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Cómo conseguir tener siempre elnúmero ideal de trabajadores

Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P 62 / 2

¿Necesita su empresa un Plan Anual de Recursos Humanos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .P 62 / 3

Planificación anual de la plantilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P 62 / 5- ¿Por qué elaborar una planificación anual

si no la ha necesitado hasta ahora? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P 62 / 5- ¿Por dónde empezar la planificación de la plantilla? . . . . . . . . . P 62 / 9

Planes de promoción y movilidad interna . . . . . . . . . . . . . . . . . P 62/12

Cómo diseñar el plan de cobertura de vacantes . . . . . . . . . . . P 62/14

Identificar las personas clave o estratégicas para la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P 62/19

El concepto de la anticipación, la base de su planificación anual de la plantilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P 62/20- Empresas que no necesitan una planificación formal . . . . . . . . . P 62/21- Factores que pueden condicionar la planificación

anual de la plantilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P 62/22

Autor: José Sánchez Alarcos, consultor de Organización y Recursos Humanos(http://factorhumano.wordpress.com) y Equipo de Redacción de MiAsesor de Personal

• Planificación anual de plantilla P 62 (pág. 1)

Mi Asesor de PersonalMAP-MI 16

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RESUMEN

¿Cuenta su empresa con un Plan Anual deRecursos Humanos? Aunque la respuesta sea

que no y la razón que lo motive es que su empre-sa ha funcionado bien hasta ahora sin necesidadde contar con esta herramienta, o simplemente,porque no se han planteado que fuera necesario,son muchos los motivos por los que es aconseja-ble diseñarlo e implantarlo.

El presupuesto anual con el que cuenta su empresapara RRHH es clave a la hora de realizar (o no)nuevas contrataciones de personal, implementarpolíticas de formación, implantar el abono de pri-mas, decidir aumentos salariales… Pero el factoreconómico no es el único que debe considerar suempresa a la hora de diseñar su plan.

Anticiparse a las necesidades de plantilla quepueda tener su empresa, incluir una estrategia decobertura de vacantes, definir posibles movimien-tos internos para cubrir las funciones de empleadosque, en un momento dado, abandonen la compañíao bien sean ascendidos a otro puesto… son algunasde las razones por las que a su empresa le interesacontar con un Plan Anual de RRHH.

Dentro del Plan Anual de RRHH, además de laplanificación de la plantilla (entendida como laestrategia para cubrir el número de trabajadoresnecesarios en cada departamento y en cada puestopara cumplir adecuadamente con las funcionesproductivas de la empresa) se pueden contemplarotros aspectos estratégicos para la empresa comopueden ser el Plan Anual de Formación, el PlanAnual de Retribuciones, el Plan de Conciliación ode Igualdad…

No sólo elfactoreconómico




¿Necesita su empresa unPlan Anual de RecursosHumanos? No todas las empresas necesitan diseñar e implantarun plan formal y estandarizado de RRHH, que es loque se denomina como Plan Anual de RecursosHumanos (o Plan General de Recursos Humanos). Ala hora de analizar si necesita o no esta herramienta,debe tener en cuenta dos factores:

1) Planificación anual de la plantilla.

2) Otros aspectos adicionales estratégicos como lapolítica de formación, la política de remunera-ción (planes de compensación, retribuciónvariable, sistema de dirección por objetivos),políticas de motivación, de conciliación, flexi-bilidad…

1) Planificación anual de la plantilla

Para conocer si necesita contar con una planifica-ción anual formal de plantilla, debe tener en cuen-

Dos factoresque debetener encuenta

En este Tema podrá leer:

- Por qué le interesa a su empresa diseñar eimplementar un Plan Anual de RRHH.

- Planificación anual de la plantilla: cómo anti-ciparse a las necesidades que pueda tener suempresa y qué factores debe analizar a la horade determinar cuánto personal necesita.

- Los planes de promoción interna, de movili-dad y de cobertura de vacantes, piezas estra-tégicas dentro de su planificación anual.


ta si se dan o no estas cuatro condiciones. Si suempresa cumple las cuatro, no es necesario quecuente con una planificación formal o protocoliza-da de la plantilla.

1. Cuando alguien causa baja, no tiene ningunadificultad en encontrar una sustitución en elmercado externo o bien en reasignar las funcio-nes que hacía el trabajador entre otros emplea-dos de la empresa.

2. Una vez hecha la sustitución, el tiempo hasta laplena operatividad de la persona recién incor-porada al puesto es mínimo.

3. Su empresa dispone de canales de reclutamien-to que hacen que no tenga que pagar costosasfacturas en servicios de selección de personal,contratos temporales, recurrir a una ETT, abo-nar horas extras…

4. Su actividad empresarial no está sujeta a esta-cionalidad o, en caso de estarlo, puede hacerajustes casi instantáneos en el tamaño de suplantilla sin incurrir en elevados costes.

