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2017

CLIMA ORGANIZACIONAL

Medición del clima organizacional en la Universidad de San Buenaventura Cartagena

Autor:

Karen Milena Arroyo Meza

Director:

Cristian Pianeta Castro

Modalidad de grado:

Pasantía de investigación

Programa de Psicología

Facultad de educación, ciencias humanas y sociales

Universidad de San Buenaventura Cartagena

2017

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN

ABSTRACT

INTRODUCCION

1. PRESENTACION DEL ESTUDIO

1.1 ANTECEDENTES DEL TEMA

1.2 JUSTIFICACION

1.3 ALCANCES DE LA INVESTIGACION

1.4 PREGUNTA DE LA INVESTIGACION

1.5 HIPOTESIS

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVOS GENERALES

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

3. MARCO DE REFERENCIA

3.1 MARCO TEÓRICO

3.1.1 Características del clima laboral

3.1.2 Variables de estudio del clima laboral

3.1.3 Tipos de clima organizacional

3.2 MARCO EMPRESARIAL

3.2.1 Historia de la universidad de san buenaventura Cartagena

3.2.2 Misión y visión

3.2.3 Programas de la universidad de san buenaventura Cartagena

3.2.4 Perfil del estudiante

3.2.5 Estructura organizacional

3.2.6 Incidencia del clima en la productividad de los empleados

3.3 MODELO DE ANALISIS

3.3.1 MODELO MULTIDIMENSIONAL DE MEDICION

3.4 SINTESIS DEL CONTEXTO

4. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

4.1 DISCUSION GENERAL: INVESTIGACION DESCRIPTIVA

4.2 ESTUDIO CUANTITATIVO, DESCRIPTIVO TRANSVERSAL, NO

EXPERIEMNTAL

4.3 ESTUDIO CON POBLACION Y MUESTRA

4.4 METODO DE INVESTIGACION

4.4.1 ENCUESTA

4.5 LISTA DE COLABORADRES

4.6 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

5. RESULTADOS ESTUDIO CLIMA ORGANIZACIONAL:

5.1 RESPUESTAS POR DIMENSION 1 AL 25

5.1.1 Proyecto institucional

5.1.2 Estructura institución

5.1.3 Participación

5.1.4 Instalaciones y elementos de trabajo

5.1.5 Holismo y sinergia

5.1.6 Liderazgo

5.1.7 Toma de decisiones

5.1.8 Trabajo gratificante

5.1.9 Desarrollo personal

5.1.10 Relaciones interpersonales

5.1.11 Calidad del servicio al cliente

5.1.12 Conflictos de intereses

5.1.13 Libertad de expresión

5.1.14 Estabilidad laboral

5.1.15 Reconocimiento

5.1.16 Salario

5.1.17 Normas y reglamento

5.1.18 Evaluación del desempeño

5.1.19 Comunicación y retroalimentación

5.1.20 Selección e inducción

5.1.21 Identidad e imagen de la organización

5.1.22 Celebraciones y ceremonias

5.1.23 Grupos informales y uso del tiempo libre

5.1.24 Valores

5.1.25 Subculturas

5.2 ANALISIS DE RESULTADOS POR DIMENSION 1 AL 25






5.2.6 Liderazgo










5.2.16 Salario









5.2.25 Valores

5.2.26 Subculturas

5.3 MEDIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

6. RESULTADOS POR PREGUNTAS ALEATORIAS Y COMENTARIOS

7. CONCLUSIONES

8. BIBLIOGRAFIA

LISTADO DE IMÁGENES

Grafica 1. Distribución de los grupos de la población y muestra de la encuesta.

Grafica 2. 5-3 Distribución del Grado de Conocimiento del Proyecto Institucional

Grafica 3. 5-3 Distribución de respuestas Grado de Conocimiento del Proyecto Institucional

Grafica 4. 5-3 Distribución de comentarios Grado de Conocimiento del Proyecto

Institucional

Grafica 5. 5-3 Distribución de la Permisividad de la Estructura Organizacional

Grafica 6. 5-3 Distribución de respuestas de la Permisividad de la Estructura

Organizacional

Grafica 7. 5-3 Distribución de comentarios la Permisividad de la Estructura Organizacional

Grafica 8. 5-3 Distribución sobre la Posibilidad de Participación en Decisiones

Grafica 9. 5-3 Distribución respuestas sobre la Posibilidad de Participación en Decisiones

Grafica 10. 5-3 Distribución comentarios sobre la Posibilidad de Participación en

Decisiones

Grafica 11. 5-3 Distribución de la Percepción sobre las Instalaciones y Elementos de

Trabajo para Realizar Labores

Grafica 12. 5-3 Distribución de respuestas la Percepción sobre las Instalaciones y

Elementos de Trabajo para Realizar Labores

Grafica 13. 5-3 Distribución de la Percepción comentarios sobre las Instalaciones y

Elementos de Trabajo para Realizar Labores

Grafica 14. 5-3 Distribución del Grado de Holismo y Sinergia para Alanzar los Objetivos

Grafica 15. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Holismo y Sinergia para Alanzar los

Objetivos

Grafica 16. 5-3 Distribución del Grado de Liderazgo del Jefe Inmediato

Grafica 17. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Liderazgo del Jefe Inmediato

Grafica 18. 5-3 Distribución comentarios del Grado de Liderazgo del Jefe Inmediato

Grafica 22. 5-3 Distribución del Grado de Ubicación en un Trabajo Gratificante

Grafica 23. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Ubicación en un Trabajo Gratificante

Grafica 24. 5-3 Distribución comentarios del Grado de Ubicación en un Trabajo

Gratificante

Grafica 25. 5-3 Distribución del Grado de Estimulación del Desarrollo Personal

Grafica 26. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Estimulación del Desarrollo Personal

Grafica 27. 5-3 Distribución comentarios del Grado de Estimulación del Desarrollo

Personal

Grafica 28 5-3 Distribución del Estado de las Relaciones Interpersonales en la Universidad

Grafica 29 5-3 Distribución respuestas del Estado de las Relaciones Interpersonales en la

Universidad

Grafica 30 5-3 Distribución comentarios del Estado de las Relaciones Interpersonales en la

Universidad

Grafica 31 5-3 Distribución del Grado de Percepción de Calidad del Servicio al Cliente

