Cómoganaramigoseinfluirsobrelaspersonas

DaleCarnegie

PlanetaLibro.net

Títulooriginal:Howtowinfriends,andinfluencepeople

DaleCarnegie,1936

Diseñodeportada:cortesíadeEditorialSudamericana

SINOPSIS:

El único propósito de este libro es ayudar al lector a que descubra,desarrolleyaprovecheesospodereslatentesquenoemplea

DaleCarnegie

Loslectoresqueleyeronestelibrotambiénleyeron:

Lacienciadehacerserico/Wattles

Cómosuprimirlaspreocupacionesydisfrutardelavida/Carnegie

ElPríncipe/Maquiavelo

ALGUNOSPUNTOSIMPORTANTESDELCONTENIDO:PrimeraParte:TÉCNICASFUNDAMENTALESPARATRATARCONELPRÓJIMO(Si

quieresrecogermiel,nodespuntapiésalacolmena—Elgransecretoparatratarconlagente).

SegundaParte:SEISMANERASDEAGRADARALOSDEMÁS(Haga esto y será bienvenido en todas partes—Unamanera sencilla de

causar una buena impresión — Fácil manera de convertirse en un buenconversador—Cómointeresaralagente).

TerceraParteLOGREQUELOSDEMÁSPIENSENCOMOUSTED(No es posible ganar una discusión — Un medio seguro de conquistar

enemigos—Siseequivocausted,admítalo—ElsecretodeSócrates—Cómoobtenercooperación—Unllamadoquegustaatodos).

CuartaParteSEAUNLÍDER

(Cómocriticar y no ser odiadopor ello—Hable primerode sus propios

errores—Anadielegustarecibirórdenes—Permitaquelaotrapersonasalvesuprestigio—Procurequelaotrapersonasesientasatisfechadeloqueustedquiere).

ÍNDICE:OchoobjetivosqueestelibroleayudaráalograrPrefacioalaediciónrevisadaCómofueescritoestelibro...yporqué,porDaleCarnegieNuevesugerenciassobrelamaneradeobtenerunmayorbeneficiodeeste

libroPrimeraParteTÉCNICASFUNDAMENTALESPARATRATARCONELPRÓJIMO1.Siquieresrecogermiel,nodespuntapiésalacolmena2.Elgransecretoparatratarconlagente3.“Quienpuedehacerestotienealmundoenteroconsigo;quiennopuede,

marchasoloporelcamino”SegundaParteSEISMANERADEAGRADARALOSDEMÁS1.Hagaestoyserábienvenidoentodaspartes2.Unamanerasencilladecausarunabuenaprimeraimpresión3.Sinohaceustedesto,vaapasarlomal4.Fácilmaneradeconvertirseenunbuenconversador5.Cómointeresaralagente

6.CómohacerseagradableantelaspersonasinstantáneamenteTerceraParteLOGREQUELOSDEMÁSPIENSENCOMOUSTED1.Noesposibleganarunadiscusión2.Unmediosegurodeconquistarenemigosycómoevitarlo3.Siseequivocausted,admítalo4.Unagotademiel5.ElsecretodeSócrates6.Laválvuladeseguridadparaatenderquejas7.Cómoobtenercooperación8.Unafórmulaqueresultarámaravillosa9.Loquetodosquieren10.Unllamadoquegustaatodos11.Asísehaceenelcineyenlatelevisión.¿Porquénolohaceusted?12.Cuandoningunaotracosaledéresultado,pruebeestoCuartaParteSEA UN LÍDER: CÓMO CAMBIAR A LOS DEMÁS SIN

OFENDERLOSNIDESPERTARRESENTIMIENTOS1.Siustedtienequeencontrardefectos,estaeslamaneradeempezar2.Cómocriticarynoserodiadoporello

3.Hableprimerodesuspropioserrores4.Anadieleagradarecibirórdenes5.Permitaquelaotrapersonasalvesuprestigio6.Cómoestimularalaspersonashaciaelelogio7.Críafamayéchateadormir8.Hagaqueloserroesparezcanfácilesdecorregir9.Procureque la otrapersonas se sienta satisfechadehacer loqueusted

quiereUn breve camino hacia la distinción, por Lowell Thomas Cursos Dale

CarnegieExperienciaspersonalesÍndicedemateriasCONSIGNAMOS UN AGRADECIDO RECONOCIMIENTO AL

ASESOR EDITORIAL QUE TRABAJÓ EN ESTA EDICION REVISADA,ARTHURR.PELL,PH.D.

OCHOOBJETIVOSQUEESTELIBROLEAYUDARÁALOGRAR1. Salir de una rutina mental, concebir nuevas ideas, adquirir nuevas

visiones,descubrirnuevasambiciones.2.Haceramigosrápidayfácilmente.3.Aumentarsupopularidad.4.Lograrquelosdemáspiensencomousted.5.Aumentarsuinfluencia,suprestigio,suhabilidaddelograrquelastareas

serealicen.6. Proceder ante las quejas, evitar discusiones, preservar sus relaciones

humanasafablesyagradables.7.Convertirseenunmejororador,unconversadormásjovial.8.Despertarentusiasmoentresusasociados.Este libro ha logrado todas esas cosas para mas de quince millones de

lectoresentreintayseisidiomas.

Prefacioalaediciónrevisada

CuandoDaleCarnegie escribió “Cómo ganar amigos e influir sobre laspersonas”,suprincipalobjetivoeraproporcionarun textodesuplementoasucursosobreOratoriayRelacionesHumanas.Nuncasoñóquesetransformaríaen el mayor de los best—sellers, y que la gente lo leería, lo citaría y viviríasegúnsusreglasmuchodespuésdesupropiamuerte.

El libro sehavueltounclásico; se lo conoceprácticamente en todos los

paísesdelmundo.Hasidoleídoyreleídopordecenasdemillonesdelectores,incluyendoahombresmuypoderososenelgobiernoy losnegocios, lomismoque obreros y campesinos, estudiantes ymaestros: literalmente, toda clase degente. Hasta hoy, más de cuarenta años después de su aparición, siguencomprándolo y estudiándolo cientos de miles de lectores por año. Si el librosigue siendo tan eficaz, ¿por qué revisarlo?¿Porquénodejarlo exactamentecomoaparecióensuprimeraedición?,

Dale Carnegie escribió este libro en la década de 1930. Los ejemplos e

ilustracionesqueusóDaleCarnegieentonces,hanperdidosignificadoparaloslectoresdenuestraépoca.Losnombresqueusó,queeranfamiliaresenlosañostreinta, resultan desconocidos para el lector de los años ochenta. El lenguajeusado también envejeció. En los últimos años, ha habidomujeres que se hanmostradoofendidasporlaorientaciónexclusivamentemasculinadellibro.PeroDale Carnegie escribía como lo hacían todos sus contemporáneos: con elsupuestodequeunareferenciaenmasculinopodíaaplicarseaambossexos.

Dorothy Carnegie, Presidenta de la junta de Directorio, y Oliver Crom,

Presidente de Dale Carnegie & Associates, Inc., dedican su esfuerzo a losprincipios desarrollados por Dale Carnegie. Ambos creen que el modo máseficaz de hacer válidos estos principios es presentarlos del modo másconvincentequeseaposible.Unade las técnicasusadasenel.CursodeDaleCarnegieparaayudara losestudiantesahacervalersusconviccionesenunadiscusión,esla"fórmulamágica”:Laclavedeestatécnicaesquelaspruebaspertinentes y al caso son el ingrediente principal de una argumentación. Alrevisarestaobraclásicademodoquelaspruebas, talcomosemanifiestanenlas ilustraciones y ejemplos, resulten pertinentes para el lector moderno, lafilosofía de Dale Carnegie se nos presenta de un modo más dinámico ysignificativo.

Elasesoreditorialdeestarevisiónrecibióladifíciltareadedeterminarqué

partesdelmaterialoriginaldebíancambiarse.Paraayudarseenel trabajo, le

pidióavariosdelosmaestrosdelosCursosdeDaleCarnegiequeentregaranejemplaresdellibroaestudiantesygraduadosdesusclases.Aestosúltimosselespidióque leyeranel libroy tomarannotasalmargenmarcando laspartesquenoresultabandeltodoclarasoquecarecíandeverdaderosignificadoparaellos. Como resultado de una revisión de estas notas se decidió qué seeliminaría.

Elpasosiguienteeraencontrarilustracionesadecuadasquereemplazaran

losejemploseliminados, yproporcionaranmaterialadicionalquehicieramáseficaz aún al libro. Con este fin, Paul Mackey, Vicepresidente del áreaInstruccióndeDaleCarnegie&Associates,Inc.,escribióunacartaacadaunodelosmaestrosdecursosenlosEstadosUnidosyenotrospaíses,pidiéndolesquetransmitieranilustraciones,anécdotasyconversacionessostenidasenclase,que pudieran ser usadas como ejemplificación de las enseñanzas de DaleCarnegie. Se recibieron cientos de respuestas. De esta masa de material seseleccionócuidadosamenteelqueseusaríaenestarevisión.

Alplanificarestelibro,elobjetivofuemantenertantocomofueraposibleel

lenguajeyelestilodeDaleCarnegieenlanuevaedición.Esteobjetivoselogró.Dos terciosdel librosonexactamente igualesyusan lasmismaspalabrasqueusóDaleCarnegiecuandoescribióellibrooriginalhacemásdecuarentaaños.Usted lo leerá como si él siguiera vivo. La filosofía deDale Carnegie no haenvejecido. Los cambios que se hicieron se redactaron pensando en cómo lohabríahechoDaleCarnegie. Seusó la técnicade un restauradorde cuadros.Una famosa obra plástica queda dañada o disminuida por acción del tiempo.Loscolorespalidecen,loscontornosseborronean.Secontrataaunrestauradorparaquereacondicionelapintura.Estetécnicousalosmismosprocedimientos,lasmismaspinceladas,losmismoscoloresusadosporelpintororiginal,yhacetodo lo posible por recuperar la belleza de la obra original. Para hacer estomismo con la lengua de Dale Carnegie, su estilo fue estudiado y las nuevasilustraciones y anécdotas escritas en el estilo que más se pareciera al suyo.Esperamos que así se haya logrado captar el espíritu del autor original asícomoelmensajequenostransmite.

Demodoque laediciónrevisadade“Cómoganaramigose influir sobre

laspersonas”noesunaobranueva,peroexpresalafilosofíadelmaestrodeunmodo que será comprendido y aceptado por los lectores de una nuevageneración.

DaleCarnegie&Associates,Inc.

Cómofueescritoestelibro...yporqué

porDaleCarnegie

Durante los últimos treinta y cinco años, las empresas editoriales de losEstadosUnidos han impresomás de un quinto demillón de obras diferentes.Muchos de esos libros eran atrozmente tediosos; y muchos fueron fracasosfinancieros. ¿He dicho "muchos”? El presidente de una de las mayoreseditorialesdelmundomeconfesóquesucompañía,despuésdesetentaycincoaños de experiencia editorial, todavía pierde dinero con siete de cada ocholibrosquepublica.

¿Porqué,entonces,hetenidolatemeridaddeescribirotrolibro?Y,después

deescribirlo,¿porquésehademolestarustedenleerlo?Preguntasjustas,ambas:ytratarédecontestarlas.Desde1912vengodirigiendocursoseducativosparahombresymujeresde

negocios y profesionales en Nueva York. Al principio dirigí cursos sobreoratoria pública solamente: cursos destinados a preparar a los adultos,mediantelaexperiencia,apensarmientrasestándepieyaexpresarsusideasconmayorclaridad,mayorefectividadymayorsoltura,tantoenconversacionesdenegocioscomoantegruposmásnumerosos.

Pero gradualmente, a medida que pasaban los años, comprendí que por

mucho que estos adultos necesitaran un aprendizaje para hablar en formaeficaz, necesitaban aunmás el aprendizaje en ese bello arte de tratar con lagenteenlosnegociosyensuscontactossociales.

Comprendí también gradualmente que yo mismo necesitaba ese

aprendizaje.Alrecordarahoraesosaños,meaterrorizaadvertirmisfrecuentesfaltasdetactoydecomprensión.¡Cómolamentonohaberpodidotenerenmismanosunlibrocomoéstehaceveinteaños!¡Quédoninapreciablehabríasido!

Tratar con la gente es probablemente elmayor problema que se afronta,

especialmente si se es una persona de negocios. Sí, y también sise es uncontador,unaamadecasa,unarquitectoouningeniero.LainvestigaciónyelestudiorealizadohacepocosañosbajolosauspiciosdelaFundaciónCarnegierevelaron un hechomuy importante y significativo: un hecho confirmadomástarde por los estudios adicionales efectuados en el Instituto Carnegie deTecnología. Estas investigaciones demostraron que aun en los ramos tantécnicoscomolaingeniería,alrededordelquinceporcientodeléxitofinancierodecadaunosedebealconocimiento técnico,yalrededordel85porcientosedebe a la habilidad en la tecnología humana: la personalidad y la capacidadparatratarconlagente.

Durante muchos años dirigí cursos en el Círculo de Ingenieros de

FiladelfiaytambiénenlaramadeNuevaYorkdelInstitutoNorteamericanodeIngenierosElectricistas.Pormisclaseshanpasadoprobablementemásdemilquinientosingenieros.Fueronaellasporquecomprendieronfinalmente,alcabode años de observación y experiencia, que frecuentemente el personal mejorpagado en el ramo de la ingeniería no es el que conocemás ingeniería. Por

ejemplo,sepuedecontarconlosserviciossimplementetécnicosdeingenieros,contadores,arquitectosocualquierotroprofesional,porunsalariofijo.Peroelhombrequedisponedeconocimientostécnicosmáslahabilidaddeexpresarsusideas,paraasumir ladirección, yparadespertar entusiasmoentre losdemás,esapersonatieneposibilidadesdeaumentarindefinidamentesusingresos.

Enlaplenituddesuactividad,JohnD.Rockefellerdijoque"lahabilidad

paratratarconlagenteesunartículoquesepuedecomprar,comoelazúcaroelcafé"."Ypagarémásporesacapacidad—agregó—queporcualquierotra."

¿Nosedebesuponer,pues,quetodosloscolegiosdelpaísdeberíantener

cursosparadesarrollarlahabilidadmáspreciadaentretodas?Perosihayuncursopráctico,consentidocomún,paraadultos,deestaespecie,haescapadoamiatenciónhastaelmomentodeescribirestaslíneas.

La Universidad de Chicago y las Escuelas Unidas de la Asociación

Cristiana de jóvenes realizaron un estudio para determinar qué quierenaprenderenrealidadlosadultos.

Ese estudio costó 25.000 dólares y duró dos años. La última parte de la

indagación se realizó en Meriden, Connecticut. Era una típica poblaciónnorteamericana.SeentrevistóatodoslosadultosdeMeridenyselespidióquerespondierana156preguntas,talescomo:"¿Cuálessuocupaciónoprofesión?¿Cuáles su educación? ¿Cómo pasa sus ratos desocupados? ¿Qué ingresostiene? ¿Qué pasatiempo? ¿Qué ambiciones? ¿Qué problemas? ¿Qué temas leinteresara¿estudiar?"Yotrasmásporelestilo.Esainvestigaciónrevelóquelasaludesloquemásinteresaalosadultos,yqueensegundolugarlesinteresalagente: cómo comprender y llevarse bien con el prójimo; cómo hacer que losdemásgustendeuno;ycómohacerquelosdemásadoptenelmododepensardeuno.

La comisión que realizaba esta indagación resolvió organizar un curso

paraadultosenMeriden.Buscódiligentementeuntextoprácticosobreeltema,peronoencontróninguno.Finalmente,losmiembrosdelacomisiónbuscarona

unade laspersonasmásautorizadasdelmundoenel terrenode laeducaciónpara adultos, y le preguntaron si conocía algún libro que atendiera lasnecesidadesdeesegrupodeadultosdeMeriden. "No—respondió—.Yo sé loquenecesitanesosadultos.Peroel libroque leshace faltanoha sidoescritotodavía."

Yo sabía por experiencia propia que esa afirmación era exacta, porque

duranteañoshabíabuscado inútilmenteunmanualpráctico yaplicable sobrelasrelacioneshumanas.

Como no existía ese libro, traté de escribir uno para utilizarlo en mis

cursos.Yaquíestá.Esperoqueaustedleagrade.Comopreparaciónparaestelibro, leí todo lo que pude encontrar sobre el tema: todo, desde artículos endiarios y revistas, los archivos de los juicios de divorcio, las obras de viejosfilósofos y psicólogos modernos. Además, contraté a un investigadorespecializado para que se pasara un año y medio en diversas bibliotecasleyendotodoloqueyohabíapasadoporalto,estudiandoeruditosvolúmenesdepsicología, hojeando centenares de artículos periodísticos, revisandoincontablesbiografías,paratratardeestablecercómolosgrandeshombresdetodaslasedadeshabíantratadoconlagente.Leímoslasbiografíasdetodoslosgrandespersonajeshabidosenelmundo.Leímoslavidadetodoslosgrandes,desde julio César hasta Thomas Edison. Recuerdo que leímos más de cienbiografías deTheodoreRoosevelt solamente.Estábamos decididos a no eco—nomizartiemponigastosparadescubrirtodaslasideasprácticasusadasjamáspor los hombres de todas las épocas a fin de ganar amigos e influir sobre lagente.

Yoentrevistépersonalmenteaveintenasdepersonasquehantriunfadoen

la vida, algunas de ellas famosas en el mu ndo: inventores comoMarconi yEdison;líderespolíticoscomoFranklinD.RooseveltyJamesFarley;hombresdeempresacomoOwenD.Joung;estrellasdecinecomoClarkGableyMaryPickford;yexploradorescomoMartinJohnson,y tratédedescubrir la técnicaempleadaporellosenlasrelacioneshumanas.

Contodoestematerialpreparéunabrevecharla.La titulé:"Cómoganaramigoseinfluirsobrelagente".Hedicho"breve".Loeraenunprincipio,perohaidoenaumentohastaconvertirseenunaconferenciaqueconsumeunahoraytreinta minutos. Durante muchos años di esta conferencia ante los adultosreunidosencadaclasedeloscursosdelInstitutoCarnegieenNuevaYork.

Siemprehehecholomismo.Hepronunciadolaconferenciayrecomendado

a los alumnos que hicieran la prueba de esos consejos en sus contactoscomercialesysociales,paravolverluegoalaclaseahablardesusexperienciasydelosresultadosconseguidos.¡Quétareainteresante!Estoshombresyestasmujeres, ansiosospormejorar, se veían fascinadospor la ideade trabajar enuna nueva especie de laboratorio, el primero y el único laboratorio derelacioneshumanasparaadultosquehaexistidojamás.

Estelibronofueescritocomoseescribentodosloslibros.Creciótalcomo

crece un niño. Creció y se desarrolló en ese laboratorio, gracias a lasexperienciasdemilesdeadultos.

Haceañoscomenzamosconunaseriedereglasimpresasenunatarjetano

mayorqueunatarjetapostal.Alatemporadasiguienteimprimimosunatarjetamás grande, después un folleto, después una serie de folletos, cada uno encrecimiento a su vez, en tamaño y en alcance. Al cabo de quince años deexperimentoseinvestigaciones,tuvimosestelibro.

Las reglas que hemos fijado en él no son simples teorías o conjeturas.

Rinden resultados mágicos. Por increíble que parezca, he visto cómo laaplicación de estos principios revolucionaba literalmente la vida de muchaspersonas.

Un ejemplo: un hombre con 314 empleados se inscribió en uno de estos

cursos. Durante muchos años había mandado y criticado y censurado a susempleados, sin trabas ni discreción. La bondad, las palabras de aprecio y dealientoeranajenasa sus labios.Despuésdeestudiar losprincipiosenque sebasa este libro, tal patrón alteró profundamente su filosofía de la vida. Su

organizaciónseveinspiradaahoraporunanuevalealtad,unnuevoentusiasmo,un nuevo espíritu de trabajo común. Trescientos catorce enemigos se hanconvertido en trescientos catorce amigos. Ya lo dijo él, orgullosamente, en undiscurso que pronunció ante la clase: "Antes, cuando caminaba por miestablecimiento,nadiemesaludaba.Misempleadosmirabanparaotroladoalverquemeacercaba.Peroahoratodossonamigosmíos,yhastaelporteromellamaporelnombredepila".

Estepatrón tieneahoramayoresbeneficiosmateriales,mayordescansoy

—loqueesinfinitamentemásimportante—encuentramuchamayorfelicidadensunegocioyensuhogar.

Innumerablesvendedoreshanvistoaumentarconsiderablementesusventas

mediante el uso de estos principios.Muchos han conseguido clientes nuevos,clientes que habían buscado en vano con anterioridad. Hay directores deempresas que vieron aumentar su autoridad y su sueldo. Uno de ellos nosinformóquehabíaconseguidoun importanteaumentodesueldo,debidosobretodoalaaplicacióndeestasverdades.Otroaltoemplea—dodelaPhiladelphiaGasWorksCompany,ibaaserrebajadodecategoríaporsubeligerancia,porsu incapacidadparaconducirhábilmentea losempleados.Elaprendizajequerealizóno solamente lo salvódeldescensoa los65añosdeedad, sinoque leprodujounascenso,conmayorsueldo.

Enmuchasocasiones,enlosbanquetesservidosalterminarcadacurso,me

handicho los cónyugesque sushogares sonmuchomás felicesdesdeque susmaridosomujeresiniciaronesteentrenamiento.

Con frecuencia se asombran los participantes por los resultados que

consiguen.Parececosademagia.Enalgunoscasos, llenosdeentusiasmo,mehan hablado a casa un domingo, porque no podían esperar dos días parainformarmedesusrealizacionesenlaclaseregulardelcurso.

Unhombrequedótanimpresionadoporunacharlasobreestosprincipios,

quesequedócomentándolosconotrosmiembrosdesuclasehastaaltashoras

de lanoche.A las tresde lamañana, losotros se fuerona sus casas.Peroélestaba tanconmovidopor lacomprensióndesuserrores, tan inspiradopor lavisióndeunmundonuevoymásricoqueseabríaanteél,quenopudodormir.Nodurmióesanoche,nialdíasiguientenilaotranoche.

¿Quiénera?¿Unindividuoingenuo,sineducación,dispuestoaestallarde

entusiasmoantecadanuevateoríaqueselepresentara?No.Lejosdeello.Erauncomercianterefinado,unhombreculto,moderno,quecirculaporlosmejoresambientesdelaciudad,quehablacorrientementetresidiomasytienediplomasdedosuniversidadeseuropeas.

Mientrasescriboestecapítulomellegaunacartadeunalemándelavieja

escuela,unaristócratacuyosantepasadossirvierondurantegeneracionescomooficialesdelejércitoalasórdenesdelosHohenzollern.Sucarta,escritadesdeun transatlántico,mehablacasicon fervorreligiosode laaplicacióndeestosprincipiosensucaso.

Otro hombre, nacido en Nueva York, graduado enHarvard, acaudalado,

dueñodeunagranfábricadealfombras,medeclarabaquehaaprendidomásencatorcesemanas,graciasaestesistemadeenseñanzadelartedeinfluirsobrelagente, que lo que pudo aprender sobre el mismo tema en sus cuatro años deuniversidad. ¿Absurdo? ¿Irrisorio? ¿Fantástico? Es claro que el lector estáautorizado para rechazar esa afirmación con el adjetivo que desee. Yo sólorepito, sin comentarios, una declaración hecha por un graduado deHarvard,conservador y eminentemente próspero, en un discurso público pronunciadoanteaproximadamenteseiscientoshombres,enelYaleClubdeNuevaYork,el23defebrerode1933.

"En comparación con lo que deberíamos ser—decía el famoso profesor

William James, de la Universidad de Harvard—, sólo estamos despiertos amedias. Sólo empleamos una pequeña parte de nuestros recursos físicos ymentales.Entérminosgenerales,elindividuoviveasímuydentrodesuslímitesPoseecualidadesdediversasespeciesquehabitualmentenousa."

¡Esascualidadesquehabitualmentenoseusan!Elúnicopropósitodeestelibro esayudaral lectoraquedescubra, desarrolle yaproveche esospodereslatentesquenoemplea.

"La educación —decía el Dr. John G. Hibben, ex presidente de laUniversidaddePrinceton—es la capacidadparaafrontar las situacionesqueplantealavida."

Siparacuandoellectorhayaterminadodeleerlostresprimeroscapítulos

deestelibronoseencuentraalgomejorequipadoparaafrontarlassituacionesqueplantealavida,

consideraré que este libro es un fracaso completo, por cuanto atañe al

lector.Porque"elgranobjetivodelaeducación—dijoHerbertSpencer—noeselconocimiento,sinolaacción".

Yésteesunlibrodeacción.

DALECARNEGIE1936

Nuevesugerenciassobrelamaneradeobtenerunmayor

beneficiodeestelibro

1. — Si quiere usted obtener el mayor beneficio de este libro, hay unrequerimiento indispensable, un principio esencialmuchomás importante quetodaslasreglastécnicas.Amenosquesatisfagaustedesterequisitofundamental,

depocoleserviránmuchasreglassobrelaformadeestudiar.Ysitieneesedoncardinal,podrá lograr resultadosmaravillosos sin leer siquiera las indicacionesquehago.

¿Cuálesesterequisitomágico?Nadamásqueesto:unprofundo,impulsivo

deseodeaprender,unavigorosadecisióndeaumentarsucapacidadparatratarcon

lagente.¿Cómo se puede lograr ese impulso? Recordando constantemente cuán

importantes son estos principios. Piense usted cómo contribuirá su dominio allevarleaobtenerunavidamásfeliz,rica,plena.Diciéndoseunayotravez:"Mipopularidad, mi felicidad y mi valor dependen en grado no pequeño, de mihabilidadparatratarconlagente".

2.—Léasecadacapítulorápidamentealprincipioparalograrunavisióna

ojo de pájaro. Es probable que después se sienta tentado a correr al capítulosiguiente.Peronolohagaasí.Amenosqueleasolamenteporentretenerse.Perosi lee porque quiere aumentar su habilidad en las relaciones humanas, vuelvaatrásyreleadetenidamentecadacapítulo.Alalarga,estosignificaunahorrodetiempoylaobtencióndemayoresresultados.

3.—Deténgase frecuentemente en la lectura para pensar en lo que estáleyendo.

Pregúntesecómoycuándopuedeaplicarcadasugerencia.

4.—Lea con un lápiz rojo, un bolígrafo resaltador o una pluma en_lamano;ycuandoencuentreunaindicaciónqueasujuiciopuedeusar,traceunalínea en el margen. Si es una indicación excelente, subraye cada frase, omárquelacon"XXXX".Estemétododemarcarosubrayarfrasesdeunlibrolohacemásinteresanteymuchomásfácilderevisarrápidamente.

5.—Conozcoaunamujerquedesdehacequinceañosesgerentedeunagran compañía de seguros. Todos los meses lee los contratos de seguro queextiendesucompañía.Sí, leelosmismoscontratosmestrasmes,añotrasaño.¿Porqué?Porque laexperiencia lehaenseñadoqueesaes laúnicamaneradetenersiempreenlamemorialascláusulasdelaspólizas.

Yodediqué casi dos años a escribir un libro sobre oratoria pública; y sin

embargo tengo que volver a leerlo de vez en cuando para recordar lo que yomismoescribí.Esasombrosalarapidezconqueolvidamos.

Poreso,siquiereustedobtenerunbeneficioreal,duradero,deestelibro,

no piense que bastará con_ leerlo una vez a la ligera. Después de leerlodetenidamente, una vez, tiene_usted que dedicar unas horas de cada mes arevisarlo. Téngalo en su escritorio, ante sus ojos, todos los días. Hojéelo amenudo.Pienseconstantementeenlasgrandesposibilidadesdemejoraqueaúnlequedanpordelante.Recuerdequeelusodeesosprincipiossólopuedehacersehabitual y, subconsciente mediante una constante y vigorosa campaña derevisiónyaplicación.Nohayotromedio.

6.—BernardShawseñalóunavez:"Siseenseñaalgoaunhombre,jamás

lo aprenderá". Shaw tenía razón.Aprender es un proceso activo. Aprendemoshaciendo.

Demodo que si usted quiere dominar los principios que estudia en este

libro,hagaalgoconellos.Apliqueestasreglasentodaslasoportunidades.Sinoprocede así, las olvidará rápidamente. Sólo el conocimiento que se practicapersisteennuestroespíritu.

Se verá usted probablemente en dificultades para aplicar siempre estas

indicaciones. Yo lo sé, porque he escrito este libro y sin embargo me veofrecuentemente en dificultades para aplicar todo aquello que recomiendo. Porejemplo,cuandoalgonosdesagrada,esmuchomásfácilcriticarycensurarque

tratardecomprenderelpuntodevistadelprójimo.Confrecuenciaesmásfácilencontrar defectos que pronunciar elogios. Esmás natural hablar acerca de loqueunoquierequedeloquequierenlosdemás.Ytodoesasí.Demodoque,alleer este libro, recuerde siempre que no trata usted solamente de adquiririnformación. Intenta formar nuevos hábitos. Sí, intenta usted emprender unanuevaformadevivir.Estorequieretiempoyconstanciayladiariaaplicacióndeestosprincipios.

Vuelva, pues, a menudo a estas páginas. Considérelas como un manual

sobre las relaciones humanas; y cada vez que se vea ante un problemaespecífico—comoeldecorregiraunhijo,eldellevaralcónyugeasumanerade pensar, o satisfacer a un cliente irritado— vacile antes de hacer loacostumbrado, lo humano, lo impulsivo. Eso, lo humano, es generalmente unerror.Encambio,vuelvaaestaspáginasyrelealospárrafosquehasubrayado.Después ponga a prueba estos nuevos métodos y compruebe de qué modomágicolerindenresultados.

7.—Ofrezcaasucónyuge,asuhijo,oaalgúncompañerodesuoficina,

unamonedacadavezquelosorprendanviolandociertoprincipio.Deldominiodeestasreglashagaunjuegoentretenido.

8.—ElpresidentedeunimportantebancodeWallStreetrelatóunavez,en

unaconversaciónanteunademisclases,unsistemamuyeficientequeempleabapara mejorar su carácter. Este hombre había tenido poca educación formal, yllegó sin embargo a ser uno de los financistas más importantes del país; nosconfesó que debía lamayor parte de su éxito a la constante aplicación de susistema casero.Veamos lo que hace.Lo repetiré con sus propias palabras, tanexactamentecomolasrecuerdo:

"Durante años he llevado un libro de citas con todas las entrevistas que

realizoduranteeldía.Mifamiliayasabequenodebeforjarplanesconmigoparalossábadosporlanoche,porquenoignoraquededicounapartedecadaunadeesasnochesalilustrativoprocesodeexaminarmisactos,revisarlosycriticarlos.Despuésdelacomidamequedoasolas,abromilibrodecitas,ypiensoentodas

las entrevistas, conversaciones y reuniones en que he intervenido durante lasemana.Entoncesmepregunto

"—¿Quéerrorescometíenestaocasión?"—¿Quéhicebien,yenquéformapudemejorarmiproceder?"—¿Qué lecciones puedo aprender de esa experiencia?" A menudo me

ocurre que esta revista semanal me causa mucha infelicidad.Me asombran amenudo mis propios errores. Es claro que al pasar los años esos errores handisminuido.Aveces,ahora,meinclinoapalmearmelaespaldadespuésdeunadeesassesiones.Estesistemadeautoanálisis,deautoeducación,proseguidoañotrasaño,mehahechomásbienquecualquierotracosaqueheintentadojamás.

"Me ha ayudado amejorarmi capacidad para tomar decisiones, yme haayudadoenormementeen todosmiscontactoscon lagente.Nuncamecansaréderecomendarlo.

¿Por qué no ha de emplear usted un sistema similar para compulsar laformaenqueaplicalosprincipios tratadoseneste libro?Si lohace,obtendrádosresultados.

Primero, se verá dedicado a un proceso educativo que es a la vezinteresanteydeinapreciablesbeneficiosSegundo,veráquesucapacidadparatratarconlagenteaumentaráysepropagaráenormemente.

9. — Encontrará usted al final de este libro un diario en el que debe

registrar sus triunfos en la aplicación de estos principios. Sea especificativo.Escribanombres,fechas,resultados.Laelaboracióndeesehistorialleinspirarápara realizarmayores esfuerzos; y ¡cuán fascinadoras serán esas inscripcionescuandoporcasualidadlasreleadentrodealgunosaños!

Afindeobtenerelmayorresultadoposibledeestelibro,pues:1. Logre un deseo profundo, impulsivo, de dominar los principios de las

relacioneshumanas.2.Leacadacapítulodosvecesantesdepasaralsiguiente.

3.Amedidaque lee,deténgasefrecuentementeapreguntarsecómopuede

aplicarcadaindicación.4.Subrayecadaideaimportante.

5.Releaellibrotodoslosmeses.6.Apliqueestosprincipiosencadaoportunidadqueselepresente.Utilice

este volumen comomanual de trabajo para ayudarse a resolver sus problemasdiarios.

7. Convierta este aprendizaje en un juego entretenido ofreciendo a algún

amigounamonedaporcadavezquelosorprendaviolandounadeestasreglas.8. Haga todas las semanas una compulsa sobre el progreso que realiza.

Pregúntesequéerroreshacometido,quéleccioneshaaprendidoparaelfuturo.9.Lleveundiarioquehayalfinaldeestelibroparaexponercómoycuándo

haaplicadoestosprincipios.

PRIMERAPARTE

Técnicasfundamentalesparatratarconelprójimo

1

"SIQUIERESRECOGERMIEL,NODESPUNTAPIESALACOLMENA"

El 7 de mayo de 1937 la ciudad de Nueva York presenció la mássensacional caza de un hombre jamás conocida en estametrópoli.Al cabo demuchas semanas de persecución, "Dos Pistolas" Crowley —el asesino, elpistolero que no bebía ni fumaba— se vio sorprendido, atrapado en eldepartamentodesunovia,enlaAvenidaWestEnd.

Ciento cincuenta agentes de policía y pesquisas pusieron sitio a suesconditedelúltimopiso.Agujereandoeltecho,tratarondeobligaraCrowley,el"matadordevigilantes", aque salieradeallí, por efectosdelgas lacrimógeno.Luegomontaronametralladorasen losedificiosvecinos,ydurantemásdeunahora aquel barrio, uno de los más lujosos de Nueva York, reverberó con elestampido de los tiros de pistola y el tableteo de las ametralladoras.Crowley,agazapado tras un sillón bien acolchado, disparaba incesantemente contra lapolicía.Diezmilcuriosospresenciaronlabatalla.NadaparecidosehabíavistojamásenlasacerasdeNuevaYork.

Cuando Crowley fue finalmente capturado, el jefe de PolicíaMulrooneydeclaróqueelfamosodelincuenteeraunodeloscriminalesmáspeligrososdelahistoriadeNuevaYork."Escapazdematar—dijo—porcualquiermotivo."

Pero, ¿qué pensaba "Dos Pistolas" Crowley de sí mismo? Lo sabemos,porquemientraslapolicíahacíafuegograneadocontrasudepartamento,escribióunacartadirigida:"Aquiencorresponda".Yalescribir,lasangrequemanabadesusheridasdejóun rastroescarlataenelpapel.EnesacartaexpresóCrowley:

"Tengobajo la ropauncorazón fatigado,uncorazónbueno:uncorazónqueanadieharíadaño".

PocotiempoantesCrowleyhabíaestadodedicadoaabrazaraunamujerensuautomóvil,enuncaminodecampo,enLongIsland.Deprontounagentedepolicíaseacercóalcocheydijo:"Quieroversulicencia".

Sin pronunciar palabra, Crowley sacó su pistola y acalló para siempre alvigilante con una lluvia de plomo. Cuando el agente cayó, Crowley saltó delautomóvil, empuñó el revólver de la víctima y disparó otra bala en el cuerpotendido.Yesteeselasesinoquedijo:"Tengobajolaropauncorazónfatigado,uncorazónbueno:uncorazónqueanadieharíadaño".

Crowleyfuecondenadoalasillaeléctrica.CuandollegóalacámarafatalenSingSingnodeclaró,porcierto:"Estoes loquemepasaporasesino".No.Dijo:"Estoesloquemepasapordefenderme".

Lamoralejadeesterelatoes:"DosPistolas"Crowleynoseechabalaculpadenada. ¿Es esta una actitud extraordinaria entre criminales?Si así le parece,escuchelosiguiente:

"Hepasadolosmejoresañosdelavidadandoalosdemásplaceresligeros,ayudándolesapasarbuenosratos,ytodoloquerecibosoninsultos,laexistenciadeunhombreperseguido."

Quien así habla es Al Capone. Sí, el mismo que fue Enemigo PúblicoNúmero Uno, el más siniestro de los jefes de bandas criminales de Chicago.Caponenoseculpadenada.Seconsidera,encambio,unbenefactorpúblico:unbenefactorpúblicoincomprendidoaquiennadieapreció.

Y lomismopensabaDutchSchultz antes demorir por las balas de otrospistoleros en Newark. Dutch Schultz, uno de los más famosos criminales deNuevaYork,aseguróenunaentrevistaparaundiarioqueéleraunbenefactorpúblico.Ylocreía.

HetenidointeresantecorrespondenciaconLewisLawes,quefuealcaidedela famosa cárcel de Sing Sing, en Nueva York, sobre este tema, y según él"pocos de los criminales que hay en Sing Sing se consideran hombresmalos.Son tanhumanoscomoustedocomoyo.Así raciocinan,así loexplican todo.Puedennarrarlasrazonesporlascualestuvieronqueforzarunacajadehierrooser rápidos con el gatillo. Casi todos ellos intentan, con alguna serie derazonamientos, falaces o lógicos, justificar sus actos antisociales aún ante sí

mismos, y por consiguiente mantienen con firmeza que jamás se les debióapresar".

Si Al Capone, "Dos Pistolas" Crowley, Dutch Schultz, los hombres ymujeresdesesperados tras las rejasdeunaprisiónnoseculpanpornada,¿quédiremosdelaspersonasconquienesusted,lector,oyo,entramosencontacto?

JohnWanamaker, fundador de las tiendas que llevan su nombre, confesóunavez:"hacetreintaañosheaprendidoqueesunatonteríaregañaralosdemás.BastantetengoconvencermispropiaslimitacionessinirritarmeporelhechodequeDiosnohacreídoconvenientedistribuirporigualeldondelainteligencia".

Wanamakeraprendiótempranosulección;encambio,yohetenidoqueiralos tumbosporestemundoduranteun terciodesigloantesdequeempezaraaamanecer en mí la idea de que noventa y nueve veces de cada cien ningúnhombresecriticaasímismopornada,porgrandesqueseansuserrores.

Lacríticaesinútilporqueponealaotrapersonaenladefensiva,yporlo común hace que trate de justificarse. La crítica es peligrosa porquelastima el orgullo, tan precioso de la persona, hiere su sentido de laimportanciaydespiertasuresentimiento.

El mundialmente famoso psicólogo B. F. Skinner comprobó, medianteexperimentación con animales, que premiando la buena conducta los animalesaprenden más rápido y retienen con más eficacia que castigando la malaconducta.Estudiosposterioresprobaronlomismoaplicadoalossereshumanos.Pormediodelacríticanuncaprovocamoscambiosduraderos,yconfrecuenciacreamosresentimiento.

Hans Selye, otro gran psicólogo, dijo: "Tanto como anhelamos laaprobación,tememoslacondena".

El resentimiento que engendra la crítica puede desmoralizar empleados,miembros de la familia y amigos, y aun así no corrige la situación que se hacriticado.

GeorgeB.Johnston,deEnid,Oklahoma,eselcoordinadordeseguridaddeuna compañía de construcción.Una de sus responsabilidades es hacer que losempleadosusensuscascossiemprequeesténtrabajandoenunaobra.Noscontóque cada vez que se encontraba con un obrero sin su casco, le ordenaba, conmuchaautoridad,quecumplieraconlasordenanzas.Comoresultadoobteníaunaobedienciadesganada,yconfrecuencia,loshombresvolvíanaquitarseelcasco

nobienlesdabalaespalda.Decidióprobarunmétododiferente,ycuandovolvióaencontrarunobrero

sin el casco, le preguntó si el casco le resultaba incómodo o no le iba bien.Despuéslerecordó,entonoamistoso,quesumisióneraprotegerlodeheridas,ylesugirióquelousarasiemprequees—tuvieraenlaobra.Elresultadodeestaactitud fue unamayor obediencia a las reglas, sin resentimientos ni tensionesemocionales.

Enmilpáginasdelahistoriaseencuentranejemplosdelainutilidaddelacrítica.Tomemos,porejemplo,lafamosadisputaentreTheodoreRooseveltyelpresidente Taft, una disputa que dividió al Partido Republicano, llevó aWoodrowWilson a la Casa Blanca, escribió un nuevo capítulo en la GuerraMundial y alteró la suerte de la historia.Recordemos rápidamente los hechos:CuandoTheodoreRooseveltabandonólaCasaBlancaen1908,ayudóaTaftaque se le eligiera como presidente y luego se fue aÁfrica a cazar leones.Alregresarestalló.CensuróaTaftporsupolíticaconservadora,tratódeserungidocandidatoaunatercerapresidencia,formóelPartidodelAlce,yestuvoapuntodedemolerelRepublicano.Enlaelecciónquehubodespués,WilliamHowardTaft y el PartidoRepublicano vencieron solamente en dos estados:Vermont yUtah.Laderrotamásdesastrosajamásconocidaporelpartido.

TheodoreRooseveltculpóaTaft;pero,¿seconsideróculpableelpresidenteTaft? Claro que no. Con los ojos llenos de lágrimas, dijo así: "No veo cómopodíahaberprocedidodeotromodo".

¿A quién se ha de echar la culpa? ¿A Roosevelt o a Taft? No lo sé,francamente,nimeimporta.LoquetratodehacerveresquetodaslascríticasdeTheodoreRoosevelt no lograron persuadir aTaft de que se había equivocado.SóloconsiguieronqueTafttrataradejustificarseyquereiteraseconlágrimasenlosojos:"Noveocómopodíahaberprocedidodeotromodo".

OtomemoselejemplodelescándalodelTeapotDomeOil.Fueunasuntoquehizoclamardeindignaciónalosdiariosdelpaísdurantelosprimerosañosde la década de 1920. Conmovió a la nación entera. Nada parecido habíasucedido jamás en la vida pública norteamericana, al menos en la memoriacontemporánea. Señalemos los hechos desnudos: Albert Fall, secretario delInteriorenelgabinetedelpresidenteHarding,teníaasucargocederenarriendolas reservas petroleras del gobierno enElkHill yTeapotDome, unas reservasquesehabíandejadoaparteparasuempleofuturoporlaArmada.Elsecretario

Fall no efectuó una licitación; no, señor. Entregó directamente el contrato, unnegocio redondo, jugoso, a su amigoEdwardL.Doheny.Y a su vez,DohenyhizoalsecretarioFallun"préstamo",segúnleplacíallamaraestaoperación,decienmildólares.Luego,comolacosamásnaturaldelmundo,elsecretarioFallordenóquelasfuerzasdeinfanteríademarinaquehabíaenlazonaalejaranaloscompetidorescuyospozosadyacentesabsorbíanpetróleodelasreservasdeElkHill. Estos competidores, desalojados de sus tierras a punta de bayoneta,corrieronalostribunales,ydestaparonasípúblicamenteelescándalodeTeapotDome. Tal fue el clamor, que la administración Harding quedó arruinada, lanaciónenterasesintióasqueada,elPartidoRepublicanoestuvoapuntodeversedestruido,yAlbertB.Fallpurgósucondenatraslasrejasdeunacárcel.

Fallfuecensuradocrudamente,censuradocomolohansidopocoshombrespúblicos.¿Searrepintió?¡Jamás!Añosmástarde,HerbertHooverdioaentenderenundiscursopúblicoquelamuertedelpresidenteHardingsehabíadebidoalapreocupaciónmentalquesentíaporlatraicióndeunamigo.CuandolaSra.Falloyóesto,saltódesusilla, lloró,mostró lospuñosasudestinoygritó:"¿Qué?¿HardingtraicionadoporFall?¡No!Mimaridojamástraicionóanadie.Todoelorodelmundonoalcanzaríaatentaramiesposoacometerundelito.Élfueeltraicionado;aélfueaquiencrucificaron".

¡Ahíestá!Lanaturalezahumanaenacción;elmalefactorqueculpaatodosmenosasímismo.Todossomos iguales.Demodoquecuandoustedoyonosveamos inclinados, un día cualquiera, a criticar a alguien, recordemos a AlCapone, a "Dos Pistolas" Crowley y a Albert Fall. Comprendamos que lascríticassoncomopalomasmensajeras.Siemprevuelvenalnido.

Comprendamosque lapersonaaquienqueremoscorregirycensurartrataráde justificarseprobablemente,decensurarnosa suvez; o, comoelamableTaft,dedecir:"Noveocómopodíahaberprocedidodeotromodo".

En la mañana del sábado 15 de abril de 1865, Abraham Lincoln yacíamoribundo en el dormitorio de una pobre casa de hospedaje frente al TeatroFord,dondeBoothhabíaatentadocontraél.El largocuerpodeLincolnestabatendidoendiagonalatravésdeunaviejacamaqueerademasiadocortaparaél.Una mala reproducción del famoso cuadró "La feria de caballos" de RosaBonheurpendíasobrelacama,yunmortecinomecherodegasdabaescasaluzamarillenta.

Cuando Lincoln agonizaba, el secretario de Guerra, Stanton, dijo: "Aquí

yaceelmásperfectogobernantequehaconocidojamáselmundo".¿CuáleraelsecretodelostriunfosdeLincolnensutratoconloshombres?

Yoheestudiadodurantediezaños lavidadeAbrahamLincoln,ydediqué tresaños enteros a escribir y repasar un libro titulado “Lincoln el Desconocido”.Creohaberhechounestudio tandetalladoyminuciosode lapersonalidady lavidaprivadadeLincoln,comoesposiblequehagaunserhumano.Realicéunestudio especial del método de Lincoln para tratar con sus semejantes. ¿Sededicaba a criticarlos? Sí, pues. Cuando joven, en el Valle Pigeon Creek, deIndiana,nosolamentecriticaba,sinoqueescribíacartasypoemasparaburlarsede losdemás, y losdejaba en los caminos campestres, en la seguridaddequealguienlosencontraría.Unadeesascartasdespertóresentimientosquedurarontodaunageneración.

Aun después de empezar a practicar leyes como abogado en Springfield,Illinois,Lincolnatacabaabiertamenteasusrivales,encartasquepublicabanlosperiódicos.Peroseexcedió.

Enelotoñode1842seburlódeunpolíticoirlandés,vanoybatallador,quesellamabaJamesShields.Lincolnlocensurócrudamenteenunacartaanónimapublicada en el Springfield Journal. El pueblo entero estalló en carcajadas.Shields, sensitivo y orgulloso, hirvió de indignación. Descubrió quién habíaescritolacarta,saltóensucaballo,buscóaLincolnylodesafióaduelo.Lincolnnoqueríapelear.Seoponíaa losduelos;peronopudoevitarlo sinmenoscabopara su honor. Tuvo la elección de las armas.Como tenía brazosmuy largos,escogió sables de caballería, tomó leccionesde esgrimadeunmilitar deWestPointy, el día señalado, él yShields se encontraronenunbancode arenadelMississippi,dispuestosalucharhastalamuerte.Porfortuna;aúltimomomentointervinieronlospadrinosyevitaronelduelo.

Ese fue el incidente personal más significativo en la vida de Lincoln.Resultó para él una lección de valor incalculable en el arte de tratar con losdemás.Nuncavolvióaescribirunacartainsultante.Nuncavolvióaburlarsedelprójimo.Ydesdeentonces,casinuncacriticóalosdemás.

Unaveztrasotra,durantelaGuerraCivil,Lincolnpusounnuevogeneralalfrente del Ejército del Potomac, y cada uno a su turno —McClellan, Pope,Burnside, Hooker, Meade—cometió algún trágico error e hizo que Lincolnrecorrierasudespacho,agrandespasos,presadeladesesperación.Medianacióncensurabaacrementeaesosgeneralesincompetentes,peroLincoln,"sinmalicia

paranadie,concaridadparatodos",conservabalacalma.Unadesusmáximasfavoritasera:"Nojuzguessinoquieresserjuzgado".

Y cuando la Sra. de Lincoln y otras personas hablaban duramente de lagentedelsurdelosEstadosUnidos,Lincolnrespondía:"Noloscensuréis;sontalcomoseríamosnosotrosencircunstanciassimilares".

Perosiunhombrehatenidoalgunavezlaocasióndecriticar,esehombrehasidoLincoln,abuenseguro.Tomemosunejemplo:

LabatalladeGettysburgselibróenlosprimerostresdíasdejuliode1863.En lanochedel4de julio,Leecomenzósu retiradahaciaelSur,en tantoqueunagrantormentainundabadelluvialatierra.CuandoLeellegóalPotomacconsu ejército en derrota encontró un río hinchado, embravecido, imposible depasar, ante sus tropas, y un ejército unionista victorioso tras ellas. Lee estabacomoenunatrampa.Nopodíaescapar.Lincolnloadvirtió.Ahísepresentabalaoportunidad como enviada por el cielo: la oportunidad de copar el ejército deLee y poner término inmediato a la guerra. Así, pues, con un hálito de granesperanza,LincolnordenóaMeadequenoconvocaraunconsejodeguerra,queatacara inmediatamente a Lee. Lincoln telegrafió estas órdenes y envió unmensajeroespecialaMeadeparainstarloalaaccióninstantánea.

¿Qué hizo el general Meade? Exactamente lo contrario de lo que se ledecía. Convocó un consejo de guerra, en directa violación de las órdenes deLincoln.Vaciló.Esperó.Telegrafió todassusexcusas.SenegórotundamenteaatacaraLee.PorfinbajaronlasaguasyLeeescapóatravésdelPotomacconsusfuerzas.

Lincoln estaba furioso. "¿Qué es esto?—gritó a su hijoRobert—. ¡GranDios! ¿Quées esto?Los teníamosal alcancede lasmanos, sólo teníamosquéestirarlasparaquecayeranennuestropoder;ysinembargo,nadadeloquedijeohice logróqueelejércitoavanzara.Enesascircunstancias,cualquiergeneralpodría haber vencido a Lee. Si yo hubiera ido, yo mismo lo podría haberderrotado."

Conacerbodesencanto,Lincoln se sentóaescribir estacartaaMeade.Yrecuérdesequeenesteperíododesuvidaerasumamenteconservadoryremisoensufraseología.Demodoqueestacarta,escritaporLincolnen1863,equivalíaalreprochemássevero.

"Miqueridogeneral:"No creo que comprenda usted la magnitud de la desgracia que

representalaretiradadeLee.Estabaanuestroalcance,ysucapturahubierasignificado, en unión con nuestros otros triunfos recientes, el fin de laguerra. Ahora la guerra se prolongará indefinidamente. Si usted noconsiguióatacarconfortunaaLeeel lunesúltimo,¿cómolograráhacerloahoraalsurdelrío,cuandosólopuedellevarconsigounospocoshombres,no más de los dos tercios de la fuerza de que disponía entonces? Seríairrazonableesperar,yyonoloespero,queahorapuedaustedlograrmucho.Sumejoroportunidadhadesaparecido,yestoyindeciblementeangustiadoacausadeello."¿QuéhabráhechoMeadealleerestacarta?Meadenovio jamásestacarta.Lincolnno ladespachó.Fuehalladaentre

lospapelesdeLincolndespuésdesumuerte.Creo—yestoessólounaopinión—quedespuésdeescribirlaLincolnmiró

porlaventanaysedijo:"Unmomento.Talveznodebieraser tanprecipitado.Meesmuyfácil,aquísentadoenlaquietuddelaCasaBlanca,ordenaraMeadeque ataque; pero si hubiese estado enGettysburg y hubiese visto tanta sangrecomo ha visto Meade en la última semana, y si mis oídos hubiesen sidohoradados por los clamores los gritos de los heridos y moribundos, quizá nohabría tenido tantas ansias de atacar. Si yo tuviese el tímido temperamento deMeade,quizáhabríahecholomismoqueél.Detodosmodos,esaguaqueyahapasadobajoelpuente.Sienvíoestacarta,calmarémissentimientos,peroharéque Meade trate de justificar sus actos. Haré que él me censure a su vez.Despertaré resquemores, disminuiré su utilidad futura como comandante, y lollevaréacasoarenunciaralejército".

Y Lincoln dejó a un lado la carta, porque por amarga experiencia habíaaprendidoquelascríticasyreprochesacerbossoncasisiempreinútiles.

Theodore Roosevelt ha dicho que cuando, como presidente, se veía antealgún grave problema, solía reclinarse en su sillón ymirar un gran cuadro deLincolnquehabíasobresuescritorioenlaCasaBlanca,ypreguntarseentonces:"¿QuéharíaLincolnsisevieraenmilugar?¿Cómoresolveríaesteproblema?"

La próxima vez que sintamos la tentación de reprocharle algo a alguien,

saquemosunbilletedecincodólaresdelbolsillo,miremoselretratodeLincolny preguntemos: "¿Cómo resolvería Lincoln este problema si estuviera en milugar?"

Mark Twain solía perder la paciencia, y escribía cartas que quemaban elpapel.Porejemplo,unavezleescribióaunhombrequehabíadespertadosuira:"Loqueustednecesitaesunpermisodeentierro.Notienemásquedecirlo,yleconseguiréuno".

Enotraocasiónleescribióauneditorsobrelosintentosdeuncorrectordepruebasde"mejorarmiortografíaypuntuación".Ordenólosiguiente:"Imprimadeacuerdoconlacopiaqueleenvío,yqueelcorrectorhundasussugerenciasenlasgachasdesucerebropodrido".

MarkTwain se sentíamejor después de escribir estas cartas hirientes.Lepermitíandescargarpresión;ylascartasnohacíandañoanadieporquelaesposadelescritorlasdesviabasecretamente.Nuncaerandespachadas.

¿Conoce usted a alguien a quien desearía modificar, y regular, ymejorar? ¡Bien! Espléndido. Yo estoy en su favor. Pero, ¿por qué noempezarporustedmismo?Desdeunpuntodevistapuramenteegoísta,esoesmuchomásprovechosoquetratardemejorara losdemás.Sí,ymuchomenospeligroso.

"No te quejes de la nieve en el techo del vecino—sentencióConfucio—cuandotambiéncubreelumbraldetucasa."

Cuandoyoeraaún joveny tratabaempeñosamentede impresionarbienalos demás, escribí una estúpida carta a RichardHardingDavis, autor que porentonces se destacaba en el horizonte literario de los Estados Unidos. Estabapreparando yo un artículo sobre escritores, y pedí aDavis queme contara sumétododetrabajo.Unassemanasanteshabíarecibido,denoséquién,unacartaconestanotaalpie:"Dictadaperonoleída".Meimpresionómucho.Penséquequienescribíadebíaserunpersonajeimportanteymuyatareado.Yonoloera;pero deseaba causar gran impresión a Richard Harding Davis, y terminé mibrevenotaconlaspalabras:"Dictadaperonoleída".

Élnosepreocupósiquieraporresponderme.Medevolvióminotaconestafrase cruzada al pie: "Su mala educación sólo es superada por su malaeducación". Es cierto que yo había cometido un error y quizá mereciera elreproche. Pero, por ser humano, me hirió. Me hirió tanto que diez años mástarde,cuandoleílanoticiadelamuertedeRichardHardingDavis,laúnicaidea

quepersistíaenmiánimo—meavergüenzaadmitirlo—eraelreprochequemehabíahecho.

Si usted o yo queremos despertar mañana un resentimiento que puedeperdurardécadasyseguirardiendohasta lamuerte,no tenemosmásquehaceralgunacríticapunzante.Conesobasta,porsegurosqueestemosdequelacríticaseajustificada.

Cuando tratamos con la gente debemos recordar que no tratamos concriaturas lógicas. Tratamos con criaturas emotivas, criaturas erizadas deprejuicioseimpulsadasporelorgulloylavanidad.

LascríticasacerbashicieronqueelsensitivoThomasHardy,unodelosmásnotables novelistas quehan enriquecido la literatura inglesa, dejara de escribirnovelasparasiempre.LascríticasllevaronaThomasChatterton,elpoetainglés,alsuicidio.

Benjamin Franklin, carente de tacto en su juventud, llegó a ser tandiplomático, tan diestro para tratar con la gente, que se lo nombró embajadornorteamericanoenFrancia.¿Elsecretodesuéxito?"Nohablarémaldehombrealguno—dijo—ydetodosdirétodolobuenoquesepa."

Cualquiertontopuedecriticar,censuraryquejarse,ycasitodoslostontoslohacen.Perosenecesitacarácterydominiodesímismoparasercomprensivoycapazdeperdonar.

"Un gran hombre —aseguró Carlyle—demuestra su grandeza por laformaenquetrataalospequeños."

BobHoover,famosopilotodepruebasyactorfrecuenteenespectáculosdeaviación,volvíaunavezasucasaenLosÁngelesdeunodeestosespectáculosque sehabía realizadoenSanDiego.Tal comosedescribióel accidenteen larevista Operaciones de Vuelo, a cien metros de altura los dos motores seapagaron súbitamente. Gracias a su habilidad, Hoover logró aterrizar, pero elavión quedó seriamente dañado, pese a que ninguno de sus ocupantes resultóherido.

Lo primero que hizo Hoover después del aterrizaje de emergencia fueinspeccionareltanquedecombustible.Talcomolosospechaba,elviejoaviónahélice, reliquia de la Segunda Guerra Mundial, había sido cargado concombustibledejet,enlugardelagasolinacomúnqueconsumía.

Al volver al aeropuerto, pidió ver almecánico que se había ocupado del

avión.Eljovenestabaaterrorizadoporsuerror.LecorríanlaslágrimasporlasmejillasalveracercarseaHoover.Suequivocaciónhabíaprovocadolapérdidadeunaviónmuycostoso,ypodríahabercausadolapérdidadetresvidas.

Es fácil imaginar la iradeHoover.Esposible suponer la tormentaverbalquepodíaprovocar semejantedescuidoenesteprecisoysoberbiopiloto.PeroHoovernolereprochónada;nisiquieralocriticó.Enlugardeeso,pusosubrazosobreloshombrosdelmuchachoyledijo:

—Parademostrarlequeestoysegurodequenuncavolveráahacerlo,quieroquemañanaseocupedemiF—51.

Confrecuencialospadressesientententadosdecriticarasushijos.Quizásellectoresperaqueyolediga:"nolohaga".Peronoloharé.Sólovoyadecirlequeantesdecriticarlos leaunode losclásicosdelperiodismonorteamericano:"Papá olvida". Apareció por primera vez como editorial en el diarioPeople'sHomeJournal.Lovolveremosapublicarconpermisodelautor,talcomofueracondensadoenlarevistaSeleccionesdelReader'sDigest.

"Papá olvida" es una de esas piecitas que—escritas en un momento desentimientosincero—daenlacuerdasentimentaldetantoslectoresqueterminasiendountrozofavorito.Desdequeaparecióporprimeravezhaceunosquinceaños, ha sido reproducida, nos dice el autor, W. Livingston Larned, "encentenares de revistas y diarios del país entero; también se la ha publicarloinfinidaddevecesenmuchosidiomasextranjeros;hedadopermisoparaqueselaleyeraenaulas,iglesiasyconferencias;selahatransmitidomuchasvecesporradiotelefonía;haaparecidoenrevistasyperiódicosdecolegiosyescuelas".

PAPÁOLVIDA

W.LivingstonLarned

Escucha, hijo: voy a decirte esto mientras duermes, una manecitametidabajolamejillaylosrubiosrizospegadosatufrentehumedecida.Heentradosoloa tucuarto.Haceunosminutos,mientras leíamidiarioen labiblioteca,sentíunaoladeremordimientoquemeahogaba.Culpable,vinejuntoatucama.

Esto es loquepensaba, hijo:meenojé contigo.Te regañé cuando tevestíasparairalaescuela,porqueapenastemojastelacaraconunatoalla.Teregañéporqueno te limpiaste loszapatos.Tegritéporquedejastecaeralgoalsuelo.

Duranteeldesayunoteregañétambién.Volcastelascosas.Tragastelacomidasincuidado.Pusisteloscodossobrelamesa.Untastedemasiadoelpanconmantequilla.Ycuandoteibasajugaryyosalíaatomareltren,tevolvisteymesaludasteconlamanoydijiste:"¡Adiós,papito!"yyofruncíelentrecejoyterespondí:"¡Tenerguidosloshombros!"

Alcaerlatardetodoempezódenuevo.Alacercarmeacasatevi,derodillas,jugandoenlacalle.Teníasagujerosenlasmedias.Tehumilléantetus amiguitos al hacerte marchar a casa delante de mí. Las medias soncaras,y si tuvierasquecomprarlas tú, seríasmáscuidadoso.Pensar, hijo,queunpadredigaeso.

¿Recuerdas, más tarde, cuando yo leía en la biblioteca y entrastetímidamente, con unamirada de perseguido?Cuando levanté la vista deldiario,impacienteporlainterrupción,vacilasteenlapuerta."¿Quéquieresahora?"tedijebruscamente.

