coaching en 3 minutos de mamoru itoh

¡Tres minutos pueden

transformar tu organización!

CAPÍTULO 1

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El gerente con estilo de entrenador

y el establecimiento de dos clases de tiempo

En nuestros días, la mayoría de nuestros gerentes corpo-

rativos tienen que jugar el doble papel de “jugador” y de

“entrenador del equipo”. No sólo tienen que manejar per-

sonas y proyectos, sino que también deben realizar sus ta-

reas y cumplir cuotas determinadas. Aunque se les llama

“gerentes”, si son personalmente responsables del logro de

ciertos resultados o de la realización de ciertas tareas, es

comprensible que presionen para progresar en estas áreas.

Dado que es difícil medir el desarrollo de los empleados o

de quienes reportan directamente, la capacidad de un ge-

rente para entrenar y apoyar a los empleados en realidad

no suele ser calificada. Como resultado, el entrenamiento

del equipo es relegado a un grado de menor importancia.

Incluso si el desempeño es bueno por el momento, una

empresa sufrirá y con el tiempo fracasará si los empleados

no son cuidadosamente entrenados y nutridos. Cuando

surge este tipo de situación, asuntos como la alta rotación,

la disminución de la calidad en el producto, las fechas lí-

mite no respetadas, la falta de progreso en el trabajo, el

empeoramiento del trabajo en equipo y la conducta egoísta

tienden a prevalecer. La falta de “manejo” se torna extre-

madamente obvia.


COACHING EN TRES MINUTOS

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Puede que alguien esté ocupando la silla de gerente,

pero nadie maneja la situación. En términos prácticos, el

gerente no existe si los miembros del equipo no reconocen

a la persona como tal.

Las capacidades de un gerente son responsables en bue-

na medida del entrenamiento de los empleados, el mane-

jo de las operaciones y la promoción del buen trabajo de

equipo. No obstante, cuando se trata de realizar la labor

propiamente gerencial, muchos gerentes chocan con un

muro porque son incapaces de comunicarse con su equipo.

Desafortunadamente, pocas empresas entrenan a sus

gerentes en cómo comunicarse mejor con los miembros de

su equipo; esta habilidad suele darse por hecho. Más aún,

dado que los gerentes han hablado desde una posición de

autoridad, la necesidad de comunicación dentro de una

organización ha sido ignorada en buena medida. Sin em-

bargo, los tiempos han cambiado. Si los gerentes hacen

alarde de su “autoridad”, los empleados pierden la moti-

vación, se desempeñan pobremente y pronto renunciarán

a su trabajo. Sin importar lo negativos que lleguen a ser

estos momentos desde el punto de vista económico, treinta

por ciento de los empleados nuevos se irán antes de cumplir

tres años en la empresa. Los gerentes de hoy deben adqui-

rir la habilidad de comunicarse con las personas a las que


capÍtulo 1: ¡tres minutos pueden transformar tu organización!

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manejan y facilitar el desarrollo de talentos para el futuro.

La supervivencia de la compañía depende de ello.

Coaching en tres minutos es una herramienta que puede

ponerse en acción inmediatamente. Un entrenador y un

miembro del equipo hablan durante unos tres minutos;

el tiempo necesario para hacer esto no es percibido como

una carga. Es un método diseñado, probado y confirmado

para beneficiar y para aumentar la productividad, tanto del

entrenador como del entrenado. Aunque muchas veces se

suele escribir y hablar de las técnicas gerenciales, mucha

gente tiene problemas cuando llega el momento de decidir

cómo usarlas. Por esta razón el coaching en tres minutos es

un método muy simple que da la más alta prioridad a que

se conformen “dos tipos específicos de tiempo”:

1. Tiempo para pensar en tus empleados o en quienes te

reportan directamente.

2. Tiempo para sostener conversaciones breves y relevan-

tes con ellos.