Interno

Grafica 32 5-3 Distribución respuestas del Grado de Percepción de Calidad del Servicio al

Cliente Interno

Grafica 33 5-3 Distribución comentarios del Grado de Percepción de Calidad del Servicio

al Cliente Interno

Grafica 34 5-3 Distribución del Grado percepción a la Solución de Conflicto de Intereses

entre Personas

Grafica 35 5-3 Distribución respuestas del Grado percepción a la Solución de Conflicto de

Intereses entre Personas

Grafica 36 5-3 Distribución comentarios del Grado percepción a la Solución de Conflicto

de Intereses entre Personas

Grafico 37 5.3 Distribución de la Percepción sobre la Libertad de Expresión

Grafico 38 5.3 Distribución respuestas de la Percepción sobre la Libertad de Expresión

Grafico 39 5.3 Distribución comentarios de la Percepción sobre la Libertad de Expresión

Grafico 40 5.3 Distribución del Grado de Estabilidad Laboral

Grafico 41 5.3 Distribución respuestas del Grado de Estabilidad Laboral

Grafico 42. 5.3 Distribución comentarios del Grado de Estabilidad Laboral

Grafico 43. 5.3 Distribución de la Percepción sobre el Reconocimiento al Trabajo

Grafico 44. 5.3 Distribución comentarios de la Percepción sobre el Reconocimiento al

Trabajo

Grafico 45. 5.3 Distribución respuestas de la Percepción sobre el Reconocimiento al

Trabajo

Grafico 46. 5.3 Distribución de las Causas que Impiden una Justa Retribución por el

Trabajo

Grafico 47. 5.3 Distribución respuestas de las Causas que Impiden una Justa Retribución

por el Trabajo


por el Trabajo

Grafico 49. 5.3 Distribución comentarios del Grado de Precepción sobre Normas y

Reglamentos

Grafico 50. 5.3 Distribución respuestas del Grado de Precepción sobre Normas y

Reglamentos

Grafico 51. 5.3 Distribución del Grado de Percepción sobre la Evaluación del Desempeño

Gratico 52. 5.3 Distribución respuestas del Grado de Percepción sobre la Evaluación del

Desempeño

Grafico 53. 5.3 Distribución comentarios del Grado de Percepción sobre la Evaluación del

Desempeño

Grafico 54. 5.3. Distribución de la Percepción sobre la Comunicación y Retroalimentación

entre Dirigentes y Subordinados

Grafico 55. 5.3. Distribución de respuestas la Percepción sobre la Comunicación y

Retroalimentación entre Dirigentes y Subordinados

Grafico 56. 5.3. Distribución de comentarios de la Percepción sobre la Comunicación y


Grafico 57. 5.3. Distribución de la Percepción del Proceso de Selección e Inducción

Grafico 58. 5.3. Distribución comentarios de la Percepción del Proceso de Selección e

Inducción

Grafico 59. 5.3. Distribución respuestas de la Percepción del Proceso de Selección e

Inducción

Grafico 60. 5.3. Distribución de la Percepción de la Identidad e Imagen de la Universidad

Grafico 61. 5.3. Distribución respuestas de la Percepción de la Identidad e Imagen de la

Universidad

Grafico 62. 5.3. Distribución comentarios de la Percepción de la Identidad e Imagen de la

Universidad

Grafico 63. 5.3. Distribución del Grado de Percepción sobre las Celebraciones y

Ceremonias Institucionales

Grafico 64. 5.3. Distribución respuestas del Grado de Percepción sobre las Celebraciones y


Grafico 65 5.3. Distribución comentarios respuestas del Grado de Percepción sobre las

Celebraciones y Ceremonias Institucionales

Grafico 66 5.3. Distribución del Grado de Percepción sobre Grupos Informales y Uso del

Tiempo Libre

Grafico 67 5.3. Distribución respuestas del Grado de Percepción sobre Grupos Informales y

Uso del Tiempo Libre

Grafico 68 5.3. Distribución comentarios del Grado de Percepción sobre Grupos Informales

y Uso del Tiempo Libre

Grafico 69 5.3. Distribución de la Percepción sobre Valores en la Universidad



Grafico 72 5.3. Distribución del Grado de Percepción sobre Subculturas derivadas de la

Cultura Organizacional

Grafico 73 5.3. Distribución comentarios del Grado de Percepción sobre Subculturas

derivadas de la Cultura Organizacional

Grafico 74 5.3. Distribución respuestas del Grado de Percepción sobre Subculturas


Grafico 75 5.3 Preguntas Aleatorias

Gráfico.76 -5.5 Respuestas de identidad

LISTADO DE IMAGENES

Imagen 2.4-3 Nombres de los encargados

Imagen 2.4-3 Imágenes de la primera parte de la Aplicación de los Instrumentos para

evaluar el Clima Organizacional.

Imagen 4.4-3 Imágenes de la segunda parte de la Aplicación de los Instrumentos para