Nadarespondiste,perotelanzasteentempestuosacarreraymeechastelosbrazosalcuelloymebesaste,ytusbracitosmeapretaronconuncariñoqueDioshabíahechoflorecerentucorazónyqueniauneldescuidoajenopuedeagotar.Yluegotefuisteadormir,conbrevespasitosruidososporlaescalera.

Bien,hijo;pocodespuésfuecuandosemecayóeldiariodelasmanosyentróenmíunterribletemor.¿Quéestabahaciendodemílacostumbre?Lacostumbredeencontrardefectos,dereprender;estaeramirecompensaatiporserunniño.Noeraqueyonoteamara;eraqueesperabademasiadodeti.Ymedíasegúnlavarademisañosmaduros.

Y hay tanto de bueno y de bello y de recto en tu carácter. Esecorazoncito tuyoesgrandecomoel solquenaceentre las colinas.Así lo

demostraste con tu espontáneo impulso de correr a besarme esta noche.Nadamásqueesoimportaestanoche,hijo.Hellegadohastatucamitaenlaoscuridad,ymehearrodillado,llenodevergüenza.

Esunapobreexplicación;séquenocomprenderíasestascosassitelasdijeracuandoestásdespierto.Peromañanaseréunverdaderopapito.Serétucompañero,ysufrirécuandosufras,yreirécuandorías.Memorderé lalenguacuandoestéporpronunciarpalabrasimpacientes.Noharémásquedecirme, como si fuera un ritual: "No es más que un niño, un niñopequeñito".

Temohaberteimaginadohombre.Peroalverteahora,hijo,acurrucado,fatigado en tu camita, veo que eres un bebé todavía.Ayer estabas en losbrazos de tumadre, con la cabeza en su hombro. He pedido demasiado,demasiado.Enlugardecensuraralagente,tratemosdecomprenderla.Tratemos

deimaginarnosporquéhacenloquehacen.Esoesmuchomásprovechosoymás interesante que la crítica;y de ello surge la simpatía, la tolerancia y labondad."Saberlotodoesperdonarlotodo."

YadijoelDr.Johnson:"ElmismoDios,señor,noseproponejuzgaralhombre hasta el fin de sus días". Entonces. ¿por qué hemos de juzgarloustedoyo?

REGLA1:Nocritique,nocondenenisequeje.

2

ELGRANSECRETOPARATRATARCONLAGENTE

Sólo hay un medio para conseguir que alguien haga algo. ¿Se hadetenidoustedalgunavezameditarenesto?Sí,unsolomedio.Yeseldehacerqueelprójimoquierahacerlo.

Recuerdequenohayotromedio.Esclaroqueustedpuedehacerqueunhombrequiera entregarle su reloj,

poniéndole un revólver en el pecho.Puedehacer tambiénqueun empleado lepreste su cooperación—hasta que usted vuelva la espalda— si amenaza condespedirlo. Puede hacer que un niño haga lo que usted quiere si empuña unlátigo o lo amenaza. Pero estosmétodos tan crudos tienen repercusionesmuypocodeseables.

Laúnicamaneradeconseguirqueustedhagaalgoesdarleloqueustedquiere.

¿Quéesloquequiere?ElfamosoDr.SigmundFreud,unodelosmásdistinguidospsicólogosdel

sigloXX,decíaque todo loqueustedyyohacemos surgededosmotivos: elimpulsosexualyeldeseodesergrande.

ElprofesorJohnDewey,elmásprofundofilósofode losEstadosUnidos,formula la teoríaconciertadiferencia.DiceelDr.Deweyqueel impulsomásprofundodelanaturalezahumanaes"eldeseodeserimportante".Recuerdeestafrase: "el deseo de ser importante". Es muy significativa. La va a ver muy a

menudoenestelibro.¿Quées loquequiereusted?Nomuchascosas,pero laspocasquedesea

son anheladas con una insistencia que no admite negativas. Casi todos losadultosnormalesquieren:

1.—Lasaludylaconservacióndelavida.2.—Alimento.3.—Sueño.4.—Dineroylascosasquecompraeldinero.5.—Vidaenelmásallá.6.—Satisfacciónsexual.7.—Elbienestardeloshijos.8.—Unsentidodepropiaimportancia.Casi todas estas necesidades se ven complacidas en la vida, todas, en

verdad,menos una. Pero hay un anhelo casi tan profundo, casi tan imperiosocomoeldeseodealimentarseydormir,yeseanhelosevesatisfechomuyraravez.EsloquellamaFreud"eldeseodesergrande".EsloquellamaDewey"eldeseodeserimportante".

Lincolnempezóunavezunacartaconestaspalabras:"Atodoelmundoleagrada un elogio". William James dijo:"El principio más profundo delcarácter humano es el anhelo de ser apreciado". Véase que no habló del"deseo",sinodelanhelodeserapreciado.

Ahítenemosunasedhumanainfalibleypersistente;ylospocosindividuosquesatisfacenhonestamenteestaseddelcorazónpodránteneralosdemásenlapalmadelamano,y"hastaelsepultureroseapenarácuandomueran”.

El deseo de sentirse importante es una de las principales diferencias quedistinguen a los hombres de los animales.Demos un ejemplo:Cuando yo eraniño, enunagranjadeMissouri,mipadrecriabacerdosDuroc JerseyyvacasHereforddepedigree.Solíamosexhibirnuestroscerdosyvacasenlasferiasdelos condados y en las exposiciones de ganadería de todo el Medio Oeste.Obteníamosprimerospremiosporveintenas.Mipadrefijabalascintasazulesenun trozo demuselina blanca, y cuando llegaban amigos o visitantes a nuestracasasacabaesamuselinayentreélyyomostrábamoslospremios.

Los cerdos no se interesaban por las cintas que habían ganado. Pero mipadresí.Estospremiosledabanunsentidodeimportancia.

Si nuestros antepasados no hubiesen sentido este ardiente anhelo de serimportantes, la civilización habría sido imposible. Sin él seríamos iguales quelosanimales.

Estedeseodesentirseimportantefueloquellevóaunpobreempleadodeunatiendadecomestibles,unmozosinrecursosysineducación,aestudiarunoslibrosdederechoquehabíaencontradoenelfondodeunbarrilque,conotrosrestosdeunacasadeshecha,compraraporcincuentacentavos.Quizáhayaoídoellectorhablardeestemozo.SellamabaLincoln.

EstedeseodesentirseimportantefueloqueinspiróaDickensparaescribirsusnovelas inmortales.EstedeseoinspiróaSirChristopherWreneneldiseñodesussinfoníasdepiedra.EstedeseohizoqueRockefellerreunieramillonesymillonesdedólaresquejamásgastó.Yestemismodeseohacequeloshombresmás ricos de cada ciudad, construyan una casa demasiado amplia para susnecesidades.

Este deseo hace que todos pretendamos vestir de acuerdo con la últimamoda, conducir el automóvil más reciente y hablar de nuestros hijos taninteligentes.

Este mismo deseo es lo que lleva a muchos jóvenes a ser pistoleros ybandoleros."Casi todos loscriminales jóvenes—diceE.P.Mulrooney,ex jefede laPolicíadeNuevaYork—tienenunexcesivoegoísmo,ysuprimerpedidodespuésdeserarrestadosesquelesllevenesosperniciososperiódicosenqueselospintacomohéroes.Laperspectivadecumplirunacondenapareceremotaentanto el criminal puede extasiarse ante una fotografía suya que comparte laspáginas con las de famosos deportistas, estrellas del cine y la televisión, ypolíticos."

Siustedmedicecómosatisfacesusdeseosdeserimportante,lediréquéesusted.Esoesloquedeterminasucarácter.Eslacosamássignificativaquehayen usted. Por ejemplo, JohnD.Rockefeller satisfacía su deseo de importanciadandodineroparaqueselevantaraunhospitalmodernoenPekín,China,afindeatender a millones de pobres a quienes no había visto jamás ni jamás vería.Dillinger,encambio,sesentíaimportantecomobandido,asaltantedebancosyasesino. Cuando los agentes federales lo perseguían penetró en una granja deMinnesota y exclamó: " ¡Soy Dillinger!" Estaba orgulloso de ser el Enemigo

PúblicoNúmero1.Sí, ladiferenciasignificativaqueseadvierteentreDillingeryRockefeller

eslaformaenquesatisfacíansusdeseosdeserimportantes.La historia chispea con divertidos ejemplos de personas famosas que

lucharon por dar satisfacción a sus deseos de importancia. El mismo GeorgeWashington quería ser llamado "Su Poderío, el Presidente de los EstadosUnidos";yColónreclamabaeltítulode"AlmirantedelOcéanoyVirreydelasIndias".CatalinalaGrandesenegabaaabrircartasquenoestuvierandirigidasa"SuMajestadImperial";ylaSra.deLincoln,enlaCasaBlanca,sevolvióunavezhacialaSra.deGrant,comounatigresa,ygritó:"¿Cómoseatreveustedasentarseenmipresenciasinquelahayainvitadoahacerlo?"

NuestrosmillonariosayudaronalalmiranteByrdafinanciarsuexpediciónalAntárticoen1928conlacondicióndequecaletasymontañasheladasfuesenbautizadascon susnombres;yVíctorHugoaspirabaaque la ciudaddeParís,nadamenos,fuerarebautizadaconsunombre.HastaShakespeare,grandeentrelos grandes, trató de agregar brillo a su nombre procurándose un escudo denoblezaparasufamilia.

Hay personas que se convierten en inválidos para obtener simpatía yatenciónysatisfacerasísusdeseosdeimportancia.Porejemplo, tomemosa laSra.McKinley.Sesentíaimportantealobligarasuesposo,elpresidentedelosEstadosUnidos,adescuidarimportantesasuntosdeEstadoparareclinarsejuntoa su cama, un brazo en torno a su cuerpo, hasta que la hiciera dormir.Alimentaba su deseo de ser atendida insistiendo en que el presidentepermanecieraconellamientrassehacíaarreglarlosdientes,yunavezprovocóuna tormentosa escena cuandoMcKinley tuvoquedejarla sola con el dentistaparaacudiraunacitaconJohnHay,susecretariodeEstado.

La escritora Mary Roberts Rinehart me contaba una vez el caso de unamujer joven, inteligente, vigorosa, que quedó postrada en cama a fin desatisfacersusdeseosdesentirseimportante."Undía—relatalaSra.Rinehart—estamujersevioobligadaaafrontaralgo,acasosuedadyelhechodequenuncasecasaría.Contemplólosañossolitariosqueteníapordelante,yenlopocoquelequedabaporesperar.Semetióencama,ydurantediezañossuancianamadresubióybajóescalerasparacuidarla,alimentarla,atenderla,ensuhabitacióndeuntercerpiso.Porfinundíalamadre,fatigadadetantoquehacer,enfermóyapocomurió.Duranteunassemanaslanguidecióla inválida;despuésselevantó,

sevistióyvolvióavivir."Algunas autoridades declaran que ciertas personas pueden llegar a la

demenciaafindeencontrar,ensussueños,elsentidodeimportanciaqueleshasido negado en el ásperomundo de la realidad. Hay en los hospitales de losEstados Unidos más enfermos mentales que de todas las otras enfermedadesjuntas.

¿Cuálessonlascausasdelademencia?Nadie puede responder a una pregunta tan general, pero sabemos que

ciertas enfermedades, como la sífilis, quebrantan y destruyen las células delcerebro, y producen la demencia como resultado. En rigor de verdad,aproximadamentelamitaddetodaslasenfermedadesmentalespuedeatribuirseacausas físicascomoson las lesionescerebrales,alcohol, toxinas.Pero laotramitad—yestoesloterrible—,laotramitad,delagentequepierdelacorduranosufrealparecerningunalesiónenlascélulascerebrales.Enlasautopsias,cuandose estudian sus tejidos cerebrales con losmás poderososmicroscopios, se losencuentratansanoscomolosdeuncerebronormal.

¿Porquéenloquecenestaspersonas?Yohicerecientementeestapreguntaalmédicojefedeunodenuestrosmás

importanteshospicios.Estemédico,queharecibidolosmásaltoshonoresylasrecompensas más codiciadas por sus conocimientos sobre la demencia, meconfió francamente queno sabepor qué enloquece la gente.Nadie lo sabedeseguro. Pero me dijo que muchas personas que enloquecen encuentran en lademenciaesesentidodesuimportanciaquenopudieronobtenerenelmundodelarealidad.Despuésmenarrólosiguiente:

"Tengo una paciente cuyo casamiento resultó una tragedia. Deseaba

amor, satisfacción sexual, hijos y prestigio social; pero la vida destrozótodassusesperanzas.Suesposonolaamaba.Hastasenegabaacomerconella,ylaobligabaaservirlelascomidasensucuarto,enelprimerpiso.Notenía hijos ni importancia social. Enloqueció; y, en su imaginación, sedivorcióyrecuperósunombredesoltera.Ahoracreequesehacasadoconunaristócrata inglés,e insisteenquese llamaLadySmith.Yencuantoaloshijos,seimaginaquetodaslasnochesdaaluzauno.Cadavezquelavisitomedice:Doctor,anochetuveunbebé."

Lavidahizonaufragartodaslasnavesdesussueñosenlosescollosdela

realidad;peroen las islas fantásticas, llenasde sol,de lademencia, todasesasnaveslleganahoraapuertoconlasvelasdesplegadas.

¿Tragedia?Puesnolosé.Sumédicomedijo:"Sipudieseestirarunamanoydevolverlelacordura,noloharía.Esmuchomásfeliztalcomoestá".

Si algunas personas tienen tanta sed de importancia que llegan a lademencia,imaginemoslosmilagrosqueustedoyopodremoslograrsidamosalprójimo una honrada apreciación de su importancia, del otro lado de lademencia.

Unadelasprimeraspersonasenelmundonorteamericanodelosnegociosalaque se lepagóun salarioanualdemásdeunmillóndedólares (cuandonohabía impuestoa los ingresosyunapersonaqueganabacincuentadólaresa lasemanapodíavivirmuybien), fueCharlesSchwab.AndrewCamegie lohabíaelegido para ser el primer presidente de la recién formadaUnitedStates SteelCompany, en 1921, cuando Schwab tenía sólo treinta y ocho años de edad.(Posteriormente Schwab partió de U. S. Steel para hacerse cargo de laBethlehem Steel Company, en ese momento cargada de problemas, y lareconstruyóhastavolverlaunadelascompañíasdemejorbalanceenelpaís.)

¿PorquépagabaAndrewCarnegieaCharlesSchwabmásdeunmillóndedólaresporaño,oseaunostresmildólarespordía?¿Porqué?

¿AcasoporqueSchwaberaungenio?No.¿Porquesabíamásquelosotrostécnicos acerca de la fabricación del acero?Tampoco.Charles Schwabme haconfesadoquetrabajabanconélmuchoshombresquesabíanconsiderablementemásqueélacercadelafabricacióndelacero.

Schwabasegurabaqueselepagabaesesueldosobretodoporsucapacidadpara tratar con lagente.Lepreguntécómohacía.Voyadar su secreto, en susmismas palabras: palabras que deberían ser grabadas en bronce y fijadas entodos loshogaresy escuelas, en todas las tiendasyoficinasdel país; palabrasquelosniñosdeberíanrecordardememoria,enlugardeesforzarseporsaberlaconjugacióndeverboslatinosolacifradelalluviaanualenelBrasil;palabrasquetransformaránsuvida,lector,ylamía,porpocoquelasescuchemos:

"Considero—dijoSchwab—que elmayorbienqueposeo esmi

capacidadparadespertarentusiasmoentreloshombres,yquelaformadedesarrollarlomejorquehayenelhombreespormediodelaprecioyelaliento.

"Nadahayquematetantolasambicionesdeunapersonacomolascríticasde sus superiores.Yo jamáscriticoanadie.Creoque sedebedaraunapersonaunincentivoparaquetrabaje.Poresosiempreestoydeseosode ensalzar, pero soy remisopara encontrardefectos. Si algomegusta,soycalurosoenmiaprobaciónygenerosoenmiselogios."Esto es lo que hacía Schwab. Pero, ¿qué hace la persona común?

Precisamente locontrario.Sialgunacosano legusta,armaunescándalo;si legusta,nodicenada.

"Enmiampliarelaciónconlavida,enmisencuentrosconmuchosgrandespersonajesendiversaspartesdelmundo—declaróSchwab—,noheencontradotodavía la persona, por grande que fuese o elevadas sus funciones, que nocumplieramejor trabajoyrealizaramayoresesfuerzosdentrodeunespíritudeaprobaciónquedentrodeunespíritudecrítica."

Esa fue, agregó francamente, una de las principales razones del notableéxitodeAndrewCarnegie.Carnegieelogiabaasussemejantesenpúblicoyenprivado.Carnegiequisoelogiarasusayudanteshastadespuésdemuerto.Parasutumbaescribióunepitafioquedecía:"Aquíyaceunhombrequesupocómorodearsedehombresmáshábilesqueél".

LaapreciaciónsincerafueunodelossecretosdelbuenéxitodeRockefelleren su trato con la gente. Por ejemplo, cuando uno de sus socios, Edward T.Bedford,cometióunerrorehizoperderalafirmaunmillóndedólaresconunamalacompraenAméricadelSur,JohnD.pudohaberlocriticado;perosabíaqueBedfordhabíaprocedidosegúnsusmejoresluces,yelincidentequedóennada.Pero Rockefeller encontró algo que elogiar: felicitó a Bedford porque habíapodido salvar el sesenta por ciento del dinero invertido. "Espléndido —dijoRockefeller—.Nosiemprenosvatanbienenmidespacho."

Tengo entre mis recortes una historia que sé que nunca sucedió, pero larepetiré porque ilustra una verdad. Según esta fantasía, unamujer granjera, altérminodeunadura jornadade labor,pusoen losplatosde loshombresde lacasanadamásqueheno.Cuando ellos, indignados, le preguntaron si se habíavueltoloca,ellareplicó:

—¿Ycómoibaasaberquesedaríancuenta?Haceveinteañosquecocinopara ustedes, y en todo ese tiempo nunca me dieron a entender que lo quecomíannoeraHeno.

Hace unos años se hizo un estudio sociológico entre esposas que habíanabandonadosushogares,¿ycuálcreenquefuelarazónprincipalquedieronparahaber tomado su decisión? "Falta de aprecio." Si se hiciera un estudio similarentre maridos que han huido de sus casas, creo que se llegaría a la mismaconclusión. Con frecuencia damos tan por sentada la presencia de nuestrocónyuge,quenuncalemanifestamosnuestroaprecio.

Unmiembrodeunadenuestrasclasesnoshablódeunpedidoquelehabíahechosuesposa.Ellayungrupodemujeresdesuparroquiahabíaniniciadounprogramadeautomejoramiento.Lepidióasumaridoquelaayudarahaciéndoleuna lista de seis cosas que creyera que ella podía hacer para ser una mejoresposa.Nosdijo:

"Elpedidomesorprendió.Francamente,mehabríasidofácilenumerar

seiscosasquemehabríagustadovercambiarenella(yestoysegurodequeellapodríahaberhechounalistadeunmillardecosasquequerríacambiarenmí),peronolohice.Ledije:`Déjamepensarloy,tedaréunarespuestamañana'.

"Al día siguienteme levantémuy temprano y llamé al florista, y lepedíquelemandaraseisrosasrojasamiesposaconunanotadiciendo:`Nosemeocurrenseiscosasquequerríaquecambies.Teamotalcomoeres”.

"Cuando llegué a casa esa tarde, quién creen que me recibió en lapuerta: exacto, mi esposa. Estaba al borde de las lágrimas. No necesitodecirquemefelicitépornohaberlacriticadocomomelohabíapedido.

"El domingo siguiente en la iglesia, después de que ella huboinformado del resultado de su tarea, varias mujeres del grupo se meacercaron yme dijeron: `Fue el gestomás tierno del que tenga noticias'.Entoncescomprendícuáleraelpoderdelaprecio."FlorenzZiegfeld, elmás espectacular de los empresarios teatrales que ha

habidojamásenBroadway,conquistósureputacióngraciasasusutilhabilidadpara "glorificar a la joven norteamericana". Una vez tras otra elegía a alguna

joven en quien nadie se fijaba y la transformaba en el escenario en unaresplandeciente visión de misterio y seducción. Como conocía el valor delaprecioylaconfianza,hacíaquelasmujeressesintieranbellasporelsolopoderdesugalanteríaysuconsideración.Era,además,unhombrepráctico:aumentóelsueldodelascoristasdesdetreintadólaresporsemanahastaunacifraqueavecesllegabaacientosetentaycinco.Ytambiéneracaballeresco:enlasnochesdeestrenoenelFolliesenviabatelegramasalasestrellasdelrepartoyhermosasrosasatodaslaschicasdelcoro.

Yosucumbíunavezalamodadelayunoypaséseisdíasysusnochessincomer.No fue difícil. Teníamenos hambre al fin del sexto día que al fin delsegundo.Peroyoyustedconocemospersonasquepensaríanhabercometidouncrimensidejarana sus familiaso susempleados seisdías sincomer;pero losdejanestarseisdías,yseissemanas,yavecessesentaaños,sindarlesjamásunamuestra calurosa de esa apreciación que anhelan casi tanto como anhelan elalimento.

CuandoAlfredLunt,unodelosgrandesactoresdesuépoca,desempeñóelpapelprincipalenReunióndeViena,declaró:"Nadahayqueyonecesite tantocomoalimentoparamipropiaestima".

Alimentamos los cuerpos de nuestros hijos y amigos y empleados; peromuy rarasvecesalimentamos supropia estima.Lesdamoscarneypapasparaque tengan energía; pero descuidamos darles amables palabras de aprecio quecantaríanduranteañosensurecuerdo.

PaulHarvey,enunadesustransmisionesradiales,ElRestodelaHistoria,cuenta cómo una apreciación sincera puede cambiar la vida de una persona.Contó que años atrás un maestro de Detroit le pidió a Stevie Morris que loayudaraaencontrarunratoncitoquesehabíaescapadoenelauladeclases.ElmaestroapreciabaelhechodequelanaturalezalehabíadadoaSteviealgoqueningúnotroalumnotenía.LanaturalezalehabíadadoaStevieunnotablepardeoídos,paracompensarlacegueradesusojos.PeroéstafuelaprimeraocasiónenqueSteviesintióqueseapreciabalafinezadesuoído.Ahora,añosdespués,diceque ese acto de aprecio fue el comienzo de una nueva vida. Desde aquelentoncesdesarrollósudondeloídohastavolverse,bajoelnombreartísticodeStevieWonder,unodelosgrandesmúsicospopularesdeladécadade1970.[1]

Algunoslectoresestándiciendoahoramismo,al leerestas líneas:"¡Cosasviejas!¡Elogios!¡Adulación!Yahehecholaprueba.Nodaresultado,almenos

conpersonasinteligentes".Es claroque la adulaciónnoda resultados con lagentequediscierne.Es

algohueco, egoístaypoco sincero.Su empleodebe conducir al fracaso, y asíocurregeneralmente.Aunquenofaltanpersonas tanhambrientas, tansedientasdeque se lesmuestreaprecio,que tragancualquiercosa, así comounhombrehambrientopuedecomerhierbasylombrices.

Hasta laReinaVictoriaerasusceptiblea laadulación.ElPrimerMinistroBenjamín Disraeli confesó que cuando trataba con la Reina empleabaabundantemente esa adulación. Pero Disraeli era uno de los hombres máscorteses, diestros y capaces que han gobernado jamás el extenso ImperioBritánico.Eraungenio.Loqueparaéldabaresultadosquizánolodéparaustedoparamí.Alalarga,laadulaciónhacemásmalquebien.Laadulaciónesfalsay,comoeldinerofalso,nosponeeventualmenteenaprietossiqueremoshacerlacircular.

La diferencia entre la apreciación y la adulación esmuy sencilla.Una essincera y la otra no.Unaprocededel corazón; la otra sale de la boca.Una esaltruista; la otra egoísta. Una despierta la admiración universal; la otra esuniversalmentecondenada.

HacepocoviunbustodelgeneralObregónenelpalaciodeChapultepec,enMéxico.BajoelbustoestángrabadasestassabiaspalabrasdelafilosofíadelgeneralObregón:"Notemasalosenemigosqueteatacan.Temealosamigosqueteadulan".

¡No!¡No!¡No!¿Norecomiendolaadulación!Lejosdeello.Hablodeunanuevaformadevivir.Permítasemerepetirlo.Hablodeunanuevaformadevivir.

ElReyJorgeVteníaunjuegodeseismáximasenlasparedesdesuestudioenelPalaciodeBuckingham.Unadeesasmáximas rezaba:"Enséñameanohacernirecibirelogiosbaratos".Esoes laadulación:elogiobarato.Unavezleíunadefinicióndelaadulaciónquevalelapenareproducir:"Adularesdeciralaotrapersonaloquesepiensadeunomismo".

"Emplea el lenguaje que quieras—dijo RalphWaldo Emerson— y

nuncapodrásexpresarsinoloqueeres."Si lo que debiéramos hacer fuera sólo emplear la adulación, el mundo

entero aprendería a hacerlo en seguida y todos seríamos peritos en relacioneshumanas. Cuando no estamos dedicados a pensar acerca de algún problemaespecífico, solemos pasar el 95 por ciento de nuestro tiempo pensando ennosotrosmismos.Perosidejamosdepensarennosotrosmismosporunratoycomenzamosapensaren lasbuenascualidadesdelprójimo,no tendremosquerecurriralaadulación,tanbarataytanfalsaqueselaconoceapenassaledeloslabios.Unadelasvirtudesmásdescuidadasdenuestraexistenciacotidianaeslaapreciación. De un modo u otro, descuidamos elogiar a nuestro hijo o hijacuandotraeunabuenanotadelaescuela,yraravezalentamosanuestroshijoscuando logran hornear una torta o construir una casita para pájaros. Nada lesagradamásalosniñosqueestaespeciedeinterésyaprobacióndesuspadres.

Lapróximavezqueusteddisfrutedeunabuenacenaensuclub,mándelesusfelicitacionesalchef,ycuandounvendedorfatigadolemuestreunacortesíainusual,nodejedeagradecerla.

Todosacerdote,conferencistauoradorpúblicosabelodescorazonadorqueresulta entregarse a un público y no recibir de éste ningún comentarioapreciativo.Yloqueseaplicaaprofesionalesseaplicadoblementeaobrerosenoficinas, negocios y talleres, y entre nuestras familias y amigos. En nuestrasrelaciones interpersonales nunca deberíamos olvidar que todos nuestrosinterlocutoressonsereshumanos,ycomotaleshambrientosdeapreciación.Eslaternuralegalquedisfrutantodaslasalmas.

Tratededejarunrastrodepequeñaschispasdegratitudensusjornadas.Lesorprenderá ver cómo encienden pequeñas llamas de amistad que vuelven abrillarensupróximavisita.

Pamela Dunham, de New Fairfield, Connecticut, tenía entre lasresponsabilidadesdesuempleolasupervisióndeunpeóndelimpiezaqueestabahaciendo un trabajomuy deficiente. Los otros empleados se burlaban de estejoven, y descuidaban especialmente la limpieza de las instalaciones parademostrarquémalhacíasutrabajo.Lascosashabíanllegadoaunpuntoenquehabíaempezadoaperdersetiempoproductivo.

Pamelaprobóvariosmodosdemotivaraestapersona,sinéxito.Notóqueen una ocasión hizo especialmente bien su trabajo. Entonces lo elogió enpresencia de otra gente. A partir de ahí el trabajo empezó a mejorar, y muypronto el joven cumplía eficientemente con sus tareas. Hoy día hace unexcelente trabajo, y recibe el aprecio y reconocimiento que merece. La

apreciación honesta logró resultados allí donde la crítica y el ridículo habíanfallado.

Heriralagentenosólonolacambia,sinoqueesunatareaquenadienosagradecerá.Hay un viejo dicho que yo he escrito en una hoja y pegado en elespejodelbaño,dondeloveotodoslosdías:

"Pasaréunasolavezporestecamino;demodoquecualquierbienquepueda hacer o cualquier cortesía que pueda tener para con cualquier serhumano,queseaahora.No ladejaréparamañana,ni laolvidaré,porquenuncamásvolveréapasarporaquí."

Emerson dijo: "Todo hombre que conozco es superior a mí en algúnsentido.Enesesentido,aprendodeél".

SiasísucedíaconEmerson,¿noesprobablequelomismoseacienvecesmásciertoensucaso,oenelmío?Dejemosdepensarennuestrasrealizacionesynuestrasnecesidades.Tratemosdepensarenlasbuenascualidadesdelaotrapersona. Olvidemos entonces la adulación. Demos prueba de una apreciaciónhonrada, sincera, de esas cualidades. Seamos "calurosos en la aprobación ygenerosos en el elogio", y la gente acogerá con cariño nuestras palabras y lasatesorará y las repetirá toda una vida, años después de haberlas olvidadonosotros.

REGLA2:Demuestreapreciohonradoysincero.

3

"QUIENPUEDEHACERESTOTIENEALMUNDOENTEROCONSIGO;QUIENNOPUEDE,

MARCHASOLOPORELCAMINO"

Yo ibaapescaralestadodeMaine todos losveranos.Personalmente,megustansobremanera las fresasconcrema;peroporalguna razónmisteriosa lospecesprefierenlaslombrices.Poreso,comocuandovoydepescanopiensoenloquemegustaamí,sinoenloqueprefierenlospeces,noceboelanzueloconfresasycrema.Encambio,balanceounalombrizosaltamontesfrentealpezyledigo:"¿Tegustaríacomeresto?"

¿Porquénoprocederconigualsentidocomúncuandosepescaalagente?Así procedía Lloyd George, Primer Ministro inglés durante la Primera

GuerraMundial.Cuandoalguienlepreguntócómohabíaconseguidocontinuaren el poder después de que todos los demás jefes de la guerra —Wilson,Orlando,Clemenceau—habíandesaparecido en el olvido, respondióque si sepodíaatribuirsupermanenciaenlacumbreaalgunacosa,eraprobablementealhecho de que había aprendido que era necesario poner en el anzuelo el cebocapazdesatisfaceralpez.

¿Por qué hablar de lo que necesitamos o deseamos? Eso es infantil.Absurdo. Claro está que a usted le interesa lo que necesita o desea. Eso leinteresaeternamente.Peroanadiemásleinteresa.Losdemássoncomoustedocomoyo:lesinteresaloqueellosdeseanonecesitan.

Demodoqueelúnicomediodequedisponemospara influir sobreelprójimo es hablar acerca de lo que él quiere, y demostrarle cómoconseguirlo.

Recuerdeesa frasemañana,cuando tratede lograrquealguienhagaalgo.Si,porejemplo,noquierequesuhijofume,nolepredique,ynohabledeloqueustedquiere;muéstrele,encambio,queloscigarrillospuedenimpedirleformarpartedelequipodeportivodelcolegio,oganarlacarreradecienmetros.

Esbuenorecordaresto,yaseaquesetrateconniñosoconternerosoconmonos.Porejemplo:RalphWaldoEmersonysuhijotrataronundíademeterunterneroenelestablo.Perocometieronelerrorcomúndepensarsolamenteenloquequeríanellos:Emersonempujabaysuhijotironeaba.Peroel ternerohacíacomo ellos: pensaba solamente en lo que quería; atiesó las patas, y se negóempecinadamenteasalirdelprado.Unacriadairlandesavioladificultadenqueestabansusamos.Noeracapazdeescribirensayosnilibrospero,almenosenestaocasión,mostrómássentidocomúnqueEmerson.Pensóenloquequeríaelternero,pusoundedomaternalen labocadel terneroy lodejóquechuparaychuparamientrasloconducíalentamentealestablo.

Todos los actos que ha realizado usted desde que nació se deben a quequeríaalgo.¿YaquellavezqueentregóunadonaciónalaCruzRoja?Noesunaexcepción a la regla.Hizo esa donación a laCruzRoja porque quería prestarayuda,porquequeríarealizarunactohermoso,altruista,divino."Porcuantolohashechoparaunodelosmenoresdeestemirebaño,lohashechoparamí."

Si no hubiera querido usted alentar ese sentimientomás de lo que queríaguardareldinero,nohabríahecho lacontribución.Esclaroquepuedehaberlaefectuado porque le avergonzaba negarse o porque un cliente le pidió que lahiciera.Perolociertoesquelahizoporquequeríaalgo.

El profesor Henry A. Overstreet, en su ilustrativo libro Influenciando elcomportamientohumano,dice:

"La acción surge de lo que deseamos fundamentalmente... y el

mejorconsejoquepuededarsealosquepretendenserpersuasivos,yasea en losnegocios, en el hogar, en la escuela o en lapolítica es éste:primero, despertar en la otra persona un franco deseo.Quien puedehacerlo tiene almundo entero consigo.Quien no puede,marcha soloporelcamino".

Andrew Carnegie, el pequeñuelo escocés empobrecido que comenzó a

trabajar con una paga de dos centavos por hora y finalmente donó trescientossesentaycincomillonesdedólares,aprendióensusprimerosañosqueelúnicomediodeinfluirsobrelagenteeshablaracercadeloqueelotroquiere.Fuealaescueladurantecuatroañossolamente,ysinembargoaprendióa tratarconlosdemás.

Para ilustrar:Sucuñada sehallabapreocupadísimapor susdoshijos,queestudiabanenYale,puestanocupadosestabanensuscosas,quenoescribíanacasaynoprestabanatenciónalasfrenéticascartasdelamadre.

Carnegie ofreció apostar cien dólares a que conseguiría una respuesta avueltadecorreo,sinpedirlasiquiera.Alguienaceptóel reto.Carnegieescribióentonces a sus sobrinos una carta chacotona, en la que mencionaba como alpasar, en una posdata, el envío de cinco dólares para cada sobrino. Pero noadjuntó el dinero. A vuelta de correo llegaron respuestas que agradecían al"queridotíoAndrew"suatentacartay...yasabeustedelresto.

OtroejemplodepersuasiónprovienedeStanNovak,deCleveland,Ohio,un participante de nuestro Curso. Una noche Stan volvió a casa del trabajoencontróasuhijomenor,Tim,pataleandoygritandoenelpisodelasala.Aldíasiguientedebíaempezareljardíndeinfantes,yahoraprotestabadiciendoquenoiría. La reacción normal de Stan habría sido ordenarle al niño que fuera a sucuarto, y recomendarle que se hiciera a la idea de ir de todos modos. No lehabríadejadoalternativa.Pero,alreconocerqueestonoayudaríaaTimainiciarconlamejordisposiciónsucarreraescolar,Stansedetuvoapensar:"SiyofueraTim, ¿qué podría gustarme en el jardín de infantes?" junto con su esposa,hicieronuna listade todas lascosasdivertidasqueharíaTim,comopintarconlos dedos, cantar canciones, jugar con amigos nuevos, etc. Después pasó a laacción. "Todosempezamosapintarcon losdedosen lamesade lacocina:miesposaLil,miotrohijoBob,yyomismo,ynosdivertimosmucho.AlpocoratoasomóTimaespiar.De inmediato,nos rogóque lodejáramosparticipar. '¡Oh,no,tienesqueiraljardíndeinfantesaaprenderapintarconlosdedos!'Contodoel entusiasmo que pude reunir, seguí adelante con la lista, hablándole entérminosquepudieraentender,explicándoletodolobuenoqueharíaeneljardíndeinfantes.Alamañanasiguientefuielprimeroenlevantarme.Bajéyencontréa Tim profundamente dormido en el sillón de la sala. “¿Qué estás haciendoaquí?” le pregunté. “Estoy esperando para ir al jardín de infantes. No quiero

llegar tarde.” El entusiasmo de toda la familia había despertado en Tim laansiedadporiniciarlasclases,muchomásdeloquepodríahaberlohecholamáspersuasivadelasconversaciones.

Mañanaquerráustedpersuadiraalguiendequehagaalgo.Antesdehablar, haga una pausa y pregúntese: "¿Cómo puedo lograr que quierahacerlo?"

Esa pregunta impedirá que nos lancemos impetuosamente a hablarinútilmentede todosnuestrosdeseos.Enunaépocayoarrendabaelgransalónde baile de cierto hotel deNuevaYork veinte noches por temporada, a fin derealizarunaseriedeconferencias.

Alcomenzarunatemporadasemeinformórepentinamentequetendríaquepagar casi el triple de alquiler. Esta noticia me llegó después de impresas ydistribuidaslasentradas,yhechostodoslosanuncios.

Naturalmente, yo no quería pagar ese aumento, pero ¿de quéme valdríahablar a la gerencia del hotel de lo que yo quería? Sólo les interesaba lo quequeríanellos.Unpardedíasmástardefuiaveralgerente.

—Quedé algo sorprendido cuando recibí su carta —dije— pero no mequejo.Siyohubieraestadoensusituación,esprobablequehabríaescritounacartasimilar.Sudeber,comogerentedelhotel,es realizar todos losbeneficiosposibles. Si no procede así, lo despedirán, como es lógico. Pero tomemos unpapel y escribamos las ventajas y desventajas que resultarán para el hotel siinsisteenesteaumentodelalquiler.

Toméentoncesunahojadepapel,tracéunalíneaporelmedio,yencabecéunacolumnaconlapalabra"Ventajas"ylaotracon"Desventajas".

Bajo el título de "Ventajas" escribí estas palabras: "Salón de baile libre".Luegodije:

—Tendrán ustedes la ventaja de quedarse con el salón de baile paraalquilarlo para bailes y convenciones. Es una gran ventaja, porque esasfuncioneslerendiránmuchomasdinerodelquepuedenconseguirconunaseriede conferencias. Si comprometen el salón por veinte noches en el curso de latemporada,escasiseguroqueperderánalgunosnegociosmuyprovechosos.

"Ahora—agregué— consideremos las desventajas. Primero, en lugar deaumentar sus ingresospor loqueyo lespague,veránustedesquedisminuyen.Enrealidad,losvanaperderdeltodo,porquenopuedopagarelalquilerqueme

piden.Meveréobligadoaefectuarestasconferenciasenalgúnotrolocal."Hay además otra desventaja para ustedes. Estas conferencias atraen

multitudes de personas educadas y cultas. Se trata, pues, de una buenapropaganda,¿verdad?Lociertoesquesigastaranustedescincomildólaresenanuncios periodísticos no conseguirían atraer al hotel tanta gente como la quevieneaestasconferencias.Estovalemuchoparaelhotel,¿verdad?"

Mientras hablaba escribí estas dos "desventajas" bajo el títulocorrespondiente,yentreguélahojadepapelalgerente,diciéndole:

—Deseoqueestudiecuidadosamentelasventajasylasdesventajasquevana resultar para el hotel de esta decisión, y que después me haga conocer suresolucióndefinitiva.

Al día siguiente recibí una carta en que seme informabaquemi alquileraumentaríasóloencincuentaporcientoenlugardeltrescientosporciento.

Recuérdesequeobtuve esta reducción sin decir unapalabrade lo queyoquería.Nohablémásquedeloquequeríaelhotel,ycómopodríalograrlo.

Supongamos que yo hubiese procedido en la forma humana, natural; quehubieraentradoviolentamenteenlaoficinadelgerenteparadecirle:

—¿Quéesestodeaumentarmeelalquilerentrescientosporcientocuandosabe que ya se han impreso y repartido las entradas, y efectuado todos losanuncios?¡Trescientosporciento!¡Absurdo!¡Nolovoyapagar!

¿Quéhabríaocurridoentonces?Sencillamente,quehabríacomenzadounadiscusión, y ya se sabe cómo terminan las discusiones. Aunque yo hubieseconvencidoalgerentedesuerror,suorgullohabríahechodifícilquecediera.

Veamosunode losmejores consejosque jamás sehandadoencuantoalartedelasrelacioneshumanas."Sihayunsecretodeléxito—dijoHenryFord—resideenlacapacidadparaapreciarelpuntodevistadelprójimoyverlascosasdesdeesepuntodevistaasícomodelpropio."

Tanbuenoeselconsejo,quequierorepetirlo:"Sihayunsecretodeléxito,resideenlacapacidadparaapreciarelpuntodevistadelprójimoyverlascosasdesdeesepuntodevistaasícomodelpropio".

Estansencillo,tanevidente,quecualquieradeberíaapreciaraprimeravistalaverdadqueencierra;sinembargoelnoventaporcientodelagentedelatierraloignoraelnoventaporcientodelasveces.

¿Un ejemplo?Estudie las cartas que llegan a su escritoriomañana por lamañanayveráquecasitodasellasviolanestanormadesentidocomún.Veamosesta carta, escrita por el jefe del departamento de radio de una agencia depublicidadquetienesucursalesentodoelcontinente.Estacartafueenviadaalosgerentes de estaciones locales de radio en todo el país. (He fijado, entreparéntesis,misreaccionesantecadapárrafo.)

"Sr.FulanodeTalCiudaddeCual,Indiana,46070EstimadoSr.Fulano:LacompañíaTaldeseaconservarsuposicióncomoprincipalagencia

publicitariaenelterrenoradiotelefónico.(¿Aquién le interesa loquedeseasucompañía?Amímepreocupan

misproblemas.Elbancovaaejecutar lahipotecasobremicasa,el jardínestá llenodeplagas, elmercadodevaloresbajó ayer, perdí el trende las8.15estamañana,nomeinvitaronanochealbailedelosPérez,elmédicomedijoque tengomuchapresiónarterialyneuritisycaspa.Ybien,¿quéocurre? Llego esta mañana a la oficina, preocupado, abro micorrespondencia,ymeencuentroconunseñorengreídoquedesdeNuevaYorksededicaacacarearsobreloquedeseasucompañía.¡Bah!Sisedieracuenta de la impresión que hace esta carta, abandonaría el ramo depublicidadysededicaríaacriarovejas.)

"Los contratos nacionales de publicidad de esta agencia fueron elbaluarte de la primera cadena radiotelefónica. En los años sucesivoshemos ocupado en todas las estaciones más tiempo publicitario quecualquierotraagencia."

(Sonustedesricosypoderososyestánenlacima,¿verdad?¿Yqué?AmínomeinteresaparanadaqueseanustedestangrandescomolaGeneralMotorsylaGeneralElectricyelestadomayordelejército,todosjuntos.Siusted,señor,tuvieraunasomodesentidocomúnhabríacomprendidoqueamímeinteresacuángrandesoyyo,ynoustedes.Todaestacharlasobresusenormestriunfosmehacesentirpequeñoycarentedeimportancia.)

"Deseamos atender a nuestros clientes con la última palabra sobreinformaciónrelativaaestacionesradiotelefónicas."

(¡Ustedes desean! ¡Ustedes! ¡Borrico! No me interesa lo que desea

usted,niloquedeseaelPresidentedelosEstadosUnidos.Escuchedeunavezportodas:meinteresaloqueyodeseo,ydeesonohadichounasolapalabraentodalacarta.)

"Seserviráusted,porlotanto,poneralaCompañíaTalensulistadepreferencia para el envío de informaciones semanales sobre su estación,todos losdetallesquepuedenresultarútilesparaunaagenciadenuestrocarácter."

("Lista de preferencia." ¡Qué desfachatez! Me hace sentirinsignificantecon todaesa referenciaa sugrandeza,y luegomepidequeponga a la compañía en la lista de preferencia, sin emplear siquiera unacortesíaalpedirlo.)

"Una pronta contestación de esta carta, con los últimos datos de esaestación,serámutuamentebeneficiosa."

(¡Estúpido! Me envía usted una circular barata, una copiamimeografiadaquesereparteporelpaísenterocomolashojasdeotoño,ytiene laosadíadepedirme, cuandoestoypreocupadopor lahipotecay eljardínymipresión,quemesienteadictarunanotapersonalenrespuestaasu circular mimeografiada, y que la responda pronto. ¿Qué es eso de"pronto"?¿Nosabeustedqueyoestoytanocupadocomousted,oalmenosme gusta pensar que lo estoy? Y, ya que estamos en esto, ¿quién le dioderecho a impartirme órdenes? ... Dice usted que será mutuamentebeneficiosa.Al fin,al finempiezaustedavermipuntodevista.Pero,detodosmodos,nomeexplicacómopuedeserbeneficiosoparamí.)

Suseguroservidor,J.Zutano.GerentedelDepartamentodeRadio."P.D.—Lacopia inclusadel ‘DiariodeCual’ seráde interéspara

ustedyquizáquieratransmitirlaporsuestación."(Finalmente,allíaloúltimo,enunaposdata,mencionaustedalgoque

puedeayudarmearesolverunodemisproblemas.¿Porquénoempezósucartaporallí?Peroesinútil.Unhombrededicadoapublicidad,culpabledeperpetrartantastonteríascomomehaenviadousted,debedepadeceralgoen lamédulaoblongada.Ustednonecesitaunacartaconnuestrasúltimasnovedades. Lo que necesita usted es un litro de yodo en la glándulatiroides.)

Perosiunhombrequededicasuvidaalapublicidad,yquesehacepasar

porperitoenelartedeinfluirsobreelpúblicoparaquecompre,siunhombreasíescribeunacartadeestetipo,¿quépodemosesperardelcarnicerooelpanadero?

Aquí hay otra carta, escrita por el superintendente de una gran estaciónferroviariadecargasaunestudiantedeestecurso,Sr.EdwardVermylen.¿Quéefectotuvoestacartaenelhombreaquienfuedirigida?Leámoslaydespuéslodiré.

"A.Zerega'sSons,Inc.,28FrontStreet,Brooklyn,N.Y.11201Atención:Sr.

EdwardVermylen.Muyseñoresnuestros:Las operaciones en nuestra estación receptora de fletes para afuera son

dificultosasporqueunaampliaproporcióndelmovimientototalsenosentregamuy avanzada la tarde. Eso tiene por resultado congestiones, trabajoextraordinario para nuestro personal, retraso de los camiones y, en algunoscasos, retraso del despacho de las consignaciones. El 10 de noviembrerecibimosdeesacompañíaunlotede510piezas,quellegóaquíalas16.20.

Solicitamos su cooperación para impedir los efectos indeseables quesurgendelarecepcióntardíadeconsignaciones.Nospermitimossolicitarque,en los días en que envíen ustedes un volumen demercadería como el que serecibióenlafechamencionada,realicenustedesunesfuerzoparahacerllegarmástempranoelcamiónoentregarnospartedelacargaporlamañana.

Ustedes obtendrían de tal cooperación la ventaja de una descarga másrápida de sus camiones, y la seguridad de que sus consignaciones seríandespachadaseneldíadesuentregaenlaestación.

Suseguroservidor,J...B....Superintendente."Despuésdeleerestacarta,elSrVermylen,gerentedeventasdelacasaA.

Zerega'sSons,Inc.,melaenvióconelsiguientecomentario:

"Esta carta tuvo el efecto contrario del que se deseaba. La cartacomienzadescribiendo las dificultades de la estación, que, engeneral, nonos interesan. Se pide luego nuestra cooperación, sin pensar en losinconvenientesqueesopuedecausarnos,yporfin,enelúltimopárrafo,semencionaelhechodequesicooperamospodremosobtenerladescargamásrápidade nuestros camiones, y la seguridadde quenuestros envíos serándespachadosenlafechadesuentregaenlaestación.

"Enotraspalabras,loquemásnosinteresaeslomencionadoalfinal,yelefectototaldelacartaeseldedespertarunespíritudeantagonismo,másquedecooperación."Veamos si podemos escribir mejor esta carta. No perdamos tiempo

hablandodenuestrosproblemas.SegúnaconsejaHenryFord,comprendamoselpuntodevistadelaotrapersonayveamoslascosasdesdeesepuntodevistaasícomodel nuestro.Demosunamuestra de la car—ta revisada.Quizáno sea lamejorpero,¿noesmejorqueeloriginal?

"Sr.EdwardVermylenc/o.A.Zerega'sSons,Inc.,28FrontStreet,Brooklyn,N.Y.11201EstimadoSr.Vermylen:Su compañía es uno de nuestros buenos clientes desde hace catorce

años.Naturalmente,agradecemossobremaneraesepatrocinioyansiamosdarle el servicio veloz y eficiente que merece. Lamentamos decir, sinembargo, que no nos es posible hacerlo cuando sus camiones nos hacenllegar una gran partida demercadería en las últimas horas de la tarde,comoocurrióel10denoviembre.Sucedeasíporquemuchosotrosclienteshacen también sus entregas en las últimas horas de la tarde y,naturalmente, esto produce una congestión. Como resultado de ello, suscamionesquedaninevitablementedetenidosenlaestación,yaveceshastaseretrasaelenvíodelasmercancíasalinterior.

Esta es una grave dificultad. ¿Cómo se puede evitar?Haciendo susentregas en la estación por la mañana cuando les sea posible. Esofacilitaráelmovimientodesuscamiones, susenvíosobtendrán inmediataatención,ynuestropersonalpodráretirarsetempranoagozarunacomida

conlosdeliciososproductosqueustedesfabrican.Cualquiera sea el momento en que lleguen sus envíos, haremos

siempretodoloposibleporservirlesconrapidez.Sé que usted estámuy ocupado. Sírvase nomolestarse en contestar

estanota.Losaludaatte.J...B...,Superintendente."

BárbaraAnderson,empleadadeunbancoenNuevaYork,deseabamudarse

aPhoenix,Arizona,enbuscademejorclimapara lasaluddelicadadesuhijo.Usandolosprincipiosquehabíaaprendidoennuestrocurso,escribiólasiguientecartaadocebancosdePhoenix:

Estimadoseñor:Mis diez años de experiencia bancaria podrían resultar de interés

paraunbancoencrecimientocomoelsuyo.Endistintos puestos de la operatoria bancaria con laBankersTrust

Company de Nueva York, hasta llegar a mi puesto actual de gerente deárea, he adquirido conocimiento de todas las fases del mundo bancario,incluyendo relaciones entre depositantes, créditos, préstamos yadministracióninterna.

EnmayometrasladaréaPhoenix,yestoyseguradequesisemedalaoportunidad podré contribuir al crecimiento de su institución. Llegaré aesaciudadel3deabril,y leagradeceréquemepermitamostrarlecómopuedoayudarasubancoaalcanzarsusobjetivos.

SinceramenteBárbaraL.Anderson¿Recibió alguna respuesta a esta carta la señora Anderson? Once de los

docebancoslainvitaronapresentarseparaunaentrevista,yposteriormentetuvopara elegir entre diversas ofertas de empleo. ¿Por qué? Porque la señoraAndersonnolescomunicóloqueellaquería;lesescribióexclusivamentesobrecómopodíaserlesdeutilidadaellos;seconcentróenlosdeseosdelosbancos,noenlossuyos.

Milesdevendedoresrecorrenhoylascalles,cansados,decepcionados,sinbuena paga. ¿Por qué? Porque sólo piensan en lo que ellos quieren. Nocomprenden que ni usted ni yo queremos comprar nada. Si quisiéramos,saldríamos a comprarlo. Pero a usted y a mí nos interesa siempre resolvernuestrosproblemas.Ysiunvendedorpuededemostrarnosquesusserviciososusproductosnosayudaránaresolvernuestrosproblemas,no tendráqueesforzarseporvendernosnada.Ya lo compraremosnosotros.Yun clientedeseacreerqueélesquiencompra,noquehayquienlevende.

Sinembargo,muchoshombressepasanlavidacomocorredoresdeventasinverlascosasdesdeelpuntodevistadelcliente.Porejemplo,yovivídurantemuchos años en Forest Hills, pequeña comunidad de casas particulares en elcentrodeldistritodeNuevaYork.Undía,cuandoibadeprisahacialaestación,meencontrécasualmenteconunvendedordeterrenosquedurantemuchosañoshabía comprado y vendido propiedades en Long Island. Conocía muy bienForest Hills, y sabiéndolo le pregunté apresuradamente si mi casa estabaconstruida convigasdemetal.Medijoqueno lo sabía, y agregóalgoqueyosabía ya: que podía averiguarlo telefoneando a la Asociación Forest HillsGardens.Alamañanasiguienterecibíunacartadeél.¿Medabalainformaciónqueyoquería?Lapodíahaberconseguidoenunminuto,medianteun llamadotelefónico. Pero no lo hizo.Me decía otra vez cómo podía averiguarlo yo, ydespuésmepedíaquelodejaraencargarsedemiseguro.

Noleinteresabaayudarme.Leinteresabaayudarseasímismo.J.HowardLucas, deBirmingham,Alabama, cuenta cómomanejaronuna

mismasituacióndosvendedoresdelamismacompañía:

"Hace varios años yo estaba en el equipo de administración de unapequeña compañía. Teníamos cerca las oficinas distritales de una grancompañía de seguros. Sus agentes tenían asignados territorios, y nuestracompañíaestabaencomendadaadosagentes,alosquellamaréCarlyJohn.

"Unamañana aparecióCarl en nuestra oficina ymencionó, al pasar,que su compañía había introducido un nuevo seguro de vida paraejecutivos, y creía que podría interesarnos, por lo que volvería cuandotuvieramásinformaciónalrespecto.

"ElmismodíanosvioJohnenlacalle,cuandovolvíamosdealmorzar,ygritó:

"—Eh,Lucas,esperen,tengounagrannoticiaparaustedes.“Corrióhacianosotros,y,muyexcitado,noshablódeunnuevoseguro

devidaquesucompañíahabíapuestoenactividadesemismodía.(Eraelmismo que había mencionado Carl al pasar.) Nos había reservado lasprimeras planillas que habían llegado. Nos hizo un esbozo del sistema yterminódiciendo:

—Esteseguroesalgotannovedoso,quemañanaharéveniraalguiendelaoficinacentralaqueloexplique.Mientrastanto,llenemosyfirmemosestasplanillas,asíéltendrámaterialmássólidoparadarsusexplicaciones.— Su entusiasmo despertó en nosotros un anhelo ardiente de tener esosseguros, aun cuando carecíamos de los detalles. Cuando los supimos,confirmaron la apreciación inicial de John, quien no sólo nos vendió unapólizaacadauno,sinoqueposteriormenteduplicólacobertura.

"Carl podría haber hecho esas ventas, pero no hizo ningún esfuerzopordespertarennosotroseldeseodecomprar."Elmundoestállenodepersonasegoístas,aprovechadoras.Demaneraque

lospocosindividuosquesinegoísmotratandeserviralosdemástienenenormesventajas.Nohaycompetenciacontraellos.OwenD.Youngdijo:"Elhombreque se puede poner en el lugar de los demás, que puede comprender elfuncionamiento de la mente ajena, no tiene por qué preocuparse por elfuturo".

Si por leer este libro gana usted una sola cosa: una creciente tendencia apensarsiempresegúnelpuntodevistadelaotrapersona,yverlascosasdesdeeseángulo;siustedconsiguetansóloesodeestelibro,bienpodrádecirquehasubidounpeldañomásensucarrera.

Verdesdeelpuntodevistadelaotrapersona,ydespertarenesapersonaundeseo ferviente de algo, no debe confundirse conmanipular a esa persona demodo que haga algo en detrimento de sus propios intereses. Ambos partidosdebensalirganandoenlanegociación.EnlascartasalseñorVermylen,tantoelremitentecomoel receptorde la correspondenciaganaronal implementarse losugerido.TantoelbancocomolaseñoraAndersonganarongraciasalacartadeella,porqueelbancoganóunaempleadavaliosa,ylaseñoraAndersonunbuenempleo.Yenelejemplode laventadel seguroquehizoJohnal señorLucas,ambosganaronconlatransacción.

Otroejemploenelqueganantodosusandoesteprincipiodedespertaruninterés, viene de Michael E. Whidden, de Warwick, Rhode Island, que esvendedordistritaldelaempresaShellOil.Mikequeríallegaraserelvendedornúmerounodesudistrito,perohabíaunaestacióndeservicioqueseretraíaensus servicios. La administraba un hombre anciano, a quien era imposiblemotivarloparaqueasearaypusieraencondicioneslaestación.Estabaentanmalestadoquelasventasdeclinabansignificativamente.

EsteadministradornoquisoprestaroídosaningunadelassúplicasdeMikepara jerarquizar la estación de servicio. Después de muchas exhortaciones ydiscusionesprivadas,enningunadelascualesobtuvoelmenorresultado,Mikedecidió invitar al ancianoavisitar la estaciónde servicioShellmásnuevadelterritorio.

El hombre quedó tan impresionado por las instalaciones de la nuevaestación, que cuando Mike lo visitó la vez siguiente, la suya estaba limpia,pintada,ylasventashabíanvueltoasubir.EstolepermitióaMikealcanzarsutan ansiado puesto de Número Uno en su distrito. Todas sus súplicas habíanfallado,peroaldespertarunanheloeneladministrador,almostrarleunaestacióndeserviciomoderna,logrósuobjetivoyambossebeneficiaron.

Casi todos los hombres van al colegio y aprenden a leer a Virgilio y adominarlosmisteriosdelcálculo,sindescubrirjamáscómofuncionasumente.Porejemplo:Yodabaunavezuncursosobreoratoriaparalosjóvenesgraduadosen diversos colegios que entraban como empleados de la empresa CarrierCorporation, la organización que refrigera edificios y que instala aireacondicionado en todas partes. Uno de los estudiantes quiso persuadir a losdemás de que jugaran al basquetbol, y este fue,más omenos, su argumento:"Quiero que ustedes vengan a jugar al básquetbol. Me gusta jugar, pero lasúltimasvecesquefuialgimnasionohabíabastantesmuchachosparaorganizarunpartido.Dosotresnospusimosaarrojarnoslapelotaunoalotro,yquedéconunojonegro.Deseoqueustedesvenganconmigomañanaporlanoche.Quierojugaralbasquetbol".

¿Habló acaso de lo que querían los demás? A nadie le gusta ir a ungimnasio al que nadie va, ¿verdad? Los otros no se interesaban por lo quedeseabaestemozo.Ynoqueríansalirconunojonegro.

¿Pudo haber demostrado que al ir al gimnasio los demás obtendrían algoque querían? Es claro.Más actividad.Mejor apetito. Cerebro más despejado.

Diversión.RepitamoselsabioconsejodelprofesorOverstreet:Primero,despertaren

la otra persona un franco deseo. Quien puede hacerlo tiene al mundo enteroconsigo.Quiennopuede,marchasoloporelcamino.

Unodelosestudiantesqueasistíaamicursosehallabapreocupadoporsuhijito. El niño estaba muy flaco y se negaba a comer lo debido. Los padresrecurríanalmétodoacostumbrado.Loregañabanyretaban."Mamitaquierequecomasestoyaquello.""Papitoquierequecrezcasyseasunhombre."

Peroelniñonoprestabaatenciónalgunaaestasrequisitorias.Quientengaun adarme de sentido común no puede esperar que un niño de tres añosreaccione según el punto de vista de un padre que tiene treinta. Pero era esoprecisamente lo que esperaba el padre. Resultaba absurdo. Por fin locomprendió,ysedijo:"¿Quéquiereesteniño?¿Cómopuedovincularloqueyoquieroconloquequiereél?"

Erafácil,unavezquesepusoapensar.Suhijitoteníauntricicloenelquelegustabapedalearporlaacera,frenteasucasa.Unascasasmáslejosvivíaun"matón":unniñoalgomayor,que lequitabael tricicloalniñitoyempezabaapedalear.Naturalmente,elniñitocorríahastasumadre,queteníaqueiraquitareltricicloal"matón"ydevolverloasuhijito.Estoocurríacasitodoslosdías.

¿Qué quería, pues, el niño? No se necesitaba ser Sherlock Holmes parasaberlo.Suorgullo,suira,sudeseodesentirseimportante—lasemocionesmasfuertes en su composiciónmental—, le instaban a la venganza, a dar un buenpuñetazoenlanarizal"matón".Ycuandoelpadreledijoquealgúndíapodríacerrar los ojos del "matón" a puñetazos, si comía las cosas que la madre lerecomendaba,cuandoelpadreleprometióesto,yanohuboproblemadietético.Aquel niño comía espinacas, coles, cualquier cosa, a fin de poder castigar al"matón"quetantasveceslohabíahumillado.

Después de resolver este problema, el padre encaró otro: el niño tenía lamalacostumbredeempapar lacama.Dormíaconsuabuela.Por lamañana, laabuelasedespertaba,tocabalasábanaydecía:

—Mira,Johnny,loquehicisteanoche.—No—respondíaelniño—;yonofui.Fuistetú.Retos, castigos, intentos de avergonzarlo, reiteración de que lamadre no

quería que hiciera eso: por ningún medio se conseguía tener seca la cama.

Entonces se preguntaron los padres: "¿Cómo podríamos hacer que este niñoquieradejardemojarlacama?"

¿Quéeraloquequeríaelniño?Primero,queríausarpijamacomosupapito,y no un camisón como la abuela. La abuela se estaba hartando de losinconvenientes nocturnos, demanera que demuy buen grado ofreció comprarunospijamasparaelniño,siemprequesecorrigiera.Segundo,elpequeñoqueríaunacamaparaélsolo...laabuelanoseopuso.

LamadrelollevóconsigoaunamuebleríadeBrooklyn,guiñóunojoalavendedoraydijo:

—Aquíhayuncaballeritoquedeseahacerunascompras.Lavendedorahizoqueelniñosesintieraimportante:—Joven,¿quécosasdesearíaver?Seirguióelniñoentodasualtura,ycontestó:—Quierocomprarunacamaparamísolo.Cuando le mostraron la camita que la madre quería que comprara, la

vendedoralosupoporunguiñodelamadre,ypersuadióalniñodequeesaeralacamaquedebíacomprar.