Si es difícil reservar tres minutos, entonces bastará con un

minuto. Lo más importante en este método gerencial es

reservar tiempo para interactuar con cada miembro del

equipo. No hay que preocuparse por cuándo o cómo de-

ben darse estas interacciones. Hay muchas situaciones en



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el curso de un día laboral normal en que los empleados

buscan la oportunidad de comunicarse con sus gerentes. Si

estamos atentos a estas situaciones, podremos comunicar-

nos con los miembros del equipo en ese mismo momento.

Cuando esto sucede, podemos hablar con naturalidad so-

bre lo que nos ocupe en ese instante.

Así que, ¿en qué situaciones particulares debemos ini-

ciar estas conversaciones? ¿Cómo debemos tratarlas?

Estas preguntas serán respondidas en los capítulos

subsecuentes. Cuando hayas terminado de leer este libro,

debes ser capaz de detectar estas situaciones o circunstan-

cias en tu lugar de trabajo, pues son buenas para permitirte

la comunicación con los miembros de tu equipo o tus em-

pleados. Cuando aprendes a ver estas oportunidades, el

entrenamiento de los empleados será sorpresivamente efec-

tivo y no será una carga para ninguno de los involucrados.

Por supuesto, para maximizar los resultados logrados

en estos tres breves minutos, deberás desarrollar habilida-

des para el entrenamiento. Sin embargo, el primer paso es

interactuar y comunicarte con los miembros de tu equipo.

Creo que, en el futuro cercano, los entrenadores de tres

minutos, o los gerentes estilo entrenador serán prevalecien-

tes no sólo en Japón, sino en la comunidad internacional.

Siempre que sea necesario, estos gerentes usarán los tres



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minutos para sostener intercambios de alta calidad, o para

tener “conversaciones de entrenamiento” que llevarán a

una mejora de la productividad y del desempeño en em-

presas de todas partes del mundo.


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1 Disponer de dos tipos de tiempo

¿Por qué el trabajo no avanza conforme a lo

esperado?

“Las cosas no suceden de acuerdo con nuestra visión

y con el plan estratégico.”

“Los empleados no crecen o no se desarrollan.”

“No podemos ver la situación con claridad y no adver-

timos progreso alguno.”

“No se está cumpliendo con las fechas límite.”

“La calidad es baja.”

Pienso que, hasta cierto punto, la mayoría de las empresas

enfrentan asuntos como los mencionados. Para enfrentar

estos problemas, los gerentes tratan de implementar varios

sistemas nuevos, de establecer nuevos procedimientos, de

reformar la cultura corporativa y de invertir en la capacita-

ción de los empleados. Todos estos métodos suenan bien en

teoría, pero al ponerse en funcionamiento suelen fracasar

y no ofrecen los resultados esperados. No hay duda de que



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los sistemas y los procedimientos son importantes, pero

por sí solos no transformarán una organización corpora-

tiva. En ocasiones, las buenas ideas o los planes pueden, en

sí, dar la ilusión de que tienen el poder de lograr objetivos

y de hacer realidad la visión de una empresa.

Sin embargo, no son los sistemas sino la gente la que

implementa y logra la visión y los objetivos de una com-

pañía. A fin de cuentas, las personas hacen el trabajo y sin

ellas las ideas y los planes nunca se hacen realidad.

La gente hace el verdadero trabajo.

También, debemos hacer notar que la gente no siempre

se comporta de acuerdo con lo planeado.

Aunque las aptitudes, los gustos, los deseos y el estilo

de trabajo de los miembros del equipo rara vez son tema de

las juntas de planeación y de la lluvia de ideas, cada per-

sona tiene sus fortalezas y debilidades individuales. Los

empleados son seres humanos vivos, así que es natural

que sus emociones y deseos impacten en buena medida

su trabajo. No es razonable esperar que todos trabajen de

manera uniforme, como si fueran robots. Aunque la mayor

parte de los gerentes probablemente esté al tanto de esto,

rara vez se toma en consideración en las etapas de planea-

ción o de lluvia de ideas.



