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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
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Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS
1-1-2006
Cómo desarrollar una cartilla basada en planeación estratégica Cómo desarrollar una cartilla basada en planeación estratégica
para generar la formación de empresa en el sector central del para generar la formación de empresa en el sector central del
barrio Fontibón de la ciudad de Bogotá por medio del trabajo barrio Fontibón de la ciudad de Bogotá por medio del trabajo
social social
John Henry Jaramillo Parra Universidad de La Salle, Bogotá
Luz Amparo Ortiz Mora Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada Jaramillo Parra, J. H., & Ortiz Mora, L. A. (2006). Cómo desarrollar una cartilla basada en planeación estratégica para generar la formación de empresa en el sector central del barrio Fontibón de la ciudad de Bogotá por medio del trabajo social. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/482
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COMO DESARROLLAR UNA CARTILLA BASADA EN PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA PARA GENERAR LA FORMACION DE EMPRESA EN EL
SECTOR CENTRAL DEL BARRIO FONTIBON DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ,
POR MEDIO DEL TRABAJO SOCIAL
JOHN HENRY JARAMILLO PARRA
LUZ AMPARO ORTIZ MORA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2006
COMO DESARROLLAR UNA CARTILLA BASADA EN PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA PARA GENERAR LA FORMACION DE EMPRESA EN EL
SECTOR CENTRAL DEL BARRIO FONTIBON DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ ,
POR MEDIO DEL TRABAJO SOCIAL
JOHN HENRY JARAMILLO PARRA
LUZ AMPARO ORTIZ MORA
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR EL TITULO DE
ADMINISTRADORES DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2006
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 1
1. TEMA 3
1.1. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 3
1.2. SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN 3
1.3. RELACIÓN DEL TEMA CON ADMINISTRACIÓN 3
1.4. TÍTULO 3
2. PROBLEMA 4
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 5
4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 6
5. OBJETIVOS 7
5.1. OBJETIVO GENERAL 7
5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 7
6. HIPOTESIS 8
6.1.1. HIPOTESIS DE PRIMER GRADO 8
6.1.2. HIPOTESIS DE SEGUNDO GRADO 8
6.1.3. HIPOTESIS DE TERCER GRADO 8
7. MARCO REFERENCIAL 9
7.1. MARCO CONCEPTUAL 9
7.2. MARCO TEÓRICO 11
7.3. MARCO EMPRESARIAL 12
7.3.1. ALIANZA SOCIAL EDUCATIVA 12
7.4. MARCO GEOGRÁFICO 13
7.5. BASES TEÓRICAS 13
7.5.1. Planeacion Estratégica Para Pymes 14
7.5.2. Proceso De Planeacion Estratégica 17
7.5.2.1. Tipos De Planes 17
7.5.2.2. Misión 18
7.5.2.3. Objetivos 19
7.5.2.4. Estrategias 20
7.5.2.5. Políticas 20
7.5.2.6. Procedimientos 21
7.5.2.7. Reglas 21
7.5.2.8. Programas 22
7.5.2.9. Presupuestos 23
7.5.3. Importancia de la planeacion para las Pymes 24
8. DISEÑO METODOLOGICO 25
8.1. TIPO DE INVESTIGACION 25
8.2. POBLACION Y MUESTRA 26
8.3. METODOS DE INVESTIGACION 27
8.4. FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS 28
8.5. PROPÓSITOS 29
8.6. RESULTADOS ESPERADOS 29
8.7. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS 30
9. INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN 31
10. CARTILLAS 51
ADMINISTRACIÓN 51
PRODUCCIÓN 65
MERCADOTECNIA O MARKETING 81
FINANZAS 106
ASPECTOS LEGALES 131
TLC 141
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
APORTES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Listado de empresarios encuestados
Anexo 2. Listado de estudiantes convenio Alianza social educativa
Anexo 3. Plano de área de estúdio
1
INTRODUCCIÓN
Actualmente la mayor parte de las empresas Colombianas pertenecen a la
pequeña o mediana empresa, generan más del 50% del empleo nacional,
significan el 36% del valor agregado industrial, el 92% de los establecimientos
comerciales y el 40% de la producción total del país, lo cual demuestra su
importancia y su gran potencial de crecimiento, ya que la mayoría inician como un
negocio familiar, aunque muchas de ellas desaparecen, muchas mas terminan
desarrollándose hasta formar grandes imperios.
Desafortunadamente, esas empresas crecen con la ayuda de factores distintos,
buena administración, mercado amplio, excelente personal y equipo de trabajo, y
pueden llegan a tener cierto nivel de éxito, pero eso no lo es todo, no es suficiente
para llegar a donde uno desea llegar, se necesita mucho mas que eso, y eso va
desde la alta dirección hasta los escalones mas bajos pero igual de importantes de
los niveles de la empresa.
Las Pymes poseen ventajas competitivas importantes: su tamaño les permite una
respuesta rápida a los cambios del entorno y facilita su integración como eslabón
en cadenas productivas; también como proveedores eficientes de bienes
intermedios o finales y de servicios.
Durante años las Pymes han gozado de un saludable aumento de sus ventas y
sus utilidades, han entendido que para conservarlo deben pasar por una de las
etapas más difíciles: dejar de ser un buen negocio para convertirse en una buena
empresa. Pero existen aun muchas que se quedan en tan solo un pequeño
2
negocio, limitadas a poder crecer, a producir más y generar mejores ingresos.
Para muchas empresas, la clave del crecimiento es la planeación estratégica que
les permite avizorar el futuro, pues para crecer hay que prepararse para
reaccionar a lo que venga. Pero para empezar a realizar esta labor se debe hacer
un diagnóstico y mejorar todos los errores y aspectos desfavorables que se suelen
tener.
En la actualidad contamos con Alianza Social Educativa, una entidad encargada
de realizar trabajo social en la localidad de Engativa, que mediante un convenio
con la Universidad de la Salle, nos ha permitido dictar la cartilla de Formación de
Empresa II, en donde hemos podido adentrarnos en la comunidad y conocer la
problemática existente en las personas que de alguna manera tienen proyectos a
futuro para la creación de PYMES, decidimos entonces aplicar en ellos nuestros
conocimientos administrativos para lograr en estos un crecimiento intelectual que
les permita enfrentarse al mundo empresarial.
Teniendo estos antecedentes decidimos aplicar una investigación en el sector
central del barrio Fontibon, lugar donde vivimos y donde es notoria la necesidad
que tienen los pequeños empresarios de crecer y ser mejores. Sabemos de
antemano que se trabaja en un sector de bajos ingresos y un nivel de educación
un poco bajo, por esta razón es necesario pues, brindarles apoyo de alta calidad
en las áreas en las que se tienen falencias, si se quiere consolidar a estos
empresarios pioneros como una de las tantas posibilidades nacientes para la
economía nacional. Comenzaremos con impartir en nuestra cartilla los conceptos
básicos de la administración, luego nos adentraremos de lleno en la planeación
estratégica, el mercadeo y las finanzas. De acuerdo a los resultados obtenidos,
que esperamos sean los mejores, nuestros alumnos tendrán un conocimiento mas
que practico que les ofrecerá las armas básicas para la creación de empresa.
3
1. TEMA
Formación de empresa
1.1. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Alta Gerencia Empresarial
1.2. SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN Plan de Desarrollo Empresarial
1.3 . RELACIÓN DEL TEMA CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS La gestión del conocimiento en la Pymes es una variable más de la administración
o de la gerencia, es un proceso estratégico. En el trabajo se propone, a partir de
una cartilla teórico-practica, que esta forma de gestión más que un proceso sea la
nueva forma de manejar una empresa porque es la manera de desarrollar la
ventaja competitiva más importante: la innovación. En particular la pequeña y
mediana empresa se le reconoce la capacidad de moverse con mayor agilidad
para adaptarse a situaciones nuevas para rápidamente reducir sus costos entre la
caída de demanda o precio, para incorporar nuevas tecnologías sin sacrificios
contables para crear mayor empleo por unidad de inversión y para localización en
cualquier sitio. Aspectos que como administradores de empresas no debemos
obviar, por el contrario debemos sacar ventajas de estos. La falta de gestión se
puede apreciar en cinco puntos donde el empresario Pyme ha demostrado tener
las mayores debilidades: manejo de contabilidad, enfoque de producto,
indefinición de mercado, comercialización y venta.
1.4 . TITULO
Como desarrollar una cartilla basada en planeación estratégica para generar la
formación de empresa en el sector central del barrio Fontibon de la ciudad de
Bogotá.
4
2. PROBLEMA
Es evidente que un negocio familiar se encuentra en un escenario bastante
complicado para su crecimiento dado que la amplia competitividad hace que el
mercado sea cada vez menos asequible, esto conjugado con una administración
inexperta les ha originado a nuestros alumnos, demasiados inconvenientes para
crear empresa y alcanzar un crecimiento y desarrollo que le permitan posicionarse
en el mercado. El interés por parte de los investigadores es el de adelantar una
serie de cartillas basadas en la planeación estratégica, esto radica en el deseo de
aportar los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la carrera para
contribuir a la evolución de las ideas de estas personas, con los cuales se puede
hacer un excelente trabajo donde se ponen a prueba la inteligencia y habilidades
de un administrador de empresas para lograr grandes propósitos.
Las Pymes en Colombia tienen desventajas, siendo las más importantes,
inhabilidad para adquirir recursos económicos, el atraso tecnológico, el desarrollo
de un aprendizaje y un futuro incierto asociado con una alta mortalidad. También
existe una carencia de recursos y mecanismos para obtener y procesar
información relevante para que puedan tomar mejores decisiones, tal como
información sobre precios, clientes y proveedores, nueva tecnología aplicada a
sus unidades productivas entre otros.
La Alianza Social Educativa mediante su trabajo social nos dio la posibilidad de
incentivar en la comunidad del Barrio Garcés Navas de la ciudad de Bogotá, los
elementos básicos que debe tener un empresario para Empezar con pie derecho
su proyecto y evitar los procesos lentos de crecimiento y la carencia de una
planeación clara.
5
Algunos de nuestros alumnos ya poseían empresa, mientras que otros aun
estaban trabajando en un proyecto, pero tenían muy pocos conocimientos de
temas fundamentales como la segmentación de mercados e inclusive de cómo
realizar la misión y la visión de la empresa. Tienen poca experiencia, y aun así no
quieren formar parte de los miles de desempleados del país, desean generar
empleo y lo mas importante lograr altas utilidades.
Las situaciones anteriores hacen que nuestra cartilla se convierta en una guía
eficaz para el desarrollo de un seminario de creación de empresa, será una
herramienta mas en la búsqueda del éxito empresarial de los proyectos ya que es
obvio que sin unos objetivos específicos para el desarrollo de cada una de sus
actividades y muy poca información acerca del mercado, sus ideas y pequeños
negocios podrían estar en peligro, ahora ha llegado el momento de transformar
sus pequeños negocios o proyectos en una empresa de éxito. Sus ideas no
podrán encaminarse hacia el avance si no se modifican comportamientos,
métodos e instrumentos en todas las áreas-problema que de manera rutinaria
conforman y soportan el quehacer de una empresa en el mercado.
Para obtener resultados es necesaria la elaboración y desarrollo de una cartilla
enriquecida con planeación estratégica que se ajuste a las necesidades y
expectativas de los alumnos, aprovechando de manera inteligente las
oportunidades y fortaleciendo sus cualidades e intelecto, ayudándoles a realizar
saltos cuantitativos en sus actuaciones en el ámbito empresarial.
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo desarrollar una cartilla basada en planeación estratégica para generar la
formación de empresa en el sector central del barrio Fontibon de la ciudad de
Bogotá por medio del trabajo social?
6
4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACION
La investigación propuesta busca, mediante la aplicación de los conceptos
teóricos de planeación estratégica, lograr el crecimiento intelectual de cada
alumno. El presente trabajo se realiza con la finalidad de dar información referente
a la gerencia estratégica en la pequeña y mediana empresa, dirigida al desarrollo
muy conceptual del tema y contenido en general.
Para lograr el cumplimiento de los objetivos utilizaremos ejemplos concretos que
permitan conocer de manera sencilla los elementos que conforman el mundo
empresarial y dar así la satisfacción deseada a cualquier persona que decida
hojear la cartilla. Se busca también involucrar a cada alumno en el ámbito de los
negocios y determinar su grado de compromiso para el logro de sus metas. Con
esta herramienta se realizará además una excelente planeación estratégica que
permita ampliar la visión empresarial de sus proyectos.
Una vez utilizado el material la persona podrá dar soluciones concretas a sus
problemas administrativos y encaminarlos hacia el éxito y el crecimiento
7
5. OBJETIVOS
5.1. OBJETIVO GENERAL Desarrollar una cartilla basada en planeación estratégica para generar la
formación de empresa en el sector central del barrio Fontibón de la ciudad de
Bogotá por medio del trabajo social.
5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Desarrollar una adecuada cartilla con temas administrativos orientados a la
planeación estratégica por medio de adecuados sistemas de aprendizaje.
Elaborar y utilizar espacios dentro de la cartilla que faciliten el
entendimiento de los conceptos de una forma clara y sencilla.
Analizar el comportamiento de los pequeños empresarios del sector central
de Fontibón, para así conocer que tipo de temas requieren mayor énfasis o
los que son de su mayor interés.
Emplear un lenguaje sencillo, fácil de entender sin importar el nivel de
educación para así generar el interés general.
Generar un cambio de cultura que induzca a la creación de empresa, a la
participación y trabajo en equipo, para lograr excelentes resultados.
8
6. HIPOTESIS
6.1.1. HIPOTESIS DE PRIMER GRADO
• La planeación estratégica reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al
máximo las oportunidades.
• La planeación estratégica permite la utilización adecuada de los recursos.
• La planeación estratégica proporciona elementos para llevar a cabo el
control y desarrollar una organización.
6.1.2. HIPOTESIS DE SEGUNDO GRADO
• Los alumnos reducirán la incertidumbre en cuanto a los nuevos negocios,
generando la inversión en nuevos recursos.
• Los alumnos tendrán la posibilidad de identificar un mercado potencial, con
productos de calidad que cumplan con las necesidades y expectativas de
los clientes.
• Los alumnos generaran mayor empleo con la óptima utilización de sus
recursos y contribuirán al desarrollo económico del sector
6.1.3. HIPOTESIS DE TERCER GRADO
• Los alumnos por medio de la cartilla se motivaran a implantar una
planeación estratégica, podrán aprovechar sus ventajas competitivas y
conocer las necesidades precisas de sus proyectos, por ende tendrán una
mayor adaptabilidad a los cambios económicos del mercado y una
flexibilidad tan eficaz que les permitirá crecer y desarrollarse en su sector.
9
7. MARCO REFERENCIAL
Es prudente advertir que de no delimitar la investigación esta no tendrá resultados
del todo concretos, por ello se hace necesario tomar un marco de referencia que
no incluya a todos los temas sino al objeto de estudio que es incentivar la
planeación estratégica en los Proyectos de los alumnos.
Conoceremos el papel que juegan en el mercado colombiano las empresas, la
producción y la participación en la economía.
7.1. MARCO CONCEPTUAL
Para contribuir a una mejor interpretación se definen a continuación un número
de conceptos especiales que emplearemos con mayor frecuencia y sobre los
cuales se centra el desarrollo de la investigación.
Planeación Estratégica: es: el proceso por el cual los miembros guía de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo. 1
Pyme: pequeña y mediana empresa
Misión: Es la razón de ser de la empresa, propósitos estratégicos y valores
esenciales que deben ser conocidos por todos.
Visión: Es el estado ideal que se tiene de la organización a futuro y la ambición
empresarial en sentido estratégico a través de planes, programas y proyectos
1 KOONTZ HAROLD, Elementos de administración, Quinta edición, México, Editorial McGrawHill, 1996. 48-50 p.
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Objetivos: son los fines hacia los que se dirige la actividad, los resultados a lograr
y el fin al que se encamina la organización.
Estrategias: Plan de acción a seguir donde se define y alcanzan los objetivos de
la organización. Es la respuesta de la organización al medio ambiente a través del
tiempo.
Políticas: Son las que orientan y dan estructura a los planes, Son normas de
acción expresadas en forma verbal, escrita o implícita, mediante la cual los
dirigentes desean transmitir a todas las divisiones de la empresa sus criterios para
orientar la toma de decisiones.
Procedimientos: planes que establecen el método para manejar las actividades
dentro de la empresa.
Reglas: explican que acciones se realizan y cuales no, sirven como guía y no
permiten la flexibilidad.
Programas: son los pasos a seguir y recursos a emplear para lograr un curso de
acción específico.
Presupuestos: son la cuantificación de los planes.
Investigación de mercados: proceso en el que se recolecta información referente
a las oportunidades y amenazas de un mercado.
Benchmarking: copiar diseños existentes aplicarlos a nuestra empresa y
mejorarlos.
11
Cultura organizacional: patrón general de conducta, creencias compartidas y
valores que tienen en común los miembros de una organización.
Marketing o Mercadotecnia:2 conjunto de técnicas utilizadas para la
comercialización y distribución de un producto entre los diferentes consumidores.
Inteligencia De Marketing: Este subsistema recoge información del entorno de la
empresa utilizando fuentes de información secundarias
Tormenta de ideas: es un tipo particular de reunión de grupo cuyo único fin es
crear ideas. La tormenta de ideas se distingue, también, de una reunión de grupo
porque en este tipo de reuniones sólo pueden participar expertos, es decir,
grandes conocedores del tema a tratar.
Entrevista O Encuesta: en esta técnica el investigador interactúa con un solo
individuo y le anima o invita a que se manifieste con toda libertad acerca de un
producto o un determinado tema en concreto.
Administración Estratégica: Es la unión de la administración y planeación
estratégica donde el poder de la estrategia es todo.
7.2. MARCO TEORICO
Para esta investigación hemos considerado la elaboración de un marco conceptual
que nos permite conocer y delimitar algunos conceptos involucrados dentro de la
planeación estratégica y que facilita la comprensión correcta y elimina
interpretaciones equivocas. Posteriormente para un conocimiento mas a fondo de
las actividades en Alianza Social Educativa en la cual se trabajó, se utilizara un
marco empresarial que nos dará la oportunidad de conocer la situación actual de 2 PATTEN DAVE, Mercadeo Practico para nuevas empresas, Bogotá, Editorial Legis, 1993. 35-37 p.
12
esta, la ubicación estará dada por un marco geográfico que permitirá hacerse una
idea del espacio donde se ejecutaran las acciones. La importancia del sector en el
que se trabaja estará expuesta en un marco referencial seguido de las respectivas
bases teóricas fundamentadas en las fases de solución, conformado por la
presentación de postulados de varios autores en una síntesis completa y
detallada.
7.3. MARCO EMPRESARIAL 7.3.1. ALIANZA SOCIAL EDUCATIVA
ALIANZA SOCIAL EDUCATIVA A.S.E. es un proyecto que se ve como una fuerza
unificadora institucional en el campo educativo y comunitario que permite
mediante la gestión de alianzas que la oferta de capacitación se presente a bajos
costos y con la calidad de la educación técnica y superior. La propuesta de
trabajo de A.S.E. se fundamenta en la necesidad de contribuir al mejoramiento de
la calidad de vida de los habitantes de la zona donde trabajen, por medio de la
educación no formal, siendo este el mecanismo de desarrollo de actividades
individuales y sociales para la creación de alternativas ante las problemáticas
presentes en el entorno comunitario, familiar e individual.3
Por consiguiente LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE se ha unido a esta causa
proporcionando un espacio en el que sus estudiantes próximos a graduarse
realicen trabajo social con la comunidad y den lo mejor de si para optimizar los
conocimientos en formación de empresa, cátedra magistral y practica que en el
caso de los investigadores se impartió todos los sábados en la mañana durante un
periodo de 16 semanas en las que se demostraban las habilidades de
socialización del conocimiento, desarrollando una metodología que se ajustaba a
la demanda de la población, allí se compartían experiencias practicas de la vida
3 Datos dados por los coordinadores de A.S.E., agosto 16 de 2005 en entrevista con los investigadores
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cotidiana en donde se pudo conocer la necesidad de empleo y la grave crisis que
afronta el país, que lleva a la mayoría de sus habitantes a trabajos informales o al
denominado también “rebusque” .
