COMAKERSHIP

INTRODUCCIÓN

Sí existen empresas en las cuales aún no se sabe lo que es trabajar en equipo internamente, a ellas deben agregarse las que no tienen conciencia de lo que significan varias empresas trabajando mancomunadamente en equipo. Los altos niveles de competitividad, sumadas a las altas exigencias de parte de clientes y consumidores, ha llevado a las empresas a sumar esfuerzos e innovación en la búsqueda de nuevas ventajas estratégicas, algo que ha tomado mucha mayor fuerza aún en vista de la conformación de nuevos bloques económicos, ciclos de productos en constante reducción, ingentes necesidades en materia de investigación y desarrollo, y un continuo incremento de los costes fijos.

Dentro de este nuevo esquema de desarrollo competitivo e interrelación de empresas se ha generado un nuevo y atractivo marco en la relación proveedor-cliente denominado “Comakership”, término que va mucho más allá de una simple integración en las relaciones operativas para enfocarse fuertemente en todo lo atinente al co-desarrollo, el co-diseño, la co-mejora y la co-gestión. Lo cual lleva a dichas empresas (proveedor-cliente) a una vía de progreso común absolutamente inseparable.

Esta nueva forma de trabajo mancomunada se basa en una nueva filosofía de Aprovisionamiento, una filosofía basada en la Gestión de Calidad Total y la producción Just in Time, lo cual implica el desarrollo de un fuerte enfoque en la mejora continua, y la eliminación sistemática de desperdicios

CONCEPTO

«Comakership» significa algo más que una simple integración en las relaciones operativas proveedor-cliente. Significa una respuesta estratégica de las organizaciones para gestionar racionalmente la cadena de valor de la que forman parte, razón por la que se hace obligatoria, además, la presencia de procesos de co-desarrollo, co-diseño, co-mejora, cogestión, esto es, la existencia de una vía de progreso común, conjunto, compartido y coordinado, pero absolutamente inseparable para las organizaciones asociadas.

El Comakership (traducido al es-pañol significa “fabricación o producción asociada”) es más bien un amplio concepto que rebasa su traducción: por un lado es la conceptualización de la ventaja competitiva, un cambio en la mentalidad de los que dirigen las empresas, es la aplicación de lo que conocemos como Cadena de Valor, es la integración del Justo a Tiempo entre cliente-proveedor, refleja lo que es el Control de Calidad a Nivel Grupo (CWQC, por sus siglas en inglés), es la aplicación del concepto de la Calidad Total, en fin, es un concepto tan importante y tan amplio, que bien vale la pena estudiarlo, analizarlo y aplicarlo en las organizaciones. A la fecha es aplicado por empresas de la talla de Toyota, Xerox, IBM, y Sony, sólo por mencionar algunas. No pienso que solo las grandes empresas puedan o deban implementar el Comakership; aunque es difícil el cambio de menta-lidad, no es imposible; en mi caso, ha sido parte de los retos a los que me he enfrentado, afortunadamente con buenos resultados en muchos casos.

El concepto de Comakership, fue propuesto y desarrollado por Giorgio Merli, actualmente presidente de IBM Services en Italia y ex presidente de Price Waterhouse Coopers y de Galgano, es además uno de los grandes expertos en la gestión empresarial en Europa, autor de Business on demand publicado en 2003 y de Nueva Estrategia de Aprovisionamiento para la Fabricación “Comakership”.

NIVELES DEL COMAKERSHIP

Son 3 los niveles diferenciados en las relaciones con el proveedor, los cuales están determinados conforme con las evaluaciones propias del proveedor.

Nivel 3: Proveedor normal

PreciosCalidad del productoPlazos de entregaFiabilidad de las entregas

Nivel 2: Proveedor asociado Factores del nivel 3Capacidad del procesoSistema de aseguramiento de la calidadNivel tecnológicoFlexibilidad / elasticidad

Capacidad y tendencias de mejora

Nivel 1: Proveedor cofabricante

Factores del nivel 2Capacidades de desarrollo tecnológico

Coherencia con las estrategias del clienteIntercambio de información en una base continua

LOS DIEZ PRINCIPIOS DE LAS RELACIONES PROVEEDOR-CLIENTE

Premisa: Las precondiciones para relaciones adecuadas entre el cliente y el proveedor son la confianza mutua y la cooperación dentro del marco de responsabilidad hacia los clientes finales.

