"COACHING Y DESEMPEÑO LABORAL

(Estudio realizado con supervisores y visitadores médicos de las empresas farmacéuticas de la ciudad de Quetzaltenango)".

CAMPUS DE QUETZALTENANGOQUETZALTENANGO, OCTUBRE DE 2015

ALVARO JOSE MONROY NAVARRO CARNET 15670-03

TESIS DE GRADO

LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONALFACULTAD DE HUMANIDADES

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

HUMANIDADES

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

"COACHING Y DESEMPEÑO LABORAL

(Estudio realizado con supervisores y visitadores médicos de las empresas farmacéuticas de la ciudad de Quetzaltenango)".

EL TÍTULO DE PSICÓLOGO INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADO

PREVIO A CONFERÍRSELE

QUETZALTENANGO, OCTUBRE DE 2015CAMPUS DE QUETZALTENANGO

ALVARO JOSE MONROY NAVARRO POR

TESIS DE GRADO

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVARFACULTAD DE HUMANIDADES

LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL

ING. JOSÉ JUVENTINO GÁLVEZ RUANO

DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO

P. JULIO ENRIQUE MOREIRA CHAVARRÍA, S. J.

LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS

LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA

SECRETARIA GENERAL:

VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:

VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:

VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:

P. EDUARDO VALDES BARRIA, S. J.

VICERRECTORA ACADÉMICA:

RECTOR:

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS

VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO

SECRETARIA: MGTR. ROMELIA IRENE RUIZ GODOY

DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO

REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓNDRA. ILEANA JUDITH ARMAS GORDILLO DE RONQUILLO

MGTR. STELLA DE LOS ANGELES BAUER WALTER DE MÉNDEZ

AUTORIDADES DEL CAMPUS DE QUETZALTENANGO

P. MYNOR RODOLFO PINTO SOLIS, S.J.DIRECTOR DE CAMPUS:

P. JOSÉ MARÍA FERRERO MUÑIZ, S.J.SUBDIRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:

ING. JORGE DERIK LIMA PARSUBDIRECTOR ACADÉMICO:

MGTR. ALBERTO AXT RODRÍGUEZSUBDIRECTOR ADMINISTRATIVO:

MGTR. CÉSAR RICARDO BARRERA LÓPEZSUBDIRECTOR DE GESTIÓN GENERAL:

Agradecimientos

A Dios por darme sabiduría, fortaleza y perseverancia para la culminación de mis estudios.

A mis Padres por su apoyo incondicional a lo largo de toda mi carrera universitaria.

A mi esposa e hijo por su amor y comprensión en la culminación de este trabajo.

A mis hermanos y familia en general por motivarme a terminar mis estudios.

A los visitadores médicos de las empresas farmacéuticas de Quetzaltenango por su apoyo en la elaboración de este trabajo de investigación.

A todos y todas los licenciados/as que con su conocimiento y apoyo sirvieron de instrumento para mi formación profesional.

A mis compañerospor su amistad y apoyo brindado en los años de estudio.

A la universidad Rafael Landívar por ser mi centro de formación universitario y brindarme una excelente preparación académica con valores éticos y morales.

Dedicatoria

Agradezco profundamente el apoyo que me fue brindado a lo largo de todos estos años de estudio así también a las inolvidables experiencias vividas y compartidas que me aportaron crecimiento personal y profesional para la obtención de este grado académico. A Dios: Por ser mi creador, formador, padre, amigo y todo en mi vida y el artífice de los logros que he alcanzado, Te Amo. A mi esposa: Luisa María Arango Marroquín. Por ser mi ayuda idónea y la mujer que Dios tenía reservada para la felicidad y realización de mi vida. A mi hijo: Santiago Javier Monroy Arango. Por ser mi mayor motivación, alegría y esa fuerza que me conduce a ser mejor día con día. A mi padre: Carlos Enrique Monroy López. Porque su ejemplo de vida ha sido fundamental para ser un hombre responsable, trabajador y de bien para la sociedad y gente que me rodea. A mi madre: Ileana del Rosario Navarro Berthet de Monroy. Porque con su ejemplo de amor sencillez y humildad hizo de mí una persona sensible ante la necesidad de los demás y el instrumento que Dios utilizo para llevarnos a la verdad.

A mis hermanos: Gaby, Carlos Ligia Y Tiny. Por ser excelentes personas y brindarme su apoyo en todo momento. A mis catedráticos: Licda. Ileana Armas. (asesora de tesis) por brindarme su amistad y aportar su experiencia y profesionalismo en la realización de este trabajo. Licda. Estela Bauer. (revisora de tesis) por enriquecer mis conocimientos y apoyarme en la culminación de este trabajo con excelencia. A mi amigo: Gerson Gerónimo. Por brindarme su amistad, apoyo, y experiencia a lo largo de este proyecto de estudio. A las Empresas Farmacéuticas: Por su apoyo y colaboración para poder realizar éste trabajo. A mis compañeros de universidad: Silvia, Daniel, Andrea, Mario, Marielos, Roció, Zulma, German, Denis, Diana,

Valeska, Paola, Edna, Raquel, Esmirna y Marisela. Por su Amistad y por formar

parte de una etapa muy especial llena de recuerdos e inolvidables momentos.

Índice

Página.

I INTRODUCCION 1

1.1 Coaching 11

1.1.1 Definición 11

1.1.2 ¿Qué es el Coach? 12

1.1.3 Razones por las que nace el coaching 13

1.1.4 Características del coaching 14

1.1.5 Aplicaciones del coaching 16

1.1.6 Tipos del coaching 18

1.1.7 Coaching y el arte de Management 21

1.1.8 Elementos básicos del coaching 25

1.1.9 Proceso del coaching 26

1.1.10 Competencias del coaching 27

1.1.11 Implementación y proceso del coaching 30

1.1.12 Enfoque y resultados 32

1.2 Desempeño laboral 34

1.2.1 Definición 34

1.2.2 Desempeño por competencias 35

1.2.3 Evaluación del desempeño 36

1.2.4 Factores que influyen en el desempeño laboral 41

1.2.5 Desempeño Laboral de hombres y mujeres 43

1.2.6 Percepciones sobre el desempeño laboral 44

1.2.7 Satisfacción laboral 49

1.2.8 Perfiles laborales de hombres y mujeres 51

1.3 Contextualización de la Unidad de Análisis 53

II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 55

2.1 Objetivos 56

2.1.1 General 56

2.1.2 Específicos 56

2.2 Variables de Estudio 57

2.2.1 Conceptualización de Variables 57

2.2.2 Operacionalización de Variables 58

2.3 Alcances y Límites 58

2.3.1 Alcances 58

2.3.2 Límites 58

2.4 Aporte 58

III METODO 60

3.1 Sujetos 60

3.2 Instrumento 60

3.3 Procedimiento 61

3.4 Tipo de Investigación diseño y metodología estadística 62

IV PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS 64

V DISCUSION 78

VI CONCLUSIONES 86

VII RECOMENDACIONES 88

VIII REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 90

IX PROPUESTA 93

ANEXOS 120

Resumen

El Coaching es una técnica de administración moderna que presenta un

enfoque especial sobre el recurso humano de las empresas, elemento de gran

valía, al cual se busca promover y enriquecer mediante el desarrollo de

habilidades, destrezas, capacidades y todos aquellos elementos que coadyuven y

le permita obtener altos resultados en el que hacer de sus labores desde su

puesto de trabajo, sin importar cuál sea el nivel jerárquico que ocupen en la

organización.

Hablar de desempeño laboral, es referirse al actuar y desenvolvimiento que

las personas pueden cumplir diariamente en el desarrollo de sus actividades,

obligaciones y requerimientos que el cargo laboral demanda acorde las funciones

previamente establecidas, con el objetivo de satisfacer las necesidades inherentes

al cumplimiento de metas.

La presente investigación se realizó con cuarenta colaboradores y

supervisores, de seis empresas farmacéuticas de la ciudad de Quetzaltenango,

hombres y mujeres que oscilan entre las edades de 20-65 años de diversas

religiones, casados y solteros algunos profesionales y otros no, se estableció la

investigación de tipo descriptiva ya que examina y analiza sistemáticamente la

conducta personal y social en ámbitos sociales, económicos, políticos, religiosos y

de trabajo.

Se concluyó que efectivamente el coaching es una herramienta

administrativa que se relaciona en el desempeño laboral de los trabajadores, lo

cual fue establecido por los sujetos de investigación, quienes respondieron la

escala de likert que se utilizó como instrumento y lo interesante fue determinar que

ya se manejan algunos procesos de coaching pero no por completo, por lo que se

recomendó y propuso el establecimiento de un Programa de Coaching.

1

I.INTRODUCCIÓN

Es un reto constante mantener el liderazgo de las organizaciones dentro de un

mercado competitivo y cambiante, las empresas deben aprovechar al máximo los

recursos y reducir costos para llegar a ser rentables. Temas como la globalización ya no

son teorías, si no aplicaciones que hoy por hoy, se llevan a cabo.

Gran parte de este esfuerzo es producto de la toma de decisiones y estrategias

que los directivos realizan por medio de recursos materiales, tecnológicos, monetarios y

humanos. Como consecuencia de dicho hecho los altos ejecutivos más allá de sus

conocimientos, deben ser competentes para ejercer el liderazgo necesario sobre los

colaboradores a su cargo, lejos de las prácticas antiguas y obsoletas que consistían en

ordenar y anteponer la voluntad del dirigente, ahora se requiere que logren motivar,

inspirar, desarrollar las habilidades óptimas en su personal, hacer que ellos ejecuten todo

un trabajo que se base en las teorías económicas.

Y es que tener los mejores estudios no garantiza el hecho de ser un buen jefe, es

necesario hacer Coaching en cada empleado de una forma distinta, práctica y directa, con

resultados a corto plazo. Los objetivos de la capacitación son descubrir, desarrollar o

adquirir destrezas necesarias para un mejor desempeño laboral, por lo que el alto

ejecutivo necesita el apoyo o asesoramiento que le permita dirigir de forma eficiente a su

personal, esto como un valor agregado que permitirá contar con personal competente y

eficiente para el desarrollo de sus actividades y metas de trabajo.

El coaching pretende desarrollar el potencial de las personas, de una forma

metódica, real y con estructuración, plantea un escenario de crecimiento tanto personal

como profesional para empleados que tenga a su cargo y/o para sí mismo. Cuando se

habla del proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores y viceversa en busca de

objetivos en común, se define el liderazgo. Es una realidad que no existe un liderazgo, sin

líder. Un buen líder debiera poseer características mínimas en su personalidad, mismas

que vuelvan a los colaboradores más productivos para la empresa, tales como; propiciar

un ambiente organizacional que motive a la productividad, promover el trabajo en equipo

e integración, las relaciones interpersonales, la toma de decisiones, la resolución de

2

conflictos y la comunicación asertiva, además de cultivar un clima laboral idóneo. Por lo

tanto ésta investigación pretenderá comprobar los efectos de un programa de Coaching.

En Guatemala existen diversos estudios que hablan o comprueban la efectividad

sobre programas Coaching por lo que a continuación se presentan algunos de ellos.

Vecino (2010) en el artículo, El coaching, más allá de la moda de la revista

Gerencia, comenta que esta herramienta inicia en el deporte y que fijó como objetivo

eliminar los bloqueos mentales de los deportistas. Con el pasar del tiempo el concepto

coach evolucionó, ya que se comprueban algunos avances en cuanto a su interpretación

y principalmente en la aplicación del mismo en el quehacer empresarial.

Hace referencia a que muchas empresas hacen que algunos de sus dirigentes

participen en programas de coaching con el afán de encontrar una solución rápida a la

problemática de gestión y desempeño. Indica que cada vez se pierde gradualmente la

credibilidad en esta herramienta, por ello los resultados no son los que se esperan, lo cual

obedece a los diferentes actores del proceso, al método que se emplea, al tiempo que se

utiliza y otros.

En conclusión comenta acerca de la importancia que tiene para las empresas

transformar a los jefes, directores o gerentes, en verdaderos coaches para los equipos de

trabajo, puesto que ellos representan la columna en la cual se sostienen los trabajadores,

aun así en diversas ocasiones los jefes no acceden a prestar atención a los integrantes de

su equipo, lo cual genera que ellos no confíen más en sus superiores y tampoco puedan

ascender por la limitación que esto representa.

Álvarez (2007) en el artículo, Los miedos inherentes, de la revista Coaching

Magazine International, hace mención que una de las claves más relevantes del coaching,

consiste en crear duda acerca de lo que se cree y reflexionar en las mismas. Destaca que

uno de los obstáculos que produce miedos y que por ende bloquea a las personas,

obedece a algunas de esas creencias, a las que se les denomina creencias limitantes.

Explica que varias de esas creencias están implícitas al ser humano, las que en

cierto momento él mismo se impuso, es decir un estigma imaginario que se basa en

3

juicios o prejuicios y no en pruebas contundentes o hechos reales y con fundamentos.

Hace mención que en algún momento el ser humano se apropia de ciertos estigmas sin

concientizarse de ellos y principalmente de las consecuencias nocivas presentes y

futuras.

Propone que es importante estacionarse en el coaching ontológico, retroalimentar

algunos de los diversos instrumentos lingüísticos, y el poder que estos tienen al accionar.

Además que desde esa visualización se permite emitir o recibir declaraciones pero

también juicios que marcan a las personas más de lo que piensan. Finalmente concluye

que sin acción no se aprende, sin aprender no se acciona, por ende si no se actúa

entonces no existe un avance, por tanto para tales fines no hay nada más preciso que un

proceso de coaching.

Escobar (2011) en la tesis, Relación entre la prueba APV y el desempeño laboral

de asesores de ventas de una empresa desarrolladora de proyectos inmobiliarios, estudio

que realizó con 31 sujetos de investigación, todos trabajadores de bienes raíces de la

ciudad de Guatemala, se propuso como objetivo establecer si existe relación entre los

resultados que se obtienen en la prueba APV y el desempeño laboral de los cuerpos de

ventas de una empresa desarrolladora de proyectos inmobiliarios.

Indicó que para la realización de ese estudio utilizó la prueba psicométrica APV, la

cual mide la aptitud general para la venta, evalúa 9 rasgos de personalidad a través de 87

preguntas con 3 opciones de respuesta, la misma es aplicable en el ámbito laboral, ésta

se diseñó para que se respondiera por adolescentes y adultos con un nivel de cultura

básico. Adicionalmente se utilizó la ficha de evaluación del desempeño de asesores de

ventas, cuya elaboración como diseños fueron por parte de la gerencia de ventas de la

empresa, el instrumento contiene el volumen de venta, la utilidad, el margen de

contribución que se genera mes a mes por cada asesor de ventas, además que la

consolidación es por trimestres.

En conclusión describe que efectivamente existe en forma estadística significativa

un 0.05% de relación con las aptitudes que mostraron los asesores de ventas que se

contrataron, su desempeño en las labores desde su puesto y lugar de trabajo, con lo cual

4

le recomienda a la empresa que continúe con la aplicación de la prueba psicométrica apv

incluyéndola en el proceso de selección como contratación de asesores de ventas.

Castillo (2010) en el artículo, El desempeño laboral de los directivos como

procedimiento general para su gestión en unidades de ciencia y técnica en instituciones

de educación superior de la revista contribuciones a la economía, recomienda que el

desempeño de los colaboradores de las empresas, representa uno de los bastiones más

importantes que permiten la efectividad y alcanzar el éxito de estas, por lo cual existe un

constante interés por parte de las organizaciones científicas, en mejorar los sistemas de

gestión sobre los cuales descansa el mismo.

Explica que en relación a lo anterior la norma cubana 3000:2007, conceptualiza el

desempeño laboral desde dos puntos de vista, el laboral adecuado y el laboral superior,

así mismo define éste último como el rendimiento laboral y la actuación superior del

colaborador, con alto impacto económico social, presente y futuro que se establece con

las competencias laborales que su propio puesto exige. Piensa que la gestión del

desempeño, en el último tiempo sustituyó la concepción histórica de evaluación del

desempeño, pues el avance terminológico trae consigo un cambio de enfoque y

visualización; el énfasis se convierte de medición del desempeño a gestión del mismo.

Afirma que existe una amplia base teórica conceptual y empírica en cuanto a la

gestión de los recursos humanos y a los subelementos que la componen en general, no

obstante, resultan escasas las investigaciones en mención a la gestión del desempeño del

trabajador desde una visión sistémica, en la que se reúnen coherentemente las

tendencias que se desarrollan hoy mundialmente, por ejemplo el hecho de conceptualizar

estratégicamente, el participar, competir, aprender, autogestionar y el mejorar de forma

continua al gestionar.

Arriaga (2008) en la tesis, Diseño de un programa de capacitación en coaching

para mandos medios del departamento de servicio al pasajero de una aerolínea, estudio

que se realizó en Grupo Taca cuyos sujetos de investigación fueron el jefe, 21 mandos

medios así como subalternos, se planteó como objetivo, identificar el contenido temático y

la metodología que servirán para integrar un programa de capacitación de coaching, el

5

cual se debe dirigir a mandos medios que conforman el departamento de servicio al

pasajero de una aerolínea.

Realizó un estudio de tipo descriptivo, el instrumento que se usó para recabar

información fue un cuestionario con preguntas acerca de coaching; indica que la

capacitación implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo,

actitudes frente a aspectos de la organización, así mismo acerca de la tarea del ambiente

y desarrollo de habilidades. Refiere que para implementar un programa de capacitación

que obtenga resultados favorables incidentes en el personal que lo recibe, es importante

tomar en cuenta ciertos elementos necesarios que lo hagan efectivo.

Menciona que cuando habla de coaching hace referencia a un proceso de acción-

aprendizaje, cuyo objetivo es mejorar las acciones efectivas y la capacidad de adquirir

conocimiento. En éste sentido, la libertad de la toma de decisiones y el compromiso

interno para con la misma, se incluye entre las relaciones laborales y el ciclo deliberado

en forma personal, mismo que sirve para ofrecer al colaborador información fidedigna y

confiable.

Concluye que los contenidos temáticos para diseñar un programa de capacitación

que se dirige a mandos medios, deben ligarse estrechamente a los conocimientos en la

retroalimentación, habilidades a desarrollar en el mejoramiento continuo, actitudes de

apoyo y reconocimiento que requiere el coaching, identificados a través del diagnóstico de

necesidades de capacitación, lo anterior podrá materializarse mediante conferencias,

talleres y actividades complementadas por prácticas, reflexiones, ejercicios, simulaciones

y ensayos sobre los temas.

Rodríguez (2006) en la tesis titulada, Entrenamiento en coaching y su influencia en

el desempeño de empleados administrativos de una empresa de la industria alimenticia

de la ciudad capital de Guatemala, buscó establecer la existencia de alguna diferencia en

el desempeño de empleados administrativos después de aplicar el coaching. Para

realizar dicha investigación y definir la existencia de una diferencia en el desempeño,

trabajó con un solo grupo, realizando evaluaciones antes y después de aplicar el

tratamiento (Técnica de Tutoría Personalizada, Coaching).

6

Esta investigación limita la referencia de sus resultados solamente a un grupo, ya

que no es llevada a cabo de manera comparativa con otros. Los sujetos que fueron

tomados en cuenta pertenecen al área administrativa 4 de una empresa del sector

industrial alimenticio. Los puestos tomados en cuenta pertenecen a mandos medios y

personal de apoyo. Evaluó a 52 sujetos, los cuales fueron clasificados según familias de

puestos, rangos de edad y por quienes fueron evaluados. Obtuvo como resultado

demostrar que el entrenamiento es una estrategia que fortalece y desarrolla las

competencias de los trabajadores.

Asimismo, complementa que las personas aprenden y adquieren habilidades

interpersonales a través de un modelo de conducta adecuado, ya que en base a la

observación e imitación modifican las actuales y adoptan nuevas. Logró demostrar

también que este tipo de capacitaciones cierran brechas que mejoran el desempeño

laboral, las relaciones interpersonales y el logro de metas organizacionales. Con base en

ello, concluyó que existe una mejora positiva en los resultados posterior a la aplicación de

una capacitación. Es así como recomienda implementar el Coaching con enfoque en

desarrollar el fortalecimiento de las competencias que deben poseer los colaboradores,

así como capacitar a un grupo de formadores para que apoyen a los colaboradores

durante el proceso de aprendizaje constante.

Gajardo (2007) en su publicación del periódico el Heraldo de México, menciona la

importancia de describir y analizar el coaching ejecutivo, basándose en los factores que

contribuyen al éxito de los procesos, hecho que según el autor comprobó al recabar

información del mismo y describir aspectos de tal proceso. A diferencia de otras

publicaciones, Gajardo no tomó como muestra ningún grupo de sujetos, su muestra fue

literatura relacionada específicamente sobre el coaching y las distintas maneras para

abordarlo práctica además de teóricamente.

En total, utilizó once diferentes documentos para realizar su proyecto. La mayoría

de las publicaciones que se consideraron, fueron provenientes de Estados Unidos y de

Australia. Como principales factores en común de la investigación documental o

resultados, identifica que el compartir los éxitos a nivel organizacional, es un hecho que

aumenta la capacidad de percepción en los trabajadores que logran eficazmente sus

objetivos, mejora su confianza y por consiguiente, el desempeño laboral. Existe feedback

7

o retroalimentación por parte de los jefes hacia los trabajadores, confidencialidad, apoyo,

orientación hacia resultados y principalmente la existencia de un modelo orientado a las

metas, logros de objetivos y soluciones.

Concluye que el Jefe o coachee adopta una postura de apertura, considera

diferentes puntos de vista, se compromete con los procedimientos, aumenta su grado de

madurez y flexibilidad. Por tanto al tomar en cuenta la información que obtiene, así mismo

considera que no solamente debe ser importante la calidad y positivismo del proceso

retroalimentativo, sino también la existencia del espacio para poder discutirlo, de ser

posible, la oportunidad de darle el seguimiento correspondiente de tal manera que

evidencie así los logros y avances de los trabajadores.

Pereira (2008) publica un artículo en el periódico The New York Times, en donde

comenta que se realizó una investigación de tipo cualitativo en España, con el objetivo de

identificar los efectos que un programa de asesoramiento personalizado a entrenadores

(PAPE), tiene en la conducta del coach y en el compromiso empresarial. Busca con ello,

poder analizar los efectos producidos por la conducta que presenta el entrenador o coach,

toma como base las percepciones de los trabajadores y de los entrenadores mismos, a

quienes les aplicó el tratamiento de asesoría personalizada. Expone que el compromiso

que pueda existir en las relaciones interpersonales puede traducirse, en cierto grado, a

determinada fidelidad existente hacia los demás.

Comenta que el compromiso que una persona pueda demostrar, está ligado con la

satisfacción que el mismo experimente, entre otros aspectos. Debido a ello, dirige sus

estudios principalmente a los entrenadores, a quienes aplica un PAPE de manera

individualizada y posteriormente se evaluaba a los trabajadores de distintas zonas

geográficas comprendidos en las edades de 18 a 25 años. Los entrenadores fueron

elegidos debido a conveniencia. Ninguno de los mismos había recibido con anterioridad

un programa o capacitación que les ofreciera ciertas estrategias dirigidas a aumentar y

mejorar las relaciones interpersonales, con el fin de mejorar la identificación y satisfacción

de las personas que se encuentren bajo su cargo o tutoría.

