cómo elegir el canal de distribución adecuado para cada producto

8/17/2019 Cómo Elegir El Canal de Distribución Adecuado Para Cada Producto

1/18

Cómo elegir el canal de distribución adecuado para cada producto, porMarshall L. Fisher

Un manejo adecuado de la cadena de abastecimiento es esencial para tener éxito

en los negocios. Las ventajas competitivas que una empresa pueda o b t e n e r,por el lado de un producto innovador, o un pro c e s o industrial que reduzca loscostos al mínimo pierden su valor f rente a un canal de distribución que noresponde. Ha que entender que no es lo mismo producir distribuir alimentosque esquíes. !n esta distinción e n t re productos funcionales e innovadores est"la clave para que una empresa construa la cadena de abastecimiento adecuadapara su producto. La capacidad de responder a las demandas del mercado #tantoen tiempo como en calidad precio# varían de acuerdo con el producto.

!l siguiente artículo desarrolla detalladamente las diferencias entre productosfuncionales e innovadores las cadenas adecuadas para cada uno de ellos. $u

autor, %ars&all L. 'is&er es profesor de la c"tedra $tep&en (. Heman de)peraciones $ervicios *nform"ticos codirector del +entro 'is&man-avidsonpara estión de $ervicios )peraciones de la !scuela /&arton de la Universidadde 0ennslvania, 0&iladelp&ia. $u trabajo de investigación actual est" dirigido a laforma de administrar el suministro de productos cuando existe una demanda difícilde predecir. 1unca antes se &abía aplicado tanta tecnología capacidad mental ala mejora de la cadena de abastecimiento. Los scanners instalados en los puntosde venta &abilitan a las empresas para captar la voz del usuario. !l intercambioelectrónico de datos permite que todos los eslabones de la cadena escuc&en esavoz reaccionen utilizando un proceso de fabricación m"s flexible, depósitosautomatizados una logística r"pida.

2 a ello se suman los nuevos conceptos, como la respuesta eficiente alconsumidor, la respuesta precisa, la customización masiva, la fabricación concostos ajustados la fabricación "gil, que ofrecen modelos para aplicar la nuevatecnología al mejoramiento del desempe3o.

4 pesar de todo esto, el desempe3o de muc&as cadenas nunca &a sido peor. !nalgunos casos, los costos &an alcanzado niveles sin precedentes como resultadode las relaciones conflictivas entre los socios de la cadena de pr"cticasdisfuncionales de la industria, como una dependencia excesiva de laspromociones de precios. Un estudio reciente realizado dentro de la industriaalimentaria de !stados Unidos reveló que la falta de coordinación entre los socios

de la cadena de abastecimiento dilapidaba unos U$5 67 mil millones por a3o.!n otras industrias, la cadena padece el exceso de algunos productos laescasez de otros debido a la incapacidad para predecir la demanda. Una cadenade tiendas por departamento 8department stores9, que &abitualmente debía recurrir a las reducciones de precios para des&acerse de la mercadería indeseadadescubrió, mediante entrevistas realizadas a la salida de los locales de ventas,que el :;< de sus clientes se iban con las manos vacías porque los productosque buscaban no estaban en stoc=.


2/18

!ntonces, >por qué no lograron las nuevas ideas la nueva tecnología mejorar eldesempe3o? 0orque los gerentes carecen de un marco que les permita decidircu"les son las mejores ideas tecnologías para la situación particular de suempresa. 4 partir de mis diez a3os de experiencia en el campo de la investigación las tareas de consultoría sobre la cadena de abastecimiento en industrias tan

disímiles como la alimentación, la indumentaria los automóviles, pude elaborarun marco que permite a los gerentes comprender la naturaleza de la demanda desus productos crear la cadena de abastecimiento que mejor satisface esademanda.

!n consecuencia, el primer paso &acia una estrategia eficaz en este tema consisteen considerar la naturaleza de la demanda de los productos que ofrece unaempresa. $on muc&os los aspectos importantes. 0or ejemplo, el ciclo de vida delproducto, la previsibilidad de la demanda, la varie dad de productos las normasdel mercado, en cuanto al tiempo transcurrido entre pedido entrega al servicioprestado 8porcentaje de esa demanda que se cubre con la mercadería en stoc=9.

4sí fue como descubrí que al clasificar los productos sobre la base de los patronesde demanda, éstos pueden pertenecer a una de dos categorías@ pueden seresencialmente funcionales o esencialmente innovadores. 2 cada una de estascategorías requiere una cadena de abastecimiento claramente diferente. !l origende los problemas que afectan a muc&as de estas cadenas est" en unaincompatibilidad entre el tipo de producto el tipo de cadena de abastecimiento.