Estas cuatro condiciones se pueden resumir en estapremisa: un coste de rotación cercano a cero.Aunque no es una situación frecuente, es posible yademás se produce en algunas empresas y sectores.

En definitiva, si su empresa cumple estas cuatrocondiciones, no es necesario que cuente con unaplanificación formal o protocolizada de la plantilla(aunque sí puede contar con planes concretos espe-cíficos de formación, de medidas de conciliación,de retribuciones…). Pero si su empresa no cumplealguna o varias de las cuatro condiciones mencio-nadas, entonces sí es aconsejable que diseñe unaplanificación anual de su plantilla.


Fácilessustituciones





2) Otros aspectos adicionales estratégi-cos (planes de formación, conciliación,motivación, retribución…)

Si su empresa cuenta con un Plan Anual de RecursosHumanos deberá integrar en él, junto a la planifica-ción anual de la plantilla, todos los aspectos relacio-nados con la gestión de personas o aquellos que suempresa considere más estratégicos por su volumende plantilla, su importancia para la empresa, por estaren consonancia con el cumplimiento de sus valorescorporativos… (políticas de formación, de retribu-ción, de conciliación y flexibilidad…). Si no cuentacon un Plan Anual, entonces puede diseñar planes deacción específicos que cubran estas materias.

Planificación anual de laplantilla ¿Por qué elaborar unaplanificación anual si no la hanecesitado hasta ahora?

Aunque piense que en su empresa no es necesariocontar con una planificación anual de la plantilla por-que siempre ha funcionado sin ella, analice cuánto leha costado hasta ahora operar sin planificación. Paraello, plantéese estas preguntas:

- ¿Cuántas personas se vio obligada su empresa asustituir durante el año pasado sea cual fuere elmotivo de su marcha de la empresa (voluntario,involuntario, jubilación, etc.)? ¿Cuántas de estasbajas estaban previamente planificadas por suempresa o las conocía con cierta antelación?

- ¿Cuántas personas tuvo que contratar por creci-miento, diversificación u otros aspectos del negocio

Puede diseñarplanesespecíficos


(por ejemplo, por lanzamiento de una promoción,un nuevo producto o servicio)?

- ¿Cuánto tuvo que pagar en facturas de consultorasde selección, empresas de trabajo temporal y horasextras?

- ¿Cuál fue el coste derivado de fallos organizativoso productivos o de la insatisfacción de los clienteshasta que las personas recién contratadas fueronplenamente operativas?

- ¿Cuántas actividades propias del negocio nopudieron realizarse o sufrieron retrasos porque elpersonal interno estaba dedicado a la búsqueda,contratación o formación de los nuevos empleados?

Éstas son las distintas formas que adquiere el coste derotación y, a menudo, los costes más elevados son losmás difíciles de cuantificar, es decir, las horas emplea-das por los trabajadores de la empresa en formar a losnuevos empleados o los fallos organizativos o produc-tivos que pueden traducirse en importantes pérdidaspara la empresa por distintos conceptos, incluida lainsatisfacción de clientes (daños o pérdida de mate-rial por inadecuada manipulación, aumento de lasreclamaciones, retrasos en la preparación de pedidos,llamadas resueltas de manera insatisfactoria, descoor-dinación, imagen de la empresa que puede resultardeteriorada…).

Motivos por los que le puede interesarrealizar una planificación anual de suplantilla

Son muchos los motivos que aconsejan una planifi-cación anual de la plantilla que tenga su propio pesoespecífico y que incluya elementos ajenos a lo que esla pura planificación financiera que hacen anualmen-te todas las empresas:


Costeselevadosdifíciles decuantificar





- Cada función dentro de la empresa tiene suspropios tiempos. No puede (o no debería) conside-rarse cubierta una vacante en el momento en que seformaliza la contratación, sino cuando hay una per-sona trabajando en el puesto de trabajo y ha alcan-zado el nivel de pleno rendimiento. Dependiendode la complejidad del puesto, alcanzar ese nivelpuede suponer días, semanas, meses y, en algunoscasos, hasta años (por ejemplo, en puestos directi-vos o de perfil muy técnico que puedan conllevarun largo plan de formación o de alta responsabili-dad).

- Para evitar sobrecargar la plantilla. Cuando lasnecesidades no se cubren en función de una plani-ficación, sino en función de necesidades, es fácilcaer en una dinámica de inflación de plantilla (esdecir, contratar sin pararse a pensar en el coste, ensi sería factible redistribuir el trabajo entre otrosempleados, si podría llevarse a cabo una movilidadfuncional interna…). Cuando, por el contrario,existe planificación, la respuesta por defecto a cual-quier aumento no planificado es negativa y, si aunasí sigue pareciendo necesario contratar, hay queanalizar qué elementos de la planificación inicialhan fallado y actuar en consecuencia.