Como principales resultados, identificó que la recreación es un factor influyente en

este grupo de sujetos, ya que aumenta el compromiso y las oportunidades de implicación

8

de los mismos. Otro aspecto relevante fue el hallazgo de que, el apoyo social, aumenta de

manera positiva el compromiso en los sujetos. Identificó también que se había generado

un aumento entre el 4 y el 13 por ciento de conductas de apoyo por parte de los jefes.

Finaliza haciendo hincapié en que el compromiso, el ocio y las alternativas de

implicación son elementos que varían con el transcurrir del tiempo. De igual manera

refiere que el PAPE colabora produciendo formas de comportarse positivas en los

entrenadores, hace que se incremente el índice de refuerzo y genera un alza de

motivación al confrontar los errores. Concluye puntualizando que, el compromiso de los

entrenadores es determinante para el alcance de metas. Basándose en la obtención de

los resultados, le propone a los entrenadores que generen entornos de empresarialidad

que beneficien el ocio, con capacitaciones de diferente tipo que impidan se den prácticas

rutinarias además de monótonas, de igual forma, que se produzca la estimulación del

aprendizaje, motivación y entusiasmo.

Mateos (2010) informa en su artículo de Internet, Diez consejos para acertar con el

coaching, que la herramienta de administración moderna denominada coaching es un

instrumento de formación habitual que se utiliza en varias organizaciones, sin embargo

esa no es una razón que impida que tenga riesgos. Algunos profesionales y empresas se

apoyan con el soporte de un entrenador como posible solución a su problemática o,

simplemente por un aspecto modal. No obstante, el iniciar la práctica de coaching es un

tema de mucha seriedad, con más razón para quienes lo practican y logran conocer la

eficacia del mismo en sus resultados.

El autor hace referencia de Miguel Richante y José María Heredia de ICE coaching

ejecutivo, personajes que actúan como coaches y con su vasta experiencia en procesos

de ésta índole con empresas y sujetos en particular, hacen algunas aseveraciones

además de ciertas propuestas para el coachee aprendiz profesional, que es la meta de la

capacitación y la organización, aparte respalda la eficacia del programa, ya que cuando

culmina lo realmente importa son los resultados que le benefician a la empresa. Alinear la

formación con la estrategia es indispensable para el excelente funcionamiento de la

aplicación de la herramienta. Indica que para la promoción del talento y la potencialización

de la cultura organizacional el coaching es bastante útil.

9

Concluye haciendo mención a que no existe un momento específico para implantar

un sistema de coaching, individual o colectivo, en una organización, lo importante es el

convencimiento del cliente, de que es necesaria una transformación para crecer, puede

ser en un instante de cambio o cuando se está incluido en el mismo. En la mayor parte de

situaciones es más accesible formar y preparar al equipo para un nuevo sistema de

trabajo, que recurrir a la reestructuración.

Bethancourt (2010) en su columna del periódico El Quetzalteco, publica un artículo

titulado Estructura organizacional para el mejoramiento del desempeño laboral en las

empresas comercializadoras de instrumentos musicales, de la ciudad de Quetzaltenango,

en el que hace referencia a un estudio que se realizó con 10 personas entre propietarios,

administradores y encargados, de las empresas comercializadoras de instrumentos

musicales; indica que el objetivo pretendía establecer si las empresas comercializadoras

de instrumentos musicales de la ciudad de Quetzaltenango, cuentan con una estructura

organizacional que permita mejorar el desempeño laboral.

Hace mención de que una estructura organizacional adecuada ayuda al

mejoramiento del desempeño laboral dentro de las empresas comercializadoras de

instrumentos musicales ya que usualmente no utilizan la administración científica,

asimismo afirma que la distribución que se realiza de manera formal en relación a los

puestos de trabajo en la empresa es lo que se conoce como estructura organizacional.

Referencia a que la forma de evaluar el desempeño laboral puede ser por medio de la

observación, medición y una dinámica de trabajo accesible. Tal elemento de dinamismo

se basa específicamente en que el desempeño es activo, también se define como una

serie de acontecimientos conductuales perceptibles que se producen por la persona, así

mismo es la articulación coherente de algunos actos o conductas del ser humano que son

necesarios para el logro de resultados.

Finaliza en referencia que la aplicación de estructura no se define en función al

número de los empleados, en línea de mando y funciones específicas, ni el uso de la

misma dentro de las empresas comercializadoras. Recomienda Implementar una

estructura funcional que permita mejorar el desempeño laboral de los colaboradores,

según las necesidades de la empresa.

10

Fontela (2010) en el artículo, Claves para mejorar su desempeño, que se publicó

en el sitio Web del Ministerio de Trabajo, menciona que existen organizaciones que

cuestionan acerca de cómo mejorar el desempeño laboral de los trabajadores, y señala

como primer aspecto, que hay diversidad de problemas que influyen en la escasez de

éxito para lograr dicho objetivo. Comenta que la gran mayoría de las organizaciones

hacen gestión del desempeño con mejoras en la eficiencia, eficacia y productividad, sin

embargo la inconsistencia más común es que las empresas trabajan en cada elemento en

mención de forma individual, o en ciertas ocasiones con dos o tres a la vez pero sin tener

una visión integral, es decir como si existiera independencia y no hubiera relación entre

esos elemento. Refiere que es normal que se trabaje en pro de mejorar el mecanismo de

evaluación de desempeño de los colaboradores, de tal forma que aumente la eficiencia

del primer elemento, pero que posteriormente no se tenga que trabajar acerca de lo que

los trabajadores valoran.

Indica que entre los postulados de formación, otro error habitual es capacitar para

mejorar algunas habilidades, sin embargo su contexto, los procesos de trabajo, sus

líderes, no cuentan con la suficiente preparación para acoplarse a nuevas prácticas o

capacidades. Asegura que en ciertas empresas se comienza a dar una preocupación

cada vez mayor para comprender la problemática de desempeño en una forma más

sistémica, más integral.

Culmina en referencia a que esto por lo general consiente una deliberación más

madura acerca de la formación de los trabajadores, lo que se comprende como un asunto

estratégico en el que los altos mandos de desarrollo o de capacitación tienen un rol, pero

ello implica una responsabilidad que ningún jefe puede y debe delegar.

Corzo (2011) en su artículo, Sistemas de trabajo de alto desempeño, el cual

publicaron en internet, refiere que los procesos se realizan a partir de la combinación de

las prácticas comunes de capital humano que con anterioridad tenían trato por separado,

tales como proceso de reclutamiento, capacitación y remuneración de los colaboradores,

con un sistema oficial de mejora del compromiso además del desempeño laboral para con

la organización.

11

Acentúa que con dicho objeto, se promueven el desarrollo de sistemas laborales

los cuales tienen como fundamento cuatro principios: que son la información compartida,

el desarrollo del conocimiento, los enlaces entre desempeño y recompensa, y el

igualitarismo. No obstante, asevera que cuando menciona sistemas laborales de alto

desempeño tampoco olvida la definición fundamental de los mismos, es decir, el de

sistema, de tal manera, considera que las organizaciones deben conformarse con piezas

que se engranan y alinean con las objetivos estratégicos globales de la empresa, además

que deben valorarse en términos de cómo ayudar a que el sistema sea funcional como un

todo.

Concluye haciendo mención de que es factible aseverar que la adecuada

administración del capital humano, representa la ventaja competitiva de las compañías, ya

que el recurso humano que se encuentra satisfecho con las condiciones laborales que se

le proveen y que se motiva por el entorno, suele aumentar el índice de su desempeño

laboral, de tal modo que algunas empresas internacionales incluyen con éxito los

sistemas laborales de alto desempeño con lo cual logran alcanzar grandes y significativos

beneficios.

1.1 Coaching

1.1.1 Definición

Muradep (2009) hace hincapié en que la palabra coach se comprende literalmente

como carruaje y, por asociación, transporte. En cuanto a su etimología al hablar del coach

se refiere a aquella persona que realiza el trabajo de transportar a alguna persona de un

sitio a otro y, por extensión, el entrenador, específicamente en cuanto al ámbito deportivo

se refiere, es decir quiere dar a entender que lleva a un atleta o a un equipo a lograr

alcanzar su potencial desarrollándolo en su máximo nivel. Basándose en ese postulado

original, su uso se amplió de tal manera que no es posible encontrar algún sinónimo en su

idioma o algo apenas similar que sea lo suficientemente abarcador en otros, por ello la

lengua española la ha tomado en calidad de préstamo.

12

Se considera al coaching como una herramienta que es útil para botar barreras y

trascender ante los límites. Con él se logra accionar conscientemente, se generan

hábitos, valores, creencias, historias y juicios, a fin de facilitar los sistemas de cambio que

capacitan al entrenado para la toma de decisiones y el accionar que le permitirá mejorar

como persona, de una manera mucho más completa. En él va implícita la oportunidad de

trascender. Es una técnica de vital importancia y útil en cuanto a la retroalimentación

constante, a través de la cual se puede trazar un mejor futuro, hablando tanto en términos

personales como organizacionales. Hablar de Coaching es hablar de un método de

aprender que tiene sus cimientos en un sistema que incluye observar, accionar y alcanzar

resultados, que fomenta y plantea que tanto ese accionar como los resultados obtenidos

son de exclusiva dependencia de la calidad de observación que realiza.

Según el autor al tener diversos puntos de vista se distinguen las áreas de

oportunidad para accionar y crecer, así también que las mismas pueden cumplirse según

la efectividad de esa observación, por tanto es así como se definen los logros

pretendidos, la calidad de vida y la clase de persona que se elige ser. Asegura que una de

las fortalezas tanto enriquecedoras como poderosas que posee un coach, es la habilidad

de acompañar al coacheado en el proceso de cambio de hábitos y sistema de vida, la

capacidad para producir nuevas oportunidades que lo lleven a reconocerse a sí mismo

además del ambiente en que desempeña sus labores de forma distinta a la que antes

empleaba, con lo cual logra nuevas e oportunidades. Este sistema es un facilitador para la

toma de decisiones, lo referente a accionar, el alcance de metas, la superación de límites,

formas de interactuar y el acertado modo de vivir como seres humanos.

1.1.2 ¿Qué es el coach?

Cuando se habla del coach se refiere a aquella persona que es líder y va a la

cabeza de cualquier acción, aquel que presta especial atención por la planificación del

desarrollo de cada persona que conforma el equipo de trabajo, así mismo del propio, en

cuanto al aspecto tanto personal como lo profesional. Este líder posee una visión

inspiradora, de triunfo y que puede trascender, además que a través de una actitud

ejemplar y disciplinada, comprometida con la responsabilidad, puede dirigir al equipo en el

proceso de logro de la visión, haciendo de ella algo real y tangible, en otros términos, es

una persona que lidera en pro de la unidad de los miembros del equipo, sin mostrar

13

ningún tipo de favoritismo personal, lo cual solidifica la relación entre ellos, a fin de

promover la suma de los talentos individuales.

1.1.3 Razones por las que nace el coaching.

Payeras (2004), asegura que éste surge con motivo de la incapacidad por parte de

muchos gerentes de tomar las decisiones, definir prioridades y otros. El problema cada

vez es mayor y más difícil de gestionar dentro de la empresa, por lo cual el gerente

necesita feedback constante para poder recuperar la seguridad que le producen día a día,

con motivo que el jefe constantemente se plantea cuestiones tales como conocer si el

método en cómo ejerce el liderazgo es o no el indicado, cómo encuentra un nuevo sentido

a la vida profesional, al trabajo, y no encuentra dentro de la empresa ninguna posibilidad

de obtener feedback. A continuación se mencionan algunas de las razones más

frecuentes por las que surge el coaching:

El estrés, en general, cada día es mayor. Las circunstancias constantemente

cambiantes generan muchos conflictos ya sean de poder, de comunicación, de valores

y otros. Según el autor, el hecho de convivir con toda esa turbulencia estresa

demasiado al ser humano, y el coaching es una herramienta realmente eficaz para

este tipo de situaciones. Donde es necesario higienizarse mentalmente casi de

manera permanente en la vida laboral actual.

La soledad profesional es otra poderosa razón, señala que el gerente por lo general

no asiste a cursos, con frecuencia carece de un lugar en el cual reflexionar de forma

participada dentro de la organización, puesto que su estatus está por encima de otras

cosas, aunque afortunadamente esta manera de entender el rol varía. De todas

formas el soportar la inseguridad que genera la soledad aún es difícil, y

frecuentemente el gerente está solo. El coaching es también para estas situaciones

una metodología muy adecuada.

Afirma que entre otras razones puede existir.

14

Que es útil para buscar la manera de exterminar los bloqueos, hacer una exhaustiva

investigación de los elementos que a veces dificulta realizar un auto diagnóstico,

ampliar la visión general de la organización y no poner freno en algunos aspectos

parciales, así mismo no desenfocarse tanto en la elaboración como en el

establecimiento de temas. Lo anterior permite pero además promueve el laborar

conscientemente, con un excelente conocimiento de la situación de la organización.

El miedo, ya sea a la incapacidad, a las propias limitaciones, a no ser competente y a

otras situaciones que con frecuencia aumentan la suspicacia.

Estos generalmente se convierten en suspicacia, y desde esta posición las

incongruencias pueden ser múltiples. Es frecuente encontrar en varias empresas

actitudes de tipo persecutorio, sospechas infundadas y otros. Todo ello hace que el

ambiente se enrarezca y la producción se resienta. Indica que para no ser perjudicados

por este tipo de situaciones hay líderes que ponen en marcha acciones que no dejan de

ser un mecanismo de defensa, tales como dirigir uno a uno a sus empleados, pues temen

reunirse con el equipo, otras veces dividen al equipo para que les resulte más fácil de

gestionar.

La falta de amigos y colegas en el equipo de dirección, debido a los miedos

anteriormente expresados, priva de la retroalimentación necesaria a todo gerente. Con

frecuencia el retroalimentar a los directivos se enfoca más en decirles lo que quieren oír,

que a un feedback maduro y constructivo, tendente a mejorar las relaciones.

1.1.4 Características del coaching

Las esenciales son cinco.

Concreta. Se refiere a que tiene un enfoque especial en el cambio del comportamiento

humano. El lenguaje que utiliza el coach es principalmente directo y motivador para

aquellos que son los que se someten al proceso de entrenamiento. Así mismo habla

de otro de sus enfoques principales, el cual se orienta en los aspectos objetivos y que

realizan una descripción en cuanto al desenvolvimiento además del desempeño

laboral. Busca una mejora continua en tal desempeño especialmente en el momento

15

en que se describe de manera fidedigna de tal forma que las partes comprenden y

concluyen en lo mismo que es el tema de discusión.

Interactiva. Cuando se habla de un tipo de proceso como éste en el que existe

conversaciones de importancia se genera un intercambio de información, también una

serie de cuestionamientos con sus respectivas respuestas, por ende existe un

intercambio de ideologías y pensamientos, que se da con el absoluto involucramiento

de las partes que intervienen.

Responsabilidad compartida. En pro de la mejora continua del desempeño, se hace

necesario que tanto coach como subordinados sean responsables de tal enunciado,

por medio del trabajo en equipo y el desarrollo de sus actividades desde el rol que

juega cada uno. Es decir que de todos los miembros del equipo depende el avance de

las líneas de comunicación que promoverán un óptimo desempeño.

Forma específica. En esencia para que esto se realice hay dos factores que son

necesarios: El objetivo que persigue la conversación se define claramente y acorde al

desarrollo de la misma se presenta la fase inicial en la que se provee suficiente

información y la segunda fase se enfoca en los puntos específicos, es decir que

conforme evoluciona los participantes alcanzan el objetivo planteado.

Respeto, El coach que es el responsable de aplicar este sistema a su vez es

comunicador en todo tiempo de la importancia del respeto que se debe expresar a la

persona que recibe el coaching.

Para generar un coaching exitoso se debe procurar la construcción de una visión

de liderazgo que produzca una inspiración para al equipo que a su vez le ayude al logro

de las metas trascendentales. Hay ciertas expresiones de vital importancia en el proceso,

como por ejemplo aquella que asevera “ser el líder representa la satisfacción total de los

clientes”, ésta y algunas otras deberían convertirse en la visión inspiradora de liderazgo,

misma que debe compartirse con, por y entre todos los miembros del equipo, lo cual de

alguna forma motivan al desarrollo, lo que genera la efectividad del coaching.

El coaching representa una gran posibilidad de crecimiento para los trabajadores,

su oportunidad para ser líderes, por tanto para todo lo anterior se presentan 3 lecciones

importantes, las cuales son:

16

Es necesario tener una visión del trabajo en la cual se le considere como algo de

importancia y que puede trascender.

Para el logro de los objetivos, es indispensable que cada uno de los integrantes del

equipo conozcan, compartan y entiendan los mismos.

El rol de los valores es indispensable puesto que ellos deben ser la base fundamental

para la planificación, toma de decisiones y las actualizaciones.

Para lograr construir equipos exitosos que solo sepan ganar, se requiere del arte

de la visión trascendente, de la satisfacción del alcance de retos más grandes.

Se evidencia un comparativo en donde queda claramente definido cuáles son

aquellas diferencias que se dan entre la forma tradicional de liderar y la que se utiliza por

medio de coaching, por ende las diferencias en cuanto a beneficios en los métodos en

comparación.

1.1.5 Aplicaciones del Coaching

Muradep (2009) dice que la base del coaching es el análisis de las relaciones

internas a la organización, porque si por el contrario se enfoca en las relaciones externas,

no generaría ningún beneficio ya que estas inciden en los resultados. Por tanto si se

pierde el enfoque, ya no es coaching sino un proceso distinto. Con frecuencia el coaching

empieza de manera individual, pero con el tiempo casi siempre pasa a ser colectivo y

tiene como base al equipo.

La base metodológica es el análisis de las relaciones y de la forma en que estas

influyen en los resultados, para ello las técnicas más utilizadas son siempre, la escucha

activa la cual permite llegar a un buen diagnóstico, así mismo el asesoramiento mismo

que se entiende como una reflexión en conjunto sobre el camino a recorrer.

Para que el coaching sea posible hay que tener en cuenta la cultura de la

organización, pues es posible que se deban modificar muchos elementos en la forma de

proceder actual, en lo que se refiere al estilo de liderazgo, la comunicación, el modelo

racional y otros.

17

Por tanto es importante dar a conocer las aplicaciones del coaching en las distintas

áreas en que esta herramienta se utiliza.

Liderar equipos. No es misión del coach externo dar al cliente un taller sobre trabajo

en equipos. Sin embargo, sí puede trabajar con él sobre cuáles son las barreras y

resistencias más frecuentes de los miembros del equipo por una parte, y por otra

cuáles son las deficiencias que el cliente manifiesta con respecto a sacar el máximo

rendimiento posible del mismo. El líder de hecho no existe sin un equipo.

Aprender a escuchar y a leer la organización. Con frecuencia, sobre todo desde

ciertos estilos de liderazgo, se lee a la organización y a las personas que la componen

de forma bastante sesgada. Más que escuchar y leer lo que sucede, es que las

personas se dejan llevar por percepciones que se asemejan más o menos a la forma

individual de ver las cosas. Es conveniente contrastar estas percepciones a efectos de

conseguir leer y escuchar con la mayor objetividad posible a la hora de tomar

decisiones.

Análisis de ciertas promociones. Aunque la mejor forma de enfocar una promoción es

a través de la descripción de un perfil de competencias y una evaluación profunda de

los candidatos, ciertas promociones y a ciertos niveles difícilmente se puede hacer así,

ya que en determinado nivel de estatus es difícil aplicar algunos tipos de

metodologías. El directivo tiene sus ideas y percepciones acerca de algunos

candidatos, pero puede que no sean objetivas y es la razón a la que obedece su

nombre.

Es aconsejable en estas ocasiones, en las que no se podrá montar un proceso de

selección con técnicas que ayuden a que sean más objetivos los resultados,

contrastarlas con algún coach para intentar hacer lo menos subjetiva posible la

decisión a tomar. El coach, al no tener ningún lazo afectivo con los candidatos, podrá

ayudar a orientar de forma correcta la decisión.

18

Fijar metas. Unificar los objetivos personales y los objetivos y metas organizacionales

más allá de los claros beneficios es un proceso de coaching que genera en las

personas, los beneficios más importantes para las organizaciones son los siguientes;

Tener personas profesionalmente preparadas y con una alta calidad de vida y

homogeneidad en todas sus facetas.

Lograr un mejor lugar para trabajar, con estilos de liderazgo que se basen en la

confianza y responsabilidad

Equipos de trabajo coordinados internamente como también trabajar con otros

equipos de la organización.

1.1.6 Tipos del Coaching

Hay una gama de clases de coaching que son utilizables para el mejoramiento de

todas las áreas funcionales específicas, razón por la cual Villa y Caperán (2010),

presentan la siguiente tipología:

Coaching vital. Es un tipo de coaching que marca su enfoque en la potencialización y

desarrollo de capacidades que colaboren con la persona a la construcción de una

relación sana y con frutos en su entorno, el mismo inicia con fortalecer la imagen

personal para luego proyectar los recursos hacia un plan de acción que trate de

encontrar un mejor equilibrio de la persona a la visión de vida que posee.

Coaching ejecutivo. Este se concentra en promover el desarrollo de competencias en

los trabajadores o líderes que son clave en la organización de la que son parte. El

mismo se efectúa a través de la estructuración de una planificación que señale la

forma de accionar que permita conciliar las necesidades personales en relación a las

competencias y objetivos organizacionales, la visión y cultura de la empresa a la cual

pertenecen, de tal manera que repercuta en pro de la calidad de trabajo.

19

Las clases de coaching ejecutivo con las que por lo general se interviene en las

empresas son:

Coaching ejecutivo o personalizado, cuyas sesiones tienen un enfoque para promover

el desarrollo personal de quienes forman parte del equipo. La forma en que

intervienen por lo general las razones, obedece a la actitud de las personas y a la

capacidad que posee, es decir el desarrollo de diferentes aptitudes y habilidades como

toma de decisiones, resolución conflictos, manejo del estrés, desarrollo de

competencias organizacionales, cambios y transformación en cuanto a la cultura

organizacional, planes de acogida, apoyo a promociones u outplacement.

Coaching ejecutivo de equipo o grupal, en éste caso el enfoque persigue la alineación

del grupo directivo con la misión y visión de la empresa, es decir una identificación

plena, además del mejoramiento en su desempeño, su fortalecimiento y buscar una

forma de colaborar en los procesos de cambio empresarial. Las intervenciones más

comunes pueden ser sistemas que fusionen y permitan excelentes adquisiciones,

métodos de resolución de conflictos, alinear y mejorar el desempeño en cuanto a la

potencialización de capacidades y el nivel sinergias que son el resultado de un

excelente trabajo grupal.