I. Proveedores y clientes deben mantenerse independientes y deben respetar la independencia del otro para mantener una relación de confianza basada en las reglas del mercado abierto.

II. Tanto los proveedores como los clientes son responsables de aplicar el Control de Calidad con conocimiento y cooperación mutua, en cuanto a los sistemas de control que se utilizan.

III. El cliente es responsable de la precisión y de la idoneidad de la información y de las especificaciones para el proveedor, de manera que pueda comprender lo que se requiere de él.

IV. Antes de que entren en relación, los proveedores y los clientes deben adoptar un contrato adecuado sobre calidad, cantidades, precios, condiciones de entrega y métodos de pago.

V. Una vez que tenga conocimiento de la naturaleza de los productos o de los servicios a suministrar, el proveedor es responsable de dar un nivel de calidad que satisfaga plenamente al cliente.

VI. Los métodos y recursos que se utilizan para determinar las espe-cificaciones, satisfactorias para ambas partes, deben elegirse con anterioridad.

VII. El contrato que rige la relación debería permitir un acuerdo preliminar sobre el sistema y los procedimientos a utilizar, en el caso de desacuerdos, para conseguir una resolución amistosa.

VIII. Las partes están obligadas a intercambiar la información necesaria para obtener el mejor nivel de control de calidad, de acuerdo con sus situaciones respectivas.

IX. Tanto el proveedor como el cliente deben tener la capacidad de asegurar el control de cada fase de sus propios procesos (desde la admisión de pedidos hasta producción, programación, empleados y

sistemas) de acuerdo con las políticas aprobadas para permitir la cooperación amistosa.

X. En el trato entre ambas partes, el proveedor y el cliente deben mantener presentes las necesidades del consumidor final.

POLÍTICAS EN EL CAMBIO DE LA RELACIÓN  PROVEEDOR - CLIENTE

Aseguramiento de relaciones estables a largo plazo. Número limitado de proveedores activos. Preservar los mismos proveedores. Desarrollo de actividades de marketing de compras. Implantar sistemas de selección que involucren a toda la

organización. Evaluación de los proveedores en función de los costos totales, en

lugar de los precios. Cooperación con los proveedores a fin de que sus procesos sean más

fiables y menos costosos.

Papel Estratégico del Comakership como Complemento en la Gestión de la Cadena de Suministros

Es innegable el hecho que los desarrollos estratégicos actuales como lo son el SCM afectan las relaciones proveedor – cliente conforme con sus propios principios de actuación.

Los nuevos conceptos estratégicos que lo tornan importante y complementario en la gestión de una cadena de suministros sincronizada e integrada:

1. Control de calidad a nivel de grupo (Group-Wide Quality Control2. Cadenas de valor3. Gestión Total de Fabricación (Total Manufacturing Management)4. Producto-proceso

IMPORTANCIA DEL COMAKERSHIP EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Dentro del marco en la relación proveedor-empresas, ha surgido el término "Comakership", que va más de una simple intregración en las relaciones operativas para enfocarse fuertemente en todo lo referido al co-desarrollo, el co-diseño, la co-mejora y la co-gestión; en definitiva, una vía de progreso común.

Esta nueva forma de trabajo conjunta se basa en una renovada filosofía de Aprovisionamiento, basada en la Gestión de la Calidad Total y el “Just in

Time”, lo cual implica el desarrollo de un fuerte enfoque en la mejora continua, y la eliminación sistemática de desperdicios.

La industria japonesa se encargó en primer término de recopilar estos principios, los cuales posteriormente fueron presentados por fuentes occidentales con algunas variaciones, basados en una premisa y diez principios.

NIVELES DE INTEGRACIÓN CONSIDERANDO LA EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Giorgio Merli describe los siguientes niveles, que pueden considerarse como fases que pueden guiar este proceso de asociación entre las diferentes organizaciones, de cara a conseguir conjuntamente una significativa mejora de sus procesos que permita la mejora de su competitividad:

"NIVEL 1. PLANTEAMIENTO CONVENCIONAL

Corresponde a la relación convencional proveedor-cliente, donde la colaboración se fundamenta en relaciones de mutua dependencia y de maximización del resultado en cada operación, según la capacidad negociadora que tenga en ese momento cada organización, pero la desconfianza mutua lleva a que las partes consideren que la operación se realizará si la otra parte no encuentra otra «ocasión mejor», por lo que no se negocia en términos de mejor atención al usuario final de las producciones. Sus características son:

• Los precios como prioridad• Enfoque de confrontación y relaciones con intereses conflictivos• Selección y calificación del proveedor basadas en precio y fiabilidad• Inspección de entrada (100%)• Certificación formal• Control de proveedor por inspecciónLa siguiente frase permite resumir la actitud ante los proveedores:Los proveedores son almacenes donde se compra buscando el mejor precio.