- Anticiparse a puestos que van a quedarse vacan-tes. Su empresa puede tener vacantes ya previstas(ya sea de manera temporal o definitiva): jubilacio-nes, bajas por maternidad u otros supuestos comopueden ser empleados que puedan avisarle con unmargen de tiempo que tienen la intención de aban-donar su empresa. Un caso muy común es cuandose produce una expatriación de un familiar, porejemplo, el cónyuge, y el trabajador o trabajadorase marcha con el expatriado, y no es preciso ni tam-poco aconsejable esperar hasta el momento en quese produce la vacante sino, por el contrario, antici-parse para asegurarse de que el puesto estará debi-

La vacante nose cubre en elmomento de lacontratación


damente cubierto en el momento de producirse lavacante.

- Su experiencia previa. Su empresa podría no tenervacantes previstas, pero la experiencia de añosanteriores le puede indicar que existe un nivel derotación esperable -empleados que se marchan yque han de ser sustituidos- y que, incluso, este nivelde rotación puede no ser homogéneo en todas lasáreas, sino que es más alto en unas que en otras. Elporcentaje esperado de rotación puede, en estecaso, ser utilizado como guía para la planificación.En este caso, es aconsejable contar con una base decurrículum con posibles candidatos para cubrir esospuestos (pensando tanto en contratación como enexternalizar, si es posible, en un autónomo) y tam-bién tener previsto qué empleados podrían sustituirde manera temporal a los que se marchan o cómoredistribuir entre varios empleados las funcionesque dejan de hacer los que se marchan.

- Prever el impacto de posibles cambios organiza-tivos o tecnológicos. Es posible que a medio plazoo incluso en este ejercicio o el que viene estén pre-vistos cambios tecnológicos, organizativos o en elvolumen o tipo de negocio (por ejemplo, automati-zación de un almacén, fusión o escisión de departa-mentos, traslados…). Todas estas variables han deser traducidas a necesidades de recursos humanos,es decir, qué número de puestos y en qué momentodeberán estar cubiertos con plena operatividad obien qué puestos van a sobrar y qué se deberíahacer con ellos (posibilidad de movilidad interna,plan de formación específico para que esos trabaja-dores puedan asumir otras funciones, despidos…).

¡Atención!: Hay algunas empresas e incluso sectoresque tienen multitud de puestos de trabajo muy seme-jantes y sencillos en cuanto a sus requerimientos. Enestos casos, cuando el tiempo hasta la plena operati-


Nivel derotaciónesperable





vidad es muy corto, la empresa puede tener una pla-nificación de recursos humanos más genérica e irfuncionando según necesidades.

Ahora bien, no todas las empresas operan de estaforma y, de hecho, lo más habitual es que la cobertu-ra completa de un puesto de trabajo pueda requerirsemanas o meses hasta la plena operatividad. Si elpuesto es de especial complejidad, es posible inclusoque para reducir los tiempos de aprendizaje tenga querecurrir a la promoción interna dando lugar a unamaniobra escalonada, lo que puede generar unanueva vacante en el puesto que ocupaba la persona ala que se promociona y se cubra por un empleado queya esté en la empresa cuyo tiempo hasta la completaoperatividad sea menor.

En definitiva, salvo que su empresa tenga multitud depuestos de trabajo de fácil aprendizaje e iguales uhomogéneos entre sí, todos estos motivos le aconse-jan realizar una planificación anual de la plantilla consu propio peso específico y que vaya más allá de laplanificación financiera.

¿Por dónde empezar laplanificación de la plantilla?

Paso 1. Previsiones de ventas

Esta pregunta -por dónde empezar- tiene una res-puesta relativamente sencilla: por sus previsiones deventas y de ingresos para el año en curso (o para elsiguiente año).

Debe tener en cuenta que la gestión de recursoshumanos no tiene autonomía propia, sino que unagestión bien orientada tiene que adaptarse a lasvariables de negocio, y una de las variables con máspeso es la previsión de ingresos y de ventas (ya que

Cierto tiempohastaconseguirplenaoperatividad

Ventas eingresos


condiciona el presupuesto para realizar nuevas con-trataciones, impartir formación, poder realizar o noaumentos salariales o abonar primas…).

Paso 2. Identificación de colectivos clave

Unido a esto, debe tener identificados a los colectivosque más contribuyen a generar directamente ingresoso ventas. Por ejemplo, los vendedores.

En el perfil de vendedores, sabiendo cuál es la cuotade ventas promedio de cada vendedor, puede saberinmediatamente cuál es el número de vendedores quenecesita.

Ahora bien, es posible que la dispersión geográfica uotras características le obliguen a tener distintostipos de cuotas (x vendedores para la zona norte y zvendedores para la zona sur…); también es posibleque tenga una cartera de productos muy diferencia-da y, en casos extremos, que tenga fuerzas de ventasseparadas para cada línea de productos. También sepuede dar la situación de que esté valorando entraren un nuevo mercado y tenga que contratar nuevosvendedores, formar a los actuales o ambas cosas a lavez (es decir, formar a algunos de los vendedores queya tiene y contratar además a otros nuevos).