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Si en verdad quieres que tu negocio marche de acuerdo

con lo planeado, debes usar el conocimiento de la conducta

humana en combinación con el conocimiento de las ope-

raciones corporativas.

¿Cómo llevar a la gente de las “ideas y la planeación”

a la “acción”? ¿Qué puedes hacer para ayudar a que tus

empleados tomen la iniciativa y trabajen feliz y apasiona-

damente?

Este conocimiento es muy importante pero no es algo

que se encuentre al nivel de “la gente en general”, o al nivel

de la “fuerza de trabajo”; tampoco está al nivel de “tu pro-

pio equipo”. Más bien, lo que necesitas es conocimiento y

sabiduría sobre todos y cada uno de tus empleados justo

frente a tus ojos.

Tip de tres segundos #1El trabajo real lo hace la gente. También recuerda que la gente no se comporta de acuerdo con lo planeado.

Los retos que los gerentes enfrentan a diario

Los gerentes son necesarios para poner en acción las ideas

de una empresa. Sin gerencia, una organización no puede



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funcionar y su gente no puede crecer. Para una compañía,

el trabajo del gerente con los empleados es la piedra de to-

que que permite que todo funcione en la empresa.

De cualquier modo, como mencioné al principio de

este capítulo, hay casos en que la gerencia no existe o en

que los empleados no reconocen en realidad a sus gerentes

como gerentes. ¿Qué hace un gerente en realidad? ¿Hasta

dónde llega la responsabilidad de un gerente? Es posible

que haya desacuerdo respecto de las respuestas a estas pre-

guntas entre los supervisores y quienes les reportan. Así

que, ¿qué deben hacer los gerentes? Las siguientes labores

son necesarias para una actividad gerencial apropiada, y

se espera que cualquiera que tenga un puesto de nivel ge-

rencial las lleve a la práctica:

1) Programa la administración del control y del tiempo

Los gerentes deben analizar cuidadosamente los re-

cursos necesarios para completar cualquier objetivo,

tomar las medidas necesarias para asegurar el éxito,

distribuir el trabajo apropiadamente entre los miem-

bros del equipo y monitorear el progreso laboral. Para

cumplir con estas tareas, los gerentes deben crear un

ambiente en que los empleados puedan concentrar sus

energías en el trabajo y luego conducir revisiones pe-

riódicas para asegurarse de que el progreso coincida

con lo previsto.



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2) Planeación estratégica

Los gerentes deben establecer prioridades. También

deben conocer las capacidades y habilidades de cada

empleado y crear una situación laboral que permita el

éxito del trabajo como un todo.

3) Administración de riesgos

Los gerentes deben estar preparados para afrontar los

riesgos que pueden suscitarse al trabajar, al administrar

o al tratar con los clientes, para actuar lo más pronto

posible y solucionar los problemas.

4) Decisiones

Los gerentes deben tomar las decisiones a lo largo de

un proyecto o, si no pueden hacerlo por sí mismos,

deben consultar con quienes tienen la autoridad para

tomar dichas decisiones.

5) Entrenamiento de empleados

Los gerentes deben considerar el trabajo de largo plazo

del equipo e identificar las habilidades clave que de-

ben desarrollarse. De forma simultánea deben conducir

evaluaciones de los miembros del equipo, juzgando qué

tan efectivamente se han aprendido estas habilidades y

cómo se ponen en acción.



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Los elementos mencionados son requisitos para una acti-

vidad gerencial apropiada, pero dependiendo de las orga-

nizaciones y los puestos específicos, puede esperarse que

los gerentes desempeñen una variedad de roles distintos.

Para poder desempeñar todos estos roles, es esencial la

cooperación de los miembros del equipo. Sin embargo, en

el mundo real los gerentes deben enfrentar los siguientes

retos cotidianamente:

1) Cómo alentar a los empleados pasivos o a aquellos que

siempre esperan instrucciones, de manera que estén

más dispuestos a tomar la iniciativa.