"NIVEL 2. MEJORA DE LA CALIDAD.

En este nivel la mejora de la calidad y el compromiso de su auto-certificación para facilitar la implantación de sistemas JIT, como primer paso en la eliminación de operaciones que no añaden valor para el usuario final, permite centrar en la consecución de la calidad de forma conjunta, la primera base de cooperación que permita mejorar la competitividad de los productos.

Sus características son:

• La calidad como prioridad• Establecimiento de relaciones a largo plazo• Pruebas con el «comakership»• Número reducido de proveedores• Calificación del proveedor basada en el coste de calidad total• Implantación de la auto-certificación• Adquisición de sistemas más que de componentes• Implantación de suministros JIT (just in time)• La siguiente frase permite resumir la actitud ante los proveedores:

Crear la calidad junto a los proveedores

"NIVEL 3. INTEGRACIÓN OPERATIVA

Sus características son:• Controlar los procesos del proveedor y los procesos totales• Selección y calificación del proveedor según la capacidad de sus procesos• Ampliar el «comakership»• Algunas inversiones conjuntas en I+D• Implantación del co-diseño de producto y proceso• Planes conjuntos con los proveedores para mejorar• Auto-certificación implantada ampliamente• Implantación generalizada del JIT. Suministros sincronizados• Retroinformación del mercado directamente a los proveedores• Sistemas de garantía de calidad interrelacionados

La siguiente frase permite resumir la actitud ante los proveedores:El proceso de producción comienza con el proveedor

"NIVEL 4. INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA.

Sus características son:• Control del proceso del negocio conjunto• Calificación global del proveedor (tecnología y estrategia incluida)• Generalización del co-diseño del producto y del proceso• Relación de socio con algunos proveedores importantes• Información del mercado en tiempo real con diagnósticos directos• Suministros totalmente sincronizados• Acuerdos en el más alto nivel sobre estrategias y políticas• Sistemas de calidad total (integrados)

La siguiente frase permite resumir la actitud ante los proveedores:Hacer los negocios conjuntamente

CLASES DE PROVEEDORES SEGÚN COMAKERSHIP

En «comakership» suelen distinguirse tres clases (tipos) de proveedores:

"Clase III. Proveedor convencional.• Negociaciones basadas en especificaciones cualitativas mínimas y precio.• Los suministros basados en pedidos únicos a corto plazo• Evaluación regular de los suministros (aceptación)• La necesidad de evitar faltas en el almacén

"Clase II. Proveedor asociado. (Comakership operativo)• Una relación a largo plazo, que se revisa periódicamente• La posibilidad de fluctuación del precio basada en criterios ya acordados• Calidad garantizada y auto-certificación según criterios ya acordados• Responsabilidad total sobre los suministros entregados• Aceptación sin test (free pass)• Suministros directos a los departamentos en un flujo "pull", sin stocks• Suministros frecuentes, en pequeños lotes, o en base a pedidos abiertos.• Mejoras sistemáticas en la calidad y en el precio de los suministros.• Consultas y formación a proveedores.

"Clase I. Proveedor socio. (Comakership global)• Cooperación en el diseño de nuevos productos y tecnologías• Inversiones conjuntas en I+D y en avances tecnológicos.

• Intercambio constante de información relativa a procesos y productos.

Nuevas tendencias en las relaciones proveedor–cliente

Profundos y acelerados cambios se están dando lugar en la relación proveedor-cliente. Cada día es mayor la demanda del mercado a las empresas en cuanto a calidad, certeza de entregas, flexibilidad y rapidez de respuestas, entregas más fragmentadas y frecuentes, mejoras garantizadas, reducciones de precios y, nuevas y constantes innovaciones.