A la hora de planificar su plantilla de vendedores,hay otras variables que también debe tener en cuen-ta. Una de ellas es contar con un histórico que refle-je qué porcentaje de personal comercial o de ventasabandona la empresa anualmente.

Aunque no sepa exactamente quién se va a marchar,debería prepararse para la sustitución de un númerode personas igual o similar al que ya sabe que todoslos años se va de la empresa o puede irse. Además deesto, podría ocurrir que hubiera alguna jubilaciónprevista para el próximo año o surja alguna incapa-



Ejemplo deplanificaciónde la plantilladevendedores




cidad temporal que pueda anticiparse que va a ser delarga duración. Con todos estos factores, puedeempezar a tener una cifra muy aproximada de susnecesidades de personal comercial para el próximoaño. Esto mismo se aplicaría a cualquier otro colec-tivo de trabajadores: personal de atención al cliente,de facturación, de marketing…).

Paso 3. Varios escenarios

En cualquier caso, aunque a la hora de planificar suplantilla (sea de vendedores o de cualquier otrocolectivo) no es posible anticipar la rotación de unaforma exacta, su empresa tampoco sabe a cienciacierta a principios de año cuál va a ser su cifra de ven-tas o de ingresos (y de eso sí tiene previsiones). Endefinitiva, al igual que planifica y prevé cuáles sonsus posibles escenarios de ingresos y ventas, tambiéndebe aplicar este principio a la planificación anual dela plantilla, especialmente en lo que respecta a loscolectivos o puestos que puedan ser críticos para laorganización, difíciles de cubrir (por ejemplo, pues-tos muy técnicos o en los que en el mercado hay unaalta demanda) o que requieran una formación internaprolongada en el tiempo.

Paso 4. Necesidades de plantilla y fór-mulas para cubrirla

Una vez conocida la previsión de ventas, los datoshistóricos de rotación y el ajuste por bajas o cambiosesperados, tendrá una cifra muy aproximada de cuá-les serán sus requerimientos en el colectivo de ven-dedores (o en colectivo que corresponda). Con esacifra sabrá cuánto personal necesitará contratar. Apartir de ahí debe valorar la posibilidad de recluta-miento interno (por ejemplo, movilidad funcional),la posibilidad de cubrir una vacante por promoción(ascenso) o bien recurrir a la contratación externa(ya sea directa o a través de una consultora o ETT).

Aplicar elprincipio de lacifra de ventas


Planes de promoción ymovilidad interna A la hora de cubrir una vacante puede parecer que lomás sencillo es reclutar a alguien de fuera para que lacubra y no hacer ningún movimiento interno, peropuede no ser la opción más adecuada. Recurrir a lamovilidad horizontal interna (que un trabajadorque ya esté en la plantilla asuma las funciones quedeja de hacer el que se va o bien repartir esas funcio-nes entre varios trabajadores de la plantilla) o bien ala movilidad vertical interna (ascenso) pueden sermejores opciones que la contratación externa.

La razón principal es que una persona que ya está tra-bajando en su empresa, salvo que el puesto que tengaque cubrirse requiera unos conocimientos muy espe-cíficos que no existan entre los miembros de su plan-tilla o cuando se trate de un puesto muy técnico o deun perfil muy alto, tendrá más facilidad para “hacer-se con el puesto”. No sólo conoce cómo se hacen lascosas allí sino que sabe a quién recurrir para cual-quier problema. Ese menor tiempo hasta la adapta-ción completa representa directamente una reduccióndel coste de rotación. Además, tanto el propio traba-jador implicado como el resto de los miembros de suplantilla pueden comprobar que existen posibilida-des de crecimiento profesional y que los puestos denivel medio o alto no son ocupados inmediatamentepor personas que vienen siempre de fuera. Gestionarbien este simple factor puede tener una gran inciden-cia en el clima laboral, aumentar la motivación y elorgullo de pertenencia.

En conclusión, cuando le sea posible, no utilice la víaaparentemente recta de buscar por la vía externa lacobertura de una vacante. En su lugar, favorezca quelos puestos de nivel medio o alto sean cubiertos–siempre que ello sea posible– por personas que ven-


Ventajas frentea lacontrataciónexterna





gan de puestos inferiores en la organización y cubracon recursos externos las vacantes de nivel más bajoo de menor valor añadido que estas personas handejado.

Ahora bien, esto no es siempre aplicable y, en algu-nos casos, puede ser aconsejable cubrir un puestodirectivo o de alto nivel por la vía de una nueva con-tratación (ya sea directa o bien a través de una con-sultora, empresa de headhunting…). Esto sucedecuando, por ejemplo, es necesario contar con lavisión de una persona que venga de fuera y no esté“contaminada” por los hechos que hayan sucedido enlos últimos tiempos en el seno de la organización,cuando en la empresa no haya ningún trabajador quecumpla con los requisitos necesarios para cubrir elpuesto (por ejemplo, si se busca a un directivo conexperiencia en empresas internacionales en el extran-jero…).

