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CÓMO AUMENTAR EL RENDIMIENTO DEL EQUIPO DE VENTAS:APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE PROCESOS Y RELACIONES DE VENTAS DE CSO INSIGHTS
Un informe técnico de y
CSO Insights presentó por primera vez nuestra matriz de procesos y relaciones de ventas (SRP)™ (vea la Figura 1)
en 2007 y hemos hecho un seguimiento de sus métricas clave durante los últimos ocho años. La matriz SRP sirve como
marco para que las empresas identifiquen rápidamente cómo operan actualmente y qué niveles de implementación de
procesos y relaciones deben conseguir para seguir siendo competitivas en el futuro. Resulta que elevar su posición en
cada dimensión no depende simplemente de una "buena idea". Nuestros datos confirman, de manera clara y coherente,
la importancia de que las empresas lo hagan.
2
LOS NIVELES
FIGURA 1
“Hemos realizado un seguimiento de los datos del estudio
durante varios años y sigue siendo totalmente coherente.
Nuestro esfuerzo en la matriz SRP se correlaciona con el
alto rendimiento de ventas y proporciona un plan para
que todo el equipo de ventas (CSO, directores de ventas,
representantes y operaciones de ventas) vea en qué punto
se encuentra y qué debe hacer para pasar al siguiente
nivel.”
Barry TrailerSocio de
investigación ”
“
NIVEL DE PROCESO DE VENTAS
NIVEL D
E RELACIÓ
N D
E VENTA
S
SOCIO DE CONFIANZA
CONTRIBUIDOR ESTRATÉGICO
CONSULTOR DE SOLUCIONES
PROVEEDOR PREFERIDO
PROVEEDOR APROBADO
PROCESO ALEATORIO
PROCESO INFORMAL
PROCESO FORMAL
PROCESO DINÁMICO
Hemos definido tres niveles de rendimiento basándonos en cuatro métricas clave:
1. Porcentaje de representantes de ventas que cumplen o superan la cuota de ventas
2. Porcentaje del plan de ingresos totales obtenido
3. Facturación de vendedores total
4. Precisión de la previsión de ventas
Estos niveles de rendimiento se reproducen en toda la matriz SRP (vea la Figura 2). También
se muestra el porcentaje de empresas encuestadas para cada nivel de rendimiento.
3
FIGURA 2
Nivel de rendimiento 1 25 % de las empresas
Nivel de rendimiento 2 48 % de las empresas
Nivel de rendimiento 3 27 % de las empresas
NIVEL DE PROCESO DE VENTAS
NIVEL D
E RELACIÓ
N D
E VENTA
S
MATRIZ DE PROCESOS Y RELACIONES DE VENTAS DE CSO INSIGHTS 2014™
PROCESO ALEATORIO
CONTRIBUIDOR ESTRATÉGICO
CONSULTOR DE SOLUCIONES
PROVEEDOR PREFERIDO
PROVEEDOR APROBADO
PROCESO ALEATORIO
PROCESO INFORMAL
PROCESO FORMAL
PROCESO DINÁMICO
Hay cuatro diferencias de rendimiento claras al moverse arriba y abajo en la matriz
SRP. La Tabla 1 muestra las cuatro métricas de definición (con la precisión de previsión
de ventas dividida en tres categorías), desde el nivel de rendimiento 1 hasta el nivel de
rendimiento 3. Las diferencias son importantes, se traducen en resultados significativos y
son la base para obtener una diferenciación competitiva mejorada y continua.
4
Nivel 2:Resultados de 2014
Comparación de los niveles del estudio de optimización del rendimiento de ventas de 2015
Nivel 1:Resultados de 2014
Nivel 3:Resultados de 2014
% de representantes que hacen oferta
% de logro del plan de empresa
% de previsión: ganancias
% de previsión: pérdidas
% de previsión: sin decisiones
% de facturación del equipo de ventas
TABLA 1
21%
26%
37%
39%
25%
31%
44%
84%
58%
76%
53%
12%
21%
28%
51%
89%
64%
16%
Uno de los retos de enfrentarse a las ventas como profesión es la falta de una terminología estándar
o común. Sin ninguna definición clara, todos hacen sus
propias interpretaciones, limitadas en gran parte a la
experiencia personal de cada uno. Se dará cuenta de que
las cuatro métricas que se usan para definir los niveles de
rendimiento no están sujetas a tal variabilidad, sino que
son términos cuantificables que normalmente registran las
organizaciones de ventas. Pero otros términos comunes,
como “tasa de cierre”, son mucho menos concretos.
¿La "tasa de cierre" es el porcentaje de todas las ventas
aceptadas o los clientes potenciales generados que
finalmente terminan como negocio? ¿O es el porcentaje
de propuestas que envía su empresa que finalmente se
cierran? ¿O el porcentaje de propuestas que pasaron la
prueba y que acabaron con éxito en un contrato firmado?