Cuando se habla de formación de líderes coach, por lo general hace referencia a

aquellas empresas que buscan un sistema de moldeo para los dirigentes, líderes o

jefes, cuyo objetivo es potencializar sus competencias como coaches de sus

trabajadores o colaboradores.

Tiene que ver con producir en las personas participantes la capacidad de mando y

dirección, así mismo las capacidades de un entrenador de tal forma que puedan y

conozcan cómo promover a sus colaboradores e incrementar el índice de desempeño

laboral.

Coaching empresarial, el coach de una organización asiste a la gente en su trabajo en

relación de aspectos profesionales; muy seguido labora en la ayuda con directores de

la empresa y puede practicar el coaching a grupos de personas. El coaching se enfoca

20

en la personas como individuo, no en el sistema empresarial, pero sin duda incide de

forma indirecta, lo anterior según Álvarez (2007).

Indica que las compañías también sueñan, por tanto el coaching puede cambiar un

negocio al ayudar a su personal a soñar con metas más altas y a convertirlas en

verdades. Cuanto más se logre el desarrollo de las personas en sí mismas y cuanto

más prepara una organización a su gente, adquiere mucho más valor. Dicha

herramienta representa uno de los medios con mejor relación costo-beneficio para

ello, se enfoca donde más se requiere, en las habilidades de las personas y conduce a

resultados rápidos.

Al hablar de su enfoque principal, indica que prima en aquellos aspectos que se

requieren para lograr los objetivos planificados además de necesarios en áreas

determinantes y clave para el negocio, entre las cuales se encuentran:

• Generar posibilidades.

• Tomar opciones no identificadas hasta ahora.

• Marcar expectativas propias o ajenas.

• Resolver problemas.

• Tomar decisiones.

• Ayudar a los directivos a gestionar su plan de carrera.

• Agregar valor a los programas de desarrollo de ejecutivos.

• Generar opciones para maximizar el liderazgo.

• Potenciar el rendimiento del equipo.

• Equilibrar la vida privada con la profesional de los ejecutivos

Román y Farrández (2008), indican en relación al coaching empresarial que éste

tiene la particularidad de abrir puertas que permiten dar una explicación de nuevos

conceptos, nuevos métodos, técnicas, herramientas y nuevas tendencia tecnológica

para permitir una efectiva gestión empresarial cuyo enfoque descansa en los

siguientes planteamientos:

• Que el coach debe poseer un estilo propio y que le distingue de los demás, en

cuanto a la forma de desarrollar líderes que sean efectivos en el quehacer

administrativo de las compañías.

21

• Que el tipo de método, estrategias y tácticas que se utilizan debe corresponder

efectivamente hacia una mejor visión empresarial.

• En contar con un método que integre de forma coherente y continua, en pro de la

esperada potencialización de capacidades personales de los individuos en el trabajo.

• Poseer un método que promueva el trabajo en equipo y que a su vez desarrolla

mayormente las destrezas individuales con miras de obtener mayores resultados para

el equipo.

• Enfocarse de forma distinta de tal modo que se mude el trabajo en capacitación y

potencialización.

Cuando un líder recibe coaching, o se convierte en coach, ha de tener presente ciertos

aspectos para incrementar su efectividad es decir, enfocarse tanto en el negocio como

en el talento humano, generar confianza y credibilidad, conseguir inspirar, buscar la

excelencia, desarrollar el coaching como un proceso y no de forma tan puntual.

Cualquier habilidad tendría el máximo sentido para los directivos si éstos pudieran

contemplar con claridad la relación existente entre dicha aptitud y los resultados

deseado por la organización. En tal situación, las habilidades tienen pleno sentido.

No obstante el más importante reto al que se enfrentan las empresas actuales se

acentúa en las personas. En un contexto de alta competencia y gran cambio, la mayor

parte de las compañías persiguen eficacia, eficiencia, efectividad y mejora continua, y

se someten por tanto a elevadas exigencias para lograr el éxito. En este entendido,

resulta indispensable que los equipos tengan la capacidad de manejar cada uno de

estos desafíos y que puedan moverse con solvencia en ambientes inciertos. Esta es

responsabilidad de los directores que muchas veces tienen que rendir más allá de su

capacidad.

1.1.7 Coaching y el arte del Management

La visualización que se tiene respecto del coach es bien compleja, puesto que su

equipo le ve como director, guía, punta de lanza, generador, modelo, jefe, un padre que

protege, alguien sabio, negociador y todo lo demás.

22

Visualizar al gerente como entrenador y la persona que procura y facilita una

cultura para el coaching, es una nueva interrogante para el arte de gerenciar. Se

considera que ésta interrogante o paradigma referente al coaching es un grupo de

postulaciones que se creen reales y continuas, es decir que se refiere a conocimiento

convencional en cuanto a los sujetos y su labor en las organizaciones. Cuando se habla

del paradigma prevalente se hace mención de lo que es sujeción, dirección, control y

orden, con ello resulta que la gente involucrada se convierte muchas veces o es visto

como objetos, medidas y utilizados. Es necesario saber que la práctica del coaching tiene

como objeto y éste es descubrir acciones que den poder de decisión a los colaboradores

para que éstos a su vez respondan y ayuden de una manera más completa y productiva,

con una alineación inferior a la que presenta el modelo de control.

La gerencia efectiva es básicamente un arte, el de lograr que las cosas sean

hechas por medio de las personas, se hace necesario de visualizar entonces el

management como una potencia más eficaz, puesto que lo reconoce como a algo más

importante que a un simple grupo de tecnicismos explícitos, conlleva inventiva más que

conformismo, práctica más que prescripción, sabiduría completa más que simple y común

conocimiento.

Al mirar lo que realiza un líder o gerente efectivo, se ve más claramente que un

manager activo tiene un muy preciso parecido al ver a un artista en acción. Aquellos

managers que se ocupan de lo que pasa en su entorno, logran mejores y mayores

resultados que aquellos que simplemente hacen algunos intentos en aplicar técnicas

aprendidas memorísticamente, recetas fijas y modelos racionales. La calidad en el

proceso de comunicación juega un papel importante entre el gerente y sus colaboradores,

ya que de ello depende el resultado del trabajo. La fuente de donde surge la efectividad

del manager es el índice de asociación que se genera entre éste y las personas con

quienes, a través de quienes y por quienes se realiza el trabajo y se obtienen los

resultados.

Los gerentes realmente eficaces son aquellos que muestran una habilidad especial

para lograr crear un clima y ambiente organizacionales que promuevan a sus

colaboradores. El arte de gerenciar puede ser visualizado como un arte que tiene sus

cimientos en los colaboradores, que se centra básicamente en la generación y

sostenimiento de un clima, un recurso y un contexto que hace posible que las personas

alcancen sus metas y obtengan los resultados que se han propuesto. El coaching, tal cual

23

se entiende dicho término, se explica como la actividad de producir, por medio de la

comunicación, el medio y contexto que empodera a las personas y grupos para la

obtención de objetivos.

Aparte de realizar un estudio exhaustivo acerca del modelo de los más importantes

coaches, ¿Qué puede hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un

contexto de negocios? La respuesta, obviamente surge del paradigma. En el paradigma

prevalente, es muy posible que dicha respuesta sea en su mayor entendimiento de

carácter técnico: ¿Cuáles acciones de causa y qué efectos específicos son los que

producen las mismas? En el actual paradigma del coaching, la respuesta es: oir, en

esencia con la promesa y con la probabilidad de actuar proveniente de esa promesa. Oír

es la base inicial para procurar el contexto que es indispensable para la promesa, la

posibilidad y la acción relevante. Darle prioridad al acto de oír a cambio de controlar,

representa una transformación en sí mismo.

Entender la importancia del coaching, tiene como fundamento considerar que el

mismo significa un cambio indiscutible en la forma moderna del pensamiento acerca de la

eficiencia en Management. Dicho cambio permite un significativo incremento en el índice

de efectividad, con la condición de que exista disponibilidad de dudar acerca de algunas

de las maneras convencionales de pensamiento acerca del Management.

Muradep (2009), afirma que a lo largo de un largo lapso de tiempo los gerentes han

luchado por encontrar un método para indicar cuáles son las capacidades que

representan el gran arte del Management.

Diferencias entre gerentes y coaches. Cuando se habla del coaching y el

empoderamiento que éste da, no se refiere a puras atractivas concepciones que surgen

beneficiosas para las personas. Se convierten en una mera necesidad que se dispone

estratégicamente enfocada para empresas que se comprometen con el éxito. El

management siempre será necesario, no obstante su estilo se contrapone al control y la

predicción, al empoderamiento y la generación del futuro que se pretende.

Es común que cuando se habla del coaching con relación a los deportes o las

artes que están ligadas a la interpretación, como el dirigente o líder de alguna obra de

teatro o de una orquesta. Recientemente despertó el deseo de aplicarlo al entorno de las

empresas de negocios. Sin embargo hay mucha duda referente a lo que en verdad es tal

24

concepto, en qué se diferencia y es útil para gerenciar, y de qué forma puede llegar a ser

algo único e inigualable.

En la actualidad las empresas no se pueden aventurarse en controlar todo desde

los mandos altos. Aquellas empresas que cuentan con habilidad y rapidez para responder

ante los mercados tan cambiantes, políticas de gobierno y actitudes de la sociedad, son

las que están destinadas al éxito. Esta clase de habilidad de cambio no se programa con

efectividad en los métodos y procedimientos. Las entidades requieren personas que sean

autómatas, con auto-dinamismo y con pensamiento propio, para así dar respuesta

inmediata a las necesidades y deseos del entorno, como en una competencia

internacional.

Por lo anterior las distinciones entre gerentes y coaches son:

LOS GERENTES LOS COACHES

Asimilan su actividad como mera dirección

y control del quehacer de los

colaboradores, para el alcance que se

vislumbra.

ven su función como una manera de dar

poder a sus subalternos con miras a

alcanzar metas y objetivos sin límites.

Cuentan con objetivos planificados y

definidos con anterioridad y su enfoque es

alcanzarlos.

Se centran en la capacidad y el

compromiso de las personas a quienes

entrenan, es decir alinean sus objetivos

con los empresariales.

Motivan a sus colaboradores. Plantean que las personas deben tener

automotivación.

Son responsables de sus subordinados. Plantean que la gente que entrenan, se

responsabilicen por sí y su trabajo.

Su autoridad se basa en lo implícito que se

encuentra en su puesto de trabajo.

Tienen poder que radica en la interrelación

que llevan con sus subalternos y el

compromiso existente entre ambas partes.

Se enfocan en las debilidades y la razón de

éstas.

Investigan qué está fallando con el objeto

de mejorar para el futuro, basado en

generar un contexto de compromiso mutuo

25

en pro de una nueva realidad.

Vislumbran su futuro en relación a

supuestos pre-ideados satisfactoriamente.

Visualizan como una probabilidad, en el

contexto de un compromiso para crear

realidad desde el futuro.

Guían grupos. Generan oportunidades con vías a que

otros lideren.

Establecen aquello que puede hacer el

grupo de trabajo.

Buscan que su gente se comprometa de

manera irracional y después analizan cómo

hacerlo.

Deben resolver problemas y límites. Usan como medio los límites y problemas

para desviar sus enfoques que generen

resultados inimaginables.

Se enfocan en técnicas para hacer las

cosas.

Proveen una manera de ver posibilidades y

de elegir por sí mismos.

Premian o castigan para controlar las

actitudes.

Creen y permiten a sus subalternos que

generen su propia actitud y conducta.

Son razonables. Son irrazonables.

Piensan que la gente trabaja para ellos. Trabajan para la gente que coachean.

Pueda que tengan gusto o no por las

personas con quienes trabajan.

Aman a sus subalternos

independientemente de su gusto.

Persiguen objetivos sin importarles los

medios de logro.

Buscan resultados pero se percatan que

las acciones coincidan con los

compromisos de las personas.

Preservan y amparan la cultura

organizacional que existe.

Generan una nueva cultura.

Buscan gente con pensamiento propio, que

sean responsables de lo sucedido en la

empresa pues así lo sienten.

Se convirtió en un requerimiento

estratégico para las empresas que se

comprometen a generar resultados

efectivos.

Fuente: Elaboración propia (2015)

1.1.8 Elementos básicos del coaching

Entre las características también se encuentran los elementos del coaching y estos

son los siguientes:

26

Valores. El coaching se basa en aquellos principios que estableció y discutió con

anterioridad. De lo contrario, se transforma en poco menos que en la presentación de

un grupo de trucos.

Resultados. En la práctica del coaching se persigue el alcance de ciertos resultados

con base a mejorar el desempeño de la persona o grupo en una manera continua.

Disciplina. Se convierte en uno de los fundamentos del porqué existe el coaching, para

lograr metas de mejoramiento, para producir las condiciones básicas como aprender,

desarrollar y usar las capacidades críticas, así mismo manejar de manera correcta una

conversación de coaching, el coach debe disciplinarse.

Formación Previa. Para iniciar conversaciones de coaching ciertas, son necesarios los

entrenamientos. No es suficiente el conocimiento intuitivo o memorizar ideas y

conceptos, pues esto no es garantí de que se lleve a cabo conversaciones que se

orienten en mejorar el desempeño.

1.1.9 Proceso del Coaching.

Lazzati (2008), habla del coaching como un proceso de interacción por medio del

que un entrenador respalda o apoya a la persona que lo recibe con el afán de lograr

mejoras en sí mismo. El entrenador colabora con dicha persona para que logre ciertas

metas establecidas previamente, por medio del uso de sus propios recursos y

capacidades en una manera eficiente. Refiere que es una modalidad educativa en la cual

existe una combinación del desarrollo cognitivo y la transferencia al trabajo.

La iniciativa de recurrir al coaching puede surgir de la organización o del propio

entrenado. En cualquiera de los dos casos suele haber un motivo general o misión.

En el coaching individual, la superación de problemas particulares de desempeño,

el desarrollo de ciertas competencias, la preparación para afrontar nuevas e importantes

responsabilidades o desafíos especiales, el aprovechamiento del potencial y otros.

27

En el caso del coaching grupal, mejorar la productividad de las reuniones, el

incremento de la participación en la toma de decisiones, el desarrollo del trabajo en

equipo, la superación de barreras defensivas, la resolución de conflictos y otros.

El proceso de coaching suele comprender los pasos siguientes.

Establecimiento de la relación entre el entrenador y la persona entranada. Es ahí

donde debe quedar clara la misión del coaching y sus reglas de juego por ejemplo, en

cuanto a la confidencialidad de la información. Además, es fundamental establecer

una base de confianza y respeto mutuos.

Diagnóstico de las necesidades del coachee. El coach ayuda al coachee a identificar y

analizar sus problemas en el marco de la misión establecida. En este paso es común

que el coach induzca al coachee a reformular el problema original, a que reconozca

cuál es el verdadero problema.

El desarrollo de un plan de acción. El coaching se presta especialmente para la

aplicación del action learning. Pero también el coach y el coachee pueden ponerse de

acuerdo en recurrir a otras modalidades de aprendizaje, como asistir a una actividad

de enseñanza presencial, al estudio, y otros.

Las acciones del coachee y su monitoreo por parte del coach, por medio de la

observación más factible cuando el coach es el jefe, o la indagación.

1.1.10 Competencias del Coaching

Bou (2009), refiere que lo que se espera hallar en un coach profesional, es que

sea poseedor de variedad de capacidades y destrezas que le hagan cumplir

solventemente con su labor, entre las cuales pueden estar la capacidad de escucha, estar

disponible y dispuesto, conocer perfectamente su labor, poseer competencias como

ánimo en la realización de labores, actitud mental positiva y por encima de todo un

sistema preciso. Un coach debe estar consciente que es importante conocer su entorno

sin necesidad de convertirse en un especialista, eso es lo que lo distingue de los

consultores de dicho ámbito laboral, debe saber relacionarse, hacer el papel de psicólogo

28

de ser necesario, debe poseer crecimiento personal y un indiscutible autoconocimiento,

pues de ello depende el buen desarrollo de sus tareas aunque no en absoluto.

a. Competencias aptitudinales. Conocimientos, habilidades e inteligencia.

Visión. Da la posibilidad que se entienda con facilidad lo complejo de la situación a fin

que se ayude al cliente en la generación de posibles alternativas de solución ante la

problemática en forma real.

Inteligencia en acción. La habilidad de observar a nivel general alguna situación y sus

características de espacialidad y temporalidad. Visualizar de manera integral los

plazos percatándose de cada detalle y sus formas de expresarse. Es la oportunidad

de invertir figuradamente y de fondo en el proceso perceptivo, para percibir

completamente la situación.

Sabiduría. Se comprende como la forma de conocer profundamente por medio de la

experiencia y el tiempo. Experiencia, no comprendida como antigüedad, más bien

como el acervo de intelecto que se alcanza al analizar lo que se vive en el aspecto

personal y profesional. Es lo que da paz ante los desafíos que plantea el aula, tiene su

fundamento en el convencimiento que se cuenta con lo indispensable para resolver la

situación.

b. Competencia de personalidad. Que definen su carácter y su forma de ser.

Humildad. Que se trate de alguien realista, que se sostiene en su conocimiento, es

consciente de sus falencias y que jamás lo sabrá todo.

Curiosidad. Es el deseo de conocer lo que no se sabe, el interés por aprender y lograr

un conocimiento amplio sobre todas las cosas y circunstancias.

Flexibilidad. Se adapta sin dificultad según la situación. En coaching es saber desde

cero, pero a su vez dejar de saber lo conocido, para plasmar en su sitio algo

totalmente distinto y nuevo.

29

Seguridad en sí mismo. Se logra con el transcurrir del tiempo, con el logro de objetivos

satisfactorios al colaborar con otros. Es indispensable para el crecimiento del rol de

coach. Es lo que requiere para actuar espontáneamente ante la adversidad,

conociendo de igual manera sus pro y sus contra.

Paciencia. Es un indicio de ser fuerte. Es la fortaleza indispensable para controlar la

ansiedad. La tienen aquellos que con el fin de saber cuál será el curso lógico que

seguirán los sucesos en una situación que se presenta, puede esperar con

tranquilidad su desempeño el tiempo que sea necesario.

Consistencia. Se es consistente cuando se hace lo que se dice, cuando lo que habla

audiblemente lo realiza con hechos concretos. Esta no es una cualidad que se pueda

aprender fácilmente. Por lo general alguien es o no consistente, demuestra elementos

que estructuran su personalidad, tiene más que ver con lo que es que con lo que

conoce o aprende.

Coherencia. Ser coherente es la fidelidad que alguien guarda con sus valores y que

demuestra en su actuar, a lo largo de su vida mantiene una conducta que concuerda

con la percepción de esos valores. Permite afianzar vínculos. Cuando alguien es

coherente, el otro sabe qué esperar, es decir que es previsible lo que pasará.

Convicción. Se basa en las creencias y principios. Se basa en la personalidad y en los

paradigmas o modelos de pensamiento que perciben la verdad para actuar sobre ella,

por ende tiene su fundamento en la misma. Consiste entonces en convencerse que la

práctica del coaching es algo posible y es algo en sí mismo bueno y útil.

Pro actividad. Esta palabra significa que casi todos son capaces de llevar las riendas

de su propia vida, que a diferencia de las personas reactivas, las primeras saben

tomar la iniciativa. Con esto, lo que se indica es que se puede ser responsable de la

propia vida, los actos son una función de las decisiones no de las condiciones.

c. Competencias relacionales. Que muestran el dominio en ambientes sociales.

30

Inteligencia emocional. Es la capacidad de poder conocer los propios sentimientos, así

como los de los de los demás, y gestionarlos de forma beneficiosa para ambos. Se

debe intentar aplicar toda la inteligencia para realizar una buena gestión de los

recursos emocionales que permitan invertir toda la energía en beneficio propio y para

favorecer las relaciones con los demás. De esta manera, se logrará adoptar una

posición de sujetos activos y responsables, congruentes con las decisiones que se

tomen.

1.1.11 Implementación del coaching

Rodríguez (2008), indica que la implementación eficaz y eficiente del coaching

dependerá de las circunstancias de cada organización. No hay una receta para hacerlo,

más allá de mencionar que se requiere un compromiso directivo muy claro y de la

comprensión de la filosofía, el análisis serio de cómo podría insertarse ésta en la cultura

corporativa, así como de una expectativa positiva de la gerencia sobre los beneficios que

recibirán sus esfuerzos. Además recordar que es indispensable un excelente programa

del formación y apoyo en la materia a los gerentes que darán el coaching a su personal,

especialmente en las etapas iníciales de introducción.

Lo primero, es examinar los objetivos de la empresa y determinar en qué forma el

coaching sería un medio para alcanzarlos, en ocasiones sucede que los objetivos

corporativos son muy vagos y están expresados de forma más bien ambivalente, mientras

que en otros sucederá que examinándolos a fondo resultan contradictorios entre ellos.

Es verdaderamente importante establecer cuáles son los verdaderos objetivos de

la empresa y cuáles no pasan de saludos a la bandera de cualquier tipo. Al determinar

cómo puede el coaching ser un medio efectivo para alcanzar los objetivos, su introducción

se transforma en un objetivo por sí misma, y ahí es válido plantearse qué se espera lograr

al introducirlo a la empresa, qué metas se pueden obtener, cómo se sabrá si se avanza, y

en cuál plazo se estima que se debería comenzar a ver resultados, pero sobre todo, que

resultado se espera ver en cada etapa.

La realidad a descifrar se relaciona con la capacidad de la organización para

adoptar el objetivo y alcanzar las metas, lo crítico es considerar los riesgos y beneficios

31

que implicaría para aquellos que quedarían a cargo, de qué forma se relacionaría con el

resto de los esfuerzos de formación, así como de qué recursos se dispondría realmente.

Pero sobre todo en qué medida es factible que la filosofía del coaching sea asumida en la

organización y cuál ha sido la actitud tradicional de la directiva hacia el tipo de habilidades

que el coaching pretende desarrollar, en otras palabras, qué dice en realidad la cultura

corporativa en temas como el riesgo, la innovación, la responsabilidad y la originalidad;

pero sobre todo, en qué grado debería cambiar esa cultura corporativa para adoptar la

filosofía realista subyacente en el método y lograr un compromiso efectivo hacia el

coaching.

También será necesario conocer cuál es el grado y tope de confianza que hay

entre los escalafones de la cadena de mando, además de la clase de problemas políticos

internos que tiene la organización y la forma de enfrentarlos, de tal forma que pueda

replantearse tanto metas como objetivos determinados, así mismo qué tan lejos estarán

éstos de la realidad, la clase de cambios que se considerarían realmente, cuán

necesarios serían y los riesgos de adelantarse como de no hacerlo.

Además hay que considerar de dónde, cómo y porqué se podría esperar

resistencia, así mismo la forma de tratar con ésta. La reflexión parte de la distancia entre

la realidad y los objetivos, la manera en que desglosa las metas en términos de

factibilidad para tratar de determinar por qué y cómo se introduciría el coaching en la

empresa, por último lo demás que se necesitaría para lograr los objetivos a alcanzar con

su utilización.