Al día siguiente fue entregada la cama; y por la noche, cuando el padrevolvióasucasa,suhijocorrióalapuertagritando:

—iPapito!iPapito!Venarribaavermicama,laqueyocompré.El padre, ante la camita, obedeció la recomendación deCharles Schwab:

fuecalurosoensuaprobaciónygenerosoenelelogio.—¿Novasamojarestacama,verdad?—preguntó.—¡Ah,no,no!Novoyamojarestacama.El niño cumplió su promesa, porque su orgullo estaba en juego. Era su

cama. Él, y sólo él la había comprado. Y ahora usaba pijama como unhombrecito.Queríaportarsecomounhombre.Yasífue.

Otropadre,K.T.Dutschmann,ingenierotelefónico,nopodíaconseguirquesuhijita,detresañosdeedad,comieralodebidoeneldesayuno.Losregaños,pedidos, promesas de costumbre fueron inútiles. Los padres se preguntaronentonces:"¿Cómopodemoshacerparaquequieracomer?

La niñita gustaba imitar a su madre, sentirse grande; una mañana la

sentaron en una silla y la dejaron que preparara su desayuno. En elmomentopsicológico,elpadreentróenlacocina,dondelaniñapreparabasucomida,ylapequeñaledijo:"Mira,papito;estoyhaciendoelcerealestamañana".

Comió dos porciones de cereal esa mañana, sin que nadie se lo pidiera,porque estaba interesada personalmente. Había satisfecho su sentido de laimportancia; había hallado, en la preparación del desayuno, un camino paraexpresarsuyo.

WilliamWinter señaló una vez que la "expresión del yo es la necesidaddominante en el carácter humano". ¿Por quénohemosde recurrir a lamismapsicologíaenlosnegocios?Cuandotenemosuna ideabrillante,en lugardehacerque la otrapersonapiense que es nuestra, ¿por quénodejarle queprepare esa idea por sí mismo, comopreparó el desayuno aquella niñita?Entoncesconsideraráqueesaideaessuya;legustará,yquizásesirvadosporciones.

Recordemos: "Primero, despertar en el prójimo un franco deseo. Quienpuedehacerlotienealmundoenteroconsigo.Quiennopuede,marchasoloporelcamino".

REGLA3:Despierteenlosdemásundeseovehemente.

Enpocaspalabras

TÉCNICASFUNDAMENTALESPARATRATARCONEL

PRÓJIMO

REGLA1Nocritique,nocondene,nisequeje.

REGLA2

Demuestreapreciohonradoysincero.

REGLA3Despierteenlosdemásundeseovehemente.

SEGUNDAPARTE

Seismanerasdeagradaralosdemás

1

HAGAESTOYSERÁBIENVENIDOENTODASPARTES

¿Porquéhayqueleerestelibroparasabercómoganaramigos?¿Porquénoestudiar la técnica del más grande conquistador de amigos que ha conocidojamás elmundo? ¿Quién es? Tal vez lo encuentre ustedmañana por la calle.Cuando esté a cincometros de él le verá agitar la cola. Si se detiene usted aacariciarlo,saltarácomoenloquecidoparamostrarlelomuchoqueloquiere.Yusted sabe que detrás de esamuestra de afecto no haymotivos ulteriores: noquierevenderleunterreno,niunapólizadeseguro,niquierecasarseconusted.

¿Sehadetenidoustedalgunavezapensarqueelperroeselúnicoanimalque no tiene que trabajar para ganarse el sustento?La gallina tiene que ponerhuevos:lavacadarlecheyelcanariocantar.Peroelperroseganalavidasólocon demostrar su cariño por el dueño. Cuando yo tenía cinco años, mi padrecompróuncachorritodepeloamarilloporcincuentacentavos.Fuelaalegríaylaluzdeminiñez.Todaslastardesalascuatroymediasesentabafrenteamicasa,mirandofijamentealcaminoconsushermososojos,ytanprontocomooíamivoz o me veía venir agitando mi lata de comida entre los árboles, salíadisparando como una bala, corría sin aliento colina arriba para recibirme conbrincosdejúbiloyladridosdepuroéxtasis.

Tippyfuemiconstantecompañerodurantecincoaños.Porfin,unanochetrágica —jamás la olvidaré—, murió a tres metros de mi cabeza, murióalcanzadoporunrayo.LamuertedeTippyfuelatragediademiniñez.

Tippynuncaleyóunlibrodepsicología.Nolonecesitaba.Sabía,poralgún

instinto divino, que usted puede ganar más amigos en dos mesesinteresándosedeverdadenlosdemás,quelosquesepuedenganarendosañoscuando se tratade interesara losdemásenunomismo. Permítasemerepetirlaidea.Sepuedenganarmásamigosendosmesessiseinteresaunoenlos demás, que los que se ganarían en dos años si se hace que los demás seinteresenporuno.

Pero usted y yo conocemos personas que van a los tumbos por la vidaporquetratandeforzaralosdemásaqueseinteresenporellas.

Esclaroqueesonorinderesultado.Losdemásnoseinteresanenusted.Noseinteresanenmí.Seinteresanensímismas,mañana,tardeynoche.

LaCompañíaTelefónicadeNuevaYorkrealizóundetalladoestudiodelasconversacionesporteléfonoycomprobócuáleslapalabraqueseusaconmayorfrecuencia en ellas. Sí, ya ha adivinado usted: es el pronombre personal "yo".Fueempleado3.990vecesenquinientasconversacionestelefónicas.Yo.Yo.Yo.Yo.Yo.

Cuando ustedmira la fotografía de un grupo en que está usted, ¿a quiénmiraprimero?Sinoslimitamosatratardeimpresionaralagenteydehacerquese interesepornosotros,no tendremos jamásamigosverdaderos,sinceros.Losamigos,losamigosleales,noselograndeesamanera.

Napoleónlointentó,yensuúltimoencuentroconJosefinadijo:"Josefina,hetenidotantafortunacomocualquieraenestemundo;ysinembargo,enestahora, eres tú la única persona de la tierra en quien puedo confiar". Y loshistoriadoresdudanquepudieraconfiaraunenella.

AlfredAdler, el famoso psicólogo vienés, escribió un libro titulado:Quédebesignificarlavidaparausted.Eneselibrodiceasí:"Elindividuoquenoseinteresaporsussemejantesesquientienelasmayoresdificultadesenlavida y causa lasmayores heridas a los demás. De esos individuos surgentodoslosfracasoshumanos".

Esposibleleerveintenasdeeruditostomossobrepsicologíasinllegaraunadeclaración más significativa, para usted o para mí. No me agradan lasrepeticiones,peroestaafirmacióndeAdlerestátanricadesignificadoquevoyarepetirlaenbastardilla:

El individuo que no se interesa por sus semejantes es quien tiene lasmayores dificultades en la vida y causa lasmayores heridas a los demás.De

esosindividuossurgentodoslosfracasoshumanos.Yo seguí cierta vez en la Universidad de Nueva York un curso sobre

redaccióndecuentos cortos,ydurante esecursoeldirectordeuna importanterevistahablóantenuestraclase.Dijoqueeracapazde tomarcualquierade lasdocenasdecuentosquecruzabanporsuescritorio todoslosdíasy,despuésdeleerunospárrafos,decirsisuautorgustabaonodelagente."Sielautorgustadelagente—añadió—,lagentegustarádesuscuentos."

Estedirector,acostumbradoatratarconlavida,sedetuvodosvecesenelcurso de su conferencia sobre la forma de escribir, y pidió excusas porpredicarnosunsermón."Lesestoydiciendo—expresó—lasmismascosasquediría un predicador. Pero recuerden que deben tener interés por la gente siquierenatraerinteréscomocuentistas."

Siasíocurreconloscuentistas,puedetenerselaseguridaddequelomismoestriplementeciertoencuantoalasrelacionesconlagente.

YopaséunanocheenelcamaríndeHowardThurstonlaúltimavezquesepresentóenBroadway:Thurston,eldecanodelosmagos;Thurston,elreydelaprestidigitación.Durantecuarentaañosviajóporelmundoenterounayotravez,creandoilusiones,engañandoconsustretasalpúblico,yhaciendoquelagentequedaraboquiabiertadeasombro.Másdesesentamillonesdepersonaspagaronentradaporverloactuar,yasíconsiguióganarcasidosmillonesdedólares.

En esa ocasión pedí al Sr. Thurston que me confiara el secreto de sustriunfos.Suinstrucciónnoteníanadaqueverconellos,porquehuyódesucasasiendoniño,fuevagabundoporloscaminos,viajóentrenesdecarga,durmióenpajares,pidiócomidadepuertaenpuerta,yaprendióaleergraciasaloscartelesquedesdeunvagóndecargaveíajuntoalferrocarril.

¿Tenía extraordinarios conocimientos como prestidigitador? No: me dijoque se han escrito centenares de libros sobre pruebas de magia, y quemuchísimaspersonassabentantocomoél.PeroThurstonteníadoscosasdequecarecían los demás. Primero, la capacidad necesaria para que su personalidadllegaraalotroladodelascandilejas.Conocíalanaturalezahumana.Todoloquehacía,cadagesto,cadaentonaciónde lavoz,cadaelevacióndeunacejahabíasido cuidadosamente ensayado con anterioridad, y sus actos respondían a unaperfectanocióndel tiempo.Pero,además,Thurstonteníaverdaderointerésporelpúblico.Merefirióquemuchosprestidigitadoresmirabanalpúblicoydecíanpara sus adentros: "Bien, ya tenemos otro montón de tontos: qué bien los

engañaré".Pero elmétododeThurston eradel tododiferente.Confesómequecadavezqueentrabaalescenariosedecía:"Estoyagradecidoatodaestagentequehavenidoaverme.Sonellosquienesmepermitenganarmelavidaenformatanagradable.Porellosharéestanochetodolomejorquepueda".

Declaróquejamásseacercabaalascandilejassindecirseprimero,unaveztras otra: "Adoro a mi público. Adoro a mi público". ¿Ridículo? ¿Absurdo?Tiene usted derecho a pensar lo que quiera. Yo no hagomás que repetir, sincomentarios,unarecetautilizadaporunodelosmagosmásfamososdetodoslostiempos.

GeorgeDyke,deNorthWarren,Pennsylvania,sevioobligadoaretirarsedesunegociodeestacióndeservicio,despuésdetrabajarenéldurantetreintaaños,cuando se construyó una nueva autopista por el sitio que ocupaba suestablecimiento.Al poco tiempo, los días ociosos de un jubilado empezaron aaburrirlo,porloquetratódeocupareltiempotocandoensuviejoviolín.Prontoempezó a viajar por toda su área, asistiendo a conciertos y visitando aconsumadosviolinistas.Ensuestilohumildeyamistoso,seinteresóporconocerelpasadoylasideasdetodoslosmúsicosqueconocía.Aunqueélmismonoeraungranviolinista,hizomuchosamigosenelmundodelamúsica.Asistióatodaclasedeeventosmusicales,ylosaficionadosalamúsicacountrydetodoelestedelosEstadosUnidosllegaronaconocerlocomo"elTíoGeorge,elRascadordeViolíndelCondadoKinzua".CuandoconocimosalTíoGeorge,tenía72añosydisfrutaba de cadaminuto de su vida. Gracias a su interés en otras personas,logró crearse una nueva vida en un momento en que la mayoría de la genteconsideraterminadossusañosproductivos.

Ese mismo era uno de los secretos de la asombrosa popularidad deTheodoreRoosevelt.Hastasussirvientesloadoraban.SuvaletJamesE.Amos,escribióacercadeélunlibrotituladoTheodoreRoosevelt,héroedesuvalet.EneselibronarraAmosesteilustrativoincidente:

Mimujerpreguntóunavezalpresidentequéeraunacodorniz.Jamás

había visto una, y el presidente se la describió detalladamente. Algúntiempodespuéssonóelteléfonodenuestracasita.(Amosysuesposavivíanenunacasitaalejadadeledificioprincipal,enlafincaqueRooseveltteníaenOysterBay.)Mimujerrespondióalllamado.EraelSr.Roosevelt.Dijoquehabíallamadoparadecirlequefrentealaventanahabíaunacodorniz,y

quesimimujerseasomabapodríaverla.Estascositaserancaracterísticasdeél.Cadavezquepasabafrenteanuestracasita,aunquenonosviera,leoíamosllamar:"iUhú,Annie!"o"iUhú,James!"¿Cómoesposiblequelosempleadosnogustarandeunhombreasí?¿Cómo

podríadejardegustaranadie?RooseveltfuealaCasaBlancaundíaenquesusucesor,elpresidenteTaftysuesposanoestaban.Suauténticasimpatíapor lagentehumildequedódemostradaporelhechodequesaludóunoporunoatodoslossirvientesdelaCasaBlanca,hastalospeonesdelacocina.

"CuandovioaAlice,ayudantedecocina—escribeArchieButt—,le

preguntó si todavía hacía pandemaíz.Alice le respondióque a veces lohacíaparaelpersonaldeservicio,peroquenadielocomíaentrelosamos.

"—Muestranmuymalgusto—repusoRoosevelt—,yyaselodiréalpresidentecuandolovea.

"Alice le llevó un trozo de pan de maíz, y Roosevelt fue hasta eldespachoprincipalcomiendoysaludandoajardinerosycriadosalpasar...

"Hablabaconcadaunocomolohabíahechoenelpasado.IkeHoover,quehabíasidoujierenlaCasaBlancadurantecuarentaaños,medijoconlosojosllenosdelágrimas:

"—Eselúnicodíafelizquehemostenidoencasidosaños,yningunodenosotroslocambiaríaporunbilletedeciendólares."El mismo interés por la gente al parecer sin importancia, ayudó al

representante de ventas EdwardM. Sykes, hijo, de Chatham, Nueva jersey, aconservarunacuenta.

—Hace muchos años —nos dijo—, visité a clientes de la empresa

JohnsonyJohnsoneneláreadeMassachusetts.Unacuentaera ladeunafarmacia enHinghain.Cada vez que iba a este negocio, siempre hablabacon el empleado de refrescos y el del mostrador unosminutos, antes dehablarconeldueñopararecibirlaorden.Undíaeldueñomedijoquenotenía interés en comprar productos de Johnson y Johnson porque

consideraba que esta firma estaba concentrando sus actividades en lossupermercados,endetrientodelasfarmaciaschicascomolasuya.Salímuydecaído y di vueltas por el pueblo varias horas.Al fin decidí volver a lafarmaciaytratardeexplicarlenuestraposiciónaldueño.

"Cuando volví a entrar, como siempre saludé a los empleados. Alvermeel dueño,me sonrióymedio labienvenida.Mediounaordendecompras que superaba las suyas habituales. Lo miré, sorprendido, y lepregunté qué había sucedido para hacerle cambiar de opinión, desde mivisitaanteriorapenasunashorasantes.Meseñalóalmuchachoqueatendíael mostrador de refrescos y dijo que cuando yo había salido antes, estejovenhabíavenidoadecirlequeyoeraunode lospocosvendedoresquevenían a la farmacia que se molestaba en saludarlo, a él y a los otrosempleados.Ledijoaldueñoquesihabíaunvendedorquesemerecíahacerbuenosnegocios, era yo.El dueño estuvode acuerdo, y siguió siendounbuencliente.Nuncaolvidéqueungenuinointerésenlaotrapersonaeslacualidad más importante que pueda tener un vendedor, o, en realidad,cualquierpersona.Porexperienciapersonalhedescubiertoquesepuedelograrlaatenciónyla

cooperaciónhastadelaspersonasmásocupadasdelosEstadosUnidos,siunoseinteresa debidamente en ellas. Un ejemplo: Hace años yo dirigía un curso deliteratura en el Instituto de Artes y Ciencias de Brooklyn, y quisimos queescritores tan importantesyocupadoscomoKathleenNorris,FannyHurst, IdaTarbell, Albert Payson Terhune y Rupert Hughes fueran al Instituto y noshicieran conocer sus experiencias. Les escribimos, pues, diciendo queadmirábamossusobrasyquenosinteresabaprofundamenteobtenersusconsejosyconocerlossecretosdesustriunfos.

Cada una de estas cartas estaba firmada por unos ciento cincuentaestudiantes. Decíamos comprender que los destinatarios estaban ocupados,demasiado ocupados para preparar una conferencia. Por ese motivoacompañábamosunalistadepreguntasparaquelasrespondieranconreferenciasacercadeellosydesusmétodosdetrabajo.Atodoslesgustólacarta.AquellosescritoresfamososdejaronsustareasyfueronhastaBrooklynaayudarnos.

ConelmismométodopersuadíaLeslieM.Shaw,secretariodelTesoroenel gabinete de Theodore Roosevelt, a George W. Wickersham, procurador

general en el gabinete de Taft, a William Jennings Bryan, a Franklin D.Rooseveltyamuchosotroshombresprominentesdequeacudieranahablarantelosestudiantesdeunodemiscursosdeoratoria.

Todosnosotros,seamosobrerosenunafábrica,empleadosenunaoficina,oincluso reyes, gustamos de la gente que nos admira. Recordemos al KáiserGuillermoII,porejemplo.Al terminar laguerramundialeraquizáselhombremásuniversalybrutalmentedespreciadodelaTierra.HastasumismanaciónsevolviócontraélcuandohuyóaHolandaparasalvarlacabeza.Eratanintensoelodio contra él, que millones de personas habrían querido despedazarlo oquemarlo en la hoguera. En medio de esta furia general, un niño escribió alKáiserunacartasencillaysincera,quemostrabagranbondadyadmiración.Esteniño decía que, cualquiera fuese la idea de los demás, él siempre amaría a suEmperadorGuillermo.ElKáisersesintióconmovidoeinvitóalniñoaquefueraavisitarlo.Asílohizoelpequeño,acompañadodesumadre,yconellacontrajoenlace el Káiser. Aquel niño no necesitaba leer un libro como éste. Ya sabíainstintivamentecómohacerlo.

Siqueremosobteneramigos,dediquémonosahacercosasparalosdemás,cosasquerequierentiempo,energía,altruismo.CuandoelDuquedeWindsoreraPríncipe deGales tuvo que hacer una gira por laAmérica del Sur, y antes deemprenderla pasó varios meses estudiando español, para poder hablar en elidiomadelospaísesquevisitaba;yloshabitantesdeAméricadelSurlotuvieronengranestimaporeso.

Durante años me he preocupado por conocer los cumpleaños de misamigos. ¿Cómo? Aunque no tengo el menor asomo de fe en la astrología.,empiezoporpreguntaraunamigosicreequelafechadenacimientotienealgoqueverconelcarácteryladisposicióndecadauno.Luegolepidoquemedigaeldíayelmesdesunacimiento.Simedice24denoviembre,porejemplo,nohagomásquerepetirparamisadentros"24denoviembre,24denoviembre".Encuanto mi amigo vuelve la espalda escribo su nombre y su cumpleaños, ydespués, en casa, paso el dato a un libro especial. Al comienzo de cada añoescriboestasfechasynombresenlashojasdemicalendario,demodoquelespresto atención automáticamente. Cuando llega el día, envío una carta otelegrama.¡Québuenaimpresióncausa!Avecessoylaúnicapersonadelmundoqueharecordadouncumpleañosdeesos.

Si queremos hacer amigos, saludemos a los demás con animación yentusiasmo.Cuandollamaalguienporteléfono,empleemoslamismapsicología.

Digamos:"Hola"conuntonoquerevelecuáncomplacidosestamosporescucharaquienllama.Muchascompañíasdaninstruccionesasusoperadorestelefónicosde saludar a todos los llamados en un tono de voz que irradie interés yentusiasmo. El que llama siente así que la compañía se interesa en él.Recordémoslocuandorespondamosmañanaalteléfono.

Mostrarun interésgenuinoen losdemásnosólo lereportaráamigos,sinoquetambiénpuedecrearlealtadalacompañíaporpartedelosclientes.

Enun núrnero de la publicación delNationalBank ofNorthAmérica deNuevaYorksepublicólasiguientecartadeMadelineRosedale,unadepositante[2]:

»Quiero que sepan cuánto aprecio a su personal. Todos son tan

corteses,tanamablesyserviciales.Esunplacerque,despuésdehacerunalargacola,elcajerolasaludeaunaconunasonrisa.

»El año pasadomimadre estuvo hospitalizada durante cincomeses.Cadavezquevisitéelbanco,MariePetrucello,unacajera,seinteresóporlasaluddemimadre,ysealegródesurecuperación.¿Puede haber alguna duda de que la señora Rosedale seguirá usando los

serviciosdeestebanco?CharlesR.Walters,empleadoenunodelosgrandesbancosdeNuevaYork,

fue encargado de preparar un informe confidencial sobre cierta empresa. Sólosabíadeunhombredueñode loshechosquenecesitabacon tantaurgencia.ElSr.Walters fueaveraesehombre,presidentedeunagranempresa industrial.CuandoelSr.Walterseraacompañadoaldespachodelpresidente,unasecretariaasomólacabezaporunapuertaydijoalpresidentequenopodíadarleesedíaningúnsellodecorreos.

—Colecciono estampillas parami hijo, que tiene doce años—explicó elpresidentealSr.Walters.

»El Sr. Walters expuso su misión y comenzó a hacer preguntas. Elpresidentesemostróvago,general,nebuloso.Noqueríahablar,yaparentementenadapodíapersuadirledequehablara.Laentrevistafuemuybreveeinútil.

»Francamente, no sabía qué hacer —dijo el Sr. Walters al relatar esteepisodio ante nuestra clase—. Pero entonces recordé a la secretaria, lasestampillas, y el hijo... Y también recordé que el departamento extranjero denuestrobancocoleccionabaestampillasllegadasconlascartasqueserecibendetodoslospaísesdelmundo.

»Alatardesiguientevisitéaestehombreylehicedecirquellevabaalgunasestampillasparasuhijo.¿Merecibióconentusiasmo?Pues,señor,nomehabríaestrechadolamanoconmásfruiciónsihubiesesidocandidatoalegislador.Eratodosonrisasybuenavoluntad.

»—A mi George le encantará ésta —decía mientras examinaba lasestampillas——.iYmireésta!Estaesuntesoro.

»Pasamos media hora hablando de estampillas y mirando retratos de suhijo,ydespuésdedicómásdeunahoradesuvaliosotiempoadarmetodoslosinformesqueyoquería,ysinquetuvieseyoquepedírselosiquiera.Meconfiótodo lo que sabía, y después llamó a sus empleados y los interrogó en mipresencia. Telefoneó a algunos de sus socios.Me abrumó con hechos, cifras,informesycorrespondencia.Comodiríanlosperiodistas,teníayounaprimicia.

Veamosotroejemplo:C. M. Knaphle, Jr., de Filadelfia, había tratado durante años de vender

combustibleaunagrancadenadetiendas.Perolacompañíaseguíacomprandoelcombustibleauncomerciantelejano,ylohacíapasar,entránsito,frentealaoficina del Sr. Knaphle. Este pronunció una noche ante una demis clases undiscurso en el que volcó toda su ira contra las cadenas de tiendas, a las quecalificódemaldicióndelpaís.

Ytodavíasepreguntabaporquénopodíavendersucarbón.Le sugerí que intentaraotra táctica.En resumen, loque sucedió fue esto.

Organizamosentrelosmiembrosdelcursoundebatesobre:"Estádecididoquelapropagacióndelascadenasdetiendashacealpaísmásmalquebien".

Por indicación mía, Knaphle asumió el bando negativo: convino endefenderalascadenasdetiendas,yfueaverderechamenteaundirectordelamismaorganizaciónqueéldespreciara.

—Nohevenido—ledijo—atratardevenderlecombustible.Hevenidoapedirleunfavor.—Leinformóluegosobreeldebateyagregó:—Hevenidoa

pedirle ayuda porque no conozco otra persona que sea tan capaz de hacermeconocer los hechos que quiero. Deseo ganar este debate, y le agradecerésobremaneraquemeayude.

OigamoselrestodelepisodioenlaspropiaspalabrasdelSr.Knaphle:

»Habíapedidoaestehombreexactamenteunminutodetiempo.Conesacondiciónconsintióenverme.Despuésdeexponeryomisituación,meinvitóasentarmeymehablóduranteunahoraycuarentaysieteminutos.Llamóaotrodirectorquehabíaescritounlibrosobreeltema.EscribióalaAsociaciónNacionaldeCadenasdeTiendasymeconsiguióunejemplardeun folleto. Este hombre entiende que las cadenas de tiendas prestan unverdadero servicio a la humanidad. Está orgulloso de lo que hace encentenaresdecomunidades.Lebrillabanlosojosalhablar;yhedeconfesarquemeabriólosojossobrecosasqueyojamashabíasoñado.Cambiótodamiactitudmental.

»Cuandomemarchaba,fueconmigohastalapuerta,mepusounbrazoalrededordeloshombros,medeseófelicidadeneldebate,ymepidióquefueraaverlootravezparahacerle saber cómomehabía ido.Lasúltimaspalabrasquemedirigiófueron:

»—Hagael favordevermedentrodeunosdías.Megustaríahacerleunpedidodecombustible.

»Para mí, aquello era casi un milagro. Ofrecía comprarme elcombustible sin haberlo mencionado yo siquiera. Conseguí más en doshoras, interesándome honradamente en él y en sus problemas, que enmuchosañosdebregarporqueseinteresaraenmíyenmiproducto."No ha descubierto usted, Sr. Knaphle, una verdad nueva, porque hace

mucho tiempo, cien años antes de que naciera Jesucristo, un famoso poetaromano,PublilioSyro,señaló:"Nosinteresanlosdemáscuandoseinteresanpornosotros".

Elinterés,lomismoquetodolodemásenlasrelacioneshumanas,debesersincero.Debedardividendosnosóloalapersonaquemuestraelinterés,sinotambiénalaquerecibelaatención.Esunavíadedosmanos:lasdospartessebenefician.

MartinGinsberg,quesiguiónuestrocursoenLongIsland,NuevaYork,noscontó cómo el interés especial que había tomado una enfermera en él habíaafectadoprofundamentesuvida.

»EraelDíadeAccióndeGracias,yyoteníadiezaños.Estabaenuna

sala de beneficencia de un hospital, y al día siguiente se me haría unaimportante operación de ortopedia. Sabía que lo único que me esperabaeran meses de confinamiento, convalecencia y dolor. Mi padre habíamuerto; mi madre y yo vivíamos solos en un pequeño departamento ydependíamosde laasistencia social.Mimadrenopodíavisitarmeesedíaporquenoeradíadevisitasenelhospital.

»A medida que transcurría el día, me abrumaba cada vez más elsentimientodesoledad,desesperaciónymiedo.Sabíaquemimadreestabasola en casa preocupándose por mí, sin compañía alguna, sin nadie conquien cenar y sin el dinero siquiera para permitirse una cena de Día deAccióndeGracias.

»Me subían las lágrimas, y terminé metiendo la cabeza bajo laalmohaday tapándome todo con las frazadas.Lloré en silencio, pero contantaamarguraquemedolíaelcuerpoentero.

»Unajovenestudiantedeenfermeríaoyómissollozosyvinohaciamicama.Me hizo asomar la cabeza y comenzó a secarme las lágrimas.Mecontólosolaqueestaba,puesdebíatrabajartodoeldíaynopodíapasarloconsufamilia.Mepreguntósiqueríacenarconella.Trajodosbandejasdecomida:pavo,purédepapas,salsadefresasyheladodecremadepostre.Mehablóytratódecalmarmistemores.Auncuandosuhoradesalidaeranlas cuatrode la tarde, se quedó conmigohasta casi las oncede la noche,jugóavariosjuegosconmigo,ynosemarchóhastaquemequedédormido.

»Desdeentonces,hanpasadomuchosdíasdeAccióndeGracias,peronunca paso uno sin recordar aquél, y mis sentimientos de frustración,miedo, soledad y la calidez y ternura de la desconocida que me lo hizosoportable.Siustedquieregustaralosotros,siquiereteneramigosdeverdad,siquiere

ayudaralosotros,almismotiempoqueseayudaaustedmismo,noolvideesto:

REGLA1Interésesesinceramenteporlosdemás.

2

UNAMANERASENCILLADECAUSARUNABUENAPRIMERA

IMPRESIÓN

EnunacomidaenNuevaYork,unodelosinvitados,unamujerqueacababade heredar dinero, ansiaba causar una impresión agradable en todos. Habíadespilfarrado una fortuna en pieles, diamantes y perlas. Pero no había hechonadaconlacara.Irradiabaacidezyegoísmo.Nohabíacomprendidoestamujerlo que sabe todo elmundo: que la expresión de un rostro esmas importante,muchomás,quelaropaquenosponemos.

CharlesSchwabmedijoquesusonrisalehavalidounmillóndedólares.Yes probable que haya pecado por defectomás que por exceso en ese cálculo.Porque la personalidad deSchwab, su encanto, su capacidad para gustar a losdemásfueroncasilaúnicacausadesuextraordinarioéxito;yunodelosfactoresmásdeliciososdesupersonalidadessucautivadorasonrisa.

Lasaccionesdicenmásque laspalabras,yunasonrisaexpresa:"Megustausted.Mecausafelicidad.Mealegrotantodeverlo".

Poresoesquelosperrostienentantosamigos.Sealegrantantocuandonosven,quebrincancomolocos.Ynosotros,naturalmente,nosalegramosdeverlos.

Lasonrisadeunbebétieneelmismoefecto.¿Haestadoustedalgunavezenlasaladeesperadeunmédico,yhavistoa

sualrededorlascarassombríasdelagenteimpacienteporentraralconsultorio?ElDr. StephenK. Sproul, veterinario deRaytown,Missouri, nos contó de un

típico día de primavera, con su sala de espera llena de clientes que esperabanpara hacer vacunar a sus animalitos mascota. Nadie hablaba con nadie, yprobablemente estaban pensando en una docena de cosas que preferirían estarhaciendoantesque"perdertiempo"eneseconsultorio.Noscontólosiguienteenunadenuestrasclases:"Habíaseisosieteclientesesperandocuandoentróunajovenconunacriaturadenuevemesesysugatito.Lasuertequisoquesesentarajustoalladodelcaballeroquemásmalhumoradoparecíaporloprolongadodelaespera.Elniñitolomiróconesagransonrisatancaracterísticadelascriaturas.¿Quéhizoelcaballero?Loquehabríamoshechoustedesoyo,porsupuesto:lesonrió a su vez al niñito. No tardó en iniciar una conversación con lamujer,sobreelniño,ysobrelosnietosdeél,ytodoslosdemáspacientesseunieronalaconversación,yelaburrimientoyla tensiónseconvirtieronenunaexperienciaagradable.

¿Unasonrisapocosincera?No.Anadieengañaremos.Sabemosqueesunacosamecánicaynoscausaenojo.Hablodeunaverdaderasonrisa,quealegreelcorazón,quevengadeadentro,quevalgabuenprecioenelmercado.

ElprofesorJamesV.McConnel,psicólogodelaUniversidaddeMichigan,expresósussentimientossobreunasonrisa:

—Lagentequesonríe—dijo—tiendeatrabajar,enseñaryvendercon

más eficacia, y a criar hijosmás felices. En una sonrisa haymuchamásinformación que en un gesto adusto. Es por eso que en la enseñanza esmuchomáseficazelestímuloqueelcastigo.El jefe de personal de una gran tienda de Nueva York me confiaba que

prefería emplear a una vendedora sin instrucción, siempre que poseyera unahermosasonrisa,queaundoctorenfilosofíaconcaradepocosamigos.

El efecto de una sonrisa es poderoso... aún cuando no se la ve. Lascompañías de teléfono de los EE.UU. tienen un programa llamado "podertelefónico"que se le ofrece a compañíasqueusan el teléfonoparavender susserviciosoproductos.Enesteprogramasugierenqueunosonríacuandohablaporteléfono.Su"sonrisa"estransmitida,porlavoz,alinterlocutor.

RobertCryer,gerentedeldepartamentodecomputacióndeunacompañíadeCincinnati,Ohio,contócómohabía logradoconseguir lapersona justapara

unpuestodifícil:

—Trataba desesperadamente de encontrar un licenciado enComputación para mi departamento. Al fin localicé a un joven con losantecedentesideales,queestabaapuntodegraduarseenlaUniversidaddePurdue. Después de varias conversaciones telefónicas me enteré de queteníadiversasofertasdeotras compañías,muchasde ellasmásgrandesymás conocidas que lamía.Me encantó oír que había aceptadomi oferta.Cuandoyaestabatrabajando,lepreguntéporquénoshabíapreferidoalosotros.Quedó unmomento en silencio, y despuésme dijo: "Creo que fueporque los ejecutivosde lasotras compañíashablabanpor teléfonodeunmodofrío,quemehacíasentircomosiyofueraunatransaccióncomercialmás para ellos. Su voz en cambio sonaba como si usted se alegrara deoírme...comosirealmentequisieraqueyofuerapartedesuorganización".Puedoasegurarlesquehastaeldíadehoysigorespondiendoalteléfonoconunasonrisa.Elpresidentedeldirectoriodeunadelasmayoresindustriasdelcauchode

losEstadosUnidosmedijoque, segúnsusobservaciones, raravez triunfaunapersonaencualquiercosaamenosquelediviertahacerla.Estejefeindustrialnotienemuchafeenelviejoadagiodequesolamenteeltrabajonosdalallaveparalapuertadenuestrosdeseos."Heconocidopersonas—agregó—quetriunfaronporque disfrutaron efectuando sus trabajos.Después vi a lasmismas personascuando se dedicaban a lomismo como a una tarea.Se aburrían.Perdieron asítodointerésenlatareayfracasaron."

Tieneustedquedisfrutarcuandoseencuentraconlagente,siesperaquelosdemáslopasenbiencuandoseencuentranconusted.

He pedido amiles de gente de negocios que sonrían a toda hora del día,durante una semana, y que vuelvan después a informar a la clase sobre losresultadosobtenidos.Veamoscómoharesultadoesto...AquítenemosunacartadeWilliamB.Steinhardt,miembrodelabolsadevaloresdeNuevaYork.Noesuncasoaislado.Porciertoqueestípicodecentenaresdeotroscasos.

"Hacedieciochoañosquemecasé—escribeelSr.Steinhardt—yen

todo ese lapso pocas veces he sonreído a mi mujer, o le he dicho dosdocenasdepalabrasdesdeelmomentodelevantarmehastalahoradeiratrabajar.Yoeraunodeloshombresmásantipáticosquejamáshahabidoenlaciudad.

"Desdequemepidióustedquedierauninformeoralalaclasesobremiexperienciaconlasonrisa,penséquedebíahacerlapruebaduranteunasemana. A la mañana siguiente, cuando me peinaba, me miré el secosemblanteenelespejoymedije:hoyvasaquitarteelceñodeesacaradevinagre.Vasasonreír.Yahoramismovasaempezar.Asímedije,ycuandome senté a tomar el desayuno saludé a mi esposa con un `Buen día,querida',yunasonrisa.

"Ya me advirtió usted que seguramente mi mujer se sorprendería.Bien.Esofuepoco.Quedóatónita.Ledijequeenelfuturomisonrisaibaaser de todos los días, y ya hace dos meses que la mantengo todas lasmañanas.

"Este cambio de actitud en mí ha producido en nuestro hogar másfelicidadenestosdosmesesquedurantetodoelañoanterior.

"Ahora, al ir a mi oficina, saludo al ascensorista de la casa dedepartamentos en que vivo con un `Buen día' y una sonrisa. Saludo alportero con una sonrisa. Saludo al cajero del subterráneo cuando le pidocambio.YenelrecintodelaBolsasonríoamuchoshombresquejamásmehabíanvistosonreír.

"Bienprontoadvertíquetodosmerespondíanconsonrisas.Aquieneslleganamíconquejasoprotestasatiendoconbuentalante.Sonríomientraslos escucho, y compruebo que esmuchomás fácil arreglar las cosas.Hellegado a la conclusión de que las sonrisas me producen dinero, muchodineropordía.

"Comparto una oficina con otro corredor de bolsa. Uno de susempleados es un jovenmuy simpático, y tan encantado estaba yo de losresultados que iba obteniendo, que hace poco le referími nueva filosofíaparalasrelacioneshumanas.Entoncesmeconfesóquecuandoempecéaira la oficiname creyó un antipático, y sólo últimamente cambió de idea.Agregóqueyoerahumanosolamentecuandosonreía.

"Tambiénheeliminadolascríticasdemisistema.Expresoapreciaciónyelogioahora,enlugardecensurar.

Hedejadodehablardeloqueyoquiero.Tratodeverelpuntodevistade los demás.Y estas cosas han revolucionado del todomi vida. Soy unhombrediferente,másfeliz,másrico,másricoenamistadesyenfelicidad,lasúnicascosasqueimportan,alfinyalcabo."¿No tiene usted ganas de sonreír?Bien, ¿qué hacer?Dos cosas. Primero,

esforzarseensonreír.Siestásolo,silbeotarareeocante.Procedacomosifuerafelizyesocontribuiráahacerlofeliz.VeamoslaformaenquelodijoelextintoprofesorWilliamJames:

"Laacciónpareceseguiralsentimiento,peroenrealidadlaacciónyel

sentimientovanjuntos;ysiseregulalaacción,queestábajoelcontrolmásdirectodelavoluntad,podemosregularelsentimiento,quenoloestá.

"Detalmanera,elcaminovoluntarioysoberanohacialaalegría,siperdemoslaalegría,consisteenprocederconalegría,actuaryhablarconalegría,comosiesaalegríaestuvierayaconnosotros..."

Todo el mundo busca la felicidad, Y hay unmedio seguro paraencontrarla.Consisteencontrolarnuestrospensamientos.Lafelicidadnodependedecondicionesexternas,dependedecondicionesinternas.

No es lo que tenemos o lo que somos o donde estamos o lo querealizamos,nadade eso, loquenoshace felices odesgraciados.Es loquepensamosacercadetodoello.Por ejemplo, dos personas pueden estar en el mismo sitio, haciendo lo

mismo; ambas pueden tener sumas iguales de dinero y de prestigio, y sinembargounaesfelizylaotrano.¿Porqué?Porunadiferenteactitudmental.HevistotantossemblantesfelicesentreloscampesinosquetrabajanysudanconsusherramientasprimitivasbajoelcaloragobiantedelostrópicoscomoloshevistoenlasoficinasconaireacondicionadoenNuevaYork,Chicago,LosÁngelesyotras ciudades. "Nada es bueno o malo —dijo Shakespeare—, sino que elpensamientoesloquehacequelascosasseanbuenasomalas.”

Abraham Lincoln señaló una vez que "casi todas las personas son tanfelices como se deciden a serlo". Tenía razón. Hace poco conocí un notableejemplo de esa verdad.Subía las escaleras de la estación de Long Island, en

Nueva York. Frente a mí, treinta o cuarenta niños inválidos, con bastones ymuletas, salvaban trabajosamente los escalones. Uno de ellos tenía que serllevadoenbrazos.Measombró laalegríay las risasde todosellos,yhabléalrespecto con uno de los hombres a cargo de los niños. "Ah, sí—me dijo—.Cuandounniñocomprendequevaaserinválidotodalavida,quedaasombradoalprincipio;pero,despuésdetranscurridoeseasombro,seresignageneralmenteasudestinoyllegaasermásfelizquelosniñosnormales."

Sentí deseos de quitarme el sombrero ante aquellos niños.Me enseñaronunalecciónqueesperonoolvidar.

Trabajar solo en un cuarto cerrado no sólo lo hace sentir a uno solitario,sinoquenodaoportunidaddehaceramistadesentrelosdemásempleadosdelacompañía.LaseñoraMaríaGonzález,deGuadalajara,México,teníauntrabajoasí. Envidiaba la camaradería de las demás empleadas cada vez que oía suscharlasyrisas.Durantesusprimerassemanaseneltrabajo,cuandolascruzabaenlospasillos,mirabatímidamenteenotradirección.

Alcabodeunassemanas,sedijoasímisma:"María,nodebesesperarqueesasmujeresvenganati.Tienesqueirtúhaciaellas".Cuandovolvióasaliralpasilloparatomarunvasodeagua,pusosumejorsonrisaysaludóconun"hola,qué tal" a todas las empleadas que encontró. El efecto fue inmediato. Lassonrisas y saludos fueron correspondidos, el pasillo pareciómás luminoso, eltrabajo mas cálido. Se hizo de conocidas, y algunas de ellas llegaron a seramigas.

Estudie estos consejos de Elbert Hubbard, pero recuerde que ningúnprovecholedarásuestudiosinolosaplicaenlavida:

Cada vez que salga al aire libre, retraiga elmentón, lleve erguida la

cabezayllenelospulmoneshastaquenopuedamás;bebaelsol;saludeasusamigosconunasonrisa,ypongaelalmaencadaapretóndemanos.Notema ser mal comprendido y no pierda un minuto en pensar en susenemigos.Tratededeterminarfirmementelaideadeloquedesearíahacer;yentonces,sincambiardedirección,irádirectamentealameta.Tengafijalaatenciónenlascosasgrandesyespléndidasquelegustaríahacer,pues,amedida que pasen los días, verá que, inconscientemente, aprovecha todaslasoportunidadesrequeridasparaelcumplimientodesudeseo,talcomoelzoófitodelcoralobtienedelamarealoselementosquenecesita.Fórjesela

idea de la persona capaz, empeñosa, útil, que desea ser, y esa idea lo irátransformando hora tras hora en tal individuo ... El pensamiento essupremo. Observe una actitud mental adecuada: la actitud del valor, lafranqueza y el buen talante. Pensar bien es crear. Todas las cosas seproducenatravésdeldeseoytodaslasplegariassincerastienenrespuesta.Llegamosa identificarnosconaquelloenquese fijannuestroscorazones.Lleve,pues,retraídoelmentónyerguidalacabeza:Todossomosdiosesenestadodecrisálida.Loschinoseranhombressabios,sabiosenlascosasdeestemundo,ytenían

un proverbio que usted y yo deberíamos recortar y pegar en el tafilete delsombrero.Dicemás omenos así: "El hombre cuya cara no sonríe no debeabrirunatienda".

Su sonrisa es una mensajera de bondad. Su sonrisa ilumina la vida deaquellos que la ven. A pesar de haber visto docenas de personas fruncir elentrecejo, de mal humor o apáticas, su sonrisa sigue siendo como el sol querompeatravésdelasnubes.Especialmentecuandoalguienseencuentrabajolapresión del patrón, los clientes omaestros, de sus padres o de sus hijos, unasonrisapuedeayudaracomprenderquenotodoesenvano,queaúnhayalegríaenelmundo.

Unos años atrás, un gran almacén de la ciudad de Nueva York,reconociendolapresióndetrabajodurantelatemporadadeNavidadporlaquepasabansusempleados,decidióexponerestafilosofíacaseraensupublicidadalosclientes.

ELVALORDELASONRISANocuestanada,perocreamucho.Enriqueceaquienesreciben,sinempobreceraquienesdan.Ocurre en un abrir y cerrar de ojos, y su recuerdo dura a veces para

siempre.Nadieestanricoquepuedapasarsesinella,ynadietanpobrequenopueda

enriquecer por sus beneficios. Crea la felicidad en el hogar, alienta la buenavoluntadenlosnegociosyeslacontraseñadelosamigos.

Es descanso para los fatigados, luz para los decepcionados, sol para lostristes,yelmejorantídotocontralaspreocupaciones.

Peronopuedesercomprada,pedida,prestadaorobada,porqueesalgoquenorindebeneficioanadieamenosqueseabrindadaespontáneaygratuitamente.

Y si en la extraordinaria afluencia deúltimomomentode las compras deNavidadalgunodenuestrosvendedoresestádemasiadocansadoparadarleunasonrisa,¿podemospedirlequenosdejeustedunasonrisasuya?

Porque nadie necesita tanto una sonrisa como aquel a quien no le quedaningunaquedar.

REGLA2Sonría.

3

SINOHACEUSTEDESTO,VAAPASARLOMAL

Allápor1898,enRocklandCounty,NuevaYork,ocurrióunhechotrágico.Habíamuertounniño,yesedíalosvecinossepreparabanparairalosfunerales.JimFarleyfuealestabloparaengancharsucaballoenelcoche.Elsueloestabacubiertodenieve,elaireerafrío;noseejercitabaalcaballodesdehacíadías,ycuandose lo llevabaalabrevaderoseencabritó juguetonamente, tiróunpardecoces al aire, y mató a Jim Farley. La aldehuela de Stony Point tuvo, pues,aquellasemana,dosfuneralesenlugardeuno.

JimFarleydejóenelmundoasuviudaytreshijos,yunoscentenaresdedólaresdeseguro.

Suhijomayor,Jim,teníaentoncesdiezaños,yfueatrabajarenunhornodeladrillos,aacarreararenayvolcarlaenlosmoldes,ydarvueltalosladrillosparasecarlosalsol.EsteniñoJimnotuvojamásoportunidaddeeducarse.Peroconsuhumordeirlandésposeíaespecialtalanteparagustaralagente,demodoqueentró en la política y al pasar los años logró una pasmosa capacidad pararecordarnombresajenos.

Jamásasistióaunaescuelasecundaria;peroantesdecumplirlos46añosdeedadcuatrouniversidadeslehabíanacordadogradoshonorarios,habíaasumidolapresidenciadelcomiténacionaldelPartidoDemócrata,yelcargodeDirectorGeneraldeCorreosdelosEstadosUnidos.

Yo entrevisté una vez a Jim Farley, y le pedí el secreto de sus triunfos."Trabajarmucho",medijo,ylecontesté:"Nohagabromas".

Entoncesmepreguntócuálera,amijuicio,larazóndesustriunfos.

"Entiendo—respondí—querecuerdaustedelnombredepiladediezmilpersonas."

"No. Se equivoca usted—repuso Farley—. Recuerdo el nombre depiladecincuentamilpersonas."Esprecisotenerpresenteesto.TalhabilidadayudóalSr.Farleya llevara

FranklinD.RooseveltalaCasaBlanca.Durante los años en que Jim Farley trabajaba como vendedor viajero y

durante losañosenqueocupóuncargomunicipalenStonyPoint,perfeccionóunsistemapararecordarnombres.

Al principio era muy sencillo. Cada vez que conocía a una personaaveriguabasunombrecompleto,sufamilia,susocupaciones,yelmatizdesusopinionespolíticas.Teníatodosestoshechosenlamemoria,ycuandovolvíaaencontrarseconelmismohombre,aunquefueraalcabodeunaño,podíadarleunapalmadaenlaespalda,preguntarleporsuesposaehijos,yporlasplantasdesujardín.Noextraña,pues,queconsiguieramuchospartidarios.

Durante varios meses, antes de empezar la campaña presidencial del Sr.Roosevelt,JimFarleyescribiócentenaresdecartaspordíaapersonasresidentesen toda laextensiónde losestadosdeloesteydelnoroeste.Luegosubióauntren y durante diecinueve días recorrió doce mil millas en veinte estados,viajandoentren,coche,automóvilycanoa.Solíallegaraunaaldea,reunirseconun grupo de personas para el desayuno, el almuerzo, el té o la comida, yconversarconellas,francamente,llanamente.Luegoemprendíaotraetapadesuviaje.

Tanprontocomoestuvoderegresoenelesteescribióaunhombredecadapoblación que había visitado, para pedirle una lista de todas las personas conquienes había hablado en cada ocasión. La lista final tenía miles y miles denombres;yacadapersonadeestalistaFarleyrindióelsutilagasajodeenviarleuna carta personal. Una carta personal del gran personaje, que la dirigía a"QueridoBill"o"QueridaJane",yfirmabasimplemente"Jim".

JimFarleydescubrióalprincipiodesuvidaqueelcomúndeloshombresseinteresamásporsupropionombrequeportodoslosdemásdelatierra.Sise

recuerdaesenombreyselopronunciaconfrecuencia,seharendidoasudueñounhalagosutilymuyefectivo.Perosiseolvidaoseescribemalesenombre,quedaunoengrandesventaja.Porejemplo,yoorganicéciertavezenParísunconcursodeoratoria,yenviécircularesatodoslosnorteamericanosqueresidíanen la ciudad. Las dactilógrafas francesas, con poco conocimiento de inglés,escribieron los nombres, y, naturalmente, cometieron muchos errores. Unhombre, gerente de un gran banco norteamericano en París, me escribió unacartafuriosaporquesunombreestabamalescrito.

Avecesesdifícilrecordarunnombre,enespecialsiesextranjeroydifícil.Haypersonasqueenlugardetomarseeltrabajodeirítentaraprenderlo,decidenignorarlo,ollamanaesapersonaporunapodomásfácil.SidLevyvisitabaauncliente cuyo nombre era Nicodemus Papadoulos. Todos lo llamaban "Nick".Levynoscontó:

—Hice el esfuerzo especial de aprender el nombre, y pronunciarlo

variasvecesasolas,antesdeiraverlo.Cuandolosaludéllamándoloporsunombre completo: "Buenas tardes, señor Nicodemus Papadoulos", elhombrequedóasombrado.Duranteloqueparecieronvariosminutosnomerespondiónada.Porúltimo, con lágrimascorriéndolepor lasmejillas,medijo:"SeñorLevy,enlosquinceañosquellevoviviendoenestepaís,nadiehabíahechonuncaelesfuerzodellamarmeporminombrecompleto".¿Cuál fue la razóndel triunfodeAndrewCarnegie?Se le llamabaelRey

delAcero;peropocoeraloquesabíadelafabricacióndelacero.Asusórdenestrabajabancentenaresdepersonasqueconocíandeesetemamuchomásqueél.

Perosabíacómomanejaralaspersonas,yestofueloqueloenriqueció.Alcomenzar su vida demostró sus dones para la organización, su genio comodirigente.Cuandoteníadiezañosyahabíadescubiertolaasombrosaimportanciaqueatribuyelagenteasuspropiosnombres.Yutilizóesedescubrimientoparaobtener cooperación. Por ejemplo:De niño, allá en Escocia, cazó una coneja.Bienprontotuvotodaunacríadeconejitos...ynadaconquealimentarlos.Peroseleocurrióunaideabrillante.Dijoalosniñosdelavecindadquesilellevabantrébolyhierbasparaalimentaralosconejosbautizaríaalosanimalitosenhonordequienescooperaban.Elplanrindiómágicosresultados;yCarnegiejamásloolvidó.

Añosdespuésganómillonesaplicandolamismapsicologíaalosnegocios.Por ejemplo, quería vender rieles de acero al Ferrocarril de Pennsylvania. J.EdgarThomsoneraentoncespresidentedeeseferrocarril.YAndrewCarnegieconstruyó en Pittsburgh una enorme planta de altos hornos a la que puso elnombrede"EdgarThomsonTrabajosdeAcero".

No es difícil adivinar a quién se hizo el pedido cuando el Ferrocarril dePennsylvania necesitó rieles de acero. Cuando Carnegie y George Pullmantrabajabanporlograrlasupremacíaenlaventadevagonesdormitorios,elReydelAcerovolvióarecordarlaleccióndelosconejos.

La empresa Central de Transportación en la cual dominaba AndrewCarnegie, luchaba contra la compañía en que dominaba Pullman. Las dosempresas pugnaban por proveer de vagones dormitorios al Ferrocarril UniónPacífico:rebajabanlosprecios,ydestruíantodaprobabilidaddebeneficioparalafirmaqueobtuvieraelnegocio.CarnegieyPullmanhabíanidoaNuevaYorkpara ver, cada uno por su cuenta, al directorio del ferrocarril. Una noche seencontraronenelHotelSt.NicholasyCarnegiedijo:

—Buenas noches, Sr. Pullman. ¿No le parece que estamos procediendo

comounpardetontos?—¿Porqué?Entonces Carnegie expresó las ideas que tenía: una fusión de las dos

empresas. Habló con enorme optimismo de las ventajas mutuas que sedesprenderíande la cooperación, en lugarde lapugna, entre losdos intereses.Pullman escuchó atentamente, pero no quedó del todo convencido. Por finpreguntó:

—¿Quénombretendríalanuevafirma?—Pues,laPullmanPalaceCarCompany,porsupuesto.Seleiluminó

elrostroaPullman.—Vengaamihabitación—dijo—.Vamosaconversardelasunto.EsaconversaciónhizohistoriaenlaindustriadelosEstadosUnidos.

EstapolíticadeAndrewCarnegie,derecordaryhonrarlosnombresdesusamigos y allegados, fue uno de sus secretosmejores. Señalaba con orgullo elhecho de que recordaba y llamaba por su nombre de pila a muchos de susobreros; y se vanagloriaba de que, cuando tuvo personalmente a su cargo losaltoshornos,jamássedeclaróenellosunahuelga.

BentonLove,presidentedelBancoTexasCommerceBancshares,creequecuantomayoresunacorporación,másfríasevuelve.

—Unmododedarlecalidez—dice—,es recordar losnombresde la

gente.El ejecutivo quemedice que no puede recordar nombres,me estádiciendoquenopuederecordarunaparte importantedesu trabajo,yestáoperandosobrearenasmovedizas.KarenKirsch,deRanchosPalosVerdes,California,asistentedevuelodela

TWA,sehizolacostumbredeaprenderlamayorcantidadposibledenombresdelospasajerosalosquedebíaatender,yusaresosnombresalservirles.Estodiopor resultado muchas felicitaciones a su servicio, tanto a ella como a suaerolínea.Unpasajeroescribió:"Desdehaceun tiemponousaba laTWAparamisviajes,peroenadelantenopiensoviajarporotracompañía.Mehanhechosentirquesonunacompañíamuypersonalizada,yesoesimportanteparamí".

Las personas sienten tanto orgullo por sus apellidos, que tratan deperpetuarlos a cualquier costa.Hasta el viejo P. T.Barnum, tanmundano, tanrudo,decepcionadoporquenoteníahijosqueconservaransuapellido,ofrecióasu nieto, C. H. Seeley, veinticinco mil dólares si se agregaba el nombre deBarnum.

Durante siglos los nobles y magnates mantuvieron a artistas, músicos yescritores,contalqueéstoslesdedicaransuscreaciones.

Bibliotecas ymuseos deben susmás ricas colecciones a personas que nopueden allanarse a pensar que sus nombres desaparezcan del recuerdo de lahumanidad. La Biblioteca Pública de Nueva York tiene colecciones Astor yLenox.ElMuseoMetropolitanoperpetúalosnombresdeBenjaminAltmanyJ.P. Morgan. Y casi todas las iglesias se ven embellecidas por ventanales queconmemoranlosnombresdelosdonantes.Muchosdelosedificiosenlamayoríade las universidades llevan los nombres de quienes contribuyeron con

donacionesparasuconstrucción.Lamayoríadelagentenorecuerdanombresporlasencillarazóndequeno

dedican el tiempo y la energía—necesarios para concentrar y repetir y fijarnombres indeleblemente en la memoria. Se disculpan diciendo que estándemasiadoocupados.

Pero seguramente no lo están más que Franklin D. Roosevelt, quiendedicaba mucho tiempo a recordar hasta los nombres de los mecánicos conquienesentrabaencontacto.

Un ejemplo. La organización Chrysler construyó un automóvil especialparaelSr.Roosevelt,quenopodíausarunautocorrienteportenerparalizadaslaspiernas.W.F.ChamberlainyunmecánicoloentregaronenlaCasaBlanca.TengoalavistaunacartadelSr.Chamberlainquerelatasuexperiencia.

"Enseñé al Sr. Roosevelt —dice la carta— cómo se maneja un

automóvil, con muchos detalles inusitados; pero él me enseñó muchoacercadelartedetratarconlagente.

"Cuando lo visité en la Casa Blanca, el presidente se mostró muysimpáticoyanimoso.Mellamóporminombre,mehizosentircómodo,yme impresionó particularmente por el hecho de que estaba vitalmenteinteresado en las cosas que yo le mostraba y de las que le hablaba. Elautomóvil estaba construido de manera que se lo pudiera manejarexclusivamenteconlasmanos.Unamultitudsereunióparamirarelcoche,yelpresidentedijo:`Creoqueesmaravilloso.Todoloquehayquehacerestocar un botón y empieza a andar, y se lo puede dirigir sin esfuerzo. Esnotable.Nosécómolohanpodidohacer.Meencantaríatenertiempoparadesarmarloyvercómofunciona'.

"Cuandolosamigosyallegadosdelpresidenteadmiraronlamáquina,el Sr. Roosevelt dijo en mi presencia: 'Sr. Chamberlain, le aseguro queapreciosobremaneratodoeltiempoylosesfuerzosquehadedicadoustedaproducir este coche. Es espléndido'. Admiró el radiador, el espejoretrospectivoespecial,elreloj,elfaroespecial,eltapizado,laposicióndelasiento del conductor, las valijas especiales en el compartimiento deequipajes,consus inicialesencadauna.Enotraspalabras,notó todos losdetalles que, según sabía él, me habían preocupado mas. Se esforzó porhacer notar todos esos detalles a la Sra. de Roosevelt, a la secretaria de

Trabajo,Srta.Perkins,yasusecretario.HastahizoparticipardelepisodioalviejoporterodelaCasaBlanca,aquiencomunicó:`George,tendrásquecuidarespecialmenteesasvalijas'.

"Terminadalalecciónquelediparamanejarelcoche,elpresidentesevolvióhaciamíydijo:`Bueno,Sr.Chamberlain,hacetreintaminutosquehagoesperaralajuntadeReservaFederal.Creoqueharíabienenvolveramitrabajo'.

"YohabíallevadounmecánicoalaCasaBlanca,yalllegarlopresentéal Sr. Roosevelt. No habló con el presidente, quien sólo una vez oyópronunciar su nombre. Era unmozo tímido, y semantuvo alejado de losdemás. Pero antes de retirarse el presidente buscó almecánico, le dio lamano,lollamóporsunombre,yleagradecióhaberidoaWashington.Suagradecimientonoteníanadadeunafalsacortesía.Decíaloquesentía.

"PocosdíasdespuésderegresaraNuevaYorkrecibíunafotografíadelpresidenteRoosevelt,consuautógrafoyunacartitadeagradecimiento.Nosécómotienetiempoparaestascosas."Franklin D. Roosevelt sabía que uno de los medios más sencillos, mas

evidentes ymás importantes para conquistar buena voluntad es el de recordarnombres y hacer que los demás se sientan importantes. Pero, ¿cuántos denosotroshacemoslomismo?

Cuando nos presentan a un extraño, conversamos con él unosminutos ygeneralmentenorecordamosyasunombrecuandonosdespedimos.

Unadelasprimerasleccionesqueaprendeunpolíticoesésta:"Recordarelnombredeunelectorescualidaddeestadista.Olvidarloequivaleairalolvidopolítico".

Ylacapacidadpararecordarnombresescasitanimportanteenlosnegociosyloscontactossocialescomoenlapolítica.

Napoleón III, emperador de Francia y sobrino del gran Napoleón, seenvanecíadeque,apesarde todossusdeberes reales, recordabaelnombredetodaslaspersonasaquienesconocía.

¿Su técnica? Muy sencilla. Si no oía claramente el nombre, decía: "Losiento.Nooíbien".Después,sielnombreerapococomún,preguntabacómoseescribía.

Durante la conversación se tomaba el trabajo de repetir varias veces elnombre,y tratabadeasociarloen lamentecon las facciones, laexpresiónyelaspectogeneraldelinterlocutor.

Silapersonaeraalguiendeimportancia,Napoleónsetornabamástrabajoaun. Tan pronto como quedaba a solas escribía ese nombre en un papel, lomiraba, se concentraba en él, lo fijaba con seguridad en la mente, y rompíadespuéselpapel.Deestamaneraseformabalaimpresiónvisual,ademásdelaimpresiónauditiva,delnombre.

Todoestorequieretiempo,pero"losbuenosmodales—dijoEmerson—sehacendepequeñossacrificios".

Laimportanciaderecordaryusarnombresnoessóloprerrogativadereyesy ejecutivos de corporaciones.Nos puede servir a todos.KenNottingham, unempleadodelaGeneralMotorsenIndiana,solíaalmorzarenlacafeteríade lacompañía.Notóque lamujerque trabajabaenelmostrador siempre teníamalceño.

—Hacíadoshorasqueestabahaciendoemparedados,yyonoerasino

un emparedado más para ella. Pesó el jamón en una pequeña balanza,agregóunahojadelechugayunplatoconunpuñadodepapasfritas.

"Aldíasiguiente,hicelamismacola.Lamismamujer,elmismomalceño.Laúnicadiferenciafuequemefijéenlaetiquetaconsunombreeneldelantal. Le sonreí y le dije: `Hola, Eunice', y después le pedí elemparedadoquequería.Puesbien, lamujerseolvidóde labalanza,pusounapiladefetasdejamón,treshojasdelechuga,yunamontañadepapasfritasquesemecaíandelplato."Deberíamostenerpresente lamagiaquehayenunnombre,ycomprender

queesalgopropioexclusivamentedeesapersona,ydenadiemás.Elnombrepone aparte al individuo; lo hace sentir único entre todos los demás. Lainformación que damos, o la pregunta que hacemos, toma una importanciaespecial cuando le agregamos el nombre de nuestro interlocutor. Desde lacamarerahastaelprincipalejecutivodeunaempresa,elnombreobrarámilagroscuandotratarnosconlagente.