LISTADO DE TABLAS

Tabla 1. 2-3 Relación del Modelo Multidimensional De Medición por Variables y

Dimensiones que componen los criterios de evaluación

Tabla 2.4-6. Clasificación de los colaboradores

Tabla 3.4-7. Cronograma de actividades encuesta del clima organización

Tabla 4.5-1 Respuestas Proyecto Institucional

Tabla 6.5-1 Categoría de comentarios Proyecto Institucional

Tabla 7.5-1 Respuestas Estructura Institucional

Tabla 8.5-1 Categorización Comentarios Estructura Institucional

Tabla 9.5-1 Respuestas Participación

Tabla 10.5-1 Categorización de respuestas Participación

Tabla 11.5-1 Respuestas Instalaciones y elementos de trabajo

Tabla 12.5-1 Categorización de comentarios Instalaciones y elementos de trabajo

Tabla 13.5-1 Respuestas Holismo y Sinergia

Tabla 14.5-1 Categorización de comentarios Holismo y Sinergia

Tabla 15.5-1 Respuestas Liderazgo

Tabla 16.5-1 Categorización de respuestas Liderazgo

Tabla 17.5-1 Respuestas toma de decisiones

Tabla 18.5-1 Respuestas Trabajo Gratificante

Tabla 19.5-1 categorización Trabajo Gratificante

Tabla 20.5-1 Resultados Desarrollo Personal

Tabla 21.5-1 Categorización de comentarios Desarrollo Personal

Tabla 22.5-1 Respuestas Relaciones Interpersonales

Tabla 23-5.1 Categorización de Comentarios Relaciones Interpersonales

Tabla 24-5.1 Respuestas Servicio al Cliente

Tabla 25-5.1 Categorización de comentarios Servicios Al cliente


Tabla 27-5.1 Categorización comentarios Servicio al Cliente

Tabla 28-5.1 Respuestas Libertad de Expresión

Tabla 29.5-1 Categorización de comentarios Libertad de Expresión

Tabla 30-5.1 Respuestas Estabilidad Laboral

Tabla 31-5.1 Respuestas Reconocimiento

Tabla 32-5.1 Categorización comentarios Reconocimiento

Tabla 33-5.1 Respuestas Salario

Tabla 34-5.1 Categorización comentarios Salario

Tabla 35-5.1 Respuestas Norma y reglamento

Tabla 36-5.1 Comentarios Norma y reglamento

Tabla 37-5.1 Respuestas Comunicación y retroalimentación

Tabla 38-5.1 Comentarios Comunicación y retroalimentación

Tabla 40-5.1 Comentarios evaluación de desempeño

Tabla 41-5.1 Respuestas selección e inducción

Tabla 42.5.1 Respuestas Celebraciones y ceremonias

Tabla 43.5.1 Comentarios Celebraciones y ceremonias

Tabla 44.5.1 Respuestas grupos informales y el uso del tiempo libre

Tabla 45.5.1 Comentarios grupos informales y el uso del tiempo libre

Tabla 46.5.1 Valores Respuestas

Tabla 47.5.1 Comentarios Valores

Tabla 48.5.1 Respuestas Subculturas

Tabla 49.5.1 Comentarios Subculturas

Tabla 50 5.4 Valoración del Clima Organizacional de acuerdo con la Calificación Obtenida

Tabla 51 5-5 Tabulación de Identidad Católica

Tabla 52 5.5 Identidad Católica

Tabla 53 5-5 Identidad Tabulación

Tabla 54 6-1 Plan de Acción para Mejorar el Clima Organizacional de la Universidad de

San Buenaventura

RESUMEN

El presente trabajo presenta resultados de una serie de variables orientadas a

identificar y categorizar las percepciones de los trabajadores de la universidad de San

Buenaventura en Cartagena, al respecto de las características organizacionales de su

entidad, con el fin de determinar las fortalezas o debilidades que se presentan en el clima

organización, por medio de un modelo de 25 dimensiones elaborado inicialmente por

Hernán Álvarez Londoño, actualizado, adaptado y completado por Álvaro Zapata

Domínguez y Mónica García de Otálora, el cual fue aplicado al 95% de los funcionarios de

las diferentes áreas de la universidad, encontrando así problemáticas entre los resultados lo

cual revelo la necesidad de diseñar un plan de acción de intervención a corto plazo que

permitiera atender rápidamente estas necesidades detectadas en los procesos.

Palabras claves: Clima Organizacional, dimensiones, plan de acción, medición,

variables.

ABSTRACT

The present paper presents results of a series of qualitative variables aimed at

identifying and categorizing the perceptions of the workers of the University of San

Buenaventura in Cartagena, regarding the organizational characteristics of their entity, in

order to determine the strengths or weaknesses that are presented in the organizational

climate, using a 25-dimensional model initially developed by Hernan Álvarez Londoño,

updated, adapted and completed by Álvaro Zapata Dominguez and Monica Garcia de

Otálora, which was applied to 95% of the officials of the different areas of the university,

thus finding problems between the results which revealed the need to design a short-term

intervention action plan that would allow to quickly meet these needs detected in the

processes.

Key words: action plan, dimensions Organizational climate, measurement,

variables.

INTRODUCCION

En la actualidad existe mucha información sobre las diferentes formas en que una

empresa puede generar un desarrollo integral y una constante mejoraría en sus procesos

productivos y que un actor trascendental es el talento humano que lo conforma. Se

establece la relación entre el ambiente laboral que existe entre los trabajadores y los

administrativos de una organización como el éxito de los objetivos esperados. Es por esto

que nace el término de Clima organizacional el cual mide todas las características del

medio de trabajo que son percibidas por los trabajadores que de forma directa o indirecta

influyen en el comportamiento y rendimiento de sus funciones.

El tema central de este trabajo está basado específicamente en describir la

medición, realizada con su respectivo análisis y con base de los resultados expuestos

explicar un plan de acción diseñado desde un enfoque administrativo, fundamentado en

una encuesta descriptiva en el modelo de 25 dimensiones elaborado inicialmente por

Hernán Álvarez Londoño, actualizado, adaptado y completado por Álvaro Zapata

Domínguez y Mónica García de Otálora , al respecto del Clima organizacional de la

Universidad de San Buenaventura en Cartagena, con el objetivo principal de aumentar la

productividad, solucionar los problemas que se estaban presentando y mejorar la calidad

laboral de sus trabajadores, haciendo uso de esta magnífica herramienta administrativa, que

nos permitió aplicar la mayoría de los conocimientos adquiridos en nuestra carrera

universitaria como psicólogos.

1. PRESENTACION DEL ESTUDIO

1.1 ANTECEDENTES DEL TEMA

El estudio del clima organizacional en el campo administrativo se viene dando en las

empresas desde que se tiene comprensión de la influencia que este tiene en el proceder de

sus partes y, por tanto, en los resultados y utilidad de una organización. El clima

organizacional es el ambiente de trabajo oportuno de la organización y tiene una influencia

a nivel individual, grupal y organizacional.

Brunet (1987) define el clima organizacional como las apreciaciones del ambiente

organizacional determinado por los valores, actitudes u opiniones de los empleados, y las

variables resultantes como la satisfacción y la productividad que están influenciadas por las

variables del medio y las variables personales. Esta definición agrupa entonces aspectos

organizacionales tales como el liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y

castigos, el control y la supervisión, así como las particularidades del medio físico de la

organización.

En el sector educativo en Colombia, existen casos de Universidades que han realizado

exitosamente estudios de clima organizacional como lo son la Universidad de los Andes

(Bogotá), la Universidad del Valle (Cali) la Universidad del Norte (Barranquilla), entre

otras, con estudios que han sido bien valorados y que actualmente son universidades que

han obtenido Acreditación Institucional, máximo reconocimiento que ofrece el Ministerio

de Educación Nacional.