Las opciones en principio, son las que se determinan al reflexionar sobre la

realidad, especialmente cuando se han replanteado objetivos y metas en el proceso, pero

ahí se hace necesario recordar que es útil considerar de forma hipotética aquellas

opciones que en principio no están al alcance, y reflexionar sobre lo que se haría de no

ser así. Esto permitirá preguntarse qué tan realistas son los límites que se perciben,

investigar posibilidades originales, y actualizar información.

Las acciones sobre las que se debe trabajar son aquellas que se pueden poner en

práctica de inmediato y que conducen a la siguiente acción. Qué, cuándo, cuánto y cómo

se actuará para introducir el coaching en la empresa, aún será algo a determinar que se

32

esté seguro del por qué. Que se pueda comprometer al 100% con acciones inmediatas, y

tener claro a quienes se debe involucrar y en qué grado para avanzar será la clave de un

curso de acción realista y razonable.

El seguimiento comienza con la persona que inicia el proceso de coaching y debe

extenderse a quienes deben involucrarse en cada fase de su introducción. El más

importante seguimiento que se deber hacer desde los niveles directivos es a los gerentes

que efectivamente empiezan a implementarlo, y debe ser en las primeras etapas más un

apoyo comprometido con la filosofía del coaching que una supervisión tradicional, sin

importar lo que en la organización se entienda por tal.

Finalmente, hay algo a considerar desde el principio, la introducción del coaching

de los gerentes a sus subalternos implica un cambio en la cultura corporativa real de

diferente grado y tipo, esto según el caso que se extenderá por la organización, así mismo

cómo se hará parte de ella, razón con lo que evidencia los beneficios del mismo además

de la comprensión de su naturaleza, la cual conducirá tras su introducción exitosa hacia

una demanda interna de éste por los propios mandos.

1.1.12 Enfoque y resultados

Cummings y Worley (2007), aseguran que cuando se habla de coaching se refiere

a un sistema de trabajo regular con los trabajadores, mencionan que casi siempre

gerentes y ejecutivos lo practican para ayudarles a establecer sus metas y objetivos

organizacionales, y que les enseñan a superar aquellas limitantes y así alcanzar una

mejora en su desempeño. Refieren que es una intervención individual que por lo general

incluye relaciones directas que se dan entre el profesional del desarrollo organizacional y

el cliente interno. Así mismo que permite a los líderes o dirigentes establecer una idea

más completa y concreta de los dilemas y convertir su conocimiento en resultados; con lo

cual se incrementa la eficiencia directiva.

Cualquier consultor o manager puede aprender coaching ya que el mismo puede

decirse que es una habilidad sencilla de conocer y practicar. Consiste en hacer uso de la

investigación guiada, la escucha activa, el cambio de visión y otras técnicas que son útiles

33

para descubrir posibilidades nuevas y diferentes, para encauzar los esfuerzos a los que

más importa. Efectuado bien, eleva la productividad personal y permite dirigir con mayor

eficiencia. Por desgracia, a pesar de un profesionalismo cada día mayor, el proceso a

veces se basa en la técnica, sobre todo cuando la discreción, la facilitación, y la

compasión se sustituyen por fórmulas, herramientas y orientación.

Al coaching se le considera una modalidad especializada del desarrollo

organizacional, que da prioridad a los principios de las ciencias aplicadas de la conducta

para incrementar la capacidad y la eficiencia del individuo frente a los grupos o

compañías. Es una de las especialidades del desarrollo organizacional que ha crecido

más rápido.

El coaching persigue uno o varios de los siguientes objetivos

Ayudarle a un ejecutivo a realizar bien una transición, dígase la integración de una

fusión o una reestructuración.

Resolver un problema de desempeño.

Cultivar nuevas habilidades de conducta como parte de un programa de desarrollo de

líderes. En todo caso se le confunde a veces con la terapia.

Basándose en los anteriores objetivos, se puede decir que en la generalidad de los

métodos que se emplean en la aplicación de coaching se reconoce que no son sinónimos.

Aunque todos se centran en el desarrollo personal, el coaching supone que el cliente es

una persona sana, no que sufra algún trastorno. Se ocupa primordialmente del futuro y de

la acción y no del pasado como lo hacen muchos modelos terapéuticos. Señalan que el

sistema consiste en ayudarle al cliente a darse cuenta de que su conducta contribuye al

problema.

No es fácil reconocerlo y a menudo es una cuestión profundamente personal. Por

tanto es preciso coadyuvar a ese reconocimiento de los límites de las capacidades y

destrezas del asesor. Muchos fracasos se atribuyen a dos causas, la primera es que no

34

se aplican los principios de la conducta y la segunda es que se recurre a la terapia ya que

el coach no capta la diferencia.

A pesar que con el tiempo de practicar el coaching evoluciona y avanza, son

escasas las investigaciones que califican su efectividad. De las metas que persiguen los

clientes dependen específicamente aquellos beneficios que se consideran son

heterogéneos. Dos estudios hechos fueron el logro como resultado de la intervención. En

uno de ellos se descubrió que con la aplicación del coaching se podía mejorar la

productividad de las personas, la calidad, las relaciones de trabajo y la satisfacción en el

mismo.

1.2 Desempeño laboral

1.2.1 Definición

Werther y Davis (2000), afirman que es el proceso por medio del cual se mide el

rendimiento general del trabajador. El desempeño es una actividad sujeta de observación,

que se puede medir y que es dinámica. Es una serie de acontecimientos conductuales

perceptibles que se producen por la persona, es la articulación coherente de ciertas

actitudes humanas que son necesarias para el logro de un resultado. Una tarea es una

prescripción de la acción laboral y la acción por medio de la cual se hace la tarea es el

desempeño. Es la acción de realizar un trabajo o una tarea para alcanzar un objetivo

establecido por las organizaciones, es la realización de actividades físicas o intelectuales

que se llevan a cabo por trabajadores en una empresa. Este puede ser medido por

diversas herramientas administrativas, las cuales pueden tomar en cuenta aspectos

cualitativos, cuantitativos o de método.

Señala que el desempeño tiene que ver con el modo como una persona cumple

cada día con las funciones roles y obligaciones, responsabilidades exigidas por el cargo, o

la posición que le ha sido asignada, en relación al cumplimiento de los fines del mismo y

de la organización.

35

1.2.2 Desempeño por competencias

López (2006), hace referencia que la mezcla de conocimientos, habilidades,

aptitudes, destreza y actitudes específicas que debe posee un individuo para el logro

exitoso de su actividad laboral, es denominado como desempeño por competencias. En

este sentido los conceptos competencias y evaluación son asociados de forma potente,

ya que la evaluación se considera como una habilidad que se adquiere en favor de poder

hacer una labor o desenvolverse en cierto puesto de trabajo.

Cuando se participa en el diseño de sistemas de competencias laborales, se

enfrenta a la necesidad de identificar y definir aquellas competencias de mayor

importancia que harán eficaces a las personas dentro de su ámbito laboral. Por otro lado,

es necesario elaborar listas de competencias que correspondan estrictamente a las

actividades, estrategias o cultura de la empresa. Esto permite que el número de

competencias.

Pueda llegar a ser muy grande, precisamente por el hecho de que están ligadas a

un contexto específico de la organización, o peor aún, del puesto de trabajo en sí. Es por

ello que las competencias varían según las especialidades y niveles de los trabajadores

dentro de un esquema general de la organización.

Alles acá citado por López comenta que hay dos grandes grupos en donde se

pueden dividir las competencias existentes:

El primero se constituye de competencias específicas o derivadas del

conocimiento, relacionadas al aspecto o elemento técnico; el segundo se constituye de

aquellas competencias de gestión, las cuales sedirigen en especial al comportamiento

personal de los individuos desde su sitio de trabajo o en una situación laboral.

Mientras se hace referencia a tres clasificaciones de competencias.

Competencias básicas: Y es el grupo de competencias que se logran por medio de la

formación elemental y generan el ingreso al trabajo, entre ellas se encuentran las

capacidades de lectura y escritura, habilidad de comunicación oral, cálculo, y otras.

36

Competencias genéricas: Estas tienen relación con el actuar y comportamiento

laboral, propio de diversos entornos de producción, como la destreza para lograr el

trabajo en equipo, capacidad de negociación, planificación y otras.

Competencias específicas: En este grupo se encierran los factores técnicos que tienen

relación directa con la ocupación y que no son fáciles de trasladar a otros contextos o

ambientes de trabajo, es el caso por ejemplo de la manipulación de maquinaria

especial, la formulación de proyectos de infraestructura, entre otras, es decir aquellas

en las que se requiere el elemento de especialización.

1.2.3 Evaluación del desempeño

Rodríguez (2004), menciona que la evaluación del desempeño de un puesto de

trabajo consiste en dar un valor la eficacia con la que la persona que realiza la labor lo

realiza en un lapso determinado de tiempo.

La introducción de herramientas sistemáticas de evaluación del desempeño es

relativamente reciente. Su universalización se produce en la década de 1980. Las

evaluaciones del desempeño comenzaron su andadura como herramientas de política

retributiva para luego transformarse paulatinamente en herramientas de desarrollo

profesional.

Existen en la actualidad muchos métodos de evaluación, entre estos el más

conocido, y probablemente el más utilizado, el método de evaluación del desempeño

basada en objetivos EDO.

El modelo de gestión de recursos humanos otorga prioridad a este método, sin

embargo, hay circunstancias en las que conviene aplicar métodos más sencillos. Para

estos casos, el modelo propone el método de evaluación del desempeño basada en

apreciación de cualidades EDAC.

En cuanto al método de evaluación del desempeño basado en objetivos, se verá

que la fase fundamental y el momento central del proceso lo constituye la entrevista de

37

evaluación, en la que el ocupante del puesto y su superior dialogan sobre el grado de

cumplimiento por el primero de los objetivos establecidos en la sesión de evaluación del

desempeño anterior y establecen los objetivos para el período siguiente. La preparación

de la entrevista y la documentación y seguimiento de la misma darán lugar a una fase

anterior y otra posterior a la entrevista, respectivamente.

Antes de pasar a comentar los aspectos más operativos de esta fase, conviene

explicar brevemente alguna de las características de la evaluación del desempeño basada

en objetivos EDO, que pueden no ser comunes a otros sistemas de evaluación.

El modelo de gestión de recursos humanos concibe el ejercicio de evaluación del

desempeño como una herramienta de apreciación de resultados concretos obtenidos por

el ocupante de un puesto en un período de tiempo determinado, en función de los

objetivos establecidos para ese periodo.

A diferencia de otros sistemas, y pese a que en el ejercicio de evaluación se puede

hacer un seguimiento de las acciones del programa de desarrollo personal. El modelo no

pretende que el ejercicio de evaluación se ocupe del desarrollo de los FDE, factores de

desempeño eficaz de un puesto de trabajo de su ocupante, ya que este aspecto

fundamental de la progresión profesional de la persona en la organización recibe un

tratamiento específico a través de la entrevista de desarrollo personal.

La evaluación del desempeño es en el modelo pura evaluación del grado de

cumplimiento de los objetivos; un ejercicio que se sostiene sobre dos pilares básicos las

principales que son las responsabilidades del puesto cuyo desempeño se evalúa y los

objetivos concretos asignados a su ocupante.

La meta principal que persigue la evaluación de la persona en su puesto de trabajo

y que es realizada por la persona que funge como jefe inmediato, por medio de la

entrevista, no es más que supervisar y evaluar de manera general el desempeño y el nivel

de cumplimiento de las metas planificadas durante un periodo determinado. En la charla

se debe incluir el tema de establecimiento de objetivos y metas para el siguiente período.

38

La persona que es evaluada, tiene necesidad de conocer el sistema de evaluación

que se emplea su jefe inmediato, para poder establecer el sistema de mejora y progreso

en el ejercicio profesional, así mismo debe ser orientado de tal modo que pueda lograr un

eficiente y eficaz desempeño de sus labores. Por lo general la forma de construir dicha

entrevista de evaluación del desempeño incluye tres pasos inicio, desarrollo y conclusión.

Sobre el contenido de cada una de ellas todos los manuales de gestión de

recursos humanos se extienden ampliamente.

Sobre la actitud que tanto evaluador como evaluado deben adoptar para que la

entrevista de evaluación de desempeño sea realmente un instrumento eficaz, también se

extienden tratados y otros recursos, sumariamente se mencionarán cuáles son las

acciones que se espera que evaluador y evaluado tomen en esta fase del proceso de

evaluación.

Evaluado y evaluador recuerdan conjuntamente los objetivos establecidos en la sesión

anterior.

Evaluado y evaluador comentan el desempeño global del evaluado y las

oportunidades de mejorar este desempeño.

Evaluado y evaluador acuerdan los objetivos para el próximo período.

Evaluado y evaluador acuerdan, si procede, entrar en el seguimiento de las acciones

establecidas en el programa de desarrollo personal.

Este tipo de evaluaciones parten del principio de que el desempeño de cualquier

puesto se puede evaluar mediante la apreciación individualizada de seis parámetros

básicos determinantes del rendimiento de sus ocupantes:

Calidad del trabajo. Grado de perfección con el que se realizan las tareas.

Cantidad de trabajo. Capacidad de absorción de trabajo y tareas.

39

Responsabilidad y actitud. Grado en que el ocupante del puesto de trabajo procura

que su participación en su entorno sea lo más positiva posible.

Iniciativa. Decisión espontánea ante las situaciones.

Capacidad de reacción ante situaciones no normalizadas.

Colaboración. Grado de cumplimiento de horarios, órdenes, vestuario, presencia y

aseo personal.

Estos parámetros de estimación del rendimiento o cualidades en conductas y

aptitudes concretas, que pueden servir de ayuda para evaluar cada cualidad y que varían

de un entorno organizativo a otro.

Ventajas de la evaluación del desempeño

Chiavenato (2009), refiere las siguientes ventajas de la evaluación del desempeño.

Ayuda a mejorar el nivel de desempeño por medio de capacitar acerca del mismo, el

gerente y el especialista de personal actúan para incrementar el índice de desempeño.

Políticas de compensación: En sí ayuda a los especialistas en su toma de decisiones

en cuanto al manejo de tasas de aumento y a quienes aplicarlas.

Decisiones de ubicación: Promover, transferir y separar son acciones que se

fundamentan el nivel de desempeño anterior. Por lo general se consideran a las

promociones un reconocimiento del desempeño alcanzado en un periodo

determinado.

Necesidades de capacitación y desarrollo: Si el desempeño no es el que se esperaba,

con ello se demuestra que se requiere capacitar. Así mismo un óptimo desempeño es

un indicio de que existe un gran potencial que de pronto no está siendo aprovechado.

Planeación y desarrollo de la carrera profesional: Retroalimentar en base al

desempeño indica las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

40

Errores en el diseño de puesto: Un bajo nivel de desempeño es la clara revelación de

errores en la forma en que se concibe el puesto de trabajo, con la evaluación se

conocen dichos errores.

Desafíos externos: muchas veces el desempeño se ve afectado por elementos

externos como la familia, la salud, las finanzas, entre otros. Si dichos factores son

consecuencia de la evaluación del desempeño, probablemente el departamento de

personal pueda ayudar.

Desventajas de la evaluación del desempeño.

Imprecisión de la información: El bajo desempeño revela errores sobre el análisis de

puesto, la planeación de recursos humanos o algún otro elemento del método

informativo del área de recursos humanos para la toma de decisiones. Cuando la

información es equivocada puede que se tomen decisiones de contratación,

capacitación, promoción o asesoría erróneas y que afectaran el quehacer empresarial.

Los prejuicios personales: Los resultados pueden ser graves y cambiados si se tiene

una opinión personal o anterior a la evaluación y peor aún con base a estereotipos.

Efecto de acontecimientos recientes: Según el actuar reciente del colaborador, así

puede afectar su calificación. Es muy común que ese actuar (bueno o malo) sea un

ponto de enfoque del evaluador. Un minucioso registro del actuar del colaborador

puede disminuir este efecto.

Tendencia a la medición central: Un grave error es que ciertos evaluadores se inclinan

a no permitir que hayan calificaciones muy altas o muy bajas, con lo cual existe una

distorsión de la evaluación pues solo buscan llevar la misma al promedio.

Efecto de halo o aureola: Este se presenta como consecuencia que el evaluador

califique al colaborador con una nota predispuesta aún sin observar el desempeño, y

efectuándolo solo con base en la simpatía o antipatía que éste le produce.

41

Interferencia de razones subconscientes: Algunos evaluadores con el afán

inconsciente de caer bien o ser más populares puede que adopten ciertas actitudes

que quizá sean benéficas o de mucha exigencia.

1.2.4 Factores que influyen en el desempeño laboral

Todaro y Godoy (2007), proponen que para que se ofrezca una excelente atención

al cliente, las compañías de servicio deberían tomar en cuentas los elementos que tienen

directa relación e incidencia en el desempeño laboral, tales como la satisfacción laboral,

temas de autoestima, capacidad de trabajo en equipo, y la constante capacitación.

Satisfacción del trabajo

Se le denomina satisfacción laboral a:el conjunto favorecedor o desfavorecedor,

de sentimientos con que el colaborador vislumbra su trabajo, y que se manifiestan en las

acciones laborales. La misma se relaciona directamente con la naturaleza del puesto y

aquellos involucrados en el contexto de trabajo tales como: equipo de trabajo,

supervisores, estructura organizacional, entre otros. Se hace referencia a que la

satisfacción del trabajo puede ser considerada como aquel sentimiento de placer o dolor

que se contrapone al pensamiento, metas e intenciones del comportamiento, dichas

actitudes ayudan a los gerentes a visualizar la incidencia que generarán las labores en la

forma de comportarse de los colaboradores en el futuro.

Autoestima

Se debe tomar en cuenta otro elemento importante como lo es la autoestima, el

mismo tiene un enfoque directamente relacionado con el método que controla las

necesidades humanas, manifiesta tales necesidades para cambiar las situaciones en la

organización, de igual forma el deseo de ser reconocido en el equipo de trabajo. Esta

42

juega un papel de vital importancia, principalmente en el tipo de trabajos que promueven

oportunidades a las personas con las cuales pueden poner de manifiesto sus habilidades.

El elemento autoestima es significativamente determinante cuando se relaciona

con la continuidad laboral, principalmente porque es útil para superar trastornos

depresivos, lo cual significa que el ser muy vulnerable se relaciona directamente con la

gran forma de evidenciar ante los demás aquellos reales sentimientos, por ende, se

necesita creer y confiar en las capacidades propias y manifestar flexibilidad ante ciertas

situaciones adversas, no obstante éste complicado y merecedor de cuidado balance,

depende del acertado nivel de autoestima, pues mientras más estable se mantenga, será

una característica determinante de la personalidad, para alcanzar el éxito laboral.

Trabajo en equipo

Es de vital importancia considerar que el trabajo que hacen los colaboradores

puede ser mejor si se relaciona con aquellos que reciben su servicio, o si se les incluye en

un equipo laboral donde se ponga a prueba la calidad de su labor. Si los subalternos se

agrupan para satisfacer aquellas necesidades, entonces se construye una estructura que

proviene del método de interacción, lo que produce aquel elemento denominado trabajo

en equipo. En dicha estructura se generan ciertos fenómenos y se forman algunos

procesos, como la unificación que se debe dar en el equipo, la uniformidad de los

involucrados, el lógico origen de liderazgo, esquemas que permitan interacción

comunicativa, además de otros muchos, a pesar que la forma de actuar que surge del

equipo en su mayor parte depende del comportamiento de los miembros del equipo, lo

cual lleva a entender que la forma de ser de las personas establece condiciones que se

deben considerar para un exitoso trabajo.

Capacitación del trabajador

Sin dudas no puede olvidarse aquel elemento indispensable de tomar en cuenta llamado

capacitación laboral, el que consiste en formar a los miembros del equipo por parte del

43

departamento de capital humano, en pro de lograr lo mejor de cada colaborador en cuanto

a su desempeño laboral.

Si se habla de algún porcentaje significativo, se puede decir que el 80% de las

ocasiones en que se capacita, se logran beneficios. Cuando se aplica ésta acción, la meta

a alcanzar es la de proveer información y el contenido específico acerca del cargo o

promover la imitación de modelos, se cree que en realidad los contenidos de los sistemas

de capacitación no satisfacen las necesidades demandadas del puesto de trabajo, éste

reproche surge en por lo general el entorno completo de la empresa, puesto que se hace

sentir que necesitan entrenamiento y carecen de información de los procedimientos para

obtenerlo.

1.2.5 Desempeño laboral de hombres y mujeres

Cuando se habla de éste tema, surge una imposibilidad de ejecutar de manera

adecuada ciertas funciones. Por ejemplo, para una persona emprendedora en el sector

gráfico, su más importante impedimento para darle un contrato a mujeres en el área de

producción no es precisamente una mala calificación, la falta de una benéfica oferta o

algún impedimento de carácter técnico en el desempeño del trabajo, sino que no

contaban con la posibilidad de laborar en turnos laborales nocturnos, o también que

algunos tipos de trabajo comúnmente son realizados exclusivamente por el sexo

masculino.

No obstante hoy día las mujeres tienen mayor participación en labores nocturnas

en el desempeño de trabajos como operadoras telefónicas en las compañías que se

dedican a las comunicaciones o de enfermeras en el caso del sector salud. ¿Qué

diferencia existiría, entonces, entre esos dos planteamientos? Específicamente que la

labor de las enfermeras y de las operadoras telefónicas, comúnmente se considera

adecuado solo para mujeres, mientras que el del obrero de la industria gráfica es

impropio. La forma de entender o explicar éste fenómeno, no se localiza en el aspecto de

las competencias técnicas, sino más bien en el contexto de índole cultural e histórico.

44

En conclusión, con relación a los costos laborales, lo que se percibe más

fuertemente es que las mujeres representan los más altos costos indirectos para una

compañía. No obstante cuando se ha hecho investigación, se ha evidenciado además de

la existencia de un porcentaje de relevancia de empresarios que no opinan así, así mismo

que, en general, se alude a aquellas situaciones que, sin crear gastos monetarios

adicionales al empleador, a su juicio inciden o podrían dañar la productividad de la

empresa.

Cabe hacer un señalamiento acerca de la percepción de esas supuestas

perturbaciones del orden interno de la organización (aquellas que tienen que ver con la

situación actual, futura o con probabilidad de las mujeres en su papel de madres y a su

compromiso existente en cuanto a su responsabilidad familiar), tienen su estructura en

base a un paradigma de organización de la labor y de la creación que continúa

concibiéndose sin considerar la fuerza que ha cobrado la participación femenina, a que

sea un conjunto de necesidades y demandas que expresan los colaboradores del sexo

masculino.

1.2.6 Percepciones sobre el desempeño en el trabajo

El primer punto a considerar es si los empresarios generalmente piensan que tanto

hombres como mujeres en conjunto deben ser considerados mejores o peores para el

trabajo. A pesar de que se considera que no existe ningún tipo explícito de afirmación del

anterior planteamiento, es común conocer aseveraciones como la siguiente: Las mujeres

ganan menos porque presentan más problemas como trabajadoras.