En su momento los alumnos de formación de empresa presentaron un
estancamiento puesto que prácticamente sus conocimientos en cuanto a la
administración, la planeación estratégica, y la puesta en practica de una empresa
eran regulares, lo que llevo a generar un cambio sustancial que les permitió sacar
provecho de todo el talento y el potencial que tienen, y con fundamentos
netamente administrativos desarrollarse en el ámbito de las empresas
colombianas.
7.4. MARCO GEOGRAFICO
Las clases dictadas por los investigadores con el apoyo de ALIANZA SOCIAL
EDUCATIVA que tiene su sede administrativa en la Transversal 73 No.87ª -72 se
llevaron a cabo en el CENTRO EDUCATIVO DISTRITAL GARCES NAVAS
ambos ubicados en la localidad de Engativa zona 10. Esta experiencia creo la
necesidad de expandirse a mas lugares y que mejor que la localidad donde
vivimos, para realizar el proceso investigativo; el sector central del barrio Fontibon
comprendido entre las carreras 99 y 105 entre calles 20 y 25.
7.5. BASES TEORICAS Alianza Social Educativa y La Universidad de La Salle cumpliendo con su
responsabilidad social han querido que nosotros como estudiantes próximos a
graduarse seamos quienes llevemos a cabo esta labor compartiendo los
conocimientos impartidos durante toda la carrera en cada área y haciendo que la
comunidad reduzca sus posibilidades de fracaso en la formación de empresa.
Basados en esto, en nuestra cartilla teórico-practica hemos querido hacer énfasis
14
en la planeación estratégica, que junto con conceptos tales como la investigación
de mercados, la importancia del tratado de libre comercio, el proceso
administrativo y los fundamentos contables entre otros se complementan para pulir
sus conocimientos empíricos y hacer de sus proyectos una realidad, con una
ventaja competitiva y una economía sostenible que garantice su permanencia en
el mercado.
7.5.1. Planeación Estratégica Para Pymes
En cierto sentido la planeación estratégica no es un tema nuevo, ya que desde
tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecución de diferentes
objetivos, principalmente de conquista de tierras. La palabra estrategia viene del
griego stategos = “Un general” = “ejercito”, del verbo griego stategos = “planificar
la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos”. Sócrates en la
Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al
señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer
planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. Para conquistar un reino se
analizaban los factores del medio ambiente y se determinaban las tácticas,
proyectos y pasos a seguir. 4
Ya en el Siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de planificar
las acciones futuras y alcanzar lo deseado, la planeación estratégica formal con
sus características modernas fue introducida por primera vez en algunas
empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas más
importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación
estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde
entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que
en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo
4 HAMERMESH RICHARD, Planeación estratégi ca, México DF, Editorial Limusa, 1991. 47-52 p.
15
de este sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas esta
siguiendo este ejemplo.5
Conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy en día
resulta imposible despejar esta incógnita, la construcción de probables escenarios
futuros a partir del uso de tecnologías y herramientas que se han ido incorporado
a las metodologías de planificación estratégica nos permite predecir rutas
alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la más probable.
De esta manera la planeación estratégica es un proceso apasionante que permite
a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que
cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea
de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusión exitosa
luego de la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso de todas las
partes de la empresa, esto implica realizar un trabajo en equipo coordinado.
Conviene, sin embargo, advertir que la planeación estratégica busca concentrarse
en sólo aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Para iniciar un proceso de planeación estratégica se debe tener bien en claro en
¿qué es? y ¿en qué consiste? Es un proceso que se inicia con el establecimiento
de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
5 ACKOFF RUSELL, Planeación de Empresas, Universidad de Pensilvania, Editorial Limusa, 1997. 14-17 p.
16
obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano que
tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse, cuándo y cómo debe realizarse,
quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. Las empresas la definen
como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de
dirección, capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolución
que debe seguir su organización para aprovechar, en función de su situación
interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.6
Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una
situación específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posición tendrá
que tomar en cuenta las siguientes preguntas ¿a quién debo dirigirme como
clientes?, ¿qué productos y servicios debo ofrecerles? y ¿cómo hacer esto?
Desafortunadamente una posición nunca permanece única y atractiva para
siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en
el más acertado de los casos cambiarse.
Bien pareciera que sin planes, los administradores no pueden saber cómo
organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara
de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza
o esperar que otros los sigan, además los administradores y sus seguidores
tendría muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde
se están desviando de su camino.
Debemos comprender entonces que la planeación estratégica es de vital
importancia en las empresas grandes, ¿pero cuál es su importancia en las
empresas pequeñas? Este proceso se aplica de igual forma tanto a empresas
grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda
6 www.ctahr.hawaii.edu., T-STAR, T-start strategic plan, Hawaii, 1-5 p.
17
organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las
operaciones cotidianas.
7.5.2. Proceso De Planeación Estratégica
7.5.2.1. Tipos De Planes
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, son
diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función
consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para
alcanzar los objetivos de la organización, comprenden a toda la empresa con la
cual pueden hacer otros planes llamados tácticos por que tienen el fin de poner en
práctica los recursos de la empresa. Existen también los operativos, cuya función
consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que
deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa.
Los más comunes son los siguientes: 7
1. Misión
2. Objetivos
3. Estrategias
4. Políticas
5. Procedimientos
6. Reglas
7. Programas
8. Presupuestos
7 KOONTZ HAROLD, Elementos de administración, Quinta edición, México, Editorial McGrawHill, 1996. 48-51 p.
18
7.5.2.2. Misión
En la cima está la definición de la misión, una meta general que constituye las
base de la organización, es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza
la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera
concreta donde radica el éxito de la empresa. 8
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
¿Quienes somos? = identidad, legitimidad
¿Qué buscamos? = Propósitos
¿Qué hacer? = Principales medios para lograr el propósito
¿Por qué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
¿Para quiénes trabajamos? = Clientes
Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios
de que nos valemos para lograr su materialización.
Por ende la misión pone de manifiesto la identidad de la organización para ser
reconocida en su entorno, los valores, principios, que orientan la actividad de los
integrantes, la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la
resolución de conflictos y motivación del personal.
Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá a su vez generar
su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.
8 KOONTZ HAROLD, Elementos de administración, Quinta edición, México, Editorial McGrawHill, 1996. 48-51 p.
19
7.5.2.3. Objetivos
La definición de las prioridades en relación a los grupos de interés. Establecen qué
se tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse. Los criterios que se
deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son un requisito obvio, su
logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. La
planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados, no como
generalidades inexactas sino en términos concretos. Pueden cuantificarse en
términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o
en pasos específicos a seguirse. Los gerentes no deberían establecer objetivos
poco prácticos o irreales, sino que estos deberían ser posibles de lograr, sin
embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones
están involucradas en el proceso de su determinación, las cuales con la
realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del
lapso específico. 9
Hay otro aspecto y es que los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son
aceptables para las personas dentro de una organización. En términos generales,
los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni
son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo
posible. Objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de
objetivos fáciles de lograr, deberían establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles.
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir
una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos. Los mejores
resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de objetivos puedan 9 ACKOFF RUSELL, Planeación de Empresas, Universidad de Pensilvania, Editorial Limusa, 1997. 31 p.
20
participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a
empresas grandes, descentralizadas, que a Pymes.
7.5.2.4. Estrategias
Son el ¿Cómo?, la asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventaja
competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios
por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales
incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores,
obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos,
penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones o
una combinación de algunas de estas acciones.La falta de estrategias puede
originar que no se logren los objetivos.10
7.5.2.5. Políticas
Son las que orientan y dan estructura a los planes, son normas de acción
expresadas en forma verbal, escrita o implícita, mediante la cual los dirigentes
desean transmitir a todas las divisiones de la empresa sus criterios para orientar la
toma de decisiones. Definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión
y aseguran que esta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del
mismo. Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las
pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya
definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones
repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar
a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a
10 HAMERMESH RICHARD, Planeación estratégi ca, México DF, Editorial Limusa, 1991. 55-58 p.
21
nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades
operativas, deben motivar hacia la iniciativa y dar cierto nivel de libertad. 11
7.5.2.6. Procedimientos
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades
rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada
empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo,
disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc. Los procedimientos establecen
el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la
realización de un trabajo repetitivo. No indica la manera de realizarse, pues de eso
se encargan los métodos, mismos que van implícitos en el procedimiento. Tanto
los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados, ya que los
primeros determinan el orden cronológico que se debe seguir en una serie de
actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto,
los métodos son parte de los procedimientos. 12
7.5.2.7. Reglas
Establece cuales acciones son necesarias y de que manera se tienen que realizar
y cuales no intervienen en cuanto al logro de los objetivos, guían la acción sin
determinar un orden de tiempo por su naturaleza no permite flexibilidad en su
aplicación “refleja una decisión administrativa que se tiene que llevar a cabo”.
Sirven de complemento a los procedimientos. 11 DAVID FRED R. La Gerencia Estrat égica. Novena Reimpresión Colombia, Editorial Serie Empresarial.
1994. 371-372 P. 12 DAVID FRED R. La Gerencia Estrat égica. Novena Reimpresión Colombia, Editorial Serie Empresarial.
1994. 372-374 P. .
22
7.5.2.8. Programas
Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas
que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.
De igual modo cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si
mismo, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más
general. 13
Se puede elaborar teniendo en cuenta los siguientes lineamientos:
1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2. Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que
actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se
dan simultáneamente, y por último, que actividades deben
efectuarse posteriormente.
4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración.
El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar
las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecución en
cuanto a la fecha de inicio y terminación de cada actividad.
13 KOONTZ HAROLD, Elementos de administración, Quinta edición, México, Editorial McGrawHill, 1996. 55-57 p.
23
7.5.2.9. Presupuestos
La expresión financiera de la planeación estratégica, establecen normas para la
acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya
de acuerdo con los planes; implica una estimación de capital, de los costos, de los
ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. Los
presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos
se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para
cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la
mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que controlar las
actividades de la organización en términos financieros. Puede expresarse en
términos financieros o en términos de horas de trabajo, unidades de producto u
otros términos medibles. Existe gran variedad de presupuestos siendo los más
importantes: 14
• Fijos o rígidos
Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas
definidas de operación.
• Flexibles o variable
En estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que
permite conocer los resultados en diversas situaciones, sin
necesidad de hacer cálculos sobre la marcha.
• Por programas
Se calculan con base en programas de cada una de las áreas de la
empresa, para que la distribución de los recursos se dirija a las
actividades que reditúen mayores beneficios.
14 BURBANO RUIZ JORGE, Presupuestos, segunda edición, Bogotá, Editorial McGrawHill, 1995. 17-23 p.
24
7.5.3. Importancia de la planeación para las pymes Es conocido por todos que la vida actual es sumamente dinámica, donde el
cambio está presente constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación
permite asimilar estos cambios, mucho mas si se trabaja en una pequeña
empresa, puesto que su estructura así lo permite, brindándole mayor adaptabilidad
y al mismo tiempo flexibilidad que le permitirá alcanzar los fines propuestos
encaminándola hacia su desarrollo y crecimiento sostenible. 15
Para una Pyme la planeación es primordial por que:
• Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización
racional de los recursos.
• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
• Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un
afán de lograr y mejorar las cosas.
• Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
• Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
En efecto, las oportunidades ofrecidas a la PYME por el proceso de globalización
no implican la falta de consecuencias negativas para la supervivencia de muchas
de ellas, que se han visto forzados a enfrentar gradualmente los programas de
ajustes macroeconómicos del país, es allí donde la planeación puede ayudar
también a enfrentar los factores exógenos que pueden afectar. 15 www.dinero.com, Revista Dinero, Las empresas Familiares, Bogotá, 2001 2-4 p.
25
8. DISEÑO METODOLOGICO
8.1. TIPO DE INVESTIGACION: DESCRIPTIVA Para precisar el tipo de investigación hemos acudido a los conceptos del autor
Carlos Méndez16 , quien plantea que el tipo de estudio descriptivo es el que
delimita los hechos y situaciones que conforman el problema, identifica las
múltiples características que se pueden encontrar, descubre comportamientos y
comprueba la asociación de las variables.
Son estos estudios los que regularmente acuden a técnicas como la observación y
las entrevistas en donde desde luego esta implícita la utilización del muestreo para
la recolección de información de la que se pueden extraer varias conclusiones. En
fin son estos estudios los que permiten tener un conocimiento de mayor
profundidad en el tema planteado.
Dentro de este contexto diremos entonces que esta investigación es de tipo
descriptivo ya que la problemática de nuestros alumnos esta compuesta por una
serie de situaciones que señalan lo que sucede actualmente en las pymes
colombianas, como la falta de formación universitaria en administración, poca
organización y una arraigada utilización del empirismo, situaciones que también
están comprometidas con la actitud y el comportamiento organizacional.
Pretendemos entonces exponer las pautas necesarias para el crecimiento
intelectual de los alumnos, mediante una cartilla que adopta postulados de la
planeación estratégica, la producción, la contabilidad, la administración, los
aspectos legales y la incidencia del TLC en la empresa colombiana, para que por 16 MENDEZ ALVAREZ CARLOS EDUARDO, Metodología, Tercera edi ción, Colombia, Editorial McGrawHill, 1996. 122-127 P.
26
medio de estos elementos, tanto nosotros como investigadores y los alumnos del
seminario, reconozcamos las principales falencias para la formación de empresa y
determinemos posibles soluciones que proporcionen resultados positivos y
visibles en el mercado.
8.2. POBLACION Y MUESTRA ESTADISTICA Si echamos un vistazo dentro de la estadística inferencial encontramos que la
muestra se define como un conjunto de individuos representativos de la totalidad
del universo objeto de estudio, reunidos como una representación valida y de
interés para la investigación. Para que se puedan obtener conclusiones fiables
para la población a partir de la muestra, es importante tanto su tamaño como el
modo en que han sido seleccionados los individuos que la componen. El tamaño
de la muestra depende de la precisión que se quiera conseguir en la estimación
que se realice a partir de ella. Para su determinación se requieren técnicas
estadísticas superiores, pero resulta sorprendente como con muestras
notablemente pequeñas se pueden conseguir resultados suficientemente precisos.
Hoy día lo mas utilizado es el muestreo, por su menor costo, mayor rapidez y
menor numero de personas que intervienen en la investigación por este motivo
hemos querido utilizarlo en nuestro trabajo y para realizar una encuesta debemos
escoger a una persona, preferiblemente el dueño o administrador del negocio, de
los 102 negocios asequibles en el centro de fontibon siendo estos nuestras
unidades (N), queremos una confianza del 95% que determina que k=1.96,
deseamos un error muestral del 5% (e) y consideramos que es mercado potencial
para capacitación el 60% (p=0.6 q=0.4) necesitaríamos una muestra de 80
personas.
27
n = 1,96² x 0.6x 0.4x 102 = 80,07122 80
(0.05²(102-1)) + 1,96² x 0.6 x 0.4
8.3. METODOS DE INVESTIGACION
Tal como argumenta Carlos Méndez17 existen diversos métodos de investigación
como lo son la observación directa, la inducción, la deducción, el análisis y la
síntesis. En cuanto a la observación cabe señalar que es el proceso mediante el
cual se perciben intencionadamente ciertas características existentes en la
realidad para unos propósitos precisamente definidos y sobre los cuales se desea
investigar. Por su parte la inducción después de una observación y un análisis
produce una proposición, luego viene la deducción que tiene que ver con la
explicación particular de las situaciones reales y por ultimo el análisis y síntesis
con los cuales se identifican los elementos de la investigación y se establecen
relaciones causa-efecto. Examinando minuciosamente cada uno de los objetivos,
encontramos que para el primero de ellos que trata acerca de la implantación de
planeación estratégica se requieren observar ciertos rasgos del entorno en que
cada alumno interactúa o desea interactuar para tomar decisiones correctivas
17 MENDEZ ALVAREZ CARLOS EDUARDO, Metodología, Tercera edi ción, Colombia, Editorial McGrawHill, 1996. 133-140 P.
28
Para los otros objetivos propuestos podemos trabajar los métodos inducción y
deducción facilitando con ello el análisis de cada tema desarrollado en la cartilla,
dar explicaciones acertadas y conclusiones para una exitosa aplicación.
8.4. FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS
Podemos distinguir dos tipos de fuentes, las primarias y las secundarias, en
donde la información es la materia prima. Dentro de las primarias se denota la
importancia de la observación como técnica en la recolección de datos puesto que
con esta se logra captar la realidad y darle una organización.
Seguramente entonces no se podrán dejar de lado las encuestas que se realizan a
una población o muestra de la que se puede obtener información relevante con
respecto a lo que se esta investigando.
Por otra parte las fuentes secundarias son las que brindan las ayudas
bibliográficas como libros, revistas, periódicos y otros trabajos de grado.
En la práctica como fuente secundaria se han tomado una serie de libros y
paginas de Internet, especializadas en el tema de la planeación estratégica, el
mercadeo, la producción, la administración y las finanzas, además de artículos
sobre la situación de las pymes colombianas y sus problemas para desarrollarse.
Como fuente primaria los testimonios de cada participante en el seminario nos
sirvieron para observar y determinar sus expectativas y dar posibles soluciones a
la problemática presentada. Este es pues nuestro punto de partida para realizar la
investigación con las personas que poseen empresa o trabajan en un negocio en
el barrio en el que vivimos Fontibon.
29
8.5. PROPÓSITOS
Empresarial Aportar a nuestros alumnos esta herramienta de planeación estratégica
para mejorar y buscar la excelencia, creando una cultura organizacional
donde todos en conjunto trabajen por el desarrollo y crecimiento. Estas
pequeñas ideas surgirán haciendo frente a la problemática actual del país
pues cuentan con el potencial y la calidad necesarios para seguir
avanzando.
Académico
Buscar la aplicación de los conocimientos adquiridos durante el desarrollo
de la carrera, probando que como profesionales contamos con una amplia
visión, tomando el nuevo rol de generadores de cambio y líderes
empresariales.
8.6. RESULTADOS ESPERADOS
Administrativos Demostrar que con una sencilla cartilla los pequeños empresarios pueden
hacer un gran trabajo de planeación estratégica que genere resultados y
que logre alcanzar grandes metas.
Profesionales
Incidir en el desarrollo de sus proyectos con todos los conocimientos
posibles y con nuestro apoyo como administradores de empresas suplir
todas sus necesidades en cuanto a conocimiento, así podremos alcanzar
un reconocimiento como excelentes asesores de Pymes.
30
Directos
Desarrollar un orden coherente y enriquecedor de las cartillas para la
obtención de un notable cambio en sus ideales y conocimientos, desde la
misión hasta cada uno de los elementos que componen sus proyectos.
Obtener una participación activa para conocer cual seria el mercado
potencial, permitiendo así deducir oportunidades comerciales asociadas
con estrategias mercantiles, en otras palabras ampliar en cada uno de ellos
la visión de negocios.
Dar a sus proyectos todas las características necesarias en cuanto a
administración, calidad y planeación, para la plena satisfacción de sus
necesidades.
Recurrir a ejemplos que tengan que ver con la actualidad en Colombia y el
vivir diario de sus habitantes.