¿Es su producto funcional o innovador?Los productos funcionales incluen los elementos de primera necesidad adquiridos

en una amplia variedad de bocas de expendio minoristas, como locales decomestibles estaciones de servicio. +omo estos productos satisfacennecesidades b"sicas que no cambian demasiado con el transcurso del tiempo,tienen una demanda estable previsible, ciclos de vida prolongados. 0ero esprecisamente esa estabilidad la que invita a la competencia lo que lleva confrecuencia a bajos m"rgenes de ganancia.0ara evitar esos bajos m"rgenes, muc&as empresas introducen innovaciones quesiguen la moda o el avance de la tecnología para brindar a los clientes una razónm"s para elegir sus productos. La ropa las computadoras personales sonejemplos inequívocos de esta situación, pero también podemos apreciarinnovaciones exitosas en "reas menos esperables.

!n la categoría de los productos alimenticios, tradicionalmente funcional,empresas como Aen B (errCs,%rs. 'ields $tarbuc=s +offee +ompan &an intentado obtener una ventajacompetitiva con nuevos sabores conceptos innovadores. +entur 0roducts,fabricante líder de sillas de bebé para el auto, es otra empresa que incorporó lainnovación a un producto funcional. Hasta principios de la década de los CD7,+entur vendía sus sillas como productos funcionales. Luego, introdujo una amplia


3/18

variedad de telas de colores brillantes dise3ó un nuevo asiento que, en caso deaccidente, se movería absorbiendo la energía protegiendo al bebé sentado en él.$e lo llamó $mart %ove 8movimiento inteligente9 el dise3o resultó tan innovadorque fue necesario esperar &asta que se modificaran las normas gubernamentalessobre seguridad del producto #que establecían que los asientos no debían

moverse# para poder lanzarlo al mercado. 4unque la innovación puede &acer que una empresa aumente sus m"rgenes deganancias, el car"cter novedoso de los productos innovadores &ace que lademanda sea imprevisible. 4dem"s, su ciclo de vida es corto #generalmente,dura sólo unos meses# porque a medida que los imitadores erosionan la ventajacompetitiva de la que disfrutan estos productos, las empresas se ven obligadas aintroducir una corriente sostenida de nuevas innovaciones. Los ciclos de vidacortos la gran variedad típica de estos productos aumentan aEn m"s suimprevisibilidad.0uede parecer extra3o unir la tecnología con la moda, pero el éxito de ambostipos de innovación depende de que los consumidores cambien algEn aspecto de

sus valores o estilos de vida. 0or ejemplo, el éxito alcanzado por el F&in=pad de*A% se debió en parte a su novedoso control del cursor en el medio del teclado, pe ro para poder utilizarlo los usuarios debieron aprender a interactuar con elteclado de una manera con la que no estaban familiarizados. !l nuevo dise3odespertó tantas controversias dentro de *A% que los gerentes dudaron de lareacción entusiasta que generó el cursor en los primeros grupos de opinión. +omoresultado, la empresa subestimó la demanda # problema que derivó en escasezdel producto durante m"s de un a3o.

+on altos m"rgenes de utilidades una demanda vol"til, los productosinnovadores requieren una cadena de abastecimiento mu diferente de la que

necesitan los productos funcionales, de demanda estable bajos m"rgenes. 0aracomprender la diferencia es necesario reconocer que la cadena de abastecimientorealiza dos tipos de funciones esencialmente distintas@ una función física unafunción de mediación con el mercado.La función física se puede advertir r"pidamente significa convertir la materiaprima en piezas, componentes , con el tiempo, en productos terminados, transportarlos desde un punto de la cadena, al siguiente.%enos visible, pero igualmente importante, es la función de mediación con elmercado, cuo propósito es asegurar que la gama de productos que llegan almercado sea compatible con lo que los consumidores quieren comprar.+ada una de estas dos funciones tiene costos diferentes. Los costos físicos

incluen los costos de producción, transporte almacenamiento del inventario. Loscostos de mediación con el mercado surgen cuando la oferta supera la demanda es necesario reducir el precio de un producto vender a pérdida, o cuando lademanda supera la oferta, generando oportunidades de ventas que se pierden clientes insatisfec&os.

!n el caso de los productos funcionales, la existencia de una demanda previsiblefacilita la mediación con el mercado, porque se puede lograr una compatibilidad


4/18

casi perfecta entre la oferta la demanda. !n consecuencia, las empresas quefabrican estos productos disfrutan de la libertad de poder dedicarse casi conexclusividad a minimizar los costos físicosG una meta crucial dado lo sensibles queson los precios en la maoría de los productos funcionales. 4 este fin, lasempresas generalmente crean un cronograma para el ensamblado de los

productos terminados para, al menos, el mes siguiente se comprometen arespetarlo. +ongelar de este modo el cronograma les permite utilizar softare defabricación recursosplanificación # encargado de orquestar los pedidos, laproducción la entrega de los productos# , de este manera, toda la cadena deabastecimiento est" en condiciones de minimizar el inventario maximizar laeficiencia de la producción. !n este caso, el flujo de información importante tienelugar dentro de la cadena misma cuando los proveedores, fabricantes minoristascoordinan sus esfuerzos para satisfacer la demanda previsible al mínimo costoposible.