Cuando pedimos a una audiencia de jefes de ventas
(CSO) que definan el término, la respuesta que recibimos
fue "Depende de cuándo empiece a contar". Y es cierto.
Y responda a esto: ¿a qué se refiere ese "cuándo empiece
a contar" que se aplica de manera continua a todo su
equipo de ventas? Por lo general, esto incluso está abierto
a interpretaciones y variaciones en cómo, e incluso si,
se calcula esta métrica.
En un esfuerzo por aplicar rigor y ayudar a las empresas
a identificar de manera más coherente dónde se
encuentran (estado actual) y adónde creen que deben
llegar (estado final deseado), este informe técnico
presenta las definiciones para cada celda en los ejes de
la matriz SRP y enumera las características crecientes
para cada nivel de relación.
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HACER QUE LA MATRIZ SRP SEA OPERATIVA
Por ejemplo, si la tasa de cierre es un término que está sujeto a varias definiciones, imagínese
de cuántas maneras puede definirse el término “proveedor preferido”. Con esto en mente, considere
las definiciones de la Tabla 2, no porque sean “correctas”, sino porque al aplicar un conjunto aceptado
de definiciones y características proporciona coherencia y una base de comparación entre equipos,
divisiones y, finalmente, otras organizaciones del mismo sector.
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Definición de los niveles de relación
P R O V E E D O R A P R O B A D O ( V )
P R O V E E D O R P R E F E R I D O ( P S )
C O N S U L T O R D E S O L U C I O N E S ( C s )
C O N T R I B U I D O R E S T R AT É G I C O ( C t )
S O C I O D E C O N F I A N Z A ( T P )
Definición
Características
TABLA 2
Los representantes tienen un conocimiento detallado sobre las ofertas de su producto o servicio.
Los representantes entienden cómo los clientes usan sus productos y servicios y tienen un historial comprobado de cumplimiento de promesas.
Los representantes entienden el negocio del comprador y cómo sus productos y servicios le ayudarán a mejorar el negocio (p. ej. el cliente del cliente).
Los representantes entienden el sector del comprador y cómo sus productos y servicios le ayudarán a mejorar la posición competitiva del comprador.
Los representantes entienden la organización del comprador y el impacto que tiene la compra de sus productos y servicios a largo plazo sobre sus metas y objetivos.
1. Se centra en el conocimiento de las características y funcionalidades del producto.
2. Habilidades de ventas básicas (presentaciones, propuestas y descubrimientos)
3. Orientación táctica4. Contactos
limitados dentro de las posibilidades y consideraciones
5. Habilidades técnicas (por ejemplo, la habilidad de elaborar una oferta o una propuesta precisa)
1. Conocimientos técnicos sólidos
2. Entiende cómo los clientes usan el producto.
3. Responsabilidad y buena reputación dentro del plazo de tiempo prometido.
4. Contactos más estables; sube de nivel en la organización compradora (menos margen de error)
5. Más ventas y referencias
1. Habilidad de diagnosticar y prescribir
2. Relación (construida mediante la perspicacia empresarial y una buena comunicación)
3. Conocimiento de la estructura de la organización (la nuestra y la suya)
4. Conocimientos competitivos
5. Experiencia industrial
1. Experiencia empresarial y sectorial
2. Capaz de avanzar y acelerar el proceso de compra
3. Contribuye al éxito de los planes de negocio
4. Proveedor de soluciones proactivo
5. Considerado parte del equipo de la organización compradora
1. Red de contactos y socios
2. Parte de visión estratégica
3. Perspectiva a largo plazo (y la habilidad de mantenerla)
4. Voluntad de compartir lo bueno y lo malo
5. Objetivos definidos claramente
De manera similar, se ofrecen definiciones de alto nivel en la tabla 3 para cada uno de los
cuatro niveles del proceso de ventas, junto con características crecientes asociadas a cada nivel.
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Niveles del proceso de ventas NIVEL 1 ALEATORIO (R) NIVEL 2 INFORMAL (I) NIVEL 3 FORMAL (F) NIVEL 4 DINÁMICO (D)
Definición
Características
TABLA 3
Sin proceso de ventas adoptado o documentado
1. Los representantes hacen lo que creen que se debe hacer para avanzar o cerrar oportunidades de ventas.
2. Los administradores controlan las actividades y reservas.
3. Se introducen las pymes según sea necesario con muy poca o ninguna información sobre los temas que se tratan.
4. Las propuestas las generan representantes individuales que mayoritariamente usan las funciones de cortar y pegar con otras propuestas anteriores.