8.7. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS
Como primera instancia la publicación de este trabajo como requisito para la
obtención del titulo profesional, que servirá como guía a otros estudiantes que se
identifiquen con nuestras ilusiones y expectativas de mejorar la calidad de las
pequeñas y medianas empresas de nuestro país.
Los resultados hablaran por si mismos viéndose reflejados en una cartilla que
ayudara en el constante avance de los proyectos de cada alumno que asista al
seminario de formación de empresa, logrando un posicionamiento en el mercado;
esta será sin lugar a duda la mayor divulgación y satisfacción que podamos tener
de nuestro trabajo.
31
9. INTERPRETACION DE LA INFORMACIÓN 1. ¿Cómo califica sus conocimientos en cuanto a creación de empresa?
36%
54%
2% 8%
Amplios PocosNulos Domino otros temas
Quisimos conocer la necesidad de las personas del sector de obtener
conocimientos en cuanto a la creación de empresa y como se suponía, el 54%
demuestra pocos conocimientos lo deja entrever el desempeño empírico que
tienen en su actividad, es notable la ausencia de fundamentos administrativos
y de conceptos básicos del área comercial.
2. En orden de importancia clasifique de 1 a 5 los siguientes temas para
desarrollar un seminario de formación de empresa
25%
20%18%
17%
20%
Adminis tracion
Producción
Finanzas
Mercadeo
Aspectos legales
32
La pregunta se realizaba con el fin de obtener que tema puntualmente seria de
mas agrado, pero según los encuestados es equilibrada la opinión dando un
mayor énfasis en la administración con el 25% a su favor, los aspectos legales son
el tema que con un 17% no merece ser tratado con profundidad.
3. Si el seminario tuviera una duración total de una semana como le
26%
8%
22%
44% 4 Horas diarias6 Horas diarias
8 Horas diarias
fines de sem ana
Determinando el tiempo que están dispuestos a destinar para capacitarse nos
permite establecer los temas que se desarrollarían en cada modulo, junto con la
intensidad que se debe a dar a cada uno ellos para alcanzar los logros
propuestos.
Y cómo un 44 % ocuparía los fines de semana en esta actividad se hace
necesaria la optimización al máximo del tiempo.
33
4. ¿Cual es el método de aprendizaje que mas se le facilita en un salón de clases?
12%
32%
18%
38% Catedra magis tral
Exposiciones
Lecturas
Mesa redonda
Es de gran importancia impactar a las personas con la cartilla por lo que la a
anterior pregunta propone un tipo de lectura dinámica y que genere polémica y
debate entre el grupo que la trabaje ya que los resultados arrojados por mesa
redonda con el 38% y exposiciones con el 32% nos dicen claramente que
tratamos con personas sumamente activas y por consiguiente debemos
aprovechar esta situación.
5. Que buscaría usted al tomar un seminario de formación de empresa
44%
32%
6%
18%
Generar empleo
Obtener Ganancias
Satisfacción personal
Desarrollo del sector
Identificar que motiva a las personas es un aspecto imprescindible para nuestro
trabajo ya que de ello depende la elaboración de los temas, su profundidad y la
34
manera en que se traten, el resultado del 44% de generar empleo demuestra el
bienestar social que al igual que nosotros como investigadores desean las
personas del sector, obviamente no podía faltar también en la gran mayoría 32%
el obtener ganancias, fin primordial de cualquier empresa.
6. ¿Ha participado o conoce de otros seminarios similares?
14%
86%
SI
NO
Saber que tan familiarizadas están las personas con este tipo de cátedras era
esencial para el desarrollo didáctico de la cartilla, el resultado negativo del 86%
nos hace asumir que los temas deben tratarse con la mayor sencillez posible y de
manera agradable e indiferente al nivel de educación de las personas.
7. Establezca de 1 a 5 según el grado de importancia los factores que han
afectado su objetivo de crecer como empresario
22%
15%
24%
23%
16%
Conocimiento
Dinero
Temor
Competencia
Falta de empeño
35
Cabe anotar que se esperaba un mejor resultado en cuanto al conocimiento 22%,
pero aun así el temor 24% y la falta de empeño 23% son factores que afectan
mucho a la población del barrio, es sabido que cuando son pequeños empresarios
tienen demasiada incertidumbre frente al negocio y su futuro, este temor no les
permitirá crecer y es allí donde nuestra cartilla les servirá como herramienta para
surgir.
8. ¿De que manera le gustaría que se realizará un seminario de formación de
empresa?
0%
72%
16%
12% 0%
Teórico
Teórico/práctico
Trabajos de campo
TalleresDesarrollo de casos
La cartilla esta fundamentada en varias bases teóricas, lo que nos llevo a indagar
sobre la preferencia de los participantes a la hora de asumir el aprendizaje en un
salón de clase, al 72% le interesan las clases de tipo teórico practico, así que
dentro de la cartilla se incluirán además de la teoría, ejercicios y elementos
interactivos para una mejor asimilación de los temas.
36
9. ¿Que recursos opina usted que debe tener un seminario de formación de
empresa?
50%
22%
28%0%
Material didactico
Medios audiovisuales
Testimonios de expertos
Otros
El material didáctica con un 50% muestra el grado de aceptación que tendría
nuestra cartilla en el grupo, ya que las personas demuestran cierto tipo de rechazo
por la tecnología debido al desconocimiento que se tiene de esta, por eso vemos
en nuestro material un elemento de gran valor dentro del proceso de formación
empresarial.
10. ¿Tiene usted alguna idea de la importancia de la planeacion en las empresas
de la actualidad?
36%
40%
24%
SI
NO
Desconoce el tema
Al basar nuestra cartilla en la planeacion estratégica y sus efectos en las
empresas quisimos conocer que tanto habían escuchado las personas del tema y
37
que tanta importancia le daban en su trabajo, al mismo tiempo se pretendió
generar en ellos inquietud sobre le relevancia del tema para sus labores. La
balanza se inclina desfavorablemente frente al conocimiento del tema con un 40%
que no conoce de su importancia y un 24% que manifiesta desconocer este tema,
lo nos da pie para enfatizar en la planeacion como una herramienta primordial en
la creación de empresa.
11. ¿Cual es la principal fuente de ingreso de las personas del sector?
20%
20%60%
0%
Depende de un tercero
Economia informal
Independiente
Otro
Al indagar sobre las personas del sector queremos conocer según el concepto de
los entrevistados cual el desenvolvimiento que ven a su alrededor en el ámbito
empresarial, en su gran mayoría, con una opinión del 60%, obtiene sus ingresos
de una actividad económica independiente, lo que entre líneas nos indica el
interés de las personas del barrio por crear su propia empresa y en donde
nosotros con nuestra cartilla entraríamos a formar parte de su asesoria.
38
12. ¿Como llego usted a realizar la actividad laboral que hace en este momento?
2%30%
68%
0%
Por anuncioPor recomendaciónPor sus propios meritos
Por bolsa de empleo
Con esta pregunta se pretendía conocer que tanto espíritu empresarial manejaban
las personas y sus ganas por salir adelante en el competitivo mundo actual, el
resultado del 68% en propios meritos da a entender que son personas que están
dispuestas a asumir cualquier reto empresarial y por tal motivo estarían dispuestas
a capacitarse y ser mejores, lo que es positivo para nuestra proyecto.
13. En cuanto a la toma de decisiones se considera usted una persona:
42%
24%
32%
2%
Analitica Im puls ivaCons ulta otras op inionesSe deja influenciar
39
Puesto que se quiere elaborar una cartilla interesante para cualquier público, con
esta pregunta procuramos explorar las personas a la hora de tomar decisiones y
así mismo plasmar en el trabajo elementos que les proporcionen satisfacción en
cuanto al aprendizaje, así que según los resultados 42% analíticos y 32% que
consulta la opinión de terceros es favorable para nosotros y para la cartilla puesto
que podemos ocupar ese lugar, y desarrollar en ellos un nivel de análisis mas
enfocado en el mundo empresarial.
14. A nivel de mental en cual de estos aspectos considera usted tener una
fortaleza
28%
38%
10%
24%
Memoria
Sentido común
Habil idad númerica
Capacidad de aprendizaje
Indagar las destrezas que tienen las diferentes personas tomadas en cuenta para
este estudio, nos da a conocer que el 38 % considera que el sentido común es su
principal cualidad y esto se aprovecha como base para elaborar nuestra cartilla
pues deja entrever el carácter empírico de sus conocimientos, los cuales tan solo
necesitan de una ayuda técnica para obtener mejores resultados.
40
15. ¿Conoce usted las leyes de protección laboral existentes en nuestro país?
32%
68%
SI
NO
Con esta pregunta pretendíamos conocer el énfasis que le daríamos en la cartilla
al tema de protección laboral, por ser este uno de los aspectos legales de mayor
relevancia hoy día y según lo arrojado por la encuesta estas personas no tienen
en claro el tema y desean tratarlo, lo que nos darle un lugar en la cartilla.
16. ¿Que nivel jerárquico ha alcanzado usted en su vida laboral?
0%
78%
22%
Bajo
MedioAlto
41
El objetivo de esta pregunta era esclarecer la forma de tratar el tema a las
personas de acuerdo a su desempeño y antecedentes laborales, si el 78% ha
logrado en su vida profesional alcanzar un nivel medio, el interés por adquirir
nuevos conceptos es demasiado y con la cartilla aspiramos a superar estos logros
17. ¿Cual sector de la economía cree usted que es el mas prospero en el país?
42%
24%
10%
0%
24%
Agricola
GanaderoMineroManufacturero
Otro
Con el Tratado de Libre Comercio que se tratara en la cartilla, varios sectores de
la economía sentirán un impacto, bien sea favorable o desfavorable; esta pregunta
nos permite observar que tan informados se encuentran sobre esta situación y se
nota que el 42% considera que el sector agrícola es prospero para la economía
nacional.
42
18. ¿Cual debe ser el grado de profundización con el que se debe tratar el tema
de finanzas en un seminario de formación de empresa?
32%
46%
22%
Basico
Espec ializado
Avanzado
La pregunta en si es muy directa, el manejo que se le de a las Finanzas en las
organizaciones es fundamental para que se consideren exitosas, de ahí la
importancia de conocer el interés que este tema genera, y grado de profundización
con el que debe ser tratado. Al determinar que el 32 % quiere nociones Básicas y
que el 46% Especializado nos permite establecer como abordar este tema al
momento de desarrollar nuestro material.
19. ¿Cual cree que es el aspecto legal mas importante al formar una empresa y
que le gustaría profundizar en un seminario de formación de empresa?
46%
30%
14%
10%
De constituc ión
Laboral
Fiscal
De calidad
43
Los aspectos legales no se pueden dejar de lado y según las expectativas que
cada persona posea se hará más interesante. El 46% se mostró interesado en
conocer sobre la legalización de las empresas y lo concerniente a la Constitución
de las mismas, y otro aspecto que vale la pena destacar es el laboral con un 30%
que nos deja ver el afán por conocer más sobre el tema.
20. ¿Ha realizado usted alguna vez un presupuesto de ventas?
68%
32%
0%
SINODesconoce el tema
Las Pymes presentan falencias en el seguimiento que se le hacen a los resultados
y al establecer metas a largo y corto plazo de ahí el intereses que nos surge como
investigadores en identificar si este es el caso de los empresarios del sector.
El.68% ha realizado un presupuesto de ventas y tan sólo el 32% no tiene
conocimiento de este tema. Lo que nos lleva a tratarlo de manera superficial en
nuestro material.
21. ¿Cuando ha tenido grandes cantidades de dinero cual ha sido el manejo que
le ha dado?
44
6%
74%
18% 2%
Ahorro
Inversiones
Gastos pers onales
Despil farro
El manejo que se tenga de los recursos nos sirve como fundamento al momento
de elaborar el material, nos permite determinar cuales son las debilidades y
fortalezas, para luego enfatizar en algunos temas. En esta pregunta se percibe
que el 74% ha invertido, en nuestro caso nos favorece que parte de esas
inversiones estén destinadas a la capacitación y mejoramiento de la capacidad
instalada de las empresas.
22. ¿Seria usted parte activa de un seminario de formación de empresa?
76%
24%
SI
NO
El conocer que el 60 % muestra interés en ampliar sus conocimientos nos motiva
a continuar con este trabajo, para así cumplir con nuestro compromiso social,
lograr que aquellos que tienen sus empresas mejoren sus rendimientos y así
contribuyan al desarrollo del país.
45
Aplicación de la matriz DOFA
FORTALEZAS.
• Para la mayoría su trabajo o negocio es su única fuente de ingreso
• Todos quisieran aumentar sus ingresos mensuales.
• No han pensado mucho en invertir en capacitarse.
• Piensan que la mezcla conocimiento y empresa es efectiva
• Se puede aprovechar mejor su tiempo libre capacitándolos
DEBILIDADES
• No es alto el ánimo de capacitarse
• Son pocos los que piensan en tener más ingresos.
• Son conformistas con los resultados que obtienen en su trabajo o negocio.
• No se tiene una proyección de crecimiento en su trabajo o negocio.
• No existe en su tiempo libre espacio para leer o capacitarse mejor.
OPORTUNIDADES - O
• Crecimiento de la competencia en el sector
• Buenas relaciones con la clientela que también es creciente.
• El tiempo en la actividad mezclado con la capacitación les crearía una enorme ventaja competitiva
• Se puede explotar la innovación en productos e ideas.
• Aumentar volumen de ingresos usando el conocimiento.
ESTRATEGIA – FO
• Convencerlos de capacitarse para vencer a la competencia
• Crear la necesidad de mejorar los conocimientos
• Mejorar mediante la cartilla el servicio al cliente
• Ampliar la innovación en el sector.
ESTRATEGIA – DO
• Crear una cultura más sólida para acrecentar los conocimientos.
• Hacer crear estrategias de marketing por medio del tratamiento del tema en la cartilla.
• Organizar un óptimo aprovechamiento del tiempo.
• Capacitar al personal en nuevas formas de hacer empresa.
AMENAZAS - A
• Posibles cambios con el TLC.
• Falta de tiempo por actividades ajenas al trabajo
• No querer impactar aun mas en el sector
• Baja de nivel de servicio por dedicar tiempo a capacitarse.
• Competidores más agresivos.
ESTRATEGIA – FA
• Desarrollar temas de actualidad
• Aumentar el impacto que tiene la capacitación en las empresas del sector
• Desarrollar temas que traten sobre la importancia de invertir en capacitarse.
• Usar el tiempo libre de manera adecuada con los participantes siendo dinámicos en los temas.
ESTRATEGIA – DA
• Aumentar información de los cambios que traerá el TLC.
• Trabajar en las proyecciones que cada uno tiene
• Incentivar a los que son empleados a formar su propia empresa.
• Crear una sólida estructura en la cartilla con base la planeacion estratégica.
46
Aplicación del perfil de oportunidades y amenazas POAM
CLASIFICACION OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
ECONOMICOS
• La llegada del TLC.
• Desarrollo económico del sector.
• Volumen de ingresos.
SOCIALES
• Clientela creciente
• Falta de tiempo
COMPETITIVOS.
• Nuevos competidores
• Experiencia del personal.
GEOGRAFICOS
• Impacto en el sector
• Innovación en el sector
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
47
Aplicación del perfil de capacidad interna PCI
CLASIFICACION FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
CAPACIDAD DIRECTIVA
• Agresividad con la competencia
• Desarrollo de proyección
CAPACIDAD COMPETITIVA
• Lealtad y satisfacción del cliente
• Uso de la experiencia
CAPACIDAD FINANCIERA
• Inversión en capacitación
• Capacidad de innovar
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
• Experiencia técnica
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
48
Aplicación del perfil de oportunidades y amenazas POAM CALIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES
Desarrollo económico del sector: es tomado como una oportunidad media
puesto que se trabaja en la zona de mayor proyección y que genera nuevas
opciones de negocio, Ocasionando un impacto alto tanto en la población, como
en nuestro trabajo pues motiva a crear una cartilla que contribuya al progreso del
sector.
Volumen de ingresos: las personas del sector obtienen la mayor parte de sus
ingresos de una actividad económica independiente, al invertir en capacitación tan
solo representara un impacto bajo en su nivel de vida y mejor aun nuestra cartilla
les dará las bases para aumentar sus ingresos.
Clientela creciente: al ser nuestra rea una de las más concurridas del barrio
fontibon es notoria la afluencia de clientes en las distintas empresas o negocios
que existen, lo que representa un impacto alto para nuestra cartilla, la cual
requerirá tratar el tema del servicio al cliente.
Nuevos competidores: la presencia de nuevos competidores inducirá a las
personas a ser excelentes, lo que beneficia el desarrollo de la cartilla por que se
creara la necesidad de adquirir conocimiento.
Experiencia del personal: el intercambio de conocimientos empírico-académicos,
proporcionara un ambiente dinámico en la cartilla y el desarrollo de clases con la
misma puesto que será más integral.
49
Innovación en el sector: el espíritu emprendedor de las personas los hace
capaces de crear y mejorar tanto en producto como en servicio por eso se hace
necesario brindar las herramientas para hacer realidad sus ideas.
CALIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES
La llegada del TLC: uno de los sectores de la economía que se vera mas
afectado con la puesta en practica del tratado es sin lugar a dudas el de las
PYMES, partiendo de esto, tiene nuestra cartilla, la responsabilidad de dar la
importancia pertinente a este tema.
Falta de tiempo: de antemano sabemos que se encuentra una falencia en cuanto
a la organización del tiempo de las personas, por lo que hay que dar relevancia al
aprovechamiento optimo de este y así mismo hacer saber que es mas importante
la calidad que la cantidad.
Impacto en el sector: en su mayoría los encuestados tienen negocios que se
necesitan en el sector y por lo cual generan un gran impacto, aunque les falta
agresividad con la competencia, buena capacitación y una proyección de la
empresa más a largo plazo.
Aplicación del perfil de capacidad interna PCI CALIFICACION DE LAS FORTALEZAS Lealtad y satisfacción del cliente: las personas buscaran la forma de mejorar su
servicio al cliente para lograr la fidelización, lo que como elemento motivador
creara un impacto medio en la cartilla.
50
Uso de la experiencia: la capacitación y experiencia y experiencia son un arma
poderosa en el mundo de los negocios, una mezcla que seria perfeccionada con
las bases teóricas de la cartilla.
Capacidad de innovar: el potencial en este aspecto es notorio y por ende se
debe aprovechar al máximo tanto en la cartilla como en la clase que con esta se
realice para incentivar así la creación y desarrollo de ideas.
Experiencia técnica: el conocimiento que posee la población es demasiado
empírico, lo que los convierte en especialistas del campo en el que se
desempeñen, algo que conduce a brindarles una ayuda en cuanto a conceptos
administrativos y de planeacion estratégica para fomentar sus transformación en
empresarios competitivos.
CALIFICACION DE LAS DEBILIDADES
Agresividad con la competencia: en nuestro caso de estudio el no preocuparse
o no darle el suficiente valor a la competencia y subestimar sus capacidades se
convierte en una debilidad, que a su vez tiene un impacto alto en el desarrollo de
la cartilla y mas precisamente en el modo de tratar los temas.
Desarrollo de proyección: a corto plazo la intención de los encuestados de
crecer es baja, de ahí que la cartilla se fundamente en la planeacion estratégica
como base para tener una visión mas concreta sobre el tema empresarial.
Inversión en capacitación: con esto corroboramos los estudios previos donde se
afirma que en general los microempresarios destinan muy poco de sus ingresos a
la capacitación, aspecto que se convierte en una ventaja competitiva para nuestro
material y su objetivo de cambiar este paradigma.
51
9. CARTILLA
El proyecto que tengo en mente es: Lo que estoy haciendo para lograr lo es : Pues bien, es una meta importante querer hacer empresa en este país, es todo
un reto, algo que se puede lograr solo s i hago las cosas organizadamente y
con unas buenas estrategias. Pero para lograr lo el primer paso es
capac itándome acerca de las bases pr incipales para poder liderar una empresa
de manera eficaz.