Para realizar éste sondeo se pidió a los/as encuestados/as calificar de 1 a7 a

trabajadoras y trabajadores en 16 aspectos que se relacionan con el trabajo, 8 que se

creen de beneficio en pro del éxito empresarial, las que se seleccionaron en base al nivel

de importancia que les dieron los empresarios, acorde a algunas investigaciones

elaboradas anteriormente y según cierta literatura empresarial. Aparte se tomó en cuenta

en el instrumento de investigación un grupo de aseveraciones que proponían distinciones

entre hombres y mujeres (referentes con los costos laborales, la productividad, eficacia y

45

eficiencia laboral, conductas en el trabajo, atributos y calidad de la oferta de trabajo), ante

las cuales era necesario responder el nivel de acuerdo.

Las mujeres son mejor evaluadas

Todaro y Godoy (2007), mencionan que la calificación promedio que los

entrevistados dieron a los evaluados fue, de 5,5 puntos para las mujeres y 5,3 puntos

para los hombres, lo que mostró un diferencial poco significativo, pero en favor del sexo

femenino. Lo que conlleva que tanto hombres como mujeres se evalúan en similar nivel,

con lo cual se desestiman ciertas aseveraciones que proponían que el sexo femenino es

menos apto para el trabajo remunerado fuera de la casa.

Cuando se realiza un análisis exhaustivo acerca de la calificación promedio para

cada elemento en base al sexo del evaluado/a, se hace notorio que las distinciones

tampoco representan significación alguna.

Aunque las mujeres obtuvieron promedios más altos en cada uno de los elementos

evaluados en relación a los de los hombres, la diferencia no es significativa puesto que

está representada solamente por 3 décimas de punto: lo cual es un porcentaje algo mayor

de los empresarios que opina que el sexo femenino se compromete más con sus labores,

tienden a tener adaptación más fácilmente a los cambios y son personas en las que se

puede confiar pues muestran disciplina y responsabilidad.

Dicho valor es distinto en cada factor evaluado. La calificación promedio que

obtuvieron las mujeres son más elevadas en relación a la de los hombres en la mayor

parte de los sectores (de manera significativa en el caso de la Agricultura, con un

promedio de 6,1 para las mujeres y 5,2 para los hombres); en tan solo uno de los sectores

fue igual (es el caso del Comercio, mismo en el que se dieron los peores resultados para

ambos sexos, representados por una calificación promedio de 5,0), y ligeramente

menores en cuanto a los sectores de Transporte y Comunicaciones (6,2 y 6,6 puntos

respectivamente), donde ambos son evaluados de manera muy positiva. Así mismo

fluctúan en cuanto a cada sector los elementos mejor o peor evaluados, lo que con

probabilidad obedece a las características de cada puesto laboral y con los cargos que

46

ocupan hombres y mujeres, en cada caso. Un buen ejemplo es en el que las mujeres

fueron mejor evaluadas en los ítems, facilidad de adaptación a cambios y rapidez en el

proceso de aprender nuevos procedimientos en los sectores agrícola y financiero, y peor

en transporte y comunicaciones.

Es interesante que únicamente en un sector (transporte y comunicaciones) se le

atribuyera calificaciones más altas a 6 al sexo masculino por parte de los empresarios. Sin

embargo para el sexo femenino dicha calificación se localiza en la mayoría de sectores

exceptuando en el de comercio, y los elementos que fueron mejor calificados fueron el de

compromiso laboral y puntualidad. Cabe hacer mención y destacar que el Sector

Financiero, al cual se le considera el de mayor modernidad y con continuas fluctuaciones

en relación a lo tecnológico; en cuanto a las normas y organizaciones laborales, califica

de manera más favorable a las mujeres en el tema de facilidad de adaptación a cambios y

la rapidez en el proceso de aprendizaje.

Además es de vital importancia hacer una relación de la evaluación más favorable

que hicieron los ejecutivos acerca de la labor femenina, con el tipo de inserción y de

oportunidades ocupacionales que se les otorga. Por otra parte, en relación a la consulta

acerca de la percepción de innovación en la composición por sexo de los trabajadores,

únicamente el 1% de los entrevistados pertenecientes al sector Agrícola, dijeron que

ingresan o lo harán mayormente personas del sexo femenino. La percepción que muestra

mayor amplitud por los empresarios pertenecientes a éste sector, que enuncia que la

composición por género de los colaboradores no variará, muestra la rigidez de la

segregación ocupacional que ahí hay, dándole valor a aquellos elementos de trabajo de

las mujeres, únicamente en las actividades que supuestamente no pueden y/o deben

ocupar.

Como consecuencia se afirma aquellos elementos de conducta laboral se

demuestran y aprecian en forma distinta acorde al puesto de trabajo, clase de compañía,

entorno laboral y condiciones entre otros, los que no pueden analizarse por medio de esta

entrevista. El hecho de que algunos elementos de los colaboradores se demuestren y que

sean calificados en forma positiva o negativa por las organizaciones, solo depende en

gran manera de los puestos a los que tengan acceso cualquiera de los géneros.

47

Dentro de la investigación se analizó ciertas distinciones y problemáticas que

surgen de las características de algunos puestos laborales, aquellas que en ocasiones

son confundidas con las que se les atribuye al género que en su mayoría ocupa dichos

puestos. Un ejemplo de ello es, el señalamiento que realiza el gerente de una compañía

de telecomunicaciones, en donde manifiesta que las condiciones laborales en el puesto

de telefonista producen mucho estrés, lo que incide en el incremento del índice de

ausentismo en relación al promedio de la organización.

Tomando en cuenta que el sexo prevaleciente en el puesto de telefonistas es el

femenino, eleva por ende el índice de ausentismo de las mujeres, sin embargo esto no se

debe del hecho que como tal sean mujeres, sino por las características y naturaleza del

puesto de trabajo que ocupan. Sin embargo las personas que fueron encuestadas

piensan que el sexo femenino es el elegido para dicho cargo por la razón de resistirse

mayormente a estas condiciones laborales. Lo anterior genera que se vaya a la

contraposición de que ellas se hacen pasibles de una calificación de carácter negativo por

un atributo que se cree positivo en esa clase de labor. Desde otro punto de vista los

elementos que hacen que se defina a un buen trabajador fluctúan mayormente acorde a

la labor que se desempeña. Un ejemplo de ello es que no se le califica de la misma forma

el elemento puntualidad de un gerente como la de un vendedor o cualquier otro tipo de

puesto de trabajo. Por ende, la evaluación para ambos sexos como colaboradores es

acorde a los puestos que ejercen.

¿Qué se dice y qué se está dispuesto a reconocer referente al tema del desempeño

laboral de hombres y mujeres?

Uno de los resultados del estudio que se realizó, es lo referente a la

desmitificación de la coincidencia de opinión que existe entre los ejecutivos y empresarios

en relación a algunas características de trabajadores de ambos géneros. Mientras se les

solicita a los sujetos de investigación que emitan su opinión (su grado de acuerdo o

desacuerdo) referentes a aseveraciones cotidianas en el entorno empresarial, si bien es

cierto que se manifiestan ciertas tendencias, no obstante en un mayor porcentaje de las

situaciones ellas no son absolutamente homogéneas o siquiera mayoritarias. Sin embargo

hay un gran número de personas entrevistadas que aseguran no estar en concordancia

con las aseveraciones planteadas por el instrumento investigativo. Esta clase de

48

contestación puede mostrar la escasez de un criterio que surge de la aseveración, un

rechazo a las condiciones en que se formuló, o un anhelo más activo de no referirse en

comparación a un sencillo –no responde-, lo cual suele darse en especial, con las

contestaciones en relación a las aseveraciones de valor, tal es el caso de la honestidad o

la confiabilidad de los/as trabajadores/as.

Costos laborales y productividad. Existe una alta creencia que versa en relación a

que los costos indirectos producidos por el sexo femenino son mayores (54%). No

obstante resulta de alto interés, prestar atención acerca del pensamiento que en el

discurso empresarial comúnmente se considera "de sentido común", en el momento de

asegurarlo en una entrevista, y más cuando resulta que proviene como la opinión del 50%

de los entrevistados. El porcentaje que manifiesta estar en contradicción con dicha

aseveración, aunque es menor también es significativo (23%).

Acorde al género de los empleados, existe con frecuencia una deliberación acerca

de que la efectividad y productividad de hombres y mujeres en su lugar de labores. Un

pensamiento común aduce que la maternidad representa una problemática para las

compañías y en ciertos casos se menciona que la protección a la maternidad es en

exceso. Debido a que los costos que directamente se cargan con relación a la licencia

maternidad los asume el Estado por medio del programa de salud en algunos países, el

tema es presentado en cuanto a aquellas probables dificultades de productividad que

provienen por las substituciones con sujetos que necesitan adaptarse al puesto laboral.

No hay que olvidar que la evaluación que realizaron las compañías acerca de la

productividad, dándole una calificación tanto a hombres como mujeres, es más

favorecedora para el sexo femenino, aunque no sea significativa. Lo que puede

representar – a manera de hipótesis – que la situación de eventuales efectos negativos de

la licencia por maternidad en relación a la productividad es más que satisfecho por la

mayor productividad de las trabajadoras y que, aparte, esto incide en una pequeña parte

de la población activa de mujeres, lo cual se debe a la baja tasa de fecundidad y el corto

período de la vida activa ocupado en la reproducción biológica.

49

1.2.7 Satisfacción laboral

Todaro y Godoy (2007) habla que la satisfacción del trabajo se define como el

grupo de actitudes que posee una persona en relación a la labor que se le asigna en la

empresa. Estas actitudes se establecen por la naturaleza propia del cargo laboral y por la

manera en que se considera dicho cargo para la persona.

La satisfacción del trabajo se relaciona con la cultura y clima organizacionales.

Estos tienen las características o factores que hay en el ambiente de trabajo y por medio

de los cuales la persona concibe de forma clara y concisa la verdadera situación

organizacional en la que se desempeña. Lograr una cultura y clima organizacionales

adecuados, necesita que se consideren los siguientes elementos:

Proveer concreta Información acerca de las metas generales de la empresa.

Definición de los objetivos específicos.

Toma de decisiones correcta.

Dirección en la forma de realizar las labores.

Sistema de compensación a cambio de la realización de labores.

Existen una gran variedad de elementos que inciden en la satisfacción del trabajo.

Entre los cuales se puede hacer mención de los siguientes:

Que el colaborador esté bien dispuesto en la elaboración de su trabajo en la forma

que se le demanda, es decir con excelencia.

El hecho que existan distintas clases de actividades en el proceso de labores de la

persona.

Definir de manera correcta el cargo laboral.

50

Que el colaborador se sienta libre en el momento en que desempeña sus labores y

que utilice variedad de sistemas laborales.

Que exista posibilidad de capacitación y desarrollo para el trabajador en su puesto de

trabajo.

Adecuada resolución de problemáticas laborales.

Retroalimentar acerca de su rendimiento en el trabajo de forma correcta.

Nivel en que los compañeros de trabajo pueden afectar o incidir en el desempeño

laboral de una persona.

Se hace referencia a la retribución monetaria, los beneficios, las pagas

extraordinaria y otros, es lo que el sujeto recibe a cambio del desarrollo de su trabajo. Hay

que tener en cuenta que una adecuada y equitativa distribución de esta, facilitará la

satisfacción en el trabajador. Las comparaciones que normalmente se suelen utilizar tanto

en el exterior como en el interior de la empresa, respecto a este factor, son la principal

causa de insatisfacción en el trabajo. Por ello una adecuada equidad en la asignación

económica será favorable a la hora de proporcionar satisfacción laboral a los

trabajadores.

En lo que respecta a la política de promociones que aplica la organización, la

satisfacción laboral existirá cuando el sujeto perciba que la política se ha llevado a cabo

con claridad y con absoluta equidad. Todo ello va a contribuir a que el trabajador realice

su labor de la mejor manera posible, y que por lo tanto se produzca una alta productividad

de su parte.

Una percepción negativa por parte del sujeto, de la aplicación de la política de

ascensos, va a provocar que el trabajador no se esfuerce en su labor. Esto se traducirá en

una disminución de la productividad y en la creación de un mal ambiente laboral.

51

Existirá satisfacción laboral, cuando el trabajador realice su tarea dentro de un

ambiente de trabajo favorable e integrado en una cultura organizacional adecuada. El

horario, el diseño del puesto de trabajo, los descansos y otros, son factores que influyen a

la hora de establecer un agradable ambiente laboral. Por lo tanto, un buen

establecimiento de todos estos factores provocará que el individuo este satisfecho en su

puesto de trabajo.

El sistema de objetivos está relacionado con la cultura organizativa, por lo tanto un

buen establecimiento de los mismos, influirá de forma positiva en las condiciones

laborales. De ahí que el sujeto obtendrá satisfacción laboral, si estos objetivos no son

contrarios a los marcados por él. El estilo de líder que existe en la empresa va a tener un

papel fundamental de cara a la satisfacción laboral de los trabajadores, es decir que todo

depende de las características personales de estos, se puede deducir que los líderes que

adoptan una conducta flexible van a ejercer una influencia positiva en el trabajador, al

encaminar a este a lograr su satisfacción laboral.

La adaptabilidad entre las habilidades del trabajador a su puesto de trabajo,

influirán a la hora de que el sujeto pueda obtener satisfacción laboral. Cuanto más

compatible sean sus actitudes con la labor asignada, mayor sensación de logro tendrá el

sujeto, y por lo tanto mayor satisfacción personal y laboral.

En este aspecto también tiene una gran importancia las felicitaciones por la

realización de las tareas bien hechas las críticas por parte de los jefes, la

retroalimentación, la opinión de los compañeros, y otros.

1.2.8 Perfiles laborales de hombres y mujeres.

Al conocer la opinión de los ejecutivos y dirigentes en entrevistas no estructuradas,

con preguntas abiertas que presentan medidas más rígidas a las respuestas, como pasa

en las encuestas, ellos se extienden acerca de la gran gama de virtudes y defectos de las

personas en sus labores. Es interesante conocer que los empresarios asignen al sexo

femenino un mayor porcentaje de virtudes en relación sus colegas varones. De igual

forma que asignen al sexo masculino un mayor porcentaje de defectos. No obstante, es

52

indispensable hacer un diagnóstico preciso acerca de las virtudes y defectos que se

asignan a cada uno de ellos, en función de las probabilidades que a su vez ellas abran a

unos y otras en el trabajo. Acorde a las particularidades que se asignan las

colaboradoras, los ejecutivos señalan como virtudes el orden, la prolijidad y delicadeza, la

disciplina, la tolerancia a trabajos cotidianos, la eficiencia, concentración y

responsabilidad, adaptabilidad y facilidad de relacionarse con otros, honradez,

compromiso y lealtad. De igual manera mencionan como defectos la debilidad física, el

“abuso”, en algunos casos, de una imagen de debilidad, la conflictividad, competitividad y

cierta violencia solapada entre el sexo femenino.

Por otro lado, entre las virtudes que los ejecutivos asignan al sexo masculino,

señalan la capacidad física, la fortaleza de carácter para enfrentarse a condiciones de

conflicto y problemas y el rigor y agilidad para cambiar. Además mencionan entre los

defectos el desorden, la falta de prolijidad y tosquedad, que son impulsivos y poco

tolerantes a trabajos de rutina o que demanden permanencia durante mucho tiempo en el

mismo sitio, menor capacidad de concentración y de pensar en varias cosas a la vez,

menor responsabilidad y compromiso con los objetivos organizacionales, aparte de una

cierta dureza que impide la adaptabilidad a diversas situaciones, así como lo agresivos

que pueden llegar a ser en grupos masculinos. Como se visualiza, varias de las virtudes y

defectos tienen su definición por contraste, o clara oposición, entre los géneros. Las

mujeres son prolijas y ordenadas, los hombres toscos y desordenados; ellas son más

tolerantes a labores de rutina, ellos más impulsivos y con menos capaces para

concentrarse; ellos son más fuertes físicamente y ellas muestran mayor debilidad.

Por tanto si se considera todo lo anteriormente expuesto, entonces lo realmente

importante es saber la forma en que los ejecutivos dan valor a estas distinciones entre

hombres y mujeres, e identificar qué tipo de actividades y labores estarían habilitados a

realizar según el caso. Se logra ver que, en general, las virtudes de los hombres tienen

asociación con puestos de trabajo que representan empoderamiento, toma de decisiones,

que les dan mayor status, por un lado, o que demandan mayor fuerza física y algún grado

de agresividad, por otro; mientras que las virtudes de las mujeres son relacionada en gran

parte a labores con menor grado de decisión, menor calificación, de índole más de rutina,

con manejo de estrés, que requiere minuciosidad y relacionados con el trato a personas.

53

Se hace muy lógico entonces el rol que juega la distinción de género en la

evaluación de trabajo que realizan los empresarios, para hombres y mujeres, puesto que

los trabajos no son definidos de forma independiente de quien los hace. La diferencia de

sexos se presenta en el discurso empresarial como un criterio para jerarquizar y valorizar

los trabajos. Lo anterior da una explicación acerca de que varias de las capacidades y

destrezas que se le atribuyen al sexo femenino, son de gran importancia para dar garantía

en cuanto a la calidad de los productos y servicios, la eficiencia y la productividad de las

organizaciones, no se distingan como evaluaciones profesionales, sino como virtudes de

naturaleza personal, sean físicas o psicológicas. Además explica que el nombramiento

que algunas entrevistados asignan a las mujeres que laboran, independiente de su

evaluación, notas asignadas y situaciones ocupacionales, expresen una asociación con

índole doméstico (al señalarlas como madres o esposas).

Estas aseveraciones en relación a los colaboradores independientemente de su

género en su situación laboral, y las imágenes de género a ellos subyacentes, inciden

lógicamente en las decisiones que el empresario toma acerca del proceso de

contratación, promoción y capacitación de trabajadores de uno y otro sexo. El carácter de

hombres y mujeres que se asigna a algunas labores, es un factor elemental de dichas

imágenes y del proceso de configuración de verdaderos territorios masculinos y

femeninos en el trabajo.

1.3 Contextualización de la Unidad de Análisis.

Laboratorios Farmacéuticos.

Son empresas que pertenecen a la industria farmacéutica y se dedican a la venta

de medicamentos con nombres comerciales propios, lo hacen por medio de un grupo de

visitadores médicos quienes son los encargados de presentar y promocionar los

medicamentos con los médicos para que estos generen recetas y por medio de ellas las

farmacias se interesen en nuestros productos y los puedan comprar por medio de los

proveedores que son vendedores de diferentes laboratorios.

54

Por lo tanto es responsabilidad de los supervisores y visitadores médicos que los

productos se logren posicionar en el mercado aumentar el volumen de ventas, ganancias

y que los medicamentos de cada visitador representante de una casa farmacéutica se

conviertan en la primera opción del médico ante una afección. Este trabajo a hecho que la

industria farmacéutica hoy por hoy sea la industria más poderosa en el mundo.

En la ciudad de Quetzaltenango, ésta industria está representada por 6 empresas

que han tenido un crecimiento consistente y cubren gran parte del mercado del occidente

del país, surgen como consecuencia de la necesidad de proveer al sector de productos

químico farmacéuticos demandados por clientes industriales, de comercio y hospitalarios.

55

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Se dice que la calidad y cantidad de líderes que existen en las compañías de una

nación, son los factores determinantes para su potencializaciónademás de crecimiento; lo

anterior surge por medio de un proceso que se denomina Coaching, el cual aparenta ser

complicado pero en realidad posee más simpleza y sencillez en su aplicación, permite

ciertos beneficios que representan para cualquier empresa ventajas competitivas, ya que

si desean aplicarlo pueden lograr un poderoso liderazgo dentro de su campo.

En el ámbito empresarial Guatemalteco el Coaching es una técnica de

administración moderna que cobra auge día con día; en ésta época ya es común

escuchar de prácticas que mejoran el quehacer empresarial pues permiten que mandos

altos, medios y hasta los de más bajo nivel jerárquico puedan alcanzar metas mediante el

uso de este tipo de técnicas que facilitan y contribuyen a la eficiencia y eficacia en el

desempeño laboral.

Actualmente la industria farmacéutica se ubica a nivel mundial como una de las

más rentables, por tal razón muchos empresarios en Quetzaltenango decidieron

introducirse a este mercado, con el objetivo de generar fuentes de empleo, lo cual permite

un crecimiento y desarrollo para muchos quetzaltecos. Lamentablemente como en todo

mercado hay mucha competencia y un gran porcentaje de ésta es desleal, lo que trae

como resultado que muchos visitadores médicos no alcancen sus metas a nivel personal

y grupal, y esto a la vez trae como consecuencia que los índices de rotación por falta de

cumplimiento de metas se eleve, lo cual impide el crecimiento de las empresas en ese

mercado.

Los altos mandos observaron que una de las situaciones que dificulta el buen

desempeño de los visitadores médicos, obedece al hecho que los supervisores de trabajo

con el afán de que se cumplan las metas que se establecen, empiezan a ejercer una

56

presión muchas veces a base de amenazas, lo cual desencadena en una desmotivación y

por ende disminuye el índice de cumplimiento de objetivos. Con el propósito de resolver la

situación estas empresasempezaron a crear sistemas efectivos de entrenamiento para

facilitar la actividad laboral de los sujetos a través del Coaching como una herramienta de

aplicación para el mejor desempeño de los visitadores médicos y su efectividad en el

logro de metas.

Ante tal situación se hace necesario verificar si la inversión que se ha hecho en la

formación de los supervisores ha dado resultado en el trabajo de los visitadores médicos

Por lo que surge la siguiente pregunta de investigación la cual será respondida al finalizar

el estudio. ¿Cómo se relaciona la aplicación del Coaching en el desempeño laboralde los

visitadores médicos de las empresas farmacéuticas de Quetzaltenango?

2.1 Objetivos

2.1.1 General

Determinar la relación de la práctica de coaching en el desempeño laboral de los

visitadores médicos de las empresas farmacéuticas de Quetzaltenango.

2.1.2 Específicos

Establecer las metas de desempeño que se persiguen con la aplicación y práctica de

un programa de Coaching.

Definir las estrategias que utilizan las empresas actualmente para el logro de las

metas que promueven un efectivo desempeño laboral.

Determinar la efectividadde la aplicacióndel Coaching como herramienta

administrativa delas empresas farmacéuticas para el desempeño laboral de sus

colaboradores.

57

Promover el conocimientodel sistema de trabajo por medio de un programa de

Coaching y los beneficios que conlleva su práctica en una empresa

2.2 Variables de estudio

Coaching

Desempeño Laboral

2.2.1 Conceptualización de variables

Coaching

Muradep (2009), indica que la palabra coach significa literalmente carruaje y por

asociación, transporte. Etimológicamente, el coach es quien conduce a alguien de un

lugar a otro y, por extensión, el entrenador, especialmente en el ámbito deportivo, que

conduce a un atleta o un equipo a desarrollar su potencial hasta su máximo rendimiento.