Campbell (1976) considera que el clima organizacional es causa y resultado de la

estructura y de diferentes procesos que se generan en la organización, los cuales tienen

incidencia en la perfilación del comportamiento. El Clima Organizacional en las

instituciones de educación superior proviene de la apreciación que los participantes de las

áreas académicas y administrativas tienen de las estructuras y procesos que ocurren en su

medio laboral.

Brunet en su libro El clima de Trabajo en la Organizaciones (2011), sobresale la

coexistencia de una discusión suficientemente grande en relación con la definición que se

tiene del concepto de clima organizacional. En efecto, el clima de una organización puede

ser percibido por un individuo sin que esté consciente del papel y la existencia de los

factores que lo componen, es así como resulta difícil medir el clima, ya que nunca se sabe

concretamente si el empleado lo evalúa en función de sus opiniones personales o de las

características de la organización.

En la Universidad de San Buenaventura seccional Cartagena, existe unos antecedentes

de Estudio del Clima Organizacional. Sin embargo, en la conducta de algunos

colaboradores existe la necesidad del volver a repetir el mismo, por las actitudes de los

empleados: críticas, desganos, poco sentido de pertenencia, incomodidad con los sueldos,

desestabilidad laboral, entre otras.

Estas percepciones que tienen los colaboradores de la Universidad son los que

finalmente determinan las creencias, los mitos, las conductas y los valores que forman la

'Cultura Bonaventuriana'. Distinguimos la importancia de este estudio y las oportunidades

que se pueden presentar a través de una buena medición, análisis y puesta en marcha de un

plan de acción para mejorar el ambiente, la productividad, y la cultura de la Universidad a

través del clima organizacional. Es por esto que se realizara este trabajo, pretendiendo

identificar las variables claves en las que se puede empezar o volver a trabajar y mejorar,

mediante el análisis de la información y elaboración final de un plan de acción.

1.2 JUSTIFICACION

Una de las principales justificaciones de esta investigación es que el primer estudio

realizado sobre el tema en la Universidad de San Buenaventura seccional Cartagena, fue en

el año 2012. Es por esto que cinco años después, con este documento genera importancia

por el impacto positivo que se puede tener en la productividad de los colaboradores al

aplicar un plan de acción para la mejora del Clima Organizacional; así gana la Universidad,

ganan los colaboradores y gana la sociedad.

Desde el punto de vista profesional del autor, se justifica por el interés sobre el tema,

por ser un tema aplicable a toda la organización donde se mezclan los conocimientos

adquiridos en los diferentes módulos del pregrado de Psicología. Es así como se demuestra

la importancia en el quehacer profesional en este ambiente de desarrollar habilidades y

capacidades que accedan intervenir y crear estrategias que proporcionen a una empresa

definitiva un correcto clima organizacional teniendo en cuenta objetivos personales y

organizacionales.

1.3 ALCANCES DE LA INVESTIGACION

El alcance de esta investigación consiste desde el fundamento teórico, pasando por la

medición del clima organizacional, análisis de la información, hasta la elaboración de un

plan de acción que permita la mejora del mismo.

Esta investigación pretende por medio de teorías existentes de diferentes autores que

enriquecerán nuestro estudio, para el análisis, realizar su uso práctico al mejoramiento del

clima organizacional en la universidad de San Buenaventura Seccional Cartagena.

Esta investigación dejará perfilado un plan de acción que la Universidad decidirá seguir

o no para la mejora del clima organizacional.

1.4 PREGUNTA DE LA INVESTIGACION

En términos generales este Estudio de Investigación pretende responder la siguiente

pregunta:

¿Cuál es el estado del clima organizacional en la Universidad de San Buenaventura

Cartagena?

1.5 HIPOTESIS

La hipótesis es que los colaboradores de la Universidad de San Buenaventura seccional

Cartagena están tan desmotivados que el clima podría llegar a estar en un rango de 7,0 a 8,2

puntos sobre 10, es decir un nivel “Aceptable”. Situación que es considerada de suma

preocupación puesto que afecta el progreso de la institución.

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVOS GENERALES

Medir el clima organizacional en la Universidad de San Buenaventura Cartagena.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Evaluar las dimensiones de estudio en una escala de 1 a 10 puntos.

Identificar las razones por las cuales las dimensiones evaluadas no se cumplen

plenamente.

Plantear estrategias para mejorar el cumplimento de los resultados de las

dimensiones con resultados menos favorables.

3. MARCO DE REFERENCIA

3.1 MARCO TEÓRICO

Actualmente, la significación de clima organizacional es un argumento que estimula

el interés de múltiples profesionales y disciplinas; a partir de su misma razón de ser en los

contextos organizacionales examinan la importancia de su estudio, en el que priman las

interacciones sujeto-organización y sujeto-sujeto.

Brunet, (1987) testifica que el concepto de clima organizacional fue incrustado por

primera vez al área de psicología organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto

estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela

funcionalista.

Según la escuela de Gestalt los individuos intuyen el mundo que les rodea

fundamentados en juicios percibidos e inferidos, de tal manera que se sobrellevan en

función de la forma en que observan su mundo. Es así que la conducta de un empleado está

influenciada por la percepción que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno.

Sin embargo, la escuela funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de un

individuo dependen del ambiente que le rodea y que las diferencias individuales juegan un

papel importante en la adaptación del individuo a su medio.

Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una

organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada

organización. Asimismo, menciona que el concepto de clima organizacional involucra

diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados,

como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los

reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y

formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales).

Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones

relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organización, que a

su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organización de otra.

Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de

percepciones globales que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción

entre ambos. Dice que lo importante es cómo percibe el sujeto su entorno,

independientemente de cómo lo perciben otros, por lo tanto, es más una dimensión del

individuo que de la organización.

Schein, (citado por Davis, 1991) menciona que el ambiente organizacional, a veces

llamada atmósfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias,

valores y normas que comparten sus miembros. Rodríguez, (1999) expresa que el clima

organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una

organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones

interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que

afectan dicho trabajo.

Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término

de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales

puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan

subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente propio

de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que

encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se

expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones,

relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de

participación y actitud; determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia

en el trabajo.

3.1.1 Características del clima laboral

El clima organizacional es permanente, es decir las empresas guardan cierta

estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales.

Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una

empresa

El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de los

trabajadores

Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también afectan sus

propios comportamientos y actitudes.

Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma. A su

vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.

Problemas en la organización como rotación y ausentismo puede ser una alarma que

en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir, sus empleados pueden estar

insatisfechos.

3.1.2 Variables de estudio del clima laboral

Las variables más estudiadas en el clima organizacional son:

• Motivación

• Recompensas

• Propósito

• Comunicación

• Conflicto

• Estructura

• Liderazgo

• Satisfacción

• Capacitación

• Objetivos

• Cultura

3.1.3 Tipos de clima organizacional

Likert, (citado por Brunet, 1987) en su teoría de los sistemas, determina dos grandes

tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones.

Menciona Brunet que se debe evitar confundir la teoría de los sistemas de Likert con las

teorías de liderazgo, pues el liderazgo constituye una de las variables explicativas del

clima y el fin que persigue la teoría de los sistemas es presentar un marco de referencia

que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional.

Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador

En este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus empleados. La mayor

parte delas decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se

distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que

trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de

recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos

y de seguridad. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la

comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de

directrices y de instrucciones específicas.

Clima de tipo autoritario: Sistema ll – Autoritarismo paternalista

Este tipo de clima es aquel en el que la dirección tiene una confianza

condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de

las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores.

Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia

para motivar a los trabajadores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con

las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de

trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.

Clima de tipo participativo: Sistema lll –Consultivo

La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus

empleados. La política y las decisiones de toman generalmente en la cima, pero se

permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles

inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos

ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata

también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo de clima

presenta un ambiente bastante dinámico en el que la administración se da bajo la forma

de objetivos por alcanzar.

Clima de tipo participativo: Sistema lV –Participación en grupo

La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de

decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno

de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o

descendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la

participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por

el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en

función de los objetivos. Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores

y subordinados. En resumen, todos los empleados y todo el personal de dirección

forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se

establecen bajo la forma de planeación estratégica.

3.2 MARCO EMPRESARIAL

3.2.1 HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

CARTAGENA

La Universidad de San Buenaventura (USB) es una institución de carácter privado,

que ejerce sus propósitos en el marco de las garantías constitucionales de autonomía

universitaria, libertad de enseñanza, aprendizaje, investigación y cátedra, dentro de

actitudes de respeto, acatamiento a la Ley y a las disposiciones concordatarias establecidas

entre la Santa Sede y el Gobierno Colombiano. Es una Fundación sin ánimo de lucro,

regentada desde su origen por la Provincia Franciscana de la Santa fe de Colombia, y que

mediante la actividad formativa contribuye al fomento y desarrollo de la educación

colombiana, desde su creación y posterior restauración fue fundado por la comunidad

Franciscana como Colegio de Estudios Superiores, en 1708, en Bogotá. Inició labores bajo

la dirección del Franciscano Fray Diego Barroso y fue aprobada por la Real Cédula de

Fernando VI, el 19 de septiembre de 1747.

Como centro de educación superior funcionó desde el año de 1961, bajo el nombre

de Colegio Mayor de San Buenaventura, denominación que cambió por el de Universidad

de San Buenaventura, conforme al Decreto 1729 del 30 de agosto de 1973 del Ejecutivo

Nacional. Conserva su categoría de Universidad, según lo dispuesto por el Artículo 19 de la

Ley 30 de 1992. Desarrolla su objeto institucional de acuerdo con las disposiciones del

Artículo 68 de la Carta Constitucional de 1991. Fue reconocida como persona jurídica sin

ánimo de lucro mediante la Resolución 1326 del 25 de marzo de 1975, emanada del

Ministerio de Educación Nacional, a tenor del decreto 1277 de 1973. Tiene su domicilio

principal y Sede en la ciudad de Bogotá y Seccionales en las ciudades de Medellín, Cali y

Cartagena

En la ciudad de Cartagena, es llamada la Universidad del Quinto Centenario porque se

fundó conmemorando los 500 años del descubrimiento de América. Actualmente es una de

las Universidades líderes en la ciudad que se ve reflejado en la aceptación y respaldo que

las empresas les están brindando a los más de 7000 egresados, a pesar de tener sólo 20 años

de fundada. La Universidad cuenta en Cartagena con un espectacular campus de 22

hectáreas que se levanta en medio de una variada vegetación donde abundan árboles

frondosos, diversidad de plantas y flores tropicales que crean un ambiente propicio y

agradable. Además, se complementa con modernas instalaciones como: Biblioteca, Parque

Tecnológico, Bloques de Edificios Académicos, Auditorios y Laboratorios.

3.2.2 MISION Y VISION

MISION

La Universidad de San Buenaventura es una institución de Educación Superior que

desarrolla y presta servicios de alta calidad, para satisfacer las necesidades de la sociedad;

afirma su identidad en la confluencia de tres dimensiones substanciales: su ser

universitario, su ser católico y su ser franciscano.

Como Universidad "Considera fundamentales en su acción, la búsqueda constante

de la verdad; la actividad creadora; el análisis serio y objetivo de la realidad; el rigor

científico y el valor intrínseco de la ciencia y de la investigación, el examen crítico de los

conocimientos y la aplicación de los mismos al desarrollo de la comunidad" (Proyecto

Educativo Bonaventuriano - PEB. pág. 41). "Cumple las funciones de docencia,

investigación, proyección social y bienestar institucional, infundiendo en esas funciones los

valores éticos, estéticos, sociales y religiosos, y asume como notas fundamentales del ser

universitario: la autonomía del saber, la corporativizad, la investigación, la creación y la

transformación de la sociedad por el conocimiento. Ibid pág. 41

Como Católica Concibe a la comunidad universitaria como centro de desarrollo

integral y «reafirma la primacía de la persona en la organización de la sociedad y del

Estado» y «asegura la presencia cristiana en el mundo universitario frente a los grandes

problemas de la sociedad y de la cultura; afirma su fidelidad al mensaje cristiano tal como

lo presenta la Iglesia, el cual da significado particular a la cultura y a la ciencia y considera

prioritario el diálogo entre el Evangelio, la ciencia y las diversas culturas existentes en

Colombia» (Ibid. p. 42).