52
De conformidad con el artículo 25 del código de
comerc io, empresa es "toda ac tividad económica
organizada para la producc ión, transformac ión,
circulación, administración o custodia de bienes, o para la prestación de serv icios."
En mi empresa, mi actividad es :
Cuando lleve a cabo esta ac tividad debo tener en cuenta los parámetros a
seguir de un proceso administrativo con las s iguientes activ idades:
PLANEACIÓN Toda tarea bien ejecutada requiere de una planeac ión hecha con anter ior idad,
el aspecto fundamental al planear es fijar los resultados esperados, es
necesario seleccionar diversos caminos, formas de acción y estrategias, para
conseguir los objetivos, esto implica la determinación, el análisis y la selecc ión
de la decisión más adecuada, ya que se trata de prever situac iones y de
antic ipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar activ idades
futuras.
PLANEAR: Visualizar el futuro y trazar el program a de acción.
ORGANIZAR: Construir tanto el organismo m aterial como el social de la empresa.
DIRIGIR: Guiar y orientar al personal.
CONTROLAR: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas
53
Para ser un ganador en el mundo empresarial
debo seguir un orden concreto en los planes
que realice, por consiguiente los procesos de
planeación consis ten en conocer:
MISION: La construyo tomando en cuenta las preguntas:
¿Quienes somos? = identidad, legitimidad ¿Qué buscamos? = Propósitos
¿Qué hacer? = Principales medios para lograr el propós ito
¿Por qué lo hacemos? = Valores, pr incipios, motivac iones
¿Para quiénes trabajamos? = Clientes
VISIÓN: Es el es tado que tengo de la
organizac ión a futuro y mi ambición empresarial.
OBJ ETIVOS: lo que pers igo con mi
empresa, hacia donde dir igiré todos mis
esfuerzos.
ESTRATEGIAS: los cursos de acc ión que defino
para encaminar mis recursos, es decir donde
dec ido la alternativa que más me conviene para
lograr mis objetivos .
54
POLITICAS: son los lineamientos que defino
para la realizac ión de las acciones.
PROCEDIMIENTOS: en este punto defino la
secuencia más eficiente en las acciones para
obtener los mejores resultados.
REGLAS: En esta par te determino los
comportamientos que debe regir mi empresa para
la toma de decis iones.
PROGRAMAS: es donde defino el tiempo
requerido para realizar cada una de las
actividades a realizar.
PRESUPUESTOS: es donde asigno cifras a las
actividades; esto implica una estimac ión de
capital, de los ingresos, gastos y de las unidades
o productos requeridos para lograr mis objetivos.
De acuerdo a estos conceptos construiré mi propio proceso de planeacion:
LA MISIÓN DE MI EMPRESA ES:
55
LA VISIÓN DE MI EMPRESA ES:
LOS OBJ ETIVOS BASICOS DE MI EMPRESA SON:
MIS POSIBLES ESTRATEGIAS DE TRABAJO SON:
¿SOBRE QUE LINEAMIENTOS REALIZARIA LAS ACTIVIDADES EN MI EMPRESA?
56
¿QUE SE ENTIENDE POR PLANEACIÓN ESTRATEGICA?
Necesariamente para planear algo debo elaborar una es trategia, pero que tal si
trabajo en esas estrategias con todo mi equipo y estoy abierto a cualquier
cambio que haya que darse con la lluvia de ideas que me proporc ionen y en
donde al mismo tiempo identifique mis
debilidades, mis opor tunidades, mis
fortalezas y mis amenazas, es allí cuando
debo pensar en un perfecc ionamiento
constante de mis actividades, pues bien;
de eso se trata la planeación estratégica,
nos dice lo que todos en la empresa
deben hacer para ir de acuerdo con la
misión y la visión y al mismo tiempo
eliminar errores y mejorar, un efectivo plan es tratégico ayuda a balancear, a
reconocer potencialidades y limitac iones, a aprovechar los desafíos y a encarar
los riesgos. Además posee las s iguientes características:
• Se proyecta a var ios años
• Abarca toda la empresa (un todo)
• Involucra a todo el equipo.
En la tabla identificaré puntualmente cada aspecto de mi empresa:
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS AM ENAZAS
57
ORGANIZACIÓN
Por ende cuando ex iste organizac ión
establezco como va a operar el equipo,
las jerarquías y actividades necesarias
para lograr los objetivos . Todo debe
coordinarse para facilitar el trabajo y la
eficiencia para esto tengo la neces idad de
agrupar , dividir y as ignar funciones al
equipo y establecer niveles de
responsabilidad dentro de la empresa. Esto con el fin de hacer las cosas
senc illas para realizar el trabajo de la mejor manera pos ible.
Las jerarquías en mi em presa se organizarían así:
58
La organizac ión entonces me sirve para:
• Detallar todo el trabajo que debe
ejecutarse para alcanzar las metas
de la organización.
• Div idir la carga total de trabajo en
actividades que pueden ser
ejecutadas en forma lógica, por una
persona o grupo de personas.
• Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico
y efic iente.
• Vigilar la eficienc ia de la empresa-organización y hacer ajustes para
mantenerla o mejorar la.
¿Cual seria la mejor manera de organizar las act ividades de mi empresa?
59
DIRECCIÓN
En esta etapa del proceso llamada también ejecución,
comando o liderazgo, es donde ejecuto los planes,
teniendo en cuenta una constante motivación al equipo
para el cual seré un guía y a la vez superv isor de sus
esfuerzos para que sean totalmente útiles y así alcanzar
las metas de la empresa.
¿Cuáles son las cualidades que debe poseer un líder?
Yo soy un líder y como tal tengo que conocer
que dir igir una empresa es una gran
responsabilidad, mis habilidades de utilizar el
poder efic ientemente, de comprender que
todos los seres humanos tienen diferentes
fuerzas de motivac ión, según las ocasiones y
las s ituaciones, de inspirar y de ac tuar de
manera tal que desarrolle un clima que conduzca a los resultados deben
fortalecerse.
Uno de los puntos importantes en la direcc ión es la manera en que motive a mi equipo:
60
a) Espíritu de grupo : Que se sientan identificados con el equipo y trabajen
para un fin común.
b) Identificación con los objetivos de la empresa: Buscar que se sientan
realizados con la ejecución de los objetivos.
c) Practicar la adm inistración por participación : Lograr que se integren
emoc ional y mentalmente al equipo y a los objetivos de la empresa, mediante
su partic ipac ión ac tiva en las dec isiones.
d) Establecimiento de relaciones humanas adecuadas: Implantar s istemas
adecuados de comunicac ión y autorrealización dentro de la empresa, pues esto
promueve la eficiencia del personal.
e) Eliminación de prácticas no motivadoras. Debo eliminar actitudes como
pres ión exces iva, no tener en cuenta los problemas y realizar cambios sin
consultar.
Para motivar a mi equipo lo haría de la siguiente manera:
Otro punto importante es la comunicación de
todo el equipo de trabajo, una comunicación
efectiva debe tener:
Claridad: comprensible ha quien va dir igida.
Integridad: debe servir como lazo integrador
entre los miembros de la empresa.
Moderación: debe ser la estr ictamente necesar ia y lo más concisa posible
61
Evaluación. Los sis temas y canales de comunicac ión deben revisarse y
perfeccionarse constantemente.
Entonces la buena dirección me s irve para:
a) Poner en marcha todos los lineamientos establec idos
durante la Planeac ión y la Organizac ión.
b) A través de ella se logran las formas de conducta más
deseables del equipo.
c) Es determinante en la moral de los empleados y
consecuentemente en la productividad.
d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos.
e) A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización func ione.
En m i m anera de dirigir la empresa tendré en cuenta:
62
CONTROL
Cuando realizo ac tiv idades en la empresa es posible que cometa muchos
errores si no llevo un orden y control de las mismas pues bien, controlar
cons iste en:
• Averiguar que es lo que sé esta hac iendo.
• Comprobar los resultados con lo esperado y rev isar las diferenc ias que
existen.
• Aprobar o desaprobar los resultados en es te último caso, debe
agregarse la aplicación de las medidas necesar ias es decir, decidir si
continúa el proceso o regresamos al pr incipio.
63
Para medir el desempeño debo tener una
unidad de medida como por ejemplo las
operaciones que deben hacer por hora, los
informes a realizar en un día o algo por el
estilo, luego comparo lo que resulta con lo que habia esperado es decir el estandar ,
reviso en cuanto nos equivocamos y corr ijo los errores.
De esta manera realizar ia el proceso de control en la fabr icac ión de mi
producto:
Como puedo darme cuenta el control abarca toda la empresa sobre todo las
funciones básicas y áreas clave de resultados como:
Control de producción: busco incrementar la efic iencia, disminuir costos , y
mejorar la calidad del producto.
64
Control de calidad: compruebo una calidad específ ica tanto en mater ias
primas como en los productos terminados.
Control de m ercadotecnia: controlo la eficiencia de la publicidad, de la
distribución de mi producto y de las ventas.
Control de finanzas : Ver ifico constantemente la situación financ iera de la
empresa y el rendimiento en términos monetar ios de los recursos.
Control de recursos humanos: evaluó la efec tiv idad de los programas que
existen para el personal de mi empresa.
65
Producir es trabajar de forma coordinada recursos o factores para obtener un
producto o pres tar un serv icio.
66
Si tengo en mente un proyecto debo saber como elaborar ese producto o
servic io que quiero, entonces contestare las s iguientes dudas:
• ¿Cuantas personas neces ito?:
• ¿Co mo quiero la planta?:
• ¿Que mater ia prima necesito?:
• ¿Có mo ser ia el proceso?:
• ¿Có mo planificaría y controlaría el proceso?
67
PRODUCTIVIDAD
¿He escuchado hablar de la productividad pero de que se trata?
Senc illamente la productividad es la relación entre lo que produzco en un
periodo de tiempo y la cantidad de recursos que gasto para obtenerla, es
medida con la s iguiente formula:
Todas las empresas anhelan minimizar los recursos que gastan y al mismo
tiempo aumentar sus gananc ias , esto solo es pos ible aumentando la
productividad.
Imagina que tu empresa es de relojes y que en 25 días la
producción fue de 36.000 relojes, para lograr lo necesitaste
de 20 personas trabajando 8 horas al día, la productiv idad
se calcular ía así:
PRODUCCIÓN = 36.000 =9
INSUMOS 20 personas x 8 horas diar ias x 25 dias
Esto quiere dec ir que la productividad fue de 9 relojes por trabajador cada hora.
68
Ahora pensando en mi proyecto que tal s i trabajo por 30 días :
¿Cuántas unidades producir ía?:
¿Cuántas personas trabajar ían?:
¿Cuántas horas trabajar ía al día?:
Ahora que lo se mi productiv idad seria:
PRODUCCIÓN = =
INSUMOS X X
Quiere decir que
En mis manos esta aumentar la.
DISEÑO DEL PRODUCTO
¿Se todo acerca del producto que quiero elaborar? o ni s iquiera he tenido una
idea solida, para empezar debo seguir unos pasos cruc iales:
Me respondo a las preguntas:
¿Qué quiere la gente?
IDENTIFICO LA OPORTUNIDAD
69
¿Quién será m i competencia?:
¿Qué ne cesito para llevarlo a cabo?
En esta etapa escojo las ideas de mayor pos ibilidad de
éxito, debo recordar que debo tener los pies sobre la
tierra y pensar en algo que yo pueda alcanzar, que sea viable, algo que en
realidad pueda lograr .
¿Qué tan viable es mi proyecto?, ¿Por qué?:
EVALUACIÓN Y PROCESO
70
Este es el momento en que pongo en marcha mi
idea como tal junto con unos procesos organizados
de óptima ejecución. Es dec ir pongo en marcha la respuesta a la pregunta:
¿Cómo se hace m i producto?:
Con un modelo o prototipo pruebo resultados tanto en el
proceso como del producto y dedico una etapa de
corrección de errores si se presentan.
¿Cuál seria la mejor manera de realizarle una prueba a mi producto?
Después de pruebas, ensayos y mejoras debo
tener mi producto listo para enfrentar el mercado y
en es ta etapa me dedico a la fabricación a gran escala.
DESARROLLO E INGENIERIA DEL PRODUCTO Y PROCESO
PRUEBAS Y EVALUACIÓN
INICIO DE LA PRODUCCIÓN
71
DISEÑO DEL PROCESO
Para realizar un proceso son necesarias las personas, la tecnología y la
materia prima, pero como saber que proceso llevar a cabo:
1. Según la continuidad:
• Producc ión Continua: fabrico el
producto sin interrupc iones.
• Producc ión intermitente: no
requiero de una constante
producción
72
2. Según la gama de productos
• Producc ión s imple: fabrico un único
producto.
• Producc ión múltiple: fabrico var ios y
distintos productos.
3. Según la configurac ión del proceso productivo:
• Producc ión por talleres : fabrico
productos distintos con diferente
material y maquinaria.
• Producc ión en línea: fabr ico un
mismo producto y mis operaciones tienen una secuencia.
• Producc ión por proyectos: fabrico en casos especiales uno o var ios
productos en los que necesito tiempo y dinero para hacerlos.
4. Según la forma en que se satisface la demanda:
• Producción para el mercado o para el almacén:
yo mismo dec ido que fabr icar, cuanto y en que
mo mento.
• Producción sobre pedido o por encargo: fabr ico
de acuerdo a lo que el c liente me diga, es decir
el dec ide que, cuanto y cuando.
De acuerdo con lo anterior mi tipo de proceso es el siguiente :
73
LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA
Es dif ícil dec idir en donde ubicarme estratégicamente para tener éxito en mi
empresa, para ubicarme en un buen lugar debo
pensar en tres elementos fundamentales:
• Que zona geográfica
• Que localidad
• En que terreno
El terreno debe br indarme seguridad y
no tener ningún problema de tipo
legal, escoger el lugar tiene que ver
mucho con el transporte tanto como para distribuir el producto como para
la acces ibilidad de mis proveedores.
¿Qué lugar es mas favor able par a la ubicación de m i empresa?
¿Qué conocim iento poseo del sector donde deseo ubicarme?
74
ELECCIÓN DE LA TECNOLOGIA
El conjunto de procesos, herramientas , métodos, procedimientos y equipo que se utiliza para produc ir bienes y servicios es lo que comúnmente se conoce
como tecnología.
Con mi producto voy a utilizar la siguiente tecnología:
Debo tener en cuenta que como administrador de mi empresa mi preocupac ión
no deben ser los detalles técnicos que aunque debo tener conoc imiento, no es
lo primordial, lo pr incipal es el rendimiento de la maquinaria, la eficiencia en los
procesos y la capacitación del personal para manejar la tecnología necesar ia
para fabr icar mi producto.
¿COMO DISTRIBUIR LA PLANTA ESTRATÉGICAMENTE?
Ya dentro de mi planta debo aprovechar al máx imo el espac io y los benefic ios
de la naturaleza como la luz del día o cosas por el estilo.
Ex isten 3 maneras de distr ibuir la planta:
• Orientada al producto: la aplico
cuando fabrico en línea y requiero
de tecnología especializada, al
mismo tiempo debo motivar a las
personas con las que trabajo
debido a la rutina de las tareas.
75
• Orientada al proceso: tengo gran
movimiento de mater iales y distintas
tareas, de la misma forma debo
organizarme y tener un orden y unos
horar ios para el tras lado de
materiales.
• Por posición fija: la uso cuando trabajo por
proyectos y en es te caso
utilizo mejor el espac io y
las maquinas por que me
adapto al producto a
fabricar.
Este es un ejemplo de la Ford Motor Company y su dis tribución en la planta de
Detroit:
76
ALMACENAMIENTO
Mientras vendo mi producto debo manejar un inventario y acumular grandes cantidades en un cuarto o en una bodega.
¿Cuánto espacio ocuparía alm acenando m i producto?
¿Qué herramientas utilizaría para acomodarlo a m i producto?
TRANSPORT E
Para transportar los mater iales por la planta debo tener espac ios destinados al
libre transito estos insumos, así como selecc ionar un buen sistema para
trasladar los productos desde la planta a los distribuidores, las maneras más
comunes para el transporte de productos son:
Ferrocarril Aire Camiones Marítimo
77
¿Qué tipo de transporte es el más conveniente para mi producto?
Y dentro de la planta ¿Com o lo transportaría?
EL DIAGRAM A DE OPERACIONES
Para manejar un orden y un control dentro de la planta, elaboro un diagrama de
flujo que resulta espec ialmente útil para conocer: dis tancias recorr idas, retrasos
y almacenamiento temporales . Este se puede analizar para un posible
mejoramiento. En es te diagrama se manejan símbolos y se trabaja así:
78
SÍMBOLOS UTILIZADOS.
SIGNIFICADO
Inspecc ión (revis ión)
Operac ión (una tarea o actividad de
trabajo
Transporte (movimiento de mater ial de
un lugar a otro)
Almacenamiento (colocar en inventar io o almacenar) .
Retraso.
actividad combinada ; por ejemplo: una
operación y una inspección en una
estación de trabajo
79
Dentro del cuadro llevando una secuencia haré un diagrama de las tareas
necesarias en la elabor ación de m i producto.
80
LAS FASES DE UN PROCESO PRODUCTIVO
Tal como las personas, las empresas nacen, crecen, se desarrollan y en el
peor de los casos mueren, lo que debo buscar es un proceso constante de
crecimiento, y evitar desaparecer,
1. Nacimiento del s istema: surge la
idea
2. Diseño del producto y selección del
proceso: de acuerdo al producto que
fabrico, selecciono el proceso y la
tecnología a usar.
3. Diseño del sistema: determino la
distribución en planta, los controles y el
tipo y cantidad de personal.
4. Arranque del s istema: ajusto errores y pongo
en marcha mi proceso.
5. Transformac ión o muerte: puedo tener una
fuerte competenc ia y un mercado difíc il,
pero debo adaptarme a los constantes
cambios de lo contrario no surgiré.
81
Tengo que conocer las necesidades del consumidor
Para empezar, debo tener un producto capaz de satisfacer las neces idades del
consumidor. ¿Pero como conocer las necesidades del consumidor?
El siguiente diagrama ayuda a responder este interrogante
1
1 Teorí a d e las necesidad es. Abrah am Maslow . Psicología hu manística
Salud Alimentación Sexo
Protección Estabilidad
Afectivo Participación Social
Ser alguien dentro de un grupo Auto conf ianza
Talento Máximo Dejar huella
82
Si logro identificar en que nivel se encuentra la neces idad de mis clientes
puedo responder…
¿Qué quiere comprar la gente?
¿Cómo lo quieren?
¿Cuánto están dispuestos a pagar? Y hasta ¿Dónde lo quieren comprar?
Identifico las necesi dades de mis clientes:
Sabiendo esto lo único que quedar ía seria vender el producto lo cual es la culminac ión de los esfuerzos por satisfacer los deseos de los c lientes.
Producto
Intercambio = Re ntabilidad
Dinero ($)
Ahora miremos:
OBJETIVOS DEL MARKETING
A
Satisfacción del consumidor
Estudiar detalladamente tanto lo que se
ofrece como lo que el cliente quiere para
poder brindar un alto grado de satisfacc ión.
U
M
De l consumo
El mercadeo busca estimular el consumo entre las personas y así mismo elevar las
ventas en las empresas.
83
OBJETIVOS DEL MARKETING
E
N
De la variedad
Ofrecer un producto o línea de productos
para cada persona debido es to a los
diferentes tipos de personas y pensamientos.
T
O
Calidad de vida
El mercadeo va de la mano con el desarrollo
de los productos y de las tendencias de la
sociedad por esta misma razón, los
esfuerzos también radicaran en mejorar la
vida de las personas.
PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA MERCADOT ECNIA La administrac ión se encuentra presente en todos los aspectos de la
organización y la mercadotecnia no puede ser la excepc ión y esta se define
como la planeación, la ejecución y el control de los programas diseñados para
crear , construir y mantener intercambios beneficiosos con los c lientes .
Planeación
Ejecución Satisfacción de los clientes
Objetivos de la Empresa
Control
Crear
Construir
Mantener
84
Existen cuatro conceptos bajo los cuales las empresas conducen sus actividades de mercadotecnia:
CLIENTES Prefieren productos :
EMPRESA Debe centr arse en:
PRODUCCIÓN
♦ Fáciles de encontrar ♦ Buen precio
+ Mejorar la producc ión + Ef iciencia en la nndistr ibuc ión
PRODUCTO
♦ Mejor calidad ♦ Más rendimiento ♦ Más beneficios
+ Constantes mejoras en sus productos + Desarrollo de nuevos productos + Innovación
VENTAS
♦ Generen recordación + Promoción + Ventas + Public idad
MERCADOTECNIA SOCIAL
♦ Mantengan y ♦ Mejoren el bienestar
propio y de la sociedad
+ Satisfacer de manera efectiva y eficiente + Determinar las necesidades, los deseos y los intereses del mercado meta
EL PLAN DE M ERCADEO
Primero debo determinar: Qué producto o servicio ofrecer
Con cuanta agresividad
Cuales deben conservarse
Hacia donde se quiere llegar
Esto podríamos llamar lo un examen empresarial que nos permite es tablecer el nivel competitivo en el que nos encontramos, para ello existen cuatro
85
elementos c laves de planeación estratégica desde el enfoque comercial, que son:
Identif icación del negocio.
A nuestro alrededor encontramos muchas empresas han enfrentado
inconvenientes por no tener claro en que negocio se encuentran realmente
y ni siquiera saben cuales son los clientes a los que quieren llegar de este
modo s i no se considera ser iamente que clase de negocio se tiene, se pueden
malgastar esfuerzos y estrategias que no son las adecuadas para el bienestar
de la empresa. Si se fija claramente el negoc io, se establece un horizonte
que se quiere lograr y al mismo tiempo se trabaja en grupos
Análisis de la situación actual
Debo realizar un examen o diagnóstico cuidadoso de la situac ión actual de un
negocio particular. Este análisis puede inc luir el comportamiento del mercado,
los reglamentos , los prec ios, la distr ibución, las barreras y los puntos débiles y
fuertes tanto de la empresa como de la competencia.
Selección de las estrategias: Una vez hecho el análisis de la
situac ión, se puede proceder a determinar la estrategia para cada negocio,
producto o servicio para los próximos años. Se pueden elegir estrategias como
por ejemplo:
1. Aumentar la par tic ipac ión en el mercado
2. Segmentar el mercado en grupos específ icos de clientes
3. Comparar costos con los de la competenc ia
4. Ampliar la distr ibuc ión
86
Establecim iento de controles : Después de haber establecido
las estrategias , se establecen los controles. Por ejemplo, si una de las
estrategias tiene por objeto aumentar la presenc ia en el mercado, debe seleccionarse el mecanismo para medir su avance.
Ahora s i luego de saber esto puedo diseñar el plan de mercadeo que permita
poner en marcha las estrategias .
Estos son unos consejos para tener en cuenta: 1. Debe empezar con una e xposición de las estrategias más
importantes.
2. Se presentan los objetivos del mercadeo. Cada objetivo debe ser
descr ito en forma tal que:
-Sea pos ible su medic ión: es dec ir en un tiempo definido
se pueda determinar si ha sido logrado.
-Los objetivos deben ser concretos e influir la meta,
-A un costo específico
-Con fecha de terminación precisa.
EL M EDIO AM BIENTE INTERNO Y EXTERNO
Este constituido por fuerzas cercanas a la
empresa que afectan su capac idad de serv ir a
los clientes , esta integrado básicamente por :
• Los proveedores: Son negocios y personas que proporcionan los
recursos necesar ios para que tanto la compañía como sus competidores produzcan bienes y serv icios.
Clientes
Intermediarios Prov eedores
MEDIO AMBIENTE INTERNO
87
• Intermediarios : Son negocios y personas que ayudan a una empresa a
promover, vender y distr ibuir sus bienes y serv icios a clientes.
• Clientes : El consumidor final del producto o servicio.
Relaciono los proveedor es, intermediarios, clientes de mi empresa
Demográfico Población
Económico Ingresos
Natural Clima Tecnológico M aquinaria
Polí tico Leyes
Reconozco fa ctores del medio ambiente externo a tener en cuenta:
COMPETENCIA
Existen var ias empresas que rivalizan
El sector crece lentamente
las empresas tienen costos elevados
El consumidor tiene varias opciones frente al producto
Gananc ias no son lo que se esperaba
Se dice que la competencia está integrada por las empresas que actúan en el
mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de
clientes.
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
¿Cuándo decimos que hay mucha competencia?
88
Por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques, ya que ambos
están ubicados dentro del oc io.
FUERZAS COMPETITIVAS Existen var ias alternativas para asumir frente a la competencia,
la idea es adoptar cual o cuales se adaptan mejor a nuestro
negocio para as í inclinar a nuestro favor los resultados.
TIPO DE ESTRATEGIA
CARACTERÍSTICA
LIDER
Ocupa una pos ic ión dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas.
RETADOR
Consistente en querer sustituir al líder ya que no se domina el mercado.
SEGUIDOR
Tiene una cuota de mercado más reducida que el líder . Su estrategia consiste en alinear sus
dec isiones con respecto a las del líder .
ESPECIALISTA
Busca un hueco en el mercado en el que
pueda tener una posic ión dominante s in ser
atacado por la competencia.
Aprovecha el mercado que la competenc ia no
satisface.
Competidor no sólo es quien fabr ica un producto parec idoal nuestro, sino aquel que satisface las mismasneces idades que nosotros.
89
CANALES DE DISTRIBUCIÓN Son las personas o empresas que interv ienen en la entrega de un producto a
medida que este pasa del fabricante al consumidor final.
La elecc ión o diseño de los canales de distribuc ión resulta no solo fundamental
para satisfacer las neces idades de los clientes s ino que además como ventaja
competitiva.
A continuac ión se c itan una ser ie de preguntas que ayudarán a indicar el
sistema más adecuado en razón a lo operativo (proceso) o rentable,
¿Deseo llegar a todos los rincones del paí s?
• ¿Quiero intervenir sobre la fijac ión final del precio?
• ¿Tengo gran capacidad financiera?
• ¿Dispongo de un gran equipo comerc ial?
• ¿Me interesa introducirme en otros países directamente?
• ¿Cómo es mi infraes truc tura logística?
90
Por cons iguiente para la distr ibuc ión de bienes de consumo se utilizan los
siguientes c inco canales:
INTERM EDIARIOS: están los agentes que son quienes organizan las
transferenc ias del producto hac ia un mayor ista.
MAYORISTA: estos son aquellas personas o empresas que compran a
fabricantes, con objeto de volver a vender el artículo a un detallis ta para
obtener un benefic io.
DETALLISTAS: son las personas o empresas que venden al consumidor final.
Para la distr ibuc ión de servic ios exis ten únicamente dos canales de distr ibuc ión
como son :
Productor Consumidor: como es directo es el mas
recomendable con un servic io.
Productor agente Consumidor: aquí los agentes asisten
frecuentemente al productor del servic io para transferencias.
DISTRIBUCIÓN DIRECTA: Canal formado solo por el productor y el
consumidor final sin intermediar ios que presten ayuda.
DISTRIBUCIÓN INDIRECTA: Cuando intervienen al menos un nivel de
intermediar ios.
Bi enes
de
Consumo
SERVICIOS
91
CALCULAR EL PRECIO DEL PRODUCTO O SERVICIO
Podemos definir el precio como lo que un comprador está dispuesto a dar para
obtener un producto o servic io.
CONSUM IDORES EM PRESA
Satisface sus necesidades Obtiene beneficio
Expresa además la aceptac ión o no del consumidor , atendiendo a la capacidad
para satisfacer neces idades.
Exis ten fac tores determinantes para una adecuada fijación del prec io:
• Objetivos de la empresa: Normalmente todos los negoc ios tienen
como finalidad de tener ganancias, el establec imiento del precio
contribuye a la realización de los objetivos.
• Costos: Suponen la determinación de unos límites infer iores por
debajo de los cuales no se debe descender, so pena de poner en peligro
la rentabilidad del negoc io.
• Demanda: Es el conoc imiento del grado de venta del producto.
• Valor del producto ante los clientes: Para es tablecer una política de
prec ios es preciso un conocimiento de los comportamientos de compra
de los c lientes, del valor que para ellos representa el producto vendido y
su traducción en el «prec io», as í como la imagen que se tenga de ellos.
• La competencia: Las empresas establecen sus prec ios en función de
las acciones o reacciones de la competencia.
¡RECUERDE! En la mente del consumidor PRECIO esta ligado a CALIDAD
92
En un mercado de oferta y demanda, donde el prec io juega un gran papel a la
hora de comerc ializar el producto, el empresario tendrá que responder a una
serie de interrogantes antes de realizar cambios en el valor dado al producto:
• ¿Los prec ios fijados nos permiten alcanzar los objetivos marcados para
este año?
• ¿Qué reacc ión tendrá la competenc ia frente a nuestros nuevos
prec ios?
• ¿Elaboramos otro envase con diferente capacidad para no variar el
prec io?
• ¿Cómo será aceptado por el canal de distribuc ión la nueva tar ifa?
• ¿El precio fijado es coherente con el res to de productos de esa clase y
el pos icionamiento que queremos dar le?
• ¿Nos permitirá poster iormente el precio marcado una flex ibilidad
comercial?
Punto de equilibrio
Cuando el precio empieza a fijarse calculando el número de unidades que hay
que vender para que con los ingresos obtenidos se puedan cubr ir los gastos,
esto es lo que se denomina punto de equilibrio, es dec ir, el volumen de ventas
que se realiza a través del cual la empresa no obtiene ni beneficios ni pérdidas.
¿Como elaborar un plan de ventas?
Hay tipos de planes útiles para su empresa: un plan de ventas y gastos, es
decir una prev isión de sus ventas y gastos mensuales le indica cuántos
beneficios puede esperar en un periodo específico.
93
Cuando haga planes hágalos:
Simples
Fác iles de utilizar y cumplir,
Elija el per iodo más adecuado,
Div ídalos en semanas o meses
Y busque informac ión, no adiv ine.
Hágalos antes de necesitar usar los
No espere a terminar un plan antes de empezar el siguiente
Para elaborar un plan de ventas siga los s iguientes pasos:
• Pronostique los costos indirectos (alquiler , transpor te, licencias , seguros,
papeler ía, electric idad y agua, reparaciones y deprec iación) de cada
mes del próximo año
• Pronostique los costos directos (mater ia pr ima, producc ión
• Pronostique las ventas de cada mes
• Calcule el costo total de los materiales y
Ahora Completa el plan de venta s y gastos.
Mes: Artículo : Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Ventas . . . . . . . . . . . .
Costos directos de materiales
. . . . . . . . . . . .
utilidad esperada . . . . . . . . . . . .
Costos directos del trabajo
. . . . . . . . . . . .
Costos indirectos . . . . . . . . . . . .
utilidad neta . . . . . . . . . . . .
+
=
=
-
-
94
La prom oción como estrategia
En nuestro país hoy en día, el marketing promocional representa una
alternativa o complemento a la publicidad, ya que cons igue, de una forma
eficaz , mantener e incrementar las ventas de una empresa.
=Mantener + Increm entar
Los argumentos princ ipales utilizados en una promoción son los regalos y
descuentos .
La ac tiv idad promocional puede desarrollarse en cualquiera de los diferentes
canales de distr ibución:
consumidor final
detallis ta,
mayor ista
y dentro de cualquier sec tor : alimentac ión, consumo, prensa, financiero, etc.
Etapas de la prom oción
1. Creación de la es trategia de marketing promocional.
2. Puesta en marcha de la campaña.
– Creativ idad de la campaña y sus elementos:
– Material punto de venta.
– Hoja vendedores.
– Folletos.
– Bonificaciones.
– Regalos y muestras.
95
3. Superv isión, coordinación y contratac ión de la producc ión y
servicios auxiliares.
4. Creación y planificación de la publicidad promocional.
5. Seguimiento, control y anális is de la campaña en todas sus
fases.
Reconocim iento de los clientes potenciales
La selección del mercado meta pueden desarrollar el producto adecuado para
cada mercado.
Pueden ajustar sus precios, sus canales de distribuc ión y su public idad para
alcanzar a cada uno de manera efic iente. En lugar de dispersar su esfuerzo de
mercadotecnia, pueden enfocar sus esfuerzos en aquellos c lientes que tienen
mayor interés en comprar.
1. Segmentación del mercado; esto es, div idir el mercado en
grupos definidos de clientes que pueden requerir diferentes
productos o mezclas de mercadotecnia. La empresa identifica
diferentes formas de segmentar el mercado y desarrolla los perfiles
de los segmentos obtenidos .
2. Selección del mercado meta: esto es, la evaluación del atractivo
de cada segmento y la selección de uno o más segmentos donde
conv iene penetrar.
3. Posicionamiento en el mercado: la definición del
pos icionamiento competitiva del producto y de una mezcla de
mercadotecnia detallada.
La segm entación de mercados
Un mercado es gente o empresas, con necesidades o deseos, y con la
capac idad y la voluntad de comprar .
96
La segmentación implica un proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un mercado; el propósito de la segmentación es
ajustar el producto a la medida de las necesidades de uno o más compradores.
La identificación y elección de los segmentos de mercado plantea el problema
de decidir la posic ión que desea la empresa ocupar en dichos mercados; para
facilitar la labor en primera instanc ia se realiza diferenciación del tipo de
mercado entre los que encontramos:
Tipos de
Mercado
Concepto
Car acterísticas
Ejem plos
I
N
D
U
S
T
R
I
A
L
Es el que está
formado por
consumidores que
compran para
producir o
revender.
Pocos compradores
-Esta enfatizado en las empresas
-Análisi s más detallado para la
compra.
-Mayor monto de cada compra en
volumen y dinero.
-Menor actividad de mercadotecnia.
Mercado
del:
Acero
Madera
Papel
Plástico
Aluminio
D
E
C O
N
S
U
M
O
Está constituido
por personas que
compran para sati sfacer una
necesidad
inmediata
-Numero mayor de compradores
-Menor monto en cada compra, lo mismo volumen que en dinero
-Mayor actividad de mercadotecnia
Mercado
del: Vestido
Calzado
Alimentos
Muebles
97
El mercado de empresas al igual que el de consumo, puede ser segmentado
utilizando criter ios demográficos , geográficos , conductuales y por beneficios.
Adic ional a estos se es tablecen criterios que tienen relación directa con la
actividad empresarial como los procedimientos de compra, el nivel de
operaciones y el tipo de cultura organizac ional; para nuestro caso vamos hacer énfas is en el mercado de consumo.
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO DE CONSUMO
SEGMENTACIÓN GEOGRAFICA
UBICACIÓN FÍSICA
-Continente -Ciudad
-País -Clima
-Región Las personas que viven en una ubicación geográfica determinada tienden a
compartir costumbres, valores y s ímbolos . Igualmente la ubicac ión geográfica
influye en los aspectos urbanísticos , tipos de vestuario, actividades recreativas
y costumbres sociales.
SEGMENTACIÓN DEMOGRÁFICA
COMPOSICIÓN DE LA POBLACIÓN
-Edad -Género
-Estado civ il -Escolaridad
-Ocupac ión - Ingresos
-Clase Social
Las Var iables demográficas son determinantes en los hábitos de consumo.
Ex isten productos y servicios para hombres y mujeres; la edad establece una
gama específica de oferta para cada etapa; la etapa de vida es un indicativo del
tipo de productos y servicios que adquieren los consumidores, as í como su
capac idad de compra.
98
SEGMENTACIÓN PSICOGRÁFICA
COMPORTAMIENTO DE LOS
CONSUM IDORES
-Personalidad -Estilo de Vida
-Valores La personalidad es determinante en el proceso de compra. De acuerdo con el
estilo de v ida individual, cada persona tendrá un comportamiento particular.
Para cada tipo de personalidad se pueden diseñar es trategias de mercadeo
que conduzcan la compra.
Al igual el estilo de v ida determina el uso del tiempo, los símbolos de
pertenencia a determinados grupos y las actitudes de los consumidores frente
a la existenc ia. Los valores marcan el estilo personal, el cual se reflejara en los
hábitos de compra.
SEGMENTACIÓN CONDUCTUAL
COMPORTAMIENTOS DE COMPRA Y USO
-Tipo de usuario -Lealtad de marca
-Frecuenc ia de uso - Forma de compra
- Ocas ión de compra
- Condiciones de compra
Los hábitos de compra y uso de los consumidores presentan var iadas formas
pero llama la atenc ión sobre la lealtad de marca.
En el mundo actual el consumidor tiene más opciones de productos y serv ic ios
para escoger, por lo que las organizaciones se han v isto en la neces idad de
establecer programas de “fidelizac ión”, apoyándose en estrategias que complementen su oferta y que motiven al cliente a desarrollar un vinculo
permanente y una continuidad en la recompra.
99
SEGMENTACIÓN POR BENEFICIOS Este tipo de segmentac ión determina que tipos de beneficios buscan los
consumidores en los productos que adquieren y establece una relac ión entre el
beneficio buscado y otras caracter ísticas de segmentac ión.
A continuación, se ilus tra un ejemplo para el mercado de leche.
Segmentos por
beneficios
Demografía Conducta Psicogr afìa Presentación buscada
Precio bajo Amas de casa de bajos estratos
Uso diario desayuno
Conservadoras Leche entera en bolsa de un litro
Sabor agradable
Niños Uso diario mezclada con productos de sabor
Buscan el gus to al consumir
Leches con sabores en cajas
Contenido nutric ional
Familias con hijos en edad de crecimiento
Uso diario diferentes preparaciones
Conservadores Leche entera en cajas larga vida
Bajo contenido de grasa y calor ías
Jóvenes y adultos que cuidan la figura
Uso diario solo al desayuno
Activos sociales
Leche descremada en cajas
Profundizo en el conocimiento de mi clientela, reconozco el segmento en el que se encuentra.
Criterio
Car acterística
Ej:Estado Civil Soltero, casado, viudo, separado
100
¿CÓMO SATISFACER MERCADOS?
Conocimiento del consumidor ¿Qué es?, ¿A que se dedica?, ¿Cuáles son sus gastos?, ¿En donde vive?, ¿En donde acostumbra adquirir los
artículos que consume?
Situación socioeconómica, situación de la competenc ia respecto a los
prec ios, canales de dis tribución, distribución f ísica, condiciones de venta,
plazos, intereses.
Tamaño del mercado. Conocer potencial de ventas.
Investigaciones respecto al producto. Dar a conocer un producto, revis ión de existencias, impacto del diseño, empaque envase, etc...
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Generalmente el pequeño empresario se apoya en
corazonadas o en la intuición para dir igir sus esfuerzos hac ia la
satisfacción del c liente, en lugar de utilizar , aunque sea muy
senc illa, una investigación de mercados. Ofrece los productos y
servic ios que él siente satisface a sus c lientes.
La inves tigación de mercado es una ac tiv idad en la que el empresar io no debe
economizar tiempo ni esfuerzo en la búsqueda de datos en información que le
sean útiles para la direcc ión de su empresa. Cuanto más conoce el empresar io
sobre el mercado que planea entrar, o en el cual ya se desenvuelve, mayores
son sus oportunidades de alcanzar la cantidad de ventas.