CONSEJO

Si el tiempo juega a su favor y no necesita cubrirla vacante de manera urgente o se trata de unavacante que su empresa ya sabe con cierto mar-gen que se va a producir (por ejemplo, una bajavoluntaria preavisada con cierta antelación),puede permitirse un reclutamiento centrado en elaprovechamiento de la oportunidad más que en laurgencia de la cobertura de la vacante. Puedeentrar en contacto con fuentes de reclutamientode bajo coste, desde redes sociales hasta referen-cias de los empleados que ya están en su empre-sa, pasando por acuerdos con instituciones educa-tivas para contratos de prácticas o contratos parala formación (en el caso de puestos que permitanrecurrir a estas fórmulas de contratación). Esto lepuede permitir tener una base de pre-candidatos alos que contactar cuando surja la necesidad.

Contar conuna base deposiblescandidatos


Cómo diseñar el plan decobertura de vacantes Dentro de la planificación anual de la plantilla, suempresa debe diseñar un plan específico de cobertu-ra de vacantes. Para ello, debe plantearse la siguientepregunta: ¿en qué momento debe comenzar el proce-so de cobertura de vacantes planificadas pero que aúnno son efectivas? En este caso, debe tener en cuentaestos dos factores:

1. Tiempo previo necesario. Para asegurarse de queel puesto queda correctamente cubierto, debe conocercuánto tiempo se necesita desde que alguien es con-tratado hasta el momento en que es capaz de desem-peñarlo con completa autonomía. Ése es el tiempoque necesita anticiparse. Aquí influyen varios facto-res: si el nuevo empleado cuenta ya con experienciaen un puesto similar, la mayor o mejor complejidadde las tareas que va a desempeñar, si se va a impartiro no un curso de formación al empleado, si va a nece-sitar estar monitorizado continuamente y durantecuánto tiempo...

2. Picos de rotación. Es posible que la rotación no sele produzca de forma homogénea durante todo el añosino en oleadas, dependiendo de la carga de activi-dad, del momento del cobro de bonos anuales o demomentos de elevada actividad y oportunidades en elmercado externo. Si es así y su empresa tiene unaprevisión de cuáles son los momentos en los que seproduce un mayor índice de rotación, puede ajustaraún más el momento de iniciar el reclutamiento.

Una vez que su empresa ha determinado la necesidadde personal de cada colectivo o departamento (ven-dedores, mandos intermedios, departamento de aten-ción al cliente, departamento de contabilidad…), cuán-do y cómo cubrir dichas necesidades, tendrá las claves


Influyen variosfactores





necesarias para diseñar su plan de cobertura de vacan-tes y ajustarlo lo máximo posible a sus necesidades.

¡Atención!: Si no se trata solamente de cobertura devacantes, sino que hay una modificación neta(ampliación de la plantilla), sea por crecimiento opor especialización en líneas de producto, etc. contoda probabilidad necesitará personal de soporte deventas. ¿Cuánto y cuándo? En general, la cantidad depersonal de soporte es mucho más reducida que la depersonal comercial y ello tiene como consecuenciaque, salvo en el caso de empresas grandes, los datoshistóricos de rotación pueden ser poco significativospara establecer previsiones basadas en ellos. En con-secuencia, salvo cambios importantes en ventas, esprobable que la información más significativa para laprevisión provenga de situaciones ya esperablescomo jubilaciones, cambios tecnológicos que puedanafectar a la carga de trabajo y otros.

Personal de producción, logística y distribución

Un aspecto importante, también derivado de la cifrade ventas, es el relativo al personal de producción,logística y distribución (también aplicable al personalde atención al cliente). Naturalmente, lo que se vendeha de fabricarse, lo que implica compras de suminis-tros y hacer que el producto final llegue al cliente.Las preguntas básicas relativas al personal necesariosiguen siendo las mismas: ¿cuánto y cuándo?

En este caso, es posible que haya alguna variante pro-pia: la cifra de ventas, es decir, qué se va a vender,cuándo y dónde sigue siendo determinante, pero esposible que, además, haya pensado en algún cambioen sus políticas de producción y distribución. Porejemplo, podría haber valorado la conveniencia deexternalizar la producción o, por el contrario, detomar una producción externalizada bajo el propio

Menospersonal desoporte


control. Cualquiera que fuera la opción, implicaríafuertes cambios en sus necesidades de recursos huma-nos. Dada una capacidad de producción, un nivel deautomatización y una estrategia de producción propiao externa, puede definir sus necesidades.