El origen de los problemas que afectan a muchas de estas cadenas est

entre una incompatibilidad entre el tipo de producto ! el tipo de cadena deabastecimiento.

!n el caso de los productos innovadores, este enfoque es incorrecto. La reacciónincierta del mercado ante la innovación aumenta el riesgo de una escasez o unexceso de oferta.Los altos m"rgenes de ganancias la importancia de las primeras ventas, paraestablecer la participación que los nuevos productos &abr"n de tener en elmercado, aumentan el costo de la escasez. 4 su vez, los ciclos de vida cortos deestos productos aumentan el riesgo de la obsolescencia el costo del exceso deoferta. !n consecuencia, en estos productos predominan los costos de la

mediación con el mercado son ellos # no los costos físicos# los que debenconvertirse en el principal foco de atención de los gerentes.

!n este entorno, es mu importante aprender a interpretar los nEmeros derivadosde las primeras ventas de las restantes se3ales del mercado, reaccionar conrapidez, durante el corto ciclo de vida del nuevo producto. !n este caso, el flujo deinformación crucial tiene lugar no sólo dentro de la cadena sino desde el mercado&acia la cadena. Las decisiones críticas que deben tomarse sobre el inventario lacapacidad no tienen que ver con la minimización de los costos, sino con el lugaren el que se posicione el inventario con la capacidad de producción disponible,de modo tal de poder cubrirse frente a una demanda incierta. !ntonces, ser"

necesario elegir a los proveedores en función de su velocidad flexibilidad, node su bajo costo.

$port )bermeer +ampbell $oup +ompan constituen ejemplos claros de estosdos entornos de la forma en que difieren las metas las iniciativas. $port)bermeer es un proveedor líder en ropa deportiva para esquí. Fodos los a3os, elD;< de sus productos presentan un dise3o totalmente nuevo, por lo que lasprevisiones de demanda tienen, con frecuencia, un margen de error de &asta un


5/18

:77!n qué difieren las metas las iniciativas en estos dos entornos? !l alto nivel deservicio que +ampbell a tiene deja mu poco margen para introducir mejoras enlos costos de mediación con el mercado. 0or lo tanto, cuando la empresa lanzó unpro g r ama para la cadena de abastecimiento en JDDJ, llamado reposicióncontinua, la meta fue la eficiencia física. 2 alcanzó ese objetivo@ los movimientosde inventario de los minoristas participantes se duplicaron. !n cambio, la demandaincierta de $port )bermeer genera altos costos de mediación con el mercado queredundan en pérdidas cuando &a estilos que no se venden, o en oportunidadesde ventas desaprovec&adas resultantes de la falta de stoc=, cuando la demandade determinados productos supera las existencias. Los esfuerzos de la empresapor mejorar la cadena de abastecimiento &an estado dirigidos a reducir estos

costos aumentando la velocidad la flexibilidad.

4unque las diferencias entre productos funcionales productos innovadores, entre eficiencia física capacidad de respuesta al mercado, parecen obvias unavez enunciadas, la experiencia me demuestra que muc&as empresas fracasan eneste punto. !s probable que esto se deba a que los productos físicamente igualespueden ser funcionales o innovadores.0or ejemplo, productos como las computadoras personales, los autos, la ropa, los&elados, el café, las galletitas las sillas de bebé para el auto pueden ofrecerse

tanto como productos funcionales b"sicos como adoptar una forma innovadora.

4 través de su estrategia de producto, una empresa puede dejar el terreno de lofuncional e ingresar en la esfera innovadora sin darse cuenta de que algo &acambiado. !ntonces, los gerentes comienzan a observar que el servicio &adeclinado misteriosamente que los inventarios de productos no vendidos siguencreciendo. +uando esto sucede, se dedican a mirar con detenimiento a loscompetidores que no &an cambiado su estrategia de productos , en


6/18

consecuencia, tienen bajos inventarios buen servicio. 2 &asta pueden llegar aKquedarse con el vicepresidente de logística de alguna de estas empresas con laconvicción de que@ K$i contratamos a este se3or, nosotros también podremos tener un inventario reducido mejor servicio. !l nuevo vicepresidente invariablementedise3a un plan de mejoras basado en su viejo entorno@ reducir los inventarios,

presionar a la gente de mar=eting para que asuma la responsabilidad de susprevisiones, luego los congela &acia el futuro para eliminar la incertidumbre establecer un cronograma rígido de entrega por sistema (ustintime con losproveedores. Lo peor que puede pasarle es que tenga éxito en la implementaciónde este plan, porque es completamente inadecuado para el entorno imprevisibleactual de la compa3ía.