¿CÓMO ESTIMULAR MERCADOS? En pr imera ins tanc ia estudiando el COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR, que cons iste en conocer los motivos que tienen los consumidores para adquirir
un producto determinado.
101
Interrogante Finalidad
¿Por qué compra?
Razones de su comportamiento
Para diseñar el producto de acuerdo a
sus neces idades
¿Dónde compra? Lugar donde efec túa la compra
Para que se elija a los distr ibuidores
¿Cuándo compra?
Periodo en que realiza la compra
Para ofrecer opor tunamente al
consumidor el producto
¿Cómo compra?
Por prec io, cantidad, otras condiciones
Para determinar la forma de venta
¿Quién compra?
La persona que realmente compra
Para poder dir igir la public idad y
promoc ión
2
Luego de responder estos interrogantes se puede encaminar las acc iones a
funciones tales como:
Publicidad
Servicio al cliente Venta
Postventa
2 ADMINISTRACI ÓN DE PEQUEÑAS EMPRESAS. ANZOLA Rojas Servando. Edit. McGraw-Hill, México 1993.
102
PUBLICIDAD
Son los distintos s istemas de comunicac ión a través de los cuales se dan a
conocer productos, se impone una imagen favorable de los mismos, y se
estimula su compra y su consumo
Debido a la diversidad de productos y servicios que surgen día a día, la
public idad pasó a ser indispensable para que el público pueda conocer los y al
igual que informarse sobre los cambios que se producen en ellos .
La aspiración de todo productor es llegar a confundir el producto con la marca
cons iguiendo que el consumidor vaya a un almacén y no pida una gaseosa
cola, sino una o lo que es factible gracias a la publicidad
intens iva.
La public idad es más influenc ia que información.
Su principal limitac ión es su incapacidad para cerrar por
sí sólo la venta.
Da a conocer Productos
Impone una imagen f bl
Estim ula la Compra
Estimula el Consum o
103
COMO MANEJAR LOS MEDIOS PUBLICITARIOS COMO ESTRATEGIA
La puesta en marcha de una acc ión publicitar ia se organiza según las
siguientes fases:
El estudio del posicionamiento. Analiza la situac ión del producto en el
mercado. Para ello es necesario realizar las siguientes tareas:
Análisis del producto
Análisis de l a competencia
Estudio de la imagen del producto
Reconocim iento de los clientes potenciales Consis te en el descubrimiento
de los indiv iduos que es tán dispuestos a convertirse en los compradores del
producto. Cuanto más conoc imiento se tenga sobre éste público, mayor será la
eficac ia de la publicidad.
Creación de la campaña Es la elaborac ión del mensaje adecuado, anuncio
en prensa o telev is ivo, para publicar el producto.
Planificación de medios En ella se tiene que establecer el número de
anuncios, su regularidad y sus características. Y la planificación de los medios
de comunicación y de las actividades que se utilizarán en la campaña.
Análisis de la eficacia publicitaria Es el momento en que se estudian los
resultados de la campaña. El primer factor a tener en cuenta es el resultado en
las ventas.
Medios masivos de com unicación social
o Radio.
o Telev isión.
o Cine.
o Prensa: per iódicos , revis tas, suplementos, boletines... o Redes informáticas: Internet, Intranet...
104
Medios específicamente public itarios:
o Vallas.
o Señalizaciones, rótulos.
o Anuar ios .
o Guías.
o Folletos. Catálogos.
o Publicidad por correo (mailing).
o Publicidad en el punto de venta: carteles, exhibidores ...
o Publicidad en los envases.
o Pantallas en trasmilenio, autobuses, aviones...
o Circuitos cerrados de televisión en diversos espacios.
o Lonas gigantes . o Globos aerostáticos.
o Carteles en los tax is, carros de los supermercados
SERVICIO AL CLIENTE
Es el conjunto de activ idades interrelacionadas que ofrece un proveedor con el
fin de que el c liente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se
asegure un uso correc to del mismo.
Un buen servic io al c liente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que
mantener uno.
Se han observado que los clientes son sensibles al serv icio que reciben de sus
suministradores de ello la importanc ia de las ac titudes que se reflejan en
acciones: el comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente
entra en contac to produce un impacto sobre el nivel de satisfacc ión del cliente
incluyendo:
105
1.- El cliente por encima de todo 2.- No hay nada imposibles cuando se quiere 3. - Cumple todo lo que prometas 4. - Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que espera. 5.- Para e l cliente tu marcas la dife rencia
6.- Fallar en un punto significa fallar en todo 7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos 8.- El juic io sobre la calidad de servicio lo hace e l cliente 9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede me jorar 10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente , todos somos un equipo
La cortes ía general con el que el personal maneja las preguntas,
los problemas, como ofrece o amplia informac ión, provee servicio
y la forma como la empresa trata a los otros c lientes.
Los conocimientos del personal de ventas, es decir : conoc imientos del producto
en relac ión a la competencia, y el enfoque de ventas es decir: están
concentrados en identificar y satisfacer las necesidades del consumidor , o
simplemente se preocupan por empujarles un producto, aunque no se ajuste a
las expectativas , “vender por vender”.
106
En mi empresa debo llevar registros del las
operaciones mercantiles realizadas, con el fin de
analizar mi situación financiera e interpretar esta
informac ión para que me permita planear, controlar
y tomar decisiones sobre la activ idad de mi empresa.
Para contabilizar correctamente mis
movimientos financ ieros debo empezar
por saber lo que significa el término
par tida doble que me dice la suma de
debitos debe ser igual a la suma de
créditos en otras palabras:
• Cuando una persona vende, hay otra que compra.
• Cuando una persona entrega, hay otra que recibe.
• No puede ex istir deudor sin acreedor.
• No puede ex istir acreedor sin deudor.
Escribe un ejemplo de partida doble que vivas diariamente:
107
En mi empresa para contabilizar mis operac iones es indispensable saber
cuales son mis ac tivos, mis pas ivos y mi patrimonio:
LO QUE MI EMPRESA DEBE, MIS DEUDAS
LO QUE MI EMPRESA POSEE
LO QUE LE QUEDA A MI EMPRESA
Es entonces cuando surge la ecuación patrimonial, la formula esenc ial para
hacer contabilidad:
Es decir que la cifra que resulte del total de activos debe ser igual a ala suma
del pasivo y patrimonio para que el ejercicio contable cuadre dentro del balance
general:
ECUACION PATRIMONIAL: ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO
De donde: PASIVO = ACTIVO - PATRIMONIO
PATRIMONIO = ACTIVO - PASIVO
BALANCE GENERAL: informe básico que muestra la situación financiera de la empresa en una fecha determinada y contiene información de los activos, pasivos y patrimonio.
108
Es todo lo que tiene la empresa y posee valor como:
¿Qué tipo de activos tendría específicamente en mi empresa?:
Los activos se c lasifican en:
El dinero en caja y en bancos. La s cuentas por cobrar a los clientes
La s materias primas en exi stencia
La s máquina s y equipos Los vehículos Los muebles y enseres
La s construcciones y terrenos
ACTIVOS CORRIENTES
Los que fácilmente se convierten en
dinero
ACTIVOS FIJOS El valor de los bienes que me sirven para desarrollar mis actividades.
OTROS ACTIVOS No se pueden clasificar en activos corrientes o fijos
109
MIS ACTIVOS CORRIENTES
MIS ACTIVOS FIJOS
CAJA: Es el dinero tengo disponible en el cajón del escrito rio, en el bolsillo y los cheques al día no consignados.
CUENTAS POR COBRAR: Es el saldo a recaudar de las ventas a crédito y que todavía deben los clientes, los préstamos a los trabajadores.
BANCOS: Es el dinero que se tiene en la cuenta corriente del banco
Es el detalle completo de las cantidades y valores de mater ias primas, productos en proceso y productos terminados de mi empresa.
INVENTARIOS:
Maquinaria y equipo
Vehículos
Muebles y enseres
110
Para poner le valor a cada uno mis bienes, calculo
el valor comercial o de venta aproximado, teniendo
en cuenta el estado en que se encuentra a la fecha
de realizar el balance. El desgaste de es tos activos recibe el nombre de
depreciación. En los casos en que los bienes son de rec iente adquisic ión se
utiliza el valor de compra.
OTROS ACTIVOS
Para el funcionam iento de mi empresa mis activos estarían divididos así:
CORRI ENT ES
FIJOS
OTROS
• Gastos pagados por anticipado
• Inversiones en acciones • Patentes
111
Son las deudas que debo pagar por cualquier
concepto.
Estos se clasifican también en:
MIS PASIVOS CORRIENTES
SOBREGIROS:
Es el valor que debo al banco por excederme en el
saldo que tengo en la cuenta corriente ya que esta tiene
un cupo asignado por el banco.
OBLIGACIONES BANCARIAS
Es el valor de los créditos con los
bancos y demás entidades
financ ieras.
PASIVOS CORRIENTES Los que deb o pagar en un periodo menor de un año
PASIVOS A LARGO PLAZO Los que debo pagar en un periodo mayor a un año
OTROS PASIVOS No se pueden clas ificar en pas ivos corrientes o LP
112
CUENTAS POR PAGAR
Es lo que debo por concepto de préstamos de
personas particulares . En el caso de los
prés tamos personales o créditos de entidades
financ ieras, debo tomar en cuenta el capital y
los intereses que se deben.
PRESTACIONES Y CESANTÍAS CONSOLIDADAS
Son las cesantías y otras pres taciones que la empresa
le debo a mis trabajadores. La empresa debe constituir
un fondo, con el objeto de cubr ir estas obligaciones en
el momento
IMPUESTOS POR PAGAR Es el saldo de los impuestos debo a la
DIAN a la fecha de realización del
balance.
CUENTAS POR PAGAR A PROVEEDORES Es el valor mis deudas contraídas por compras hechas a
crédito a los proveedores de mi empresa.
113
MIS PASIVOS A LARGO PLAZO
OTROS PASIVOS
¿Qué clase de deuda contraería y con quien para un buen funcionamiento
en m i empresa?
-Obligaciones bancarias a largo plazo -Hipotecas -Compras de mercancía a largo plazo
- El arrendamiento recibido
por anticipado.
114
Son los aportes del dueño o de los dueños
para constituir la empresa y además inc luye las
utilidades y reservas .
CAPITAL
Es el apor te inicial hecho por mis socios y yo,
para poner en funcionamiento la empresa.
UTILIDADES RETENIDAS
Son las utilidades que he inver tido en mi empresa.
UTILIDADES DEL PERÍODO ANTERIOR
Es el valor de las utilidades obtenidas por mi empresa en
el per íodo inmediatamente anterior.
El capital que tengo previsto para mi empresa es:
¿Cuanto es el porcentaje de utilidad que espero de mi empresa y por que?
115
Con estas herramientas puedo armar un balance general como el del s iguiente
ejemplo:
BALANCE GENERALA 31 DE DICIEMBRE DE 2006
ACTIVO PASIVOACTIVO CORRIENTE
Obligaciones financieras 0Caja 0 Proveedores 0Bancos 0 Cuentas por pagar 0Clientes 0 Impuesto por pagar 0inventarios 0TOTAL ACTIVO CORRIENTE 0 TOTAL PASIVO 0
ACTIVO FIJOEquipo de oficina 0Depreciacion acumulada equipo de oficina 0Vehiculos 0 PATRIMONIODepreciacion acumulada vehiculos 0 Capital 0edificios 0 utilidad del ejercicio 0depreciacion acumulada edificios 0utiles y papleria 0muebles y enseres 0TOTAL ACTIVO FIJO 0
OTROS ACTIVOS TOTAL PATRIMONIO 0Gastos pagados por anticipado 0TOTAL OTROS ACTIVOS 0
TOTAL ACTIVOS 0 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 0
116
Pero para determinar la utilidad debo realizar un estado de ganancias y
perdidas o también llamado estado de resultados:
Mis ventas representan la fuente de los ingresos de mi empresa,
pues son el monto total de las
mercancías que adquir ieron mis
clientes, a crédito o de contado.
¿Como presupuestaria lo que voy a vender en un m es?
Pero mis ventas tienen un costo y este costo resulta de:
• Las compras de mercancía y materiales
que realice.
• La mano de obra que pago en producción
ESTADO DE RESULTADOS: Presenta la situación financiera de la empresa tomando como parámetro los ingresos y gastos efectuados; la diferencia refleja la utilidad o pérdida del ejercicio
117
• Y también incluye: mi inventario inicial que s i apenas comienzo es de 0
si no ser ia el inventario final del mes pasado es decir lo que me quedo
de mercancía. Y de la misma forma el inventar io final del periodo en
curso.
Restando
Obtengo la: A esto le voy a restar todos los gastos que realice en el periodo que están
divididos as í:
GASTOS DE
VENTAS
GASTOS DE
ADMINISTRACIÓN
GASTOS NO
OPERACIONALES
-Sueldos del área de ventas. -Comisiones a los vendedores. -Publicidad y propaganda -Acarreos. -Servicios Públicos.
-Sueldos del área de administración. -Honorarios a asesores. -Papelería -Arriendos -Servicios públicos. -Mantenimientos
-Intereses cobrados a mi cargo. -Intereses de préstamos. Es decir gastos financieros.
Restando los gastos de administrac ión y ventas obtengo la:
118
Luego sumo los ingresos que no tienen que ver con la actividad pero que pude
tener por algún otro motivo, es dec ir los ingresos no operacionales y resto los
gastos no operacionales, as í obtengo la
Ho
y en día el impuesto sobre la renta es del 38.5%, valor
establecido por el ministerio de hacienda y crédito
público y la DIAN (dirección de impuestos y aduanas nac ionales). Es lo que debo restar a esta utilidad para
finalmente llegar a la:
Con estas herramientas ya puedo realizar una contabilidad de mi empresa,
ahora pondré en práctica lo aprendido:
EJERCICIO: EMPRESA DARK KOOL A DICIEMBRE 31 DE 2006 1. John aporta 12.000.000 en efectivo y una camioneta por valor de 4.000.000 2. Luza aporta 10.000.000 en efectivo y 5 computadores por valor de 6.000.000 3. Jonnhy apor ta 15.000.000 en efectivo y un local por valor de 13.000.000 4. Maribel aporta 12.000.000 en efectivo 5. Natalie aporta 15.000.000 y 3 escritorios por valor de 1.500.000 6. Giovanni aporta 10.000.000 y papelería por 3.000.000 7. El efectivo se cons igna en caja
119
8. Se consigna en la cuenta 0410123 de bancolombia 50.000.000 9. Co mpra mercancía por 30.000.000 cancelamos 50% en efectivo y el saldo lo difieren a 180 días 10. Pedimos un crédito en bancolombia por valor de 40.000.000 diferidos a 36 meses con intereses al 3% sobre saldo 11. Vendemos mercancía que costo 4.000.000 por 10.000.000, nos pagan el 25% en efectivo y el saldo a 60 días 12. Compramos muebles y enseres por valor de 5.000.000, cancelamos con cheque 70142 de bancolombia 13. Compramos una camioneta a crédito por valor de 50.000.000, cancelamos el 25% en cheque y el saldo lo difieren a 24 meses 14. Pagamos sueldo de administración por 3.500.000 en efectivo 15. Pagamos sueldos de ventas por 6.000.000 con cheque 070414 16. Pagamos servicios públicos por 742.600 en efectivo de los cuales el 60% es de administrac ión y el resto de ventas 17. Nos cancelan arriendo del local por 800.000 el señor Antonio A lmeida 18. Compramos chequera en bancolombia por 112.000 y el valor es debitado de la cuenta corriente 19. Pagamos arriendo de un local para ventas por 3 meses por antic ipado a razón de 300.000 el mes con cheque 070415 20. Las camionetas se depreciaron en un 5%, el local se deprecio en un 2%, y los computadores en un 10% 21. Vendemos mercancía que costo 13.125.000 por 21.000.000 y nos cancelan en efectivo
Es decir de la s iguiente manera:
LO PRIMERO QUE DEBO HACER ES REGISTRAR CADA MOVIMIENTO O ASIENTO CONTABLE EN ALGO LLAMADO LAS CUENTAS T
120
16.000.000$ 12.000.000$ 50.000.000$ 4.000.000$ 16.000.000$ 10.000.000$ 15.000.000$ 50.000.000$ 28.000.000$ 15.000.000$ 3.500.000$ 54.000.000$ 12.000.000$ 12.000.000$ 445.560$ 16.500.000$ 15.000.000$ 297.040$ 13.000.000$ 10.000.000$
2.500.000$ 101.500.000$ 800.000$
21.000.000$ 98.300.000$ 69.242.600$ 29.057.400$
3.000.000$ 13.000.000$ 1.500.000$ 5.000.000$
13.000.000$ 3 .000.000$ 6.500.000$
10.000.000$ 30.000.000$ 4 .000.000$ 21.000.000$
13.125.000$ 12.875.000$ 31.000.000$
15.000.000$ 40.000.000$ 7.500.000$
15.000.000$ 40.000.000$ 7.500.000$
3.500.000$ 6.000.000$ 445.560$
3.500.000$ 6.000.000$ 445.560$
800.000$ 112.000$ 900.000$
800.000$ 112.000$ 900.000$
2.700.000$ 260.000$ 600.000$
2.700.000$ 260.000$ 600.000$
VENTAS
DEP.ACUM VEHICULOS DEP.ACUM EDIFICIOS DEP. ACUM. EQUIPO
GASTOS FINANCIEROS ARRIENDOS PAG.ANTIC.
G.G. SUELDOS VTS. G.G.SERVICIOS P. ADM
OTROS ING. ARRIENDO
G.G. SUELDOS ADM
UTILES Y PAPELERIA
INVENTARIO
PROVEEDORES OBLIG. BANCARIAS CLIENTES
EDIFICIOS MUEBLES Y ENSERES
CAPITAL CAJA VEHICULOS
121
AHORA COMPLETARE LOS ESPACIOS EN BLANCO COMERCI AL DARK COLD
ESTADO DE GAN ANCIAS Y PERDIDAS A 31 DE DICIEMBRE DE 2006
INGRESOS OPERACI ONALES Ventas Devoluciones en ventas COSTO DE VENTAS 17125000 Inventario inicial de mercancías Compras brutas Devoluciones y descuent os en compras Inventario final de mercancías Mercancía disponibl e para la venta Inventario final de mercancías UTILIDAD BRUTA OPERACI ONAL 13875000 GASTOS GASTOS DE ADMINI STRACI ON Gast os de personal 3500000 Serv icios 445560 gastos depreciación 3560000 GASTOS DE VENTAS Gast os de personal 6000000 Serv icios 297040 UTILIDAD OPERACI ONAL 72400 INGRESOS NO OPERACI ONALES Arrendamient os 800000 GASTOS NO OPERACI ONALES f inancieros 112000 UTILIDAD ANTES DE I MPUESTOS 760400 Impuesto sobre la renta 285150 UTILIDAD DEL EJERCICIO 475250
AHORA LA PRUEBA DE FUEGO: EL BALANCE GENERAL
122
COMERCI AL DARK COLD BALANCE GENERAL A 31 DE DICIEMBRE DE 2006 ACTI VO PASI VO ACTI VO CORRIENTE Obligaciones f inancieras Caja 29057400 Proveedores 15000000 Bancos 65488000 Cuentas por pagar 37500000 Clientes 7500000 Impuesto por pagar 285150 inventarios 12875000 TOTAL ACTI VO CORRI ENTE 114920400 TOTAL PASI VO 92785150 ACTI VO FIJO Equipo de of icina 6000000 Depreciación acumulada equipo de of icina 600000 Vehículos 54000000 PATRI MONIO Depreciación acumulada vehículos 2700000 Capital edif icios 13000000 perdida del ejercicio 475250 depreciac ión acumulada edif icios 260000 útiles y papelerí a 3000000 muebles y enseres 6500000 TOTAL ACTI VO FIJO OTROS ACTIVOS TOTAL PATRI MONIO 101975250 Gast os pagados por anticipado 900000 TOTAL OTROS ACTIVOS 900000
TOTAL ACTI VOS 194760400 TOTAL PASI VO Y PATRI MONIO 194760400
123
Un costo es la suma de los gas tos
invertidos para obtener los recursos
utilizados en la producc ión y distr ibuc ión
del producto o serv icio
¿Que tipo de costos tendría en m i empresa?