2) Cómo mejorar la comunicación con los miembros del

equipo que no presentan reportes, que no consultan o

con los que hay poco contacto.

3) Cómo mejorar el sentido de responsabilidad de los

empleados que siempre llegan tarde al trabajo o que

fallan al cumplir con los tiempos establecidos.

4) Cómo alentar a los empleados que tienen debilidades

corporativas y cómo lograr que actúen para cambiar.

5) Cómo alentar a la gente que no habla en el equipo o

cómo lograr una mejor comunicación con otros depar-

tamentos.

6) Cómo interactuar con los miembros de equipo que no

tienen metas o visión.



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7) Cómo interactuar con los empleados que se mues-

tran inseguros de su trabajo y ayudarlos a tener más

confianza.

8) Cómo mejorar el trato a los clientes en el caso de los

empleados que no son muy buenos para ello.

9) Cómo hacer que hablen los empleados que siempre

guardan silencio en las reuniones.

10) Cómo lograr que los empleados que sólo piensan en

sus propios intereses también tomen en cuenta los in-

tereses de la empresa.

11) Cómo cambiar la actitud de los empleados que sólo se

interesan por sí mismos y que no ayudan al desarrollo

de los empleados de nivel inferior.

12) Cómo alentar la cooperación de los empleados que son

muy tercos y que no escuchan a los demás.

Estos asuntos consumen mucho tiempo y energía de los

gerentes y pueden ser causa de preocupación diaria. Tal vez

ésta sea la razón de que, en años recientes, escuchamos que

más gente dice: “Quiero dejar de ser un gerente y trabajar

para mí mismo. Quiero encontrar una profesión.”

Sin embargo, estos problemas han estado ahí desde

hace mucho tiempo y es prácticamente seguro que sigan

presentándose en el futuro. Entonces, ¿por qué son estos



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asuntos particularmente problemáticos para los gerentes

de hoy? La razón es que los estilos gerenciales tradiciona-

les se están volviendo obsoletos; los líderes ya no pueden

usar el poder y la autoridad para obligar al cumplimiento

de las decisiones unilaterales en su equipo. Los gerentes de

hoy deben disponer de un conjunto de herramientas supe-

riores; necesitan la habilidad de hacer que sus empleados

se desarrollen y también deben inspirarlos para que entren

en acción.

Una de las habilidades más importantes es la capaci-

dad de comunicar. En particular, es importante la capacidad

de nutrir a los empleados por medio de una comunicación

efectiva. Cuando se trata de discutir la capacidad de co-

municar con efectividad, el entrenamiento se presenta como

una idea relevante. En nuestros días, la mayoría de los ge-

rentes tiene algún grado de conocimiento sobre el entre-

namiento. No obstante, lo más probable es que no estén

usando ese conocimiento para facilitar el desarrollo de los

empleados.

¿Cómo puedes encargarte de la misión de comunicarte

e interactuar con los empleados para desarrollar sus capa-

cidades cuando ya estás más que ocupado con tus propios

asuntos? Más todavía, ¿cómo puedes mejorar como ge-

rente o adquirir tus propias habilidades en este proceso?



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Coaching en tres minutos, sistema que desarrollé tras

muchos años de observar la conducta en las corporacio-

nes, ha sido diseñado con una intención extremadamente

práctica para tratar estos asuntos. El sistema ya comienza

a ganar terreno en partes del sector empresarial. Se trata

de toda una nueva forma de ver las cosas en el campo del

liderazgo y del desarrollo del talento. Cuando el coaching

en tres minutos se instala como una práctica continua, con-

centrada y de largo plazo, no sólo los miembros de equipo

sino los gerentes mismos se harán más efectivos.

El ciclo de la comprensión es muy importante cuando

se aprende una nueva habilidad o cuando se adquiere un

nuevo hábito:

➤ práctica ➤ comprender ➤ práctica ➤ comprender

...etcétera.