La estrategia ideal

0ara tener la certeza de que est"n adoptando el enfoque correcto, las empresasdeben identificar primero si sus productos son funcionales o innovadores. Lamaoría de los gerentes que conozco a est"n en condiciones de percibir si losproductos tienen una demanda previsible o imprevisible@ los productosimprevisibles son los que generan todos los dolores de cabeza relacionados con laoferta. 4 continuación, los gerentes deber"n decidir si la cadena de abastecimientode su empresa es físicamente eficiente o tiene capacidad de respuesta frente almercado.Una vez determinada la naturaleza de los productos las prioridades de la cadenade abastecimiento, los gerentes pueden emplear una matriz que les permitaformular la estrategia ideal para la cadena de abastecimiento. Las cuatro celdas

de la matriz re presentan las cuatro combinaciones posibles de productos prioridades 8Mer +ómo compatibilizar productos cadenas de distribución9. 4lutilizarla para diagramar la naturaleza de la demanda para cada una de lasfamilias de productos sus prioridades, con relación a la cadena deabastecimiento, los gerentes pueden descubrir si el proceso que utiliza la empresapara proveer productos es perfectamente compatible con el tipo de producto. !sdecir, si se trata de un proceso eficiente en el caso de los productos funcionales ode un proceso con capacidad de respuesta, en el caso de los productosinnovadores. Los problemas suelen estar en aquellas empresas que tienen unproducto innovador con una cadena de abastecimiento eficiente 8celdadel extremo superior derec&o9 o en las que tienen un producto funcional con una

cadena de abastecimiento sensible al mercado 8celda del extremo inferiorizquierdo9.

0or razones f"cilmente entendibles, es difícil que una empresa se encuentre en lacelda del extremo inferior izquierdo. La maoría de las compa3ías que lanzanproductos funcionales comprenden que necesitan contar con una cadena eficientepara comercializarlos. $i los productos siguen siendo funcionales con el transcursodel tiempo, las empresas suelen tener el buen tino de conservar una cadena


7/18

eficiente. 0ero, por razones a las que me referiré mu brevemente, la maoría delas empresas suelen estar en la celda superior derec&a. 1o es difícil comprenderpor qué ocupar este lugar no tiene sentido@ para cualquier empresa con productosinnovadores, las recompensas generadas por la inversión en mejorar la capacidadde respuesta de la cadena de abastecimiento son &abitualmente muc&o maores

que las recompensas derivadas de invertir en mejorar la eficiencia de la cadena.0or cada dólar que una empresa invierte en aumentar la capacidad de respuestade su cadena, &abitualmente cosec&a una reducción de m"s de un dólar en elcosto de los productos fuera de stoc= o las reducciones forzadas de precio en losexcedentes de inventario, que son el resultado de una incompatibilidad entre laoferta la demanda. +onsideremos como ejemplo un producto innovador típicocon un margen de contribución del N7< un índice promedio de productos fuerade stoc= del :;


8/18

Cómo salir de la celda superior derecha!l lanzamiento de nuevos productos &a llegado a niveles siderales en muc&asindustrias, como resultado de un maor nEmero de competidores de losesfuerzos realizados por los a existentes para proteger o aumentar los m"rgenesde utilidad. !n consecuencia, muc&as compa3ías &an convertido, o tratado de

convertir, productos tradicionalmente funcionales en innovadores. 0ero &anseguido apuntando a la eficiencia física en los procesos de suministro de esosproductos. !ste fenómeno explica por qué es tan f"cil advertir cadenas deabastecimiento rotas #es decir, cadenas que carecen de capacidad de respuestapara brindar sus productos innovadores# en industrias tales como losautomóviles, las computadoras personales los productos de consumoenvasados.La industria automotriz constitue un ejemplo cl"sico. Hace varios a3os, participéde un estudio destinado a medir el impacto que tiene la variedad de opcionesdisponibles en la productividad de las plantas de las tres automotrices líderes en elmundo. 4l comenzar el estudio, me propuse comprender la variedad desde la

perspectiva del cliente, visitando una concesionaria que estaba cerca de mi casaen 0&iladelp&ia, salí en busca del modelo de auto que producía la planta objetode nuestro estudio. 4 partir de la información sobre ventas que me facilitó laconcesionaria, llegué a la conclusión de que cuando se toman en cuenta todas lasopciones de color, dise3o interior especificaciones de manejo, la empresa estabaofreciendo :7 millones de versiones del auto. 0ero, debido a que solicitar el autocon todas las opciones deseadas implicaba una espera de oc&o semanas para suentrega, m"s del D7< de los clientes compraban sus automóviles entre los queestaban disponibles.!n la concesionaria me dijeron que tenían dos versiones del modelo del auto que si ninguna satisfacía mis especificaciones ideales, ellos estaban en

condiciones de solicitar el auto de mi elección a alguna otra concesionaria de lazona de 0&iladelp&ia.+uando llegué a casa consulté la guía telefónica vi que &abía diezconcesionarias en la zona.