En definitiva, su empresa tiene proyectada una cifrade ventas que incide directamente sobre el personalcomercial necesario pero, además, esa cifra de ventasimplica que hay que proveer unos productos o servi-cios en el número adecuado para atender a dicha cifrade ventas. Puesto que las estrategias para esa provi-sión de productos o servicios son muy distintas yoscilan desde una provisión interna completa hastauna externalización igualmente completa, los recur-sos necesarios para esa producción vendrán determi-nados por la estrategia elegida.

Además de la estrategia de producción elegida y suimpacto sobre las necesidades de recursos huma-nos, el apartado de producción tiene una complejidadespecífica distinta al área comercial: mientras en elárea comercial hay una relación casi directa entreventas esperadas y número de personas requeridas(con algún ajuste debido a cuestiones como disper-sión geográfica o líneas de producto irregulares), enel área de producción es necesario contar desde elprimer momento con la tecnología.

La incidencia del factor tecnológico

Si una determinada máquina tiene una capacidad deproducción anual pero está infrautilizada, no habrá pro-porcionalidad entre la producción y el número de per-sonas requerido. Cada vez que se lance la producciónhabrá que contar con el número de personas precisopara atender a la máquina. Si la escasez de demandaobliga a no realizar una producción continua sino ahacer tiradas puntuales, este hecho alterará por comple-to la cantidad y actividad de la plantilla. En suma, sobre


Los recursosen función dela estrategiaelegida





todo cuando la producción se realiza internamente,pueden encontrarse desfases importantes sobre losvalores normalmente esperables en la proporcionalidadentre producción y número de personas necesario parallevarla a cabo.

Cuando, por ejemplo, conocidas empresas automovi-lísticas suprimen un turno de trabajo están simple-mente respondiendo al desajuste entre su capacidadtecnológica de producción y la demanda del mercado.Esta misma situación se puede producir en su empre-sa y es uno de los motivos más habituales de desajus-te entre volumen de producción y personal requerido.

La evolución tecnológica, en la mayoría de los casos,viene a reducir estos desequilibrios mediante siste-mas de producción más flexibles y adaptables a dis-tintos tamaños de lote. Por supuesto, la aparición eneste ámbito de la tecnología de la información, tantoen los apartados de robótica como en los de gestiónmediante el uso de ERPs (Sistemas de Planificaciónde Recursos Empresariales, o ERP por sus siglas eninglés) es otro elemento que tiene una gran inciden-cia en la cantidad de personas necesaria para el con-trol de la logística y la producción.

Puede apreciarse que, en este caso, la complejidad esbastante mayor: la cifra de partida es la misma, esdecir, el volumen de ventas detallado por mercados yproductos pero la tecnología, incluida la tecnología dela información, las estrategias de producción interna oexterna y la capacidad efectiva de producción sondeterminantes del volumen de personal necesario.

Posiblemente en este caso sí se puedan utilizar losdatos históricos de rotación para tener una aproxima-ción del número de personas que saldrán el próximoaño y cuya sustitución es necesario prever. A esto hayque añadir, como en casos anteriores, los datos conoci-dos de futuras jubilaciones, bajas prolongadas y otros...

Mayorcomplejidad


En los casos en que la producción se realiza interna-mente, hay que contar con otro factor derivado de laevolución tecnológica y es que es frecuente que enempresas de cierta antigüedad queden en funciona-miento sistemas o tecnologías que se suponen aboca-dos a su desaparición pero cuya etapa final de vidaoperativa se prolonga en el tiempo durante años.

Cuando así ocurre, en muchos casos puede que exis-tan unas pocas personas, a veces una sola, conocedo-ras de la tecnología en proceso de extinción y sin quese haya preparado ningún recambio para tales per-sonas. En muchas ocasiones, estas personas seencuentran en una etapa final de su carrera profesio-nal e, implícitamente, existe la idea de que la maqui-naria y su operador se jubilen al mismo tiempo. Sinembargo, al actuar de esta forma, se suele asumir unriesgo tan grave como evitable referido a la capaci-dad de producción actual, que es un abandono de laempresa o una incapacidad prolongada puede limitargravemente la capacidad de producción.

Ocurre algo muy similar con la tecnología de recien-te o de última incorporación, que su empresa podríatener un número muy reducido de personas familiari-zadas con esta tecnología por lo que se establece unafuerte dependencia con ellas.

Estas particularidades, generalmente vinculadas conla tecnología pero a veces con el conocimiento de unalínea de productos o un mercado, abren una nuevadimensión en la planificación de recursos huma-nos: la necesidad de tener personas disponibles, noya para hacerse cargo de un puesto de nueva creacióno de una vacante que se vaya a producir en el futuro,sino para asumir con carácter inmediato alguna fun-ción clave dentro de su organización.