REGLA3

Recuerdequeparatodapersona,sunombreeselsonidomásdulceeimportanteencualquieridioma.

4

FÁCILMANERADECONVERTIRSEENUNBUEN

CONVERSADOR

Hace poco fui invitado a jugar al bridge en casa de unos amigos.Yo nojuego,yhabíaallíunaseñorarubiaquetampocojugaba.DescubrióquetrabajéconLowell Thomas, antes de que éste se dedicara a la radiotelefonía, que heviajado por Europa en muchas ocasiones mientras le ayudaba a preparar lasconferenciassobreviajesqueporentoncespronunciaba.

—Oh,Sr.Carnegie!—medijoestadama—.Quieroquemehabledetodosesoslugaresquehavisitadousted.

AlsentarnosenunsofámehizosaberqueacababaderegresardeunlargoviajeporÁfrica,efectuadoencompañíadesuesposo.

—¡África!—exclamé—.¡Quéinteresante!SiemprehequeridoverÁfrica,pero,salvounavezqueestuveveinticuatrohorasenArgel,noloheconseguidojamás. Dígame, ¿visitaron la región de la cazamayor? ¿Sí? ¡Qué hermosura!¡Cómolaenvidio!HáblemedeÁfrica.

Cuarentaycincominutoshabló ladama.Yanovolvióapreguntarmepordóndehabíaestadoyoniquéhabíavisto.Noqueríaoírmehablardeviajes.Todoloquequeríaeraunoyente interesado,parapoderrevelarsuyoynarrar todassusexperiencias.

¿Eraunamujerextraordinaria?No.Haymuchaspersonascomoella.

Por ejemplo, hace poco encontré a un conocido botánico durante unacomidadadaencasadeuneditordeNuevaYork, jamáshabíahabladoconunbotánico,ymepareciósumamenteinteresante.Mesenté, literalmente,albordedelasilla,yescuchéabsortomientrashablabadeplantasexóticas,experimentosen el desarrollo de formas nuevas de vida vegetal y jardines de interior y decosasasombrosasacercadelahumildepapa.Yotengoencasaunhuertointerior,ytuvoestehombrelabondaddeindicarmecómodebíaresolveralgunodemisproblemas.

Hedichoqueestábamosenunacomida.Debedehaberhabidootrosdoceinvitados;peroviolétodosloscánonesdelacortesíaeignoréatodoslosdemás,yhabléhorasyhorasconelbotánico.

Llegó lamedianoche.Me despedí de todos ymemarché. El botánico sevolvióentoncesanuestrohuéspedytuvoreferenciasmuyelogiosasparamí.Yoera"muyestimulante".Yoeraestoyaquello;yterminódiciendoqueyoeraun"conversadormuyinteligente".

¿Unconversadorinteligente?¿Yo?¿Porqué,siapenashabíainsinuadounapalabra?Nopodríahaberlapronunciadosincambiarde tema,porquenosédebotánicamásde loque sé sobre anatomíadelpingüino.Perohabía escuchadoconatención.Habíaescuchadoporqueteníaprofundointerésenloquedecíamiinterlocutor. Y él lo sabía. Naturalmente, estaba complacido. Esa manera deescuchar es unode losmás altos cumplimientos que se pueden rendir. "Pocosseres humanos —escribió Jack Woodford en “Extraños en el Amor”— selibrandelaimplícitaadulaciónquehayeneloyenteabsorto."Yohicemásque presentarme como oyente absorto. Fui "caluroso en miaprobación ygeneroso en mis elogios". Le dije que me había entretenido e instruidoinmensamente,yasíera.Ledijequedeseabatenersusconocimientos,yasíera.Ledijequemegustaríarecorrerloscamposconél,yasíera.Ledijequedebíaverlodenuevo,yasíera.

Y,detalmodo,lehicepensarqueyoeraunbuenconversadorcuando,enrealidad,nohabíasidomásqueunbuenoyenteylohabíaalentadoahablar.

¿Cuáleselmisterio,elsecretodeunafelizentrevistadenegocios?SegúnCharlesW.Eliot,quefuepresidentedeHarvard,"nohaymisteriosenunafelizconversacióndenegocios...

Esmuyimportanteprestaratenciónexclusivaalapersonaquehabla.Nadaencierratantalisonjacomoeso".

ElmismoElioteraunmaestroenelartedeescuchar.HenryJames,unodelos primeros grandes novelistas norteamericanos ymiembro de la facultad deHarvard,recordaba:

"La escucha del Dr. Eliot no era mero silencio, sino una forma de

actividad. Sentado muy erguido, con las manos unidas en el regazo, sinhacerotromovimientoqueeldelospulgaresgirandounoalrededordelotromásrápidoomáslento,enfrentabaasuinterlocutoryparecíaescucharconlosojos tantocomocon losoídos.Escuchabacon lamenteyconsiderabaatentamenteloqueunoteníaquedecir,mientraslodecía...Alfinaldeunaentrevista con él, la persona que había hablado sentía que sus palabrashabíanllegadoasudestino".¿Evidente, verdad?Nohay necesidad de estudiar cuatro años enHarvard

paradescubrirlo.Sinembargo,ustedyyoconocemoscomerciantesquealquilancostosos locales, que compran sus mercaderías económicamente, que adornansusvidrierasconsapiencia,quegastanmuchodineroenpublicidad,yempleandespués personal sin el sentido común necesario para ser buenos oyentes,personalqueinterrumpealosclientes,loscontradice,losirrita,ylosechacasidelatienda.

UnatiendadeChicagoestuvoapuntodeperderunviejoclientequehacía

compras por varios miles de dólares anuales en esa tienda, por culpa de unempleado que no escuchaba. La señoraHenriettaDouglas, que siguió nuestrocursoenChicago,habíacompradounabrigoenuna liquidación.Cuando llegócon el abrigo a su casa, notó que el forro tenía un desgarrón. Volvió al díasiguiente y le pidió a la empleada de ventas que le cambiaran la prenda. Laempleadasenegóinclusoaescucharsuqueja.

—Ustedlocompróenunaliquidación—dijo.Señalóuncartelenlapared—. Lea eso—exclamó—: "No hay devoluciones ". Si lo compró, tendrá quellevárselocomoestá.Cosaustedmismaelforro.

—Peroesunamercaderíafallada—sequejólaseñoraDouglas.—Noimporta—lainterrumpiólaempleada—.Sinohaydevoluciones,no

haydevoluciones.

La señora Douglas estaba a punto de marcharse, indignada, jurando novolvernuncamásaesatienda,cuandoseleacercólagerentedelasección,quelaconocíaporsusmuchosañosdecomprarallí.LaseñoraDouglaslecontóloquehabíasucedido.

La mujer escuchó con atención toda la historia, examinó el abrigo, ydespuésdijo:

—Lascomprashechasenliquidacionesson"sindevolución",porqueeselmodo en que nos sacamos de encima toda la mercadería al terminar latemporada. Pero esta política no puede aplicarse a mercadería fallada. Lerepararemoso reemplazaremos el forro, o si ustedprefiere le devolveremos eldinero.

¡Qué diferencia de tratamiento! Si esa gerente no hubiera aparecido atiempopara escuchar a la clienta, la tiendahabría perdidopara siempre a unacompradorafiel.

Escucharestanimportanteenlavidacotidianadeunocomoenelmundo

delosnegocios.MillieEsposito,deCroton—on—Hudson,NuevaYork,sehabíapropuesto escuchar cuidadosamente cuando alguno de sus hijos quisierahablarle.UnanocheestabasentadaenlacocinaconsuhijoRobert,ydespuésdeunabreveexposicióndealgoqueteníainmente,Robertdijo:

—Mamá,yoséquetúmequieresmucho.LaseñoraEsposito,conmovida,dijo:—Porsupuestoquetequieromucho.¿Acasolodudabas?—No—respondióRobert—,peroséquerealmentemequieresporquecada

vez que quiero hablarte sobre cualquier cosa, tú dejas de hacer cualquier cosaqueestéshaciendo,ymeescuchas.

El protestador crónico, aun el crítico más violento, se suavizará y

apaciguará frecuentemente en presencia de un oyente quemuestre paciencia ysimpatía:unoyentequeguardesilencioentantoeliracundoprotestadorsedilatecomo unacobra y suelte el veneno de su sistema. Un ejemplo: La compañíatelefónicadeNuevaYorkdescubrióhacepocosañosqueteníaquevérselasconunclientefuriosoyamigodemaldeciralastelefonistas.Ycómolasmaldecía.

Insultaba. Amenazaba hacer pedazos el teléfono. Se negaba a pagar ciertascuentas que decía eran falsas. Escribía cartas a los diarios. Formuló quejasnumerosasalaComisióndeServiciosPúblicoseinicióvariosjuicioscontralacompañía.

Porfin,unodelosmáshábiles"francotiradores"delaempresafueenviadoaentrevistaralcliente.El"francotirador"escuchóydejóqueeliracundogozaraen la expresiónde sus quejas.El empleado escuchóydijo "sí" y demostró susimpatía.

"Siguiógritandoyyoescuchandodurantecasitreshoras—relatabael

'francotirador' ante nuestra clase—.Volví a verlo y seguí escuchando.Loentrevisté cuatro veces y antes de terminar la cuarta visita me habíaconvertidoensociodeunaorganizaciónqueibaainiciar.EralaAsociaciónProtectora de Abonados Telefónicos. Todavía soy miembro de laorganizacióny,porcuantohepodidosaber,soyelúnico,fueradelSr.X.

"Yoloescuchéyledilarazónencadaunodelospuntosquesuscitóen esas conversaciones. Hasta entonces ningún empleado telefónico lohabíaentrevistadoenesaforma,yporfinsehizomuyamigomío.Durantelaprimeravisitanosemencionóelasuntoporelcualloibaaver,lomismoocurrió en la segunda y en la tercera, pero en la cuarta entrevista dejécompletamenteresueltoelcaso,cobrétodaslascuentasy,porprimeravezenlahistoriadesusdificultadesconlacompañíatelefónica,loconvencídequeretirarasusquejasantelaComisión."

Es indudable que el Sr. X se consideraba el iniciador de una santacruzadaendefensadelosderechosdelpúblicocontralaexplotacióninicua.Pero, en realidad, lo que quería era sentirse importante. Lo conseguíaprotestandoy quejándose. Pero tan pronto como su deseo de importanciafue satisfecho por un representante de la empresa, sus presuntosinconvenientessedesvanecierondeltodo.Unamañana,haceaños,unfuriosoclientepenetróenlaoficinadeJulianF.

Detmer, fundador de la DetmerWoolen Company, que después llegó a ser laempresamásgrandededicadaaladistribucióndetejidosdelanaasastrerías.

"Este hombre —me explicaba el Sr. Detmer— nos debía quincedólares. El cliente lo negaba, pero nosotros sabíamos que estaba errado.Nuestrodepartamentodecréditoinsistía,pues,enquepagara.Despuésderecibirunacantidaddecartasdeesedepartamento,hizosuequipaje,viajóhastaChicagoycorrióamioficinaparainformarnos,nosolamentedequeno iba a pagar esa cuenta, sino que jamás lo veríamos comprar una solacosamásenlaDetmerWoolenCompany.

"Escuché pacientemente todo lo que dijo. Sentí tentaciones deinterrumpirlo, pero comprendí que eso sería una mala política. Lo dejéhablaryhablar,pues,hastaqueseagotó.Cuandoporfinsecalmóypareciódemejortalante,ledije:

"—QuieroagradecerlequehayavenidoaChicagoparadecirmeesto.Mehahechoungran favor,porque sinuestrodepartamentodecrédito lomolestaesposiblequetambiénmolesteaotrosbuenosclientes,ytalcosanos perjudicaría. Créame: estoy más contento de oír esto que usted dedecirlo.

"Aquelloeraloúltimoqueesperabaqueledijera.Creoquequedóunpocodecepcionado,porquehabíaidoaChicagoparadecirmeunascuantasverdades, y se encontraba con que yo le estaba agradecido, en lugar deenojado.Leaseguréquedejaríamossinefectolapresuntadeuda,porqueelclienteeraunhombremuycuidadoso,conunasolacuentaquevigilar,entanto que nuestros empleados tenían que vigilarmiles de cuentas. Por lotanto,eramuyprobablequeéltuvierarazónynosotrosnosequivocáramos.

"Ledijequecomprendíaexactamente supuntodevistayque, en sulugar,yohabríaprocedidoindudablementeigualqueél.Ycomonoqueríacomprarnosmásmercancías,lerecomendéotrasfábricasdetejidos.

"En ocasiones anteriores habíamos almorzado juntos cuando iba aChicago,yestavezloinvitéaalmorzar.Aceptódemalagana,perocuandovolvimosa laoficinanoshizounpedidomayorqueencualquierocasiónanterior.Volvióasuciudadmuchomástranquiloy,poreldeseodesertanjustocomohabíamossidonosotros, revisósus libros,encontróunaboletaextraviada,ynosenvióuncheque,conunanotaenquepedíadisculpas.

"Posteriormente, cuando sumujer le dio un hijito, lo bautizó con elnombredeDetmer, y siguió siendoamigoy clientedenuestra casahastaquemurió,veintidósañosmástarde."

Haceaños,unpobreniño,uninmigranteholandés, lavabalasventanasde

unapanadería,despuésdeiralaescuela,porcincuentacentavosalasemana,ysufamiliaeratanpobre,quesolíasalirtodoslosdíasalacalleconunacestaarecoger trozos de carbón caídos en las calles.Aquel niño,EdwardBok, no seeducóenescuelasmásqueduranteseisañosdesuvida;peroconeltiempollegóaserunodelosmásprósperosdirectoresderevistasqueharegistradolahistoriadelperiodismonorteamericano.¿Cómoloconsiguió?Lahistoriaes larga,perosepuedereferirbrevementelaformaenqueseinició.Seiniciópormediodelosprincipiosqueserecomiendanenestecapítulo.

Saliódelaescuelacuandoteníatreceaños,paraemplearsecomocadetedeoficina de la Western Union, con un sueldo de seis dólares y veinticincocentavos por semana; pero no abandonó por un instante la idea de educarse.Empezóaeducarsesolo.Ahorróeldineroquedebíaemplearentransportes,ysepasómuchosdíassinalmorzarhastaquetuvosuficientedineroparacomprarunaenciclopediadebiografíasnorteamericanas...yentonceshizounacosainusitada.Leyó las vidas de hombres famosos, y les escribió pidiéndoles informaciónadicional. Era un buen oyente. Alentaba a personas famosas a hablar de símismas. Escribió al general James A. Garfield, que era entonces candidato apresidente, y le preguntó si era cierto que había sido peónde remolque en uncanal; y Garfield le respondió. Escribió al general Grant para inquirir sobredeterminada batalla; y Grant le envió unmapa dibujado por él, y lo invitó acomerconélyapasarlanochecharlando.Bokteníaentoncescatorceaños.

EscribióaEmersonyloalentóahablardesupersona.EstemensajerodelaWestern Union mantenía bien pronto correspondencia con muchas de laspersonas más famosas del país: Emerson, Phillips Brooks, Oliver WendellHolmes,Longfellow,laSra.deAbrahamLincoln,LouisaMayAlcott,elgeneralShermanyJeffersonDavis.

No solamente cruzaba cartas con ellas, sino que tan pronto como obtuvovacacionesvisitóamuchasdeestaspersonas,y fuerecibidocomounhuéspedpredilecto. Tal experiencia le dio una confianza que fue de valor incalculableparasuvidaulterior.Estoshombresyestasmujeresdefamale inculcaronunavisióny una ambiciónque revolucionaron su vida.Ypermítaseme repetir quetodoesto sólo fueposiblepor la aplicaciónde losprincipiosdequehablamosaquí

Isaac F. Marcosson, que es probablemente el campeón mundial de lasentrevistasdecelebridades,declarabaquemuchaspersonasnolograncausarunaimpresiónfavorableporquenoescuchanconatención.

"Estántanpreocupadosporloquevanadecir,quenoescuchannada...

Hombres famosos me han dicho que prefieren buenos oyentes a buenosconversadores, pero que la habilidad para escuchar parece más rara quecualquierotracualidadhumana."Ynosolamentelosgrandeshombresdeseantenerbuenosoyentes,sinoque

tambiénocurre lomismoconlagentecomún.Yalodijo larevistaSeleccionesdelReader'sDigestciertavez:

"Muchas personas llaman a un médico, cuando lo que necesitan es

alguienquelosescuche".Durante lashorasmás sombríasde laGuerraCivil,Lincolnescribióaun

viejoamigodeSpringfield,Illinois,pidiéndolequefueraaWashington.Lincolndecíaqueteníaalgunosproblemasquetratarconél.ElviejovecinofuealaCasaBlancayLincoln le hablódurantehoras acercade la convenienciadedar unaproclamadeliberacióndelosesclavos.Lincolnrecorriótodoslosargumentosenfavory en contrade tal decisión, y luego leyó artículosperiodísticosy cartas,algunosde loscuales locensurabanporno liberara losesclavos,en tantoqueotroslocensurabanporeltemordequelosliberara.Despuésdehablaryhablardurantehoras,Lincolnestrechólamanodesuviejoamigo,sedespidiódeélyloenvióderegresoaIllinois,sinpedirlesiquieraunaopinión.Lincolneraelúnicoque había hablado. Esto pareció despejarle lamente: "Pareció sentirsemuchomás a sus anchas después de la conversación", relataba después el amigo.Lincoln no quería consejo. Sólo quería un oyente amigo, comprensivo, antequienvolcarsusideas.Esoestodoloquenoshacefaltacuandonosvemosendificultades. Eso es, frecuentemente, lo que quiere el cliente irritado, o elempleadoinsatisfecho,oelamigodisgustado.

Unode losmásgrandesenelartedeescuchar,en los tiemposmodernos,fue el famoso psicólogo Sigmund Freud. Un hombre que conoció a Freud

describiósumododeescuchar:"Meimpresionótantoquenoloolvidaréjamás.Tenía cualidades que nunca he visto en ningún otro hombre. Yo nunca habíavistounaatención tanconcentrada.Ynose tratabaenabsolutodeunamiradapenetrante y agresiva. Sus ojos eran cálidos y simpáticos. Su voz era grave ybondadosa.Gesticulabapoco.Perolaatenciónquemeprestó,sucaptacióndeloque yo decía, aun cuando me expresara mal, eran extraordinarias. Esindescriptibleloquesesientecuandounoesescuchadoasí'.

Siquiereustedquelagente loeludayseríadeustedapenas levuelve laespalda,yhastalodesprecie,aquítienelareceta:Jamásescuchemientrashablenlosdemás.Hableincesantementedesímismo.Siseleocurreunaideacuandosuinterlocutorestáhablando,nolodejeterminar.Noestanvivocomousted.¿Porqué ha de perder el tiempo escuchando su estúpida charla? Interrúmpalo enmediodeunafrase.

¿Conoce usted a alguien que proceda así? Yo sí, desgraciadamente; y loasombrosoesquealgunosdeellosfigurandestacadamenteenlasociedad.

Majaderos, esto es lo que son:majaderos embriagados por su propio yo,ebriosporlaideadesupropiaimportancia.

Lapersonaquesólohabladesí,sólopiensaensí.Yla"personaquesólopiensa en sí mismo —dice el Dr. Nicholas Murray Butler, presidente de laUniversidaddeColumbia—carecedetodaeducación"."Noeseducado—diceelDr.Butler—,pormuchainstrucciónquetenga."

Demanera que si aspira usted a ser un buen conversador, sea un oyenteatento. Para ser interesante, hay que interesarse. Pregunte cosas que suinterlocutorsecomplaceráenresponder.Aliénteloahablardesímismoydesusexperiencias.

Recuerde que la persona con quien habla usted está cien veces másinteresadaensímismayensusnecesidadesysusproblemasqueenustedysusproblemas.SudolordemuelasleimportamásqueunaepidemiaquemateaunmillóndepersonasenChina.Unforúnculoenelcuellosignificaparaélunacatástrofemayor que cuarenta terremotos enÁfrica. Piense en eso la próximavezqueinicieunaconversación.

REGLA4

Seaunbuenoyente.Animealosdemásaquehablendesímismos.

5

CÓMOINTERESARALAGENTE

"Todos los que visitaron a Theodore Roosevelt en Oyster Bayquedaron asombrados por la profundidad y la diversidad de susconocimientos.Fueseunvaqueroounsoldadodecaballería,unpolíticodeNueva York o un diplomático quien lo visitaba, Roosevelt sabía de quéhablar. ¿Cómo lo lograba? Muy sencilla es la respuesta. Siempre queRoosevelt esperaba a un visitante se quedaba hasta muy tarde, la nocheanterior a su llegada, instruyéndose en el tema sobre el cual sabíaque seinteresabaparticularmenteelhuéspedesperado.PorqueRooseveltnoignoraba,comolosgrandeslíderes,queelcaminoreal

hastaelcorazóneshablarledelascosasquemáspreciadasleson.ElcordialWilliamLyonPhelps,ensayistayprofesordeLiteraturaenYale,

aprendióestalecciónalcomenzarlavida.

"CuandoteníaochoañosymeencontrabaunfindesemanadevisitaencasademitíaLibbyLinsley,enStratford,sobreelHousatonic—escribePhelpsensuensayosobre`HumanNature'—,llegóunanocheunhombremaduro, y después de una cortés escaramuza verbal conmi tía volcó suatención en mí. Por aquel entonces me entusiasmaban los botes y losbarcos, y el visitante trató este tema de una manera que me pareciósumamenteinteresante.Cuandoseretiró,hablédeélconentusiasmo.¡Quéhombre!¡Ycómoseinteresabaporlanavegación!Mitíameinformóque

eraunabogadodeNuevaYork;quenoteníainterésalgunoenbotesnienbarcos.Pero,¿porquénohizomásquehablardebotes?

"—Porque es un caballero —respondió mi tía—. Advirtió que teinteresabanlosbotes,y

habló de las cosas que sabía te interesarían y agradarían. Quisohacerseagradable.

"Nuncaolvidélaspalabrasdemitía."Al escribir este capítulo tengo a la vista una carta de Edward L. Chalif,

quiensededicóactivamentealaobradelosboy—scouts.

"Undía—escribíaelSr.Chalif—comprobéquenecesitabaunfavor.Se estaba por realizar una gran convención de boy—scouts enEuropa, yqueríaqueelpresidentedeunadelasmásgrandesempresasdelpaíspagaralosgastosdeviajedeunodenuestrosniños.

"Afortunadamente, poco antes de ir a ver a este hombre, supe quehabía extendido un cheque por un millón de dólares y que, después depagado, y cancelado, le había sido devuelto para que lo pusiera en unmarco.

"Loprimeroquehicecuandoentréasudespachofuepedirlequememostraraesecheque.¡Unchequeporunmillóndedólares!Ledijequenosabíadeotrapersonaquehubieraextendidounchequeporesasuma,yquequeríacontaramisniñosquehabíavistounchequeporunmillón.Melomostró de buena gana; yo lo admiré y le pedí queme dijera cómo habíallegadoaextenderlo."Yahabránotadousted,¿verdad?,queelSr.Chalifnoempezóahablarde

los boy—scouts ni de la convención enEuropa, ni de lo que él quería.Hablósobreloqueinteresabaalinterlocutor.Veamoselresultado:

"Por fin, el hombre a quien entrevistabame dijo: "—Ah, ahora que

recuerdo.¿Paraquévinoaverme?

"Se lo dije. Y con gran sorpresa mía, no solamente accedióinmediatamentealoquelesolicitaba,sinoqueconcediómuchomás.YolepedíaqueenviaraunsoloniñoaEuropa,yencambioéldecidióenviaracinconiños,yamímismo;meentregóunacartadecréditopormildólaresymepidióquenosquedáramossietesemanasenEuropa.Además,mediocartas de presentación para los jefes de sus sucursales, a fin de que sepusierananuestroservicio;yélmismonosrecibióenParísynosmostrólaciudad.Desdeentonceshadadoempleoaalgunosdenuestrosniñoscuyospadres estaban necesitados; y no ha dejado de favorecer jamás a nuestrogrupo.

"Pero bien sé que si yo no hubiese descubierto primero el interésprincipal de este hombre, y no le hubiera hablado de ello, no lo habríaencontradotanfácildeconvencer."¿Esvaliosaesatécnicaparaemplearlaenlosnegocios?Veamos.Tomemos

elejemplodeHenryG.Duvernoy,delaempresaDuvernoy&Sons,unadelasmejorespanaderíasdeNuevaYork.

El Sr. Duvernoy quería vender pan a cierto hotel de la ciudad. Durantecuatro años había visitado al cliente todas las semanas. Asistía a las mismasfiestasqueelgerente.Lehablabaentodaspartes.Hastatomóhabitacionesenelhotelyvivióallíparatratardehacerelnegocio.Perotodosinresultado.

"Entonces—nosdijoelSr.Duvemoy—estudiérelacioneshumanasy

resolvícambiardetáctica.Decidíinvestigarquéinteresabaaestehombre,quédespertabasuentusiasmo.

"Descubrí que pertenecía a una sociedad de hoteleros llamadaHotelGreeters. No solamente pertenecía a ella sino que, merced a su granentusiasmo, se le había llevado a la presidencia de la organización, ytambién a la de la entidad internacional. En cualquier parte donde seefectuaran las convenciones, este hombre asistía siempre, aunque tuviesequevolarsobremontañasocruzardesiertosymares.

"Así pues, apenas lo vi, al día siguiente, empecé a hablarle de laentidad. ¡Qué respuesta obtuve!Me habló durante media hora acerca deaquel tema, vibrante de entusiasmo.Advertí fácilmente que esta sociedad

erasupasatiempo,lapasióndesuvida.Antesdesalirdesuoficinayamehabía"convencido"dequefuerasociodesuorganización.

"Peroyonohabíahabladounapalabradelpan.Yunosdíasmástardeunempleadodelhotelmehablópor teléfonoparaqueenviaramuestrasypreciosdenuestroproducto.

"—Nosé—medijoelempleado—quéhahechoconelgerente.Perolo cierto es que está encantado con usted. " ¡Imagínense!Durante cuatroaños había perseguido a aquel gerente procurando que me compraranuestrosproductos,ytodavíaloseguiríabuscandosiporfinnomehubiesetomado el leve trabajo de saber qué le interesaba y de qué le gustabahablar."EdwardE.Harriman,dellagerstown,Maryland,decidióvivirenelhermoso

Valle Cumberland de Maryland después de completar su servicio militar.Lamentablemente, en aquel momento había pocos empleos disponibles en lazona.Unapequeñainvestigaciónsacóaluzelhechodequemuchasempresasdelaregióneranpropiedaddeunhombrequehabíatriunfadoespectacularmenteenelmundo de los negocios, R. J. Funkhouser, cuyo ascenso de la pobreza a laopulenciaintrigóalseñorHarriman.Noobstante,esteempresarioteníafamadeinaccesibleparalagentequebuscabaempleo.ElseñorHarrimannosescribió:

"Entrevisté a bastante gente, y descubrí que todos los intereses de

Funkhouserestabanconcentradosensuactividadtraselpoderyeldinero.Comoseprotegíade lagentecomoyopormediodeunasecretaria lealysevera,estudiélosinteresesyobjetivosdeella,yreciénentonceshiceunavisita sin anuncioprevio a suoficina.Desdehacía unosquince años estamujer había sido el satélite quegiraba en la órbita del señorFunkhouser.Cuando ledijeque teníaunaproposiciónparaélquepodía resultarenuncrédito financieroypolítico,se interesó.Tambiénconverséconellasobresu participación constructiva en el éxito de su patrón. Después de estaconversación,meconcedióunacitaconFunkhouser.

"Entré en su enorme e impresionante oficina decidido a no pedirdirectamenteunempleo.Elhombreestabasentadodetrásdeungigantescoescritorio,ynobienmevio,tronó:

"—¿Quépasaconusted,jovencito?"—Señor Funkhouser —le dije—, creo que puedo hacerle ganar

dinero."Inmediatamente se levantó y me invitó a sentarme en uno de los

sillones. Le hice una lista de mis ideas y también de los antecedentespersonales que me ponían en condiciones de hacer realidad esas ideas,subrayandolosaspectosenquepodríancontribuirasuéxitopersonalyaldesusempresas.

`R. J.', como llegué a conocerlo después, me contrató al instante, ydurante veinte años he trabajado para él, y he prosperado junto con susempresas."Hablaren términosde los interesesde laotrapersonaesbeneficiosopara

las dos partes. Howard Z. Herzig, líder en el campo de las comunicacionesempresariales, siempre ha seguido este principio. Cuando se le preguntó quéobteníadeello,elseñorHerzigrespondióquerecibíaunarecompensadiferentedecadapersona,yqueesasrecompensassiemprehabíandadoporresultadounaampliaciónensuvida.

REGLA5Hablesiempredeloqueinteresaalosdemás.

6

CÓMOHACERSEAGRADABLEANTELASPERSONASINSTANTÁNEAMENTE

Estabayoenunacolaesperandoregistrarunacartaenlaoficinadecorreosdelacalle33ylaoctavaavenida,enNuevaYork.Notéqueelempleadodelaventanillasehallabaaburridodesutarea:pesarsobres,entregarlossellos,darelcambio,escribirlosrecibos,lamismafaena,monótonamente,añotrasaño.Medije, pues: "Voy a tratar de agradar a este hombre. Evidentemente, paraconseguirlo,debodeciralgoagradable,nodemí,sinodeél.¿Quéhayenélquese pueda admirar honradamente?" A veces es difícil responder a esto,especialmente cuando se trata de extraños; pero en este casome resultó fácil.Instantáneamentevialgoquenopudemenosqueadmirarsobremanera.

Mientraselempleadopesabamisobre,exclaméconentusiasmo—¡Cuántomegustaríatenerelcabellocomousted!Alzólamirada,sorprendido,peroconunagransonrisa.— Sí. Pero ahora no lo tengo tan bien como antes —contestó

modestamente.Leaseguréquesibienpodíahaberperdidoalgodesugloriaprístina,erade

todos modos un cabello magnífico. Quedó inmensamente complacido.Conversamosagradablementeunrato,ysuúltimafrasefue:

—Muchagentehaadmiradomicabello.

Apuestoaqueaquelhombrefueaalmorzarencantadodelavida.Apuestoaquefueasucasaycontóelepisodioasuesposa.Apuestoaquesemiróenunespejoysedijo:"Esuncabellomuyhermoso".

Unavezrelatéesteepisodioenpúblico,yunhombremepreguntó:—¿Quéqueríausteddeaquelempleado?

¡Quéqueríayodeél!Sisomostandespreciables,poregoístas,quenopodemosirradiaralgode

felicidad y rendir un elogio honrado, sin tratar de obtener algo en cambio; sinuestrasalmassondetalpequeñez,iremosalfracaso,aunfracasomerecido.

Peroescierto.Yoqueríaalgodeaquelempleado.Queríaalgoinapreciable.Yloobtuve.Obtuvelasensacióndehaberhechoalgoporél,sinqueélpudierahacernadaenpago.Esaesunasensaciónqueresplandeceenelrecuerdomuchotiempodespuésdetranscurridoelincidente.

Hayuna leydesuma importanciaen laconductahumana.Siobedecemosesa ley, casi nunca nos veremos en aprietos. Si la obedecemos, obtendremosincontablesamigosyconstantefelicidad.Peroencuantoquebrantemosesa leynosveremoseninterminablesdificultades.Laleyesesta:Tratesiempredequelaotrapersonasesientaimportante.ElprofesorJohnDewey,comoyalohemosseñalado,dicequeeldeseode ser importanteesel impulsomásprofundoqueanima al carácter humano; y el profesor William James: "El principio másprofundoenelcarácterhumanoeselanhelodeserapreciado".Comoyaloheseñalado,eseimpulsoesloquenosdiferenciadelosanimales.Eselimpulsoquehadadoorigenalacivilizaciónmisma.

Los filósofos vienen haciendo conjeturas acerca de las reglas de lasrelaciones humanas desde hace miles de años, y de todas esas conjeturas hasurgido solamenteunprecepto importante.No es nuevo.Es tanviejo como lahistoria.Zoroastro lo enseñó a sus discípulos en el culto del fuego, enPersia,hace tresmilaños.Confucio lopredicóenChinahaceveinticuatrosiglos.LaoTsé, el fundador del taoísmo, lo inculcó a sus discípulos en el valle del Han.BudalopredicóenlasorillasdelGangesquinientosañosantes.JesúsloenseñóentrelaspétreasmontañasdeJudeahacediecinuevesiglos.Jesúsloresumióenunpensamientoqueesprobablementelareglamásimportantedelmundo:"Hazalprójimoloquequierasqueelprójimotehagaatí".

Ustedquierelaaprobacióndetodosaquellosconquienesentraencontacto.Quiere que se reconozcan sus méritos. Quiere tener la sensación de su

importanciaensupequeñomundo.Noquiereescucharadulacionesbaratas,sinsinceridad, pero anhela una sincera apreciación. Quiere que sus amigos yallegados sean, como dijo Charles Schwab, "calurosos en su aprobación ygenerososensuelogio".Todosnosotroslodeseamos.

Obedezcamos,pues,laRegladeOro,ydemosalosotrosloquequeremosqueellosnosden.

¿Cuándo?¿Dónde?¿Cómo?Larespuestaes:siempre,entodaspartes.DavidG.Smith,deEauClaire,Wisconsin;contóenunadenuestrasclases

cómomanejóunasituacióndelicadacuandolepidieronquesehicieracargodelpuestoderefrescosenunconciertodecaridad.

"Lanochedelconciertolleguéalparqueydescubríquemeesperaban

dosdamasmayores,bastantemalhumoradas, juntoalpuestode refrescos.Al parecer, ambas creían estar a cargo del proyecto. Mientras yo estabaindeciso,preguntándomequéhacer,semeacercóunodelosmiembrosdelcomitéorganizadorymeentregóuna caja con cambio, al tiempoquemeagradecía haber aceptado dirigir el puesto.A continuaciónme presentó aRoseyaJane,queseríanmisayudantes,ysemarchó.

"Siguióun largosilencio.Alcomprenderqueesacajaconelcambioparalasventaseraunsímbolodeautoridad,seladiaRosediciéndolequeyonopodríaocuparmedelapartemonetaria,puesnosabíahacerlo,ymesentiríamejorsiellasehacíacargo.De inmediato lesugeríaJanequeseocuparadedarórdenesa lasdos jovencitasquenoshabíanasignadoparaatenderalpúblico;lepedíquelesenseñaraaserviryladejéacargodeesapartedelasunto.

"Pasamosunaveladaperfecta,conRosemuyfelizcontandoeldinero,Janesupervisandoalasmuchachas,yyodisfrutandodelconcierto."NoesprecisoesperaraquenoselijanembajadorenFranciaopresidentede

la sociedad a que pertenecemos, para emplear esta filosofía del aprecio de losdemás.Casitodoslosdíassepuedenobtenerresultadosmágicosconella.

Si,porejemplo, lacamareranostraepurédepapascuandohemospedidopapasfritasalafrancesa,digámosle:"Sientotenerquemolestarla,peroprefierolaspapasalafrancesa".Ellaresponderá:"Noesmolestia",ysecomplaceráen

satisfacernos,porquehemosdemostradorespetoporella.Frases insignificantes, como "Lamento molestarlo", "Tendría usted la

bondad de...", "Quiere hacer el favor de...", "Tendría usted la gentileza", o"Gracias”; pequeñas cortesías como éstas sirven para aceitar las ruedas delmonótono mecanismo de la vida diaria y, de paso, son la seña de la buenaeducación.

Busquemosotroejemplo.LasnovelasdeHallCainefuerongrandesbest—sellersenlasprimerasdécadasdelsiglo.Millonesdepersonaslashanleído.Erahijodeunherrero.Nofuealaescuelamásqueochoaños,ysinembargocuandomurióeraelliteratomásricodesuépoca.

Suhistoriaesasí:HallCaineteníapredilecciónporlossonetosybaladas,ydevorabatodalapoesíadeDanteGabrielRossetti.Hastaescribióunartículoenque formulaba el elogio de las realizaciones artísticas del poeta, y envió unacopia al mismo Rossetti. Rossetti quedó encantado, y lo probable es que sedijera:"Unjovenquetienetanelevadaopinióndemiscondicionesdebedeserun joven brillante". Rossetti invitó, pues, al hijo del herrero a que fuese aLondresytrabajaracomosecretariosuyo.FueaquelelvuelcomayorenlavidadeHallCaine; porque, en su nuevo cargo, conoció a los artistas literarios delmomento.Siguiendosusconsejoseinspiradoporsusrecomendaciones,selanzóaunacarreraquehizolucirsunombreenelcielodelaliteratura.

Suhogar,GreebaCastle,enlaIsladelHombre,llegóaserlaMecadelosturistasdetodoelmundo;ycuandomuriódejóunaherenciademuchosmillonesde dólares. Pero quizás habría muerto pobre y desconocido si no hubieseexpresadosuadmiraciónporunhombrefamoso.

Taleselpoder,elpoderestupendo,delaapreciaciónsincera.Rossetti se consideraba importante.Y esto no es extraño, pues casi todos

nosconsideramosimportantes,muyimportantes.Para que la vida de una persona cambie totalmente, puede bastar que

alguien la haga sentir importante. Ronald J. Rowland, que es uno de losinstructoresdenuestrocursoenCalifornia,estambiénmaestrodeartesyoficios.Nosescribiósobreunestudiantedesuclaseintroductoradeartesanías,llamadoChris.

"Chris era un chicomuy callado ymuy tímido, desprovisto de toda

confianza en sí mismo; la clase de estudiante que suele no recibir laatención que merece. Yo doy también una clase avanzada que se hatransformado en una especie de símbolo de status, pues es un privilegiomuyespecialqueunestudianteseganeelderechodeasistiraella.

"Un miércoles, Chris estaba trabajando con mucho empeño en sumesa.Yosentía,auténticamente,quedentrodeélardíaunfuegooculto.Lepreguntésinolegustaríaasistiralaclaseavanzada.,Cómomegustaríaquehubieran visto la cara de Chris en ese momento, las emociones queembargaban a ese tímido muchachito de catorce años, cómo trataba decontenerlaslágrimas.

"—¿Enserio,señorRowland?¿Harébuenpapel?"—Sí,Chris,eresmuybueno."En esemomento tuve que alejarme, porque sentía lágrimas enmis

propios ojos. Cuando Chris salió de la clase ese día, parecía diezcentímetrosmásalto;memiróconojosbrillantesymedijo,convozfirme:

"—Gracias,señorRowland."Chris me enseñó una lección que no olvidaré nunca: que en todos

nosotrosexisteundeseoprofundodesentimosimportantes.Paraayudarmeanoolvidarlonunca,hiceuncartelquedice:ERESIMPORTANTE.Tengoestecartelcolgadoenelaula,donde todos lovean,para recordarmeamímismoque cada uno de los estudiantes que tengo enfrente es igualmenteimportante.Laverdadsinambagesesquecasitodosloshombresconquienestropieza

usted se sienten superiores a usted en algún sentido; y un camino seguroparallegarlesalcorazóneshacerlescomprender,dealgúnmodomuysutil,queustedreconocesuimportancia,ylareconocesinceramente.

Recordemos que Emerson dijo: "Todos los hombres que encuentro sonsuperioresamíenalgúnsentido;yentalsentidopuedoaprenderdetodos".

Y lopatéticoesque frecuentemente laspersonasconmenos razonesparasentirseimportantestratandeapagarelsentimientodeinsignificanciamedianteunaclamorosaytumultuosamuestraexteriordeenvanecimiento,queesofensivayvergonzosa.

EnpalabrasdeShakespeare:"¡Hombre,prodigiodesoberbia!investidodesufugazautoridad, realizaproezas tanfantásticasa lavistade losaltoscielos,quelosángelesllorandepena".

Voy a narrar ahora cómo varios hombres de negocios que seguían miscursoshanaplicadoestosprincipiosconnotablesresultados.Tomemosprimeroel caso de un abogado de Connecticut, que prefiere que no mencionemos sunombre,acausadesusparientes.LollamaremosseñorR.

Poco después de iniciar nuestro curso fue en automóvil con su esposa avisitaraalgunosparientesdeéstaenLongIsland.Laesposalodejóencasadeuna anciana tía, y se fue sola a visitar a otros parientes más jóvenes. Comonuestrohombreteníaquepronunciarennuestrocursounaconferenciasobrelaforma en que aplicaba el principio de apreciar la importancia de las otraspersonas, consideró que podría empezar con la anciana. Miró, pues, a sualrededor,paraverquépodíaadmirarhonradamente.

—Estacasafueconstruidaalrededorde1890,¿verdad?—preguntó.—Sí —respondió la anciana—. Precisamente en ese año la

construyeron.—Me recuerda mucho la casa en que nací. Es hermosa. Bien

construida.Amplia.Biensabemosqueyanoconstruyencasasasí.—Tiene razón. La gente de hoy no tiene interés por las casas

hermosas. Todo lo que quieren es un departamentito y una heladeraeléctrica;nuncaestánencasa.Siemprepaseandoensusautomóviles.

"Estaesunacasadeensueño—prosiguiólaanciana,convozvibranteporlosrecuerdos—.Fueconstruidaconamor.Mimaridoyyosoñábamoscon ella mucho antes de construirla. No llamamos a un arquitecto. Laplaneamospornuestracuenta.Le mostró después toda la casa, y nuestro amigo expresó su calurosa

admiración por todos los tesoros que la anciana había recogido en sus viajesdurantetodasuvida:mantillasdeencaje,unviejojuegodetéinglés,porcelanadeWedwood, camasy sillas francesas,pinturas italianas, y cortinadosde sedaquehabíanpertenecidoauncastillofrancés.

Despuésdemostrarletodalacasa,laancianallevóalSr.R.algaraje.Allí,colocadosobretacosdemadera,habíaunautomóvilPackard,casinuevo.

—Mimaridocompróesecochepocoantesdemorir—dijodulcemente

laanciana—.Nose lohausadodespuésdesumuerte...Ustedaprecia lascosasbellas,ylevoyaregalaresteautomóvil.

—Pero tía —protestó el Sr. R.—, me abruma usted. Es claro queagradezco su generosidad, pero no podría aceptarlo. No soy siquieraparientesuyo.Tengounautomóvilnuevo,yustedtienemuchosparientesaquieneslesgustaríaesePackard.

—¡Parientes!——exclamólaanciana—.Sí, tengoparientesquesóloesperanmimuerteparaconseguireseautomóvil.Peronoselovoyadejar.

—Sinoquieredejarloanadie,leseráfácilvenderlo.—¡Venderlo! ¿Cree usted que podría vender este coche? ¿Cree que

podríaadmitirquealgúnextrañorecorrieralascalleseneseautomóvilquemimaridocompróparamí?Nopuedonipensarenvenderlo.Se lovoyaregalar.Ustedaprecialascosasbellas.ElSr.R.tratódedisuadirla,peronopudosinherirsussentimientos.Aquella anciana, sola en su casona, con sus tesoros y sus recuerdos,

anhelabaunpocodeadmiración.Habíasitiojovenyhermosa.Habíaconstruidouna casa entibiada por el amor y había comprado cosas en toda Europa paraembellecerlamás.Ahora,enlaaisladasoledaddelosaños,anhelabaunpocodetibiezahumana,unpocodeauténticaapreciación,ynadieseladaba.Cuandolaencontró, como un manantial en el desierto, su gratitud no podía tener otraexpresiónadecuadaqueelobsequiodeunautomóvilPackard.

Tomemos otro caso. DonaldM.McMahon, superintendente de Lewis &Valentine, empresa de jardinería y de arquitectura panorámica de Rye, NuevaYork,nosrelatóesteincidente:

"Pocodespuésdeescucharlaconferenciasobre`Cómoganaramigose

influir sobre las personas', estaba yo dedicado a trazar los jardines en lafinca de un famoso abogado. El propietario salió a darme algunas

indicacionessobrelossitiosdondequeríaqueseplantaranlosrododendrosylasazaleas.

—Juez—le dije—, tiene usted un hermoso pasatiempo. He podidoadmirarlosespléndidosperrosquecríausted.SéquetodoslosañosgananmuchospremiosenlaexposicióncaninadeMadisonSquareGarden.

"Fuesorprendenteelefectodeestapequeñamuestradeapreciación.—"Sí—respondióeljuez—.Meentretengomuchoconlosperros.¿Le

gustaríaverlaperrera?"Pasó casi una hora mostrándome los perros y los premios

conquistados.Hastabuscósus`pedigrees'yexplicólaslíneasdesangrequedabanporresultadotantabellezaeinteligenciacanina.Porfinsevolvióamíypreguntó:

"—¿Notieneustedunhijito?""—Sí."—Bien,¿nolegustaríatenerunperrito?"—Oh,esclaro.Estaríaencantado."—Bien.Levoyaregalaruno."Empezó a decirme cómo debía alimentarlo, pero luego se

interrumpió."—Sevaaolvidarusted—dijo—,siselodigo.Levoyaescribirtodo

lonecesario."Entróensucasa,escribióamáquinael`pedigree'ylasinstrucciones

para el cuidado del perrito yme regaló un cachorro que valía cientos dedólares, además de una hora y quince minutos de su valioso tiempo,exclusivamenteporqueyohabíaadmiradohonradamentesupasatiempo."George Eastman, famoso en relación con las cámaras Kodak, inventó la

película transparente, que hizo posible la cinematografía actual, reunió unafortuna de cien millones de dólares, y llegó a ser uno de los más famososhombres de negocios de la Tierra. A pesar de todo esto, anhelaba que sereconocieransusméritos,tantocomoustedoyo.

Un ejemplo.Hacemuchos años,Eastman decidió construir laEscuela de

MúsicaEastman,enRochester,ademásdelKilbournHall,unteatroenhomenajea

sumadre.JamesAdamson,presidentedelaempresaSuperiorSeatingCompany,deNuevaYork,queríaobtener elpedidode lasbutacaspara losdosedificios.Después de comunicarse telefónicamente con el arquitecto encargado de losplanos,elSr.AdamsonfijóunaentrevistaconelSr.EastmanenRochester.

Cuandollegóallí,elarquitectoledijo:—Séqueustedquiereobtenerestepedido;perodesdeahoraleadviertoque

notendrániunasomodeprobabilidadsihaceperdermásdecincominutosdetiempoalSr.Eastman.Estámuyocupado.Digarápidamente,pues,loquequiereymárchese.

Adamsonestabadispuestoaseguirelconsejo.Cuandoselehizoentrarenel despacho, notó al Sr. Eastman doblado sobre una pila de papeles que teníaencima del escritorio. En seguida el Sr. Eastman alzó la vista, se quitó losanteojosycaminóhaciaelarquitectoyelSr.Adarnson,diciendo:

—Buendía,caballeros,¿quepuedohacerporustedes?El arquitecto hizo la presentación, y entonces el Sr. Adamson inició la

conversación:—Mientrasesperábamosqueustedsedesocupara,Sr.Eastman,hepodido

admirar esta oficina.Le aseguro que nome importaría trabajar si tuviera paraellounaoficinaasí.Yasabeustedquemededicoa los trabajosdedecoracióninteriorenmadera,yjamáshevistounaoficinamashermosa.

—Me hace recordar usted algo que casi tenía olvidado. ¿Es hermosa,verdad? Me gustaba cuando recién construida. Pero ahora llego con muchascosasenlacabezaynomefijosiquieraenlaoficinadurantemuchassemanas—respondióEastman.

Adamsonseacercóaunaparedypasólamanoporunpanel.—Esto es roble inglés, ¿verdad? La textura es algo diferente del roble

italiano.—Sí.Es roble inglés importado.Fueelegidoespecialmenteporunamigo

queseespecializaenmaderasfinas.LuegoEastman lemostró toda la habitación, señalando las proporciones,

loscolores,lastallasamanoyotrosefectosquehabíacontribuidoaproyectary

ejecutarpersonalmente.Mientrasandabanpor lahabitación,admirandoelambiente,sedetuvieron

junto a una ventana y George Eastman, con su voz suave, modesta, señalóalgunas de las instituciones por cuyo intermedio trataba de ayudar a lahumanidad: la Universidad de Rochester, el Hospital General, el HospitalHomeopático,elHogarAmigo,elHospitaldeNiños.ElSr.Adamsonlofelicitócalurosamentepor la forma idealistaenqueempleabasu riquezaconel findealiviarlossufrimientoshumanos.PocodespuésGeorgeEastmanabrióunacajade cristal y sacó la primera cámara de que había sido dueño: un inventoadquiridoauninglés.

Adamson lo interrogó largamente acerca de sus primeras luchas parainiciarseenlosnegocios,yelseñorEastmanhablóconfranquezadelapobrezade su niñez, relató cómo sumadre viuda había atendido una casa de pensiónmientras él trabajaba en una compañía de seguros. El temor a la pobreza loperseguía día y noche, hasta que resolvió ganar dinero suficiente para que sumadrenotuvieraquetrabajartanduramenteenlacasadepensión.Adamsonlehizonuevaspreguntasyescuchó,absorto,mientraselfamosoinventorrelatabala historia de sus experimentos con placas fotográficas secas. Contó Eastmancómotrabajabaenunaoficinatodoeldíayavecesexperimentabatodalanoche,durmiendosolamentearatos,mientrasoperabanlosproductosquímicos,hastaelpuntodequeavecesnosequitólaropadurantesetentaydoshorasseguidas.

JamesAdamsonhabíaentradoenlaoficinadeEastmanalas10.15,conlaadvertencia de que no debía estarmás de cincominutos; pero pasó una hora,pasarondoshoras,yseguíanhablando.

Porfin,GeorgeEastmansevolvióaAdamsonyledijo:—LaúltimavezqueestuveenelJapóncompréunassillas, las trajey las

puseenlagaleríadelsol.Peroelsolhadespellejadolapintura,yelotrodíafuialaciudad,comprépinturaypintéyomismo las sillas.¿Legustaríaverqué talsoycomopintor?Bueno.Vengaacasaaalmorzaryselasmostraré.

DespuésdelalmuerzoelSr.EastmanmostróaAdamsonlassillasquehabíacomprado en el Japón. No valían más de unos pocos dólares, pero GeorgeEastman,quehabíaganadocienmillones en losnegocios, estabaorgullosodesussillas,porqueélmismolashabíapintado.

Elpedidodebutacasrepresentabaunasumadenoventamildólares.¿Quiénlesparecequeloconsiguió,JamesAdamsonouncompetidor?

Desdeaqueldíahasta lamuertedelSr.Eastman, JamesAdarnson fueuníntimoamigosuyo.

ClaudeMarais,dueñodeunrestauranteenRouen,Francia,usóestareglaysalvó a su restaurante de la pérdida de un empleado importante. Se tratabadeunamujer,quehacíacincoañosque trabajabaparaélyeraunenlaceesencialentre Marais y sus veintidós empleados. Quedó muy perturbado al recibir eltelegramadeellaanunciándolesurenuncia.ElseñorClaudeMaraisnoscontó:

"Me sentíano sólo sorprendido sino,más aun,.decepcionado,porque

sabíaquehabíasidojustoconella,ylahabíatratadobien.Pero,alserunaamigaademásdeunaempleada,eraposiblequeyo lahubieradescuidadounpocoylehubieraexigidomásqueamisotrosempleados.

"Por supuesto, no podía aceptar su renuncia así como así. La llevéaparte y le dije: "—Paulette, debe entender que no puedo aceptar surenuncia.Ustedsignificamucho

para mí y para la compañía, y es tan responsable como lo soy yomismodeléxitodenuestrorestaurante.

"Despuésrepetílomismodelantedetodoelpersonal,ylainvitéamicasaylereiterémiconfianza,contodamifamiliapresente.

"Pauletteretirósurenuncia,yhoypuedoconfiarenellamásquenuncaantes.Ymetomoeltrabajodeexpresarleperiódicamentemiaprecioporloquehace,yreiterarleloimportantequeesparamíyparaelrestaurante."—Hábleles a las personas de ellos mismos—dijo Disraeli, uno de los

hombresmásastutosquehangobernadoelImperioBritánico—yloescucharánporhoras.

REGLA6Hagaquelaotrapersonasesientaimportante,yhágalosinceramente.

Enpocaspalabras

SEISMANERASDEAGRADARALOSDEMAS

REGLA1

Interésesesinceramenteporlosdemás.

REGLA2Sonría.

REGLA3

Recuerdequeparatodapersona,sunombreeselsonidomásdulceeimportanteencualquieridioma.

REGLA4

Seaunbuenoyente.Animealosdemásaquehablendesímismos.

REGLA5Hablesiempredeloqueinteresealosdemás.

REGLA6

Hagaquelaotrapersonasesientaimportanteyhágalosinceramente.

TERCERAPARTE

Logrequelosdemáspiensencomousted

1

NOESPOSIBLEGANARUNADISCUSION

Poco después de terminada la guerra aprendí una lección inolvidable.Estaba entonces en Londres, como apoderado de Sir Ross Smith. Durante laguerra, Sir Ross había sido el as australiano en Palestina; y, poco después delogradalapaz,dejóatónitoalmundoconunvuelodetreintadíassobrelamitadde su circunferencia terrestre. Jamás se había intentado una hazaña así. Elgobiernoaustralianolopremióconcincuentamildólares;elReydeInglaterralonombrócaballerodelImperio;yporuntiempofueelhombredequienmássehablabaentodoeseImperio.UnanocheconcurríaunbanquetequeseservíaenhonordeSirRoss;durante lacomida,elcomensal sentadoami ladonarróunrelatohumorísticobasado en la cita: "Hayunadivinidadque forjanuestrosfines,pormuchoquequeramosalterarlos".

ElcomensaldijoqueestacitaeradelaBiblia.Seequivocaba.Yolosabía.Lo sabía positivamente. No me cabía ni asomo de duda. Y así, pues, parasatisfacer mis deseos de importancia y exhibir mi superioridad, me designécorrectorhonorario,sinquenadiemelopidierayconevidentedesganoporpartedelinteresado.Esteinsistióensuversión.¿Qué?¿DeShakespeare?¡Imposible!¡Absurdo!EsacitaeradelaBiblia.¡Bienlosabíaél!Elnarradorestabasentadoa mi derecha; y el Sr. Frank Gammond, viejo amigo mío, a mi izquierda.GammondhabíadedicadomuchosañosalestudiodeShakespeare.ElnarradoryyoconvinimosensometerlacuestiónalseñorGammond.Esteescuchó,mediounpuntapiépordebajodelamesa,ydijo:

—Dale,esteseñortienerazón.LacitaesdelaBiblia.EncaminoacasaaquellanochedijealSr.Gammond:—Frank,biensabesqueesacitaeradeShakespeare.—Sí,esclaro.Hamlet,actoV,escena2.Peroestábamosallícomoinvitados

a una fiesta, queridoDale. ¿Por quédemostrar a unhombre que se equivoca?¿Has de agradarle con eso? ¿Por qué no dejarle que salve su dignidad?No tepidió una opinión.No le hacía falta. ¿Por qué discutir con él?Hay que evitarsiempreelánguloagudo.

"Hayqueevitarsiempreelánguloagudo."Hamuertoyaelhombrequedijoesto,perolalecciónquemediosiguesucurso.

Era una lecciónmuy necesaria para mí, un discutidor inveterado. Enmijuventudhabíadiscutidodetodoconmihermano.Enelcolegioestudiélógicayargumentación,yparticipéentorneosdedebate.Posteriormente,enNuevaYork,dictécursossobredebateyargumentación;yunavez,meavergüenzaconfesarlo,pensé escribir un libro sobre el tema.Desde entonces he escuchado, criticado,participadoyestudiadolosefectosdemilesdediscusiones.Comoresultadodetodoellohellegadoalaconclusióndequesólohayunmododesacarlamejorpartedeunadiscusión:evitarla.Evitarlacomoseevitaríaunavíboradecascabelounterremoto.

Nueve veces de cada diez, cuando termina la discusión cada uno de loscontendoresestámásconvencidoquenuncadequelarazónestádesuparte.

Nosepuedeganarunadiscusión.Esimposibleporque,sisepierde,yaestáperdida;ysisegana,sepierde.¿Porqué?Pues,supongaustedquetriunfasobreelrival,quedestruyesusargumentosydemuestraqueesnoncomposmentis.¿Yqué?Sesentiráustedsatisfecho.Pero,¿yél?Lehahechosentirse inferior.Halastimado su orgullo. Ha hecho que se duela de ver que usted triunfa. Y "unhombreconvencidocontrasuvoluntadsiguesiendodelamismaopinión".

Haceaños,unbelicosoirlandésllamadoPatrickJ.O'Haireingresóenuna

demisclases.Teníapocainstrucciónpero¡cómolegustabadiscutir!Habíasidochofer y se inscribió en mis cursos porque trataba por entonces, sin muchoresultado, de vender camiones. Unas pocas preguntas permitieron destacar elhecho de que no hacía más que discutir y pelear con las personas a quienesqueríavendersuscamiones.Siunpresuntocompradordecíaalgoencontrade

loscamionesquevendía,Patseenceguecíayselanzabaalataque.Élmismonoslocontaba:

—Amenudohesalidode laoficinadeunfuturoclientediciéndome:

Se las he cantado claras a ese pajarraco. Sí, es cierto que se las habíacantadoclaras,peronolehabíavendidonada.MiprimerproblemanofueeldeenseñaraPatrickJ.O'Haireahablar.Mi

misión inmediata era enseñarle a abstenerse de hablar y evitar las luchasverbales.

ElSr.O'HaireesahoraunodelosmejoresvendedoresquetieneenNuevaYorklaWhiteMotorCompany.¿Cómolohaconseguido?Escuchemossurelato:

"Sientroahoraenlaoficinadeunpresuntocompradorymedice:"—¿Qué?¿UncamiónWhite?¡Nosirvenparanada!Yonousaríauno

aunquemeloregalaran.VoyacompraruncamiónTal."Yolerespondo:"—Amigomío,escúcheme.ElcamiónTalesmuybueno.Silocompra

no se arrepentirá. Los camiones Tales son fabricados por una buenacompañía.

"Elpresuntocompradorquedasinhablaentonces.Yanohay terrenoparadiscutir.SimedicequeelTaleselmejorcamión,yyoasiento,tienequecallarse.No sepuedepasar el díadiciendo: `Es elmejor', cuandoyoestoy de acuerdo. Abandonamos entonces el tema del camión Tal y yoempiezoahablardelascondicionesdelcamiónWhite.

"Hubo una época en que si una personame hubiera hablado así yohabríaperdidoel tino.HabríaempezadoadiscutircontraelTal;ycuantomáshablaratantomasdiscutiríaelcomprador,enfavordelrival;ycuantomás discutiera el comprador, tantomás fácil sería a los rivales vender sucamión.

"Al recordar ahora aquellas cosas, me pregunto cómo pude venderjamásuncamión.Perdímuchosañosdevidapordiscutirypelear.Ahoracierrolaboca.Damejorresultado."

YalodijoBenjamínFranklin:"Sidiscuteusted,ypeleaycontradice,puedelograravecesuntriunfo;

pero será un triunfo vacío, porque jamás obtendrá la buena voluntad delcontrincante."

Piense,pues,enesto.¿Quéprefieretener:unavictoriaacadémica,teatral,o

labuenavoluntaddeunhombre?Muypocasvecesobtendrálasdoscosas.EldiarioTheBostonTranscriptpublicóunavezestesignificativoepitafio

ensolfa:

Yacenaquílosdespojosdeunpobreviajero.Muriódefendiendosuderechodepaso:Razónlesobraba,estabaenlojusto,locierto.Mastanmuertoestácomosihubieraerrado.

Puede tenerusted razón,puede estar en lo cierto cuandodiscute; pero en

cuanto amodificar el criterio del contendor lomismo sería que se equivocaraustedenlosargumentos.

Frederick J. Parsons, consultor especializado en impuesto a la renta,relatabaqueduranteunahoraestuvodiscutiendoconuninspectordelgobiernosobre cuestión de impuestos: una partida de nuevemil dólares.El Sr. Parsonssosteníaqueesosnuevemildólareseranenrealidadunadeudaincobrable,quejamásseríanpercibidosyquenodebíanserafectadosporelimpuesto.

—¡Nadadedeudasincobrables!—respondióelinspector—.Hayque

pagarelimpuesto."Este inspector —narraba el Sr. Parsons ante nuestra clase— era

arroganteyempecinado.Razonarconélestabademás;señalarloshechostambién...Cuantomásdiscutíamos,tantomásempecinadoseponía.Decidí

entoncesevitarladiscusión,cambiardetema,yhacerlevermiapreciaciónporsuimportancia.

"—Supongo—ledije—que este asunto espequeñoen comparaciónconlasdecisionesrealmenteimportantesydifícilesquetendráqueadoptarustedtantasveces.Yoheestudiadolacuestiónimpositiva,perosóloenloslibros. Usted obtiene su conocimiento gracias a la experiencia. A vecesdesearíatenerunempleocomoelsuyo.Asípodríaaprendermuchascosas.

"Dijefrancamenteloquesentíaalrespecto.Puesbien:elinspectorseirguióen su silla, se echóhaciaatrásyconversó largamenteacercade sutrabajo, de los hábiles fraudes que había descubierto. Su tono se hizogradualmentemásamistoso;yporfinempezóahablarmedesushijos.Aldespedirse, me prometió espontáneamente que estudiaría mejor miproblemayenpocosdíasmeharíaconocersudecisión.