$uponiendo que cada una de ellas tuviera dos versiones del auto en stoc=, oestaba eligiendo dentro de una selección de, por lo menos, :7 versiones de unauto que podrían convertirse en :7 millones. !n otras palabras, el canal dedistribución de autos es una especie de reloj de arena en el que la concesionariaest" ubicada en el cuello. !n la mitad superior del reloj est"n las plantas queintroducen innovaciones de color tecnología todos los a3os pueden brindar una

gama casi infinita de opciones. !n la parte inferior, est"n los miles de clientes condiversos gustos que podrían beneficiarse con esa variedad, pero que no pueden&acerlo debido a las pr"cticas que utilizan las concesionarias que ocupan el cuellodel reloj.La industria de la computación de &ace :7 a3os muestra que una empresa puedebrindar un producto innovador con un proceso que no tiene capacidad derespuesta, si el mercado le permite un plazo prolongado entre el pedido laentrega. 1i bien terminé la universidad, trabajé para una de las oficinas de ventas


9/18

de *A% cuando la empresa intentaba comercializar el $istema mainframe 6P7. %esorprendió comprobar que en ese entonces tenía un plazo de JN meses entrepedido entrega para este nuevo producto. !ntonces pregunté cómo podía serque el cliente tuviera que esperar tanto tiempo. %e respondieron que si el clienterealmente quería un mainframe 6P7, seguramente iba a esperar, que si o no

podía convencerlo de que esperara &abía un problema serio en mis aptitudes paralas ventas. !n realidad, la respuesta era correcta@ los plazos de uno a dos a3oseran la norma en ese entonces. !sto significaba que los fabricantes decomputadoras tenían muc&o tiempo para organizar su producción en torno a laeficiencia física.

4&ora las 0+ las estaciones de trabajo &an reemplazado a los mainframes comotecnología dominante el plazo entre pedido entrega se &a reducido a unosdías. $in embargo, como la industria &a retenido en gran medida el énfasis puestoen la cadena de abastecimiento físicamente eficiente, la maoría de las empresasde computación se encuentran firmemente posicionadas en la celda del extremo

superior derec&o de la matriz.

!sa incompatibilidad &a generado una suerte de esquizofrenia en la forma en quelas empresas de computación visualizan las cadenas de abastecimiento. $eaferran a mediciones de la eficiencia física, como la utilización de la capacidad dela planta los movimientos de inventario, porque est"n familiarizadas con esasmediciones desde los tiempos del mainframe. $in embargo, el mercado insiste enimpulsarlas &acia mediciones relacionadas con la capacidad de respuesta, comola disponibilidad del producto.

>+ómo &ace una empresa que se encuentra en la celda del extremo superiorderec&o para superar su esquizofrenia? 2a sea moviéndose &acia la izquierda dela matriz convirtiendo sus productos en funcionales, o descendiendo en ella logrando que su cadena de abastecimiento tenga capacidad de respuesta. Ladirección correcta depender" de que el producto sea o no lo suficientementeinnovador como para generar las ganancias adicionales necesarias para cubrir loscostos in&erentes a las mejoras en la capacidad de respuesta de la cadena deabastecimiento

Una se3al evidente de que la empresa necesita moverse &acia la izquierda surge

cuando existe una línea de productos caracterizada por la frecuente incorporaciónde nuevas ofertas, gran variedad bajos m"rgenes de ganancias. La pasta dentales un buen ejemplo. Hace algunos a3os, debía &acer una presentación ante ungrupo de la industria alimentaria decidí que, para demostrar el nivel disfuncionalde variedad que existe en muc&as categorías de productos alimenticios, iba a serEtil comprar un artículo de cada uno de los tipos de dentífrico fabricados por unadeterminada empresa present"rselos a mi audiencia. +uando fui alsupermercado local para comprar las muestras, descubrí que &abía,


10/18

:I variedades. 4lgunos meses después, cuando le mencioné este descubrimientoal vicepresidente senior de un fabricante de la competencia, él reconoció que suempresa también tenía :I variedades, cada una de las cuales estaba destinada aequiparar los productos que ofrecía la empresa rival.0ero, >necesita el mundo :I tipos de pastas dentales de cada uno de estos

fabricantes? 0rocter B amble, que se &a dedicado a simplificar muc&as de suslíneas de productos su política de precios, est" llegando a la conclusión de quela respuesta es no. !l dentífrico es una categoría de productos en la cual moverse&acia la izquierda #de lo innovador a lo funcional# tiene sentido.

!n otros casos, cuando una empresa tiene una cadena de abastecimiento quecarece de capacidad de respuesta para los productos innovadores, la soluciónadecuada consiste en convertir a algunos de esos productos en funcionales crear una cadena de abastecimiento sensible para los restantes productos

innovadores. La industria del automóvil es un buen ejemplo.$e &an formulado muc&as sugerencias para resolver los problemas que afectan elcanal de distribución, pero ninguna &a dado en la tecla porque proponen aplicaruna sola solución.!ste enfoque ignora el &ec&o de que algunos autos, como el 'ord 'airmont, sonin&erentemente funcionales, mientras que otros, como el auto deportivo A%/ Q68utilizado en la película olden !e, de (ames Aond9 son innovadores. Un canalde distribución acotado eficiente es totalmente adecuado para los autosfuncionales, pero inapropiado para los autos innovadores, que requierenKcolc&ones para el inventario a fin de absorber la incertidumbre de la demanda. !llugar m"s eficiente para colocar estos colc&ones es en las piezas, pero &acerlo va

directamente en contra del sistema (ustintime que las automotrices &anadoptado tan vigorosamente durante la Eltima década. !l sistema (ustintime &arecortado los inventarios de piezas de las plantas 8en las que tener inventario esrelativamente económico9 a unas pocas &oras, mientras que el stoc= de autos delas concesionarias 8donde tener inventario es caro9 &a crecido a,aproximadamente, D7 días.