Las empresas dentro de esta nueva estructura de demandas y presiones se ven obligada a generar constantes ajustes en los márgenes competitivos en las áreas de coste, calidad y flexibilidad para sobrevivir en el actual mercado.

Visto desde un enfoque estrecho y ateniéndose a los paradigmas del pasado, estos cambios constituyen y son vistas por los directivos como una creciente dificultad. Pero visto con un enfoque más amplio y adaptado a los paradigmas del nuevo milenio y de la era del conocimiento, las nuevas circunstancias son consideradas como una fenomenal oportunidad para mejorar las capacidades de negocio de la empresa y para obtener fuertes incrementos en la cuota de mercado o bien un importante disloque competitivo. Así, dentro de ésta nueva tendencia, las empresas que primero se adecuen a las nuevas exigencias, serán las más beneficiadas.

No reaccionar a tiempo, ni saber adaptarse a las nuevas circunstancias del entorno, dará sin lugar a dudas, fuertes inconvenientes en la capacidad de la empresa para generar valor en el futuro.

El desarrollo de la nueva relación proveedor-cliente, “Comakership” es un factor prioritario en la estrategia industrial, porque la necesidad de utilizar la lógica del Comakership es inherente en todos los desarrollos estratégicos que están ocurriendo hoy, siendo los más destacados los siguientes:

1. Control de calidad a nivel de grupo. Lo cual implica que el proveedor garantiza la calidad de los productos e insumos entregados, comprometiéndose a una mejora continua en los niveles de calidad.

2. Cadenas de valor. El objetivo estratégico-competitivo se centra en la necesidad de hacer máximo el valor generado por la cadena de negocios, los cuales van desde la producción de los insumos hasta el consumo por parte de los consumidores finales.

3. Gestión Total de Fabricación. Relacionados con el Just in Time da lugar a importantes reducciones de costes no sólo en los insumos, sino también en todos los procesos de apoyo (tanto logísticos, como administrativos).

4. Desarrollo del binomio producto-proceso. Objetivo: concentrar un mayor esfuerzo en la etapa de diseño de los productos y procesos de forma mancomunada, de forma tal de generar un fuerte impacto tanto en los tiempos de ciclos como en los costes totales.

Estrategia de la Empresa y Ventajas Competitivas

Lograr ventajas competitivas para una empresa implica el afianzamiento en tres factores estratégicos fundamentales, que son los costes, los servicios, la calidad y las innovaciones. Independientemente de cómo se seleccionen y combinen los factores estratégicos, el elemento básico y esencial hoy en día es el factor tiempo. Sin una correcta distribución del tiempo, las demás posibles ventajas competitivas no son de ayuda, pudiendo constituirse inclusive en debilidades. De tal forma los costes serán una ventaja en tanto y en cuanto el proceso productivo posea una alta flexibilidad (es decir tiempos cortos de preparación para la producción) más que generar ahorros por medio de grandes lotes de producción. Por el lado de los servicio / entrega implica lograr beneficios por medio de respuestas rápidas en el momento preciso en lugar de basar el servicio en la posesión de stocks. La

calidad sólo constituirá una ventaja en tanto pueda ser lograda en un corto período de tiempo. Y, por último, la innovación tendrá un valor siempre que los nuevos productos sean introducidos en el mercado en un corto plazo; de otro modo, el esfuerzo es de utilidad para el competidor.

La estrategia hoy es capitalizar el tiempo como una fuente crítica de ventaja competitiva, acortando los plazos de planificación en el ciclo de desarrollo del producto, ajustando los tiempos en el proceso de fabricación; administrando el tiempo del mismo modo que la mayoría de las empresas gestionan los costes, la calidad o el inventario.

Como arma estratégica el tiempo es hoy tan importante y valioso como el dinero, la productividad, la calidad y la innovación.

Por las razones antes descritas es menester controlar y reducir de manera sistemática los tiempos para:

Investigar y desarrollar nuevos productos.

Comenzar la nueva producción.

Efectuar el procesamiento (fabricación – producción).

Para cambiar de producción.

Distribuir los productos.

Obtener y procesar información para la toma de decisiones.

Los proveedores son co-protagonistas no sólo de la calidad, los costes y la innovación, sino también del tiempo. De allí la importancia del Comakership como sistema fundamental para reducir los tiempos.