"Tres días más tarde llamó a mi oficina y me informó que habíadecididodejar ladeclaraciónde impuestos talcomohabíasido formuladapormí."Este inspector demostraba una de las debilidades humanasmás comunes.

Quería sentirse importante; y mientras el Sr. Parsons argumentaba con él,satisfacíaesedeseoafirmandobruscamentesuautoridad.Perotanprontocomose admitió su importancia y se detuvo la discusión, cuando pudo revelarampliamentesuyo,seconvirtióenunserhumanollenodesimpatíaybondad.

Budadijo:"Elodionuncaesvencidoporelodiosinoporelamor",yun

malentendidonoterminanuncagraciasunadiscusiónsinograciasaltacto,la diplomacia, la conciliación, y un sincero deseo de apreciar el punto devistadelosdemás.

Lincolnreprendióciertavezaunjovenoficialdelejércitoporquesehabía

dejadollevaraunaviolentacontroversiaconuncompañero.YLincolndijoasí:"Nodebeperdertiempoendiscusionespersonaleslapersonaqueestáresueltaaser lo más que pueda, y menos todavía debe exponerse a las consecuencias,inclusolaruinadesucarácterylapérdidadesuserenidad.Cededenlascosasgrandessobrelascualesnopodéisexhibirmásquederechosiguales;ycededen

lasmás pequeñas aunque os sean claramente propias.Mejor es dar paso a unperro,quesermordidoporélaldisputarleesederecho.Niaunmatandoalperrosecuraríadelamordedura".

En un artículo aparecido en "Bits and Pieces" [3] se publicaron algunas

sugerenciasparaimpedirqueundesacuerdosetransformeenunadiscusión:Acepte el desacuerdo. Recuerde el slogan: "Cuando dos socios siempre

estándeacuerdo,unodeellosnoesnecesario".Sihayalgoqueselehapasadopor alto, agradezca a quien se lo recuerde. Quizá este desacuerdo es suoportunidaddecorregirseantesdecometerungraveerror.

Desconfíe de su primera impresión instintiva. Nuestra primera reacciónnaturalenunasituacióndesagradableesponernosaladefensiva.Puedeserparapeor,noparamejor.

Controle su carácter. Recuerde que se puedemedir la dimensión de unapersonaporloquelairrita.Primero,escuche.Deleasuoponentelaoportunidaddehablar.Déjelo terminar.No se resista,defiendanidiscuta.Eso sólo levantabarreras.Tratedeconstruirpuentesdecomprensión.Noconstruyaaltosmurosdeincomprensión.

Busque las áreas de acuerdo. Una vez que haya oído hasta el fin a suoponente,expongaantesquenadalospuntosyáreasenqueestándeacuerdo.

Sea honesto. Busque los puntos donde puede admitir su error, y hágalo.Discúlpeseporsuserrores.Esodesarmaráasusoponentesy reducirá laactituddefensiva.

Prometa pensar y analizar con cuidado las ideas de sus oponentes. Yhágaloenserio.Susoponentespuedentenerrazón.Esmuchomásfácil,enesteestadio,accederapensarensusposiciones,antesqueavanzaraciegasyversedespués en una posición en que sus oponentes puedan decir: "Quisimosdecírselo,peroustednoescuchó".

Agradezcasinceramenteasusoponentesporsuinterés.Cualquieraquesetome eltrabajo de presentar y sostener objeciones está interesado en lomismoqueusted.Piénseloscomogentequerealmentequiereayudarlo,yhagaamigosdesusoponentes.

Posponga la acción de modo que ambos bandos tengan tiempo derepensarelproblema.

Sugiera realizarotra reuniónmás tarde esemismodía, o al día siguiente,para presentar nuevos datos. Al prepararse para esta reunión, hágase algunaspreguntas difíciles: ¿Tendrán razón mis oponentes? ¿Tendrán parcialmenterazón?¿Suposición tienebasesoméritosciertos?¿Mi reacciónsolucionaráelproblema,osóloimpedirámifrustración?¿Mireacciónacercaráoalejarádemíamisoponentes?¿Mi reacciónelevará laestimaqueme tiene lamejorgente?¿Ganaréoperderé?¿Quépreciotendréquepagarporganar?¿Sinodigonadaeldesacuerdo se desvanecerá? ¿Esta ocasión tan difícil es una oportunidad paramí?

Jan Peerce, el tenor de ópera, después de casi cincuenta años de

matrimonio,observó:"Hacemuchotiempomiesposayyohicimosunpactoquehemosmantenidoapesardetodalafuriaquehemospodidollegarasentirunohaciaelotro.Cuandounogrita,elotroescucha.Cuandodospersonasgritan,nohaycomunicación,sóloruidoymalasvibraciones".

REGLA1Laúnicaformadesalirganandodeunadiscusiónesevitándola.

2

UNMEDIOSEGURODECONQUISTARENEMIGOS...Y

CÓMOEVITARLO

CuandoTheodoreRooseveltestabaenlaCasaBlanca,confesóquesipodíatenerrazónenel75porcientodeloscasos,llegaríaalamayorsatisfaccióndesusesperanzas.

SiesaeralamásaltaproporciónquepodíaesperarunodeloshombresmásdistinguidosdelsigloXX,¿quédiremosustedoyo?

Sitieneustedlaseguridaddeestarenlociertosolamenteel55porcientode las veces, ya puede ir a Wall Street, ganar un millón de dólares por día,comprarse un yate, casarse con una corista. Y si no puede estar seguro dehallarseenlociertonisiquierael55porcientodelasveces,¿porquéhadedeciralosdemásqueestánequivocados?

Puede decirse a la otra persona que se equivoca, con una mirada o unaentonaciónoungesto,tanelocuentementecomoconpalabras,ysilediceustedqueseequivoca,¿quierehacerleconvenirporusted?¡Jamás!Porquehaasestadoungolpedirectoasuinteligencia,sujuicio,suorgullo,surespetoporsímismo.Estoharáquequieradevolverleelgolpe.Peronuncaquequieracambiardeidea.Podráustedvolcar sobreél toda la lógicadeunPlatónodeunKant,peronoalterarásusopiniones,porquehalastimadosussentimientos.

No empiece nunca anunciando: "Le voy a demostrar tal y tal cosa".Estámal.Esoequivaleadecir:"Soymásvivoqueusted.Voydecirleunaodos

cosasyleharécambiardeidea".Esto es un desafío. Despierta oposición y hace que quien lo escucha

quieralibrarbatallaconusted,antesequeempieceahablar.Es difícil, aun bajo las condiciones más benignas, hacer que los demás

cambiende idea. ¿Porquéhacerloaúnmásdifícil,pues?¿Porquéponerseendesventaja?

Sivaustedademostraralgo,quenolosepanadie.Hágalosutilmente,contaldestrezaquenadiepiensequeloestáhaciendo.

AsíloexpresóAlexanderPope:"Se ha de enseñar a los hombres como si no se les enseñara, Y

proponerlescosasignoradascomosifueranolvidadas."Hacemásdetrescientosaños,Galileodijo:"Noselepuedeenseñarnadaanadie;sóloselopuedeayudaraquelo

encuentredentrodesí."LordChesterfielddijoasíasuhijo:"Hasdesermássabioquelosdemás,sipuedes;peronolodigas."SócratesdecíarepetidamenteasusdiscípulosenAtenas:"Sóloséquenosénada".Bien:nopuedo tenerya laesperanzadesermás inteligentequeSócrates;

porlotanto,hedejadodedeciralosdemásqueseequivocan.Ycomprueboquerindebeneficios.

Sialguienhaceunaafirmaciónquea juiciodeustedestáerrada—sí,auncuandoustedsepaqueestáerrada—esmuchomejorempezardiciendo:"Bien,escuche.Yo pienso deotromodo, pero quizáme equivoque.Me equivococon tanta frecuencia... Y si me equivoco, quiero corregir mi error.Examinemosloshechos".

Hay algo demágico, positivamentemágico, en frases como esas: "Quizámeequivoque"."Meequivococontantafrecuencia..."

Nadie en elmundo o fuera de él objetará nada si usted dice: "Quizámeequivoque.Examinemosloshechos".

Unodelosmiembrosdenuestrasclasesusabaestemétodoparatratarconsusclientes;eraHaroldReinke,concesionariodelaempresaDodgeenBilling,Montana.Noscontóque laspresionesdelnegociodeventadeautomóviles lohabían llevadoadesplegarunadureza inusual al enfrentarse con lasquejasdesus clientes. Esto provocaba discusiones, pérdida de negocios y un malestargeneralizado.

Lecontóalaclaseenlaquesehallaba:

—Cuandolleguéareconocerqueestaactitudmeestaballevandoalaquiebra,probéunatácticadistinta.Empecéadecir:

"En nuestra agencia hemos cometido tantos errores, que confrecuencia me siento avergonzado. Es posible que nos hayamosequivocadoensucaso.Dígamecómofue".

"Esteenfoquedesarmaalosquejosos,ycuandoelclienteterminadeliberarsussentimientossuelemostrarsemuchomásrazonablequeantes.Dehecho,muchosclientesmehanagradecidopormicomprensión.Ydosde ellos inclusohan traído amigos a comprar autos ami agencia.Eneste mercado tan competitivo, necesitamos siempre más de este tipo declientes, y creo que mostrando respeto por las opiniones de todos losclientesytratándoloscondiplomaciaycortesíapodréponermealacabezadelacompetencia."Jamás se verá en aprietos por admitir que quizá se equivoque. Eso

detendrátodaslasdiscusionesydaráa laotrapersonaeldeseodesertanjusto y ecuánime como usted. Le hará admitir que también él puede

equivocarse.Si usted sabepositivamenteque la otrapersona se equivoca, y se lodice

usted redondamente, ¿qué ocurre? Tomemos un ejemplo específico. El Sr. S.,jovenabogadodeNuevaYork,debatíauncasomuyimportante,hacepoco,antelaSupremaCorte de losEstadosUnidos (Lustgarten vFleetCorporation 280U.S. 320). Del proceso dependía la posesión de una vasta suma de dinero, ytambiénladilucidacióndeunaimportantedeudalegal.

Duranteeldebate,unodelosministrosdelaCortedijoalSr.S.:—El estatuto de limitaciones en derecho marítimo es de seis años,

¿verdad?El Sr. S. se detuvo, miró al ministro por un momento y contestó

después,rotundamente:—Usía:nohayestatutodelimitacionesenderechomarítimo."Sehizoel silencio en la saladel tribunal—decía elSr.S. alnarrar

este episodio ante una de nuestras clases y pareció que la temperaturaambientehabíabajadoacero.Yoteníarazón.ElministrodelaCorteestabaequivocado. Y yo se lo señalé. Pero, ¿lo bienquisté conmigo? No. Sigocreyendoqueenaquelcasoelderechoestabademiparte.Yséquedefendími caso como jamás lo he hecho.Pero no conseguí persuadir al tribunal.Cometíelenormeerrordedeciraunhombre famosoymuycultoqueseequivocaba."Pocas personas son lógicas. Casi todos tenemos prejuicios e ideas

preconcebidas.Casi todos nos hallamos cegados por esas ideas, por los celos,sospechas,temores,envidiayorgullo.Yensumayoríalaspersonasnoquierencambiardeideaacercadesureligión,osucortedecabello,oelcomunismo,osuastrodecinefavorito.Demaneraquesiustedsueledeciralosdemásqueseequivocan, sírvase leer el siguiente párrafo todas las mañanas antes deldesayuno. Es del ilustrativo libro“Lamente en proceso”, del profesor JamesHarveyRobinson:

Avecesnotamosquevamoscambiandodeideasinresistenciaalguna,sin

emociones fuertes, pero si se nos dice que nos equivocamos nos enoja laimputación, y endurecemos el corazón. Somos increíblemente incautos en laformacióndenuestrascreencias,peronosvemosllenosdeunailícitapasiónporellascuandoalguien seproponeprivarnosde sucompañía.Esevidenteque loquenosresultacaronosonlasideasmismas,sinonuestraestimapersonal,quese ve amenazada... Esa palabrita "mi" es la más importante en los asuntoshumanos,yelcomienzodelasabiduríaconsisteenadvertirtodosuvalor.Tienelamismafuerzasiempre,seaqueseapliquea"mi"comida,"mi"perro,y"mi"casa, o a "mi" padre, "mi" patria, y "mi" Dios. No solamente nos irrita laimputacióndequenuestrorelojfuncionamalonuestrococheyaesviejo,sinotambiénladequepuedesometersearevisiónnuestroconceptodeloscanalesdeMarte,delapronunciaciónde"Epicteto",delvalormedicinaldelsalicilato,odela fecha en que vivió Sargón I... Nos gusta seguir creyendo en lo que hemosllegado a aceptar como exacto, y el resentimiento que se despierta cuandoalguienexpresadudaacercadecualquieradenuestraspresuncionesnosllevaabuscar toda suerte de excusas para aferrarnos a ellas. El resultado es que lamayorpartedeloquellamamosrazonamientoconsisteenencontrarargumentosparaseguircreyendoloqueyacreemos.

CarlRogers,eleminentepsicólogo,escribióensulibroRealizacióndeuna

persona[4]:Meharesultadodeenormevalorpermitirmecomprenderalaotrapersona.Puederesultarlesextrañoelmodoenqueheformuladolafrase.¿Acasoes necesario permitirse comprender a otro? Creo que lo es. Nuestra primerareaccióna lamayoríadelasproposiciones(queoímosenbocadelprójimo)esunaevaluaciónounjuicio,antesqueunacomprensión.Cuandoalguienexpresaun sentimiento, opinión o creencia, nuestra tendencia es casi inmediatamentesentir "tiene razón", o "qué estúpido", "es anormal", "es irracional", "seequivoca", "es injusto". Es muy raro que nos permitamos comprenderprecisamentequésentidolehadadoasuspalabraslaotrapersona.

Yoencarguéunavezaundecoradorde interioresquehicieraciertos

cortinadosparamicasa.Cuandollególacuenta,quedésinaliento.Pocosdíasmástardenosvisitóunaamiga,quevioloscortinados.Se

mencionóelprecio,ylaamigaexclamóconunanotadetriunfoenlavoz:—¿Qué? ¡Es una enormidad! Parece que se ha dejado engañar esta

vez.¿Eracierto?Sí,eralaverdad,peroapocaspersonaslesgustaescuchar

una verdad que es denigrante para su juicio. Por ser humano traté dedefenderme.Señaléquelomejoresconeltiempolomásbarato,quenoseencuentrabuenacalidadygustoartísticoapreciosdeliquidación,yasíporelestilo.

Aldía siguientenosvisitóotra amiga, que admiró los cortinados, semostróentusiasmada,yexpresóeldeseodepoderestarencondicionesdeadquirircosasparecidasparasuhogar.Mireacciónfuedeltododiferente.

—Paradecirlelaverdad—reconocí—,yonopuedodarmeestoslujos.Paguédemasiado.Ahoralamentohaberencargadoesoscortinados.Cuandonosequivocamos,avecesloadmitimosparanuestrosadentros.

Ysisenossabellevar,consuavidadycontacto,quizáloadmitamosantelosdemás y acaso lleguemos a enorgullecernos de nuestra franqueza yecuanimidaden tal caso.Peronoocurreasí cuandootrapersona tratademeternosagolpesenlagargantaelhechopocosabrosodequenotenemosrazón.

HoraceGreeley,elmásfamosoperiodistadelosEstadosUnidosdurantela

GuerraCivil,estabaenviolentodesacuerdoconlapolíticadeLincoln.Creíaquepodía obligar a Lincoln a convenir con él mediante una campaña deargumentación,burlase insultos.Libróestaacerbacampañamestrasmes,añotras año. Hasta la noche en que Booth hirió a Lincoln, escribió un ataquepersonaldetonobrutal,amargo,sarcástico,contraelpresidente.

Pero, ¿consiguió Greeley, con esta acerbidad, que Lincoln estuviera deacuerdoconél?Jamás.Laburlayelinsultonosirvenparaesto.

Siquiereustedconoceralgunasindicacionesexcelentesacercadelamanerade tratar con las personas, de dominarse y mejorar su personalidad, lea laautobiografía deBenjaminFranklin, una de las obrasmás fascinadoras que sehanescrito,clásicaenlaliteraturanorteamericana.

En esta historia de su vida, Franklin narra cómo triunfó sobre el hábitoinicuodediscutir,ysetransformóenunodeloshombresmáscapaces,suavesydiplomáticosquefiguranenlahistorianacional.

Undía,cuandoFranklineraun jovenzueloarrebatado,unviejocuáquero,amigo suyo, lo llevó a un lado y le descargó unas cuantas verdades, algo asícomo esto: Ben, eres imposible. Tus opiniones son como una cachetada paraquien difiera contigo. Tan es así, que ya a nadie interesan tus opiniones. Tusamigosvandescubriendoque lopasanmejorcuandonoestásconellos.Sabestanto, que nadie te puede decir nada. Por cierto que nadie va a intentarlosiquiera,porqueeseesfuerzosóloleproduciríaincomodidadesytrabajos.Portalrazón,esprobablequejamáslleguesasabermásdeloquesabesahora,queesmuypoco.

UnodelosrasgosmashermososquehatenidoFranklin,amijuicio,eslaformaenqueaceptóestadolorosalección.Teníayaedadsuficiente,ysuficientecordura,paracomprenderqueeraexacta,quesiseguíacomohastaentoncessólopodría llegar al fracaso y a la catástrofe social. Dio, pues, una media vuelta.Comenzóinmediatamenteamodificarsuactitudinsolente,llenadeprejuicios.

"Adopté la regla—refiere Franklin en su biografía— de eludir toda

contradiccióndirectade los sentimientosde losdemás,y toda afirmaciónpositiva de losmíos. Hastame prohibí el empleo de aquellas palabras oexpresiones que significan una opinión fija, como `por cierto',`indudablemente', etc., y adopté, en lugar de ellas, `creo', `entiendo', o`imagino'queunacosaesasí;o `asímepareceporelmomento'.Cuandootrapersonaasegurabaalgoqueamijuicioeraunerror,yomenegabaelplacer de contradecirla abiertamente y de demostrar en seguida algúnabsurdo en sus palabras: y al responder comenzaba observando que enciertoscasosocircunstanciassuopiniónseríaacertada,peroque,enelcaso presente me parecía que habría cierta diferencia, etc. Prontoadvertí las ventajas de este cambio de actitud. Lasconversaciones queentablabaprocedíanmásagradablemente;laformamodestaenqueexponíamis opiniones les procuraba una recepción más pronta y menoscontradicción; me veía menos mortificado cuando notaba que estaba enerror,yconseguíamásfácilmentequelosotrosadmitieransuserroresysesumaranamiopinióncuandoeralajusta.

"Yestamaneradeactuar,quealprincipioempleéconciertaviolenciaencuantoalasinclinacionesnaturales,sehizoconeltiempotanfácil,yfuetanhabitual,queacasoenlosúltimoscincuentaañosnadiehaescuchadodemis labios una expresión dogmática. Y a esta costumbre (después demi

carácterdeintegridad)considerodeberprincipalmenteelhechodequetuvetantopesoantemisconciudadanoscuandopropusenuevasinstituciones,oalteraciones en las antiguas, y tanta influencia en los consejos públicoscuandofuimiembrodeellos;porqueyoeraunmalorador,jamáselocuente,sujetoamuchavacilaciónenmielecciónde laspalabras, incorrectoenelidioma,ysinembargogeneralmentehicevalermisopiniones."¿Qué resultado dan en los negocios los métodos de Benjamín Franklin?

Veamosdosejemplos.KatherineA.Allred,deKingsMountain,CarolinadelNorte,essupervisora

de ingeniería industrialenunafábrica textil.Lecontóaunadenuestrasclasescómomanejóunproblemadelicadoantesydespuésdeseguirnuestrocurso:

—Partedemiresponsabilidad—dijo—,escrearymantenersistemas

y normas de incentivación para nuestros operarios, demodo que puedanhacermásdineroproduciendomáshilados.Elsistemaquehabíamosestadousando funcionaba muy bien cuando sólo teníamos dos o tres tiposdiferentes de hilado, pero recientemente ampliamos nuestro inventario einstalaciones de modo de permitirnos producir más de doce variedadesdiferentes.Elsistemaactualyanoesadecuadoparapagarconjusticiaalosoperariosporeltrabajoquerealizandándolesunincentivoparaaumentarlaproducción.Yohabíaideadounsistemanuevoquenospermitiríapagarlealoperarioporlaclasedehiladoqueestuvieraproduciendoencadamomento.Con mi nuevo sistema en la mano, entré a una reunión de directoriodecididaaprobarquemiideaeralamásadecuada.Lesexpliquéendetalleenquésehabíanequivocadoylesmostréloinjustosquehabíansido,ylesdije que yo tenía todas las respuestas que necesitaban. Para decirlosuavemente, fracasémiserablemente.Mehabía afanado tanto endefendermi nuevo sistema, que no les había dado oportunidad de admitirdecorosamente que el viejo sistema ya no les servía. La cuestión quedócongelada.

"Después de varias clases en este curso, comprendímuy bien dóndehabía estado mi error. Pedí otra reunión, y esta vez les pregunté dóndecreían que tenían problemas. Discutimos cada punto, y les pedí susopiniones sobre los mejores modos de proceder. Con unas pocas

sugerencias lanzadas aquí y allá, dejé que ellos mismos presentaran misistema. Al final de la reunión, cuando lo expuse lo aceptaron conentusiasmo.

"Ahora estoy convencida de quenopuede lograrse nadabueno, y sípuedehacersemuchodaño,siunoledicedirectamenteaunapersonaqueestá equivocada. Sólo se consigue despojar a esa persona de suautodignidad,yunoquedacomounentrometido."Tomemos otro ejemplo, y recordemos que estos casos son típicos de las

experiencias de miles de personas. R. V. Crowley es vendedor en una granempresa maderera de Nueva York. Crowley admite que durante años estuvodiciendoqueseequivocabanamuchosexperimentadosinspectoresdemaderas.Y había ganado las discusiones. Pero sin ningún beneficio. "Porque estosinspectores—dijo elSr.Crowley—soncomoárbitrosde fútbol.Unavezquelleganaunadecisiónnolacambianmás."

ElSr.Crowleycomprobóquesuempresaperdíamuchodinerograciasalasdiscusiones que él ganaba.Demodo que,mientras seguía uno demis cursos,resolviócambiardetácticayrenunciara lasdiscusiones.¿Conquéresultados?Veamoselrelatoquehizoantesuscompañerosdeclase.

Unamañana sonó el teléfono demi oficina.Un hombre acalorado e

iracundoprocedióainformarmedequeuncamióndemaderaquehabíamosenviado a su fábrica era completamente insatisfactorio. Su firma habíadejado de descargarlo y solicitaba que dispusiéramos inmediatamente lonecesariopararetirarlamercaderíadesucorralón.Despuésdedescargadaaproximadamente la cuarta parte del envío, el inspector de la empresainformabaquelamaderaestabaun55porcientopordebajodelacalidadnormal.Enesascircunstancias,lacasasenegabaaaceparelcargamento.

Salíinmediatamenteparalafábrica,yenelcaminopenséenlamejormanera de resolver la situación. En esas circunstancias, yo habríarecordado, ordinariamente, las reglas sobre calidad de la madera, yprocurado, como resultado demi experiencia ymis conocimientos comoinspectordemaderas,convenceralotroinspectordequelamaderaeradelacalidad requerida, y que él interpretaba erróneamente las reglas deinspección.Pero,encambio,medecidíaaplicarlosprincipiosaprendidos

enestoscursos.Cuando llegué a la fábrica encontré al comprador y al inspector de

muymaltalante,dispuestosadiscutirypelear.Llegamoshastaelcamiónylespedíquecontinuarandescargandoparapodervercómosepresentabanlascosas.Pedíal inspectorquesiguieraensu tareaydejaraaunladolosrechazos, como había venido haciendo, y pusiera las maderas buenas enotrapila.

Después de contemplarlo por un rato comencé a advertir que suinspeccióneraestrictaenexcesoyqueno interpretababien las reglas.Lamadera en cuestión era pino blanco, y yo sabía que el inspector eramuyentendido enmaderas duras, perono tenía competencia ni experiencia encuantoalpinoblanco.Encambio,elpinoblancoesmifuerte.Sinembargo,noformuléobjeciónalgunaporlaformaenqueaquelhombreclasificabalamadera.Seguímirando,yporfinempecéapreguntarporquéciertaspiezaseranrechazadas.Niporuninstanteinsinuéqueelinspectorseequivocaba.Destaquéquelaúnicarazóndemispreguntaseraeldeseodepoderdaralaempresaexactamenteloquenecesitaba,enlosenvíosfuturos.

Con estas preguntas, hechas siempre en forma amistosa y decooperación,yconmiinsistenciaenqueteníanrazónalrechazartablonesquenolessatisfacían,conseguíquelasrelacionesentrenosotrosdejarandesertensas.Algunafrasecuidadosamenteformuladapormipartedioorigen,en el ánimo del inspector, a la idea de que tal vez algunas de las piezasrechazadas estaban en realidad dentro de la calidad que habría queridocomprar, y que las necesidades de la casa requerían una calidad máscostosa. Tuve buen cuidado, no obstante, de no hacerle pensar que yodefendíaunpuntodevistaopuestoalsuyo.

Gradualmente cambió toda su actitud. Por fin admitió que no teníaexperiencia en la clasificación de pino blanco y comenzó a hacermepreguntas acerca de cada una de las piezas que se descargaban. Yoexplicaba entonces por qué tal o cual pieza entraba dentro de la calidadespecificadaenelpedido,peroinsistiendosiempreenquenoqueríaquelacasalaaceptarasinorespondíaasusnecesidades.Porfinelinspectorllegóalpuntodesentirseculpablecadavezquecolocabauntablónenlapiladelos rechazos. Y por último comprendió que el error había sido de suempresa,pornoespecificarenelpedidounacalidadtanbuenacomolaquenecesitaban.

Elresultadofinalfuequevolvióarevisartodoelcargamentodespuésdemarcharmeyo,queaceptótodalamaderayquerecibimosunchequeporelpagototal.Enestecasosolounpocodetactoyladecisióndeabstenersededecirala

otra persona que se equivoca, resultó parami compañía una economía de unabuena cantidad de dinero contante y sonante, y sería difícil fijar el valormonetariodelabuenavoluntadquesesalvóporesemedio.

UnavezlepreguntaronaMartinLutherKingcómopodíaadmirar,siendo

un pacifista, al General de la Fuerza Aérea Daniel "Chappie" James, que enaquel entonces era el militar negro de más rango en el país. El Dr. Kingrespondió:Juzgoalagenteporsusprincipios,noporlosmíos.

Demodosimilar,elGeneralRobertE.LeelehablóunavezalpresidentedelaConfederación, JeffersonDavis, en los términosmás elogiosos, sobre ciertooficialbajosumando.Otrooficialqueestabapresentequedóatónito

—General—le dijo—, ¿no sabe que el hombre del que habla con tantaadmiraciónesunodesuspeoresenemigos,quenopierdeocasióndedenigrarlo?

—Sí—respondióelGeneralLee—.Peroelpresidentemepidiómiopinióndeél,nolaopiniónqueéltienedemí.

Pero yo no revelo nada nuevo en este capítulo. Hace diecinueve siglos,Jesucristodijo:"Ponterápidamentedeacuerdocontuadversario".

Y2.200añosantesdelnacimientodeJesucristo,elReyAkhtoideEgiptodioaunhijociertosconsejosmuysagaces,consejosquenossonmuynecesarioshoy."Sédiplomático—ledijoelrey—,teayudaráaobtenertusdeseos."

Enotraspalabras:nohayquediscutirconelclienteoconelcónyugeocon

eladversario.Noledigaqueseequivoca,nolohagaenojar;utiliceunpocodetacto,dediplomacia.

REGLA2

Demuestrerespetoporlasopinionesajenas,jamásdigaaunapersonaqueestáequivocada.

3

SISEEQUIVOCAUSTED,ADMÍTALO

Aunminuto demarcha demi casa había un amplio terreno con bosquesvírgenes,dondelasplantassalvajesflorecíanenlaprimavera,dondelasardillashacían sushogaresy criaban a sushijos, ydonde losmatorrales crecíanhastatapar a un hombre. Este bosque se llamaba Forest Park, y era un bosque queprobablemente no difiriera mucho en aspecto de lo que era cuando ColóndescubrióAmérica. Con frecuencia iba a pasear por este bosque conRex,mipequeño bullterrier de Boston. Era un perrito amigable, nada dañino, y comoraravezencontrábamosaalguienenelparque,lollevabasincollarysinbozal.

Undíaencontramosaunpolicíamontado,unhombredeseosodemostrarsuautoridad.

—¿Qué es eso de dejar al perro suelto en el parque, sin bozal? —mereprendió—.¿Nosabequeesilegal?

—Sí, lo sé—respondí suavemente—,peronocreíquepodríahacerdañoaquí.

—¡Nocreyó!¡Nocreyó!Laleynoseinteresaunpepinoporloqueustedcree.Eseperropuedemataraunaardillaomorderaunniño.Porestaveznolediré nada; pero si vuelvo a encontrar a ese perro sin bozal y sin su collar ycorrea,lollevaréanteeljuez.

Prometíobedecer.Yobedecí,unaspocasveces.PeroRexestabaincómodoconelbozal;ya

mímedolía ponérselo, demodoquedecidí no colocárselomás.Todomarchóbienporuntiempo,perodeprontotuvimosuntropiezo.Rexyyocorríamosporunsendero,ciertatarde,cuandorepentinamentevilamajestaddelaley,montadaenuncaballoalazán.Rexcorríaadelante,directamentehaciaelpolicía.

—Yo sabía ya que estaba perdido. No esperé que el policía empezara ahablar.Legané.Ledije:

—Agente,mehasorprendidoconlasmanosenlamasa.Soyculpable.Notengoexcusasnidisculpas.Lasemanapasadameadvirtióustedquesivolvíaatraeralperrosinbozalmeibaaaplicarunamulta.

—Sí,escierto—respondióelagentecontonomuysuave—.Peroyoséqueesunatentacióndejarqueelpobreperritocorraunpocoporaquí,cuandonohaynadiecerca.

—Claroqueesunatentación,peroescontrarioalaley.—Bueno, un perrito tan chico no va a hacer daño a nadie—recordó el

agente.—No,peropuedemataraalgunaardilla—insistí.—Vamos, creo que usted está extremando las cosas. Escúcheme. Déjelo

corrermás alláde esa colina, dondeyonopuedaverlo... y aquínohapasadonada.

Aquelagentedepolicía,porserhumano,queríasentirseimportante;cuandoyoempecéacondenarmiproceder,laúnicaformaenqueélpodíasatisfacersudeseodeimportanciaeraladeasumirunaactitudmagnánima.

Pero supongamosqueyohubiera tratadodedefenderme ... ¿Hadiscutidoustedalgunavezconlapolicía?

Enlugardelanzarmealabatallacontraél,admitídesdeelprincipioquelarazónestabadesuparte,queyonolatenía;loadmitírápidamente,abiertamente,y con entusiasmo.Y la cuestión terminó agradablemente: él pasó a ocuparmiparte y yo pasé a ocupar la suya. Si sabemos que de todas maneras se va ademostrar nuestro error, ¿no esmuchomejor ganar la delantera y reconocerlopor nuestra cuenta? ¿No es mucho más fácil escuchar la crítica de nuestroslabiosquelacensuradelabiosajenos?

Diga usted de sí mismo todas las cosas derogatorias que sabe está

pensandolaotrapersona,oquieredecir,oseproponedecir,ydígalasantes

dequeélhayatenidounaoportunidaddeformularlas,ylequitarálarazónde hablar. Lo probable —una probabilidad de ciento a uno— es que sucontendor asuma entonces una actitud generosa, de perdón, y trate de restarimportancia al error por usted cometido, exactamente como ocurrió en elepisodiodelpolicíamontado.

FerdinandE.Warren,artistacomercial,utilizóesta técnicaparaobtener la

buenavoluntaddeuncompradorpetulante,irritable.ElSr.Warrennosnarrósuexperienciaenestostérminos:

"Esdesuma importancia,alhacerdibujospara finesdepublicidadyparalosperiódicos,sermuyprecisoymuyexacto.

"Algunos compradores exigen que sus pedidos sean ejecutadosinmediatamente,yenesoscasossuelenocurriralgunosligeroserrores.Yoconocí particularmente a uno que se complacía en encontrar hasta losmenoresdefectos.Amenudohesalidodesudespachoirritado,noporsuscríticas sino por sus métodos de ataque. Hace poco entregué un trabajoapresuradoaestecompradorypocodespuésmedijoporteléfonoquefuerainmediatamente a su oficina. Cuando llegué encontré lo que esperaba ytemía. Estaba lleno de hostilidad, encantado de tener una oportunidad decriticarme. Preguntó, acaloradamente, por qué yo había hecho esto yaquello. Vi una oportunidad para aplicar la autocrítica, según lorecomendadoenestecurso.Así,pues,lecontesté:

"—SeñorFulano,siloquediceustedescierto,laculpaesmíaynohay excusas por este error. Después de hacer dibujos para usteddurante tanto tiempo, ya debía saber estas cosas. Estoy avergonzadoporloqueocurre.

"Elcompradorempezóadefendermeinmediatamente."—Sí,escierto—afirmó—,peroalfinyalcabonoesunerrormuy

grave.Essolamente..."—Cualquier error—le interrumpí—puede resultar costoso,y todos

sonirritantes."Quiso hablar, pero no lo dejé.Yo estaba amis anchas. Por primera

vezenlavidamecriticabaamímismo,yestabaencantado."—Debí tenermás cuidado—proseguí—. Ustedme encargamucho

trabajoymereceque se le entregue lomejor.Así, pues, voy ahacer estedibujodenuevo.

"—¡No,no!—protestó—.Nipienseentomarsetodaesamolestia."Elogiódespuésmitrabajo,measeguróquesólohacíafaltaunaleve

modificación,yquemiligeroerrornohabíacostadodineroasufirma;que,al fin y al cabo, era una cuestión de detalle, que no valía la penapreocuparse.

"Mi prontitud en criticarme le había quitado el ansia de pelear.Terminó por invitarme a almorzar, y antes de separarnos me pagó mitrabajoymeencargóotro."Hay un cierto grado de satisfacción en tener el valor de admitir los

errorespropios.Nosólolimpiaelairedeculpayactituddefensiva,sinoqueamenudoayudaaresolverelproblemacreadoporelerror.

Bruce Harvey, de Albuquerque, Nueva México, había autorizado

incorrectamenteelpagodel salariocompletoaunempleadoque tenía licenciapor enfermedad. Cuando descubrió su error, llamó al empleado, le explicó lasituaciónyledijoqueparacorregirelerrortendríaquedescontardesusiguientepagoelmontocompletodelexcesopagadoantes.Elempleadodijoqueeso lecausaríaungraveproblemafinanciero,ypidióquelosdescuentossehicieranalo largo de determinado espacio de tiempo.Harvey le explicó que para hacerestoúltimonecesitabalaaprobacióndesusupervisor.

—Yyosabíaqueesto—nosdijoHarvey—,provocaríaunaexplosión

por parte de mi jefe. Mientras trataba de decidir cómo manejar estasituación,comprendíquetodoelproblemahabíasalidodeunerrormío,ytendríaqueadmitirloasí.

"Entréenlaoficinademijefe,ledijequehabíacometidounerror,ydespués le hice un informe completo de los hechos. Replicó de modoexplosivoqueeraculpadeldepartamentodepersonal.Repetíquelaculpa

eramía. Volvió a explotar contra el descuido del departamento contable.Una vez más le expliqué que la culpa era toda mía. Culpó a otras dospersonasde laoficina.Perocadavezyorepetíaqueeraculpamía.Alfinmemiróymedijo: `Deacuerdo,esculpa suya.Arréglelocomomejor leparezca'.Elerrorfuecorregidoynohuboproblemasparanadie.Mesentímuysatisfechoporquepudemanejarunasituacióntensaytuveelvalordenobuscarexcusas.Desdeentoncesmijefemerespetómás."Cualquiertontopuedetratardedefendersuserrores—ycasitodoslos

tontos lo hacen—, pero está por encima de los demás, y asume unsentimiento de nobleza y exaltación quien admite los propios errores. Porejemplo,unadelascosasmásbellasqueregistralahistoriadeRobertE.Leeesla formaenque se echó toda la culpapor el fracasode la cargadePickett enGettysburg.

LacargadePickett fue sindudael ataquemásbrillanteypintorescoquejamáshaocurridoenelmundooccidental.ElmismogeneralGeorgeE.Picketterapintoresco.Usaba tan largos loscabellosque sus rizoscastaños le tocabancasiloshombros;y,comoNapoleónensuscampañasdeItalia,escribíaardientescartasdeamordíapordíaenelcampodebatalla.Sussoldados,adictosaél,losaludaronconvítoresaquellatrágicatardedejulioenqueemprendiólamarchahacialaslíneasdelaUnión,lagorrarequintadasobrelaorejaderecha.Ledieronvítoresylosiguieron,hombrocontrahombro,filatrasfila,estandartesalvientoy bayonetas resplandecientes al sol. Era un gallardo espectáculo. Osado.Magnífico. Un murmullo de admiración corrió por las líneas de la Unión alavistarlo.

Las tropas de Pickett avanzaron con paso fácil, a través de huertos ymaizales, a través de un prado, y sobre una quebrada. Pero entretanto loscañones del enemigo destrozaban sus filas. Y ellos seguían, decididos,irresistibles. De pronto la infantería de la Unión se alzó detrás del muro depiedraenelCerrodelCementerio,dondesehabíaocultado,ydisparóandanadatras andanada contra las fuerzas indefensas que iban avanzando. La cima delcerro erauna llamarada, unmatadero, unvolcán.Enpocosminutos, todos loscomandantesdebrigada,salvouno,habíancaído,yconellosestabanenelsuelolascuatroquintaspartesdeloscincomilhombresquemandabaPickett.

ElgeneralLewisA.Armistead,queconducíalastropasenelembatefinal,

corrióadelante,saltósobreelmurodepiedray,agitandolagorraenlapuntadelaespada,gritó:

—Aellos,muchachos.Asílohicieron.Saltaronsobreelmuro,hincaronbayonetasenloscuerpos

enemigos,aplastaroncráneosconsusmosquetes,yclavaronlasbanderasdelSurenelCerrodelCementerio.

Las banderas flamearon allí por unmomento apenas. Pero esemomento,brevecomofue,resultóelmomentosupremoparalaConfederación.

LacargadePickett,brillante,heroica,fuenoobstanteelcomienzodelfin.Lee había fracasado.Nopodía penetrar en elNorte.Y lo sabía.ElSur estabaperdido.

Tantriste,tanatónitoquedóLee,queenviósurenunciaypidióaJeffersonDavis,presidentedelaConfederación,quedesignaraa"unhombremásjovenymás capaz". Si hubiera querido culpar a cualquier otro jefe por el desastrosofracasode la carga dePickett, habría encontradomuchas excusas.Algunos desus comandantes divisionarios fallaron. La caballería no llegó a tiempo paraapoyarelataquedelainfantería.Estoresultómalyaquellotambién.

PeroLeeerademasiadonobleparaculparalosdemás.Cuandolossoldadosde Pickett, vencidos, ensangrentados, volvieron trabajosamente a las líneasconfederadas,RobertE.Leesalióasuencuentro,asolas,ylosrecibióconunaautocríticaqueerapocomenosquesublime.

—Todo esto—confesó—ha sido por culpamía.Yo, y solamente yo, heperdidoestabatalla.

Pocos generales de la historia han tenido el valor y la fuerza de carácternecesariosparaadmitirtalcosa.

MichaelCheung,instructordeunodenuestroscursosenHongKong,nos

contóque laculturachinapresentaalgunosproblemasespeciales,ydijoqueavecesesnecesario reconocerque losbeneficiosdeaplicarunprincipiopuedensuperar las ventajas de mantener una antigua tradición. Tenía un alumno, unhombremaduro,quehacíamuchosañosestabadistanciadodesuhijo.Elpadrehabía sidoadictoalopio,peroahoraestabacurado.En la tradiciónchina,unapersonamayor no puede tomar la iniciativa en un caso como aquél. El padresentíaquelecorrespondíaalhijodarelprimerpasohacialareconciliación.En

unadelasprimerasclasesdelcursohablódesusnietosquenoconocía,ydelomuchoquedeseaba reunirseconsuhijo.Losalumnosdelcurso, todoschinos,comprendieron su conflicto entre su deseo y una antigua tradición. El padresentíaquelosjóvenesdebíanmostrarrespetoporsusmayores,yqueestabaenlojustoalnocederasudeseoyesperaraquefuerasuhijoquienseacercaraaél.

Haciaelfindelcurso,elpadrevolvióadirigirsealaclase:

—Heestadopensandoenmiproblema—dijo—.DaleCarnegiedice:"Si usted se equivoca, admítalo rápida y enfáticamente". Es demasiadotardeparaqueyoloadmitarápido,peropuedohacerloenfáticamente.Meportémalconmihijo.Éltuvorazónennoquerervermeyenalejarmedesuvida. Puedo perder dignidad al pedirle perdón a una personamás joven,perofuemiculpa,yesmiresponsabilidadadmitirlo.Laclaseloaplaudióylediotodosuapoyo.Enlaclasesiguientecontóque

habíaidoalacasadesuhijo,lehabíapedidoperdón,yahorahabíainiciadounanuevarelaciónconsuhijo,sunueraysusnietosalosquealfinhabíaconocido.

ElbertHubbardfueunodelosautoresmásoriginalesyquemásagitarona

los Estados Unidos, y sus mordaces escritos despertaron a menudo fierosresentimientos. Pero Hubbard, gracias a su rara habilidad para tratar con lagente,convirtiófrecuentementeasusenemigosenamigos.

Porejemplo,cuandounlectorirritadoleescribíaparadecirquenoestabade acuerdo con tal o cual artículo, y terminaba llamando a Hubbard esto yaquello,elescritorsolíarespondermásomenosasí:Ahoraquelopiensobien,yotampocoestoymuydeacuerdoconeseartículo.Notodoloqueescribíayermegustahoy.Mealegrodepodersaberloqueopinaustedalrespecto.Sialgunavezvieneporaquí,debevisitarnos,yyadesgranaremosestetemaparasiempre.Aladistancia,conunapretóndemanos,soydeusted,muyatentamente.

¿Quésepuededeciraunhombrequenostrataasí?Cuandotenemosrazón,tratemospuesdeatraer,suavementeycontacto,alosdemásanuestramaneradepensar; y cuando nos equivocamos—muy a menudo, por cierto, a poco queseamos honestos con nosotros mismos— admitamos rápidamente y con

entusiasmoelerror.Esatécnica,nosolamenteproduciráresultadosasombrosos,sino que, créase o no, nos hará comprender que criticarse es en esascircunstanciasmuchomásdivertidoquetratardedefenderse.

Recordemos el viejo proverbio: "Peleando no se consigue jamás lo

suficiente,perocediendoseconsiguemásdeloqueseespera".

REGLA3Siustedestáequivocado,admítalorápidayenfáticamente.

4

UNAGOTADEMIEL

Sise irritaustedydiceunascuantascosasaotrapersona,usteddescargasussentimientos.Pero,¿ylaotrapersona?¿Compartiráacasoeseplacersuyo?¿Le será fácil convenir con usted, al oír sus arranques belicosos, y su actitudhostil?

"Si vienes hacia mí con los puños cerrados —dijo Woodrow

Wilson—creopoderprometertequelosmíosseaprestaránmásrápidoque los tuyos; pero si vienes a mí y me dices: `Sentémonos yconversemos y, si estamos en desacuerdo, comprendamos por quéestamosendesacuerdo,yprecisamenteenquéloestamos',llegaremosaadvertirquealfinyalcabononoshallamostanlejosunodeotro,quelospuntosenquediferimossonpocosylospuntosenqueconvenimossonmuchos, y que si tenemos la paciencia y la franqueza y el deseonecesarioparaponernosdeacuerdo,aellollegaremos."Nadie aprecia más que John D. Rockefeller, hijo, la verdad de esta

afirmacióndeWoodrowWilson.Allápor1915,RockefellereraelhombremásdespreciadoenColorado.DurantedosañosterribleshabíasacudidoaeseEstadounadelasmáscruentashuelgasenlahistoriadelaindustrianorteamericana.Losmineros, furiosos, belicosos, exigían paga más elevada a la Colorado Fuel &Iron Company; y Rockefeller dominaba en esa compañía. Había habidodestruccióndepropiedades,ysehabíallamadoalasfuerzasdelejército.Había

corridosangre,habíancaídohuelguistasalcanzadosporlasbalas.En un momento como ese, ardiente de odio el aire, Rockefeller quería

conquistar a su manera de pensar a todos los huelguistas. Y lo consiguió.¿Cómo? Veamos cómo. Después de varias semanas dedicadas a conquistaramigos entre ellos, Rockefeller dirigió la palabra a los representantes de loshuelguistas. Ese discurso, completo, es una obra maestra. Produjo resultadosasombrosos.Calmólas tempestuosasolasdeodioqueamenazabanenvolverlo.Levalióunahuestedeadmiradores.Presentóloshechosenformatanamistosa,queloshuelguistasvolvieronatrabajarsindecirunasolapalabramásacercadelosaumentosdesalariosporloscualeshabíanluchadotanviolentamente.

Estudiemoslainiciacióndeesenotablediscurso.Veamosqueresplandece,literalmente,deamistad.RecordemosqueRockefellerhablabaaunoshombresquepocosdíasantesqueríancolgarlodelaramamásaltadeunárbol;perosudiscursonopudosermásgentil,másamistoso,silohubieradirigidoaungrupode misioneros. Lleno está el discurso de frases como "estoy orgulloso deencontrarme aquí", "después de visitaros en vuestros hogares", "no nosencontramos aquí como extraños, sino como amigos", "espíritu de mutuaamistad","nuestrosinteresescomunes","sóloporvuestracortesíameencuentroaquí".

"Esteesundíade fiestaenmivida—comenzóRockefeller—.Es la

primeravezquetengolafortunadeencontrarmeconlosrepresentantesdelosempleadosdeestagrancompañía,susfuncionariosysuperintendentes,todosjuntos,ypuedoasegurarosqueestoyorgullosodeencontrarmeaquí,y que mientras viva recordaré esta reunión. Si este mitin se hubieseefectuadohacedossemanas,hubieraestadoyoaquícomounextrañoparacasi todos vosotros, pues sólo habría podido reconocer unas pocas caras.Perohetenidolaoportunidaddevisitardurantelaúltimasemanatodosloscampamentos en las minas del sur y de hablar individualmente con casitodos los representantes, salvo los que se habían marchado; después devisitarosenvuestroshogares,ydeconoceramuchasdevuestrasesposasehijos, no nos reunimos aquí como extraños, sino como amigos, y en eseespíritudemutuaamistadmecomplace tenerestaoportunidaddediscutirconvosotrosacercadenuestrosinteresescomunes.

"Como se trata de una reunión de funcionarios de la compañía y

representantes de los empleados, sólo por vuestra cortesía me encuentroaquí,porquenotengolafortunadeserunfuncionarioniunempleado;ysinembargo entiendo estar íntimamente asociado con vosotros porque, enciertosentido,yorepresentoalavezalosaccionistasyalosdirectores."¿Noesésteunejemploespléndidodelartedeconvertiralosenemigosen

amigos?ImaginemosqueRockefellerhubiesetomadootrocamino.Imaginemosque

hubiese discutido con los mineros, y les hubiese dicho cosas desagradables.Imaginemos que, por sus tonos e insinuaciones, les hubiese imputado que seequivocaban. Imaginemos que, con todas las reglas de la lógica, les hubiesedemostrado cadaunode sus errores. ¿Quéhabría ocurrido?Habría despertadomásira,másodio,másrebelión.

Si el corazón de un hombre está lleno de discordia ymalos sentimientoscontrausted,nopuedeustedatraerloasumaneradepensarnicontodalalógicade laCreación.Los padres regañones, los patronesmandones y losmaridos oesposasrezongonesdebencomprenderqueanadielegustacambiardeidea.Anadieesposibleobligarporlafuerzaaqueconvengaconustedoconmigo.Peroesposibleconduciralaotrapersonaaello,sisomossuavesyamables.

YalodijoLincolnhacecercadecienaños.Estassonsuspalabras:

Una vieja y exacta máxima dice que "una gota de miel caza másmoscasqueungalóndehiel"Tambiénocurreconloshombresquesiustedquiere ganar a alguien a su causa, debe convencerlo primero de que esustedunamigosincero.Ahíestá lagotademielquecazasucorazón;elcual,dígaseloquesequiera,eselcaminorealhaciasurazón.Las personas de negocios van aprendiendo que rinde beneficios el ser

amablesconloshuelguistas.Porejemplo,cuandodosmilquinientosempleadosde la fábrica de laWhiteMotor Company se declararon en huelga, pidiendoaumentodesalariosyreconocimientodelsindicato,RobertF.Black,presidentedelaempresa,noformulóacrescensuras,niamenazas,nihablódetiraníaydecomunismo. Elogió a los huelguistas. Publicó en los diarios de Cleveland un

anuncioenquelosfelicitabaporla"formapacíficaenquehanabandonadosusherramientas". Al ver que los huelguistas que cuidaban que no trabajaran losrompehuelgas estaban ociosos, les compró un par de docenas de palos debéisbol,ylosguantescorrespondientes,ylosinvitóajugarenterrenosbaldíos.Paraquienespreferíanjugaralosbolos,alquilóunlocaladecuado.

EstamuestradeamistadporpartedelSr.Blacklogróloquesiemprelograla amistad: engendró más amistad. Entonces los huelguistas consiguieronescobas,palasycarros,ycomenzaronarecogerlosfósforos,papelesycolillasde cigarros en torno a la fábrica. Imaginemos eso. Imaginemos a unoshuelguistasdedicadosa limpiarel terrenode lafábricamientrasbatallabanporsalarios más elevados y por el reconocimiento del sindicato. Jamás se habíaproducido un acontecimiento así en la larga y tempestuosa historia de losconflictosobrerosenlosEstadosUnidos.Estahuelgaterminóenmenosdeunasemanaconunatransacción,yterminósinrencoresnimalossentimientos.

DanielWebster,queparecíaundiosyhablabacomoJehová,fueunodelos

abogadosdemayoréxito;perosolíaemitirsusargumentosmáspoderososconexpresionestanamablescomoéstas:"Aljuradocorrespondeconsiderar","Quizávalgalapenapensarenesto,caballeros","Aquíhayalgunoshechosqueesperonoseránperdidosdevista,caballeros",o"Ustedes,señores,consuconocimientodelcarácterhumano,veránfácilmenteelsignificadodeestoshechos".Nadadepresión.Niunintentodeforzarlasopinionessobrelosdemás.Websterutilizabaelmétodotranquilo,calmo,amistoso,yestocontribuyóahacerlofamoso.

Talveznotengaustedqueresolverunahuelgaoquedirigirseaunjurado

jamás,peroacasoquieraobtenerunarebajaenelalquiler.¿Leserviráentoncesestemétodo?Veamos.

O.L.Straub, ingeniero,queríaque lerebajaranelalquiler.Ysabíaqueel

dueñodecasaeraunhombremuyenérgico.Enunaconversaciónantenuestraclaserelató:

"Escribíaldueñodecasanotificándolequeibaadejareldepartamento

tanprontocomoexpiraraelcontrato.Laverdadesquenoqueríamudarme

decasa.Queríapermanecerenella, siemprequeme redujeranelalquiler.Perolasituaciónnoofrecíaesperanzas.Otrosinquilinoslohabíanintentadoinfructuosamente. Pero yomedije: `Estoy estudiando lamanera de tratarconlagente,demodoquepuedoprobarloconél,paraverquéresulta'.

"Eldueñode casay su secretariovinieron averme tanpronto comorecibieron la carta. "Los recibí en la puerta con amistosa deferencia.Irradiababuenavoluntadyentusiasmo.Noempecéahablardeloelevadoque era el alquiler. Empecé hablando de lo mucho que me gustaba eldepartamento. Fui caluroso enmi aprobación y generoso enmis elogios'.Lofelicitéporlaformaenqueseatendíaalosinquilinosyfuncionabalacasadedepartamentos,yagreguéquemeencantaríapoderseguirotroañoallí,peronomealcanzabaelpresupuesto.

"Esevidenteque jamáshabía tenidoaquelhombreuna recepciónasídeuninquilino.Nosabíaquépasaba.

"Entonces empezó a narrarme sus dificultades. Inquilinos quejosos.Unohabíaescritocatorcecartas,variasdeellasinsultantes.Otroamenazabadesconocer el contrato a menos que el propietario prohibiera roncar alhombrequevivíaenelpisosuperior.

"—Quéconsuelo—dijo—esteneruninquilinocomousted."Yluego,sinquese lopidierayo,ofrecióreducirmealgoelalquiler.

Yoqueríaunarebajamayor,demodoqueindiquélacifraquepodíapagarsindesequilibrarelpresupuesto,yeldueñoaceptósinunaprotesta.

"Cuando se marchaba, se volvió hacia mí y preguntó: "—¿Cómoquierequeledecoremoseldepartamento?

"Siyohubiesetratadodeobtenerunarebajadealquilerporelmétododelosotrosinquilinos,estoysegurodequehabríatropezadoconelmismofracasoqueellos.El triunfosedebióalmétodoamistoso,desimpatía,deapreciación."Dean Woodcock, de Pittsburgh, Pennsylvania, es superintendente de un

departamentodelacompañíaeléctricalocal.Sellamabapersonalasucargopararepararunosequiposenloaltodeunposte.Antesestetipodetrabajolohabíarealizado otro departamento, y hacía poco que la responsabilidad había sidotransferidaalaseccióndeWoodcock.Aunquesushombresestabanpreparados

para hacerlo, era la primera vez que los llamaban para hacer este tipo dereparaciones.Todoelmundoen lacompañíaestaba interesadoenvercómoselas arreglarían.El señorWoodcock, varios de sus funcionarios subordinadosygente de otros departamentos fueron a ver la operación. Se reunieronmuchosautos y camiones, y una cantidad de gente observaba a los dos hombres quehabíansubidoalposte.

Woodcockvioqueunhombreen lacallehabíasalidodesuautoconunacámarayestabatomandofotografíasdelaescena.Elpersonaldelacompañíadeelectricidad es extremadamente sensible a las relaciones públicas, y de prontoWoodcockcomprendiócómodebíadeestarviendoelespectáculoelhombredela cámara: exceso de personal ocioso, docenas de personas sin hacer nada,mirando a dos hombres que hacían su trabajo. Cruzó la calle y fue hacia elfotógrafo.

—Veoqueestáinteresadoennuestraoperación.—Sí, peromimadre estarámás interesada.Ella tiene acciones en la

compañía.Estoleabrirálosojos.Inclusopuededecidirquesuinversiónfueimprudente.Desdehaceañosvengodiciéndolequeencompañíascomolasuyahaymuchagenteociosa.Estoloprueba.Yesposiblequealosdiariostambiénlesinteresenlasfotos.

—Daesaimpresión,¿noescierto?Yopensaríalomismoensucaso.Pero sucede que es una situaciónmuy especial...—Y explicó de qué setrataba:queeralaprimerasalidadeestetipoparasudepartamento,ytodosestaban interesadosenver los resultados,de losejecutivosparaabajo.Leaseguróquebajocondicionesnormales,losdoshombresvendríanatrabajarsolos. El fotógrafo bajó la cámara, le dio la mano a Woodcock y leagradecióquesehubieratomadolamolestiadeexplicarlelasituación.LaactitudamistosadeDeanWoodcockleahorróasucompañíaunamala

publicidad.Otromiembrodeunadenuestrasclases,GeraldH.Winn,deLittleron,New

Hampshire,noscontócómo,medianteunaactitudamistosa,obtuvounarreglomuyventajosoenuncasodereclamopordaños.

—Acomienzosdelaprimavera—contó—,antesdequecomenzarael

deshielo, hubo una tormenta especialmente fuerte, y el agua, quenormalmente se habría escurridopor los desagües, tomóotra dirección alencontrar helados a éstos, y se introdujo enun lote dondeyo acababadeconstruirunacasa.

"Alnopodersalir,elaguahizopresióncontraloscimientosdelacasa.Se filtró bajo el piso de concreto del sótano, lo rajó, y el sótano terminóinundado.Estoarruinólacalderayloscalentadoresdeagua.Elcostodelasreparaciones superaba los dos mil dólares. Y yo no tenía seguro quecubrieraestetipodedaños.

"Noobstante,descubríqueeldueñodellotehabíaolvidadohacerundrenaje cerca de la casa, que habría impedido que se produjera el daño.Hiceunacitaparaverlo.Duranteelviajedecuarentakilómetroshastasuoficina, pensé cuidadosamente en todos los detalles de la situación, yrecordé los principios que había aprendido en este curso: decidí entoncesquemostrarmiiranoserviríadenada,comonofuerahacermemásdifícileslascosas.Cuandollegué,memantuvemuytranquilo,ycomencéhablandode sus recientes vacaciones al Caribe; después, cuando sentí que habíallegadoelmomento, lemencionéel `pequeño'problemade losdañosquehabía causado el agua. Accedió inmediatamente a pagar su parte en losarreglos.

"Pocosdíasdespuésmellamóparadecirmequenosólopagaríatodoelarreglo,sinoquemandaríahacerundrenajeparaimpedirquevolvieraasucederalgoparecidoenelfuturo.

"Aúncuandolaculpaeradeél,siyonohubieraempezadodeunmodoamistoso, habría tenido muchas dificultades para lograr que pagara unapartedelosarreglos."Haceaños,cuandoyoeraunniñoquecaminabadescalzoporlosbosques

hastaunaescuelacampestreenelnoroestedeMissouri,leíunafábulaacercadelsolyelviento.Discutieronambosacercadecuáleramásfuerte,yelvientodijo:

—Tedemostraréquesoyelmásfuerte.¿Vesaquelancianoenvueltoenunacapa?Teapuestoaqueleharéquitarlacapamásrápidoquetú.

Seocultóelsol trasunanubeycomenzóasoplarelviento,cadavezconmás fuerza, hasta ser casi un ciclón, pero cuanto más soplaba tanto más seenvolvíaelhombreenlacapa.Porfinelvientosecalmóysedeclaróvencido.Yentonces salió el sol y sonrió benignamente sobre el anciano.No pasómuchotiempohastaqueelanciano,acaloradoporlatibiezadelsol,sequitólacapa.Elsoldemostróentoncesalvientoquelasuavidadylaamistadsonmáspoderosasquelafuriaylafuerza.

Losbeneficiosdelasuavidadylaamistadlosdemuestracotidianamentelagentequehaaprendidoqueunagotademielcapturamásmoscasqueunlitrodehiel. F.GaleConnor, deLutherville,Maryland, lo comprobó cuando tuvo quellevarporterceravezaltallerdelconcesionarioasuautodesólocuatromesesdevida.Lecontóanuestraclase:

##

—Ya era evidente que hablar, razonar o gritarle a la gente de la

concesionarianomedaríaunasoluciónsatisfactoriaalproblema."Entré al salón de exposición y pedí ver al dueño de la agencia, el

señor White. Tras una corta espera, me hicieron pasar a su oficina. Mepresenté,y ledijequehabíacompradomiautoensuagenciaenrazóndelasrecomendacionesdeamigosquehabíanhechotratosconél.Mehabíandichoquelosprecioserancompetitivos,yelservicioexcelente.Sonrióconsatisfacciónalescucharme.Despuésleexpliquéelproblemaqueteníaconel departamento de servicio. `Pensé que le interesaría enterarse de unasituación que podría empañar su buena reputación', le dije.Me agradecióqueselohubierahechonotar,ymeaseguróquenotendríamásproblemas.Nosóloseocupópersonalmentedemicaso,sinoqueademásmeprestóunautosuyoparaqueusaramientrasreparabanelmío."Esopo era un esclavo griego que vivió en la corte de Creso y que ideó

fábulas inmortales seiscientos años antes de Jesucristo. Pero las verdades queenseñó acerca de la naturaleza humana son tan exactas en Boston o enBirmingham ahora como lo fueron veinticinco siglos atrás en Atenas. El solpuede hacernos quitar la capamás rápidamente que el viento; y la bondad, laamabilidadylaapreciaciónparaconelprójimopuedehacerlecambiardeideamásvelozmentequetodoslosregañosyamenazasdelmundo.

RecordemosloquedijoLincoln:"Unagotademielcazamásmoscasque

ungalóndehiel".

REGLA4Empieceenformaamigable.

5

ELSECRETODESÓCRATES

Cuandohableconalguien,noempiecediscutiendolascosasenquehaydivergencia entre los dos. Empiece destacando—y siga destacando— lascosasenqueestándeacuerdo.Sigaacentuando—siesposible—quelosdostienden al mismo fin y que la única diferencia es de método y no depropósito.

Hagaque laotrapersonadiga"Sí,sí",desdeelprincipio.Evite,siesposible,quediga"No".