Los productos funcionales como los comestibles son generalmente mu!

sensibles a los precios !, en consecuencia, las negociaciones entre loseslabones de la cadena pueden llegar a ser feroces.

#uministro eficiente de productos funcionalesLa reducción de costos es un territorio familiar la maoría de las empresas lo &anrecorrido durante a3os. $in embargo, este viejo juego presenta algunos vericuetosnuevos.

4l emprender un proceso agresivo de reducción de costos, las empresas llegaronal punto de ver reducida su rentabilidad dentro de las fronteras de sus propiasorganizaciones &o creen que una mejor coordinación en todas las "reas de laempresa #lo cual inclue a proveedores distribuidores# representa una


11/18

oportunidad Enica. 4fortunadamente, la creciente aceptación de esta visión &acoincidido con el surgimiento de las redes electrónicas que facilitan unacoordinación m"s estrec&a.

+ampbell $oup &a demostrado cómo se debe jugar a este juego. !n JDDJ, la

empresa lanzó un programa de reposición continua con sus minoristas m"sprogresistas. !l programa funciona de la siguiente manera@ +ampbell crea enlacesde intercambio electrónico de datos 8!-*9 con los minoristas. Fodas las ma3anas,los minoristas informan electrónicamente a la empresa la demanda de todos losproductos +ampbell el nivel de inventario de sus centros de distribución.+ampbell utiliza esa información para predecir la demanda futura paradeterminar qué productos requieren reposición tomando como base los límitessuperior e inferior del inventario, previamente establecidos con cada minorista. Loscamiones dejan la planta de +ampbell esa tarde llegan a los centros dedistribución del minorista con la reposición necesaria ese mismo día. !l programapermite reducir los inventarios de cuatro de los minoristas participantes en

aproximadamente de cuatro a dos semanas.La empresa logró estas mejoras porque recortó el plazo transcurrido entre pedido entrega, porque conoce el inventario de todos los minoristas , enconsecuencia, puede asignar la provisión de cada uno de sus productos a loslugares que m"s los necesitan.

!ste programa de reposición continua permitió a +ampbell tomar conciencia delfuerte impacto negativo que ejerce el uso excesivo de las promociones de preciossobre la eficiencia física. 0or ejemplo, todos los a3os durante el mes de enero&abía un pronunciado pico de envíos de la sopa +&ic=en 1oodle como resultadode los grandes descuentos que +ampbell ofrecía. Los minoristas respondían a ese

recorte de precios acumulando stoc=, incluso comprando en algunos casos elproducto necesario para todo el a3o #pr"ctica conocida dentro de la industriacomo compra a futuro. +on este acuerdo no &abía ganadores. Los minoristastenían que pagar para guardar las existencias de todo el a3o el aumento de losenvíos sumaba costos a todo el sistema de +ampbell. 0or ejemplo, las plantasprocesadoras de pollo tenían que incorporar &oras extra a partir de octubre parasatisfacer el aumento de la demanda.+uando +ampbell reconoció el problema solicitó a los clientes minoristas, queparticipaban del programa de reposición continua, que renunciaran a la opción decompra a futuro con descuentos en el precio. Un minorista que promociona losproductos +ampbell en sus negocios ofreciendo un descuento en el precio a los

consumidores tiene dos opciones@ puede pagarle a +ampbell un Kprecio bajo todoslos días igual al precio promedio que pagaría el minorista que recibe los acuerdosde promoción, o puede recibir un descuento en las órdenes de compra resultantesde un aumento genuino de las ventas a los consumidores.

!l ejemplo de +ampbell ofrece algunas lecciones valiosas. +omo la sopa es unproducto funcional con una demanda sensible a los precios, +ampbell estuvo en locorrecto cuando apuntó a mejorar la eficiencia física. !l servicio #es decir, la


12/18

disponibilidad de los productos +ampbell en stoc= en el centro de distribución deun minorista# aumentó marginalmente de DI,;< a DD,:


13/18

un aumento de precio de un centavo, esas concesiones pueden tener un enormeimpacto en las ganancias de la empresa. !n este modelo competitivo derelaciones dentro de la cadena de abastecimiento, se supone que los costos sonfijos , adem"s, el fabricante el minorista compiten mediante negociaciones deprecios para quedarse con una porción maor de la torta de ganancias fijas. !n

cambio, el programa de reposición continua de +ampbell re presenta un modeloen el cual el fabricante el minorista cooperan para recortar los costos a lo largode toda la cadena, aumentando de este modo el tama3o de la torta.