5. Los representantes operan como "lobos solitarios" y se guardan las tácticas ganadoras para ellos mismos.
El proceso de ventas se ha documentado y expuesto a los representantes, pero no se aplica ni se refuerza su uso por los representantes.
1. Los representantes saben que hay un proceso de ventas. Algunos lo usan como hoja de ruta y otros dirigen su propio rumbo.
2. Los administradores controlan las actividades, el canal y las reservas.
3. Se introducen las pymes según sea necesario con muy poca o ninguna información sobre los temas que se tratan.
4. Con muy pocas o sin plantillas estándar
5. Algunos intercambios de ideas por parte de los representantes pero sin fundamentos de aprendizaje ni métricas de grupo.
El proceso de ventas se ha documentado y expuesto a los representantes y se aplica y se refuerza su uso por los representantes.
1. Los representantes han integrado el proceso de ventas en sus actividades de venta diarias.
2. Los administradores controlan las métricas principales mediante informes y paneles.
3. Las pymes forman parte del modelo de ventas en equipo colaborativo y se centran en los elementos específicos que se deben abordar.
4. Plantillas de aprovechamiento de propuestas, seguimiento de las pautas de la propuesta y del libro de tácticas.
5. El sistema CRM es la base de las plantillas de ventas, marketing y medios sociales.
El proceso de ventas se ha documentado y expuesto a los representantes y se aplica y se refuerza, y las métricas se ponen en marcha constantemente.
1. Los representantes reciben clientes potenciales y métricas de rendimiento, y organizan las oportunidades con la prioridad y puntuación del proceso más elevadas.
2. Se informa a los administradores sobre las alertas y los cambios métricos mediante los indicadores principales.
3. Los administradores y el marketing de producto extraen información constantemente de los datos de venta y los procesos para buscar oportunidades y desafíos emergentes.
4. Las propuestas basadas en plantillas o libros de tácticas se controlan durante el proceso y se revisan constantemente las estadísticas de pérdidas y ganancias.
5. Los mejores procedimientos se identifican y se comparten constantemente con el equipo de ventas.
Ahora que ya tenemos los pilares fundamentales
colocados, podemos establecer coordenadas para
que pueda definir, de manera más racional, no solo
qué celda de la matriz SRP representa su ubicación
(p. ej. Proveedor/Informal), sino también dónde se
encuentra su organización en la celda (p. ej. V2/I3) de
manera más precisa. En este caso, se podría decir que
sus representantes, por lo general, crean argumentos de
venta del producto y dominan las habilidades de venta
básicas gracias a esto. Al mismo tiempo, los representantes
ignoran el proceso de ventas documentado en gran
medida, informan sobre las actividades, el canal y las
reservas a sus administradores y usan las pymes sin
preparación y de manera ad hoc. Podríamos establecer la
relación con el nivel del Proveedor = 1,2 y el proceso como
Informal = 2,3. Al multiplicar estos valores algo arbitrarios,
se genera un valor SRP de 2,8 (2,76 redondeado).
Existen dos razones válidas que respaldan este enfoque.
La primera se basa en el concepto de precisión frente
a exactitud. La exactitud es una medida que trata sobre
cuán correcta es una respuesta. La precisión trata sobre el
nivel de réplica de una respuesta. Un arquero que acierta
en pleno centro del blanco en un primer intento es exacto,
pero el hecho de fallar las siguiente cuatro flechas carece
de precisión (p. ej., la primera flecha puede haber sido
simplemente una cuestión de suerte). Concentrar las
cinco flechas dentro de un círculo de un diámetro de
una pulgada pero en el anillo exterior es preciso, pero
no correcto. Concentrar las cinco flechas en el centro
del blanco es preciso y correcto.
8
CÁLCULO DEL VALOR SRP DE SU ORGANIZACIÓN
9
En este caso, vamos a por la precisión: un enfoque sistemático y repetible para identificar la ubicación de su equipo de ventas dentro de la matriz SRP. La exactitud en la aplicación de estas definiciones llegará con el tiempo. Pero al registrar la ubicación SRP de su equipo y sus métricas de rendimiento asociadas, será capaz de enlazar las figuras de rendimiento con los ajustes de proceso y relación.
En segundo lugar, identificar dónde está y dónde debe estar (p. ej., V2/I3 = 2,8 hasta Ct3/F31) ayuda a establecer en qué se debe trabajar para alcanzar ese punto y subir en la matriz SRP. Claramente, los tipos de representantes y las habilidades que poseen, las herramientas y los métodos que usan para apoyarse y los comportamientos que usted premia deberán cambiarse antes de que cambie su posición en la matriz SRP. Este modelo le ayudará a considerar varios caminos y enfoques para darse cuenta de los cambios que necesita su equipo con el tiempo.