Una vez definido el modelo productivo y establecidassus necesidades, habría que analizar las áreas de


Para asumirfuncionesclave cuandosea necesario





soporte y auxiliares: un cambio en la cifra de ventas,la venta de un nuevo producto o una campaña de ven-tas agresiva pueden dar lugar a la necesidad de incre-mentar efectivos en puntos como servicios de aten-ción al cliente o soporte técnico. Con carácter gene-ral, es necesario saber si hay previstos cambios tec-nológicos que puedan producir una alteración signifi-cativa en las cargas o tipos de trabajo y, por tanto, ensus necesidades de personal.

Personal de otras áreas

Las necesidades de personal de otras áreas de laempresa tienen una relación menos directa con lacifra de ventas desglosada y, por tanto, en estas áreasel examen sería distinto. En este caso, se trataría deasegurarse que se realizan todas las funciones nece-sarias, que no existen tareas que no añaden valor yque la carga de trabajo es adecuada para los efectivosexistentes. En este sentido, los datos históricos sobrerotación y la información puntual sobre situacionesde incapacidad o jubilaciones previstas pueden per-mitir establecer una planificación.

Identificar las personasclave o estratégicas parala empresa La planificación anual no es el único elemento quedebe considerar su empresa. Hay otro tipo de planifi-cación de carácter más continuo y que, en algunaforma, podría decirse que se superpone a la anual y esla identificación de las posiciones estratégicas o clavepara la empresa, es decir, aquéllas que en caso de noestar debidamente atendidas pueden causar un impac-to importante. Estas posiciones no sólo deben tenerpreparada una persona para la eventualidad de hacer-se cargo de ellas, sino también un sustituto –no tienepor qué ser la misma persona- que sea capaz de man-

Relaciónindirecta

Posiciones conun impactoimportante


tener todo funcionando en caso de una ausencia del“titular” del puesto.

Así, precauciones elementales, como que el estado deuna negociación comercial o el funcionamiento deuna máquina muy antigua o muy moderna no puedenresidir en la cabeza de una sola persona, son necesa-rias pero no corresponderían a la planificación anual.

Tampoco correspondería a este capítulo la búsquedade eficiencia. Es posible que su empresa haya obser-vado que, en un mismo departamento, puede haberpersonas sobrecargadas de trabajo mientras otras tie-nen poco que hacer, lo que podría indicar que hayalgo que cambiar en la definición de los puestos detrabajo. También es posible que haya tareas que noaporten valor o que estén duplicadas y, al mismotiempo, haya otras que no tienen asignado un respon-sable. Este tipo de asuntos requiere una vigilanciapermanente y, como tal, puede dar lugar a cambiosdentro de su organización, pero tales cambios puedentener un carácter continuo u, ocasionalmente, abor-darse bajo la forma de proyecto puntual sin que ten-gan relación alguna con el proceso de planificación.

El concepto de laanticipación, la base de suplanificación anual de laplantilla En definitiva, la planificación anual de la plantillatrata de dar respuesta a cambios esperables en volu-men o canales de ventas, en líneas de producto, encambios tecnológicos relacionados con la venta, pro-ducción, logística, distribución… y, por último, encambios relacionados con las propias personas comojubilaciones, nivel de rotación esperable, etc. Peromientras hay empresas que pueden no necesitar una


Búsqueda deeficiencia





planificación formal o estandarizada, en otras se con-figura como una herramienta imprescindible paraahorrar costes, optimizar recursos y contar con unaplantilla que se adecúe lo máximo posible a las nece-sidades que va teniendo la empresa en cada momento.

A la hora de analizar si su empresa necesita o no unaplanificación formal, la clave está en el concepto de“anticipación necesaria”. Aunque dicho conceptopuede verse como subjetivo o resbaladizo, no lo es enabsoluto. La anticipación que se requiere viene deter-minada por el tiempo que se precisa desde que se pro-duce una vacante hasta el momento en que ésta seencuentra correctamente cubierta. Por tanto, debeanalizarse cuál es el tiempo promedio necesario parallevar adelante los procesos de reclutamiento, seleccióny contratación y, una vez que la vacante está formal-mente cubierta, a esto hay que añadir el tiempo nece-sario hasta conseguir una completa operatividad dela nueva persona.

Empresas que no necesitan unaplanificación formal

El punto de partida para decidir si su empresa necesi-ta o no una planificación anual formal o estandariza-da se basa en los siguientes elementos:

1. La carga de trabajo en todos los puestos de suempresa es correcta. No existen puestos sobrecar-gados ni ociosos.

2. No existen tareas que no añadan valor porquegeneren información ya disponible por otrosmedios.

3. Su organización tiene un nivel tecnológico ade-cuado para no incurrir en un servicio deficiente,unos costes más elevados de lo deseable o enexcesos evitables de plantilla.

Tiempo realnecesariopara cubrir lavacante


4. Las funciones principales tienen una asignaciónclara y están atendidas con los recursos necesarios.

5. Los puestos de especial impacto tienen, ademásde su ocupante, a alguien preparado que podríahacerse cargo de ellos en un tiempo razonable.