FIJO: son los gas tos que no cambian en el corto
plazo con respecto a lo que produzco, incluye los
salar ios y el mantenimiento de los recursos fijos de
mi producción, debo pagarlos aunque la empresa no
produzca y no var ían aunque var íe la producc ión.
124
VARIABLES: cambian según lo que produzco; por
ejemplo la materia pr ima que utilizo de acuerdo a la
cantidad que fabr ico, la energía que consumo, los
salar ios que pago a operarios y en general todo los
gastos que cambien con respecto a la producc ión.
COSTO MARGINAL: es el cos to de produc ir una
unidad más es decir lo que cambia mi costo total
cuando produzco una unidad más de mi producto.
COSTO MARGINAL = CTV2-CVT1
Q2-Q1
CTV2=COSTO VARIABLE TOTAL NUEVO
CTV1=COSTO VARIABLE TOTAL ANTERIOR
Q2= NUEVA CANTIDAD
Q1=CANTIDAD ANTERIOR
Para determinar un costo medio s implemente divido por la cantidad de
unidades a fabricar, es decir:
Costo Variable medio = costo Variable Total ÷ cantidad
Costo fijo medio = Costo Fijo Total ÷ cantidad
Costo Total medio = Costo total ÷ cantidad
Costo total medio = Costo fijo medio + costo variable medio
CT / q = CFT /q + CVT / q
125
AHORA COMPLETARE LOS ESPACIOS EN BLANCO
CFT CVT CT CFM CVM CTM Cmarg.
1 100 10 110 100 10 110 -------
2 100 16 50 8 58 6
3 100 21 121 33. 7
4 26 126 6.5 31.3 5
5 100 130 20 26 4
Cuando mi precio por unidad es igual a mi costo por
unidad, llego a un punto donde no gano ni pierdo donde la
ganancia es igual a 0, es decir cuando mi ingreso total es
igual al costo total llego al punto de equilibr io.
PE $ = Punto de equilibrio en pesos
PE q = Punto de equilibrio en
cantidades
V = ventas
$ = dinero
CT = Costos totales de producción
CV = Costos variables totales
CF = Costos fijos totales
Q = C antidades
GRAFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
126
PRACTICARE Y APRENDERE EN EL SIGUIENTE
EJERCICIO: JUGUETES TOY
El 27 de diciembre se reunió el comité de presupuestos de juguetes TOY
preparo un pronóstico de ventas para el 2006 consistente en 80.000 carr itos,
cada uno con un precio de venta que usted debe determinar . También se
acordó mantener una ex istencia de 20.000 carritos . El comité calcula que para
producir 100.000 carritos se requieren 20.000 metros cuadrados de lámina a
$2.000/m² y 300 galones de pintura a $4.000 cada uno. Las tar ifas de
salar ios para la mano de obra directa y las horas requer idas para producir
100.000 carr itos son:
Operarios de maquina: 10.000 horas a $800 c/u $8.000.000
Pintores 5.000 horas a $900 c/u $4.500.000
TOTAL: 15.000 HORAS $12.500.000
Los costos indirectos de fabricación (CIF) presupuestados para la producc ión
prev ista son los siguientes:
• Depreciación de edific ios $2.600.000
• Depreciación de maquinar ia $1.950.000
• Sueldo de ingeniero de producc ión $11.150.000
• Seguros e impuestos prediales $1.290.000
• Servicios públicos $2.100.000
Costos variables de producción
• Mano de obra indirecta: $920 por hora
• Materiales y suministros: $450 por carrito produc ido
• Costo varios: $630 por hora de mano de obra directa
Los gastos operacionales se presupuestaron en $18.000.000
127
ME PIDEN:
a. Prepar ar un estado de costo de producción y ventas presupuestado
b. Determ inar el precio de venta por el método que usted desee si el porcentaje de utilidad deseado sobre el costo total es del 30%
c. Elaborar un estado de ganancias y perdidas
d. Analizar el problema
53.700.000$
40.000.000$ 1.200.000$
Mano de Obra 12.500.000$
19.090.000$
2.600.000$ 1.950.000$
11.150.000$ 1.290.000$ 2.100.000$
68.250.000$
13.800.000$ 45.000.000$
9.450.000$
141.040.000$
JUGUETES TOY ESTADO DE COSTO DE PRODUCCION
A DICIEMBRE DE 2005
COSTO DE LOS INSUMOS DIRECTO
Lamina: 20,000 m² x $2,000/m²Pintura:300 galones x $4,000/galon
CIF FIJOS
Depreciacion EdificioDepreciacion maquinariaRemuneracion ingeniero produccionSeguros e impuestosServicios Publicos
CIF VARIABLES
Mano de obra indirecta: 15,000 horas x $920/horaMateriales: 100,000 carros x $450/carroCostos varios: 15,000 horas x $630/hora
COSTO DE PRODUCCION
¿CIF? Costos Indirectos de
Fabricación
128
141.040.000$
0141.040.000$
28.208.000$ *
112.832.000$
*inventario final estimado x costo unitario de producción
inventar io x
20,000 x ═$28,208,000
JUGUETES TOY ESTADO DE COSTO DE VENTAS
A DICIEMBRE DE 2005
COSTO DE PRODUCCION
±Variacion en inventario de productos en proceso═Costo de produccion terminada
±Variación en inventario de productos terminados
100000
COSTO DE VENTAS
Costo de produccion calculadoproduccion prevista
$ 141.040.000
ESTABLECIMIENTO DEL PRECIO DE VENTA
PV═ Costo de producción + Gastos
operacionales x margen de utilidad Volumen de producc ión estimado
PV═ $141,040,000 + 18,000,000 x 1,30 100000 carr itos
PV═ $ 2.068
Con esta formula lograré determinar el precio de venta de mi producto, para el caso del ejercicio quedaría así:
129
JUGUET ES TOY ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS A DICIEMBRE DE 2006
VENTAS: 80,000 x $2,068/unidad $ 165.440.000
menos Costo de Ventas $ 112.832.000
igual Utilidad Bruta $ 52.608.000 menos Gastos operac ionales $ 18.000.000 igual Utilidad operacional $ 34.608.000 más o menos
Otros ingresos o egresos $ -
igual Utilidad antes de impuestos
$ 34.608.000
menos Impuesto sobre la renta 38.5% $ 12.112.800
UTILIDAD NETA $ 22.495.200 ANALISIS DEL PROBL EMA
COSTOS Y GASTOS FIJOS 37.090.000
CIF f ijos $ 19.090.000 Gastos operac ionales $ 18.000.000
COSTOS Y GASTOS VARIABLES
121.950.000
Costo materia prima y M.O.D $ 53.700.000
CIF var iables $ 68.250.000
Costo variable unitario: $121,950,000/100000 carritos =
$ 1.220
130
Punto de Equilibr io ═ Costos fijos totales Precio de venta - costo variable unitario
Punto de Equilibrio = $ 37.090.000 ═ 3,738 Unidades 2,068 - 1,220
AHORA CONOCERE LA FORMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Y LA PODRE
APLICAR
SEGÚN MI CONCEPTO ESTO QUIERE DECIR QUE:
131
WWW.dian,gov.co
Primero identifico si figuro como per sona natural o como establecimiento de comercio
PERSONA NATURAL
Realiza en forma permanente o habitual activ idades
mercantiles ; como quien compra y vende mercancías o tiene un
establecimiento de comercio.
Dentro del mes s iguiente a la fecha en la cual empezó a ejercer el
comercio se debe matricular en la Cámara de Comercio en el lugar donde se
encuentre radicada.
Para empezar se debe diligenciar el Registro Único Tr ibutario (RUT)
Entrando a www.dian.gov.co opción "Nuevo RUT". Opc ión
"Nuevos Comerc iantes que aún no cuentan con el NIT".
Luego impr imir el formulario de Regis tro Único Tributario
que saldrá con la frase "Para Trámite en Cámara" que
contiene el número de radicación del formulario.
Firmar el Formulario RUT por la Persona Natural. En caso de enviar
un tercero a realizar la matrícula mercantil, este formular io deberá
estar con autenticación notar ial.
Presentar el original del documento de identificac ión.
Tener diligenciado el formular io de matr ícula de la Cámara de
Comerc io y el formular io adic ional de registro con otras entidades
(Bombero, Sayco entre otros).
132
Verificar que el teléfono y el nombre registrado en el formulario de
RUT sea idéntico al registrado en el formulario de matr icula de la
Cámara de Comercio.
Ir con todos los documentos anteriormente mencionados a cualquier
sede de atenc ión al público de la Cámara de Comercio.
Tenga en cuenta que…
Cuando se tramita la matr icula mercantil, la informac ión se remite a la
DIAN y ellos a su vez asignarán el NIT, que quedará regis trado en el
Cer tificado de Matr ícula y de Ex istenc ia y Representac ión Legal.
¿Por qué es importante la matricula mercantil?
1. Permite cumplir con el deber legal del comerciante.
2. El certificado de la Cá mara acredita como comerciante
3. Sirve como fuente de informac ión comercial para quienes deseen
negociar con nosotros.
4. Permite ingresar a la gran base de datos de la Cámara de Comercio
de Bogotá.
5. Ev ita multas que puede imponer la Superintendencia de Industr ia y
Comerc io.
ESTABLECIMIENTO DE COMERCIO
Es un conjunto de bienes organizados por el
empresario o comerc iante, en un s itio determinado para el desarrollo de sus
actividades económicas (tiendas, supermercados, almacenes bodegas,
fábricas, plantas industriales , factor ías, etc.).
Recuerde…
Verificar que en la Cámara de Comercio no ex ista registrado un nombre igual o similar al que usted escogió.
133
• Adquirir en cualquier cámara de comerc io el formulario Registro único
empresarial para matr ícula de es tablecimiento de comerc io.
CLASIFICACIÓN POR ACTIVIDAD ECONÓMICA-CÓDIGO CIIU
El Código CIIU es la C las ificación Industrial Internac ional Uniforme
AGRUPA Las actividades económicas s imilares X Categorías Están conformadas por una letra y 6 dígitos numéricos A 111111.
Facilitan el manejo de informac ión para el anális is estadístico y económico
empresarial.
Facilita la ubicación por clientes, tener mayores opor tunidades para hacer
negocios, incrementar las ventas y contac tos comerc iales.
Como herramienta que facilita el manejo de informac ión, mediante el uso
del código CIIU se puede solicitar bases de datos en la Cámara de
Comerc io de Bogotá para estudiar la competenc ia, posibles proveedores,
mercado potenc ial y focalizar es trategias comerc iales.
Además, la Cámara también utiliza esta clasificac ión para determinar
grupos objetivos a ser convocados a diversos eventos como ferias,
misiones comerciales, cursos y seminar ios especializados entre otros.
¿A QUE REGIMEN PERTENEZCO?
Cada año se debe renovar la matricula, con la información financiera al 31 de dic iembre del año inmediatamente anterior .
134
Por la cual se moderniza y reforma el código sustantivo del trabajo.
1. La actividad personal del trabajador CONTRATO DE TRABAJO 2. Continuada subordinac ión o
dependencia del trabajador respecto del empleador.
3. Un salario como retr ibuc ión del serv ic io
CONTRATO A TÉRM INO FIJO
Debe constar siempre por escrito.
No puede ser super ior a tres (3) años.
Si antes de 30 días de la fecha de venc imiento, no se notifica por escrito
la terminac ión del contrato es te se renueva por un per íodo igual al
inicialmente firmado.
Si el término fijo es inferior a un (1) año, únicamente podrá renovarse
hasta por tres (3) per íodos iguales o infer iores, al cabo de los cuales el término de renovación no podrá ser infer ior a un (1) año, y as í
suces ivamente.
En los contratos a término fijo inferior a un año, los trabajadores tendrán
derecho a las prestac iones legales proporcionales al tiempo de serv icio
pres tado.
TERMINACIÓN DEL CONTRATO CON JUSTA CAUSA 1. El contrato de trabajo termina: a. Por muerte del trabajador ;
b. Por mutuo consentimiento
c. Por venc imiento del plazo fijo firmado
d. Por terminac ión de la obra o labor contratada;
e. Por liquidac ión o clausura definitiva de la empresa o establecimiento;
135
f. Por suspensión de activ idades por parte del empleador durante más de
ciento veinte (120) días;
g. Por pronunciamiento legal
h. Por decis ión unilateral
i. Por no regresar el trabajador a su empleo, al desaparecer las causas de la suspensión del contrato.
INDEMNIZACIÓN POR TERMINACIÓN SIN JUSTA CAUSA CONTRATOS A TÉRMINO FIJO
El valor de los salarios correspondientes al tiempo NO será infer ior a quince (15) días.
CONTRATOS A TÉRM INO INDEFINIDO
DIAS INDEMNIZACIÓN
TIEMPO DE SERVICIO
45
No mayor de un (1) año
45 días para el 1er año
15 días adicionales de salario sobre los años de serv ic io siguientes al
primero.
Más de un 1 año
45 días para el 1er año
20 días adicionales de salario sobre los años de serv ic io siguientes al
primero.
5 años o más de servicio continuo y menos de diez 10
45 días para el 1er año
40 días adicionales de salario sobre los años de serv ic io siguientes al
primero.
10 o más años de servic io
136
Primas, Bonificaci ones o gratificaciones ocasionales,
Participación de utilidades,
Y otros semej antes.
Si el trabajador da por terminado el contrato, sin justa causa
comprobada, deberá pagar al empleador una indemnización equivalente a 30
días de salario.
El empleador podrá descontar el monto de esta indemnizac ión de lo que le
adeude al trabajador por pres tac iones soc iales.
PAGOS QUE NO CONSTITUYEN SALARIO.
SALARIO INTEGRAL
Quien gane SALARIOS MINIMOS LEGALES
30% DEL FACTOR PRESTACIONAL Exento de impuestos Podrá acogerse a esta modalidad salarial. -Este salar io no es tará exento de las cotizaciones a la Seguridad Soc ial, ni los aportes al SENA, ICBF, y Cajas de Co mpensación Familiar .
-Incluye las prestac iones (Cesantías , Vacaciones, Primas)
CALCULO EL VALOR DE SALARIO INTEGRAL ACTUAL
No constituyen salario las sumas que ocasionalmente se pagan al trabajador. Co mo…
SALARIO MINIMO LEGAL = $ X 10= 30% SALARIO INTEGRAL = $
137
JORNADA LABORAL DURACION MÁXIMA 48 HORAS SEMANALES 8 HORAS DIARIAS
….Para los menores será
AÑOS
JORNADA LABORAL
12 a 13
24 horas semanales
4 horas diar ias
14 a 16
36 horas semanales
6 horas diar ias
17 a 18
48 horas semanales
8 horas diar ias
TURNOS En las empresas de producción pueden acordar temporal o indefinidamente la
organización de turnos, s iempre y cuando el respectivo turno no exceda de 6
horas al día y treinta y seis (36) a la semana.
En este caso NO habrá lugar al recargo nocturno ni al previs to para el trabajo
dominical o festivo, pero el trabajador devengará el salar io correspondiente a la
jornada ordinaria de trabajo, respetando siempre el mínimo legal o
convencional y tendrá derecho a un día de descanso remunerado.
El empleador no podrá contratarlo para la ejecución de 2 turnos en el mismo día, salvo en labores de supervisión, dirección, confianza
o manejo.
138
HORAS EXTRAS En ningún caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrán
exceder de 2 horas diar ias y 12 semanales.
Se pagará sobre el valor del trabajo diurno
Trabajo noc turno 35%
Extra diurno 25%
Extra nocturno 75%
Otros aspectos a tener en cuenta….
Toda trabajadora en estado de embarazo tiene derecho a una licencia
de 12 semanas remuneradas con el salar io que devengue al entrar a disfrutar
del descanso.
-Ninguna trabajadora puede ser despedida por motivo de embarazo o dentro de
los tres meses poster iores al par to (lactancia).
EMPRESA DE SERVICIOS TEMPORALES Los trabajadores vinculados a las empresas de servicios temporales son de 2
categor ías.
Trabajadores de planta
Trabajadores en misión
Desarrollan su ac tividad en las
dependenc ias propias de las
empresas de serv icios temporales
Van a cumplir la tarea o serv icio
contratado por és tos.
Labores ocas ionales, accidentales o transitorias
Reemplazar personal en vacac iones, en uso de licencia, en incapacidad por
enfermedad o maternidad.
139
AUXILIO DE CESANTÍA 31 dic iembre de cada año se liquidará 1 mes de salar io que se consignará a
más tardar el 15 de febrero del año siguiente en la cuenta de ahorro indiv idual
del trabajador.
El empleador que incumpla el plazo señalado deberá pagar un día de salario
por cada día de retardo.
A continuación se presenta una guía que contiene los aspe ctos laborales a tener en cuenta para el año 2006.
INFORMACIÓN GENERAL Salar io Mínimo $ 408,000 Salar io Mínimo Diario $ 13,600 Auxilio de Transpor te $ 47,700 Parte Salar ial de Sal Min. Integral $ 4,080,000 Parte Prestacional de Sal Min. Integral $ 1,224,000 Fecha Límite cons ignar cesantías 14 de Febrero 2006
PAGOS PARAFISCALES SENA - Base Salar ial 2% ICBF - Base Salarial 3% Cajas - Base Salar ial 4%
SEGURIDAD SOCIAL Trabajador 4%
Salud 12% Empleador 8% Trabajador 3.875%
Pens ión 15.5% Empleador 11.625%
Fondo de Solidaridad Pens ional
Cotizantes con ingreso igual o super ior a 4 SMMLV tendrán un aporte adic ional sobre su ingreso base de cotización. 1%
SALUD OCUPACIONAL
140
Rama de la salud pública que busca el bienestar f ísico, mental y social de los
trabajadores ev itándoles acc identes de trabajo, enfermedades profes ionales en
sus puestos de trabajo.
Es conveniente para las empresas desarrollen un programa de Salud
Ocupac ional que desarrolle acciones or ientadas hac ia la promoción y
prevención de la salud de los trabajadores .
ACCIDENTE DE TRABAJO Todo suceso repentino que sobrev ive con causa o con ocasión del trabajo y que produce en el trabajador una les ión
orgánica, perturbac ión funcional, invalidez o muerte.
ENFERMEDAD PROFES IONAL Todo estado patológico que se produce
como consecuencia obligada y direc ta de la labor desempeñada.
En m i empresa que aspectos de salud ocupacional pongo en práctica
Protege de r iesgos
Ocupacionales
Ambiente de trabajo acorde con
sus Capacidades ps icofis iológicas.
141
¿QUÉ ES UN TRATADO DE LIBRE COM ERCIO –TLC-?
Se trata de un convenio entre dos o más países a través del cual és tos
acuerdan unas normas para facilitar el comercio entre ellos , de tal manera que
sus productos y servicios puedan intercambiarse con mayor libertad.
SABIAS QUE….
Colombia ha firmado varios acuerdos de Libre Comercio con México y
todos los países de Suramérica (menos las Guyanas) gracias a estos t ratados, hoy los
productos colombianos ingresan en condiciones ventajosas.
REPASEMOS UNOS CONCEPTOS
IMPORTACIÓN
Traer al país mercancías,
Bienes de consumo.