Desde esa acepción original, su uso se amplió de tal manera, que no es posible encontrar

un sinónimo en su lengua ni un equivalente suficientemente abarcador en otras, por eso el

castellano la ha adoptado en préstamo.

Desempeño Laboral

Werther y Davis (2000), indican que es el proceso mediante el cual se estima el

rendimiento global del empleado. El desempeño es una actividad observable, medible y

dinámica. Es una secuencia de acontecimientos conductuales perceptibles producidos por

la persona, es la articulación coherente de ciertas acciones humanas necesarias para

alcanzar un resultado. Una tarea es una prescripción de la acción laboral y la acción

mediante la cual se realiza el desempeño laboral. Es la acción de realizar un trabajo o una

tarea para alcanzar un objetivo establecido por las organizaciones; es la realización de

actividades físicas o intelectuales que se llevan a cabo por trabajadores en una empresa.

58

Éste puede ser medido por diversas herramientas administrativas, las cuales pueden

tomar en cuenta aspectos cualitativos, cuantitativos o de método.

2.2.2 Operacionalización de variables

Para operacionalizar las variables de estudio, se aplicó una escala de Likert a

visitadores médicos de 6 empresas farmacéuticas de la ciudad de Quetzaltenango con el

objetivo de conocer la incidencia de la aplicación del Coaching en su desempeño laboral.

2.3 Alcances y límites

2.3.1 Alcances

El estudio abarcará a las empresas farmacéuticas de la ciudad de Quetzaltenango,

lo que permitirá conocer su sistema actual de trabajo y las prácticas que pueden

determinar su éxito empresarial.

2.3.2 Límites

Dentro de las limitantes que se encontraron al realizar la investigación se puede

mencionar la falta de tiempo suficiente para lograr resultados inmediatos, por tanto se

alargó dicho tiempo de investigación lo cual retrasó en cierta forma el proceso.

2.4 Aporte

Los aportes que brindará la investigación son

A las empresas farmacéuticas, para que en el conocimiento de los beneficios de la

práctica del Coaching reafirmen el nivel de efectividad que actualmente poseen con los

sistemas de entrenamiento que aplican.

Se aportará al sector empresarial en general una investigación que ayude a

conocer más acerca de la práctica y uso del Coaching como una herramienta de

59

administración moderna que puede ayudar al mejoramiento de la relación entre líderes y

subalternos en los grupos de trabajo, para el buen desempeño en sus labores

empresariales.

A la Universidad Rafael Landívar como antecedente para establecer la importancia

que tiene el uso de herramientas administrativas y su incidencia en el desempeño laboral.

A la facultad de Humanidades y principalmente a la carrera de Psicología

Industrial/Organizacional para que abra espacios importantes en el conocimiento de la

práctica del Coaching en los estudiantes la cual es fundamental para el buen

funcionamiento de las empresas actualmente.

Al autor de esta tesis para su vida profesional ya que por medio de la investigación

conoció la importancia de la práctica del Coaching y su incidencia en el desempeño

laboral en el campo de una industria líder en Quetzaltenango.

60

III. MÉTODO

3.1 Sujetos

El estudio lo conforman cuarenta colaboradores y supervisores de seis empresas

farmacéuticas de Quetzaltenango que corresponden al 100% de la población; hombres y

mujeres que oscilan entre las edades de 20-65 años. de diversas religiones, casados y

solteros algunos profesionales y otros no.

3.2 Instrumento

Para operacionalizar las variables de estudio de esta investigación, se consideró

la escala de Likert (también denominada método de evaluaciones sumarias).

La escala de Likert se denomina así por Rensis Likert, quien publicó en 1932 un

informe donde describía su uso. Es una escala psicométrica comúnmente utilizada en

cuestionarios y es la escala de uso más amplio en encuestas para la investigación,

principalmente en ciencias sociales. Al responder a una pregunta de un cuestionario elaborado

con la técnica de Likert, se especifica el nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaración

(elemento, ítem o reactivo o pregunta).

Las ventajas de las escalas de actitud según Gairín (1990) son que permite el

anonimato, se puede administrar simultáneamente a muchas personas, proporciona

uniformidad, cada persona responde exactamente a la misma pregunta. En general, los

datos obtenidos son más fácilmente analizados e interpretados que los datos extraídos de

respuestas orales, respuestas abiertas u otros. Puede ser administrada por terceras

personas sin pérdida de fiabilidad de los resultados.

En este método se supone que todos los ítems miden con la misma intensidad la

actitud que se desea medir y es el encuestado el que le da una puntuación, normalmente

de 1 a 5, en función de su posición frente a la afirmación sugerida por el ítem. La actitud

61

final que se asigna al encuestado será la medida de la puntuación que éste da a cada uno

de los ítems del cuestionario.

3.3 Procedimiento

Presentación de tres temas a la Coordinación de Humanidades para la elección de un

título de tesis.

Búsqueda de información bibliográfica. Utilización de diversas fuentes de información

para profundizar en el tema y realizar una excelente investigación. Tales fueron

revistas, libros, periódicos, internet, y otros.

Formulación de objetivos e hipótesis. Lo que se pretendió alcanzar y lograr con la

investigación.

Definición de variables de estudio. Registro de información que identificara las

variables para facilitar la realización del marco teórico.

Elección de instrumento. Elección de un instrumento adaptado a la investigación por

medio del cual se recabó información para obtener resultados verdaderos en el

estudio.

Elección del diseño de investigación. Utilización de una investigación descriptiva.

Aplicación del instrumento. Se reunió al grupo de visitadores médicos que con los que

se realizó el trabajo de campo.

Proceso estadístico. Por medio de él se obtuvieron los resultados finales de la

investigación.

Presentación de resultados, En un cuadro se dieron a conocer los porcentajes

resultados de cada una de las interrogantes.

Discusión de resultados.

Aporte.Descripción de todo aquello para lo que se desea o considera que los

resultados de este estudio le van a servir.

62

Conclusiones. Afirmaciones de lo constatado en la investigación.

Recomendación. Basadas en los resultados de la investigación.

Referencias. Registro de todas las fuentes de información utilizadas en la

fundamentación de este estudio.

Propuesta. Guía mediante la cual se aplicara positivamente el coaching.

3.4. Tipo de investigación, diseño y metodología estadística

El tipo de investigación que se utilizó para el desarrollo de este trabajo es

descriptiva, la cual ha sido definida por Achaerandio (2000), como aquella que estudia,

interpreta y refiere los fenómenos, relaciones, correlaciones, estructuras, variables

independientes y dependientes. Abarca todo tipo de recolección científica de datos con el

ordenamiento, tabulación, interpretación y evaluación de estos. La descripción de “lo que

es”, se entiende en un sentido mucho más complejo, que una simple descripcióningenua

de los datos que aparecen.

La investigación descriptiva examina sistemáticamente y analiza la conducta

humanapersonal y social en condiciones naturales y en los ámbitos sociales, económicos,

políticos, religiosos, así como la familia, la comunidad, el sistema educativo formal, el

trabajo u otros. Busca la resolución de algún problema, o se emplea para alcanzar una

meta del conocimiento. Suele comenzar con el estudio y análisis de la situación presente.

También para establecer lo que se necesita alcanzar metas, objetivos, finales, e

inmediatos y para alertar sobre los medios o vías que se requieren para alcanzar esas

metas y objetivos.

63

La metodología utilizada fue la media aritmética a través de su procedimiento en

Excel. Según Pineda y Alvarado (2008), la descripción de los resultados de la muestra en

estudio consiste en familiarizarse con la información, obtener la frecuencia de todas las

variables descritas en la muestra, buscando su sistematización. Hernández, Fernández y

Baptista (2006), indican que la estadística descriptiva incluye la distribución de

frecuencias, las tablas y las gráficas de resumen. Las variables se resumieron con base a

frecuencias porcentuales, utilizando un programa de Excel versión 2013, por medio de

tablas dinámicas para obtener los datos deseados.

Las fórmulas usadas por Excel para realizar el estudio necesario fue la media

aritmética

100xn

fporcentaje

Donde f representa el porcentaje que se desea averiguar, n la cantidad total de

datos, para obtener la cantidad porcentual de cada pregunta.

64

IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

Para la realización del trabajo de campo, se eligieron 6 empresas farmacéuticas de

la ciudad de Quetzaltenango que practican el Coaching a través de los supervisores,

como apoyo al desempeño laboral de los visitadores médicos, esto con el propósito de

obtener respuesta a la pregunta de investigación inicial. A continuación se presentan los

resultados obtenidos.

1. ¿Existe la práctica del coaching en la organización?

Cuadro No.1

Fuente: Trabajo de Campo (2014)

Grafica No. 1

Fuente: Cuadro No.1 (2014)

El 40% de sujetos de estudio manifiestan estar de acuerdo y el 32% muy de acuerdo en

que la organización aplica Coaching para apoyar el desempeño laboral de sus

colaboradores.

32%

40%

7%

3% 13%5%

Respuesta F %

Muy de acuerdo 13 32

De acuerdo 16 40

Indeciso 3 7

Endesacuerdo 1 3

Muy en desacuerdo 5 13

No respondió 2 5

Total general 40 100

65

2. ¿Considera que la práctica del coaching incide en el desempeño laboral de los

empleados dentro de las organizaciones?

Cuadro No.2

Respuesta F %

Muy de acuerdo 25 62

De acuerdo 11 27

Indeciso 1 3

En desacuerdo 3 8

Total general 40 100 Fuente: Trabajo de Campo (2014)

Gráfica No. 2

Fuente: Cuadro No.2 (2014)

El 62% de colaboradores manifiesta estar muy de acuerdo y el 27% de acuerdo en

que el Coaching incide en el desempeño laboral de la organización.

62%

27%

3%8%

66

3. ¿La incidencia de la práctica del coaching en el desempeño laboral de los

trabajadores es positiva?

Cuadro No.3

Respuesta F %

Muy de acuerdo 18 45

De acuerdo 14 35

Indeciso 4 10

En desacuerdo 4 10

Total general 40 100 Fuente: Trabajo de Campo (2014)

Grafica No. 3

Fuente: Cuadro No.3 (2014)

De la misma manera el 45% de los sujetos de estudio están muy de acuerdo y el

35% de acuerdo con que el Coaching incide de forma positiva al desempeño laboral.

45%

35%

10%10%

67

4. ¿El incremento de porcentaje de ventas es una meta dentro de su puesto de trabajo?

Cuadro No.4

Respuesta F %

Muy de acuerdo 30 75

De acuerdo 8 20

Muy en desacuerdo 1 2

No respondió 1 3

Total general 40 100 Fuente: Trabajo de Campo (2014)

Grafica No. 4

Fuente: Cuadro No.4 (2014)

El 75% de colaboradores está muy de acuerdo y el 20% de acuerdo en que el

incremento de las ventas es meta en el puesto de trabajo.

75%

20%

2% 3%

68

5. ¿Incrementar el número de clientes y visitas es un objetivo en su puesto de trabajo?

Cuadro No.5

Respuesta F %

Muy de acuerdo 29 72

De acuerdo 8 20

En desacuerdo 1 2

Muy en desacuerdo 1 3

No respondió 1 3

Total general 40 100 Fuente: Trabajo de Campo (2014)

Grafica No. 5

Fuente: Cuadro No.5 (2014)

El 72% de los sujetos de estudio están muy de acuerdo y el 20% de acuerdo en

que el incremento de clientes y visitas también son meta en el puesto de trabajo.

72%

20%

2% 3% 3%

69

6. ¿Por medio de la práctica del coaching se logra una mayor productividad?

Cuadro No.6

Respuesta F %

Muy de acuerdo 18 45

De acuerdo 16 40

Indeciso 2 5

En desacuerdo 3 7

Muy en desacuerdo 1 3

Total general 40 100 Fuente: Trabajo de Campo (2014)

Grafica No.6

Fuente: Cuadro No.6 (2014)

El 45 % de colaboradores está muy de acuerdo y el 40 % está de acuerdo en que

la práctica del Coaching apoya el logro de la productividad en el desempeño laboral.

45%

40%

5% 7%3%

70

7. ¿El logro de las metas organizacionales se puede alcanzar llevando a cabo la práctica

de Coaching?

Cuadro No.7

Respuesta F %

Muy de acuerdo 17 42

De acuerdo 14 35

Indeciso 4 10

En desacuerdo 4 10

No respondió 1 3

Total general 40 100 Fuente: Trabajo de Campo (2014)

Grafica No.7

Fuente:Cuadro No.7 (2014)

El logro de metas organizacionales se logra con la práctica de Coaching, así lo

refieren el 42% de sujetos que dicen estar muy de acuerdo y el 35% de acuerdo.

42%

35%

10%

10%3%

71

8. ¿El trabajo en equipo es una estrategia que se emplea actualmente en la

organización?

Cuadro No.8

Respuesta F %

Muy de acuerdo 24 60

De acuerdo 11 27

Indeciso 2 5

En desacuerdo 1 3

No respondió 2 5

Total general 40 100 Fuente: Trabajo de Campo (2014)

Grafica No. 8

Fuente: Cuadro No.8 (2014)

El 60% de colaboradores dice estar muy de acuerdo y el 27% de acuerdo en que

el trabajo de equipo es la estrategia actualizada en la organización.

60%

27%

5%3%

5%

72

9. ¿La capacitación es una estrategia dentro de la organización?

Cuadro No.9

Respuesta F %

Muy de acuerdo 26 65

De acuerdo 12 30

En desacuerdo 2 5

Total general 40 100 Fuente: Trabajo de Campo (2014)

Grafica No.9

Fuente: Cuadro No.9 (2014)

En relación a la capacitación el 65% está muy de acuerdo y el 30% de acuerdo en

que es una estrategia actualizada en la organización.

65%

30%

5%

73

10. ¿Considera que en un plazo de 6 meses a 1 año se puede mejorar el desempeño de

los empleados por medio de la práctica del Coaching?

Cuadro No.10

Fuente: Trabajo de Campo (2014)

Grafica No.10

Fuente: Cuadro No.10 (2014)

En un plazo de 6 meses a 1 año el desempeño laboral mejora con la práctica del

Coaching, afirmación en la que el 50% está muy de acuerdo y el 37% de acuerdo.

50%

37%

5% 8%

Respuesta F %

Muy de acuerdo 20 50

De acuerdo 15 37

Indeciso 2 5

En desacuerdo 3 8

Total general 40 100

74

11. ¿Considera que la empresa tiene la disposición y poder económico para poner en

práctica la técnica de coaching para mejorar el desempeño laboral y logro de metas?

Cuadro No.11

Respuesta F %

Muy de acuerdo 17 42

De acuerdo 16 40

Indeciso 4 10

En desacuerdo 2 5

No respondió 1 3

Total general 40 100 Fuente: Trabajo de Campo (2014)

Grafica No.11

Fuente: Cuadro No.11 (2014)

El 42% manifiesta estar muy de acuerdo y el 40% de acuerdo en la disposición y

poder económico que tiene la empresa para la práctica del Coaching.

42%

40%

10%5%

3%

75

12. ¿Considera que existirá disposición de parte de los trabajadores en cumplir los

requerimientos de la práctica del Coaching?

Cuadro No.12

Respuesta F %

Muy de acuerdo 8 20

De acuerdo 23 57

Indeciso 6 15

En desacuerdo 3 8

Total general 40 100 Fuente: Trabajo de Campo (2014)

Grafica No.12

Fuente: Cuadro No.12 (2014)

El 57% está de acuerdo y el 20% de trabajadores está muy de acuerdo en la

disposición para cumplir instrucciones en la práctica del Coaching.

20%

57%

15%

8%

76

13. ¿Disfruta de los beneficios que conlleva la aplicación delcoaching dentro del sistema

de trabajo en la empresa?

Cuadro No.13

Respuesta F %

Muy de acuerdo 14 35

De acuerdo 16 40

Indeciso 5 12

En desacuerdo 4 10

Muy en desacuerdo 1 3

Total general 40 100 Fuente: Trabajo de Campo (2014)

Grafica No.13

Fuente: Cuadro No.13 (2014)

El 40% de sujetos de estudio está de acuerdo y el 35% está muy de acuerdo en

que la aplicación del Coaching les permite gozar de beneficios en la empresa por el

alcance de metas.

35%

40%

12%

10%

3%

77

14. ¿Considera recomendable la práctica del coaching dentro de la empresa?

Cuadro No.14

Respuesta F %

Muy de acuerdo 29 72

De acuerdo 9 22

Indeciso 1 3

En desacuerdo 1 3

Total general 40 100 Fuente: Trabajo de Campo (2014)

Grafica No.14

Fuente: Cuadro No.14 (2014)

Los colaboradores en un 72% están muy de acuerdo y en 22% de acuerdo en la

práctica del Coaching en la empresa.

72%

22%

3% 3%

78

V. DISCUSION

El Coaching es una técnica de administración moderna, cuya importancia erradica

en la oportunidad de desarrollar habilidades, destrezas y empoderar al cliente interno de

la empresa, por tanto se hace indispensable el análisis exhaustivo referente a los

resultados que se obtuvieron en el trabajo de campo acerca del tema de investigación.

Resulta interesante saber que la mayoría de los entrevistados coinciden en estar

de acuerdo que se practica Coaching dentro de la organización, ello representado por un

40% y seguido por un 32% que mencionó estar muy de acuerdo con tal aseveración, con

lo que se comprueba que para la empresa la práctica en mención es de vital importancia

para su función empresarial. Sin embargo una minoría representada por el 13% estuvo

muy en desacuerdo en relación al enunciado.

Es importante resaltar que los sujetos de investigación respondieron estar muy de

acuerdo en que la práctica del coaching incide en el desempeño laboral de los empleados

dentro de las organizaciones, esto como resultado del mayor porcentaje señalado el cual

fue un 62% seguido como segundo porcentaje más alto el hecho que el 27% respondió

estar de acuerdo con tal afirmación. Esto significa que para los trabajadores es notorio

que la práctica de dicha herramienta administrativa generará una relación en la forma en

que se desenvuelvan en su puesto de trabajo.

Sin embargo hubo un pequeño porcentaje de los encuestados que mencionaron

estar en desacuerdo con lo anterior, representados por un 8% del universo que se

entrevistó. Con lo anterior se comprueba el planteamiento de Muradep (2009) que dice

que el coaching es un método que sirve para superar limitaciones. Permite hacer

conscientes acciones, hábitos, valores, creencias, historias y juicios, con el objeto de

hacer más fáciles los procesos de cambio que permitan al coacheado tomar acciones que

lo lleven a ser una mejor persona, más completa.

79

El practicar coaching incide en el desempeño laboral de los trabajadores y según

los resultados obtenidos en el trabajo de campo, dicha incidencia es de carácter positivo

lo cual se respalda con un 45% de los entrevistados que respondieron estar muy de

acuerdo con tal enunciado. Además el segundo porcentaje más alto 35%, refiere que

están de acuerdo los sujetos de investigación, lo cual sumado representa un 80% de la

totalidad de los sujetos de estudio. No obstante existe un porcentaje inferior representado

por el 10% que respondió estar en desacuerdo ante dicho planteamiento, lo que resulta

interesante de analizar, puesto que probablemente se trate de personas que aún no

aceptan el proceso que implica la práctica de tal técnica de administración moderna. Así

mismo Villa y Caperán (2010) aducen que un tipo de Coaching es el vital y que éste se

enfoca en el desarrollo de habilidades que ayuden a la persona una relación sana y

fructífera con su ambiente, que nace de un fortalecimiento de la imagen propia para

después encaminar los recursos hacia un plan de acción que busque un mejor ajuste de

la persona a la vida que tiene como visión y por ende su relación es positiva en cuanto a

su práctica.

Es importante resaltar que de acuerdo con la investigación que se realizó, se

afirma que el incremento del porcentaje de ventas se convierte en una meta principal para

el desempeño óptimo en el puesto de trabajo, puesto que el 75% de los sujetos de

investigación así lo refirieron al asegurar estar muy de acuerdo y seguidos por un 20%

que aseveró estar de acuerdo, por tanto para los trabajadores es importante contar con

herramientas que les permitan alcanzar dicho objetivo ya que de él dependerá mucho la

evaluación que se realice en relación a su desempeño laboral y logro de metas propias de

su puesto de trabajo. Este resultado respalda lo que también Muradep (2009) dice al

referirse al Coaching como una oportunidad de repercutir, de ir más allá y que es una

80

forma importante de retroalimentarse a cada momento, de forjar el futuro, tanto a nivel

personal como organizacional.

Así mismo el incremento del número de clientes y visitas que se realizan en el

puesto de trabajo se convierte en una meta a alcanzar y de vital importancia para los

trabajadores, ya que el mayor porcentaje de respuesta ante tal interrogante representado

por un 72% respondió estar muy de acuerdo, y sumado a un 20% que aseguró estar de

acuerdo, representan una gran mayoría, por ende se comprende que el lograr mayor

clientela significa mayor posibilidades de éxito en el desempeño de sus labores y con un

buen entrenamiento para ello esa posibilidad se incrementa.

La productividad es el elemento más trascendental que toda organización persigue

en cuanto a sus trabajadores, y según los resultados de la investigación, practicando

coaching se logra incrementar la misma, puesto que dichos resultados reflejan que la

mayoría de las personas encuestadas, es decir el 45% afirma estar muy de acuerdo con

tal aseveración, y un 40% asegura estar de acuerdo con la misma; por tanto se

comprende que si se hace uso del Coaching existirá mayor probabilidad de productividad

para el desempeño de los trabajadores, puesto que el mismo provee de capacidades,

habilidades y destrezas que promueven la efectividad desde el puesto de trabajo. Para

Lazzati (2008), el coaching es un proceso interactivo a través del cual un coach o

entrenador asiste al coachee o persona que recibe el coaching para obtener lo mejor de sí

mismo. El coach ayuda a la persona a alcanzar ciertos objetivos fijados, al utilizar sus

propios recursos y habilidades de la forma más eficaz. El coaching es una modalidad

educativa que combina el desarrollo cognitivo con la transferencia al trabajo y ello se

traduce en algo elemental para las empresas, productividad.

Cabe mencionar que el 5% de los entrevistados está indeciso y otro 7% en

desacuerdo en relación a que la práctica del Coaching permite alcanzar el logro de las

metas organizacionales y aunque no hay que desestimarlo, se contrapone a la mayor

81

porcentaje que es un 42% que dijo estar muy de acuerdo con dicho planteamiento,

además el 35% mencionó estar de acuerdo y un 3% que no respondió ante la

interrogante, lo cual muestra que efectivamente el uso de dicha técnica puede ayudar a

que las empresas alcancen cada una de sus metas y objetivos que se planificaron, con lo

cual se logra así tener una mayor oportunidad de éxito.

Según Villa y Caperán (2010) para que el Coaching sea efectivo, éste debe

enfocarse en el desarrollo de competencias en los colaboradores o directores clave de la

empresa a la que pertenecen. Se realiza por medio de la elaboración de un plan de acción

que genere la conciliación entre las necesidades de la persona con las competencias

organizacionales, los objetivos, la visión y cultura de la organización de la que son parte,

de forma que incida en favor de la calidad de trabajo.