6. No existen puestos directamente prescindiblesporque no aportan valor a la organización.

7. Tiene una información clara sobre las personasque componen su organización, tanto de rendi-miento actual como potencial.

8. No existe información importante que esté sólo enlas manos de una persona de su empresa.

9. No existe un nivel de rotación, ni global ni poráreas específicas, que invite a pensar que existe unproblema salarial, de condiciones de trabajo, declima laboral, etc.

Este conjunto de factores no forman parte de una pla-nificación periódica de recursos humanos, sino querepresentan variables que deben mantenerse vigiladaspara asegurarse de que, en conjunto, la gestión derecursos humanos de su empresa es correcta.

La planificación, simplemente, trata de establecer quécosas van a cambiar durante el próximo año y deadaptarse a ellas con la anticipación necesaria paraque no se produzcan fallos de funcionamiento.

Factores que pueden condicionar laplanificación anual de la plantilla

Las cifras de ventas desglosadas, el nivel de rotaciónesperado por colectivos y el conocimiento de casosconcretos de jubilaciones, etc. son los factores quepermiten realizar una planificación y, en consecuen-cia, una anticipación a las necesidades de recursoshumanos.


Vigilanciaperiódica deestos factores





Dependiendo de cuál sea el tipo de sector en que seencuentre su empresa, podría tener una alternativa ala planificación siempre y cuando su empresa tengaun coste de rotación muy bajo.

La alternativa a la planificación es, por tanto, un dise-ño organizativo encaminado a disminuir al máximoel coste de rotación, es decir, un diseño que le permi-tiese adaptar casi instantáneamente el tamaño de suempresa a los requerimientos y, además, hacerlo a uncoste extremadamente bajo.

El concepto de anticipación necesaria seguiría exis-tiendo igualmente pero, si los requerimientos de per-fil son tan sencillos que es fácil encontrar personasque los cubran y, además, el tiempo desde la contra-tación hasta la plena operatividad es muy escaso, elcoste de rotación bajará mucho. Aún puede bajar mássi, en caso de que sean previsibles fluctuacionesimportantes en la plantilla, se tiene una base dedatos de trabajadores disponibles en etapas de eleva-da actividad o existe un acuerdo con una empresa detrabajo temporal que proporcione a los candidatoscuando sean necesario. Aunque, por supuesto, laempresa de trabajo temporal cobraría por este servi-cio, a cambio evitaría la necesidad de tener un depar-tamento de RRHH sobredimensionado.

No es un tipo de actuación que pueda seguirse entodos los sectores ni en todas las empresas pero,donde es posible actuar de esta forma, esta flexibili-dad extrema suele llevar asociado un soporte tecno-lógico importante.

En este caso en que las partes más complejas de suorganización están encomendadas a la tecnología,con especial énfasis en la tecnología de la informa-ción, puede encontrar qué puestos cuya ejecución esmuy sencilla realizan funciones muy complejas.

Coste derotacióncercano acero


Como ejemplo, pasar un producto por un escánerpuede, al mismo tiempo, actualizar los niveles deinventario de ese producto y los de tesorería y, en sucaso, lanzar una alarma sobre una rotura de stock cer-cana. El acto –pasar el producto por el escáner– es deuna simplicidad que no guarda relación con los efec-tos que produce y esta asimetría tiene su base en undesarrollo tecnológico del que su empresa dependeríapara su funcionamiento diario.

Por otra parte, algunas actividades de su empresaimportantes en la generación de valor son complejas-de otro modo, tal vez fueran fácilmente imitables-pero esa complejidad puede residir en distintos focoso puestos. Si se trata de un tipo de trabajo artesanal ointelectual basado en los conocimientos que tiene elpersonal de su plantilla, su empresa tiene una fuertedependencia de dicho personal. En este caso, debeidentificar los puestos más críticos para asegurarsede que los conocimientos asociados a dichos puestosno desaparezcan de su empresa junto con su ocupan-te. Éste sería un escenario que definiría un coste derotación elevado y donde debería tener el mayor inte-rés en realizar una planificación.

Puede comprobar, por tanto, que al igual que podíadecidir sobre estrategias de producción también puededecidir, con ciertas limitaciones, acerca de dónde va aestar el conocimiento necesario para hacer funcionarsu empresa. Si tal conocimiento está en la tecnología,su coste de rotación será bajo para la mayoría de lasposiciones y no necesitará realizar grandes esfuerzosde planificación aunque, a cambio, perderá flexibili-dad de funcionamiento y establecerá una fuerte depen-dencia de su proveedor tecnológico. Si, por el contra-rio, el conocimiento está en las personas de su empre-sa, su coste de rotación será elevado y tendrá una fuer-te dependencia de sus personas, lo que exige un cuida-do especial en su planificación de recursos humanos,tanto la anual como la de carácter más continuo.


Fuertedependenciadedeterminadopersonal



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