Como resultado, pienso que una forma eficiente de

usar este libro es tratar de poner en práctica sus con-

sejos, adaptándolos a tu situación conforme vayas

leyendo.



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Reservar tiempo para hablar

con los miembros del equipo

Cuando se trata de comunicarse con los miembros de

equipo, los gerentes suelen preguntarse de qué hablar y

cómo hacerlo.

Es importante comunicarse, no forzando las cosas, sino

más bien permitiendo que la gente saque a relucir los

asuntos por sí misma. Evita hablar unilateralmente o

dar órdenes, y escucha lo que tus empleados tienen que

decir. No se trata sólo de oír o escuchar: tienes que po-

ner mucha atención...

Visita cualquier librería y encontrarás un sinfín de volúme-

nes de obras de negocios que dan este tipo de consejos sobre

métodos y habilidades de comunicación. Obviamente, las

habilidades comunicativas son importantes. No obstante,

para que esas prácticas echen raíces y sean útiles, otra cosa

importante debe precederlas: los gerentes deben tener el

tiempo de hablar con sus empleados. Puede que esto pa-

rezca obvio, pero la realidad es que muchos gerentes y

supervisores están en una situación en que la comunicación

con sus empleados es muy rara y hasta inexistente. Puede

que estos gerentes quieran tener el tiempo, pero son incapa-

ces de hacerlo o terminan desperdiciando oportunidades.



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Para enfrentar este problema, el coaching en tres mi-

nutos se concentra primero y principalmente en reservar

tiempo para los empleados y enfatiza la sabiduría que sub-

yace a esta práctica.

Reserva tres minutos para tu empleado.

Estos tres minutos de conversación no deben limitarse

al típico “Ah, por cierto...” Debes reservar este tiempo con

la intención expresa de hablar con esa persona.

Ya veremos más adelante de qué hablarás exactamente

y cómo hacerlo; si las condiciones son correctas, la con-

versación y la discusión son inevitables. Lo importante es

que en realidad te tomes los tres minutos. El solo hecho de

reservar tiempo para alguien es un mensaje: “Eres parte

importante de este equipo. Espero que crezcas y florezcas

aquí y quiero reconocer tu valía y ratificar el valor de tu

trabajo.”

El objetivo de la comunicación no sólo consiste en en-

viar y recibir información. Antes de poder intercambiar

información efectivamente, es importante conseguir el re-

conocimiento mutuo, el entendimiento y la confianza. En

otras palabras, el verdadero propósito de la comunicación

es desarrollar estas cosas.



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¡Justo en ese lugar y momento!

Reservar tiempo para un empleado no requiere de ha-

cer una cita o reservar una sala de juntas. Hablar de pie

en el pasillo, sentarte junto al escritorio de esa persona,

y a veces hasta hablar por teléfono funciona bien. Otro

punto importante en el coaching en tres minutos es que no

interrumpe el trabajo de la gente y tiene lugar en el trans-

curso normal del día de trabajo. Cuando alguien regresa

de visitar clientes o después de realizar cualquier actividad

laboral fuera de la oficina, podrías preguntar: “¿Cómo te

fue hoy?” Cuando un empleado esté acostumbrándose a

un nuevo puesto o cuando se le hayan asignado nuevas

responsabilidades, pregunta: “¿Te estás acostumbrando a

las cosas?” Cuando alguien del equipo esté escribiendo

una propuesta, pregunta: “¿Qué tal te está quedando?”

Un fundamento principal del entrenamiento o coaching

consiste en que juntos pueden observar, escuchar, tocar y

entender lo que sucede frente a ustedes, justo en ese lugar

y momento, mientras tiene lugar. Tomando en cuenta este

principio básico, la conversación de coaching en tres minu-

tos brinda oportunidades más que suficientes para obtener

una nueva perspectiva.


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