Si una empresa busca su ventaja competitiva enfocándose en los costos, sus proveedores deben asumir la responsabilidad no sólo del porcentaje con el cual contribuyen a la conformación del coste total (generalmente por sobre el 50%) sino también de participar activamente en la búsqueda de soluciones destinadas a lograr un menor coste total.

Por otro lado, los proveedores, ante la necesidad de responder con rapidez y flexibilidad a los cambios o alteraciones en los volúmenes y características de la demanda, deben estar dispuestos a ser flexibles, sin obligar a los clientes a inventariar fuerte cantidad de suministros, con los costes que ello lleva aparejado en materia de gestión de stocks, costes financieros y pérdidas por obsolescencia.

En cuanto al logro de una calidad óptima, ésta sólo es factible en la medida que los insumos sean de una alta calidad. La importancia de la calidad en el coste total de los insumos es fundamental, y para lograr esa calidad es menester un compromiso del proveedor, manteniendo bajo control las variaciones y mejorando de manera constante los niveles de performance.

Es muy importante la contribución que los proveedores puedan hacer a los procesos de innovación, con la contribución final que pueda lograrse tanto en materia de procesos como de productos, tanto propios, como de sus clientes. Ello podrá dar lugar tanto a reducción de costes, como a mejores productos y servicios, tanto a nivel de calidad como de diseño y confort.

Conclusiones

Las relaciones entre proveedor y cliente están cambiando rápida y profundamente. La filosofía que inspira los cambios estratégicos que están teniendo lugar en la industria afecta decisivamente en estas relaciones. De este modo, el enfoque de calidad total y de los modelos organizativos just in time, están modificando la forma en que opera el sector de proveedores. De tal forma y como lo manifiesta Paul Hawken “los directores necesitan ir de nuevo a la escuela y aprender a ser más abiertos y cooperadores”.

En esta nueva economía hípercompetitiva la supervivencia económica requerirá toda una nueva serie de reglas de comportamiento.

En la economía del siglo XXI prácticamente todos los productos, los servicios y los procesos de fabricación serán completamente modificados y diseñados de nuevo; y en esta nueva filosofía y enfoque tiene trascendental importancia el cambio de paradigmas en torno al Aprovisionamiento.

El comakership tuvo sus inicios en Japón, pero hoy ha pasado a ser una aplicación esencial y fundamental en todas las empresas occidentales que tengan aspiraciones de competir y sobrevivir en el nuevo mercado global. Si hay un aspecto que ha sido tenido en cuenta por las corporaciones de diversos lugares del globo en cuanto a las técnicas de gestión japonesa, ella ha sido la cooperación entre las empresas clientes y sus proveedoras en cuanto a la moderna gestión de aprovisionamiento.

En los días y años por venir tomará una fuerza creciente la logística como función y gestión esencial a los efectos tanto estratégicos como operativos. Esta gestión se desarrollará de manera conjunta con la mejora continua en materia de calidad, productividad, costos, tiempos de respuestas y niveles de satisfacción.

El comakership viene a sintetizar el desarrollo conjunto y sistemático entre la logística y la mejora continua de los procesos y actividades organizacionales.

Una gran cantidad de empresas occidentales muestran los excepcionales resultados conseguidos a partir de esta nueva concepción en el proceso de aprovisionamiento. Así empresas de la magnitud de General Motors, Ford, Hewlett Packard, Chrysler, Xerox, Fiat, IBM, Italtel, Philips, Whirlpool, Johnson & Johnson, Volkswagen, Mercedes Benz, Scannia, y Caterpillar, entre otras, son las empresas que avalan con sus rendimientos y niveles de competitividad los ejes fundamentales del comakership como técnica y sistema de aprovisionamiento.

Fuente:

MERLI, Giorgio ."Total Manufacturing Management". Cooper & Lybran, 1,997. 

CHISTOFER, Martín “Logística.- Aspectos Estratégicos”. LIMUSA. México, 2,001.

LEÓN LEFCOVICH, Mauricio. Monografía “Comakership. Aprovisionamiento para el Siglo XXI”. 2,006 http://www.gestiopolis.com/canales7/mkt/relacion-proveedor-cliente-comakership.htm. 

Lefcovich Mauricio. (2006, junio 1). Comakership en aprovisionamiento y gestión de proveedores. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/comakership-en-aprovisionamiento-y-gestion-de-proveedores/