Según los trabajadores en la organización actualmente se utiliza el trabajo en

equipo como una estrategia, ya que al interrogarle con relación a dicho tema dijeron estar

muy de acuerdo el 60% de ellos, así mismo el 27% confirmó que estaba de acuerdo, con

lo que se corrobora que las empresas se preocupan por que cada uno de sus

colaboradores interactúe entre sí en pro del logro de objetivos y metas organizacionales.

También Payeras (2004) confirma que el coaching surge con motivo de la incapacidad por

parte de muchos gerentes de tomar las decisiones, definir prioridades y otros, por ende al

aplicarlo se capacita a los empleados a que se conviertan en generadores de éxito para

las empresas mediante el trabajo unificado y en equipo.

Resulta de gran interés el saber que al considerarse a la capacitación como una

estrategia de vital importancia para las organizaciones, cuando se interrogó a los

entrevistados respecto de ello, una minoría representada por el 3% aseguró estar en

desacuerdo que dicha herramienta se empleara en la empresa, sin embargo el 95% de

los sujetos de investigación consideran que en su lugar de trabajo sí se utiliza la

82

capacitación como estrategia, ya que dicho porcentaje se compone de un 65% que dijo

estar muy de acuerdo y un 30% que estaba de acuerdo.

Con lo anterior se comprueba que el elemento capacitación representa para las

empresas la posibilidad de entrenar positivamente a sus colaboradores y que a su vez se

alcancen las metas y objetivos. Además Payeras (2004), asegura que para iniciar

conversaciones de coaching ciertas, son necesarios los entrenamientos. No es suficiente

el conocimiento intuitivo o memorizar ideas y conceptos, pues esto no es garantía de que

se lleve a cabo conversaciones que se orienten en mejorar el desempeño.

El factor tiempo es determinante en cuanto a la puesta en marcha de alguna

herramienta que posibilite cambios significativos para una empresa, y cuando se habla de

Coaching, para que se empiecen a suscitar cambios que incidan en mejoras importantes

en el desempeño laboral de los empleados a partir de su práctica, los encuestados

piensan que el plazo adecuado será entre 6 meses a 1 año, puesto que la mitad de ellos

refirió estar muy de acuerdo con ello, un 37% estar de acuerdo y solo un 8% aseguró

estar en desacuerdo, seguido de un 5% que se mostró indeciso; esto significa que

durante ese período de tiempo es muy posible ver beneficios resultantes del uso del

Coaching en la productividad de los colaboradores.

Bou (2009), afirma que lo que se busca de un coach profesional, es que tenga una

serie de cualidades o habilidades que le permitan desarrollar su profesión con solvencia,

entre las que cabe mencionar el saber escuchar, ofrecer una disposición, saber hacer su

trabajo, ser competente, tener buen ánimo, una actitud mental positiva y sobre todo una

metodología precisa, lo que implica un periodo de tiempo determinado que facilite la

aplicación y puesta en marcha de la técnica, por ende será importante definir ese periodo

de tiempo según las necesidades que se manifestaron.

Para que la aplicación de cualquier herramienta o estrategia nueva en la

planificación de una empresa sea efectiva, es necesario contar con la disposición y el

83

recurso económico necesario a invertir por parte de las organizaciones, y en la presente

investigación resulta interesante saber que un 18% de los entrevistados no considera que

su empresa cuente con tales factores para aplicar Coaching, ya que se mostraron ante la

interrogante estar en desacuerdo, indecisos o simplemente no respondieron, y esto puede

significar que probablemente hayan visto alguna actitud reacia al respecto.

No obstante la mayor parte de las personas que respondieron creen que las

empresas si tienen disposición y el poder económico para invertir en tal planteamiento, ya

que un 42% de ellos asegura estar muy de acuerdo, y un 40% estar de acuerdo, por tanto

es importante conocer también la postura de la alta gerencia para conocer la factibilidad

que exista para dicha práctica.

Rodríguez (2008) indica que la implementación eficaz y eficiente del coaching

dependerá de las circunstancias de cada organización. No hay una receta para hacerlo,

más allá de mencionar que se requiere un compromiso directivo muy claro, y de la

comprensión de la filosofía subyacente, el análisis serio de cómo podría insertarse ésta en

la cultura corporativa, y de una expectativa positiva de la gerencia sobre los beneficios

que les traerán sus esfuerzos con el coaching, así como recordar que es crítico un

excelente programa del formación y apoyo en la materia a los gerentes que darán el

coaching a su personal, especialmente en las etapas iníciales de introducción,

consideradas en cuanto al factor económico y disposición.

Para que el Coaching pueda ser considerado en la planificación de herramientas y

estrategias que la empresa aplique, es importante que también exista disposición por

parte de los trabajadores en someterse al proceso y cumplir los requerimientos necesarios

para el mismo, y los trabajadores que fueron entrevistados dijeron estar muy de acuerdo

ante tal situación solamente en un 20%, sin embargo la mayoría representada por un 57%

asegura estar de acuerdo con ello, pero es interesante conocer que a pesar de que en

toda la investigación se considera que es positivo aplicar dicha herramienta un 15% se

84

encuentra indeciso en disponerse a tales requerimientos y un 8% que es un bajo pero

considerable porcentaje refiere estar en desacuerdo, lo que puede repercutir en

resistencia al cambio y por ende afectar en cierta forma el desempeño laboral si se decide

tal práctica.

Cummings y Worley (2007) mencionan que el enfoque del coaching consiste en

trabajar regularmente con los colaboradores, casi siempre gerentes y ejecutivos, para

ayudarles a establecer sus objetivos, a superar lo posibles obstáculos y a mejorar su

desempeño. Es una intervención muy personal y suele incluir relaciones directas entre el

profesional del desarrollo organizacional y el cliente. Permite a los directores tener una

idea completa de los dilemas y traducir su conocimiento en resultados; aumenta y

eficiencia directiva y por ende los colaboradores tendrán que disponerse a realizar y

cumplir todos los requisitos que les permitirán alcanzar el objetivo planificado.

Sin embargo contrario al anterior planteamiento es interesante saber que aunque

algunos colaboradores están en desacuerdo a cumplir los requerimientos de la aplicación

del coaching, sí están dispuestos a disfrutar de los beneficios que conlleva la misma

dentro del sistema de trabajo de las empresas, pues el 35% de ellos dice estar muy de

acuerdo y un 40% estar de acuerdo, pero eso no hace que se deje de prestarle atención

al significativo 25% que se compone por personas que están indecisas, en desacuerdo o

muy en desacuerdo ante lo planteado.

Con ello se verifica que muchas veces los colaboradores quieren beneficios pero

poco esfuerzo, por lo que es indispensable encontrar la forma más adecuada de que

exista un equilibrio entre ambos factores. De acuerdo con López (2006), que menciona

que el desempeño por competencias es una mezcla de conocimientos, habilidades y

actitudes específicas que debe poseer la persona para llevar a cabo, exitosamente, una

actividad laboral identificada plenamente, es indispensable a la vez que tales también

tengan la libertad de resultar beneficiados con la práctica que se realice.

85

Y más interesante aún, resulta el hecho de que el 72% de los entrevistados dice

estar muy de acuerdo y un 22% estar de acuerdo, en considerar que es recomendable la

práctica del coaching dentro de las empresas, contrario a la minoría que mencionó estar

indeciso o en desacuerdo; por ende se confirma que el uso de esa herramienta es

aceptable y seguramente será importante para el logro de objetivos y mejora en el

desempeño laboral. Por tanto al tomar en cuenta lo que refiere Rodríguez (2008), las

razones para aplicar Coaching pueden ser muchas, pero lo importante será establecer

cuáles son los verdaderos objetivos de la empresa, y cuáles no pasan de saludos a la

bandera de cualquier tipo. Al determinar cómo puede el coaching ser un medio efectivo

para alcanzar los objetivos, su introducción se transforma en un objetivo por sí misma, y

ahí es válido plantearse que se espera lograr al introducirlo a la empresa, que metas se

pueden obtener, cómo se sabrá si se avanza, y en cual plazo se estima que se debería

comenzar a ver resultados, pero sobre todo, que resultado se espera ver en cada etapa.

86

VI. CONCLUSIONES

La aplicación de Coaching se relaciona de forma positiva en el desempeño laboral

de los trabajadores ya que incrementa el índice de ventas, el número de clientes y el

número de visitas que se realizan, además que permite el logro de metas

organizacionales y hace que los trabajadores sean más productivos en su actividad

laboral.

Las metas de desempeño que las empresas farmacéuticas exigen que se cumplan

en el puesto de visitador médico son incremento del índice de ventas, aumento del

número de clientes que se unen a la cartera de ventas y aumento del número de visitas

que realiza un visitador médico en forma diaria, semanal y mensual, las cuales son de

vital importancia para medir el desempeño laboral en tal puesto de trabajo.

Las estrategias que se utilizan actualmente en las empresas para lograr las metas

que se planifican son trabajo en equipo y capacitación, que a su vez son elementos

esenciales en la práctica del Coaching, por tanto éste se convierte en una estrategia a la

vez, con la cual se logran los objetivos organizacionales.

El sistema de trabajo a base de Coaching tiene como fundamento una estructura

que incluye una planificación estricta que conlleva el establecimiento de metas y objetivos

organizacionales, establecimiento de estrategias y desarrollo de técnicas que favorecen el

quehacer administrativo. Así mismo los beneficios que se logran con este sistema son el

incremento del índice de ventas, el aumento de número de clientes y de número de visitas

que se realizan, lo cual se traduce en incremento del índice de productividad en el

desempeño laboral de los colaboradores, y esto a su vez representan mayores utilidades

y participación en el mercado para la empresa.

Para las empresas farmacéuticas sí es factible establecer un sistema de trabajo a

base de Coaching como herramienta administrativa, ya que existe disposición en invertir

87

los recursos que sean necesarios, así mismo disposición de parte de los trabajadores en

cumplir los requisitos que conlleva tal práctica, y de igual manera obtener los beneficios

resultantes del uso del mencionado sistema de trabajo por ambas partes.

La aplicación de Coaching es recomendable para la empresa ya que se relaciona

con el desempeño laboral de los colaboradores.

88

VII. RECOMENDACIONES

Aplicar Coaching como una herramienta administrativa, que previamente se

considere en la planificación de las actividades principales de las empresas, así mismo

será de vital importancia el determinar constantemente cuáles son los resultados que se

obtienen con tal aplicación y en base a ello tomar decisiones que beneficien el quehacer

administrativo, promoviendo un clima de trabajo adecuado y un óptimo desempeño

laboral.

Evaluar en forma mensual, trimestral, semestral y anual las metas que se

pretenden alcanzar desde el puesto de visitador médico, de tal forma que las mismas

correspondan no solamente a la naturaleza del puesto de trabajo sino a las metas y

objetivos organizacionales de la empresa, así mismo estableciendo los mecanismos a

través de los cuales se evaluará el desempeño laboral en éste caso específico del puesto

en mención.

Analizar, considerar y establecer nuevas estrategias a aplicar para el logro de las

metas y objetivos que se planifican, con base en las necesidades manifiestas en los

procesos de desarrollo de labores, a su vez monitorearlas constantemente en su proceso

de avance y cumplimiento de objetivos. Considerar las estrategias actualmente

empleadas en cuanto a su utilidad o remoción. Establecer el Coaching como estrategia

principal que promueva el excelente desempeño laboral de los colaboradores, ya que

cuenta con elementos facilitadores y que capacitan a los colaboradores, en pro de la

eficiencia, eficacia y productividad de su desempeño laboral.

Revisar periódicamente la estructura, planificación, establecimiento de metas,

objetivos organizacionales, estrategias y técnicas que coadyuvan el quehacer

administrativo del sistema de trabajo por medio de un programa de Coaching, de tal modo

89

que se adapten a las necesidades y demandas de la estructura administrativa. Por otra

parte será importante retroalimentar para subsanar pequeños sesgos que den pie a la

mejora continua en los sistemas de trabajo.

Presupuestar todos aquellos costos de inversión referentes a la utilización de

herramientas administrativas que promuevan el desarrollo y logro de metas y objetivos

organizacionales. Mentalizar al elemento humano a que mantenga una adecuada actitud

ante la aplicación de nuevas técnicas y herramientas de trabajo que mejorarán su

desempeño laboral y les harán más productivos desde su puesto de trabajo, dando a

conocer todos los beneficios que obtendrán.

Promover cambios estructurales de fondo y forma que tengan como base

fundamental el desarrollo y aplicación de Coaching como estrategia principal de trabajo en

la organización.

90

VIII. REFERENCIAS

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93

IX. PROPUESTA

Programa de Aplicación de Coaching

Introducción

A través del presente documento se describe el diseño de un programa de coaching

(entrenamiento) propuesto a las empresas químico farmacéuticas de la ciudad de

Quetzaltenango, el cual tiene como base la descripción de nuevas alternativas de

implementación práctica para incrementar la productividad, eficiencia, eficacia y

efectividad del recurso humano de dicha industria.

La estructura del programa comprende los siguientes componentes: Identificación del

coach interno y externo, desarrollo de candidatos potencial coach, las técnicas de

coaching para las empresas, también comprende la evaluación y seguimiento y por último

el esquema para su implementación, a fin de facilitar al empresario la aplicación de este

programa en su negocio.

El objetivo principal de esta propuesta es, proporcionar a los propietarios y gerentes de

las empresas en general, una guía que les dirija sobre la aplicación, ejecución y uso

adecuados del programa de coaching. Además se considera de importancia aclarar que la

estructura se dirige específicamente hacia las empresas químico farmacéuticas de la

Ciudad de Quetzaltenango.

Justificación

La razón principal que impulsa la propuesta de la aplicación de un programa de coaching

(entrenamiento) en las empresas químico farmacéuticas, consiste en el sin número de

aportes que se harían a las mismas, siendo de esta manera los más beneficiados tanto en

el ámbito social como económico solucionando una serie de necesidades y deficiencias

detectadas durante la investigación específicamente en el área de recurso humano.

Por lo consiguiente se determina que dichas empresas se favorecerían con las

herramientas que el coach (entrenador) utiliza para capacitar al personal de las empresas

que implementen este programa, además es importante mencionar que el coach es una

94

persona altamente capacitada tanto en recurso humano como en psicología

organizacional lo cual supera a otros capacitadores.

En otras palabras con la elaboración del programa de coaching aplicado al recurso

humano se persigue alcanzar el desarrollo personal y profesional así como el liderazgo

empresarial mediante técnicas de fácil aprendizaje y práctica entre ellas el diálogo, y la

motivación entre otros.

Objetivos

Objetivo General

Proponer a los propietarios y gerentes de las empresas químico farmacéuticas de la

Ciudad de San Quetzaltenango la metodología sobre un programa de entrenamiento que

les oriente hacia un desarrollo integral.

Objetivos Específicos

Ofrecer las técnicas y herramientas básicas que lleven a los empresarios a obtener

mayor participación de los empleados e incremento en sus ventas.

Lograr que los propietarios y gerentes de las empresas reconozcan la importancia de

un programa de entrenamiento para el desarrollo óptimo del capital humano de la

empresa.

Desarrollar los mecanismos necesarios para la implementación de la propuesta en las

áreas funcionales de empresa.

Descripción del proyecto

Identificación del Coaching para las empresas: La finalidad de la elaboración de la

Propuesta de un Programa de Coaching es proporcionar un modelo sobre las diversas

etapas del proceso de entrenamiento para que las empresas de la industria Químico

Farmacéutica de la Ciudad de Quetzaltenango, puedan adoptarlo como una técnica

destinada al desarrollo del liderazgo tanto de las empresas como del personal.

95

En este caso es conveniente plantear los dos tipos de Coach:

El externo

El interno

Coach Externo: En base a lo anterior es lógico que las ventajas de recurrir a un coach

externo súpera las desventajas, no obstante existe un creciente consenso, según el cual,

el coaching prestado únicamente y exclusivamente por expertos externos no puede

contribuir al crecimiento del liderazgo y el desarrollo, por tanto su rol debe ser, la

aplicación del programa para que otros se conviertan en coach dando lugar al coaching

interno para facilitar que el proceso avance a toda la organización.

Por lo anterior es recomendable que la empresa utilice el coach externo como fase inicial

para que éste proporcione las bases de formación y aplicación de un coaching interno.

Coach interno: El coaching interno vende el programa a los propietarios, gerentes o

directivos que deseen mejorar la capacidad de su personal.

El coach interno cuenta con la evidente ventaja que conoce bien la organización; pero

quienes deciden cual tipo de coaching utilizar son los propietarios del negocio. Por tanto

las empresas deben tener como prioridad la búsqueda del establecimiento del coaching

interno, los cuales deben ser seleccionados entre aquellos empleados sobresalientes y

ejemplares que se convierten en los conductores y transmisores de la productividad,

motivación y lealtad de la organización.

Para que la empresa aplique el coach externo en su base inicial se proporciona los

siguientes aspectos:

¿Qué es el coaching?

Historia del coaching

Coaching asociado a la organización

Intervención específica y planificada del coaching

Beneficios del coaching para la organización y los empleados

Proceso de coaching: marco temporal, análisis y evaluación de procedimientos.

Proceso de revisión para la intervención del coaching

Establecimiento de una cultura del coaching

96

Metodología del programa de coaching Externo e Interno:

Programa de

Coaching

Actividades Coach Coachee

Recursos Ventajas Desventajas

Coach externo: es el experto externo que prestará sus servicios para impartir el programa a la empresa.

Establecer una relación con propietarios y gerentes. Comprender la cultura de la Organización. Identificar y abordar las fuerzas de resistencia. Poner en marcha nuevas acciones. Implementar el programa de Coaching a través de un esquema que se adapte a las necesidades del recurso humano y las empresas. Determinar cómo se medirá y evaluará el éxito. Evaluación, seguimiento y retroalimentación. Hacer un diagnóstico de necesidades. Seleccionar un área de organización para implantar un programa piloto de coaching. Diseñar un plan estratégico destinado a ampliar el Programa a otras secciones de la organización.

Comprometerse con el cumplimiento y desarrollo del programa. Participar del diálogo y exposiciones del contenido. Trabajar en equipo. Desarrollar las actividades asignadas. Exponer cualquier actitud.

Pizarra Agenda del desarrollo del seminario del programa. Fotocopias Lápiz Marcadores

Los coachees individuales no tienen que comunicar sus debilidades a los demás en la organización. El coach no pertenece a la organización y por consiguiente es más fácil que los individuos depositen en él su confianza. El coach proporciona una perspectiva objetiva y realista sobre las necesidades de la organización. Se les facilita la evaluación y seguimiento. Los coachee se vuelven más honestos y comunicativos con alguien ajeno a su entorno.

Algunos Coachee consideran al coach como un intruso que no conoce a la compañía. Los propietarios y gerentes pueden mostrarse renuentes a revelar los secretos corporativos a alguien que no pertenece a la organización.

Coach interno: es un empleado de la empresa que vende el programa a los propietarios, gerentes y directivos que laboran en la empresa.

Instituir un amplio programa de coaching para el cambio. Asistir a los individuos en los cambios tecnológicos. Desarrollar y mejorar las competencias de trabajo. Concentrarse en los procesos humanos

Adoptar a un compañero como su entrenador. Comprometerse con el cumplimiento y desarrollo del programa. Participar del diálogo y exposiciones del contenido. Trabajar en equipo.

Pizarra Agenda del desarrollo del seminario del programa Fotocopias Lápiz Marcadores

Conoce bien la organización. Conoce cuáles son las necesidades de cada área del negocio. Sabe de qué manera puede intervenir el coaching para solucionar cada problema.

Algunas veces los propietarios de las empresas no confían en la capacidad de sus empleados. El ser miembro de la empresa lo hace encontrarse en desventaja con relación a la confianza

97

de la organización. Recopilar datos que respaldan la eficacia del coaching en la organización.

Desarrollar las actividades asignadas.

que pueden tener sus colegas.

Capacitación

Es el proceso de adquirir o renovar conocimientos, por ello se recomienda a la mediana

empresa la implementación de un programa de capacitación cuya finalidad sea el de

promover los beneficios del coach y poder determinar aquellos candidatos potenciales

para realizar el coaching interno. Para realizar la implementación de un programa de

capacitación es necesario contar con un coach externo que sea este el encargado y

responsable de identificar el coach interno.

Cronograma

No. Actividades Evaluación Tiempo 1. Diagnóstico de habilidades. Entrevista

Observación directa

45 minutos 8 horas

2.

Definir puntos básicos por área de trabajo.

Reunión Dinámica de lluvias de ideas

45 minutos 2 minutos por persona, máximo 1 hora 45 minutos en total.

3. Búsqueda de empleados que muestran más interés y participación.

Observación directa De 1 semana a un mes.

4. Selección, compromiso y desarrollo.

Entrevista Reuniones

15 minutos 2 reuniones La primera el primer jueves de cada mes y la segunda el último jueves de cada mes de 45 minutos cada una.

5. Diseño de un programa de capacitación de acorde a las necesidades de cada área de la empresa.

Reuniones El último viernes de cada mes.

6. Búsqueda de la unidad y la participación a través del entretenimiento.

Deporte Turismo Refrigerio

Una vez cada tres meses.

7. Implementación del programa por área

Reuniones El primer o el último jueves de cada mes.

98

Desarrollo de candidato con potencial de coach

Los criterios a la hora de decidir quién está capacitado para ejercer de coach son diversos

ya que ésta técnica es una disciplina en pleno proceso de crecimiento.

¿Quién puede ser un coach?

El coach es el líder que planea el crecimiento personal y profesional de cada individuo del

equipo de trabajo.

Un coach debe poseer el perfil siguiente

Adiestramiento

Practicar los conocimientos teóricos; así como el proceso de transmitir la experiencia

adquirida en procesos específicos de la organización.

Ser un Líder Poseer una visión

inspiradora y

ganadora

Fomenta que trabaje en equipo

Que motive a sus empleados

Que emplee una buena

comunicación

Ser una persona con

carácter y aptitud

Ser una persona de

éxito profesional

Contribuya al desarrollo

personal y profesional de

sus empleados.

Ser un

profesional

Psicología Consultorio Administración Educación

99

Área de venta

Siendo la mediana empresa con giro en el área comercial, es importante que el coaching

se establezca en el área de las ventas.

Practicar o aplicar en el desarrollo de trabajo los conocimientos adquiridos, como la visión,

misión, al vender, atención al cliente como la motivación personal.

Para la aplicación de este aspecto, en la mediana empresa, es recomendable, que realice

a través de coach internos, los cuales deben ser identificados a través de un programa de

capacitación.

El Coaching en acción

Es la técnica de administración moderna busca el mejoramiento permanente de la

empresa y el recurso humano a través de la gestión de un coach líder que sea capaz de

movilizar y orientar el talento, la inteligencia, el compromiso, la energía y los sentimientos

de los coachee hacia el logro de un objetivo común.