"Un No como respuesta —dice el profesor Overstreet [5] —es unobstáculo sumamentedifícil devender.CuandounapersonahadichoNo,todo el orgullo que hay en su personalidad exige que sea consecuenteconsigomismo.Talvezcomprendamástardequeese“No”fueunerror;perodetodosmodos tieneque tenerencuentasupreciosoorgullo.Unavezdichaunacosa, tiene que atenerse a ella. Por lo tanto, es de primordial importancia quelancemosaunapersonaenladirecciónafirmativa."

El orador hábil obtiene "desde el principio una serie de Síes", comorespuesta. Con ello ha puesto en movimiento en la dirección afirmativa, losprocesos psicológicos de quienes lo escuchan.Es como elmovimiento de unabola de billar. Impúlsesela en una dirección, y se necesita cierta fuerza paradesviarla;muchamásparaenviarladevueltaenladirecciónopuesta.

"Sonmuyclarosaquí lospatronespsicológicos.Cuandounapersonadice“No”yenrealidadquieredecir“sí”,hahechomuchomásquepronunciarunapalabrade—dosletras.Todosuorganismo—glandular,nervioso,muscular—se

aúnaenunestadoderechazo.Suelehaber,enungradodiminutoperoavecesperceptible,unaespeciederetiradafísica,odeprontitudparalaretirada.Todoelsistemaneuromuscular,ensuma,seponeenguardiacontralaaceptación.Porlocontrario, cuando una persona dice “Sí”, no se registra ninguna de estasactividadesderetirada.Elorganismoestáenunaactituddemovimientopositivo,aceptable, abierta. Por ende, cuantos más “Sí” podamos incluir desde uncomienzo,tantomásprobableesquelogremoscaptarlaatencióndelinterlocutorparanuestraproposiciónfinal.

"Esunatécnicamuysencillaestarespuestaafirmativa.¡Ycuándescuidada!Amenudoparecequelagentelograraunsentimientodeimportanciamedianteelantagonismoinicialenunaconversación.

"Sihacemosqueunestudiante,ouncliente,ounhijo,ounesposo,ounaesposa,diga“No”enuncomienzo,necesitaremoslasabiduríaylapacienciadelosángelesparatransformaresaerizadanegativaenunaafirmativa."

Elempleodeestatécnicadel"sí,sí"permitióaJamesEberson,cajerodel

GreenwichSavingsBank,deNuevaYork,obtenerunnuevoclienteque, enelcasocontrario,sehabríaperdido.

"Estehombre—relatóEberson—entróaabrirunacuenta,yyoledila

solicitud acostumbrada para que la llenara. Respondió de buen grado aalgunasdelaspreguntas,peroseopusorotundamentearesponderaotras.

"Antes de empezarmi estudio de las relaciones humanas, yo habríadichoaeste futuroclientequesi senegabaadar la informaciónalbancotendríamosquenegarnosaaceptarsucuenta.Meavergüenzaconfesarqueenelpasadohicemuchasvecestalcosa.Naturalmente,unultimátumcomoesemedabalaimpresióndemiimportancia.Demostrabaqueyoeraelquemandaba y que no se podían desobedecer las reglas del banco. Pero esaactitudnocausabaporciertounasensacióndebienvenidaydeimportanciaalhombrequeentrabaaconfiarnossusdepósitos.

"Esamañanaresolvíemplearelsentidocomún.Decidínohablardeloquequeríaelbancosinodeloquequeríaelcliente.Y,sobretodo,resolvílograrquemedijera`sí,sí'desdeunprincipio.Convineconél,pues.Ledijequelainformaciónquesenegabaadarnoeraabsolutamentenecesaria.

"—Pero—agregué— supóngase que al morir tiene usted dinero eneste banco. ¿No le gustaría que lo transfiriéramos a su pariente máscercano,quetienederechoaesedinerosegúnlaley?

"—Sí,esclaro."—¿Noleparece,pues,queseríaunabuenaideadarnoselnombrede

su pariente más cercano para que, en el caso de morir usted, podamoscumplirsusdeseossinerroresniretrasos?

"—Sí—dijootravezelhombre."Sesuavizóycambiólaactituddelclientecuandocomprendióqueno

pedíamoslainformaciónparabeneficiodelbancosinoparaelsuyo.Antesderetirarse,estejovennosolamentemediounainformacióncompletasinoque,porindicaciónmía,abrióunacuentaauxiliarporlacualdesignabaasumadrecomobeneficiariadesusdepósitosencasodemuerte,y respondióconprestezaatodaslaspreguntasrelativasasumadre.

"Comprobé que al hacerle decir `sí, sí' desde un comienzo, le habíahechoolvidarlacuestiónprincipalyrespondercomplacidotodaslascosasqueyoquería."

"Habíaenmi territoriounhombreaquiennuestracompañíadeseabavendermotores—noscontabaotravezel señorJosephAllison,vendedordelaWestinghouse.Mipredecesorlohabíavisitadodurantediezañossinconseguir nada. Cuando yome hice cargo del territorio seguí insistiendodurantetresañossinlograrnada.Porfin,alcabodetreceañosdevisitasyesfuerzos,conseguimosvenderleunospocosmotores.Yoteníalaseguridadde que si esos motores daban buen resultado nos compraría varioscentenares.Estaseranmisesperanzas.

"Yo sabía que losmotores darían resultado, demodo que cuando lovisité,tressemanasmástarde,ibaencantadodelavida.

"Peronomedurómuchoelentusiasmo,porqueel jefedemecánicosdelafábricamerecibióconestesorprendenteanuncio:

"—Allison,nopuedocomprarlemásmotores."—¿Porqué?—inquiríatónito."—Porqueesosmotoresrecalientanmucho.Noselospuedenitocar."Yo sabía que de nada serviría discutir. Muchas veces lo había

intentadoinfructuosamente.Pensé,pues,enobtenerporrespuesta`sí,sí'."—Bien—dije—. Escuche, Sr. Smith: estoy en un todo de acuerdo

conusted.Siesosmotoresrecalientandemasiado,nodebecomprarnosmás.Debe tener motores que no se recalientan más de lo establecido por losreglamentos de laAsociaciónNacional de Fabricantes Eléctricos. ¿No esasí?

"Advirtióqueeraasí.Yahabíaobtenidomiprimer`sí'."—LaAsociacióndeFabricantesEléctricosdiceensusestipulaciones

queunmotor debidamente construidopuede tener una temperatura de72gradosFahrenheitsobrelatemperaturaambiente.¿Esasí?

"—Sí—convino—.Esasí.Perosusmotoresrecalientanmuchomás."Nodiscutíconél.Sólolepregunté:—¿Quétemperaturahayenlasaladelosmotores?

"—Ah—dijo—,unos75gradosFahrenheit.—Bien.Silasalaestáa75 grados, y usted le agrega 72, se llega a un total de 147 gradosFahrenheit.¿Nosequemaríalamanosilapusieraustedbajounchorrodeaguacaliente,aunatemperaturade147gradosFahrenheit?

"Otravezsevioobligadoaresponderafirmativamente."—¿Noseríaunabuenaidea,pues,noponerlamanoenesosmotores?"—Sí—merespondió—.Creoqueustedtienerazón."Continuamosunratolaconversación,yporfinmiinterlocutorllamó

asusecretarioyconcluyóconmigounnuevonegocioparaelmessiguiente."Necesitéañosdetiempoymuchodineroennegociosperdidosantes

deaprenderquediscutirnodabeneficios,queesmuchomásprovechosoeinteresantemirarlascosasdesdeelpuntodevistadelinterlocutor,yhacerledecir`sí,sí'desdeunprincipio."EddieSnow,patrocinadordenuestroscursosenOakland,California,cuenta

cómo se volvió buen cliente de un negocio sólo porque el propietario logróhacerledecir"sí,sí".Eddiesehabía interesadoen lacazaconarcoyflecha,yhabíagastadobastantedineroenlacompradeequipoenunnegociodeartículosdeportivos.Enunaocasiónenquesuhermanofueavisitarlo,quisollevarlodecazaconél, tratódealquilarunarcoenestemismonegocio.Elempleadoque

atendióasullamadotelefónicolerespondió,sinmás,quenoalquilabanarcos.DemodoqueEddiellamóaotronegocio.Heaquísurelatodeloquepasó:

—Merespondióuncaballeromuyagradable.Surespuestaamipedido

de alquiler fue totalmente diferente a la que había recibido en el otronegocio.Medijoquelamentablementeyanoalquilabanmásarcos,porquenolesresultabarentable.Despuésmepreguntósiyohabíaalquiladoalgunavezunarco.,Ledijequesí,quelohabíahechoañosatrás.Merecordóqueprobablementeyohabríapagadoentre25y30dólaresporelalquiler.Volvíadecirquesí.Entoncesmepreguntósiyoeradelaclasedepersonasalasque les agrada ahorrar dinero.Naturalmente, respondí que sí.Me explicóque tenían equipos de arcos con todos los extras, en venta por 34,95dólares.Yopodíacomprarmeunequipoporsólo4,95másque loquemecostaría alquilarlo. Me explicó que ése era el motivo por el que habíandejadodealquilar. ¿Nomeparecía razonable?Mi respuesta,quevolvióaserafirmativa,llevóamiadquisicióndeunequipo,ycuandofuiallocalaretirarlo le compré varios elementos más, y desde entonces he seguidosiendoclientesuyo.Sócrates,"el tábanodeAtenas",fueunodelosmásgrandesfilósofosque

haya habido.Hizo algo que sólo un puñado de hombres han podido lograr entodalahistoria:cambióradicalmentetodoelcursodelpensamientohumano,yahora,veinticuatrosiglosdespuésdesumuerte,selohonracomoaunodeloshombresmáshábilesparapersuadiralosdemás.

¿Sus métodos? ¿Decía a los demás que se equivocaban? Oh, no. Erademasiadosagazparaeso.Todasutécnica,llamadaahora"métodosocrático",sebasabaenobtenerunarespuestade"sí,sí".Hacíapreguntasconlascualesteníaqueconvenirsuinterlocutor.Seguíaganandounaafirmacióntrasotra,hastaqueteníaunacantidadde"síes"a su favor.Seguíapreguntando,hastaquepor fin,casisindarsecuenta,suadversarioseveíallegandoaunaconclusiónquepocosminutosanteshabríarechazadoenérgicamente.

Lapróximavezquedeseamosdeciraalguienqueseequivoca,recordemosalviejoSócratesyhagamosunapreguntaamable,unapreguntaqueproduzcalarespuesta:"Sí,sí".

Loschinostienenunproverbiollenodelaviejasabiduríaoriental:"Quien

pisaconsuavidadvalejos".Estoschinos,tancultos,hanpasadocincomilañosestudiando lanaturaleza humana, y han empleado en ello mucha perspicacia:"Quienpisaconsuavidadvalejos".

REGLA5Consigaquelaotrapersonadiga"sí,sí"inmediatamente.

6

LAVÁLVULADESEGURIDADPARAATENDERQUEJAS

Casitodosnosotros,cuandotratamosdeatraera losdemásanuestromodo de pensar, hablamos demasiado. Los vendedores, especialmente, sonadictosaestecostosoerror.Dejemosquehablelaotrapersona.Ellasabemásquenosotrosacercadesusnegociosysusproblemas.Hagámoslepreguntas.Permitámoslequenosexpliqueunascuantascosas.

Si estamos en desacuerdo con ella, podemos vernos tentados a

interrumpirla. Pero no lo hagamos. Es peligroso. No nos prestará atenciónmientras tenga todavía una cantidad de ideas propias que reclaman expresión.Escuchemosconpacienciayconecuanimidad.Seamossinceros.Alentémoslaaexpresardeltodosusideas.

¿Da resultados esta política en los negocios? Veamos. Aquí tenemos elrelatodeunhombrequesevioobligadoaemplearla.

UnodelosmásgrandesfabricantesdeautomóvilesdelosEstadosUnidos

negociabalacompradetejidosparatapizarsuscochesdurantetodoelaño.Tresfábricas importantes habían preparado tejidos de muestra. Todos habían sidoinspeccionados por los directores de la compañía de automóviles, y a cadafabricante se le había comunicado que en un día determinado se daría a surepresentante una oportunidad para intentar por última vez la obtención del

contrato.G.B.R.,representantedeunodelosfabricantes,llegóalaciudadconun

ataquedelaringitismuyfuerte.

"Cuando me llegó el turno de reunirme con los directores enconferencia—relatabaelSr.R.anteunademisclases—habíaperdidolavoz. Apenas podía hablar en un susurro. Se me hizo entrar en una sala,donde me encontré ante el jefe de tapicería, el agente de compras, eldirector de ventas y el presidente de la compañía. Yo hice un valienteesfuerzoporhablar,perodemigargantanosaliómásqueunchillido.

"—Estabantodossentadosentornoaunamesa,demodoqueescribíenuntrozodepapel:`Señores,heperdidolavoz.Nopuedohablar'.

"—Yohablaréporusted—dijoelpresidente.Asílohizo.Exhibiómismuestrasyensalzósusventajas.Seplanteóunavivadiscusiónacercadelosméritosdemimercancía.Yelpresidente,comohablabapormí, tomómipartidoenladiscusión.Yonoparticipémásqueparasonreír,asentirconlacabezayhacerunospocosgestos.

"Comoresultadodeestaconferenciaextraordinariasemeconcedióelcontrato, que significaba la venta de unmillón demetros de tejidos paratapizados, con un valor total de 1.600.000 dólares, o sea el negociomásgrandequejamásherealizado.

"Séque lohabríaperdidosihubieseconservado lavoz,porque teníaideas erróneas de todo el asunto. Sólo por este accidente descubrí cuántobeneficiorindeavecesqueelinterlocutorseaelquehable."Dejarhablaralaotrapersonaayudaensituacionesfamiliares,asícomoen

losnegocios.Las relacionesdeBárbaraWilsonconsuhija,Laurie, seestabandeteriorando rápidamente. Laurie, que fue siempre una criatura quieta,complaciente,seconvirtióenunajovenhostilyalgunasvecesagresiva.LaSra.deWilsonlehablaba,laamenazabaycastigaba,perosinlograrnada.

Undía,laSra.deWilsondijoenunadenuestrasclases:"mediporvencida.Lauriemedesobedecióydejólacasaparavisitaraunaamigaantesdecompletarsusquehaceres.Cuandoretornóalacasayoestabaporgritarpormilésimavez,pero ya no tenía fuerzas para hacerlo. Simplemente la miré y tristemente le

pregunté:¿porqué,Laurie,porqué?

"Laurie notó mi estado de ánimo y en voz calmada respondió: ¿Deverdadquieressaber?YoafirméconlacabezayLauriecomenzóahablar,primero con hesitación y luego fue un torrente de palabras. Yo jamás laescuchaba. Siempre estaba ordenándole lo que debía hacer. Cuando ellaquería contarme sus pensamientos, sentimientos, ideas, yo la interrumpíacon más órdenes. Entonces comencé a darme cuenta de que ella menecesitaba,nocomounamadredominadora,sinocomounaconfidente,unescapeportodalaconfusiónquesentíaensusañosdecrecimiento.Ytodoloqueyoestuvehaciendofuehablar,cuandoloquedebíahaberhechoeraescucharla.

"Desde ese momento la dejo hablar. Ella me dice lo que piensa ynuestrasrelacioneshanmejoradoinmensurablemente.Ellaesotravezunapersonaquecolabora."En la página financiera de un diario de Nueva York apareció un gran

anuncio en que se pedía un hombre de capacidad y experiencia. Charles T.Cubellisrespondióalanuncio,conunacartaenviadaaunacasillapostal.Unosdíasmás tardese le invitó, tambiénporcarta,aentrevistarsecon lospatrones.AntesdeirpasóvariashorasenWallStreetparaaveriguartodoloquepudieraacercadelfundadordelacasa.Durantelaentrevistafinaldeclarófrancamente:

—Seríaparamíunorgulloestarvinculadoconunagranentidadcomo

esta.Creoqueustedseinicióhaceveintiochoañossinmáselementosqueunaoficinayunaestenógrafa.¿Noescierto?Casitodosloshombresquehantriunfadosecomplacenenrecordarsus

luchasiniciales.Estehombrenoeraunaexcepción.Hablóunlargoratoacercadecómohabíacomenzadoenlosnegocios,concuatrocientoscincuentadólaresyunaideaoriginal.Relatósus luchascontraeldesalientoysusbatallascontralasmofas ajenas, cómo trabajaba los domingosy feriados, dedoce a dieciséishoras por día y cómo triunfó al fin, contra todas las probabilidades, hasta queahora los hombres más importantes de Wall Street iban a pedirle consejo e

informaciones. Estaba orgulloso de esa historia. Tenía derecho a sentirseorgulloso, y pasó un rato espléndido contando su actuación. Por fin interrogóbrevemente a Cubellis acerca de su experiencia, llamó entonces a uno de losvicepresidentesyledijo:

—Creoqueesteeselhombrequenecesitamos.

ElSr.Cubellissehabíatomadoeltrabajodeaveriguarlosantecedentesde

supatrónenperspectiva.Demostróinterésenlosdemásyporsusproblemas.Loalentóahablardeél,yasícausóunaimpresiónfavorable.

Roy G. Bradley, de Sacramento, California, tenía el problema opuesto.

Escuchócuandounbuencandidatoparaunpuestoseconvencióasímismodeaceptareltrabajoensufirma.Noscontóesto:

—Como éramos una firma pequeña, no teníamos beneficios sociales

paranuestrosempleados,comohospitalización,seguromédicoypensiones.En nuestra compañía, cada representante es un agente independiente. Nisiquieralesdamostantasfacilidadesdetrabajocomonuestroscompetidoresmásimportantes,porcuantonopodemospublicitarsutrabajo.

"Richard Pryor tenía el carácter y la experiencia que necesitábamosparaestepuesto,yloentrevistóprimeromiayudante,quienleexplicótodoslosaspectosnegativosdeesteempleo.Cuandoentróenmioficina,parecíaligeramentedesalentado.Yomelimitéamencionarelúnicobeneficioclarodeasociarseconmifirma,queeraeldeseruncontratistaindependiente,yenconsecuencianotenerprácticamentepatrones.

"El respondió hablando de esta ventaja, y poco a poco empezó asacarse de encima las ideas negativas con que había entrado para laentrevista.Envariasocasionesmepareciócomosiestuvierahablandoparasímismo.Pormomentosmesentíatentadodeagregaralgo;pero,cuandolaentrevista llegó a su fin, sentí que él se había convencido a símismo, élsolo,dequelegustaríatrabajarparamifirma.

"Al escucharlo con atención y dejar que Dick hablara, sin

interrumpirlo, le permití sopesar los pros y los contras, y llegar a laconclusión de que el empleo era un desafío que le gustaría enfrentar. Locontratamos, y desde entonces ha sido un prominente representante denuestraempresa."La verdad es que hasta nuestros amigos prefieren hablarnos de sus

hazañasantesqueescucharnoshablardelasnuestras.La Rochefoucauld, el filósofo francés, dijo "Si quieres tener enemigos,

supera a tus amigos; si quieres tener amigos, deja que tus amigos tesuperen".

¿Por qué es así? Porque cuando nuestros amigos nos superan tienensensacióndesuimportancia;perocuandolossuperamossesienteninferioresyellodespiertasuenvidiaysuscelos.

Delejos, lamásqueridadelasconsejerasdecolocacióndelaAgenciade

PersonalMidtown,eraHenriettaG.,peronosiemprehabíasidoasí.Durantelosprimeros meses de su asociación con la agencia, Henrietta no tenía un soloamigo entre sus colegas. ¿Por qué? Porque todos los días se jactaba de lascuentasnuevasquehabíaabiertoydetodoloquehabíalogrado.

—Yo era buena en mi trabajo; y estaba orgullosa de ello —contó

Henrietta en una de nuestras clases—. Pero mis colegas, en lugar dealegrarse de mis triunfos, parecían resentirse por ellos. Yo quería serapreciadaporestagente.Deverasqueríaquefueranmisamigos.Despuésde escuchar algunas de las sugerencias hechas en este curso, empecé ahablarmenos sobremí y a escucharmás amis asociados. Ellos tambiénteníancosasdequéjactarse,ylesentusiasmabamáslaideadehablarsobreellosquede escucharmeamí.Ahora, cuandonos reunimos a charlar, lespido que compartan sus alegrías conmigo y sólo menciono mis, logroscuandoellosmepreguntan.

REGLA6

Permitaquelaotrapersonaseaquienhablemás.

7

CÓMOOBTENERCOOPERACIÓN

¿No tiene usted más fe en las ideas que usted mismo descubre que enaquellasqueselesirvenenbandejadeplata?Siesasí,¿nodemuestraunerrorde juicioal tratarque losdemásaceptena toda fuerza lasopinionesqueustedsustenta?¿Noseríamássagazhacersugestionesydejarquelosdemáslleguenporsísolosalaconclusión?

ElSr.AdolphSeltz,deFiladelfia,estudianteenunodemiscursos,seviode

pronto ante la necesidad de inyectar entusiasmo a un grupo de vendedores deautomóviles, desalentados y desorganizados.Los convocó a una reunión y losinstó adecirle conclaridadquéesperabandeél.Amedidaquehablaba, elSr.Seltzibaescribiendosusideasenunpizarrón.Finalmentedijo:"Yovoyahacertodo lo que ustedes esperan de mí. Ahora quiero que me digan qué tengoderechoaesperardeustedes".Lasrespuestasfueronrápidas:lealtad,honestidad,iniciativa,optimismo,trabajodeconsuno,ochohoraspordíadelaborentusiasta.Unhombreseofrecióparatrabajarcatorcehoraspordía.Lareuniónterminóconunanuevavalentía,unanuevainspiración,entodoslospresentes,yelSr.Seltzmeinformóluegoqueelaumentodeventasfuefenomenal.

"Estosvendedores—concluyóSeltz—hicieronunaespeciedepacto

moral conmigo, y mientras yo cumpliera con mi parte ellos estabandecididos a cumplir con la suya. Consultarles sobre sus deseos era elalicientequenecesitaban."

Anadieagradasentirqueselequiereobligaraquecompreohagauna

cosa determinada. Todos preferimos creer que compramos lo que se nosantojayaplicamosnuestrasideas.Nosgustaquesenosconsulteacercadenuestrosdeseos,nuestrasnecesidades,nuestrasideas.

El gran poeta inglés Alexander Pope lo expresó de modo sucinto: Alhombre hay que enseñarle como si no se le enseñara, y proponerle lodesconocidocomoolvidado.

Tomemos, por ejemplo, el caso de Eugene Wesson. Perdió incontablesmillaresdedólaresencomisionesantesdeaprenderestaverdad.ElSr.Wessonvendía dibujos para un estudio que crea diseños para estilistas y para fábricastextiles.Wessonveníavisitandounavezporsemana,durantetresaños,aunodelosprincipalesestilistasdemodasenNuevaYork."Nuncasenegabaaverme—contabaWesson—pero jamásmecomprabanada.Miraba siempreconmuchocuidadomisdibujosyluegolosrechazaba."

Después de ciento cincuenta fracasos, Wesson comprendió que debía deestarenunaespeciedeestancamientomental,yresolviódedicarunanocheporsemana al estudio de la forma de influir en el comportamiento humano, y adesarrollarnuevasideasygenerarnuevosentusiasmos.

Por fin se resolvió a probar una nuevamanera de actuar. Recogiómediadocenadedibujossinterminar,enqueestabantrabajandotodavíalosartistas,yfueconellosalaoficinadelcompradorenperspectiva.

—Quiero—le dijo—, queme haga usted un favor, si es que puede.

Aquítraigoalgunosdibujossinterminar.¿Noquiereustedtenerlagentilezadedecirnoscómopodríamosterminarlosdemaneraquelesirvan?

El comprador miró los dibujos un buen rato, sin hablar, y por finmanifestó:—Déjelosunosdías,Wesson,yvuelvaaverme.

Wessonregresótresdíasmástarde,recibiólasindicacionesdelcliente,volvió con los dibujos al estudio y los hizo terminar de acuerdo con lasideasdelcomprador.¿Elresultado?Todosaceptados.

Desde entonces el mismo comprador ha ordenado muchos otrosdibujos,trazadostodosdeconformidadconsusideas.

"Ahoracomprendo—nosreferíaelSr.Wesson—porquéduranteañosnoconseguívenderunsolodiseñoaestecomprador.Lerecomendabaquecomprara lo que se me ocurría que debía comprar. Ahora hago todo locontrario.Lepidoquemedésusideas,yélcreequelosdibujossondesucreación,comoescierto.Ahoranotengoqueesforzarmeporvenderlenada.Élcomprasolo."Dejarquelaotrapersonasientaquelaideaessuyanosólofuncionaenlos

negociosolapolítica,sinotambiénenlavidafamiliar.PaulM.Davis,deTulsa,Oklahoma,lecontóasuclasecómoaplicabaesteprincipio.

—Mifamiliayyopasamosunadelasvacacionesmásinteresantesque

hayamos tenido. Yo soñaba desde hacía mucho tiempo con visitar sitioshistóricos como el campo de batalla de Gettysburg, el Salón de laIndependenciaenFiladelfia,y lacapitalde lanación.En la listadecosasquequeríaverfigurabanenlugarprominenteelValleForge,JamestownylaaldeacolonialrestauradadeWilliamsburg.

"EnmarzomiesposaNancydijoqueteníaciertasideasparanuestrasvacaciones de verano, que incluían una gira por los estados del oeste,visitando puntos de interés en Nuevo México, Arizona, California yNevada. Hacía años que quería realizar este viaje. Obviamente, nopodíamossatisfacerambosdeseos

"NuestrahijaAnneterminabadehaceruncursoenlasecundariasobrehistoria nacional, y se había interesado mucho en los hechos queconformaron el crecimiento de nuestro país. Le pregunté si le gustaríavisitar los sitios sobre los que había estado estudiando, en nuestraspróximasvacaciones.Dijoqueleencantaríahacerlo.

"Dosnochesdespués,sentadosalacena,Nancyanuncióquesitodosestábamosdeacuerdo,en lasvacacionesdeveranoharíamosunviajeporlos estados del este, lo que sería instructivo paraAnne e interesante paratodosnosotros.Nohuboobjeciones."Estamismapsicologíafueutilizadaporunfabricantedeaparatosderayos

XparavendersuequipoaunodelosmásgrandeshospitalesdeBrooklyn.Este

hospitalibaaconstruirunnuevopabellónysedisponíaaequiparloconelmejorconsultorio de rayos X que hubiera en el país. El Dr. L., a cargo deldepartamento de rayos, se veía abrumado por vendedores que defendíanentrañablementelasventajasdesusrespectivosequipos.

Pero un fabricante fuemás hábil que los demás. Sabíamás acerca de laformade tratarcon laspersonas.EscribióalDr.L.unacartaconcebidamásomenosenestostérminos:

NuestrafábricahacompletadorecientementeunaseriedeaparatosderayosX.Laprimerapartidadeestasmáquinasacabade llegar anuestrossalones de venta. No son perfectas. Lo sabemos y queremos mejorarlas.Nos sentiríamosprofundamenteagradecidosausted sipudieradedicarnosel tiemponecesariopara estudiar estos aparatosydarnos sus impresionesacercadelaformaenquepuedensermásútilesasuprofesión.Sabiendoloocupadoqueestáusted,mecomplaceráenviarlemiautomóvilabuscarlo,alahoraqueusteddecida.

"Me sorprendió recibir aquella carta—dijo el Dr. L., al relatar esteincidente ante nuestra clase—. Quedé sorprendido y halagado. Jamás unfabricante de aparatos de rayos X me había pedido consejo. Me sentíimportante.Estabaocupado,tanocupadoquenoteníalibreunasolanochedeaquellasemana,perodejésinefectouncompromisoparaunacomida,afin de revisar aquellos aparatos. Cuanto más los estudiaba, tanto másdescubría,pormipropiacuenta,quemegustabanmucho.

"Nadie había tratado de vendérmelos. Consideré que la idea decompraraquelequipoeramía,solamentemía.Yomismomeconvencídesusuperiorcalidadyordenéquefuerainstaladoenelhospital."RalphWaldo Emerson, en su ensayo "Autodependencia", dijo: "En todo

trabajo de genio reconocemos nuestras propias ideas desechadas: vuelven anosotrosconciertamajestadajena".

El coronel EdwardH.House tenía una enorme influencia en los asuntosnacionalese internacionalescuandoWoodrowWilsonocupabalaCasaBlanca.WilsonrecurríaalcoronelHouseparapedirleconsejosyayudaensecreto,másqueacualquierotrapersona,sinexceptuarlosmiembrosdesugabinete.

¿Qué método empleaba el coronel para influir sobre el presidente?Afortunadamente, lo sabemos, porque el mismo House lo reveló a Arthur D.Howden Smith, quien lo refirió en un artículo aparecido en el diario TheSaturdayEveningPost.

"Una vez que llegué a conocer bien al presidente—relató House—

supe que el mejor medio para convertirlo a cualquier idea era dársela aconocer como al pasar, pero interesándolo en ella, de modo de hacerlepensar en esa idea por su propia cuenta. La primera vez que utilicé estesistema fue por accidente. Yo lo había visitado en la Casa Blanca, yrecomendadounapolíticaqueélparecíarechazar.Perounosdíasdespués,enunacomida,mesorprendióoírleproponermi indicacióncomosi fueradeél."Houseno lo interrumpióparadecirle: "Esa ideanoes suya.Esmía".No.

House no iba a hacer tal cosa. Era demasiado diestro para hacerlo. No leinteresaba darse importancia. Quería resultados. Por eso dejó que Wilsonsiguiera creyendo que la idea era suya. Aun más; anunció públicamente queWilsoneraelautordeesasideas.

Recordemosquelaspersonasconquienesentraremosmañanaencontactoserán por lomenos tan humanas comoWoodrowWilson.Utilicemos, pues, latécnicadelcoronelHouse.

UnhombredelahermosaprovinciacanadiensedeNuevaBrunswickutilizóesta técnica conmigo hace algún tiempo y me ganó como cliente. Por aquelentonces yo pensaba hacer una excursión de pesca y de remo por NuevaBrunswick.Escribíalaoficinadeturismoparapedirinformación.Minombreydirección, evidentemente, aparecieron en una lista pública, porque me viinmediatamenteasediadoporcartasyfolletosyrevistasdecampamentosyguíasparaveraneantes.Yoestabaatónito.Nosabíacuálelegir.Peroeldueñodeunode los campamentos hizo algo muy hábil. Me envió los nombres y númerostelefónicosdevariaspersonasdeNuevaYorkquehabíanidoasucampamento,ymeinvitóadescubrirpormicuentaquémepodíaofrecer.Congransorpresaviqueconocía aunhombreque figurabaen la lista.Lehablépor teléfono, supecuálhabíasidosuexperienciaenelcampamento,yluegotelegrafiéaldueñolafecha de mi llegada. Los demás habían tratado de convencerme, pero este

hombreno:éstemedejóqueyodecidiera.Yfuequienganó.Hace veinticinco siglos el sabio chino LaoTsé dijo ciertas cosas que los

lectoresdeestelibropodríanutilizarhoy:

"Larazónporlacuallosríosylosmaresrecibenelhomenajedecientorrentesdelamontañaesquesemantienenpordebajodeellos.Asísoncapacesdereinarsobretodos lostorrentesde lamontaña.Deigual modo, el sabio que desea estar por encima de los hombres secoloca debajo de ellos; el que quiere estar delante de ellos, se colocadetrás.Detalmanera,aunquesulugarseaporencimadeloshombres,éstos no sienten su peso; aunque su lugar sea delante de ellos, no lotomancomoinsulto."

REGLA7Permitaquelaotrapersonasientaquelaideaesdeella.

8

UNAFÓRMULAQUELERESULTARÁMARAVILLOSA

Recuerde que la otra persona puede estar equivocada por completo. Peroella no lo cree. No la censure. Cualquier tonto puede hacerlo. Trate decomprenderla. Sólo las personas sagaces, tolerantes, excepcionales, tratan deprocederasí.

Hayuna razónpor la cual la otrapersonapiensa y procede como lo

hace.Descubraesarazónocultaytendrálallavedesusacciones,quizádesupersonalidad.

Tratehonradamentedeponerseenellugardelaotrapersona.Siusted

llegaraadecirse:"¿Quépensaría;cómoreaccionaríayosiestuvieraensulugar?",habráahorradomucho tiempoe irritación,pues"al interesarnosen las causas es menos probable que nos disgusten los efectos". además,habráaumentadoustedconsiderablementesuhabilidadparatratarconlagente.

"Deténgase usted un minuto—dice Kenneth M. Goode en su libro

Cómo convertir a lagente en oro— a destacar el contraste de su hondointerés por los asuntos propios con su escaso interés por todo lo demás.Comprenda, entonces, que todos los demás habitantes delmundopiensan

exactamente lo mismo. Entonces, junto con Lincoln y Roosevelt, habrácaptadoustedlaúnicabasesólidaenrelacionesinterpersonales:queelbuenéxito en el trato con los demás depende de que se capte con simpatía elpuntodevistadelaotrapersona."SamDouglas, de Hampstead, Nueva York, solía decirle a su esposa que

pasabademasiadotiempotrabajandoeneljardín,sacandomalezas,fertilizando,cortando la hierba dos veces por semana, a pesar de todo lo cual el jardín nolucíamuchomejorquecuatroañosatrás,cuandosehabíanmudadoaesacasa.Naturalmente,ellaquedabadeprimidaporestoscomentarios,ycadavezqueélloshacía,laveladaquedabaarruinada.

Después de seguir nuestro curso, el señorDouglas comprendió qué tontohabíasidodurantetodosesosaños.Nuncaselehabíaocurridoqueasuesposapodíaagradarlehaceresetrabajo,ytambiénpodríaagradarleoírunelogioasulaboriosidad.

Una noche después de la cena, su esposa dijo que quería salir a arrancarunasmalezas,yloinvitóaacompañarla.Alprincipioélsesintiótentadodenoaceptar, pero después lo pensó mejor y salió con ella y la ayudó a arrancarmalezas.Ellaquedóvisiblementecomplacida,ypasaronunahora trabajandoycharlandomuycontentos.

Desdeesavez,laayudósiempreenlajardinería,ylafelicitóconfrecuenciaporlobienqueseveíaelprado,eltrabajofantásticoqueestabahaciendoapesardelomalodelterreno.Resultado:unavidamásfelizparalosdos,graciasaqueélaprendióaverlascosasdesdeelpuntodevistadeella...aunquesetrataradealgotannimiocomounasmalezas.

En su libro Cómo llegar a la gente [6], el doctor Gerald S. Nirenberg

comentó:

"Secooperaeficazmente en la conversacióncuandounomuestraque considera las ideas y sentimiento de la otra persona tanimportantes como los propios. El modo de alentar al interlocutor atener la mente abierta a nuestras ideas, es iniciar la conversacióndándole claras indicaciones sobre nuestras intenciones, dirigiendo lo

quedecimospor loquenosgustaríaoír siestuviéramosen lapieldelotro,yaceptandosiempresuspuntosdevista".

Durante años he pasado muchos de mis ratos de ocio caminando yandandoacaballoenunparquecercanoamicasa.Comolosdruidasdelaantigua Galia, yo veneraba los robles, demanera que todos los añosmeafligía ver los arbustos y matorrales asesinados por fuegos innecesarios.Esosfuegosnoerancausadosporfumadoresdescuidados.Casitodoseranproducidosporniñosqueibanalparqueaconvertirseenexploradoresyaasarunasalchichabajo losárboles.Avecesestos incendioscundían tantaqueeramenesterllamaralosbomberosparalucharcontralasllamas.

Al borde del parque había un cartel que amenazaba con multa yprisión a todo el que encendiera fuego; pero el cartel estaba enunapartepoco frecuentada del parque y pocos niños lo veían.Un policíamontadodebíacuidarelparque;peronosetomabamuyenserioestosdeberes,ylosincendios seguían propagándose verano tras verano.Enuna ocasión corríhastaunpolicíayledijequeunincendioseestabapropagandorápidamenteya y que debía avisar al cuartel de bomberos; y me respondiódespreocupadamente que no era cuestión suya, pues no estaba en sujurisdicción.Desdeentonces,cuandosalíaacaballo,ibayoconstituidoenuna especie de comité individual para proteger los bienes públicos. Metemoqueenunprincipionointentésiquieracomprenderelpuntodevistadelosniños.Cuandoveíaunahogueraentrelosárboles,tantomeafligíaelhecho, tanto deseaba hacer lo que correspondía, que hacía lo que nocorrespondía.Me acercaba hasta los niños, les advertía que se les podíaencarcelarporencender fuego, lesordenabaque loapagaran,con tonodemuchaautoridad;ysisenegabanlosamenazabaconhacerlosdetener.Yodescargabamissentimientos,sinpensarenlosotros.

¿Elresultado?Losniñosobedecían,demalaganayconresentimiento.Lo probable es que, una vez queme alejaba yo, volvieran a encender suhoguera,yconmuchosdeseosdeincendiarelparqueentero.

Alpasarlosañoscreohaberadquiridounpocodeconocimientodelasrelaciones humanas, algo más de tacto, mayor tendencia a ver las cosasdesdeelpuntodevistadelprójimo.Así,pues,añosmás tarde,alverunahoguera en el parque, ya no daba órdenes, sino queme acercaba a deciralgocomoesto:

¿Se están divirtiendo, muchachos? ¿Qué van a hacer de comida?Cuando yo era niño, también me gustaba hacer hogueras como esta, ytodavíamegusta.Peroyasabenustedesquesonpeligrososlosfuegosenelparque. Yo sé que ustedes no quieren hacer daño; pero hay otrosmenoscuidadosos. Llegan y los ven junto a la hoguera, se entusiasman yenciendenotra,ynolaapagancuandosemarchan,ysepropagaalashojassecasymata los árboles.Sinoponemosunpocomásde cuidadononosquedarán árboles en el parque. Ustedes podrían ir a la cárcel por lo quehacen,peroyonoquierohacermeelmandónyprivarlosdeesteplacer.Loqueme gusta es ver que se divierten, pero, ¿por qué no quitan las hojassecasalrededordelfuego?Ycuandosemarchen,tendráncuidadodetaparlas brasas con mucha tierra, ¿verdad? La próxima vez que quierandivertirse, ¿por qué no encienden el fuego allá en el arenal?Allá no haypeligro alguno... Gracias, muchachos. Que se diviertan. ¡Qué diferencianotaba cuando hablaba así! Conseguía que los niños quisieran cooperar.Nada de asperezas ni de resentimientos. No les obligaba a obedecermisórdenes.Lesdejabasalvarlasapariencias.Ellosquedabancontentos,yyotambiénporquehabíaencaradolasituaciónteniendoencuentaelpuntodevistadelosdemás.Verlascosassegúnelpuntodevistaajenopuedefacilitarlotodocuandolos

problemas personales se vuelven abrumadores. Elizabeth Novak, de NuevaGalesdelSur,Australia,estabaatrasadaseissemanasenelpagodelascuotasdesuauto.

—Un viernes —contó—, recibí un desagradable llamado telefónico

del hombre que se ocupaba demi cuenta, para informarmeque si nomepresentaba con U$S 122 el lunes a la mañana, la compañía iniciaríaacciones legales contra mi persona. No tuve modo alguno de reunir eldinerodurante el fin de semana, por lo que, al recibir otro llamadode lamisma persona el lunes a la mañana, anticipé lo peor. En lugar dederrumbarme, traté de ver la situación desde el punto de vista de estehombre.Medisculpé con lamayor sinceridad posible por causarle tantosinconvenientes, y le hice notar que yo debía de ser la clienta que másproblemas le traía, pues no era la primera vez que me demoraba en lospagos. Su tono de voz cambió inmediatamente, y me tranquilizó

diciéndomequeyoestabamuy lejosde serunode sus clientes realmenteproblemáticos.Mecontóalgunosejemplosdelogroserosquepodíanllegarasersusclientesenocasiones,cómolementíanotratabandeevitarhablarcon él. No dije nada. Lo escuché y dejé que descargara en mí susproblemas.Después,sinquemediaraningunasugerenciademiparte,dijoquenoteníatantaimportanciasinopodíapagardeinmediato.EstaríabienconquelepagaraU$S20afindemesymepusieraaldíacuandopudiera.Mañana,antesdepediraalguienqueapagueunahogueraocompresu

productoo contribuyaa su caridad favorita, ¿porquéno cierrausted losojos y trata de verlo todo desde el punto de vista de la otra persona?Pregúntese:¿Porquéestapersonavaaquererhacerlo?Esciertoqueestolellevará tiempo; pero le ayudará a lograr amigos y a obtener mejoresresultados,conmenosfricciónymenostrabajo.

"Yoprefierocaminardoshorasporlaacerafrentealaoficinade

unhombreaquiendeboentrevistar—dijoeldecanode laescueladenegociosdeHarvard,Sr.Donham—,antesqueentrarensuoficinasinuna idea perfectamente clara de lo que voy a decirle y de lo que esprobablequeél,segúnmisconocimientosdesusinteresesymotivos,haderesponderme."Estoesdetalimportanciaquevoyarepetirlo:Yoprefierocaminardoshorasporlaacerafrentealaoficinadeunhombre

a quien debo entrevistar, antes que entrar en su oficina sin una ideaperfectamenteclaradeloquevoyadecirleydeloqueesprobablequeél,segúnmisconocimientosdesusinteresesymotivos,haderesponderme.

Si como resultado de la lectura de este libro consigue usted tan sólo una

cosa, una mayor tendencia a pensar siempre en términos del punto de vistaajeno,yaverlascosasdesdeesepuntodevistatantocomodesdeelsuyo;sitansóloeseresultadologradelalecturadeestelibro,bienpuederesultarunodelospasosculminantesdesucarrera.

REGLA8Tratehonradamentedeverlascosasdesdeelpuntodevistadelaotra

persona.

9

LOQUETODOSQUIEREN

¿No le gustaría tener una frase mágica que sirva para detener lasdiscusiones,paraeliminarmalossentimientos,crearbuenavoluntadyhacerqueseloescucheatentamente?

¿Sí?Puesbien,aquíestá.Comiencediciendo:"Yonolopuedoculparporsentirsecomosesiente.Siyoestuvieraensulugar,nohaydudadequemesentiríadelamismamanera".

Unafrasecomoesasuavizaráalapersonamáspendencieradelmundo.Yusted puede pronunciarla con toda sinceridad, porque si estuviera usted en ellugar del otro es evidente que pensaría como él. Un ejemplo. Tomemos a AlCapone. Supongamos que usted hubiera heredado el mismo cuerpo y eltemperamento y el cerebro que heredó Al Capone. Supongamos que hubiesetenido usted su misma educación, sus experiencias y ambiente. Sería ustedprecisamente lo que él era, y estaría donde estuvo él. Porque esas cosas—ysolamenteesascosas—sonlasquelohanhechocomoes.

Laúnicarazón,porejemplo,dequenoseaustedunavíboradecascabel,esquesuspadresnoeranvíborasdecascabel.

Muypococréditomereceustedporser loquees,yrecuerdetambiénquemuypocodescréditomereceporsercomoeslapersonaqueseleacercairritada,llenadeprejuicios,irrazonable.Tengacompasióndelpobrediablo.

Apiádesedeél.Simpaticeconél.Dígase:"Ese,sinofueraporlagraciadeDios,podríaseryo".

Las tres cuartas partes de las personas con quienes se encontrará usted

mañanatienenseddesimpatía.Délesesasimpatía,yletendráncariño.Yopronunciéciertavezunaconferenciaradiotelefónicaacercadelaautora

de“Mujercitas”,LouisaMayAlcott.Naturalmente,yosabíaquehabíavividoyescritosus libros inmortalesenConcord,Massachusetts.Pero,sinpensaren loquedecía,hablédeunavisitahechapormíasuviejohogarenConcord,NuevaHampshire.SihubiesedichoNuevaHampshiresólounavez,semepodríahaberperdonado.Pero,desgraciadamente,lodijedosveces.Meviasediadoporcartasytelegramas,agriosmensajesquegirabanentornoamiindefensacabezacomoun enjambre de avispas.Muchos de ellosmostraban indignación.Unos pocoseran insultantes. Una dama colonial, criada en Concord, Massachusetts, yresidenteporentoncesenFiladelfia,volcóenmísuiramásardiente.Nopodríahaberse mostrado más punzante si yo hubiese dicho que la Srta. Alcottpertenecíaaunatribudecaníbales.Alleerlacarta,reflexioné:"GraciasaDiosque no me he casado con esta señora". Tuve impulsos de escribirlemanifestándoleque,sibienyohabíacometidounerrorgeográfico,ellalohabíacometidoencuantoacortesía.Esaibaasermifraseinicial.Después,yaveríaloquepensabadeella.Peronolohice.Medominé.Comprendíquecualquiertontoacaloradoharíalomismo.

Yoqueríaestarporencimadelostontos.Poresodecidítratardeconvertir

esa hostilidad en amistad. Sería una especie de desafío, una especie de juegopara mí. Me dije: "Después de todo, si yo estuviera en su lugar, pensaríaprobablementelomismoqueella".Así,pues,decidísimpatizarconsupuntodevista. Tuve que ir a Filadelfia, y no tardé en llamarla por teléfono. Laconversaciónfuealgoasí:

YO: Señora Fulana de Tal, usted me escribió una carta hace pocas

semanas,yquierodarlelasgracias.ELLA (en tono culto, bien educado): ¿Con quién tengo el honor de

hablar?YO:Ustednomeconoce.MellamoDaleCarnegie.Haceunospocos

domingos di una conferencia sobreLouisaMayAlcott, y cometí el errorimperdonablededecirquehabíavividoenConcord,NuevaHampshire.Fue

un error estúpido y quiero pedirle disculpas. Fue usted muy amable aldedicarpartedesutiempoaescribirme.

ELLA:Sientomucho,Sr.Carnegie,haberleescritocomolohice.Perdíeltino.Quieroquemedisculpe.

YO:¡No,no!Noesustedquiendebepedirdisculpas,sinoyo.Unniñono habría cometido el error que hice yo. Pedí disculpas por radio eldomingosiguiente,peroquieropedírselaspersonalmenteahora.

ELLA:Esqueyonací enConcord,Massachusetts.Mi familia sehadestacado en ese estado durante dos siglos, y yo estoymuy orgullosa detodoloqueserefiereaMassachusetts.Meafligiómucho,enverdad,oírledecir que la Srta. Alcott nació en Nueva Hampshire. Pero estoyavergonzadadeesacarta.

YO:Leaseguroqueustednopudoafligirseni ladécimapartede loquemeafligíyo.MierrornolastimóaMassachusetts,peroamísí.Pocasveceslaspersonasdesuposiciónysuculturatienentiempoparaescribiraquieneshablanporradio,yabrigolaesperanzadequemeescribiráotravezsinotaalgúnerrorenmisconferencias.

ELLA:Quiero que sepa queme ha gustadomucho la forma en queacepta usted mis críticas. Debe ser usted muy simpático. Me gustaríaconocerlomejor.Así,pidiendodisculpasysimpatizandoconsupuntodevista,logréqueella

sedisculparaysimpatizaraconelmío.Tuvelasatisfaccióndedominarmimalgenio, la satisfacción de devolver bondad por un insulto.Yme divertímuchomásalconseguirlasimpatíadeesamujerquesilehubieradichoquesearrojaradecabezaalrío.

Todohombrequeocupa laCasaBlanca sevediariamente ante espinosos

problemasderelacioneshumanas.ElpresidenteTaftnofueunaexcepción,yporexperienciaconocióelenormevalorquímicode lasimpatíaparaneutralizarelácidode los resquemores.Ensu libro“EticaenServicio”,Taftdaunejemplobastante divertido sobre la forma en que suavizó la ira de una madredecepcionadayambiciosa.

"UnaseñoradeWashington—escribeTaft—cuyomaridoteníaciertainfluenciapolítica,tratóconmigoduranteseissemanasomásafindequedesignara a su hijo para cierto cargo.Consiguió la ayuda de senadores yrepresentantes en número formidable, y los acompañaba a verme paracuidarquedefendieranbien supedido.El cargo requeríaunapreparacióntécnicay,segúnlasrecomendacionesdelcuerpoadministrativo,designéaotrapersona.Entoncesrecibíunacartadelamadre,diciéndomequeyoeraundesagradecido,porhabermenegadoaconvertirlaenunamujerfelizconun trazo de mi pluma. Se quejaba, además, de haber trabajado con loslegisladores de su estado para conseguir todos los votos en favor de unproyectoenqueyoestabaespecialmenteinteresado,yqueestaeralaformaenqueyolepagaba.

"Cuandounorecibeunacartaasí,loprimeroquehaceespensarcómopuede mostrar severidad con una persona que ha cometido unaimpropiedad,oaunciertaimpertinencia.Entoncesescribeunolarespuesta.Pero,siesprudente,guardalacartaenuncajónycierraelcajónconllave.La saca uno a los dos días —estas comunicaciones pueden retrasarsesiempredosdías—yentoncesnolaenvíaya.Eseeselcaminoqueseguíyo. Pasados dos días me senté a escribir otra carta, una carta tan cortéscomo pude, en la cual decía comprender la decepción maternal en lascircunstancias,peroqueenverdadelnombramientonodependíasolamentede mis preferencias personales, que tenía que elegir a una persona conexperiencia técnica y, por lo tanto, había tenido que seguir lasrecomendacionesdelcuerpoadministrativo.Expresabalaesperanzadequesu hijo realizara en el cargo que ocupaba, las esperanzas que en éldepositaba la madre. Esto la calmó, y me escribió para decirme quelamentabahabermeenviadolaprimeracarta.

"Peroelnombramientonofueconfirmadoenseguida,yalcabodeuntiemporecibíunacartaquefigurabaserdelmaridodeestamujer,aunquelaletraeralamismadeantes.Semeinformabaenesacartaque,debidoalapostraciónnerviosasufridaporladecepcióndelaseñoraenestecaso,habíatenido que ponerse en cama y sufría ahora un grave cáncer al estómago.¿No querría yo devolverle la salud, retirando el primer candidato yreemplazándolo por su hijo? Tuve que escribir otra carta, esta vez almarido,paradecirlequeesperabaqueeldiagnósticonofueraexacto,queloacompañabaen lapenaquedebíaproducirle la enfermedadde suesposa,

pero que me era imposible retirar el nombre del candidato al cargo. Elhombre por mí designado fue confirmado, y dos días después de haberrecibido esa carta dimos una fiesta en la Casa Blanca. Las primeras dospersonasque llegarona saludaramiesposayamí fueronelmaridoy lamujerdelcaso,apesardequeellahabíaestadoinarticulomortistanpocotiempoantes."JayMangumrepresentabaaunacompañíademantenimientodeascensores

y escaleras mecánicas en Tulsa, Oklahoma, que tenía el contrato demantenimientode lasescalerasmecánicasdeunode losprincipaleshotelesdeTulsa.Eldirectordelhotelnoqueríaclausurarlasescaleraspormásdedoshorasseguidas, debido a los inconvenientes que eso causaría a los pasajeros. Lareparaciónquedebíahacerseinsumiríaporlomenosochohoras,ylacompañíanodisponíadeunmecánicoespecializadoen todomomento,comohabríasidonecesarioparasatisfaceralhotel.

CuandoelseñorMangumlogróagendaraunbuenmecánicoparahacereltrabajo, llamóalgerentedelhotelyen lugardediscutirconélparaobtenereltiemponecesario,ledijo:

—Rick, séque suhotel tienemuchospasajerosy austed legustaría

que la clausura de las escaleras mecánicas se redujera a un mínimo.Entiendo su preocupación por este punto, y haré todo lo posible poracomodarme.Noobstante,despuésdeestudiarlasituaciónhemosllegadoalaconclusióndequesinohacemosel trabajocompletoahora, laescalerapodría sufrir un perjuicio más serio, y la clausura a la larga sería másprolongada.Estoysegurodequeustednoquerrácausarleeseinconvenienteasuspasajerosdurantevariosdíasseguidos.Elgerentedebióadmitirqueuncierredeochohorasseguidaserapreferible

aunodevariosdíasSimpatizandoconeldeseodelgerentedemantenerfelicesasuspasajeros,elseñorMangumpudohacerlopensarcomoél, fácilmenteysinrencores.

JoyceNorris, una profesora de piano deSt.Louis,Missouri, contó cómo

habíamanejadounproblemaquelasprofesorasdepianosuelentenerconchicasadolescentes. Babette tenía uñas excepcionalmente largas. Lo cual es uninconveniente serio para quienquiera que desee ejecutar el piano con buena ybrillantetécnica.LaseñoraNorrisnoscontó:

—Yo sabía que sus uñas largas serían una barrera a su deseo de

aprenderatocarbien.Durantenuestrasconversacionesantesdeiniciarlaslecciones, no le dije nada sobre las uñas. No quería desalentarla alcomenzarelestudio,yademássabíaquenoquerríaperderesasuñasdelasqueseenorgullecíaycuidabatanto.

"Después de la primera lección, cuando sentí que era el momentoadecuado,ledije:

"—Babette,tienesmanosatractivasyuñashermosas.Siquierestocarelpianotanbiencomopuedeshacerlo,ycomotegustaría, tesorprenderávercuántoteayudarátenerlasuñasalgorecortadas.Piénsalo,¿eh?—Hizoungestoquerepresentabaunanegativaabsoluta.Habléconsumadresobreestasituación,perosinolvidarhacermencióndelohermosasqueeransusuñas. Otra reacción negativa. Era evidente que las hermosas uñasmanicuradasdeBabetteeranimportantesparaella.

"AlasemanasiguienteBabettevolvióparalasegundalección.Paramisorpresa,sehabíacortadolasuñas.Lafelicitéylaelogiéporhaberhechoelsacrificio.TambiénleagradecíalamadreporhaberejercidosuinfluenciaparaqueBabettesecortaralasuñas.Larespuestadelamadrefue:

"—Oh,yonotuvenadaqueverconelasunto.Elladecidióhacerloporsí misma, y es la primera vez que se ha cortado las uñas por pedido dealguien."¿La señora Norris amenazó a Babette? ¿Le dijo que se negaría a darle

clasesaunaestudianteconuñaslargas?No,nadadeeso.LeinformóaBabettequesusuñaseranhermosas,yqueseríaunsacrificiocortárselas.Fuecomosiledijera:"Mepongoentulugar:séquenoseráfácil,perolarecompensaseráundesarrollomusicalmásrápido".

S.Hurok fueprobablemente el primer empresariomusical de losEstados

Unidos. Durante un quinto de siglo ha dirigido artistas, artistas tan famososcomoChaliapin,IsadoraDuncanylaPavlova.ElSr.Hurokmedijoqueunadelas primeras lecciones que aprendió al tratar con estas estrellas llenas detemperamento se refería a la necesidad de mostrar simpatía, simpatía y mássimpatíaporsuridículaidiosincrasia.

Durante tres años fue empresario de Feodor Chaliapin, uno de los másgrandes bajos que ha conocido el mundo. Pero Chaliapin era un problemaconstante. Se comportaba como un niño mal criado. La frase de Hurok esinimitable:"Erauninfiernodetipoentodosentido".

Por ejemplo, Chaliapin llamaba un día al Sr. Hurok, a mediodía, paradecirle:

—Mesientomuymal.Tengolagargantainflamada.Mevaaserimposiblecantarestanoche.

¿DiscutíaconélelSr.Hurok?Jamás.Yasabíaqueunempresarionopodíatratarasíconlosartistas.CorríaalhoteldeChaliapin,llenodecompasión.

— ¡Qué lástima!—se lamentaba—. ¡Qué lástima! Pobre amigomío. Esclaro que no podrá cantar. Ahora mismo voy a cancelar el concierto. No lecostarámásqueunagrancantidaddedinero,peroesonoesnadacomparadoconsureputación.

EntoncessuspirabaChaliapin,ydecía:—Quizáseamejorquevuelvaustedmástarde.Vengaavermealascincoy

yaveremoscómomeencuentroentonces.AlascincovolvíaHurokalhotel,siemprellenodesimpatíaycompasión.

Insistía en que debía cancelarse el concierto, y otra vez suspirabaChaliapin ydecía:

—Bueno, quizá sea mejor que vuelva más tarde. Quizás esté mejorentonces.

Alas7.30elgranbajoaceptabacantarperoconlacondicióndequeHurokaparecieraprimeroenelescenariodelaOperaMetropolitanaparaanunciarqueChaliapinsufríaunresfriadoynoestabaesanocheenplenaposesióndesuvoz.ElSr.Hurokdebíamentir,perodijoqueasíloharía,porquesabíaqueesaeralaúnicamaneradeconseguirqueelgranbajosepresentaraenpúblico.

El Dr. Arthur I. Gates dice en su espléndido libro “Psicologíaeducacional”:

"Laespeciehumanaansíauniversalmentelasimpatía.Elniñomuestra

a todosunas lastimaduras;oaún llegaa infligirseun tajoounmachucónpara que se conduelan de él. Con elmismo fin los adultosmuestran suscicatrices,relatansusaccidentes,enfermedades,especialmentelosdetallesde sus operaciones quirúrgicas. La 'autocondolencia' por los infortuniosrealesoimaginarioses,enciertomodo,unaprácticacasiuniversal".Demaneraquesiustedquierequelosdemáspiensencomousted,pongaen

prácticala...

REGLA9Muestresimpatíaporlasideasydeseosdelaotrapersona.

10

UNLLAMADOQUEGUSTAATODOS

YomecriéenellindedelpaísdeJesseJamesenMissouri,yhevisitadolagranja de los James, en Kearney, Missouri, donde vive todavía el hijo delbandolero.

SuesposamehanarradocómoJesseasaltabatrenesybancosyluegodaba

eldineroagranjerosvecinosparaquepagaransushipotecas.Jesse James se consideraba, probablemente, un idealista en el fondo, tal

comopensaronporsuparteDutchSchultz,"DosPistolas"Crowley,AlCaponeymuchosotrosgruposde"Padrinos"delcrimenorganizadodosgeneracionesmástarde.Lociertoesquetodaslaspersonasconquienesseencuentrausted—hastalapersonaaquienveenelespejo—tienenunaltoconceptodeellasmismas,yquierensernoblesyaltruistasparasupropiojuicio.

J.PierpontMorganobservó,enunodesusinterludiosanalíticos,queporlocomún la gente tiene dos razones para hacer una cosa: una razón queparecebuenaydigna,ylaotra,laverdaderarazón.

Cada uno piensa en su razón verdadera. No hay necesidad de insistir en

ello. Pero todos, como en el fondo somos idealistas, queremos pensar en losmotivosqueparecenbuenos.Asípues,afindemodificaralagente,apelemosa

susmotivosmásnobles.¿Esestesistemademasiadoidealistaparaaplicarloalosnegocios?Veamos.

Tomemosel casodeHamilton J.Farrell, de laFarrell—MitchellCompany,deGlenolden, Pennsylvania. El Sr. Farrell tenía un inquilino descontento, quequería mudarse de casa. El contrato de alquiler debía seguir todavía durantecuatromeses;peroelinquilinocomunicóqueibaadejarlacasainmediatamente,sintenerencuentaelcontrato.

##"Aquella familia—dijo Farrell al relatar el episodio ante nuestra clase—

habíavividoenlacasaduranteelinviernoentero,osealapartemáscostosadelañoparanosotros,yyosabíaqueseríadifícilalquilarotravezeldepartamentoantesdelotoño.Penséeneldineroqueperderíamos,ymeenfurecí.

"Ordinariamente,yohabríaidoaveralinquilinoparaadvertirlequeleyera

otra vez el contrato. Le habría señalado que, en el caso de dejar la casa,podríamosexigirleinmediatamenteelpagodetodoelrestodesualquiler,yqueyopodría,yharía,lostrámitesnecesariosparacobrar.

"Pero, en lugar de dejarme llevar por mis impulsos, decidí intentar otra

táctica.Fuiaverlo,ylehabléasí:"—SeñorFulano;heescuchadoloquetienequedecirme,ytodavíanocreoquesepropongaustedmudarse.Losañosquehepasadoenestenegociomehanenseñadoalgoacercadelanaturalezahumana,ydesdeunprincipiohepensadoqueustedesunhombredepalabra.Tanseguroestoy, queme hallo dispuesto a jugarle una apuesta. Escuchemi proposición.Postergue su decisión por unos días y piense bien en todo. Si, entre estemomentoyelprimerodemes,cuandovenceelalquiler,mediceustedquesiguedecididoamudarse,yoledoymipalabraqueaceptaréesadecisióncomofinal.Lepemitiréque semudey admitiréquemehe equivocado.Pero todavía creoqueusted es unhombrede palabra y respetará el contrato.Porque, al fin y alcabo,somoshombresomonos,ynadiemásquenosotrosdebedecidirlo.

"Bien: cuando llegó el mes siguiente, este caballero fue a pagarnospersonalmenteelalquiler.Dijoquehabíaconversadoconsuesposa...ydecididoquedarse en el departamento. Habían llegado a la conclusión de que lo únicohonorableerarespetarelcontrato."

Cuando el extinto LordNorthcliffe veía en un diario una fotografía suya

quenoqueríaquesepublicara,escribíaunacartaaldirector.Perono ledecía:"Por favor, no publique más esa fotografía, pues no me gusta". No, señor,apelabaaunmotivomásnoble.Apelabaalrespetoyalamorquetodostenemosporlamadre.Escribíaasí:"Leruegoquenovuelvaapublicaresafotografíamía.Amimadrenolegusta".

