de autoevaluación,que se discute luego en unaentrevista con el supervisor
Jefe
Evaluado
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Feed Back 180 y 360
Se crearon por las desventajas que tiene la evaluacióntradicional:
Existe una tendencia natural del supervisor en justificarlas propias carencias en su evaluación a través de laevaluación de sus empleados
Encontramos una gran diferencia en la calificación de losempleados dependiendo cómo haya salido la evaluacióndel supervisor
Existen personas que tratan de “proteger” a susempleados con malas ED, para evitar posibles ascensos ocambios de sector
Al ser una evaluación “unilateral”, el empleado tiende aculpar a su jefe antes de asumir sus falencias
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Feed Back 180
Supervisor
EvaluadoDeptos
en contactoDirecto
Compañeros
50%
25%
Existe un cuestionario para cada nivel.Los resultados se ponderan para llegar a un númerofinalLas personas de nivel mismo nivel en el organigramasólo contestan sobre aspectos de comportamiento
Feed Back 360
Supervisor
EvaluadoDeptos
en contactoDirecto
Compañeros
50%
30%
empleado empleado cliente20%
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Ponderación
Cada cuestionario se corrige y se obtiene un número queluego se pondera según el “peso” determinado a cadanivel relacionado
0 50 100
1eraño
2doaño
PotencialProductividadFeed Back 360
Si existen otros métodosde evaluación estosdeberán ponderarse de lamisma manera para poderllegar a una calificaciónintegral a través de unnúmero único
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Alternativas complementarias más comunes:
Evaluación en grupo. Evaluaciones Psicológicas de
potencial: Entrevistas con el evaluado Toma de Tests Proyectivos
tradicionales y computarizados. Self Assessment
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Es necesario que el sistema sea sostenido en eltiempo, para no generar inseguridad en laspersonas.
Evaluar sólo por objetivos puede ser muy injusto Nadie puede ser evaluado por factores que
desconoce: la sensibilización tanto de evaluadoscomo de evaluadores es tan importante como eldiseño del programa.
Tanto la encuesta de Clima Laboral, como la ED , elprograma de capacitación y la política salarialdeben guardar una coherencia.
No es necesario aplicar el sistema a toda laorganización, al menos no el mismo. Evaluar apuestos que no son claves para el negocio puedellevar al descrédito del sistema
Para tener en cuenta
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