El Coach y la aplicación del coaching a la mediana empresa:

Visión de ganar

Primero que todo el trabajo del coach se enfoca a que su visión sea la visión de todos. Es

reconocer lo que quiere el empresario, el gerente y el recurso humano, estas metas

puestas en acción dirigen el futuro de la empresa.

Ejemplo de visión: “Ser una empresa líder en el mercado La Democracia de la zona 3”

A continuación redacte la visión de la empresa tomando en cuenta las siguientes

Interrogantes:

¿Qué es lo que deseo lograr para mi empresa?

¿Qué es lo que no quisiera que mi empresa haga?

¿Cuáles son las características que tenemos y deseamos tener?

¿Cuáles son las características que tenemos y no deseamos tener?

100

Misión ganadora

El coach debe describir con el coachee la naturaleza de la empresa, el porqué de ella a

quién sirve, el qué debe hacer y cómo lo debe hacer, la misión como equipo inspira a

cumplir los objetivos claves para obtener alto rendimiento.

Ejemplo de misión: “Somos una empresa innovadora y creativa para alcanzar un

crecimiento económico y mejoramiento continuo”.

Al formular la misión se deben responder cuatro preguntas:

¿Cuáles son las necesidades que la empresa trata de satisfacer?

¿Cuál es el mercado que intenta servir?

¿Cómo lo debemos hacer?

¿Cuáles son los servicios que debemos ofrecer?

Objetivos y metas comunes de alto rendimiento

El coach como líder de la mediana empresa inspira al coachee a sentirse parte del mejor

equipo de trabajo; en el cual las metas deben ser del más alto rendimiento.

El coach a través de la aplicación de la técnica debe establecer objetivos los cuales

permitan al coachee facilitar los logros de los resultados en periodos determinados, estos

deben de ser cuantificable, verificables y se dividen en periodos a cortos, mediano y largo

plazo.

Ejemplo de objetivos:

A corto plazo; mantener una buena atención al cliente.

A mediano plazo; incrementar las ventas por lo menos en un uno por ciento mensual.

A largo plazo; expansión de la empresa a través de la apertura de nuevas sucursales.

Escriba los objetivos que desea alcanzar.

Objetivo a corto Plazo

Objetivo a Mediano Plazo

Objetivo a Largo Plazo

101

Escriba las metas que pretende alcanzar.

Como Empresa___________________________________________________________

En su Área Específica: _____________________________________________________

Estrategias y Tácticas a utilizar por el coach

Están son de muy corto plazo y de múltiples opciones. En pocas palabras son las

acciones que me propongo para lograr mis objetivos.

Ejemplos:

¿Cómo lograr distribuir mis productos?

Estrategia:

- Por medio de vendedores asalariados

- Ventas directas

- Distribuidores Mayoristas.

- Servicio a domicilio.

Tácticas:

- 1% de comisión

- Precios bajos

- Al Crédito sin intereses

- Al contado al costo.

- Descuentos en compras mayores.

Realice una lista de las estrategias y tácticas que pueda utilizar para lograr los objetivos

su empresa y seleccione las mejores de ellas.

ESTRATEGIAS TACTICAS

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

102

Cultura del equipo basada en valores

Estos son para guiar la conducta del coachee y crear una cultura de superación dentro de

la empresa a través del trabajo en equipo.

Ejemplo:

Describa los valores que debería poseer el área a la cual pertenece y los valores de la

empresa en general.

VALORES POR AREA

VENTAS BODEGA FINANCIERA

1. 1. 1.

2. 2. 2.

3. 3. 3.

4. 4. 4.

VALORES DE LA EMPRESA:

1.

2.

3.

4.

RESPETO

VALORES

SINCERIDAD

COLABORACION RESPONSABILIDAD

103

El acompañamiento en el Terreno

El sitio de trabajo de un coach se encuentra en el desarrollo de las labores de los

coachees, observando el día a día, dando instrucciones de grupo o individuales dirigiendo

y practicando el entrenamiento del equipo, comunicándose cada minuto con él.

Hoja de Acompañamiento

Herramienta valiosa que permite observar al coach el trabajo de los coachee. Nombre de la Empresa: ______________________________________________________________________________ Fecha del Acompañamiento: __________________________________________________________________________ Nombre del Gerente(o persona que hace el acompañamiento):______________________________________________ Nombre del Empleado: _______________________________________________________________________________

Habilidades. Administración de información: __________________________________________________________________________ Horario de Trabajo: ___________________________________________________________________________________ Técnica de Ventas: ___________________________________________________________________________________ Área donde labora: ___________________________________________________________________________________ Otras habilidades: ____________________________________________________________________________________

Actitudes. Autoestima: _________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ Ética personal: ______________________________________________________________________________________ Ética Profesional: ____________________________________________________________________________________ Observaciones Generales:______________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ Resultados del Acompañamiento:________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ Planes de Acción Responsables Fecha ____________________________________ ______________________________ ___________________ ____________________________________ ______________________________ ___________________ Firma del Vendedor _____________________ Firma del Gerente ______________________

104

El coach eficiente y coach efectivo en la empresa

COACH EFICIENTE COACH EFECTIVO

Saber Escuchar Tener ganas de aprender

Habilidades para preguntar Ser Integro

Capacidad de Análisis Un buen escucha

Saber estructurar un buen plan y seguirlo Asertivo

Capacidad de Conectar a los integrantes Mejorar los resultados del negocio

Tener un Buen sentido del humor.

DIAGNÓSTICO DE HABILIDADES

Indicación general conteste según se le pregunta señalando con una cruz.

1. Saber Escuchar.

a) ¿Conoce usted a las personas con las que trabaja?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

b) ¿Deja a un lado lo que está haciendo y presta atención cuando está conversando?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

c) ¿Mantiene el contacto visual cuando está conversando?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

d) ¿Oye todo lo que le dicen antes de responder?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

e) ¿Toma nota de lo que le dicen?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

2. Habilidades para preguntar

a) ¿Al formular una pregunta es breve?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

b) ¿Cree usted que es conveniente escoger un solo tema y un aspecto particular de ese

tema a la hora de preguntar?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

c) ¿Al preguntar provee alternativas para facilitar la respuesta?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

d) ¿Da tiempo para pensar la respuesta?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

e) ¿Qué tipo de preguntas hace a sus empleados?

Abiertas________ Cerradas _________

105

3) Capacidad de Análisis

a) ¿Cómo mira usted los problemas?

Desafío – Oportunidad _______ Crisis – Problema ________

b) ¿Plantea un plan de acción para definir la resolución de problemas?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

c) ¿Involucra a los empleados en el análisis de los problemas?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

d) ¿Evalúa las responsabilidades que trae la toma de decisiones?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

e) ¿Compara con ejemplo la solución a las dificultades?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

4. Saber estructurar un buen Plan y Seguirlo

a) ¿Hace usted una lista sencilla de cosas por hacer?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

b) ¿Define claramente las funciones que desempeñara cada empleado?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

c) ¿Comparte con los empleados los pasos a seguir a través de un diagrama?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

d) ¿Averiguar cuantos empleados están dispuestos a utilizar el nuevo plan a través de?

Entrevista ___ Encuesta ___ Observación Directa ___ Otros ___

e) ¿Persevera hasta el final con la colaboración de los empleados hasta implementar el

plan de acción?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

5. Capacidad de conectar a los integrantes

a) ¿En su empresa los empleados se sincronizan y trabajan en unidad y no individual?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

b) ¿Se comunica y participa con los empleados para el logro de las metas?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

c) ¿Respeta lo que es cada empleado y le brinda la posibilidad de contribuir al trabajo?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

d) ¿Hace ver a sus empleados que todos van por el mismo fin?

SI____ NO___ Poco___ Mucho___ Nada____

106

Técnicas del coaching

A continuación se presentan los perfiles más importantes que se utilizan para evaluar el

desarrollo de talentos para proporcionar directrices en el diálogo entre el coach y el

coachee.

Perfiles de valores

Conteste según sea necesario 1 ¿Cuál cree que es su finalidad en la vida? Amar____ Trabajar____ Hacer el bien___ La Familia___ Servir a Dios___ 2 ¿Qué le gusta hacer? Bailar___ Viajar___ Cantar__ Comer___ Otros____ 3 ¿De qué forma expresa su finalidad en la vida? Sonriendo___ Haciendo bien mi trabajo___ Amando mi familia ___ Siendo buen vecino__ Ayudando al prójimo___ Siendo fiel a mis principios___ Vistiéndome adecuadamente ___ Comiendo para vivir___ 4 ¿Qué importancia otorga a la función de los valores en su vida ____________________ ________________________________________________________________________ 5 ¿Cite cinco valores que sean importantes para su vida? 1.____________ 2.____________ 3.____________ 4.____________ 5.___________ 6 ¿Cuál de ellos es el valor más importante para usted?___________________________ 7 ¿Cómo refleja su vida de su valor más importante? Cite unos ejemplos: _____________ ________________________________________________________________________ 8 ¿Desea reevaluar o cambiar algunos de sus valores? ___________________________ ________________________________________________________________________ 9 ¿Experimenta algún conflicto de valores?_____________________________________ ________________________________________________________________________ 10 De ser así, ¿Cómo los solucionas?_________________________________________ ________________________________________________________________________ 11 ¿Admira a alguien en particular? Si___ No___

12 ¿De quién se trata? ¿Qué es lo que admira de él? _____________________________

107

Perfil de rendimiento en el trabajo

1. ¿Cite tres valores que influyen en su vida personal?

2. ¿Qué cargo ocupa en la actualidad?

3. ¿Desde cuándo desempeña este cargo?

4. ¿Cuáles son sus principales funciones?

5. ¿Cuáles son las especificaciones para el desempeño de su trabajo?

6. ¿Qué aspectos de su trabajo le satisfacen más? ¿Por qué?

7. En una escala del 1 al 7, donde 1 es deficiente y 7 excelentes, ¿cómo calificaría las

relaciones interpersonales con sus clientes?

______ Clientes?

8. ¿Qué aspectos de su trabajo le gustaría mejorar?

9. ¿Cuáles son sus puntos débiles en el cargo que ocupa?

10. ¿Cuáles serían los beneficios de mejorar esta o estas habilidades?

_______ ¿Beneficios personales?

_______ ¿Beneficios organizativos?

_______ ¿Beneficios de equipo?

11. Si potenciaría sus habilidades o técnicas, ¿Cómo contribuiría al crecimiento de la

empresa?

12. ¿Ha recibido retroalimentación acerca de su rendimiento en el trabajo? ¿Resulto

beneficioso?

13 ¿Cómo se ve dentro de cinco años?¿Se siente realizado en su trabajo.

108

Perfil de liderazgo

Señale tres áreas en las que desearía trabajar:

______ Comunicación (interpersonal y organizativa)

______ Delegación y capacitación a los demás

______ Planificación estratégica

______ Toma de decisiones

______ Desarrollo y comunicación de visión

______ Establecimiento d objetivos y planificación de acción

______ Negociación

______ Gestión de tiempo y priorización

______ Otros

Priorice las tres áreas seleccionadas

1______________________________________________

2______________________________________________

3_____________________________________________

109

Perfil de aprendizaje

1- ¿Cuándo fue la última vez que se interesó por una experiencia de aprendizaje?

1 a 3 meses_____ 5 a 6 meses____ 8 a un año ____ o más_____

2- ¿Qué obstáculos podrían impedir su aprendizaje?

3- ¿Ante una área nueva de aprendizaje, suele considerarla emocionante desafió, o algo

a lo que debe enfrentarse?

4- ¿Aprende mejor con material en formato o escrito?

5- ¿Recuerda mejor lo que ve o lo que oye?

6- ¿Ante nuevas ideas se muestra a adoptarlo con rapidez?

7- ¿Cuándo adquiere nueva información, intenta sintetizar y analizar los vínculos con base

a su actual conocimiento?

8- ¿Ante la posible adquisición de una nueva técnica, prefería disponer de instrucciones

escritas, visionar un video de información o implicarse activamente?

9- ¿Cuál es su necesidad actual más importante en relación con el aprendizaje?

10- ¿Qué podría impedir satisfacer esta necesidad?

110

Perfil de auto evaluación

1- ¿He hablado de lo que es importante para mí?

2- ¿Me escucha el coach?

3- ¿Cómo me siento ahora?

4- ¿Me he sentido apoyado por el coach?

5- ¿Realmente tuvo en cuenta mi agenda el coach?

6- ¿Cómo me incidiría en mí definir en la próxima semana o semanas lo que hemos

hablado?

7- ¿Ha reducido el estrés la sesión de coaching?

8- En una escala del 1 al 10, 1 es muy bajo y 10 muy alto.

______ ¿Cuál es el nivel de satisfacción con la sesión?

______ ¿Cuál es el nivel de frustración con la sesión?

111

Perfil de compromiso del coachee

1- ¿Considera que su rol de coachee es totalmente voluntario?

2- ¿Qué espera de las sesiones de coaching?

3- ¿Qué urgencia tiene su necesidad de cambio?

Indicación: Rodee con un circulo el numeró de la escala

1 2 3 4 5 6 7

Bajo Medio Alto

4- ¿Cuándo se enfrenta a un cambio, como suele adaptarse?

Lentamente_______ Gradualmente________ Rápidamente_______

5- ¿Qué esperanza tiene de cambiar? Rodee con círculo el número de la escala.

1 2 3 4 5 6 7

Escasa Moderada Muchas

6- ¿Quién apoyara sus cambios?

7- ¿Qué puntos fuertes simplificaría el cambio?

8- ¿Qué obstáculos podrían surgir?

9- ¿Qué cesiones podría tener que hacer para cambiar?

10- En una escala del 1 (un poco) al 7 (mucho)

________ ¿Cuál es el nivel de preparación para desafiar sus creencias y actitudes

aunque estén muy arraigadas?

________ ¿Poner a fin los comportamientos auto-limitadores y auto-obstaculizadores?

________ Examinar sus valores

________ Hablará de los temores que podrían impedir su avance

________ Intentar nuevos comportamientos

112

Evaluación y seguimiento

Evaluación: es un proceso continuo de lo que ha realizado el coachee ofreciendo al

coach la oportunidad de facilitar un resumen, haciendo uso de los perfiles mencionados

en las técnicas de coaching.

Seguimiento: Además de asegurar que el coachee continuará progresando y aplicando

las técnicas aprendidas en las sesiones de seguimiento, también se pueden utilizar para

prolongar la relación de coaching dependiendo de las necesidades del coachee o de la

organización.

Responsables: Cualquiera de estas personas pueden realizar la evaluación y

seguimiento o si lo prefieren hacerlo en conjunto:

EVALUACION SEGUIMIENTO

COACH

PROPIERATIOS

GERENTES

COACH

PROPIETARIOS

GERENTES

113

Ciclo de evaluación y seguimiento

Primera fase

-Evaluación de los progresos por

el coaching

- Evaluar los cambios

- Evaluar la relación coaching

Segunda fase

- Verificar la situacióndel

coachee

- Diseñar un plan deacción

- Revisar los objetivos ylos

obstáculos

- Resolver los problemas

Tercera fase

- Analizar los posibles obstáculos

al seguimiento

- Verificar si dio resultado el plan

de acción

- Determinar si la intervención

de coaching se debe culminar

Fase Final

Plan de seguimiento

-Hacer feedback (retroalimentación)

• Como recordar lo que ha aprendido

• De que recursos dispone

• Llevar una agenda o diario

-El coach puede hacer recordatorios al coachee a través de e-mails, fax, etc.

-Planear las sesiones de seguimiento en un periodo determinado

114

Proceso del ciclo de evaluación y seguimiento

Objetivo Fase Participantes Tiempo de Duración

Evaluar los resultados a fin de conocer los beneficios de Coaching en los empleados

Fase1 Coach-coachee Gerentes - propietarios

Una semana

Guiar al empresario como preparar y utilizar un plan de acción

Fase 2 Coach-coachee Gerentes - propietarios

Una semana

Hacer un análisis de la situación actual

Fase 3 Coach-coachee Gerentes - propietarios

Una semana

Hacer uso del plan de seguimiento cuando fuere necesario

Fase Final Coach-coachee Gerentes - propietarios

Tiempo que sea necesario

Criterios de evaluación

A continuación se presentan criterios y herramientas de evaluación para que el

empresario tome en cuenta lo que se adapta a su situación:

Nivel de conocimiento adquirido.

Nivel de técnicas adquiridas.

Cambios en los niveles de eficacia.

Cambios en las actitudes y comportamientos.

Progreso en la carrera profesional del coachee.

Satisfacción respecto al programa.

Alcance de objetivos empresariales y personales.

Capacidad para resolver problemas.

115

Herramientas de evaluación

Entrevistas: Donde el coach entrevista personalmente al coachee, gerentes y

propietarios, al inicio, tres meses después o seis meses más tarde.

Auto informe: Es una herramienta que usa el coach para conocer información

personalizada del coachee.

Ejemplo de auto informe

1- ¿Cuáles son mis objetivos para este período?

2- ¿Cómo he actuado frente a los objetivo?

3- ¿Qué metas he alcanzado?

__________________________________________________________________

4- ¿Qué he aprendido durante el programa de Coaching?

__________________________________________________________________

5- ¿Cómo me ha ayudado el coaching para mejorar mi efectividad en el trabajo?

__________________________________________________________________

6- ¿Cuáles son mis objetivos para el futuro?

__________________________________________________________________

Apreciaciones de los demás: Es donde los compañeros de trabajo brindan información

sobre el coachee.

116

Formato de un perfil para compañeros de equipo que están siendo coacheado

Perfil para compañeros de equipo

Coloque una la respuesta adecuada a cada interrogante sobre sus colegas

1 ¿Hasta qué punto cree que sus colegas desean trabajar en equipo?________________

________________________________________________________________________

2 Cite 3 cualidades de un compañero de equipo exitoso: __________________________

________________________________________________________________________

3 ¿Cuál es la cualidad que más respeta en un compañero? ________________________

________________________________________________________________________

4 ¿Cómo resumiría la forma de ser de su colega? ________________________________

________________________________________________________________________

5 ¿Quién es su modelo de rol que más ha influido en su vida? ______________________

________________________________________________________________________

6 ¿Quién es el compañero de equipo que absorbe más rápido los conocimientos? ______

________________________________________________________________________

7 ¿Cuáles son las necesidades de su equipo de trabajo? __________________________

________________________________________________________________________

117

Auto control: El coachee debe observar su comportamiento y anotar sus respuestas.

Nombre del Coachee: ______________________________________________________

________________________________________________________________________

Respuestas al auto control: _________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Observaciones: ___________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Observación directa: consiste en que el coach observa y critica al coachee mientras este

realiza sus tareas específicas.

Retroalimentación: (Feedback)

Es la herramienta del programa de Coaching que da la oportunidad de contribuir a un

mejor desempeño, la cual debe hacerse de forma constante cuando sea necesario.

Ejemplos:

1. Crear un sistema de trabajo en equipo sin descuidar a los individuos.

2. Recorrer la oficina de cada empleado ofreciéndole retroalimentación.

3. Usar correo electrónico para elogiar o recordar una actividad al empleado.

4. Escribir una nota personal dirigida a cada individuo, esta puede ser.

118

Retroalimentación

Haga preguntas

Mantenga la conversación

abierta

Cree una actitud positiva

Verificación de la

retroalimentación

Evite dar sermones, estimule el dialogo, utilicelenguaje corporal,

haga pausas para que el empleadopuede responder.

Pida la opinión de los empleados, pregunte en vez de desafiar,

asegúrese de usar un tono de voz y expresión adecuado.

Fomente el deseo de querer saber más y no creer saberlo todo,

acepte los comentarios de los empleados sin juzgarlos, jamás se

involucre en una controversia, acepte hasta donde llega su

responsabilidad.

Asegúrese que su retroalimentación es específica, compruebe si

la retroalimentación está llegando donde se necesita, sea

oportuno a la hora de conversar, valore los resultados y

considere como cubrir las deficiencias.

119

Metodología para la aplicación del programa de coaching

Objetivo: Facilitar al empresario una guía que le permita orientarse sobre los beneficios

del programa de coaching y cómo aplicarlo.

Actividades para el

desarrollo del programa

Responsables Técnicas y

herramientas de

coaching

Tiempo Institución

Contactar una institución de

Consultoría o de

Capacitación

Propietarios,

gerente o

directivos

Entrevista 2 días INTECAP

Revisión de propuesta y

contrato

Propietarios,

gerente o

directivos

Diálogo 1 Semana Institución

seleccionada

Convocar a una reunión con

el coach y los posibles

coachees

Coach –

coachees

Diálogo y lluvia de ideas 2 Horas La empresa

Capacitación, identificación y

adiestramiento de los coach

internos potenciales: Como

trabajar en equipo, resolución

de problemas organizativos e

individuales, planificación y

evaluación.

Coach externos -

coach internos

potenciales

Braintorming (lluvias de

ideas), dialogo y trabajo en

equipo

1 mes Institución

previamente

seleccionada

Técnicas de comunicación,

recurso humano técnicas de

liderazgo y técnicas de venta.

Coach –

coachees

Diálogo y Acompañamiento 1 mes La empresa

Desarrollo del programa de

coaching en acción:

Coach –

coachees

Dialogo, reuniones 4 meses La empresa

Primera fase:

Establecimiento de la relación

del coaching

Coach –

coachees

Reuniones, observación

directa.

1 mes La empresa

Segunda fase: Planificación

de la acción

Coach –

coachees

Reuniones, lluvia de ideas. 1 mes La empresa

Tercera fase: Ciclo del

Coaching

Coach –

coachees

Reuniones 1 mes La empresa

Cuarta fase: Evaluación y

Seguimiento

Coach –

coachees

Reuniones, observación

directa, autocontrol

1 mes La empresa

120

ANEXOS

Universidad Rafael Landívar Campus de Quetzaltenango Facultad de Humanidades Psicología Industrial Organizacional La siguiente Boleta de Encuesta es únicamente con fines investigativos para la elaboración de la Tesis titulada “Coaching y Desempeño Laboral” por lo que se agradece su colaboración. INSTRUCCIONES: A continuación se presentan una serie de interrogantes de respuesta múltiple, por lo que se le solicita responder como corresponde, marcando con una X en la opción de su elección. Se presenta una definición acerca de Coaching con fines informativos. COACHING: es una metodología que consigue el máximo desarrollo profesional y personal de las personas por medio del asesoramiento o acompañamiento de una persona que asume el rol de coach (maestro o jefe) y otra que asume el rol de coachee (aprendiz) y que da lugar a una profunda transformación, generando cambios de perspectiva y aumento del compromiso y la responsabilidad, lo que se traduce en mejores resultados. DATOS GENERALES: Edad: ___________ Sexo: Masculino ___________ Femenino ___________ Nivel Académico: Diversificado _________ Técnico ________ Licenciatura _________ Maestría _________ Doctorado _________ Otro _________ Tiempo de laborar en la empresa:

6 meses ______ 1 año _____ 2 años ______ más de 2 años ______

Más de 10 años_______

121