CuandoJohnD.Rockefeller,hijo,quisoquelosfotógrafosdelosdiariosno

obtuvieraninstantáneasdesushijos,tambiénapelóalosmotivosmásnobles.Nodijo: "Yonoquieroquesepubliquensus fotografías".No;apelóaldeseo,quetodostenemosenelfondo,deabstenernosdehacerdañoalosniños.Asípues,les dijo: "Ustedes saben cómo son estas cosas. Algunos de ustedes tambiéntienen hijos. Y saben que no hace bien a los niños gozar de demasiadapublicidad".

CuandoCyrusH.K.Curtis,elpobreniñodeMaine,iniciabasumeteórica

carrera que lo iba a llevar a ganar millones como propietario del diario TheSaturdayEveningPostydeLadies'HomeJournal,nopodíaallanarseapagarelprecio que pagaban otras revistas por las contribuciones. No podía contratarautores de primera categoría. Por eso apeló a los motivos más nobles. Porejemplo,persuadióhastaaLouisaMayAlcott,lainmortalautoradeMujercitas,dequeescribieraparasusrevistas,cuandolaSrta.Alcottestabaenlomásaltodesufama;yloconsiguióofreciéndoleunchequedeciendólares,noparaella,sinoparaunainstitucióndecaridad.Talvezdigaaquíelescéptico:"Sí,esoestámuy bien paraNorthcliffe oRockefeller o una novelista sentimental. Pero, yaquerríaverestemétodoconlagenteaquienestengoquecobrarcuentas".

Quizáseaasí.Nadahayquedéresultadoentodosloscasos,contodaslas

personas.Siestáustedsatisfechoconlosresultadosquelogra,¿aquécambiar?

Sinoestásatisfecho,¿porquénohacelaprueba?De todosmodos, creo que le agradará leer este relato veraz, narrado por

James L. Thomas, ex estudiante mío: Seis clientes de cierta compañía deautomóviles se negaban a pagar sus cuentas por servicios prestados por lacompañía.Ningúnclienteprotestabaporlacuentatotal,perocadaunososteníaquealgúnrenglónestabamalacreditado.Entodosloscasoslosclienteshabíanfirmado su conformidadpor los trabajos realizados, demodoque la compañíasabíaqueteníarazón,ylodecía.Esefueelprimererror.

Veamos lospasosquedieron los empleadosdeldepartamentode créditos

paracobraresascuentasyavencidas.¿Creeustedqueconsiguieronalgo?

1. Visitaron a cada cliente y le dijeron redondamente quehabíanidoacobrarunacuentavencidahacíamuchotiempo.

2. Dijeronconmuchaclaridadquelacompañíaestabaabsolutae incondicionalmente en lo cierto; por lo tanto, el clienteestabaabsolutaeincondicionalmenteequivocado.

3. Dieron a entender que la compañía sabía de automóvilesmucho más de lo que el cliente podría aprender jamás.¿Cómoibaadiscutirentonceselcliente?

4. Resultado:discusiones.¿Seconsiguió,conestosmétodos,apaciguaralclienteyarreglarlacuenta?

Nohaynecesidaddequerespondamos.Cuandosehabíallegadoatalestadodecosas,elgerentedecréditosestaba

porencargarleelproblemaaunbatallóndeabogados,peroafortunadamenteelcaso pasó a consideración del gerente general, quien investigó debidamente ydescubrió que todos los clientes en mora tenían la reputación de pagarpuntualmentesuscuentas.Había,pues,unerror,unerrortremendoenelmétododecobranza.LlamóentoncesaJamesL.Thomasyleencargóquecobraraesas

cuentasincobrables.VeamoslospasosquedioelSr.Thomas,segúnsusmismaspalabras:1."Mivisitaacadaclientefuetambiénconelfindecobrarunacuenta,que

debíahaberpagadomuchotiempoantes,yquenosotrossabíamoseraunacuentajusta.Peroyonodijenadadeesto.Expliquéqueibaadescubrirquéhabíahechodemalo,oquénohabíahecholacompañía."

2."Aclaréque,hastadespuésdeescucharlaversióndelcliente,yonopodía

ofrecerunaopinión.Ledijequelacompañíanopretendíaserinfalible."3. "Le dije que sólo me interesaba su automóvil, y que él sabía de su

automóvil más que cualquier otra persona; que él era la autoridad sobre estetema."

4. "Lo dejé hablar, y lo escuché con todo el interés y la simpatía que él

deseabayesperaba."5. "Finalmente, cuando el cliente estuvo con ánimo razonable, apelé a su

sentidodeladecencia.Apeléalosmotivosmásnobles.Ledijeasí:—Primero,quiero que sepa que esta cuestión ha sidomal llevada. Se lo ha molestado eincomodado e irritado con las visitas de nuestros representantes.Nunca debióprocederse así. Lo lamento y, como representante de la compañía, le pidodisculpas.Alescucharahorasuversiónnohepodidomenosqueimpresionarmeporsurectitudysupaciencia.Yahora,comoustedesecuánimeypaciente,voya pedirle que haga algo por mí. Es algo que usted puede hacer mejor quecualquiera,porqueustedsabemásquecualquiera.Aquíestásucuenta.Séquenomearriesgoalpedirlequelaajuste,comoloharíasifueraelpresidentedemicompañía. Dejo todo en susmanos. Lo que usted decida se hará.—¿Pagó lacuenta?Claroquesí,ymuycomplacidoquedóalhacerlo.Lascuentasoscilabanentre150y400dólares,y¿seaprovecharonlosclientes?Sí,unodeellossenegóapagaruncentavodelrenglónprotestado,perolosotroscincopagarontodolo

quedecía la compañía.Y lomejor del caso es que en los dos años siguientesentregamos automóviles nuevos a los seis clientes, encantados ahora de tratarconnosotros."

##"La experienciame ha enseñado—dijo el Sr. Thomas finalmente— que,

cuandonosepuedeobteneruninformeexactoacercadelcliente,laúnicabasesobre la cual se puedeproceder es la depresumir que es unapersona sincera,honrada, veraz, deseosa de pagar sus cuentas, una vez convencida de que lascuentassonexactas.Enotraspalabras,másclarasquizá,lagenteeshonradayquiereresponderasusobligaciones.Las

excepciones de esta regla son comparativamente escasas, y yo estoy

convencidodequeelindividuoinclinadoaregatearreaccionaráfavorablementeen casi todos los casos si se le hace sentir que se lo considera una personahonrada,rectayjusta."

REGLA10Apelealosmotivosmásnobles.

11

ASISEHACEENELCINEYENLATELEVISION¿PORQUENO

LOHACEUSTED?

Hace pocos años, el diario “Evening Bulletin”, de Filadelfia, sufría losperjuiciosdeuna campañade chismes consistente enpeligrosas calumnias.Sehacía circular unmalicioso rumor. Se decía a los clientes del diario que teníademasiadosanunciosymuyescasasnoticias,queyanoresultabaatractivoparalos lectores. Era necesario tomar medidas inmediatas. Había que aplastar elrumor.

Pero,¿cómo?Veamosquésehizo.El Bulletin recortó de su edición regular de un día cualquiera todo el

materialde lectura, loclasificóyconélpublicóun libro,quese titulóUndía.Constaba de 307 páginas, tantas como un libro corriente; pero el diario habíapublicadotodoesematerialenundía,paravenderlo,noporvariosdólares,sinoporunospocoscentavos.

Lapublicacióndeestelibrodramatizóelhechodequeeldiariodabaasuslectores una enorme cantidad de interesantematerial de lectura.Hizo conocereste hecho más vívidamente, con mayor interés, que lo que se podría haberlogradoenmuchosdíasdepublicacióndecifrasyanuncios.

Esteeseltiempodeladramatización.Nobastacondecirunaverdad.Hay

quehacerlavívida,interesante,dramática.Elcinelohace;latelevisiónlohace.

Yustedtambiéntendráquehacerlosiquierellamarlaatención.Losperitosenarreglodevidrierasconocenelgranpoderdeladramatización.Porejemplo,losfabricantesdeunnuevovenenopararatasdieronaloscomerciantesunavidrieraque contenía dos ratas vivas. La semana en que se mostraron esas ratas, lasventassubieroncincovecesporencimadelonormal.

Loscomercialesdetelevisiónmuestranabundanciadeejemplosdelusodelastécnicasdramáticasparavenderproductos.Siénteseunanochedelantedesutelevisor y analice lo que hacen los publicitarios en cada una de suspresentaciones.Notará cómounmedicamento antiácido cambia el color deunácidoenuntubodeensayo,mientraselproductodelacompetencianolohace,cómo unamarca de jabón o detergente limpia una camisa engrasadamientrasotramarcaladejagrisácea.Veráunautomaniobrandoatravésdeunaseriedecurvas y obstáculos... lo cual es mucho mejor que simplemente oír cómo lodicen. Verá caras felices mostrando la satisfacción que dan una cantidad deproductos. Todo lo cual dramatiza, para los espectadores, las ventajas decualquiercosaquesevenda...ylograquelagentelacompre.

Puedendramatizarselasideasenlosnegociosoencualquierotraáreadelavida. Es fácil. Jim Yeamans, vendedor de la "NCR", una fábrica de cajasregistradorasdeRichmond,Virginia,noscontócómohizounaventagraciasaunademostracióndramatizada.

—Lasemanapasadavisitéaunalmacenerodelvecindario,yviquela

cajaregistradoraqueusabaensumostradoreramuyanticuada.Meacerquéentoncesaldueñoyledije:

"—Ustedestáliteralmentetirandocentavosalacallecadavezqueunclienteseponeenfila.—Yaldecirloarrojéhacia lapuertaunpuñadodemonedas.Captésuatencióndeinmediato.Lasmeraspalabrasnolehabríanresultadodemasiadointeresantes,peroelsonidodelasmonedasenelpisodespertó de veras su interés.Y logré un pedido para reemplazar su viejamáquina."También funciona en la vida doméstica. Cuando el novio clásico le

proponíamatrimonioasuchica,¿lohacíaconmeraspalabras?¡Claroqueno!Seponíaderodillas.

Esosignificabaquehablabaenserio.Yanonosponemosmásderodillas,peromuchosnoviossiguenprefiriendounaatmósferarománticaantesdelanzarsugranpregunta.

Dramatizar lo que queremos también da resultado con los niños. Joe B.

Fant,Jr.,deBirmingham,Alabama,teníadificultadesparalograrquesuhijodecincoañosysuhijadetresrecogieranlosjuguetes,porloqueinventóun"tren".Joeyeraelmaquinista(CapitánCaseyJones)montadoensutriciclo.AltricicloseenganchabaelcarritodeJanet,yenpocoratoellacargaba todoel"carbón"sobreelvagón,ydespuéssubíaellamismaysuhermanolallevabadepaseoportodalacasa.Deestemodosejuntabantodoslosjuguetes:sinretos,amenazasnidiscusiones.

Mary Catherine Wolf, de Mishawaka, Indiana, tenía problemas en el

trabajo, y decidió hacerle una exposición de ellos a su patrón. El lunes a lamañanapidióunaentrevista,peroéllehizodecirqueestabamuyocupadoyquedebería hacer una cita con la secretaria para algún otro día de la semana. Lasecretarialeindicóquelaagendadeljefeestabamuycargada,perotrataríandehacerleunlugarcito.

LaseñoritaWolfdescribióloquesucedió:

—Norecibírespuestaalgunadelasecretariadurantetodalasemana.Cadavezquelainterrogaba,medabaunmotivodistintoporelquemijefenopodíaatenderme.Elviernesa lamañanafuiotravez,y tampocohubonadadefinido.Yorealmentequeríaverloyhablarledemisproblemasantesdelfindesemana,asíquemepreguntécómopodíalograrenfrentarlo.

"Lo que hice al fin fue esto. Le escribí una carta formal. En ella ledecíaqueentendíaperfectamenteloocupadoqueestabadurantelasemana,peroeraimportantequeyolehablara.Incluíaunformulariohechopormí,yunsobreconminombre,ylepedíaqueporfavorlollenara,olepidieraasusecretariaquelohiciera,ymeloenviara.Elformulariodecíaesto:

`SeñoritaWolf:Podréverla el día ............... a lahora .............. .Leconcederé............minutosdemitiempo.

"Puse esta carta en su canasta de correspondencia a las 11 de la

mañana.Alas2delatardemirémicorrespondencia.Allíestabamisobre.Habíarespondidodiciendoquepodríavermeesatarde,ymeconcedería10minutosdesutiempo.Fuiaverlo,hablamosdurantemásdeunahora,ymisproblemasquedaronresueltos.

"Siyonohubieradramatizadoelhechodequerealmentequeríaverlo,probablementeseguiríaesperandoquemedieraunacita."JamesB.Boyntontuvoquepresentarunavezunextensoinformesobreel

mercado.Sufirmaacababadeterminarundetalladoestudiosobreunaconocidamarca de crema facial. Se necesitaban sin tardanza datos sobre la amenaza deuna venta por debajo del costo; el cliente en perspectiva era uno de los másgrandes—ymásformidables—publicistas.

"La primera vez que fui a verlo —admitió el Sr. Boynton— me

encontrédesviadohaciaunainútildiscusióndelosmétodosempleadosenlainvestigación.Discutimos.Elhombremedijoquemeequivocaba,yyotratédedemostrarqueno.

"Gané finalmente la discusión, y quedé satisfecho en cuanto a eso,peroterminólaentrevistayyonohabíaconseguidoresultadoalguno.

"La segunda vez no me preocupé por tablas de cifras y datos.Dramaticé los hechos. "Al entrar en el despacho de este hombre lo vihablandoporteléfono.Mientrasélseguíalaconversaciónabríunavalijaypuse treinta y dos frascos de crema facial sobre su escritorio. Eranproductosconocidosporél,competidoresdelsuyo.

"Encadafrascohabíapuestounaetiquetaqueexponíabrevementelosresultados de la investigación comercial. Y cada una daba con brevedad,dramáticamente,unahistoriadelcaso.

"Ya no hubo discusiones. Yo presentaba algo nuevo, diferente. Elclientetomóunoydespuésotrodelosfrascosyleyólasinformacionesdelas etiquetas. Se produjo una amistosa conversación. Me hizo muchaspreguntas,intensamenteinteresado.Mehabíaconcedidosólodiezminutosparaexponermishechos,peropasaron losdiez,yveinte,ycuarenta,yalcabodeunahoraseguíamoshablando.

"Presentaba yo esta vez los mismos hechos de antes. Pero ahora

empleaba la dramatización, el exhibicionismo ... y ahí estaba toda ladiferencia."

REGLA11Dramaticesusideas.

12

CUANDONINGUNAOTRACOSALEDÉRESULTADO,PRUEBE

ESTO

CharlesSchwabteníauncapatazdealtoshornoscuyopersonalnoproducíasucuotadetrabajo.

—¿Cómo es —preguntó Schwab— que un hombre de su capacidad noconsiguequeestaplantarindaloquedebe?

—No sé—respondió el hombre—.He pedido a los obreros que trabajenmás;leshedadoelejemplo;losheregañado;losheamenazadoconeldespido.Peronadaseconsigue.Noproducen,ynadamás.

Estabacayendoeldía, pocoantesdequeentrara a trabajar el turnode lanoche.

—Démeuntrozodetiza—dijoSchwab.Yluego,volviéndoseaunobrerocercano—:¿Cuántasvecesdescargóelhornoelturnodehoy?

Sindecirpalabra,Schwabtrazóungrannúmeroseisenelpisoysealejó.Cuandoentróelturnodelanoche,losobrerosvieronelseisypreguntaron

quésignificabaaquello.—Hoy estuvo el jefe —fue la respuesta— y después de preguntarnos

cuántasvecesdescargamoselhorno,escribióenelpisoeseseis,elnúmeroqueledijimos.

AlamañanasiguientevolvióSchwabal taller.El turnodelanochehabía

borradoelseisyescritounsiete.Cuando losobrerosdiurnos fueron a trabajar, vieron esa cifra. ¿Demodo

quelosdelanochecreíansermejores,eh?Bien:yalesibanaenseñaratrabajar.Se pusieron a la tarea con entusiasmo y cuando se marcharon aquella nochedejaronenelpisounenormenúmerodiez.

Apoco,este taller,quesehabíaquedadoatrásenproducción, rendíamásquecualquierotrodelafábrica.¿Cuáleselprincipio?

DejemosqueCharlesSchwabnoslodiga.

"La formade conseguir que se hagan las cosas—diceSchwab—esestimular la competencia.Nohablo del estímulo sórdido,monetario, sinodeldeseodesuperarse."¡Eldeseodesuperarse!¡Eldesafío!¡Arrojarelguante!Unmedioinfalible

deapelaraloshombresdecarácter.Sinundesafío,TheodoreRooseveltnohabríasidojamáspresidentedelos

EstadosUnidos.Apenasde regresodeCuba se le quería designar candidato agobernador del Estado deNuevaYork. La oposición descubrió que ya no eraresidente legal en el estado; y Roosevelt, atemorizado, quería retirar sucandidatura. Pero Thomas Collier Platt le arrojó el guante. Volviéndose deprontohaciaRoosevelt exclamócon suvozpotente: "¿EsuncobardeelhéroedelcerrodeSanJuan?"

Roosevelt emprendió la lucha, y lo demás es ya cosa de la historia. Esedesafíonosolamentecambiósuvidasinoquetuvounefectotremendosobrelahistoriadelanación.

"Todos los hombres tienen temores, pero los valientes los olvidan y vanadelante,aveceshastalamuerte,perosiemprehastalavictoria."EseeraellemadelaGuardiaRealenlaantiguaGrecia.Quémayordesafíopuedeofrecersequelaoportunidaddesuperarestostemores.

Cuando Al Smith era gobernador de Nueva York, se vio en un grave

aprieto.SingSing,lamásfamosapenitenciaríadespuésdelaIsladelDiablo,no

teníaalcaide.A través de sus murallas corrían rumores muy feos, escándalos y otras

cosas. Smith necesitaba un hombre fuerte para que dirigiera la prisión, unhombredehierro.Pero,¿quién?LlamóaLewisE.Lawes,deNewHampton.

—¿Qué le parecería ir a hacerse cargo de Sing Sing?—dijo jovialmentecuandoLawesestuvoanteél—.Allínecesitabanaunhombredeexperiencia.

Lawes quedó alelado. Conocía los peligros de Sing Sing. Era un cargopolítico,sujetoalasvariacionesdeloscaprichospolíticos.Losalcaidesentrabanysalíandeallí rápidamente;unohabíaduradoapenas tressemanas.Yél teníaquetenerencuentasucarrera.¿Valíalapenacorrereseriesgo?

YentoncesSmith,queadvirtiósuvacilación,seechóhaciaatrásysonrió:—Joven, no lo puedo censurar por tenermiedo. Es un lugarmuy bravo.

Necesitamuchavalentíaunhombre,parairallíyquedarse.¿Undesafío,eh?Lawesaceptóentonces la ideade intentaruna laborque

requeríaunhombredehierro.FueaSingSing.Ysequedóallí,hastaserelmás famosode losalcaides

habidosenlapenitenciaría.Sulibro“VeintemilañosenSingSing”sevendióacentenaresdemilesde lectores.Laweshahabladopor radio; sus relatosde lavidaenunaprisiónhaninspiradomuchaspelículas.Ysu"humanización"deloscriminaleshaproducidomilagrosencuantoalasreformascarcelarias.

"Segúnmiexperiencia—hadichoHarveyS.Firestone,fundadordela

granempresaFirestoneTire&RubberCompany—conlapagaporsísolanoseatraeniseretienealagentedealgúnvalor.Creoqueesmásbieneljuegomismo..."Frederic Herzberg, uno de los grandes tratadistas del comportamiento

humano,estuvodeacuerdoenestepunto.Estudióenprofundidadlaactitudanteel trabajo de miles de personas, desde obreros de fábricas hasta importantesejecutivos.Y descubrió que el factormásmotivador, la faceta del trabajo queresultabamásestimulante,era...¿Cuálcreenustedes?¿Eldinero?¿Lasbuenascondiciones de trabajo? ¿Los beneficios adicionales? No, nada de eso. Elprincipal factor motivador de la gente era el trabajomismo. Si el trabajo era

excitante e interesante, el obrero lo enfrentaba con gusto, y ésa era toda lamotivaciónquenecesitabaparahacerlobien.

Esoesloqueencantaatodapersonaquetriunfa:eljuego.Laoportunidad

deexpresarse.Laoportunidaddedemostrarloquevale,dedestacarse,deganar.Esto es lo que da atracción a las carreras pedestres.El deseode sobresalir.Eldeseodesentirseimportante.

REGLA12Lance,contacto,unretoamable.

Enpocaspalabras

LOGREQUELOSDEMÁSPIENSENCOMOUSTED

REGLA1

Laúnicaformadesalirganandoenunadiscusiónesevitándola.

REGLA2

Demuestrerespetoporlasopinionesajenas.Jamásdigaaunapersonaqueestáequivocada.

REGLA3

Siustedestáequivocado,admítalorápidayenfáticamente.

REGLA4Empieceenformaamigable.

REGLA5

Consigaquelaotrapersonadiga"Sí,sí",inmediatamente.

REGLA6Permitaquelaotrapersonaseaquienhablemás.

REGLA7

Permitaquelaotrapersonasientaquelaideaesdeella.

REGLA8Tratehonradamentedeverlascosasdesdeelpuntodevistadelaotra

persona.

REGLA9Muestresimpatíaporlasideasydeseosdelaotrapersona.

REGLA10

Apelealosmotivosmásnobles.

REGLA11Dramaticesusideas.

REGLA12

Lance,contacto,unretoamable.

CUARTAPARTE

Seaunlíder:cómocambiaralosdemássinofenderlosnidespertar

resentimientos

1

SITIENEUSTEDQUEENCONTRARDEFECTOS,ESTAESLAMANERADEEMPEZAR

Un amigomío fue invitado a pasar un fin de semana en la Casa Blancadurante la administración de Calvin Coolidge. Al entrar por casualidad en laoficinaprivadadelpresidenteleoyódecir,dirigiéndose:aunadesussecretarias:

—Lindo vestido lleva usted esta mañana, señorita; la hace aún másatractiva.

Fue esa, quizá, la alabanzamayor que el silencioso Coolidge hizo a unasecretaria en toda su vida. Resultó tan inesperada, tan inusitada, que la jovenenrojecióconfusa.PeroCoolidgemanifestóenseguida:

—Noseacalore.Lohedichosolamenteparaquesesintieracontenta.Enadelante,desearíaquetuvieraalgomásdecuidadoconlapuntuación.

Su método, probablemente, pecaba por exceso de claridad, pero lapsicología era espléndida. Siempre es más fácil escuchar cosas desagradablesdespuésdehaberoídoalgúnelogio.

El barbero jabona la cara del hombre antes de afeitarlo, y esto es

precisamente lo que hizo McKinley en 1896, cuando era candidato a lapresidencia.Unodelosrepublicanosmásprominentesdelaépocahabíaescritoun discurso para la campaña electoral, y a su juicio era una piezamejor que

todas las de Cicerón, Patrick Henry y Daniel Webster reunidas. Con granentusiasmo,esteseñor leyósuinmortaldiscursoaMcKinley.Teníaeldiscursosuscosasbuenas,peronoservía.Despertaríaunatormentadecríticas.McKinleyno quería herir los sentimientos del autor. No debía anular el espléndidoentusiasmo del hombre, pero tenía que decirle que no. Veamos con cuántadestrezalologró.

—Amigo mío—le dijo—, ese discurso es espléndido, magnífico. Nadiepodría haber preparado unomejor. Enmuchas ocasiones sería exactamente loque habría que decir, pero ¿se presta para la situación actual? Veraz y sobriocomoes,desdesupuntodevista,yotengoqueconsiderarlodesdeelpuntodevista del partido. Yo desearía que volviera usted a su casa y escribiera undiscursosegúnlasindicacionesqueyolehago,enviándomedespuésunacopia.

Asílohizo.McKinleytachóycorrigió,ayudóasucorreligionarioaescribirel nuevo discurso, y así pudo contar con él como uno de los oradores máseficacesdelacampaña.

Aquí tenemos una de las dos cartas más famosas que escribió Abraham

Lincoln(lamásfamosafuelaescritaalaSra.deBixleyparaexpresarleelpesardelpresidenteporlamuertedeloscincohijosdeestapobremujer,todosellosencombate).Lincoln terminóesta cartaprobablementeencincominutos;pero sevendióensubastapública,en1926,pordocemildólares.Sumaque,digámosloalpasar,esmayorquetodoeldineroquepudoeconomizarLincolnalcabodemediosiglodeduratarea.

Estacartafueescritael26deabrilde1863,enelperíodomássombríodela Guerra Civil. Durante dieciocho meses los generales de Lincoln veníanconduciendoelejércitode laUnióndederrotaenderrota.Aquelloera trágico:nadamásqueunacarniceríahumana,inútilyestúpida.Lanaciónestabaatónita,aterrorizada.Miles de soldados desertaban del ejército; y hasta los miembrosrepublicanosdelSenadoserebelaronyquisieronforzaraLincolnadejarlaCasaBlanca. "Estamos ahora —dijo Lincoln por entonces— al borde de ladestrucción. Me parece que hasta el Todopoderoso se halla contra nosotros.Apenaspuedoverunrayodeesperanza."Taleraelperíododenegrospesaresydecaosquedioorigenaestacarta.

VoyareproducirlaaquíporquedemuestracómotratóLincolndecambiaraunturbulentogeneralcuandolasuertedelanaciónpodíadependerdelosactos

deesegeneral.Es,quizá,lacartamásenérgicaqueescribióLincolnensupresidencia;pero

se ha de advertir que elogió al general Hooker antes de hablar de sus graveserrores.

Sí,erandefectosmuygraves;peroLincolnnolosllamabaasí.Lincolneramás conservador, más diplomático. Lincoln escribió solamente: "Hay ciertascosas a cuyo respecto no estoy del todo satisfecho con usted". Eso es tacto ydiplomacia.

AquíestálacartadirigidaalmayorgeneralHooker:

YolohepuestoalfrentedelEjércitodelPotomac.Hehechoasí,claroestá,porrazonesquemeparecensuficientes,mascreomejorhacerlesaberque hay ciertas cosas a cuyo respecto no estoy del todo satisfecho conusted.

Creoqueesustedunsoldadovalienteyhábil,cosaque,naturalmente,meagrada.Tambiéncreoquenomezclaustedlapolíticaconsuprofesión,en lo cual está acertado. Tiene usted confianza en sí mismo, cualidadvaliosa,sinoindispensable.

Es usted ambicioso, lo cual, dentro de límites razonables, hacemásbienquemal.PerocreoqueduranteelcomandodelgeneralBurnsideenelejércitosedejóllevarustedporsuambiciónylocontrarióustedtodoloquepudo,con locualhizoungravedañoalpaísyauncompañerodearmassumamentemeritorioyhonorable.

He escuchado, en forma tal que debo creerlo, que ha dicho ustedrecientementequetantoelejércitocomoelgobiernonecesitanundictador.Esclaroquenofueporestosinoapesardeestoquelehedadoelmando.

Sólolosgeneralesqueobtienentriunfospuedenerigirseendictadores.Lo que pido ahora de usted es que nos dé triunfosmilitares, y correré elriesgodeladictadura.

El gobierno le prestará apoyo hasta donde dé su capacidad, o sea nimásnimenosdeloquehahechoyharáportodosloscomandantes.Muchometemoqueelespírituquehacontribuidoustedainfundirenelejército,de criticar al comandante y no tenerle confianza, se volverá ahora contrausted.Yoloayudaré,entodoloquepueda,paraacallarlo.

Ni usted ni Napoleón, si volviera a vivir, obtendría bien alguno de un

ejército en el que predomina tal espíritu, pero ahora cuídese de la temeridad.Cuídese de la temeridad, pero con energía y con constante vigilancia marcheustedadelanteydénosvictorias.

Usted no es un Coolidge, ni unMcKinley, ni un Lincoln. ¿Quiere saberustedsiestafilosofíaledaráresultadosenloscontactosdelosnegociosdiarios?Veamos.TomemoselcasodeW.P.Gaw,delaWarkCompany,Filadelfia.

LaempresaWarkhabíaconseguidouncontratoparaconstruirycompletarungranedificiodeescritoriosenFiladelfia,parauna fechadeterminada.Todomarchabacomosobrerieles,eledificioestabacasiterminado,cuandodeprontoelsubcontratistaencargadodelaobraornamentaldebroncequedebíaadornarelexteriordeledificiodeclaróquenopodíaentregarelmaterialenlafechafijada.¡Todalaobraparalizada!¡Grandesmultasy tremendaspérdidaspor lafalladeunhombre!

Hubo comunicaciones telefónicas a larga distancia, discusiones,conversaciones acaloradas. Todo en vano. Por fin el Sr. Gaw fue enviado aNuevaYorkparaentrevistaralleónensucueva.

—¿Sabe usted que es la única persona enBrooklyn con ese apellido?—preguntóGawapenashuboentradoeneldespachodelpresidente.

—Nolosabía—repusosorprendidoelpresidente.—Asíes—insistióGaw—.Cuandosalídeltren,estamañana,mirélaguía

telefónicapara conocer sudirección, y vi que es usted el únicoque tiene esteapellidoenlaguíatelefónicadeBrooklyn.

—No lo sabía—repitió el presidente, y examinó con interés la guía deteléfonos. Luego, con orgullo, añadió—: En realidad, no es un apellido muycomún. Mi familia vino de Holanda y se instaló en Nueva York hace casidoscientosaños.

Siguió hablando unos minutos de su familia y sus antepasados. Cuandoterminó,Gawlofelicitóporlaimportanciadelafábricaquetenía,ylacomparóelogiosamenteconotrasempresassimilaresquehabíaconocido.

—Hepasadotodalavidadedicadoaestenegocio—dijoelpresidente—yestoyorgullosodesereldueño.¿Legustaríadarunavueltaporlafábrica?

Durante esta gira de inspección, el Sr. Gaw lo felicitó por el sistema detrabajoempleado,yleexplicócómoyporquéleparecíasuperioraldealgunoscompetidores.Gawcomentóalgunasmáquinaspococomunes,yelpresidenteleanunció que las había inventado él. Dedicó mucho tiempo a mostrar cómofuncionaban y los buenos resultados que daban. Insistió en que Gaw loacompañara a almorzar. Hasta entonces no se había pronunciado una palabrasobreelverdaderopropósitodelavisitadelSr.Gaw.

Despuésdealmorzar,elpresidentemanifestó:—Ahora, a lo que tenemos que hacer. Naturalmente, yo sé por qué ha

venido usted. No esperaba que nuestra entrevista sería tan agradable. Puedevolver a Filadelfia con mi promesa de que el material para esa obra seráfabricadoydespachadoa tiempo,aunquehayaque retrasar laentregadeotrospedidos.

ElSr.Gawconsiguióloquequería,sinpedirlosiquiera.Elmaterialllegóatiempo,yeledificioquedóterminadoeldíaenqueexpirabaelcontratoparasuentrega.

¿Habría ocurrido lo mismo si Gaw hubiera usado el método de la

brusquedadquesesueleemplearentalesocasiones?Dorothy Wrublewski, gerente de área del Federal Credit Union de Fort

Monmouth,Nuevajersey,contóenunadenuestrasclasescómopudoayudaraunadesusempleadasaproducirmás.

—Hacepocotomamosaunajovencomocajeraaprendiza.Sucontacto

connuestrosclienteseramuybueno.Eracorrectayeficienteenelmanejode transacciones individuales.Elproblemaaparecíaal finalde la jornada,cuandohabíaquehacerelbalance.

"El jefe de cajeros vino a verme y me sugirió con firmeza quedespidiera a esta joven: "—Está demorando a todos los demás por sulentitudencerrarsucaja.Se lohedichounayotravez,peronoaprende.Tienequeirse.

"Aldíasiguientelavitrabajarrápidoyalaperfecciónenelmanejode

lastransaccionescotidianas,yeramuyagradableeneltratoconlosdemásempleados.

"Nomellevómuchotiempodescubrirporquéteníaproblemasconelbalance.Despuésdecerrarlaspuertasalpúblico,fuiahablarconella.Selaveíanerviosaydeprimida.Lafelicitéporsuespírituamistosoyabiertoconlos demás empleados, así como por la corrección y velocidad con quetrabajaba.Después le sugerí que revisáramos el procedimiento que usabapara hacer el balance del dinero en su caja.No bien comprendió que yoconfiaba en ella, siguió mis sugerencias, y no tardó en dominar susfunciones.Desdeentoncesnohemostenidoningúnproblemaconella."Empezarconelogioseshacercomoeldentistaqueempiezasutrabajocon

novocaína.Alpacienteselehacetodoeltrabajonecesario,peroladrogayahainsensibilizadoaldolor.Demodoqueunlíderdebeusarla...

REGLA1Empiececonelogioyapreciosincero.

2

CÓMOCRITICARYNOSERODIADOPORELLO

CharlesSchwabpasabaporunodesustalleresmetalúrgicos,unmediodía,cuandoseencontróconalgunosempleados fumando.Teníansobre lascabezasungranletreroquedecía:"Prohibidofumar".PeroSchwabnoseñalóelletreropreguntando:"¿Nosaben leer?"No, señor.Seacercóa loshombres,entregóacada uno un cigarro y dijo: "Les agradecerémucho, amigos, que fumen éstosafuera".Ellosnoignorabanqueélsabíaquehabíandesobedecidounaregla,yloadmiraron porque no decía nada al respecto, les obsequiaba y los hacía sentirimportantes.Nosepuedemenosquequereraunhombreasí,¿verdad?

JohnWanamakerempleabalamismatáctica.Todos losdíassolíaefectuar

unagiraporsugrantiendadeFiladelfia.Unavezvioaunaclientaqueesperabajunto a unmostrador. Nadie le prestaba lamenor atención. ¿Los vendedores?Estaban reunidos en un grupo al otro extremo del mostrador, conversando yriendo.Wanamakernodijounapalabra.Secolocódetrásdelmostrador,atendiópersonalmente a lamujerydespués entregó su compra a losvendedores, paraquelahicieranenvolver,ysiguiósucamino.

Alosfuncionariospúblicosselossuelecriticarpornomostrarseaccesibles

a sus votantes. Son gente ocupada, y el defecto suele estar en empleadossobreprotectoresquenoquierenrecargarasusjefesconunexcesodevisitantes.CarlLangford,quefuealcaldedeOrlando,Florida,dondeseencuentraDisney

World,durantemuchosañosinsistióenquesupersonalpermitieraquelagentequefueraaverlopudierahacerlo.Decíatenerunapolíticade"puertasabiertas",yaunasílosciudadanosdesucomunidadseveíanbloqueadosporsecretariasyempleadoscadavezquequeríanverlo.

Alfinelalcaldeencontróunasolución.¡Sacólapuertadesuoficina!Susayudantes comprendieron el mensaje, y el alcalde tuvo una administraciónrealmenteabiertaalpúblicodesdequederribósimbólicamentelapuerta.

El mero cambio de una pequeña palabra puede representar la diferencia

entre el triunfo y el fracaso en cambiar a una persona sin ofenderla o crearresentimientos.

Muchoscreeneficaziniciarcualquiercríticaconunsinceroelogioseguidodelapalabra"pero"yacontinuaciónlacrítica.Porejemplo,sisedeseacambiarla actitud descuidada de un niño respecto de sus estudios, podemos decir:"Estamosrealmenteorgullososdeti,Johnnie,porhabermejoradotusnotasestemes.Pero si te hubieras esforzadomás en álgebra, los resultadoshabrían sidomejorestodavía".

Johnniesesentiráfelizhastaelmomentodeoírlapalabra"pero".En esemomento cuestionará la sinceridad del elogio, que le parecerá un

truco para poder pasar de contrabando la crítica. La credibilidad sufrirá, yprobablementenolograremosnuestroobjetivodecambiarlaactituddeJohnniehaciasusestudios.

Estopodríaevitarsecambiandolapalabraperopory:"Estamosrealmenteorgullosos de ti, Johnnie, por haber mejorado tus notas este mes, y si siguesesforzándotepodrássubirlasnotasdeálgebraalniveldelasdemás".

Ahora sí Johnnie podrá aceptar el elogio porquenohuboun seguimientoconcrítica.Lehemosllamadoindirectamentelaatenciónsobrelaconductaquequeríamoscambiar,ylomásseguroesqueseadecuaráanuestrasexpectativas.

Llamar la atención indirectamente sobre los erroresobramaravillas sobre

personassensiblesquepuedenresentirseanteunacríticadirecta.MargeJacob,deWoonsocket,RhodeIsland,contóenunadenuestrasclasescómoconvencióaunos desprolijos obreros de la construcción de que hicieran la limpieza alterminareltrabajomientrasconstruíanunaadiciónensucasa.

Durantelosprimerosdíasdetrabajo,cuandolaseñoraJacobvolvíade

suoficina,notabaqueelpatioestabacubiertodefragmentosdemadera.Noquería ganarse la enemistad de los obreros, que por lo demás hacían untrabajo excelente. De modo que cuando se marcharon, ella y sus hijosrecogieronyapilarontodoslosrestosdemaderaenunrincón.Alamañanasiguientellamóapartealcapatazyledijo:

—Estoy realmente contenta por el modo en que dejaron el patioanoche;asídelimpioyordenado,nomolestaráalosvecinos.

Desdeesedía,losobrerosrecogieronyapilaronlosrestosdemadera,y el capataz se acercaba todos los días a la dueña de casa buscandoaprobaciónporelordenquehabíanhechoeldíaanterior.Una de las áreas de controversia más áspera entre los miembros de la

ReservadelasFuerzasArmadasylosoficialesregulares,eselcortedepelo.Losreservistasseconsideranciviles(cosaquesonlamayorpartedeltiempo),ynolesagradatenerquehacerseuncortemilitar.

El Sargento Harley Kaiser, de la Escuela Militar 542, se vio ante esteproblemaaltrabajarconungrupodeoficialesdelareservasindestinos.Comoveterano sargento, lo normal en él habría sido aullarle a las tropas, yamenazarlas.Enlugardeeso,prefirióutilizarunenfoqueindirecto.

—Caballeros—comenzó—:ustedessonlíderes.Yelmodomáseficazdepracticar el liderazgo, es hacerlo mediante el ejemplo. Ustedes deben ser unejemplo que sus hombres quieran seguir. Todos saben lo que dicen losReglamentos del Ejército sobre el corte de pelo.Yome haré cortar el cabellohoy, aunque lo tengo mucho más corto que algunos de ustedes. Mírense alespejo, y si sienten que necesitan un corte para ser un buen ejemplo, nosharemostiempoparaquehaganunavisitaalpeluquero.

Elresultadofuepredecible.Variosdeloscandidatossemiraronalespejoyfueron a la peluquería esa tarde y se hicieron un corte "de reglamento". A lamañanasiguienteelSargentoKaisercomentóqueyapodíavereldesarrollodelascualidadesdeliderazgoenalgunosmiembrosdelescuadrón.

El 8 de marzo de 1887 murió el elocuente Henry Ward Beecher. Al

domingosiguiente,LymanAbbottfueinvitadoahablardesdeelpúlpitovacanteporeldecesodeBeecher.Ansiosodecausarbuenaimpresión,Abbottescribió,corrigióypuliósusermónconelminuciosocuidadodeunFlaubert.Despuésloleyó a su esposa.Erapobre, como lo son casi todos los discursos escritos.Laesposa, si hubiera tenidomenos cordura, podría haber dicho: "Lyman, eso eshorrible.Nosirveparanada.Harásdormiralosfieles.Pareceunartículodeunaenciclopedia. Al cabo de tantos años de predicar, ya deberías saber de estascosas. Por Dios, ¿por qué no hablas como un ser humano? ¿Por qué no eresnatural?Novayasaleeresediscurso".

Esoesloquepudodecirle.Ysiasíhubierahecho,yasesabeloquehabríaocurrido.Yellatambiénlosabía.

Por eso se limitó a señalar que aquel discurso podría servir como unexcelente artículo para una revista literaria. En otras palabras, lo ensalzó y almismo tiempo sugirió sutilmente que comodiscurso no servía. LymanAbbottcomprendiólaindicación,desgarróelmanuscritotancuidadosamentepreparado,ypredicósinutilizarnotassiquiera.

Unaeficazmaneradecorregirloserroresdelosdemáses...

REGLA2Llamelaatenciónsobreloserroresdelosdemásindirectamente.

3

HABLEPRIMERODESUSPROPIOSERRORES

Misobrina, JosephineCarnegie,habíavenidoaNuevaYorkpara trabajarcomo secretaria mía. Tenía 19 años, se había recibido tres años antes en laescuelasecundaria,ysuexperienciadetrabajoeraapenassuperioracero.Hoyesunadelasmásperfectassecretariasdelmundo;peroenloscomienzosera...bueno,susceptibledemejorar.Undíaenqueempecéacriticarla,reflexioné:"Unminuto,DaleCarnegie;esperaunminuto.EresdosvecesmayorqueJosephine.Has tenido diez mil veces más experiencia que ella en estas cosas. ¿Cómopuedesesperarqueellatengatuspuntosdevista,tujuicio,tuiniciativa,aunquesean mediocres? Y, otro minuto, Dale; ¿qué hacías tú a los 19 años? ¿Norecuerdas los errores de borrico, los disparates de tonto que hacías? ¿Norecuerdascuandohicisteesto...yaquello...?"

Después de pensar un momento, honesta e imparcialmente llegué a laconclusión de que el comportamiento de Josephine a los diecinueve años eramejorqueelmíoalamismaedad,ylamentoconfesarqueconellonohacíaungranelogioaJosephine.

Desde entonces, cada vez que quería señalar un error a Josephine, solíacomenzardiciendo:"Hascometidounerror,Josephine,perobiensabeDiosquenoespeorquemuchosdelosquehehecho.Nohasnacidoconjuicio,comopasacontodos.Eljuiciollegaconlaexperiencia,yeresmejordeloqueerayoatuedad.Yohecometidotantasbarrabasadasquemesientomuypocoinclinadoacensurarte. Pero, ¿no te parece que habría sidomejor hacer esto de tal o cual

manera?"Noestandifícilescucharunarelacióndelosdefectospropiossielque

lahace empiezaadmitiendohumildementeque también él está lejosde laperfección.

E. G. Dillistone, un ingeniero de Brandon, Manitoba, Canadá, tenía

problemas con su nueva secretaria. Las cartas que le dictaba llegaban a suescritoriopara ser firmadascondoso tres erroresdeortografíaporpágina.ElseñorDillistonenoscontócómomanejóelproblema:

—Comomuchosingenieros,nomehedestacadoporlaexcelenciade

mi redacción u ortografía. Durante años he usado una pequeña libretaalfabetizada donde anotaba el modo correcto de escribir ciertas palabras.Cuandosehizoevidentequeelmerohechodeseñalarleamisecretariasuserrores no la haría consultar más el diccionario, decidí proceder de otromodo.Enlapróximacartadondevierrores,fuiasuescritorioyledije:

"—Noséporqué,peroestapalabranomeparecebienescrita.Esunadeesaspalabrasconlasquesiemprehetenidoproblemas.Esporesoqueconfeccionéestepequeñodiccionariocasero.—Abrílalibretaenlapáginacorrespondiente.—Sí,aquíestácómoseescribe.Yotengomuchocuidadocon la ortografía, porque la gente nos juzga por lo que escribimos, y unerrordeortografíapuedehacernosparecermenosprofesionales.

"No sé si habrá copiadomi sistema, pero desde esa conversación lafrecuenciadesuserroresortográflcoshadisminuidosignificativamente."El culto príncipe Bernhard von Bülow aprendió la gran necesidad de

proceder así, allá por 1909. Von Bülow era entonces canciller imperial deAlemania, y el trono estaba ocupado porGuillermo II, Guillermo el altanero,Guillermo el arrogante, Guillermo el último de los Káiseres de Alemania,empeñado en construir una flota y un ejército que, se envanecía él, seríansuperiores a todos. Pero ocurrió una cosa asombrosa. El Káiser pronunciabafrases,frasesincreíblesqueconmovíanalcontinenteydabanorigenaunaseriedeexplosionescuyosestampidosseoíanenelmundoentero.Loqueespeor,el

Káiser hacía estos anuncios tontos, egotistas, absurdos, en público; los hizosiendohuéspeddeInglaterra,ydiosupermisorealparaqueselospublicaraeneldiarioDailyTelegraph.Porejemplo,declaróqueeraelúnicoalemánqueteníasimpatíapor los ingleses;queestabaconstruyendounaflotacontra laamenazadel Japón; que él, y sólo él, había salvado a Inglaterra de ser humillada en elpolvo por Rusia y Francia; que su plan de campaña había permitido a LordRobertsvenceralosBóersenAfricadelSur;yasíporelestilo.

En cien años, ningún rey europeo había pronunciado palabras tanasombrosas.El continente entero zumbaba con la furia deunnidode avispas.Inglaterraestabafuriosa.Losestadistasalemanes,asustados.Yenmediodeestaconsternación, elKáiser se asustó tambiény sugirió al príncipevonBülow, elcanciller imperial, que asumiera la culpa. Sí, quería que vonBülow anunciaraquelaresponsabilidaderasuya,queélhabíaaconsejadoalmonarcadecirtantascosasincreíbles.

—PeroMajestad—protestó von Bülow—,me parece imposible que unasola persona, enAlemania o Inglaterra,me crea capaz de aconsejar aVuestraMajestadquedigatalescosas.

Encuantohubopronunciadoestaspalabrascomprendióquehabíacometidoungraveerror.ElKáiserseenfureció.

—¡Meconsideraustedunborrico—gritó—capazdehacerdisparatesqueustednohabríacometidojamás!

Von Bülow sabía que debió elogiar antes de criticar; pero como ya eratarde, hizo lo único que le quedaba, por remediar su error. Elogió después dehabercriticado.Yobtuvoresultadosmilagrosos,comosucedetanamenudo.

—Lejos estoy de pensar eso —respondió respetuosamente—. VuestraMajestad me supera en muchas cosas; no sólo, claro está, en conocimientosnavales y militares, sino sobre todo en las ciencias naturales. A menudo heescuchadollenodeadmiracióncuandoVuestraMajestadexplicabaelbarómetro,latelegrafíaolosrayosRöntgen.Meavergüenzodemiignoranciaentodaslasramasdelascienciasnaturales,notengounanociónsiquieradelaquímicaolafísica, y soy del todo incapaz de explicar el más sencillo de los fenómenosnaturales.Pero, comocompensación,poseociertosconocimientoshistóricos,yquizás ciertas cualidades que son útiles en la política, especialmente ladiplomacia.

Sonrió encantado elKáiser.VonBülow lo había elogiado.VonBülow lo

había exaltado y se había humillado. ElKáiser podía perdonar cualquier cosadespuésdeeso.

—¿No he dicho siempre —exclamó con entusiasmo que noscomplementamos espléndidamente? Debemos actuar siempre juntos, y así loharemos.

EstrechólamanoavonBülow,nounasinovariasveces.Yesemismodíaestabatanentusiasmado,queexclamóconlospuñosapretados:

—SialguienmehablamaldelpríncipevonBülow,leaplastarélanarizdeun puñetazo. Von Bülow se salvó a tiempo pero, a pesar de ser un astutodiplomático,cometióunerror;debióempezarhablandodesusdefectosydelasuperioridaddeGuillermo,ynodandoaentenderqueelKaisereraunimbécilquenecesitabaunalienista.

Si unas pocas frases para elogiar al prójimo y humillarse uno puedenconvertiraunKáiseraltaneroeinsultadoenunfirmeamigo,imaginemosloquepodemosconseguirconlahumildadyloselogiosennuestrosdiarioscontactos.Siselosutilizacondestreza,daránresultadosverdaderamentemilagrososenlasrelacioneshumanas.

Admitir lospropioserrores,auncuandounonoloshayacorregido,puede

ayudaraconvenceralotrodelaconvenienciadecambiarsuconducta.Esto loejemplificóClarenceZerhusen,deTimonium,Maryland,cuandodescubrióquesuhijodequinceañosestabaexperimentandoconcigarrillos.

—Naturalmente,noqueríaqueDavidempezaraafumar—nosdijoel

señor Zerhusen—, pero su madre y yo fumábamos; le estábamos dandoconstantementeunmalejemplo.LeexpliquéaDavidcómoempecéafumaryomásomenosasuedad,ycómolanicotinasehabíaapoderadodemíymehabíahecho imposibleabandonarla.Le recordé lo irritantequeeramitos,ycómoélmismohabíainsistidoparaqueyoabandonaraelcigarrillo,pocosañosantes.

"No loexhortéadejardefumarni loamenacéo leadvertísobre lospeligros. Todo lo que hice fue contarle cómome había enviciado con elcigarrillo,yloquehabíasignificadoparamí.

"Elmuchacho lo pensó, y decidió que no fumaría hasta terminar la

secundaria. Pasaron los años yDavid nunca empezó a fumar, y ya no loharánunca.

"Comoresultadodeesamismaconversación,yo tomé ladecisióndedejardefumar,yconelapoyodemifamilialohelogrado."Unbuenlídersigueestaregla:

REGLA3Habledesuspropioserroresantesdecriticarlosdelosdemás.

4

ANADIELEAGRADARECIBIRORDENES

TuverecientementeelplacerdecomerconlaSrta. IdaTarbell,decanadelosbiógrafosnorteamericanos.Cuandolecomuniquéqueestabaescribiendoestelibro,comenzamosatratareltema,tanimportante,dellevarsebienconlagente,ymeconfióquecuandoescribíasubiografíadeOwenD.Youngentrevistóaunhombrequedurante tresaños trabajóenelmismodespachoqueelSr.Young.Estehombredeclaróqueen todoese lapsonooyó jamásalSr.Youngdarunaordendirectaanadie.Siemprehacíaindicaciones,noórdenes.Nuncadecía,porejemplo:"Hagaestooaquello",o"Nohagaesto"o"¿Leparecequeaquellodaráresultado?"Con frecuencia, después de dictar una carta, preguntaba: "¿Qué leparece esto?" Al revisar una carta de uno de sus ayudantes, solía insinuar:"Quizá si la corrigiéramos en este sentido sería mejor". Siempre daba a losdemásunaoportunidaddehacerunauotracosa;losdejabahacer,ylosdejabaaprenderatravésdesuserrores.

Una técnica así facilita a cualquiera la corrección de sus errores. Unatécnicaasísalvaelorgullodecadaunoyledaunasensacióndeimportancia.Lehacequerercooperarenlugarderebelarse.

El resentimiento provocado por una orden violenta puede durar mucho

tiempo, aún cuando la orden haya sido dada para corregir una situaciónevidentemente mala. Dan Santarelli, maestro de una escuela vocacional enWyoming, Pennsylvania, contó en una de nuestras clases cómo un estudiante

suyohabíabloqueadolaentradaaunodelostalleresdelaescuelaestacionandoilegalmentesuautoenfrente.Unodelosotrosinstructoresirrumpióenlaclaseypreguntóentonoarrogante:

—¿Dequiéneselautoqueestábloqueandolaentrada?—Cuandoel

estudiantedueñodelautorespondió,elinstructorlegritó:—Saqueeseautoyamismo,oiréyoyloremolcarémuylejos.

Es cierto que ese estudiante había actuado mal. No debía haberestacionadoeneselugar.Perodesdeesedíanosóloeseestudianteodióalinstructor, sino que todos los estudiantes de la clase hicieron todo lo quepudieronpordarleproblemasalinstructoryhacerlelascosasdifíciles.¿Cómo se habría podido manejar el problema? Preguntando de modo

amistoso: "¿Dequiénes el autoque está en la entrada?"ydespués sugiriendoque si se lo movía de ahí, podrían entrar y salir otros autos; el estudiante lohabríamovidocongusto,yniélnisuscompañeroshabríanquedadomolestosyresentidos.

Hacer preguntas no sólo vuelvemás aceptables las órdenes, sino que

confrecuenciaestimulalacreatividaddelapersonaaquienselepregunta.Es más probable que la gente acepte con gusto una orden si ha tomadoparteenladecisióndelacualemanólaorden.

CuandolanMacdonald,deJohannesburg,Sudáfrica,gerentegeneraldeuna

pequeña fábrica especializada en partes de máquinas de precisión, tuvo laoportunidad de aceptar un pedido muy grande, estaba convencido de que nopodría mantener la fecha prometida de entrega. El trabajo ya agendado en lafábrica y el plazo tan breve que se le daba para esta entrega hacían parecerimposiblequeaceptaraelpedido.

Enlugardepresionarasusempleadosparaqueaceleraraneltrabajo,llamóaunareunióngeneral,lesexplicólasituaciónylesdijocuántosignificaríaparalacompañíapoderaceptaresepedido.Despuésempezóahacerpreguntas:

—¿Hayalgoquepodamoshacerparaentregarelpedido?

—¿A alguien se le ocurre unamodificación en nuestro proceso demodoquepodamoscumplirconelplazo?¿Habríaalgúnmododereordenarnuestroshorariosquepuedaayudarnos?

Losempleadospropusieronideas,einsistieronenqueseaceptaraelpedido.Loenfrentaronconunaactitudde"Podemoshacerlo",yelpedidofueaceptado,producidoyentregadoatiempo.

Unlídereficazutilizarála...

REGLA4Hagapreguntasenvezdedarórdenes.

5

PERMITAQUELAOTRAPERSONASALVESUPRESTIGIO

Haceaños, laGeneralElectricCompanysevioanteladelicadanecesidadde retirar aCharles Steinmetz de la dirección de un departamento. Steinmetz,genio de primera magnitud en todo lo relativo a electricidad, era un fracasocomojefedeldepartamentodecálculos.Perolacompañíanoqueríaofenderlo.Eraunhombreindispensable,ysumamentesensible.Seledio,pues,unnuevotítulo.SeloconvirtióenIngenieroConsultordelaGeneralElectricCompany—nuevotítuloparaeltrabajoqueyahacía—almismotiempoquesepusoaotrohombrealfrentedeldepartamento.

Steinmetz quedó encantado. Y también los directores de la compañía.Habíanmaniobradoconsuastromástemperamental,sinproducirunatormenta,aldejarloquesalvarasuprestigio.

¡Salvarelprestigio!¡Cuánimportante,cuánvitalmenteimportanteesesto!

¡Y cuán pocos entre nosotros nos detenemos a pensarlo! Pisoteamos lossentimientos de los demás, para seguir nuestro camino, descubrimos defectos,proferimosamenazas,criticamosaunniñooaunempleadofrentealosdemás,sinpensarjamásqueherimoselorgullodelprójimo.Yunosminutosdepensar,unaodospalabrasdeconsideración,unacomprensiónauténticadelaactituddelaotrapersonacontribuiránpoderosamenteaaligerarlaherida.

Recordemos esto la próxima vez que nos veamos en la desagradablenecesidaddedespediraunempleado.

"Despedirempleadosnoesmuydivertido.Serdespedidoloesmenos

todavía—dice una carta queme escribióMarshall A. Granger, contadorpúblico—. Nuestro negocio trabaja según las temporadas. Por lo tanto,tenemosquedespediramuchosempleadosenmarzo.

"Ennuestra profesión es cosaya sabidaque anadie le agrada ser elverdugo. Por consiguiente, se adoptó la costumbre de acabar lo antesposible,generalmenteasí:

"—Siéntese,Sr.Fulano.Ha terminado la temporadayparecequeyanotenemostrabajoparausted.Claroestáqueustedsabíaqueloíbamosaocupardurantelatemporada...etcétera.

"El efecto que se causaba en los empleados era de decepción, lasensacióndequeseloshabía`dejadoenlaestacada'.Casitodoselloserancontadorespermanentesynoconservabancariñoalgunoporunacasaquelosdejabaenlacallecontanpocascontemplaciones.

"Yo decidí hace poco despedir a nuestros empleados extraordinarioscon un pocomás de tacto y consideración.He llamado a cada uno amidespacho,despuésdeconsiderarcuidadosamenteeltrabajorendidoduranteelinvierno.Yleshedichoalgoasí:

"—Sr.Fulano;hatrabajadoustedmuybien(siasíhasido).Lavezquelo enviamos a Newark tuvo una misión difícil. No obstante, la cumplióustedcongrandesresultados,yqueremoshacerlesaberquelacasasesienteorgullosa de usted. Progresará mucho, dondequiera que trabaje. La casacreeenusted,ynoqueremosqueloolvide.

"Elefectoobtenidoesquelosempleadosdespedidossemarchanconlasensacióndequenoselos`dejaenlaestacada'.Sabenquesituviéramostrabajo para ellos los conservaríamos. Y cuando los necesitamosnuevamente,vienencongranafectopersonal."Enuna sesióndenuestro curso,dos alumnoshablaronejemplificando los

aspectosnegativosypositivosdepermitirquelaotrapersonasalvesuprestigio.

Fred Clark, de Harrisburg, Pennsylvania, contó un incidente que habíatenidolugarensucompañía:

—En una de nuestras reuniones de producción, un vicepresidente le

hacía preguntas muy insistentes a uno de nuestros supervisores deproducción, respecto de un proceso determinado. Su tono de voz eraagresivo,yseproponíademostrarfallasenlaactuacióndeestesupervisor.Comonoqueríaquedarmaldelantede suscompañeros, el supervisoreraevasivo en sus respuestas. Esto hizo que el vicepresidente perdiera lapaciencia,legritaraalsupervisoryloacusaradementir.

"En unos pocos momentos se destruyó toda la buena relación detrabajo que hubiera podido existir antes del encuentro. A partir de esemomentoeste supervisor,quebásicamenteeraunbuenelemento,dejódeserdetodautilidadparanuestracompañía.Pocosmesesdespuésabandonónuestra firma y fue a trabajar para un competidor, donde según tengoentendidohahechounaespléndidacarrera."Otroparticipantedelaclase,AnnaMazzone,contóunincidentesimilarque

habíatenidolugarensutrabajo...¡peroconquédiferenteenfoqueyresultados!La señoritaMazzone, especialista enmercado de una empresa empacadora dealimentos,recibiósuprimeratareadeimportancia:lapruebademercadodeunproductonuevo.Lecontóalaclase:

—Cuandollegaronlosresultadosdelaprueba,mesentímorir.Había

cometidoungraveerrorenlaplanificación,yahoratodalapruebatendríaquevolverahacerse.Paraempeorarlascosas,noteníatiempodeexponerlela situaciónami jefe antesde la reunióndeesamañana, en laquedebíainformar de este proyecto. "Cuandome llamaron para dar el informe, yotemblabadepavor.Habíahechotodoloposiblepornoderrumbarme,peroresolvíquenolloraríaynolesdaríaocasiónatodosesoshombresdedecirque las mujeres no pueden recibir tareas de responsabilidad por serdemasiadoemocionales.Diun informemuybreve,diciendoquedebidoaun error tendría que repetir todo el estudio, cosa que haría antes de lapróximareunión.Mesenté,esperandoquemijefeestallara.

"Pero no lo hizo: me agradeció mi trabajo y observó que no erainfrecuentequealguiencometieraunerrorlaprimeravezqueseleasignabauna tarea de importancia, y que confiaba en que el informe final seríacorrectoyútilparalacompañía.Measeguró,delantedetodosmiscolegas,que tenía fe enmí,y sabíaqueyohabíapuesto lomejordemí,yqueelmotivodeestafallaeramifaltadeexperiencia,nomifaltadecapacidad.

"Salí de esa reunión caminando en las nubes, y juré que nuncadecepcionaríaaeseextraordinariojefequetenía."Aún cuando tengamos razón y la otra persona esté claramente

equivocada,sóloharemosdañosilehacemosperderprestigio.El legendario escritor y pionero de la aviación A. de Saint Exupéry

escribió:

"No tengoderechoadecirohacernadaquedisminuyaaunhombreantesímismo.Loqueimportanoesloqueyopiensodeél,sinoloqueélpiensadesímismo.Heriraunhombreensudignidadesuncrimen".Unauténticolídersiempreseguirála...

REGLA5Permitaquelaotrapersonasalvesupropioprestigio.

6

CÓMOESTIMULARALASPERSONASHACIAELTRIUNFO

Pete Barlow, un viejo amigo, tenía un número de perros y caballosamaestradosypasólavidaviajandoconcircosycompañíasdevariedades.Meencantabavercómoadiestrabaalosperrosnuevosparasunúmero.Notéqueencuantoelperrodemostrabaelmenorprogreso,Petelopalmeabayelogiabayledabagolosinas.

Estonoesnuevo.Losdomadoresdeanimalesempleanesa técnicadesdehace siglos. ¿Por qué, entonces, no utilizamos igual sentido común cuandotratamos de cambiar a la gente que cuando tratamos de cambiar a los perros?¿Porquénoempleamosgolosinasenlugardeunlátigo?¿Porquénorecurrimosal elogio en lugar de la censura?Elogiemoshasta lamenormejora.Estohacequelosdemásquieranseguirmejorando.