142
EXPORTACIÓN
Enviar al exterior del país los bienes
que producimos.
ARANCELES
Son los impuestos que se cobran por los
productos que provienen de otro país.
MERCADO NACIONAL
O DOMESTICO Conjunto de transacciones de
bienes y servicios que se realizan
y ofrecen en el territorio nacional.
MERCADO EXTERNO
C onjunto de transacciones comerciales
internacionales que incluye el total de
las importaciones exportaciones bienes.
143
PUED E VENDER MÁS
CREC IMIENTO DEL PAIS
¿LE CONVIENE A FIRMAR TRATADOS DE LIBRE COMERCIO?
Sin pagar impuestos o pagando muy pocos y sin estar sometidos a otro tipo de barreras.
El mercado nacional no es suficiente para impulsar el crecimiento del país
Se crearán nuevos puestos de trabajo
Mejorarán los ingresos promedio de todos los habitantes,
Poder ingresar y vender libremente los productos colombianos al mayor mercado del mundo.
PERO ¿ACASO NO TENEMOS YA UNAS PREFERENCIAS CONCEDIDAS POR ESTADOS UNIDOS?
por la lucha contra el narcotráfico Estados Unidos nos ha dado
preferencias para vender productos sin pagar aranceles, infortunadamente, el
ATPDEA (Ley de Promoc ión Comercial Andina y de Erradicac ión de las
Drogas) vence en diciembre de 2006 y no existe ninguna garantía de que se
vaya a prorrogar.
EXPORTAC IÓ N
APROVEC HAR LA OPORTUNIDAD
144
TEMAS QUE SE NEGOCIARON
Su objetivo pr incipal es que los productos colombianos se puedan vender en el
exterior s in aranceles ni trabas administrativas
Acceso a m ercados
Se permite que otros países vendan sus
productos a Colombia en similares condic iones,
salvo c ier tos productos muy sens ibles que
pueden quedar excluidos de la negociación.
Agricultura
-Las mismas fac ilidades
-Se debe mejorar las condiciones de sanitar ias
Servicios
Algunos de los sectores de serv icios sobre los
que se negocia son: el bancario, de
telecomunicaciones, de serv icios médicos y de
servic ios profes ionales a las empresas.
Inversión
Esto se hace con el fin de atraer el capital
necesario para desarrollarnos. De la misma
manera, se prevé proteger a los inversionis tas
colombianos en los Estados Unidos, para que
reciban un trato igual al de los estadounidenses
Subsidios
Busca promover medidas para prevenir las
actitudes desleales en el comerc io.
Política de
competencia
Contar con mecanismos para prohibir y /o
contrarrestar prácticas anticompetitivas que
afecten el comerc io de bienes y serv icios entre las partes por parte de empresas que disponen
de poder de mercado.
145
POR QUÉ NEGOCIAR UN TLC CON LOS ESTADOS UNIDOS?
-Nuestros competidores han firmado tratado con EEUU
y eso nos pondría en desventaja.
-Porque es el país que hoy en día compra más Productos colombianos,
generando empleo e importantísimos ingresos para nuestro país. -Porque debemos buscar que otros productos , distintos al café y al
petróleo.
COMO NOS HEMOS PREPA RADO PARA ENFRENTAR ESTE TRATADO
-Desde la apar ición de la globalización se ha enfrentando exitosamente los
retos que esta nos plantea.
-El sector pr ivado colombiano ha experimentado una evolución dec isiva en su
mentalidad y en su cultura organizacional.
-Nuestro país se ha carac ter izado por su empuje y perseveranc ia.
¿CÓMO PODEMOS SACAR PROVECHO DEL TLC?
Preparándonos oportunamente para mejorar sus productos, es decir ,
fabricar los con mayor eficiencia
Mayor calidad,
Mejor tecnología
Precios competitivos.
Si cambiamos de mentalidad
para competir y trabajar con la certeza de que con
los cambios apropiados, se podrá enfrentar la competencia
en los mercados externos y en el propio
Mercado doméstico.
Y m uestra del interés por enfrentar los cambios es el que hoy estés aquí…
Perfeccionando tu saber y aprendiendo nue vos conceptos.
146
Apoyar a éstas en su modernizac ión tecnológica, innovac ión y
gestión empresarial
¿CÓMO PODEMOS PERDER CON EL TLC?
-No tomamos medidas para modernizarnos -Produc iendo las mismas cosas de la misma manera.
-No aprovechando las oportunidades que el Gobierno a proporcionado
- Créditos de Fomento
-Programas de Capacitación
Entre otros .
APOYO OTORGADO POR EL GOBIERNO A LAS PYMES
Dentro de las medidas de apoyo que otorga el Gobierno Nacional a las
pequeñas y medianas empresas –PYMES-, encontramos:
FOMIPYME
COLCIENCIAS
SENA
PROGRAMAS DE FOMENTO AL
M ICRO CRÉDITO
Para innovac ión y desarrollo tecnológico
Dan recursos necesar ios para adecuarse
a las nuevas oportunidades de mercado.
147
LOS PRODUCTOS ESTADOUNIDENSES ENTRA RÁN AL MERCADO COLOMBIANO SIN PAGAR IMPUESTOS DESDE EL DÍA EN QUE SE FIRMA EL TLC
Se están pactando distintos plazos de desgravación. Algunos productos estadounidenses podrán entrar sin impuestos desde el primer día, pero los demás no entrarán sin impuestos sino hasta
dentro de , o incluso más para los productos más sensibles a la competencia
El maíz el arroz
El fr íjol los trozos de pollo,
Los tratados de libre comercio no están sometidos a término permanecen vigentes hasta que una de las partes
proponga a la otra su renegociación o terminación
LOS CONSUMIDORES Y LA GENTE EN GENERAL SE BENEFICIAN…
• Mayor variedad de productos y servicios
• Mejores precios
• Esto hace que en términos efectivos tengan mayor capacidad
de compra y por tanto de ahorro y beneficios futuros.
148
Por debajo del costo de
producción
REVISEMOS AHORA EL PUNTO DE VISTA DE LOS QUE ESTAN CONTRA EL TLC
Las ayudas internas y los subsidios que br inda Estados Unidos a sus
productores son una práctica ilegitima y eso hace que sus productos se
puedan vender:
Trigo 44% .
Arroz 22 %
Maíz 12%
Algodón 57%
Lo que nos pone en desventaja con el fac tor prec io al momento de competir en
los mercados.
Estados Unidos no esta dispuesto a poner a competir en igualdad de
condiciones los productos que ellos subsidian, por ello como medida preventiva
se debe excluir de la negociación esos productos .
El impacto se sentirá en todos los sectores de la economía regional, miremos el
caso del arroz; este contr ibuye al desarrollo del departamento del Tolima;
Talleres Transporte de Carga A lmacenes Agroquímicos
Comerc io Moliner ia Venta de Combustible
Se verían afec tados, ya que der ivan indirectamente su activ idad de estos
cultivos.
149
MI PUNTO DE VISTA SOBRE EL TLC ES:
CONCLUSIONES
Al desarrollar la cartilla basada en planeación estratégica logramos entender la
necesidad que tienen no solo los microempresarios de Fontibón sino cualquier
persona que tenga una visión empresarial de poseer unas bases teórico-practicas
sólidas para adentrarse en la reñida competencia que existe actualmente.
Es intrigante el hecho de conocer hasta que punto la gente esta dispuesta a luchar
por sus metas y logros empresariales, sin embargo el hecho de una notoria falta
de capacitación y de un trabajo basado en conocimientos empíricos, es una razón
más para fortalecer a los pequeños empresarios y brindarles lo mejor posible.
En el área administrativa que es donde mas interés mostraron y que abarca todo
el material tendrán posibilidad de explorar sus habilidades gerenciales, conocer a
fondo la planeación estratégica y con sus propias ideas elaborar un completo plan
para su propio proyecto en el que tendrán unas bases óptimas que permitirán
lograr objetivos específicos de cada microempresario.
Las cartillas se elaboraron brindando espacios que permiten la interacción por
parte de los estudiantes y por ende facilitando su entendimiento en cada tema
desarrollado (administración, producción, marketing, entre otros).
Al realizar la encuesta pudimos comprender que el comportamiento de los
pequeños empresarios del sector central de la localidad de Fontibón, presentaban
un especial interés sobre los temas de administración y mercados por ello se tomo
la decisión de que fueran mas amplios y explícitos dentro de la elaboración del
trabajo.
Concluimos también que se necesita hablar en el mismo lenguaje y con la mayor
sencillez posible para que logren captar con claridad cada uno de los conceptos y
dentro de la práctica los puedan aplicar con éxito.
De otro lado la práctica de trabajo social nos permitió comprender que es posible
generar un cambio de cultura que induzca a la creación de empresa con principios
como el trabajo en equipo, la participación para la consecución de las metas
propuestas en las empresas, y la necesidad de capacitarse día a día en los temas
que tienen que ver con el éxito tanto personal como empresarial.
Por su parte en cuanto a la producción podemos concluir que mientras se lleve a
cabalidad cada punto del que trata la cartilla lograran un buen desempeño en las
labores operativas, aunque deducimos que nuestro material servirá de gran ayuda,
sabemos de antemano que los resultados solo se verán reflejados en la
experiencia de cada persona que trabaje con nuestro material.
Ya ahondando en el mercadeo es claro que los microempresarios deben conocer
su mercado potencial, falencia que se presenta muy constantemente y que
representa también su temor a crear empresa puesto que la vida practica nos ha
mostrado que si no se conoce al cliente es casi imposible vender, conocer el
mercado, segmentarlo y usar estrategias favorables para su satisfacción es un
punto que no podíamos dejar de tocar y que deja entrever que no solo es
importante conocer acerca del producto y su elaboración.
Dado que las finanzas de estos empresarios llevan a que su dinero sea invertido
en mejoras del negocio o mercancía, es necesario darles ejercicios en los que
practiquen y en un futuro implementen en sus empresas para así saber de donde
provienen y adonde va su dinero y por consiguiente elaborar estrategias para
trabajar sobre el objetivo de lograr excelentes utilidades.
Es inminente el impacto que tendrá en las PYMES el tratado de libre comercio,
aun así existen personas que no tienen claro que es lo que sucede, como se
trabajaría y que clase de estrategias utilizar para salir adelante, pues bien no es
oculto que nos afecta a todos como colombianos, lo que nos hace concluir que asi
no se tenga un proyecto empresarial es necesario saber sobre el tema, no por
cultura general si no por el propio bienestar.
Tanto empresarios grandes como pequeños cometen errores en cuanto a los
aspectos legales de sus empresas, el carácter de sencillez de los
microempresarios hace que se produzcan demasiadas falencias en este tema por
lo consiguiente, aunque no se le de la profundidad debida, concluimos que se
debe impartir lo que se refiere a la actualidad y lo que los afectara a ellos
directamente, por vía legal en el país se ha mejorado bastante, y se ha
implementado mucha tecnología para lograr el conocimiento publico, pero aun así
las personas son un poco indiferentes al tema y se hace indispensable que con
este tipo de materiales se aclaren dudas.
RECOMENDACIONES
Como recomendación primordial es necesario que las personas que utilicen
nuestro material para dictar un seminario o cátedra, lo usen de manera adecuada
y sin dejar de lado ninguno de los puntos ya que están elaborados de manera que
generen debate y polémica entre los alumnos, además somos incisivos en la
necesidad de utilizar un lenguaje sencillo y eliminar lo mas posible los tecnicismos.
Esto se puede lograr llevando una secuencia lógica de los temas e induciendo a
los estudiantes a buscar sus propias conclusiones y la aplicabilidad que tienen
estos temas para sus proyectos, así también es necesario que quien trabaje con
este material tenga la capacidad de manejar muy bien al público para atraer sus
intereses y al mismo tiempo saber manejar situaciones de discusión que serán las
que al fin y al cabo lograran un mayor enriquecimiento de la cartilla.
Se aconseja también que la manera de explicar los temas sea comprensible y
atraiga la atención de todos los participantes, simplemente recuerden como se les
hizo más fácil aprender en un salón de clases y así mismo lograran hacerse
entender. Por consiguiente este material, contiene elementos de ayuda didáctica
en los que los alumnos tendrán la oportunidad de explorar en ellos mismos lo que
desean y lo que con la planeación estratégica pueden lograr, en este punto es
importante que estos ejercicios y ejemplos sean realizados con veracidad y
explicados con cautela para su mejor entendimiento.
Sabemos que la cartilla representa un material valioso dentro del trabajo social
que esta realizando la universidad, por consiguiente con la experiencia de los
estudiantes que realicen estas labores se podrá ir enriqueciendo más,
actualizando y mejorando, es un material que no se puede desperdiciar y que ya
sea con Alianza Social Educativa o con cualquier otra entidad que se interese por
el trabajo de la universidad, se recomienda que se le de un apoyo tanto intelectual
como económico a este objetivo.
APORTES
Pudimos darnos cuenta que la mercadotecnia es un aspecto que en las Pymes no
se le da la suficiente importancia, ya que se concentran en la producción dejando
así de prestarle atención a las oportunidades; que le permite replantear sus
objetivos e indagar, cómo realmente se logra un posicionamiento efectivo, pues
los requerimientos del cliente, administran simplemente como casos aislados y no
con base en información recolectada (encuestas, entrevista y una serie de datos
estadísticos), desechando un arma tan perfecta para la organización que brinda
con argumentos soluciones al ¿Cómo vender mejor?¿A qué precio?¿Qué
agregarle o quitarle al producto?¿Cómo diversificar los productos o servicios?.
Aspectos a mejorar no sólo en marketing sino en la planeación y administración
puesto favorece de manera integral al ser un beneficio constante que pretende
siempre la rentabilidad y la creciente utilidad, además ayuda a enfocarse bien en
lo que son los planes de la empresa y por que no, a manejar mejor el presupuesto
asignado para lograr un funcionamiento eficaz y eficiente.
La selección de los temas tratados se hizo con un estudio previo convirtiéndose en
un reto adoptar los contenidos a las necesidades del estudiante, no hacer que el
estudiante se adapte a los temas; que mejor manera de la sencillez de la palabras,
de hablar en el mismo idioma, de tener ejemplos palpables de interactuar con las
vivencias del ámbito empresarial.
Por consiguiente esta cartilla mas que una valiosa herramienta para la creación de
empresa y para los seminarios o cátedras que se den de la misma será como una
base sólida para el desarrollo de proyectos, una semilla en el cambio de
mentalidad de la población de microempresarios con el animo de capacitarse a un
fin éxitos sus objetivos.
BIBLIOGRAFÍA
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1997. 157 Paginas.
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McGrawHill, 1995. 258 Páginas.
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Editorial McGrawHill, 1996. 565 Páginas.
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Marketing, Microsoft Corporation. 2004.
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edición, Colombia, Icontec, 2002. 165 Páginas.
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2004. 3 Páginas
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www.dinero.com, Revista Dinero, Las empresas Familiares, Bogotá, 2001. 6
Páginas.
www.mercadeo.com, La investigación de mercados, México DF, 2003. 7 Páginas.
ANEXO 1.
LISTADO DE EM PRESARIOS ENCUESTADOS
Número Nombre Em presa Edad
1 Andrés Muñoz Tornillos bogota 51
2 Elías Melgarejo Droguería San Andrés 37
3 Edgar Cárdenas Súper farma 43
4 Adolfo Torres Telecom SAI 39
5 Eduardo Carboná Empanaditas tolimenses 56
6 Alfonso Carmona Floris tería Catleya 46
7 Danilo Ca macho Almacén Joe 36
8 Liliana Gomes Apuestas paga todo 40
9 Rosa Zarate Lechoner ia Cerdito tolimense 43
10 Martha Aguilar Tienda natur ista El marañon 20
11 Lilian Zarma Belleza ex trema 40
12 Alir io Garzón Peluquer ía Moderna 51
13 Pedro Salazar comidas rápidas Todo r ico 32
14 Héctor Ruiz Zapatería Don Héctor 65
15 Clara Inés Rivera Movis tar 39 16 Rosalba Peña Óptica computar izade 47
17 Omar Aguilera Brasas y Broaster 23
18 Luzdary Muñoz Chance paga paga 33
19 Julián Rodríguez Minimerkando 17
20 Javier Pérez La rockola de Pacho 32
21 Inés Melgarejo Tienda los tíos 40
22 Hans Garc ía Br ian comunicaciones 20
23 Elvis Sandoval Remates escorpión 23
24 Gloria Botero Drogas súper económicas 38
25 Olivia Vázquez Tienda los paisas 30
ANEXO 2.
26 Flor Ojeda La saboreña 26
27 Gabriel López Cabinas Telefónicas 60
28 Luís Eduardo Méndez Moto especial la 22 44 29 Blanca Camacho Tienda Donde Blanca 40
30 Yennifer Parra Jay Cabinas 23
31 Luís Cesar A lba Almacén el técnico 38
32 Or lando Quiñones Droguería Multifarma 32
33 José Rodríguez Locutor.net 26
34 Car los Alberto Ospina Peluquer ía el paisa 41
35 Flor Maria González Tejidos Yeimy 50
36 Ever Rojas Comidas rapid fast 26
37 Maria Cruz Dany Broaster 34
38 Janeth Torres Panadería Granada 33
39 Julián Sotelo Tecni spr intec 24
40 Johanna Vásquez Creac iones mariel 23
41 Car los Pinzon Drogas la rebaja 37
42 Claudia Torres Almacén infantil sw eety boys 29
43 John A lexander Torres Fruter ía mango biche 42
44 Viviana Quigua Magenda 28
45 Osvaldo Sanabr ia Pañalera aei 35
46 Cris tian Rodríguez Delirio 23
47 Roberto Gomes Papelería Zion 60
48 Elkin Mesa Marlene de muebles 35 49 Judith Jiménez Fuente de soda Mandar ina 32
50 Maria Ruth López Librer ía tipitin 19
51 Maria Paula Gomes Mariapaula.com 25
52 Car los Manr ique Almacén y Taller C&M 35
53 Martha Suárez Píos miscelánea 41
54 Delmiro Flores Euro lujos 45
55 Luís Mora Airegases Ltda. 36
56 Esperanza Rodríguez Rico veleño restaurante 43
57 Julián Zipaquira Vidrios la 22 25
58 Jenny Doncel Cocinas integrales Italia 32
59 Omar López Ferrepinturas J.C 23 60 Pedro Méndez Maderas la semilla 51
61 Miryam Corredor Pinturas piñecolor 45
62 Martín Luque Cerrajerías de occidente 22
63 Yamile Benav ides Velas el diamante 30
64 Hugo Hernández Autofrenos Huggus 33
65 Janeth Pachon Cigarrería la colmena 28
66 Marcela Martinez Restaurante las palmas 38
67 Alexander Rincón Pollos la chirosa 26
68 Adelina Sandoval Tamales Mis delicias 53
69 Jesús Reyes Fontyempaques 35
70 Julio Zapata Dis triretenes y rodillos 42
71 Flor Suárez Belleza y color 37
72 Andrea Sierra ASM comunicaciones 19
73 Leonardo Duarte Surtifruver Campofresco 24
74 Ricardo Domínguez Discoteca de colores 26
75 Henry Gaitan Panadería Ibérica 43
76 William Morales Mademorales 55
77 Víc tor Morales Dis triluminaciones V íctor 39
78 Jacqueline Garc ía Centro tornillos y ferretería 29
79 Cris tina González miscelánea Jessica Andrea 34 80 Luc ia Ramírez Deliche Pasteler ía 41
LISTADO DE ESTUDIANTES CONVENIO ALIANZA SOCIAL EDUCATIVA
Yuly Sotelo
Jonnhy Sotelo
Giovanny Cruz
Maribel Méndez
Francisco Saldaña
ANEXO 3.