Como Franciscana Considera a Jesucristo como centro del cosmos y de la historia;

proclama la fraternidad universal de las creaturas y la reverencia por la Creación; fomenta

la sencillez en el desarrollo de las relaciones entre los miembros de la comunidad

universitaria y a través de sus diversas actividades, educa en el amor por la vida, por la

justicia, por la paz, por la libertad, por el servicio a los demás y por la protección y

preservación del medio ambiente» (Ibid. p. 42). En consecuencia, asume como esenciales el

cultivo de la sensibilidad, la orientación práctica de los saberes, la inmersión del quehacer

en el entorno concreto, el desarrollo de una actitud frente a la vida centrada en el servicio a

los demás, y el fomento de la sencillez en las relaciones entre los miembros de la

comunidad bonaventuriana. Para el cumplimiento de la misión, la Universidad se traza unos

principios, unos objetivos y una axiología.

VISIÓN

La Universidad de San Buenaventura, desde su mirada católica y franciscana del

hombre, del mundo y de la ciencia, será una institución líder en la gestión del

conocimiento, centrada en el desarrollo humano.

En el año 2017 será una Universidad reconocida en el país y en el ámbito

internacional por su innovación pedagógica, su producción investigativa, su calidad

científica, la pertinencia de sus programas de pregrado y postgrado y por su impacto

en los procesos de transformación social. (Ibid. pág. 47)

3.2.3 PROGRAMAS DE LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

La Universidad cuenta con programas de Pregrado, Posgrado (Especializaciones y

Maestría) y Educación Continúa (Diplomados, Cursos, Talleres); además cuenta con un

centro de Idiomas, un Centro de Educación Virtual y una Escuela de Cooperación

Internacional. Académicamente, está dividida en 5 Facultades así: Facultad de Ciencias

Administrativas y Contables, Facultad de Ciencias De La Salud, Facultad de Ingeniería,

Arquitectura Artes y Diseño, Facultad de Educación Ciencias Humanas y Sociales,

Facultad de Derecho y Ciencias Políticas. Es importante aclarar que este estudio cuenta con

el apoyo y respaldo del Rector de la Universidad de San Buenaventura Cartagena: Fray

Eduardo Mendoza Fernández, el secretario de la Seccional: Fray Jesús Antonio Ruiz

Ramírez, el Vicerrector Académico: Luis Felipe Perilla Pasquel, el Vicerrector Financiero:

Ramón Alejandro Vargas Sierra, la jefa de la Unidad de Talento Humano: Ana Milena

Batista y la Jefa de Bienestar Institucional: Nora Luz Ochoa.

3.2.4 PERFIL DEL ESTUDIANTE

El estudiante Bonaventuriano asume su propia formación en lo académico y en lo

humano mediante procesos de autoformación. Se forma como persona digna y profesional,

con criterios y conocimientos suficientes para atender los problemas del país y adaptarse a

las distintas realidades en mundos de permanente cambio. Enfrenta y cuestiona las

realidades humanas y de su disciplina con enfoques transdisciplinarios y se reconoce como

ser histórico e integral que se construye en el desarrollo de sus contradicciones y en las

interacciones con sus semejantes. Se apropia de conocimientos, habilidades y destrezas y

perfecciona actitudes y valores que le permiten mejorar su nivel de vida y comprometerse

de manera consciente, crítica y creativa con el progreso de su entorno. El estudiante

bonaventuriano se forma para el cultivo de la ciencia y de los valores del espíritu y es una

persona creativa, disciplinada y dinámica.

3.2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

3.2.6 INCIDENCIA DEL CLIMA EN LA PRODUCTIVIDAD DE LOS

EMPLEADOS

Ventajas:

Un ambiente cómodo: la desaparición de tensiones proporcionará la comunicación y

la relación entre los miembros de la empresa, la reducción del miedo, y el aumento

de la seguridad en uno mismo y en el equipo.

Incremento del interés: el ambiente desarrollado y agradable ayuda a que los

apetitos de trabajar se revivan, así como el interés por emprender nuevos proyectos.

Satisfacción laboral: la comunicación, la emoción de grupo y la afirmación

mejorarán la felicidad en el trabajo de los empleados.

Evitar la ausencia laboral: la infelicidad en el trabajo y un clima organizacional

malo son algunas de las causas del absentismo laboral.

Mejorar la productividad laboral: un ambiente laboral adecuado que permita el

desarrollo individual y en grupo de los empleados permitirá una optimización del

tiempo y los recursos.

Dentro de las consecuencias personales más repetidas entre personas que sufren un mal

clima laboral se pueden mencionar:

Falta de adaptación

Alta rotación de personal

Frecuente ausentismo

Escaso nivel de innovación

https://www.joblers.net/felicidad-en-el-trabajo

https://www.joblers.net/causas-del-absentismo-laboral.html

https://www.joblers.net/productividad-laboral

Baja productividad

Fraudes, robos, sabotajes

Lentitud en el cumplimiento de objetivos

Impuntualidad

Actitudes personales y laborales negativas

Conductas cuestionables.

Para las organizaciones debe ser considerador fundamental lograr que todos sus

integrantes se sientan valorados y también es importante crear las condiciones para que

germinen entre ellos relaciones sanas y coincidentes en objetivos: aportar talento y esfuerzo

al crecimiento de la empresa, crecer personal y profesionalmente, obtener mejoras

económicas y profesionales.

3.3 MODELO DE ANALISIS

El modelo de análisis del Clima Organizacional se aplica para esta investigación es el

Modelo por Dimensiones elaborado inicialmente por Hernán Álvarez Londoño (1993),

actualizado, adaptado y completado por Álvaro Zapata Domínguez y Mónica García de

Otálora (2007).

El instrumento de medida privilegiado para la evaluación del clima organizacional es el

cuestionario escrito. Por lo general los cuestionarios buscan identificar la percepción que el

individuo tiene de su medio; es decir la forma en que él interpreta y analiza las dimensiones

organizacionales

3.3.1 MODELO MULTIDIMENSIONAL DE MEDICION

DIMENSIONES VARIABLES

1 PROYECTO INSTITUCIONAL Misión, Visión, Estrategias

2 ESTRUCTURA INSTITUCIO Organigrama, Procesos

3 PARTICIPACION Toma Decisiones, Opinar Libre

4 HOLISMO Y SINERGIA Iluminación, Muebles, Tecnología

5

INSTALACIONES Y ELEMENTOS DE

TRABAJO Asociación, Trabajo De Equipo.