!l modelo de cooperación puede ser poderoso, pero también tiene desventajas.+on muc&a frecuencia, las empresas concluen que nunca pueden serdemasiadas las formas de ganar dinero entonces deciden jugarsimult"neamente al juego de la cooperación al de la competencia. 0ero esat"ctica no funciona, porque los dos enfoques requieren un comportamientodiametralmente diferente. 0or ejemplo, consideremos el tema de compartir lainformación. $i Ud. es mi proveedor estamos negociando el precio, lo Eltimo que

Ud. querría &acer es compartir conmigo la información sobre sus costos. 0ero esoes lo que ambos debemos &acer si queremos reducir los costos de la cadena deabastecimiento asignando cada tarea a aquél de nosotros que pueda realizarla amenor costo.

$roductos innovadores ! capacidad de respuestaLa incertidumbre de la demanda es in&erente a los productos innovadores. !nconsecuencia, descifrar cómo enfrentarla es el desafío principal cuando se buscacrear un proceso de suministro de estos productos que tenga verdadera capacidad

de respuesta. He comprobado que las empresas recurren a cuatro &erramientaspara &acer frente a la incertidumbre de la demanda. 0ara que &aa capacidad derespuesta en la pro visión de productos, los gerentes deben c o m prender bien dequé se trata cada una de ellas luego combinarlas en una receta apropiada parala situación particular de su empre s a .

4unque pueda parecer obvio, el primer paso consiste en que las compa3íasacepten que la incertidumbre es propia de los productos innovadores.

4 las empresas que crecieron al amparo de un oligopolio con menos competencia,clientes m"s dóciles minoristas m"s débiles, les resulta difícil aceptar los altosniveles de incertidumbre de la demanda que existen en muc&os de los mercadosde &o.

Fienden a declarar como inaceptable un alto nivel de erro res en los pronósticos, virtualmente obligan a su personal a reflexionar muc&o durante muc&o tiempocon el fin de ser precisos en los pronósticos. 0ero estas empresas no puedeneliminar la incertidumbre por decreto. +uando se trata de productos innovadores,es necesario aceptar la incertidumbre como un bien. $i la demanda de unproducto era previsible, es mu probable que ese producto no fuera losuficientemente innovador como para asegurar altos m"rgenes de ganancias. !l&ec&o es que el riesgo la rentabilidad est"n íntimamente relacionados, los


14/18

maores m"rgenes de ganancias en general van de la mano con riesgos m"saltos en la demanda.

Una vez que la empresa &a aceptado la incertidumbre de la demanda puedeutilizar tres estrategias coordinadas para manejarla. +ontinuar luc&ando para

reducir la incertidumbre, encontrando nuevas fuentes de datos que puedan servircomo indicadores firmes o teniendo productos diferentes que compartan alm"ximo posible componentes comunes, de modo tal que la demanda de esoscomponentes sea previsible.0uede evitar la incertidumbre recortando los plazos entre pedido entrega aumentando la flexibilidad de la cadena de abastecimiento, de tal manera deKproducir a pedido o, por lo menos, fabricar el producto en un momento m"spróximo a aquél en el que se materializa la demanda se la puede preveracertadamente. Una vez que se &a reducido la incertidumbre o que se la &aevitado lo m"ximo posible, la empresa puede cubrirse del residual conamortiguadores de inventario o capacidad excedente. La experiencia de 1ational

Aiccle, subsidiaria de %atsus&ita !lectric, de $port )bermeer ejemplifican lasmaneras diferentes en las que pueden combinarse estas tres estrategias paracrear una cadena de abastecimiento con capacidad de respuesta.

1ational Aiccle prosperó durante décadas en su categoría de división peque3apero exitosa. 0ero, para mediados de la década de los RD7 comenzó a tenerproblemas. !n (apón las bicicletas eran productos funcionales adquiridosprincipalmente como medio de transporte económico, las ventas decaeron. Lasbicicletas se &abían convertido en productos de uso corriente como resultado desu bajo precioG adem"s, los altos costos laborales de (apón terminaron por dejar a1ational Aiccle inerme frente a la competencia de bicicletas baratas desatada por

Fai"n +orea.!n JDIP, en un intento por salvar la situación, %atsus&ita designó como presidente de 1ational a un ejecutivo de otra división que no tenía experiencia enbicicletas. !l nuevo presidente, %a=oto Somoto, observó que la división teníamuc&as fortalezas@ experiencia técnica en las "reas de fabricación computación,una fuerza de trabajo sumamente calificada, un nombre de marca sólido80anasonic9 una red de D.777 concesionarias.