Ensulibro“Nosoygrancosa,nena,perosoytodoloquepuedoser”,el

psicólogoJessLaircomenta:

"Elelogioescomolaluzdelsolparaelespírituhumano;nopodemosflorecerycrecersinél.Yaunasí,aunquecasitodosestamossiemprelistosparaaplicara lagenteelviento fríode lacrítica, siempresentimosciertodesganocuandosetratadedarleanuestroprójimolaluzcálidadelelogio".[7]

Alrecordarmividapuedoverlasocasionesenqueunaspocaspalabrasde

elogio cambiaron mi porvenir entero. ¿No puede usted decir lo mismo de suvida?Lahistoriaestállenadenotablesejemplosdeestamagiadelelogio.

Por ejemplo, hace medio siglo, un niño de diez años trabajaba en unafábricadeNápoles.Anhelabasercantor,perosuprimermaestrolodesalentó.Ledijoquenopodríacantarjamás,quenoteníavoz,queteníaelsonidodelvientoenlaspersianas.

Perosumadre,unapobrecampesina, loabrazóyensalzóyledijoquesí,que sabía que cantaba bien, que ya notaba sus progresos; y anduvo descalzamucho tiempo a fin de economizar el dinero necesario para las lecciones demúsica de su hijo. Los elogios de aquella campesina, sus palabras de aliento,cambiaronlavidaenteradeaquelniño.Quizáhayaoídoustedhablardeél.SellamabaCaruso.Fueelmásfamosoyelmejorcantantedeóperadesutiempo.

A comienzos del siglo XIX, un jovenzuelo de Londres aspiraba a ser

escritor.Perotodoparecíaestarensucontra.Nohabíapodidoiralaescuelamásquecuatroaños.Supadrehabíasidoarrojadoaunacárcelporquenopodíapagarsusdeudas,yestejovencitoconocióamenudolaspunzadasdelhambre.Porfinconsiguió un empleo para pegar etiquetas en botellas de betún, dentro de undepósito llenode ratas;ydenochedormíaenun tristedesván juntoconotrosdosniños,ratasdealbañalenlosbarriospobres.Tanpocaconfianzateníaensuscondicionesdeescritorquesalióahurtadillasunanocheadespacharporcorreosuprimermanuscrito,paraquenadiepudierareírsedeél.Uncuentotrasotrolefuerechazado.Finalmente, llegóelgrandíaenqueleaceptaronuno.Esciertoque no se le pagaba un centavo, pero un director lo elogiaba. Un director dediario lo reconocíacomoescritor.Quedóelmozo tanemocionadoqueambulósindestinoporlascalles,llenoslosojosdelágrimas.

El elogio, el reconocimientoque recibía al conseguir que imprimieranuncuentosuyo,cambiaban todasucarrera,puessinohubierasidoporelloquizáhabría pasado la vida entera trabajando como hasta entonces. Es posible quehayanoídohablarustedesdeestejovenzuelo.SellamabaCharlesDickens.

Otro niño de Londres trabajaba en una tienda de comestibles. Tenía que

levantarsealascinco,barrerlatiendaytrabajardespuéscomoesclavodurantecatorcehoras.Eraunaesclavitud,enverdad,yelmozoladespreciaba.Alcabode dos años no pudo resistir más; se levantó una mañana y, sin esperar eldesayuno,caminóveinticincokilómetrosparahablarconsumadre,queestabatrabajandocomoamadellaves.

Elmuchachoestabafrenético.Rogóalamadre,lloró,juróquesemataríasiteníaqueseguirenaquellatienda.Despuésescribióunaextensaypatéticacartaa su viejo maestro de escuela, declarando que estaba desalentado, que ya noqueríavivir.Elviejomaestro loelogióunpocoy leaseguróqueeraun jovenmuyinteligente,aptoparacosasmejores;yleofreciótrabajocomomaestro.

Esos elogios cambiaron el futuro del mozo, y dejaron una impresiónperdurable en la historia de la literatura inglesa. Porque aquel niño ha escritodesdeentonces innumerables librosyhaganadocantidadesenormesdedineroconsupluma.Quizáloconozcausted.SellamabaH.G.Wells.

El uso del elogio en lugar de la crítica es el concepto básico de las

enseñanzasdeB.F.Skinner.Estegranpsicólogocontemporáneohamostrado,por medio de experimentos con animales, y con seres humanos, queminimizandolascríticasydestacandoelelogio,sereforzarálobuenoquehacelagente,ylomaloseatrofiaráporfaltadeatención.

JohnRingelspaugh,deRockyMount,CarolinadelNorte,usóelmétodoen

eltratoconsushijos.Comoenmuchasfamilias,enlasuyaparecíaquelaúnicaformadecomunicaciónentremadreypadreporunlado,ehijosporelotro,eranlosgritos.Y,comosuelesuceder,loschicosseponíanunpocopeores,enlugarde un poco mejores, después de cada una de tales sesiones... y los padrestambién.Elproblemanoparecíatenerunasoluciónalavista.

El señor Ringelspaugh decidió usar alguno de los principios que estabaaprendiendoennuestrocurso.Noscontó:

—Decidimos probar con los elogios en lugar de la crítica a sus

defectos. No era fácil, cuando todo lo que podíamos ver eran las cosasnegativasdenuestroshijos;fuerealmenteduroencontraralgoqueelogiar.Conseguimosencontraralgo,yduranteelprimerdíaodosalgunasde las

peores cosas que estaban haciendo desaparecieron.Después empezaron adesaparecersusotrosdefectos.Empezaronacapitalizarloselogiosqueleshacíamos. Inclusoempezaronasalirsedesushábitosparahacer lascosasmejor. No podíamos creerlo, Por supuesto, no duró eternamente, pero lanormaenquenosajustamosdespuésfuemuchomejorqueantes.Yanofuenecesario reaccionarcomosolíamoshacerlo.Loschicoshacíanmáscosasbuenasquemalas.Todolocualfueresultadodeelogiarelmenoraciertoenellosantesquecondenarlomuchoquehacíanmal.También en el trabajo funciona. Keith Roper, de Woodland Hills,

California, aplicó este principio a una situación en su compañía. Recibió unmaterial impreso en las prensas de la compañía, que era de una calidadexcepcionalmente alta. El hombre que había hecho este trabajo había tenidodificultadesparaadaptarseasuempleo.Elsupervisorestabapreocupadoanteloqueconsiderabaunaactitudnegativa,yhabíapensadoendespedirlo.

CuandoelseñorRoperfueinformadodeestasituación,fuepersonalmentealaimprentaytuvounacharlaconeljoven.Lemanifestólomuchoquelehabíagustadoeltrabajoquehabíarecibido,ydijoqueeralomejorquesehabíahechoenlaimprentadesdehacíatiempo.Setomóeltrabajodeseñalarenquéaspectosla impresión había sido excelente, y subrayó lo importante que sería lacontribucióndeestejovenalacompañía.

¿Lesparecequeestoafectólaactituddeljovenimpresorhacialaempresa?Enpocosdíashubouncambiocompleto.Lescontóavariosdesuscompañerosesta conversación, y se mostraba orgulloso de que alguien tan importanteapreciarasubuentrabajo.Desdeesedíafueunempleadolealydedicado.

ElseñorRopernoselimitóahalagaraljovenobrerodiciéndole:"Ustedesbueno". Señaló específicamente los puntos en que su trabajo era superior.Elogiandoun logroespecífico,en lugardehacerunaalabanzageneralizada,elelogiosevuelvemuchomássignificativoparalapersonaaquienselodirige.

Atodoslesagradaserelogiados,perocuandoelelogioesespecífico,selorecibecomosincero,noalgoquelaotrapersonapuedeestardiciendosóloparahacemossentirbien.

Recordémoslo: todos anhelamos aprecio y reconocimiento, y podríamoshacercasicualquiercosaporlograrlo.Peronadiequierementirasniadulación.

Lo repetiré unavezmás: los principios que se enseñan en este libro sólofuncionaráncuandoprovienendelcorazón.Noestoypromoviendotrucos.Estoyhablandodeunnuevomododevida.

Nohablemosyadecambiaralagente.Siustedyyoinspiramosaaquellosconquienesentramosencontactoparaquecomprendanlosocultostesorosqueposeen, podemos hacer mucho más que cambiarlos. Podemos transformarlos,literalmente.

¿Exageración? Escuche usted estas sabias palabras del profesor William

James,deHarvard,elmásdistinguidopsicólogoyfilósofo,quizá,quehatenidoNorteamérica:

Encomparaciónconloquedeberíamosser,sóloestamosdespiertosa

medias.Solamenteutilizamosunapartemuypequeñadenuestrosrecursosfísicos y mentales. En términos generales, el individuo humano vive asímuy dentro de sus límites. Posee poderes de diversas suertes, quehabitualmentenoutiliza.Sí, ustedmismo posee poderes de diversas suertes que habitualmente no

utiliza;yunodeesospoderes,quenoutilizaentodasuextensión,eslamágicacapacidadparaelogiaralosdemáseinspirarlosacomprendersusposibilidadeslatentes.

Lascapacidadessemarchitanbajolacrítica;florecenbajoelestímulo.Demodoqueparavolverseunlídermáseficazdelagenteutilicela...

REGLA6

Elogieelmáspequeñoprogresoy,además,cadaprogreso.Sea"calurosoensuaprobaciónygenerosoensuselogios".

7

CRÍAFAMAYÉCHATEADORMIR

¿Qué hacer cuando una persona que ha trabajado bien empieza a hacerlomal?Se lopuededespedir,peroesonosolucionanada.Se lopuede tratarconenergía,peroesoporlogeneralprovocaresentimiento.HenryHenke,gerentedeservicios de una importante agencia de camiones enLowell, Indiana, tenía unmecánicocuyotrabajosehabíavueltomenossatisfactorio.Enlugardegritarleoamenazarlo,elseñorHenkelollamóasuoficina,ytuvounacharlasinceraconelhombre:

—Bill—ledijo—.Ustedesunexcelentemecánico.Haceañosquetrabajaconnosotros.Ha reparadomuchosvehículosdejandoplenamentesatisfechosalosclientes.Dehecho,hemosrecibidonopocoselogiosporelbuentrabajoqueustedhahecho.Peroúltimamenteeltiempoquesetomaparaterminarcadatareaseestáhaciendomayor,ylosresultadosnosonlosdeantes.Comoustedhasidounmecánicotanexcelenteenelpasado,estoysegurodequeleinteresarásaberquenomesientofelizconlasituación,yquizásentrelosdospodamosencontrarelmododecorregirelproblema.

Bill respondió que no había advertido el desmejoramiento de surendimiento, y le aseguró al jefe que seguía siendo capaz de realizar bien sutrabajo,ytrataríademejorarloenelfuturo.

¿Lohizo?Vayasilohizo.Volvióaserunmecánicorápidoyseguro.ConlareputaciónquelehabíadadoelseñorHenkeparamantener,¿quéotracosapodíahacersinorealizaruntrabajocomparableconelquehabíahechoenelpasado?

"La persona común —escribe Samuel Vauclain, presidente de laBaldwinLocomotiveWorks—puedeserllevadafácilmentesiseobtienesurespetoyselemuestrarespetoporalgunaclasedecapacidadsuya."En suma, si quiere usted que una persona mejore en cierto sentido,

proceda como_si ese rasgo particular fuera una de sus característicassobresalientes. Shakespeare dijo: "Asume una virtud si no la tienes". Y lomismosepuedepresumirconrespectoalosdemásyafirmarabiertamentequetieneaquellavirtudqueunoquieredesarrollarenél.Déseleunareputación,yseleveráhaceresfuerzosprodigiososantesdedesmentirla.

Georgette Leblanc, en su libro “Recuerdos. Mi vida con Maeterlinck”,

describelaasombrosatransformacióndeunahumildeCenicientabelga.

"Unasirvientadeunhotelcercanomellevabalascomidas.SellamabaMarie,laLavaplatos,porquehabíacomenzadosucarreracomoayudantedecocina.Eraunaespeciedemonstruo,bizca,depiernascombadas,pobreencarneyenespíritu.

"Undíaenquemeacercabaconsusrojasmanosunplatodefideos,ledijeabocadejarro:

"—Marie, no sabe usted qué tesoros tiene ocultos. "Acostumbrada adominarsusemociones,Marieesperóunosmomentos,sinatreverseahacerungestoportemoraunacatástrofe.Porfindejóelplatoenlamesa,suspiróyexclamóingenuamente:

"—Señora,jamáslohabríacreído."Notuvounaduda,nihizounapregunta.Volvióalacocinayrepitió

loqueyohabíadicho,y tales lafuerzade lafe,quenadieseriódeella.Desdeaqueldíaseletuvociertaconsideración.Peroelcambiomáscuriosose produjo en lamismaMarie. Con la idea de que era el receptáculo demaravillasinvisibles,comenzóacuidarselacarayelcuerpo,tantoquesuolvidadajuventudpareciófloreceryocultarsufealdad.

"Dos meses más tarde, cuando yo memarchaba de allí, anunció supróximabodaconelsobrinodelchef.

"—Voy a ser una señora—dijo, yme agradeció.Una pequeña frasehabíacambiadosuvidaentera."GeorgetteLeblanchabíadadoaMarieunareputaciónquejustificar,yesa

reputaciónlatransformó.BillParker,representantedeventasdeunacompañíadecomidaenDaytona

Beach, Florida, se entusiasmó mucho con la nueva línea de productos queintroducíasucompañía,yquedóapesadumbradocuandoelgerentedeungranalmacéndealimentosrechazólaoportunidaddeintroducirelnuevoproductoensunegocio.Bill pasó todo el día lamentando este rechazo, ydecidióvolver alalmacénantesdeirseasucasaesanoche,yprobarunavezmás.

—Jack —le dijo al dueño—, cuando me marché esta semana,

comprendí que no te había presentado un cuadro completo de la nuevalínea, y te agradecería queme des unosminutos para señalarte todos lospuntosqueomití.Siempreteheadmiradoportucapacidadparaescuchar,yportubuenadisposiciónacambiarcuandoloshechospidenuncambio.¿Podía rehusarse Jack a darle otra oportunidad? No después de que el

vendedorlehuboestablecidoesareputación.Una mañana, el doctor Martín Fitzhugh, dentista de Dublín, Irlanda, se

sorprendió al oír queunapaciente le señalabaque la tazametálica que estabausandoparaenjuagarselabocanoestabamuylimpia.Esciertoquelapacientebebíadelvasitodepapel,perode todosmodosnoeradignodeunprofesionalusarequiposucio.

Cuandolapacientesemarchó,eldoctorFitzhughpasóasuoficinaprivadaa escribirle una carta a Bridgit, la mujer que venía dos veces por semana alimpiarsuoficina.Escribióesto

"MiqueridaBridgit:

Nos vemos tan rara vez que quise tomarme un momento paraagradecerleelexcelentetrabajodelimpiezaquehace.Apropósito,querríadecirle que, como dos horas dos veces por semana es un tiempo muylimitado,puede trabajarunamediahoraextradevezencuando,cadavezquesientanecesidaddeocuparsedeesascosasquesehacen"de tantoentanto", como limpiar la taza de metal donde van los vasitos de papel, ocosasasí.Porsupuestoquelepagaréeltiempoextra."

—Al día siguiente cuando entré al consultorio —contó el doctorFitzhugh—,miescritoriohabíasidolimpiadohastaquedarcomounespejo,lo mismo que la silla, de la que casi me resbalé. Al entrar a la sala detratamiento,encontrélatazademetalmásbrillantequehubieravistonunca.Le había dado a la mujer de la limpieza una excelente reputación quemantener, y este pequeño gesto mío había hecho que se superara a símisma.¿Ycuántotiempoadicionalcreenqueletomó?Niunminuto.Hay un viejo dicho: "Cría fama y échate a dormir". Demos fama a los

demásyveamosquéocurre.CuandolaseñoraRuthHopkins,maestradecuartogradodeunaescuelade

Brooklyn, Nueva York, echó unamirada a su clase el primer día del año, suentusiasmoyalegríaporempezarunnuevotérminoquedaronmatizadosporeltemor.EnsuclaseesteañotendríaaTommyT.,elmásnotorio"chicomalo"dela escuela. Su maestra de tercer grado se había quejado constantemente deTommyT.consuscolegas,ladirectoraytodoslosquequisieranescucharla.Noera sólo un chico díscolo, sino que además provocaba graves problemas dedisciplina en la clase, buscaba pelea con los chicos,molestaba a las niñas, lerespondíaalamaestra,yparecíaempeoraramedidaquecrecía.Suúnicorasgoredentorerasufacilidadparaaprender.

La señoraHopkinsdecidióenfrentar el "problemaTommy"de inmediato.Cuando saludó a sus nuevos alumnos, hizo pequeños comentarios sobre cadaunodeellos:"Rose,esmuylindoelvestidoquetienes","Alicia,mehandichoqueeresmuybuenadibujante".CuandollegóaTommy,lomiróalosojosyledijo: "Tommy, tengo entendidoque tienes almade líder.Dependeré de ti paraquemeayudesahacerdeestadivisiónelmejordeloscuartosgrados".ReforzóestoenlosprimerosdíasdeclasefelicitandoaTommyporcadacosaquehacía,

y comentando lo buen alumno que era. Con esa reputación que mantener, nisiquieraunchicodenueveañospodíadefraudarla...ynoladefraudó.

Siustedquiereobtenerbuenosresultadosenesadifícilmisióndecambiar

laactitudoconductadelosotros,recuerdela...

REGLA7Atribuyaalaotrapersonaunabuenareputaciónparaqueseintereseen

mantenerla.

8

HAGAQUELOSERRORESPAREZCANFÁCILESDE

CORREGIR

Un amigo mío, soltero, de unos cuarenta años de edad, se comprometiópara casarse, y su novia lo persuadió de que tomara unas tardías lecciones debaile.

—Bien sabe Dios—me confesó este hombre al narrarme el caso—

que necesitaba lecciones de baile, porque yo bailaba tal como cuandoempecé, hace veinte años. La primera profesora a quien vi me dijoprobablemente la verdad. Me dijo que tenía que olvidarme de todo loaprendidoyempezarotravez.Conesomedesalentó.Nomequedabaunincentivoparaseguiraprendiendo.Así,pues,ladejé.

"Quizámintieralaprofesoraaquienfuiaverdespués;perodetodosmodosmegustó.Dijo, tranquilamente,quequizámimaneradebailareraun poco anticuada, pero que en lo fundamental todo iba bien, y que notendríainconvenientealgunoparaaprenderunoscuantospasosnuevos.Laprimeraprofesoramehabíadesalentadoalacentuarodestacarmiserrores.Estanuevaprofesorahizolocontrario.Measeguróqueyoteníaunsentidonaturaldelritmo,queeraunbailarínnato.Elsentidocomúnmedicequehesido siempre y siempre seré un bailarín de cuarta categoría; pero en lohondodelcorazónmegustapensarquequizá laprofesora teníarazón.Es

claroqueyolepagabaparaquemelodijera,pero¿aquérecordareso?"Detodosmodos,séquesoymejorbailaríndeloquehabríasidosino

mehubiesedichoquetengounsentidonaturaldelritmo.Esomealentó.Medioesperanza.Mehizodesearelprogreso."Digamosaunniño,aunesposo,oaunempleado,queesestúpidootonto

enciertascosas,quenotienedotesparahacerlas,quelashacemal,yhabremosdestruidotodoincentivoparaquetratedemejorar.Perosiempleamoslatécnicaopuesta; si somos liberales en la forma de alentar; si hacemos que las cosasparezcanfácilesdehacer;sidamosaentenderalaotrapersonaquetenemosfeen su capacidad para hacerlas, la veremos practicar hasta que asome lamadrugada,afindesuperarse.

EstaeslatécnicaqueempleaLowellThomas,yafemíaqueestehombre

esunartistasupremoencuantoatañealasrelacioneshumanas.Dacorajealosdemás.Daconfianza.Inspiravaloryfe.Porejemplo,paséelfindesemanaconél y su esposa, y el sábado por la noche se me pidió que participara de unamistoso juegode lacanasta.¿Canasta?¿Yo? ¡Ah,no! ¡No,no!Yono.Yonosabía nada de este juego. Siempre había sido un misterio para mí. ¡No, no!¡Imposible!

—PeroDale—dijoLowell—,sinoesunmisterio.Nosenecesitamásquebuena memoria y buen juicio. Tú escribiste una vez un capítulo sobre lamemoria.La canasta será cosa facilísima para ti. Tienes todas las condicionesparajuzgarlo.

Ysin tardanza,casiantesdesaber loquehacía,meencontréporprimeravezanteunamesadecanasta.Todoporquesemedecíaqueteníadotesnaturalesparaeljuego,yasísemehizoconsiderarquemeseríafácil.

Al hablar de canasta recuerdo a Ely Culbertson. Ahora, en todas partesdondesejuegacanasta,elnombredeCulbertsonescosaconocida;ysuslibrossobre el tema han sido traducidos en una docena de idiomas, y vendidos amillonesde lectores.Peroélmismomehadichoquenuncahabríapensadoenconvertir el juego en una profesión si una joven no le hubiese asegurado queestabaespecialmentedotadoparaello.

Cuando llegó a los Estados Unidos, en 1922, trató de conseguir empleo

comoprofesordepsicologíaysociología,peronopudo.Despuéstratódevendercarbón,yfracasó.Despuéstratódevendercafé,y

fracasó.Jamás pensó, en esos días, en enseñar canasta.No solamente era unmal

jugador sino también muy terco. Hacía tantas preguntas y efectuaba tantosestudiosdecadapartidodespuésdehecho,quenadiequeríajugarconél.

Peroconocióaunabellajugadora,JosephineDillon,seenamoróysecasóconella.JosephinenotóconcuántocuidadoanalizabaCulbertsonsuscartas,ylopersuadiódequeeraungenioenpotencia.Estealiento,mehadichoCulbertson,fueloquelollevóahacerdelacanastaunaprofesión.

ClarenceM.Jones,unodelosinstructoresdenuestrocursoenCincinnati,

Ohio,contócómoelelogio,yelhacerquelosdefectosfueranfácilesdecorregir,cambiaroncompletamentelavidadesuhijoDavid.

—En1970mihijoDavid,queteníaquinceaños,vinoavivirconmigo

aCincinnati.Suvidanohabíasidofácil.En1958serompiólacabezaenunaccidente automovilístico, y quedó con una fea cicatriz en la frente. En1960sumadreyyonosdivorciamos,yellalollevóaDallas,Texas.Hastalos quince años había pasado lamayor parte de su vida escolar en clasesespecialesparaaprendizajelento.Posiblementeenrazóndesucicatriz,losdirectores escolares habían decidido que tenía una lesión cerebral y nopodíafuncionaranivelnormal.Estabadosañospordebajodelniveldesugrupodeedad,por loquesólohabíaalcanzadoelséptimogrado.Peronosabíalastablasdemultiplicar,sumabaconlosdedos,yapenassipodíaleer.

"Habíaunpuntopositivo: legustaba trabajarconaparatosderadioytelevisión.Queríallegarasertécnicodetelevisión.Loalentéenestepunto,ylerecordéquenecesitaríasaberbastantedematemáticasparaesetipodeestudios. Decidí ayudarlo a mejorar en esa materia. Compramos cuatroseries de tarjetas de ejercicios: multiplicación, división, suma y resta.Cuando íbamos sacando las tarjetas, yo ponía las respuestas correctas enunapilaauncostado.CuandoDavidseequivocaba,leexplicabacuáleralarespuesta acertada y volvía a poner la tarjeta en elmontón a sacar, y asíseguíamoshastaquenoquedabaninguna.Yocelebrabaruidosamentecada

tarjetaqueacertaba,sobretodosisehabíaequivocadoenunaantes.Todaslas noches hacíamos de esa manera con todas las tarjetas. Yo siemprecontrolaba el tiempo con un cronómetro. Le prometí que cuando hicieratodaslastarjetasenochominutos,sinrespuestasincorrectas,dejaríamosdehacerlo todas las noches. A David le pareció un objetivo imposible. Laprimera noche le llevó 52 minutos, la segunda 48, después 45, 44, 41,despuésbajódelos40minutos.Celebrábamoscadareducción.Yollamabaa mi esposa, y lo abrazábamos y nos reíamos. A fines del mes, estabahaciendo todas las tarjetas perfectamente en menos de ocho minutos.Cuandohacíaunpequeñoadelanto,pedíahacerlootravez.Habíahechoeldescubrimientofantásticodequeaprendererafácilydivertido.

"Naturalmente, sus notas en aritmética dieron un salto. Es increíblecuántomásfácilresultalaaritméticacuandounopuedemultiplicarbien.Seasombró élmismo de traer una buena nota enmatemáticas.Nunca anteshabía llegado a un nivel tan bueno. Y eso arrastró otros cambios, a unavelocidadcasiincreíble.Sulecturamejorórápidamente,yempezóausarsutalento natural para el dibujo. Ese mismo año, el maestro de ciencia leasignólatareadedarunaclase.Elquisodesarrollarunaseriedemodelos,altamentecomplejos,parademostrarelefectodelaspalancas.Esetrabajono sólo exigía habilidad en el dibujo y la fabricación de modelos, sinotambién enmatemáticas aplicadas. Su clase ganó el primer premio en laferiacientíficadelaescuela,yfueenviadaalacompetenciainterescolaryganóeltercerpremiodetodalaciudaddeCincinnati.

"Con esobastó.Aquí estaba el chicoquehabía repetidodos grados,quehabíasidodiagnosticadocon `lesióncerebral', alquesuscompañerosdeclasehabíanllamado`Frankenstein'ylehabíandichoquelossesosselehabían salido por la herida. De pronto descubría que realmente podíaaprender y lograr cosas. ¿El resultado? A partir del último término deloctavogradoya lo largode toda lasecundaria,nuncadejódeestarenelcuadro de honor. No bien descubrió que aprender era fácil, toda su vidacambió."Siquiereayudaralosotrosamejorar,recuerdela...

REGLA8Alientealaotrapersona.Hagaqueloserroresparezcanfácilesdecorregir.

9

PROCUREQUELAOTRAPERSONASESIENTA

SATISFECHADEHACERLOQUEUSTEDQUIERE

En1915losEstadosUnidosestabanatemorizados.Durantemásdeunañolas naciones de Europa se mataban en una escala jamás soñada en lossangrientosanalesdelahistoriadelahumanidad.¿Sepodríaconseguirlapaz?Nadielosabía.PeroWoodrowWilsonestabadecididoahacerlaprueba.Decidióenviarunrepresentantepersonal,unemisariodepaz,paraconferenciarconlosseñoresdelaguerraenEuropa.

WilliamJenningsBryan, secretariodeEstado,abogadode lapaz,ansiabahacer el viaje. Veía en él la oportunidad de realizar un gran servicio einmortalizarsunombre.PeroWilsondesignóaotrohombre,asuamigoíntimo,el coronelEdwardM.House; y aHouse le cupo la espinosamisión de dar ladesagradablenoticiaaBryansinofenderlo.

"Bryan estabamuy decepcionado cuando supo que yo iba a Europa

comoemisariodepaz—haanotadoelcoronelHouseensudiario—.Dijoquehabíapensadoirél...

"Yolecontestéqueelpresidenteconsiderabaimprudenteefectuarestagestión en forma oficial, y que el viaje de Bryan despertaría mucha

atenciónylagentesepreguntaríaporquéibaaEuropa..."¿Advierteustedlainsinuación?Housedijo,odioaentenderaBryan,queél

erademasiadoimportanteparaaquellamisión,yBryanquedósatisfecho.ElcoronelHouse,diestro,experimentadoenlascosasdelmundo,seguíaasí

unadelasreglasmásimportantesenlasrelacioneshumanas:Procurequelaotrapersonasesientasatisfechadehacerloqueustedsugiere.

WoodrowWilsonsiguiótambiénesapolítica,hastacuandoinvitóaWilliam

GibbsMcAdoo a sermiembrode su gabinete.Era este elmás alto honor quepodía conferir, y sin embargo lo hizo de manera tal que el otro se sintiódoblemente importante. Veamos la narración de las palabras del mismoMcAdoo: "Me dijo que estaba preparando su gabinete y que se sentiría muycontento si yo aceptaba el cargo de secretario del Tesoro. Tenía una formaencantadoradepresentarlascosas;dabalaimpresióndeque,alaceptarestegranhonor,yoleharíaunfavorenorme".

Desgraciadamente, Wilson no empleó siempre tanto tacto. Si lo hubierahecho, podría ser diferente la historia. Por ejemplo, Wilson no contentó alSenadonialPartidoRepublicanocuandoincorporólosEstadosUnidosalaLigade lasNaciones.Wilsonsenegóa llevaraElihuRoot,oaHughes,oaHenryCabotLodgealaConferenciadePaz.Enlugardeello,sehizoacompañarporhombresdesconocidosdesupropiopartido.Hizoundesairealosrepublicanos,noquisodejarlespensarquelaLigaeraideadeellostantocomodeél,senegóapermitirlesunaparticipación;ycomoresultadodeestoserroresenelmanejodelasrelacioneshumanas,Wilsondestruyósucarrera,arruinósusalud,abreviósuvida, hizo que los EstadosUnidos quedaran almargen de la Liga, y alteró lahistoriadelmundo.

No sólo los estadistas y diplomáticosusan estemétodopara hacer que la

gentesesientafelizhaciendoloqueellosquierenquehaga.DaleO.Ferrier,deFortWayne,Indiana,noscontócómoalentóaunodesushijosahacerconbuenavoluntadsustareas.

—Una de las tareas de Jeff era recoger las peras de abajo del peral,

paraquelapersonaqueestabacortandoelcéspednotuvieraquedetenersea hacerlo. No le gustaba este trabajo, y con frecuencia no lo hacía, o lohacía tan mal que el que manejaba la cortadora de césped tenía quedetenerseyrecogervariasperasqueelniñohabíapasadoporalto.Enlugardetenerunenfrentamientoviolentoconél,salíundíacuandosepreparabaparahacereltrabajoyledije:

"Jeff,haréuntratocontigo.Porcadacestallenadeperasquerecojas,te pagaré un dólar. Pero cuando hayas terminado, por cada pera que yoencuentreenelpatio,tecobraréundólar.¿Quéteparece?

"Como podría esperarse, no sólo recogió todas las peras, hasta laúltima,sinoquetuvequevigilarloparaquenoarrancaramásdelárbolparallenarsuscestas."Conozcoaunhombrequeha rechazadomuchas invitacionesparahablar,

invitaciones hechas por amigos, por personas a quienes está obligado; pero lohacecontaldestrezaquelosdemásquedancontentosconlanegativa.¿Cómoloconsigue?Noesporquehabledeestarmuyocupadoomuyestooaquello.No,despuésdeexpresarcuántoagradecelainvitaciónydelamentarlaimposibilidaddeaceptarla,sugiereunoradorparaqueloreemplace.Enotraspalabras,nodatiempoaquelosdemássesientandesagradadosporlanegativa.Lograquelosdemáspienseninmediatamenteenalgúnoradorreemplazante.

Gunter Schmidt, que siguió nuestro curso enAlemaniaOccidental, contó

sobre una empleada en su almacén de comestibles, que olvidaba poner lastarjetas con los precios en los estantes donde se exhibían los productos. Estoprovocaba confusión y quejas por parte de los clientes. Recordatorios,admoniciones,enfrentamientos,noservíandenada.Alfin,elseñorSchmidtlallamó a su oficina y le dijo que la nombraría Supervisora de Marcación dePrecios de todo el almacén, y ella sería la responsable de mantener cadaproducto con su precio bien visible. Esta nueva responsabilidad y títulocambiaronporcompletolaactituddelaempleada,ydesdeentoncesrealizósustareassatisfactoriamente.

¿Infantil? Acaso. Pero lo mismo dijeron de Napoleón cuando creó su

Legión deHonor y distribuyó 15.000 cruces entre sus soldados, y ascendió adieciochodesusgeneralesaMariscalesdeFrancia,yllamóasustropaselGranEjército. Se criticó aNapoleón por dar "juguetes" a veteranos endurecidos enmuchasguerras,yNapoleónrespondióaello:"Loshombressonmanejadosporlosjuguetes".

EstatécnicadeconcedertítulosyautoridadrindióresultadosaNapoleón,ylosrendirátambiénparausted.Porejemplo,unaamigamía,laSra.ErnestGent,deScarsdale,NuevaYork,seafligíaporqueunosniñoslearruinabanelcésped.Trató de corregirlos con sus críticas. Trató de corregirlos con sus retos. Noobtuvoresultados.Perodespuéshizolapruebadedaralpeordelosniñosdelabanda un título y una sensación de autoridad. Lo nombró su "detective" y leencargóevitarquelosdemáspisaranelcésped.Asíseresolvióelproblema.Su"detective"hizounahogueraenelpatio,calentóunhierroalrojoyamenazóconquemaralprimerniñoquepisaraelcésped.

El líder eficaz tendrá presentes las siguientes guías cuando sea necesario

cambiarconductasoactitudes:

1. Ser sincero. No prometer nada que no se pueda cumplir.Olvidarse de los beneficios de uno y concentrarse en los de la otrapersona.

2. Saber exactamente qué es lo que se quiere que haga la otrapersona.

3. Ser empático. Preguntarse a sí mismo qué quiereverdaderamentelaotrapersona.

4.Considerarlosbeneficiosquerecibirálaotrapersonaporhacerloqueustedlesugiere.

5.Hacercoincidiresosbeneficiosconlosdeseosdelaotrapersona.6. Al hacer el pedido, hacerlo en una forma que destaque los

beneficiosqueredundaráparalaotrapersona.Por ejemplo, en lugar de dar una orden seca como ésta: "Juan, mañana

vendránclientesyquieroqueeldepósitoestélimpio,asíquebárralo,apilecon

prolijidad la mercadería y limpie el mostrador", podemos expresar lo mismomostrando losbeneficiosqueobtendrá Juansihacesu trabajo: "Juan, tenemosun trabajoquehabráquehacer,ysisehaceahora,nohabráquepreocuparsedespués. Mañana traeré a unos clientes a mostrarles las instalaciones. Megustaríamostrarleseldepósito,peronoestápresentable.Siustedpuedebarrerlo,apilar lamercadería con prolijidad y limpiar elmostrador, nos hará lucirmáseficientesyustedhabráhechosuparteparadarleunabuenaimagenanuestracompañía".

¿SesentiráfelizJuanhaciendoloqueselesugiere?Probablementenomuyfeliz,peromásquesinoselehubieranindicadosusbeneficios.SuponiendoqueunosabequeJuanseenorgullecedelahigienedesudepósito,yestáinteresadoen contribuir a la imagen de la compañía, habrá más probabilidades de quecoopere. También se le ha indicado a Juan que ese trabajo habrá que hacerlotardeotemprano,ysiselohaceahorayanocausaráproblemasenelfuturo.

Esingenuocreerquesiempreseobtieneunareacciónfavorabledelaotra

personacuandoseusanestosmétodos,perolaexperienciadelamayoríaindicaque es más probable cambiar actitudes de este modo que no usando estosprincipios; y si con ellos se aumenta el rendimiento aunquemásno sea enundiez por ciento, usted es un líder un diez por ciento más eficaz y este es subeneficio.

Esmásprobablequelagentehagaloqueustedsugierecuandoseusala...

REGLA9Procurequelaotrapersonasesientasatisfechadehacerloqueusted

sugiere.

EnpocaspalabrasSEAUNLIDER

Eltrabajodeunlíderconsiste,entreotrascosas,encambiarlaactitudyconductadesugente.Algunassugerenciasparalograrlo:

REGLA1

Empiececonelogioyapreciosincero.

REGLA2Llamelaatenciónsobreloserroresdelosdemásindirectamente.

REGLA3

Habledesuspropioserroresantesdecriticarlosdelosdemás.

REGLA4Hagapreguntasenvezdedarórdenes.

REGLA5

Permitaquelaotrapersonasalvesupropioprestigio.

REGLA6Elogieelmáspequeñoprogresoy,además,cadaprogreso.Sea"calurosoen

suaprobaciónygenerosoensuselogios".

REGLA7Atribuyaalaotrapersonaunabuenareputaciónparaqueseintereseen

mantenerla.

REGLA8Alientealaotrapersona.Hagaqueloserroresparezcanfácilesdecorregir.

REGLA9Procurequelaotrapersonasesientasatisfechadehacerloqueusted

sugiere.

Unbrevecaminohacialadistinción

porLowellThomas

Esta información biográfica acerca de Dale Carnegie fue escrita en laediciónoriginalde

Cómoganaramigoseinfluirsobrelaspersonas,comosuIntroducción.Laincorporamosalfinaldeestaediciónparabrindarmayorinformaciónacercadelautor.

Unafríanochedeinvierno,enenerode1935,dosmilquinientoshombresymujeresllenabanelgransalóndebailedelHotelPennsylvania,enNuevaYork.Todos los asientos disponibles estaban ocupados a las 19.30. Media horadespués seguía llegando la ansiosa muchedumbre. El espacioso palco estuvoprontorepleto;mástarde,eradifícilconseguircolocacióndepie,ycentenaresdepersonas,fatigadasdelidiarundíaconsusnegocios,semantuvierondepieunahoraymediaaquellanocheparapresenciar...¿qué?

¿Unaexposicióndemodelos?¿Una carrera de seis días en bicicleta o una presentación personal de

ClarkGable?No.Esagentehabíasidoatraídaporunanuncioperiodístico.Dosnoches

anteshabíanleídounejemplardeTheNewYorkSunyencontradounanuncioatodapágina:

“Aprendaahablarconefectividad.Prepáreseparadirigir”

¿Cosasyasabidas?Sí,pero,créaseono,enlamásmodernaciudaddelaTierra,duranteunacrisisquehabíadejadoacargodelaayudaoficialunveintepor ciento de la población, dos mil quinientas personas dejaron sus casas yfueronpresurosamentealhotelenrespuestaaeseanuncio.

Quienes respondieron fueron gentes de las capas económicas superiores:jefesdeempresas,patronesyprofesionales.

Estoshombresyestasmujereshabíanacudidoaoírelcañonazoinicialdeun curso ultramoderno y ultrapráctico sobre "Cómo hablar en forma eficaz einfluir sobre los hombres en los negocios". curso organizado por el InstitutoDaleCarnegiedeComunicaciónEficazyRelacionesHumanas.

¿Por qué acudieron esos dos mil quinientos hombres y mujeres denegocios?¿Debidoaunarepentinaansiaporeducarse,acausadelacrisis?

Aparentemente no, porque esemismo curso se venía dictando, ante salasrepletas, enNueva York, todas las temporadas desde hacía veinticuatro años.Durante ese lapso, más de quince mil hombres de negocios y profesionalesfueronpreparadosporDaleCarnegie.Yhastaorganizacionestangrandes,tanescépticasytanconservadorascomolaWestinghouseElectric&ManufacturingCompany,McGraw—HillPublishingCompany,BrooklynUnionGasCompany,laCámaradeComerciodeBrooklyn,elInstitutodeIngenierosElectricistasylaNew York Telephone Company, han empleado a Carnegie para instruir a susmiembrosysusdirectoresenlasoficinasdelasmismasentidades.

Elhechodequeestoshombres,diezoveinteañosdespuésdehabersalidode sus escuelas o colegios, acudan a recibir estas enseñanzas, constituye undecisivocomentarioconrespectoa lassorprendentes fallasdenuestrosistemaeducativo.

¿Qué quieren estudiar los adultos? Se trata de una pregunta muyimportante; y con el fin de responderla, la Universidad de Chicago, laAsociación para la Educación de Adultos y las Escuelas Unidas de laAsociaciónCristianadeJóvenesefectuaronunestudioqueduródosaños.

Esa indagación revelóque el interés primariode los adultos es la salud.Revelótambiénqueensegundotérminoestáelinterésporlograrhabilidadeneltratoconlosdemás;losadultosquierenaprenderlatécnicadellevarsebiene

influir sobre las personas. No quieren ser oradores públicos; y no quierenescucharpalabrasrimbombantessobrepsicología:quierenindicacionesquelesseaposibleemplearinmediatamenteenlosnegocios,enloscontactossocialesyenelhogar.

—¿Demodoqueeraesoloquequeríanestudiarlosadultos?—Muy bien —dijeron quienes hacían la indagación—. Espléndido. Si

quiereneso,losharemosestudiar.Alabuscadeuntexto,descubrieronquejamássehabíaescritounmanual

para ayudar a la gente a resolver sus diarios problemas de las relacioneshumanas.

¡Bonito estado de cosas! Durante centenares de años se habían escritoeruditosvolúmenessobregriegoylatínymatemáticassuperiores,temasquenointeresan un pepino al adulto común. Pero en cuanto al único tema quedespiertasuseddeconocimiento,quereclamaguíayayuda:¡nada!

EstoexplicalapresenciadedosmilquinientosadultosenelgransalóndebailedelHotelPennsylvaniaenrespuestaaunanuncioperiodístico.Puesallí,aparentemente,teníanporfinloquebuscabancontantoafán.

En los lejanos tiemposde la escuelaodel colegiohabían leídoy releídolibrotraslibro,conlaideadequesóloelconocimientoerael"ábretesésamo"paraobtenerrecompensasfinancierasyprofesionales.

Perounospocosañosenlabregadelosnegociosylavidaprofesionallescausaron aguda decepción. Vieron que algunos de los mayores triunfoscorrespondían, en la vida de los negocios, a hombres que además de susconocimientosposeían lacapacidaddehablarbien,deconquistargentesasumaneradepensar,yde"vender"suspersonalidadesysusideas.

Pronto descubrieron que si se quiere ser capitán y dirigir la nave de losnegocios,lapersonalidadylafacilidaddepalabrasonmásimportantesqueelconocimientodelosverboslatinosoundiplomadeHarvard.

ElanuncioaparecidoenTheNewYorkSunprometíaquelareuniónenelHotelPennsylvaniaseríasumamenteentretenida.Lofue.

Dieciochopersonasquehabíanseguidoelcursofueronpresentadasanteelaltoparlante, y a quince de ellas se les dio precisamente setenta y cincosegundosparaquenarraransusexperiencias.Sólosetentaycincosegundosdeelocución;luegocaíaelmartilloyelpresidentegritaba:¡Tiempo!¡Elsiguiente

orador!La función tuvo la velocidad de un rebaño de búfalos disparado por la

llanura.Losespectadorespermanecieronallíunahoraymedia.Los oradores eran una muestra cabal de la vida de los negocios en los

Estados Unidos: el director de una cadena de tiendas; un panadero; elpresidente de una asociación comercial; dos banqueros; un vendedor decamiones; un vendedor de productos químicos; un corredor de seguros; elsecretario de una asociación de fabricantes de ladrillos; un contador; undentista; un arquitecto; un vendedor de whisky; un farmacéutico que habíallegadodeIndianápolisaNuevaYorkparaseguirelcurso;unabogadovenidodeLaHabanaparaprepararseconelfindepronunciarunimportantediscursodetresminutos.ElprimeroradorteníaelgaéliconombredePatrickJ.O'Haire.Nacido en Irlanda, asistió a la escuela durante cuatro años, emigró a losEstadosUnidos,trabajócomomecánicoydespuéscomochófer.

Aloscuarentaañosdeedad,enaumentosufamilia,necesitabamásdinero;poresemotivotratódevendercamionesautomóviles.Afectadoporuncomplejodeinferioridadque,segúnsuspalabras,lecarcomíaelcorazón,teníaquepasaryvolverapasar frenteaunaoficinamediadocenadeveceshastaadquirir elvalorsuficienteparaabrir lapuerta.Tandesalentadoestabaporsuactuacióncomo vendedor, que ya pensaba volver a trabajar con susmanos en un tallermecánico,cuandoundíarecibióunacartaenqueseleinvitabaaunmitindeorganizacióndelCursoDaleCarnegie®sobrecomunicacióneficaz.

Noqueríair.Temíaversefueradesumedio,encontrarseconunacantidaddeprofesionales.

Suesposa,afligida,insistióenquefuera.—Quizátedéresultado,Pat—dijo—.Diossabequelonecesitas.Fue, pues, al lugar donde se debía realizar la reunión, y durante cinco

minutosestuvoen laacera,antesdepoderreunir lasuficienteconfianzaensímismoparaentrar.

Lasprimerasvecesquequisohablarsemareabade temor.Peroalpasarlassemanasperdiótodotemoralosoyentesyprontodescubrióquelegustabahablar, y cuantomayor público, tantomejor. Y perdió también el temor a losindividuos. Perdió el temor a sus propios clientes. Sus ingresos aumentaronenormemente. Hoy es uno de los mejores vendedores de la ciudad. Aquella

noche en el Hotel Pennsylvania, Patrick O'Haire se presentó ante dos milquinientaspersonasynarróunaalegre, risueña relaciónde sus realizaciones.Olatrasoladerisassacudióalauditorio.Pocosoradoresprofesionaleshabríanigualadosuactuación.

Elsiguienteorador,GodfreyMeyer,erauncanosobanquero,padredesieteniños.Laprimeravezqueintentóhablarenmudeció,literalmente,depánico.Sumenteserehusabaafuncionar.Suhistoriaesclaroejemplodecómoladireccióndelascosasvaamanosdeloshombresquesabenhablar.

Meyer trabajaba en Wall Street y desde hace veinticinco años vive enClifton,NuevaJersey.Duranteeselapsonotomóparteactivaenlosasuntosdelacomunidadyconoció,alosumo,aunasquinientaspersonas.

Pocodespués de inscribirse en elCursoCarnegie® recibió su cuenta deimpuestosyseenfurecióalvertasasqueconsiderabainjustas.Ordinariamentesehubiesecontentadoconquedarseencasaypasarallísuira,oiracomentarlainjusticiaconsusvecinos.Peroenestaocasiónsepusoelsombrero,fueaunmitinciudadanoydiocauceasuiraenpúblico.

Araízdeesaelocuentemuestradeindignación,losciudadanosdeCliftonlo instaron a presentar su candidatura a concejal municipal. Durante variassemanas fue Meyer de un mitin a otro, censurando los excesivos gastosmunicipales.

Habíanoventayseiscandidatos.Cuandosecontaronlosvotos,elnombredeGodfreyMeyereraelqueestabaalacabeza.Casidelanochealamañanasehabíaconvertidoenunafigurapúblicaentrelascuarentamilpersonasdelacomunidad. Fruto de sus discursos y sus conversaciones: conquistó en seissemanasochentavecesmásamigosqueenlosveinticincoañosanteriores.

Y su salario como concejal significaba un rendimiento demil por cientoanualconrelaciónasuinversiónenelCursoDaleCarnegie®

El tercer orador, jefe de una gran asociación nacional de fabricantes deproductos alimenticios, narró que en las reuniones del directorio había sidoincapazdeexpresarsusideas.

Como consecuencia de su aprendizaje ocurrieron dos cosas asombrosas.Muy pronto fue elegido presidente de su asociación y, en tal carácter, se vioobligadoadirigirlapalabraenreunionesefectuadasentodoelpaís.Loscablesde la Associated Press transmitieron extractos de sus discursos, que fueron

publicadosendiariosyenrevistasdelramodelanaciónentera.Endosaños,despuésdehaberaprendidoahablar,recibiómáspublicidad

gratuita para su compañía y sus productos que la que había podido obteneranteriormenteacostadedoscientoscincuentamildólaresdeanunciosdirectos.Este orador admitió que con anterioridad hasta vacilaba antes de hablar porteléfonoconalgúnjefedeempresadeManhattaneinvitarloaalmorzarconél.Perocomoresultadodelprestigiologradomediantesusdiscursos,esosmismosjefesdeempresaeranquienes lehablabanahora, lo invitabanaalmorzary lepedíandisculpaspormolestarlo.

Lacapacidaddehablarbien es el caminomásbrevehacia ladistinción.Ellaeslaquedestacaaunapersona,lahacesobresalirentrelamultitud.Yelhombre que puede hablar en forma aceptable es considerado dueño decualidadesajenasalasqueposeeenrealidad.

Predomina hoy en los Estados Unidos un movimiento en favor de laeducación de los adultos; y la fuerzamás espectacular en esemovimiento esDale Carnegie ® un hombre que ha escuchado y criticado más discursos yconversacionesdeadultosquecualquierotrohombreencautividad.Segúnunreciente dibujo de Ripley en "Créase o no". ha hecho la crítica de 150.000discursos. Si esta cifra no impresiona al lector, recuerde que significa undiscursoporcadadíatranscurridodesdequeColóndescubrióAmérica.O,enotras palabras, si todas las personas que han hablado ante Carnegie sólohubiesenempleado tresminutoscadaunay sehubieranpresentadoanteélenorden sucesivo, se necesitaría un año entero para escuchar a todas, sindescansarunminutodelanocheodeldía.

La misma carrera de Dale Carnegie, llena de grandes contrastes, es unnotableejemplodeloquepuederealizarunhombrecuandosienteobsesiónporunaideaoriginalyleenciendeelentusiasmo.

NacidoenunagranjadeMissouri,adiezmillasdeunferrocarril,noviountranvía hasta que tuvo doce años; pero hoy, a los 46, está familiarizado contodoslosextremosdelaTierra,desdeHongKonghastaHammerfest;yenunaocasión estuvo más cerca del Polo Norte que lo que el cuartel general delalmiranteByrd,enPequeñaAmérica,estuvojamásdelPoloSur.

EstemozodeMissouri,quesolíarecogerfresasycortarcizañaarazóndécincocentavos lahora,percibeahoraundólarporminutoporadiestrarenelartedelaautoexpresiónalosdirigentesdegrandesempresas.

Estevaquerodeotrora,quearreabaganadoymarcabaterneroseneloestedeDakotadelSur,fuemástardeaLondresyorganizófuncionesteatralesbajoelpatrociniodelafamiliareal.

Estehombre,quefueunfracasadolaprimeradocenadevecesquetratódehablarenpúblico,seconvirtiódespuésenmigerentegeneral.Granpartedemistriunfos se han debido al aprendizaje que realicé a las órdenes de DaleCarnegie.

EljovenCarnegietuvoquelucharporconseguirunaeducación,porquelamalasuertegolpeabasincesaralaspuertasdelaviejagranjaenelnoroestedeMissouri. Año tras año el Río 102 se salía de cauce y ahogaba el maíz y sellevaba el heno. Una vez tras otra, los cerdos ya engordados enfermaban ymoríandecólera,desaparecíaelmercadoparalasvacasylasmulas,yelbancoamenazabaconejecutarlahipoteca.

Enfermadedesaliento,lafamiliavendiólagranjaycompróotra,cercadelColegiodeMaestrosdelEstado,enWarrensburg,Missouri.Podíaconseguirsealojamientoycomidaenlaciudadarazóndeundólarpordía;peroCarnegienoteníaesedinero.Poresovivíaenlagranjaeibaacaballoalcolegio,enunviajedeunaleguatodoslosdías.Enlagranjaordeñabalasvacas,cortabaleña,alimentaba loscerdos,yestudiabasusverbos latinosa la luzdeuna lámparaprimitivahastaqueselenublabanlosojosycomenzabaacabecear.

Yalirsealacama,amedianoche,poníaeldespertadorparalastresdelamadrugada.Supadre criabacerdosDuroc Jerseydepura raza, ydurante lasnoches más frías había peligro de que los lechones murieran helados. Paraimpedirloseloscolocabaenuncesto,cubiertoporunaarpillera,yselosdejabajunto a la cocina. Los lechones exigían alimento a las tres de la mañana.Cuando sonaba el despertador, Dale Carnegie dejaba el abrigo de su cama,tomaba el cesto y llevaba los lechones hasta las madres; esperaba a quemamaranylosllevabadevueltaalatibiezadelacocina.

HabíaseiscientosestudiantesenelColegiodeMaestrosdelEstado;yDaleCarnegieformabapartedeunaisladogrupodemediadocenadeniñosquenoteníandineroparavivirenlaciudad.Estabaavergonzadodelapobrezaquelehacía necesario volver a la granja, a ordeñar vacas, todas las noches. Leavergonzaba su ropa —pantalones demasiado cortos, chaqueta demasiadoajustada. A medida que se desarrollaba rápidamente su complejo deinferioridad,buscabaalgúncaminoparadistinguirse.Bienprontovioqueenel

colegio había ciertos estudiantes que gozaban de influencia y prestigio: losjugadoresde fútbolybéisboly losque triunfabanen torneosdeoratoriaydedebates.

Como comprendió que no tenía facilidad para el deporte, decidió ganarunodelostorneosdeoratoria.Tardómesesenprepararseparaello.Practicabamientras galopaba a caballo de su casa al colegio y del colegio a su casa;practicabadiscursosmientrasordeñaba lasvacas;ydespuéssubíaaun fardodehenoenelgraneroycongranentusiasmoymuchosgestosarengabaa lasasustadaspalomasacercadelanecesidaddecontenerlainmigraciónjaponesa.

Mas, a pesar de todo este entusiasmo y de tantos preparativos, fuederrotadounaveztrasotra.Teníaentonces18años:erasensitivoyorgulloso.Tanto se desalentó, quedó tan deprimido, que hasta pensó suicidarse. Y deprontocomenzóatriunfar,nosolamenteenuntorneo,sinoentodoslostorneosdeoratoriadelcolegio.

Otrosestudianteslerogaronquelospreparara;ytambiénellostriunfaron.Terminadosyasusestudios,empezóavendercursosporcorrespondenciaa

losrancherosdeloestedeNebraskaydelestedeWyoming.Apesardesuenergíaysuentusiasmosinlímites,nopudoprosperar.Llegó

atalpuntosudecepción,quefueasucuartoenunhoteldeAlliance,Nebraska,en pleno día, se arrojó sobre la cama y lloró desesperado. Ansiaba volver alcolegio,anhelabaretirarsedeladurabatalladelavida;peronopodía.DecidióentoncesiraOmahayconseguirseotroempleo.Noteníadineroparaelpasajeferroviario, y por ello viajó en un tren de carga, dando agua y forraje a dosvagonesdecaballosacambiodesupasaje.LlegadoalsurdeOmaha,consiguióun empleo de vendedor de tocino, jamón y cecina para Armour y Cía. Leasignaronunterritoriodifícil,entrelasTierrasMalasylaszonasdeindiosydehacendados en el oeste deDakota del Sur. Recorría el territorio en trenes decargayendiligenciasyacaballo,ydormíaenhotelesprimitivosdondelaúnicaseparación entre las habitaciones era un tabique de lona.Estudió libros paraviajantes de comercio, montó potros, jugó al póquer con hombres rudos, yaprendió a cobrar las cuentas. Cuando algún tendero no le podía pagar enefectivoeltocinoylosjamonesquehabíapedido,DaleCarnegieretirabadelosestantesunadocenadeparesdezapatos,losvendíaalosempleadosferroviariosyentregabaelproductoalaArmouryCía.

Amenudoteníaqueviajarentrendecargacientocincuentakilómetrospor

día.Cuandoel tren sedeteníaparadescargarmercancías,Carnegiecorríaalcentrodelapoblación,veíaatresocuatrocomerciantes,recibíasuspedidos;ycuandosonabaelsilbatodelalocomotoracorríacalleabajootravezysubíaaltrenyaenmovimiento.

Enmenosdedosañosconvirtióaunterritorioimproductivo,queestabaenelvigesimoquintolugardelalista,enelprimerodetodoslos29quedependíandelacentraldeOmaha.ArmouryCíaofrecióascenderlo,diciéndole:"Ustedhaconseguidoloqueparecíaimposible”:Perorechazóelaumentoyrenunció.Sí,renunció, fue a Nueva York, estudió en la Academia de Artes Dramáticas yrecorrióelpaíshaciendoelpapeldeDr.HartleyenPollyladelCirco.

Jamás sería un Booth o un Barrymore. Tuvo sentido común parareconocerlo. De modo que volvió a trabajar como vendedor, esta vez decamionesautomóviles,paralaPackardMotorCarCompany.

Nada sabía demecánica, y nada le importaba demotores. Terriblementedesgraciado, tenía que hostigarse todos los días para ir a trabajar. Anhelabatenertiempoparaestudiar,paraescribirloslibrosqueallí,enelcolegio,habíadeseadoescribir.Poresorenuncióotravez.Ibaapasarsutiempoescribiendocuentos y novelas, de día, y a ganarse el sustento como maestro en algunaescuelanocturna.

¿Maestro de qué? Al recapacitar y valorar su actuación en el colegioadvirtió que su adiestramiento para hablar en público le había dado másconfianza, valor, soltura y capacidad para conversar y tratar con la gente denegocios,quetodoelrestodelasasignaturasestudiadas.Porestemotivoinstóa las escuelas de laAsociaciónCristiana de Jóvenes enNuevaYork a que ledieranunaoportunidadparaorganizarcursossobreoratoriaparahombresdenegocios.

¿Qué?¿Convertiraloshombresdenegociosenoradores?Absurdo.Yalosabían.Habíanhecholapruebaconestosrecursos,ysiemprefracasaba.

CuandosenegaronapagarleelsueldodedosdólarespornochequepedíaCarnegie, ésteconvinoenenseñaracomisión, ypercibirunporcentajede losbeneficios netos, si es que se hacían beneficios. Y en menos de tres años lepagabantreintadólarespornoche,sobreestabase,enlugardedos.

El curso fue creciendo.Otras ramas de la Asociación oyeron hablar delcaso;despuéslavozsepasóaotrasciudades.DaleCarnegieseconvirtióbienpronto en un famoso profesor ambulante que cubría Nueva York, Filadelfia,

Baltimore, y más adelante Londres y París. Todos los textos eran demasiadoacadémicosypocoprácticospara loshombresdenegociosqueacudíana suscursos.Intrépidocomosiempre,sesentóaescribirunoquetituló“Cómohablarbien en público e influir en los hombres de negocios”.Este libro es ahora eltexto oficial de todas las escuelas de la Asociación Cristiana de Jóvenes, asícomodelaAsociacióndeBanquerosydelaAsociaciónNacionaldeHombresdeCrédito.

Dale Carnegie sostiene que cualquier hombre puede hablar cuando seenoja.Diceque si sederribadeunpuñetazo en lamandíbulaal hombremásignorantedelaciudad,seloveráponersedepieyhablarconunaelocuencia,un calor y un vigor que rivalizarán con los mejores esfuerzos de WilliamJennings Bryan en sus días famosos. Sostiene Carnegie que casi todas laspersonas pueden hablar pasablemente en público si tienen confianza en símismosyhayunaideaquehierveensuinterior.

Laformadelograrconfianzaensímismo,añade,eshacerloquesetemehacer, y reunir en este sentido una historia de experiencias felices. Por esoobligaacadaalumnoahablarentodaslasclasesdelcurso.Elauditorioestállenodesimpatíaporelorador.Todosestánenelmismoaprieto;ymedianteunaprácticaconstante todos logranlaconfianza,elvaloryelentusiasmoquehandehacervalercuandohablenenprivado.

DaleCarnegiedicequesehaganadolavidaenestosaños,peronocomoprofesor de oratoria pública: esto ha sido un incidente. Dice que su tareaprincipal ha consistido en ayudar a los hombres a dominar sus temores y adesarrollarsuseguridadysucoraje.

Alprincipioempezósolamenteconuncursodeoratoriapública,perolosestudiantes que lo seguían eran hombres de negocios. Muchos de ellos nohabían entrado en una aula durante treinta años. Muchos pagaban esaenseñanzaporcuotas.Queríanresultados,ylosqueríanrápidos:resultadosquepudiesenutilizaraldíasiguienteensusentrevistascomercialesyalhablarantegruposdehombresdenegocios.

PoresarazónCarnegiesevioobligadoaservelozypráctico.Deellohasurgido su sistema de enseñanza, que es único: una notable combinación deoratoriaenpúblico,decapacidadcomovendedor,derelacioneshumanasydepsicologíaaplicada.

Comonoesunesclavodeningunareglainflexible,halogradopresentarun

cursoqueestaneficazcomolaviruela,ymuchomásdivertido.Cuando terminan las clases, los alumnos forman clubes y continúan

reuniéndose en ellos cada quince días, durante muchos años. Un grupo dediecinueve hombres de Filadelfia se ha venido reuniendo dos veces por mesdurantelaépocainvernaldesdehacediecisieteaños.Haymuchoshombresqueviajan ochenta o cien kilómetros en automóvil para asistir a las clases deCarnegie.Unestudiantesolíahacertodaslassemanas,conesefin,elviajedeChicagoaNuevaYork.

ElprofesorWilliamJames,delaUniversidaddeHarvard,solíadecirquela persona común sólo desarrolla el diez por ciento de su capacidad mentallatente.DaleCarnegie, al ayudar a los hombres y lasmujeres de negocios adesarrollar sus posibilidades latentes, ha creado uno de losmovimientosmássignificativosenlahistoriadelaeducacióndelosadultos.

LOWELLTHOMAS1936

Notas

[1] Paul Aurandt, Paul Harvey's The Rest of the Story (New York:Doubleday,1977).CompiladoporLynneHarvey.

[2]Eagle, publicación del National Bank of North America, New York,March31,1978.

[3]Trozosypedazos",publicadoporTheEconomicPress,FairfieldN.J.[4]AdaptadodeCarlRogers,“OnBecomingaPerson”,Boston,Houghton

MifflinCo.,1961,págs.18ysigs.[5]HarryA.Overstreet,InfluencingHumanBehavior[6]Dr.GeraldS.Nirenberg,Cómo llegaralagente(EnglewoodCliff,N.

J.:PrenticeHall,1963).[7] JessLair:“Nosoygrancosa,nena,peso soy todo loquepuedo ser”

(Greenwich,Conn.:Fawcett1976).