6 LIDERAZGO Motivación, Creatividad

7 TOMA DE DECISIONES Unanimidad, Consenso, Votación

8 TRABAJO GRATIFICANTE Gusto, Funciones, Desafío

9 DESARROLLO PERSONAL Formación Personal, Profesional

10 RELACIONES INTERPERSONALES Buenas Relaciones, Malas

11 CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE

Calidad Requerimientos,

Oportunos

12 CONFLICTOS DE INTERESES Entre Personas, Entre Grupos

13 LIBERTAD DE EXPRESION Espontaneidad, Respeto

14 ESTABILIDAD LABORAL Desempeño, Tranquilidad

15 RECONOCIMIENTO Estímulos, Bonificaciones

16 SALARIO Justa Retribución

17 NORMAS Y REGLAMENTO

Normas, Procedimientos,

Manuales

18

COMUNICACIÓN Y

RETROALIMENTACION Sistemas De Evaluación

19 EVALUACION DEL DESEMPEÑO Comunicación Entre Empleados

20 SELECCIÓN E INDUCCION Procesos, Talento, Inducción

21

IDENTIDAD E IMAGEN DE LA

ORGANIZACIÓN Mejoramiento Continuo

22 CELEBRACIONES Y CEREMONIAS Fiestas, Celebración, Días

23

GRUPOS INFORMALES Y USO DEL

TIEMPO LIBRE Grupos, Voluntad, Iniciativa

24 VALORES Calidez Humana, Logro, Futuro

25 SUBCULTURAS Homogeneidad, Heterogénea

Tabla 1. 2-3 Relación del Modelo Multidimensional De Medición por Variables y Dimensiones que

componen los criterios de evaluación

3.4 SINTESIS DEL CONTEXTO

El marco teórico adecuado para un problema serio y real como es el del Clima

Organizacional el caso de la Universidad de San Buenaventura seccional Cartagena.

El modelo seleccionado de Hernán Álvarez Londoño (1993) y actualizado, adaptado y

completado por Álvaro Zapata Domínguez y Mónica García de Otálora (2007) es un

modelo muy completo con el que se hará el estudio y las referencias son pertinentes y

actuales.

4. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

Para medir el clima organizacional de la Universidad de San Buenaventura en

Cartagena, se ha utilizado el modelo por dimensiones elaborado inicialmente por Hernán

Álvarez Londoño (1993) y actualizado, adaptado y completado por Álvaro Zapata

Domínguez y Mónica García de Otálora (2007).

Para construir un plan de acción que permita optimizar la productividad de los

colaboradores se examinaron los datos que resultaron de la medición del clima y se

complementan con la teoría de las referencias bibliográficas.

La metodología utilizada para alcanzar los objetivos de este estudio consta de cinco

pasos:

1. Investigación Teórica.

2. Diseño del Instrumento.

3. Aplicación del Instrumento.

4. Sistematización de los Datos.

5. Análisis de Datos.

4.1 DISCUSION GENERAL: INVESTIGACION DESCRIPTIVA

Esta es una investigación descriptiva porque el objetivo de esta investigación reside en

llegar a conocer las situaciones y actitudes sobresalientes a través de la descripción exacta

de las actividades, procesos y personas que laboran en la Universidad de San Buenaventura.

Este estudio no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de

las relaciones que existen entre dos o más variables para el mejoramiento del clima laboral.

4.2 ESTUDIO CUANTITATIVO, DESCRIPTIVO TRASNVERSAL, NO

EXPERIMENTAL

El Enfoque cuantitativo Utiliza la recolección de datos para probar hipótesis con base en la

medición numérica y el análisis estadístico, con el fin establecer pautas de comportamiento y probar

teorías (sampieri, 2014).

Los estudios descriptivos Buscan especificar propiedades y características importantes de

cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población (sampieri, 2014).

Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento,

en un tiempo único (Liu, 2008 y Tucker, 2004). Su propósito es describir variables y analizar su

incidencia e interrelación en un momento dado.

La investigación no experimental, son estudios que se realizan sin la manipulación deliberada

de variables y en los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para analizarlos.

4.3 ESTUDIO CON POBLACION Y MUESTRA

Grupo Objetivo de Investigación. Para la realización de este estudio se ha dividido el

grupo objetivo de la investigación en dos segmentos principales:

Grupo Académicos: Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Programa,

Docentes, y Unidades de Apoyo Académico de la Universidad de San Buenaventura

seccional Cartagena.

Administrativos: Directivos, Vicerrector Administrativo y Financiero, Jefes de

Departamento y Unidades Administrativas de la Universidad de San Buenaventura

seccional Cartagena.

Población y Muestra. La población está conformada por todo el personal académico y

administrativo que esté vinculado laboralmente con la Universidad de San Buenaventura

seccional Cartagena. La Unidad de Talento Humano reportó que a la fecha del estudio se

encontraban 122 personas en nómina administrativa y 106 personas en el área académica,

para un total de 228 empleados.

Grafica 1.4-3 Distribución de los grupos de la población y muestra de la encuesta.

Los datos obtenidos en este Estudio se presentan con un Nivel de Confianza de 95% y

tienen un Intervalo de Confianza (tolerancia) de 4.35.

Fuentes de Recolección de la Información. La información se tomó en su

totalidad directamente de fuentes primarias, es decir la suministrada por el personal

académico y administrativo de la Universidad.

Para el análisis, interpretación y presentación de los datos se utilizó el programa

de Microsoft Excel 2013 donde se evalúa cada una de las tres partes de cada

dimensión del Clima Organizacional.

Técnicas y Métodos de Recolección. Se diseñaron los instrumentos de medición a

utilizar, optándose por uno tipo encuesta, donde los objetivos de cada dimensión se

transforman en preguntas específicas para lograr obtener la información necesaria.

El mayor esfuerzo se centró en el número y tipo de preguntas, su secuencia y los

medios para motivar a la persona encuestada y mantener su interés en suministrar

información válida y veraz.