Somoto observó también que 1ational Aiccle tenía un segmento de productosinnovadores que disfrutaba de altos m"rgenes de ganancias@ las bicicletasdeportivas que los clientes acaudalados compraban Enicamente como medio de

recreación. Llegó a la conclusión de que la Enica esperanza de 1ational consistíaen apuntar a ese segmento utilizar los puntos fuertes de la división paradesarrollar una cadena con capacidad de respuesta que pudiera proveer bicicletasdeportivas , al mismo tiempo, evitar el riesgo de la sobre producción resultantedel ciclo de vida corto del producto de la incertidumbre de la demanda.-e acuerdo con la visión de Somoto, un cliente podría visitar una concesionaria0anasonic elegir una bicicleta entre : millones de opciones que combinaríantama3o, color componentes, utilizando un dispositivo de medición especial


15/18

destinado a encontrar el tama3o exacto que el cliente necesita. !l pedido seenviaría por fax a la f"brica, en la que un equipo de soldadura controlado porcomputadora trabajadores calificados fabricarían la bicicleta para entreg"rsela alcliente en un plazo de dos semanas.

La visión radical de Somoto se convirtió en realidad en JDIT. 0ara JDDJ, de lamano de esta nnovación, 1ational Aiccle &abía aumentado su participación en elmercado de las bicicletas deportivas de (apón del ;< al :Dqué &ace 1ational Aiccle con su planta durante el invierno, época en la quenadie compra bicicletas? 0lanifica su inventario de bicicletas deportivas para elconsumidor de alto nivel económico. 4dem"s, la customización masiva nonecesariamente es barata. La producción customizada de 1ational requiere tresveces m"s mano de obra que la producción masiva de bicicletas en la línea demontaje. +abe recordar que una de las principales razones por las cuales Henr'ord, a principios de siglo, se movió en la dirección opuesta #de la producciónartesanal a la producción masiva# fue recortar al m"ximo los costos laborales, lo


16/18

que logró &acer en una tercera parte. !ntonces, >qué &a cambiado para que la prod u cción customizada &o sea viable? Los clientes de altos ingresos est"ndispuestos a pagar cuando se trata de pro d u ctos innovadores de altosm"rgenes, esos productos requieren un proceso de producción diferente #m"scaro pero con maor capacidad de respuesta# que el necesario para el funcional

%odelo F.$port )bermeer, con sede en 4spen, +olorado, dise3a fabrica indumentaria demoda para esquí la distribue entre sus I77 negocios minoristas deespecialidades esparcidos en todo !stados Unidos. -ado que renueva el D;< desus productos todos los a3os, enfrenta constantemente los desafíos los riesgosde una demanda incierta@ falta de stoc= en los estilos m"s pedidos durante latemporada de venta e inventarios con productos que no se venden al terminar latemporada. !n JDDJ, el vicepresidente de la compa3ía, /alter . )bermeer,lanzó un proecto para atacar estos problemas combinando las tres estrategiasmencionadas@ reducir, evitar cubrirse contra la incertidumbre. 0ara reducir laincertidumbre, $port )bermeer decidió solicitar los primeros pedidos a sus

clientes m"s importantes de una manera original@ invitaba a los :; minoristas demaor envergadura a 4spen durante el mes de febrero, todos los a3os, paraevaluar su nueva línea. 4sí descubrió que estos primeros pedidos prevenientes deeste pu3ado de minoristas le permitían pronosticar la demanda nacional de todossus productos con un margen de error de sólo el J7


17/18

estilos debía dedicarse? $ería razonable pensar que debían ser los estilos en losque $port )bermeer tuviera m"s confianza partiendo de los pronósticos.

El primer paso consiste en que las compa%&as acepten que la incertidumbrees propia de los productos innovadores.

0ero, >cómo podía saber cu"les de ellos eran? 4llí fue cuando la empresaobservó algo interesante. )bermeer le &abía pedido a cada uno de los seismiembros de una comisión responsable de los pronósticos que elaborara unaprevisión para todos los productos, decidió utilizar el promedio de los seispronósticos como previsión de la empresa. -espués de un a3o de probar estemétodo, la compa3ía descubrió que cuando los seis pronósticos individualescoincidían, el promedio era exacto, cuando no coincidían, era inexacto. !stedescubrimiento dio a $port )bermeer el medio con el cual seleccionar los estilosa fabricar en una etapa temprana. Utilizando esta información junto con los datos so b re el costo de la sobre producción la subproducción, pudo desarrollar un

modelo para cubrirse contra el riesgo que planteaban ambos problemas. !lmodelo indica con exactitud cu"nto debe la empresa producir a principios de latemporada de producción 8que comienza casi un a3o antes de la temporada deventa minorista9 cu"nto debe fabricar en febrero, una vez recibidos los primerospedidos.!l enfoque de $port )bermeer, que &a recibido el nombre de respuesta exacta,&a reducido a la mitad tanto el costo de la sobreproducción como el de lasubproducción #lo suficiente como para aumentar las ganancias un P7


18/18

cómo elegir el canal de distribución adecuado para cada producto

Documents