También vale la pena considerar qué dimensión proporciona el camino económico más fácil y rápido. Ya que el nivel de relación se define a partir de la perspectiva del comprador, es justo decir que usted, como vendedor, tiene un control sobre esto menos directo. En cambio, como el nivel del proceso de ventas implementado es una función interna, usted, como líder de ventas a cargo de las implementaciones, tiene el control absoluto. La pregunta que entonces se debe formular es, ¿usted cree verdaderamente que unos niveles más altos en la implementación del proceso de ventas se traducirán en niveles más altos de rendimiento de ventas?
1 Valor SRP V2/I3 = 2,8; valor SRP Ct3/F3= 4,3 x 3,3 = 14,2
¿Los niveles más altos de implementación se traducen en niveles más altos de rendimiento?
A medida que considera nuestra afirmación sobre el hecho de que niveles más altos de implementación del proceso de ventas dan, como resultado, niveles más altos en el rendimiento de ventas, debería saber que los datos han sido coherentes durante un período de ocho años: hay una correlación absoluta entre los dos niveles. Lo que llama la atención al respecto es la rapidez con la que la población general encuestada (14,000 en nueve años) ha cambiado. En 2007, el 17 por ciento de las empresas se encontraban en el nivel de rendimiento 3, mientras el 34 por ciento de las empresas se encontraban en el nivel de rendimiento 1. En 2012, los porcentajes se invirtieron
(vea la Figura 3). En el caso de los que se quedaron en el nivel más bajo, vieron como su competencia les dejaba atrás rápidamente.
La Gran Recesión fue una de las mayores influencias que impulsó el cambio a una medición y control de procesos mejor. En términos simples, cuando los tiempos eran difíciles, y los directores de la seguridad de la información y sus administradores querían asegurarse de que sacaban el máximo provecho de cada oportunidad, las empresas empezaron a medirlo todo.
10
CONCLUSIÓN
20%
40%
60%
80%
100%
FIGURA 3
17% 24% 23% 29% 33% 37% 35%27%
49%47% 46%
46% 43%42% 41%
48%
34% 29% 31% 25% 24% 21% 24% 25%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
EL CAMBIO HISTÓRICO DE LA MATRIZ SRP DE 2017-2014
Un tópico empresarial es que "el aumento de los ingresos esconde todos los pecados". Por desgracia, esto parece que se refleja en forma de recesión del proceso de ventas durante los dos últimos años, con una caída importante el año pasado.
Hemos propuesto dos razones para este patrón, pero la número uno de la lista es el exceso de confianza. Los números están ahí, ¿por qué preocuparse? Puede tomar esta posición, y su competencia espera que lo haga.
Nuestro consejo es que saque provecho de esta oportunidad no solo para poder recuperar terreno, sino también para sacar ventaja. Use las definiciones que se proporcionan para establecer una referencia relativa del valor y la ubicación SRP de su organización de hoy día. Registre sus métricas de rendimiento (p. ej., el porcentaje de representantes que cumplen o superan la oferta, obtención de ingresos, recambio total de vendedores y exactitud de la previsión).
A continuación, use las características para trazar una hoja de ruta para obtener niveles más altos a corto y largo plazo. Esto le permitirá considerar qué inversiones y concesiones hacer, junto con los costos y ganancias relativos, para pensar sobre la evolución de la organización de manera más estratégica.
No hay duda de que el cambio es imparable en el mercado actual. Los comportamientos y expectativas del comprador, la actividad competitiva, la complejidad del producto y la entrada a nuevos mercados solo son algunos de estos cambios, y no puede continuar haciendo la vista gorda al respecto. Se trata de una ilusión vana asumir que sus representantes sabrán qué hacer y serán capaces de hacerlo cuando todos estos cambios les alcancen.
En el fondo, el futuro pertenece a aquellos que se preparan. La matriz SRP puede proporcionarle la base para que pueda determinar qué, cuándo y cómo hacerlo.
SOBRE CSO INSIGHTSCSO Insights es una organización de investigación que se dedica a mejorar el rendimiento y la productividad de las
organizaciones de ventas B2B complejas. Ayudamos a los miembros a desarrollar y perfeccionar estrategias de venta,
ya que proporcionamos investigaciones de pensamiento líder, análisis crítico, evaluaciones comparativas con las
organizaciones de ventas a nivel mundial y un punto de vista personalizado de sus problemas estratégicos mediante los
servicios de asesoramiento. Mediante una amplia investigación de los mejores procesos, estrategias y marcos de decisión
del rendimiento de ventas a nivel mundial, ayudamos a nuestros clientes a aplicar estos conocimientos a su organización
mediante investigaciones publicadas, pautas y presentaciones, así como mediante nuestros servicios de asesoramiento.
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