Presentación. La aplicación del estudio se llevó a cabo en dos partes para poder reunir al

personal de la Universidad así:

Imagen 1.4-3 Nombres de los encargados

Imagen 2.4-3 Imágenes de la primera parte de la Aplicación de los Instrumentos para


Imagen 3.4-3 Imágenes de la segunda parte de la Aplicación de los Instrumentos para


El entrevistador se presentó haciendo énfasis en lo siguiente:

Se trata de una investigación académica y que los resultados se manejarán a través

de conclusiones globales, no habrá identificación de personas, de tal manera que los datos

que se suministren permanecerán anónimos y serán tratados con estricta confidencialidad.

Si se considera que alguna pregunta no la debe responder, sea por razones personales o

laborales, está en toda libertad de no hacerlo.

A continuación, encontrará frases que le permitirán expresar su percepción sobre la

cultura y el clima organizacional de la Universidad de San Buenaventura seccional

Cartagena.

Usted debe expresar cuál es su concepto tomando como base la experiencia y

vivencias dentro de Universidad. Para ello considérela en general y no se limite al área o

grupo en que trabaja.

Presentamos el instrumento para recolectar la información necesaria para evaluar la

realidad del clima organizacional (diagnostico), así como para encontrar soluciones que

conduzcan a alcanzar un clima organizacional plenamente gratificante, elaborado

inicialmente por Hernán Álvarez Londoño (1993) y actualizado, adaptado y completado por

Álvaro Zapata Domínguez y Mónica García de Otálora (2007).

El formulario que se presenta a continuación, consta de 25 factores de diferente

naturaleza, los cuales determinan, de una u otra manera, el ambiente de trabajo o

ambiente organizacional y algunos elementos de la cultura organizacional.

En cada factor se encontrarán tres preguntas de fácil solución, las cuales se solicita

contestar de la manera más objetiva posible.

La primera pregunta corresponde a una evaluación cuantitativa del factor. Dentro de

una escala de cero a diez, en donde el cero representa la peor forma como el factor

puede manifestarse en la Universidad y el 10 su manifestación ideal o deseable,

usted deberá señalar o dar una calificación a la forma como el factor se está

manifestando actualmente.

En la segunda pregunta, se deberá indicar, entre las diversas alternativas que se

plantean, cuál o cuáles son las causas por las cuales el factor no se está

manifestando en la forma ideal o deseable. Si se considera que existen otras causas

diferentes a las allí señaladas, por favor indíquelas en el espacio reservado para el

efecto.

Finalmente, en la tercera pregunta se deberá plantear las soluciones que considere

más viables y convenientes, para que en el futuro el factor en estudio pueda

manifestarse en la forma ideal o deseable, en la Universidad.

Se le recordó al personal que contar con un excelente ambiente laboral y una buena

cultura organizacional, es importante para lograr tanto la satisfacción y desarrollo de

las personas en el trabajo, como la misión y los objetivos de la Universidad.

Evaluación del modelo

Dentro de la evaluación del modelo encontramos las siguientes ventajas y desventajas:

Ventajas: Ofrece un punto de referencia ideal para comparar la situación actual del

clima. La evaluación por factores, facilita el trabajo investigativo y considera un amplio

grupo de componentes del clima organizacional. Está diseñado de tal forma que presenta

alternativas de solución a las causas. Puede ser adaptado a cualquier tipo de empresa.

Desventajas: Es muy extenso, puesto que usa básicamente preguntas abiertas y

propone posibles soluciones. Igualmente, las preguntas al ser tan abiertas son exigentes en

cuanto al nivel de escolaridad de quien responde. Se dificulta la tabulación de las respuestas

con respecto a las posibles soluciones, por ser abiertas.

4.4 METODO DE INVESTIGACION

4.4.1 ENCUESTA

Lea cuidadosamente cada una de las siguientes preguntas y conteste lo más sinceramente

posible. Marque con el símbolo x en la casilla donde corresponda; Marque todas las opciones o

redacte lo que considere pertinente a menos de que se le indique lo contrario. Evite inconsistencias

de redacción. Recuerde que esta encuesta es confidencial. Tiempo estimado para la encuesta 60

minutos.

A. Género: a. Masculino b. Femenino

B. Área: a. Académico b. Administrativ

o

1 – PROYECTO INSTITUIONAL

1.1 ¿Cuál es su grado de conocimiento de la visión, la misión, las estrategias, los objetivos y las políticas de

la Universidad?

No los conozco 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Los conozco profundamente

1.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,

indique, a continuación, ¿cuáles son las causas que le han impedido conocerlos con profundidad (favor marcar

con x la opción o las opciones?):

a) No hay visión, misión, objetivos, políticas y estrategias claramente definidos.

b) Nunca, ni aun en el periodo de inducción, me han informado al respecto.

c) La información sobre estos aspectos no ha sido lo suficientemente clara

d) Con frecuencia se presenta cambios en estos aspectos, que no se nos comunican.

e) Me han informado al respecto, pero, la verdad, no he prestado la atención suficiente.

f) No me interesa conocerlos.

g) Otras causas ¿Cuáles?

Encuesta dirigida a TODOS los colaboradores del área académica y administrativa que tengan una vinculación laboral con la Universidad para observar sus percepciones y expectativas en cuanto al contexto

de trabajo

1.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las soluciones

que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:

2 – ESTRUCTURA ORGAZACIONAL

2.1 ¿La estructura organizacional permite realmente la integración de individuos y grupos, así como la

agilización de los diversos procesos, con el fin de alcanzar los objetivos y estrategias de la Universidad?

No lo permite 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo permite


indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido llegar a ella (favor marcar con X la opción):

a) Las funciones de las personas son muy especializadas, lo que dificulta su integración.

b) En general, los intereses de las áreas priman sobre los de la Universidad.

c) Hay demasiados niveles jerárquicos, lo que dificulta la comunicación hacia arriba y hacia abajo.

d) No se promueve el trabajo interdisciplinario, ni la integración entre las áreas.

e) Hay demasiada formalidad (conducto regular, exceso de memos, antesalas, etc.)

f) A las áreas les falta mayor autonomía, hay demasiada centralización en la toma de decisiones.

g) Desconocimiento del Manual de Procesos

h) Otras causas ¿Cuáles?



3 – PARTICIPACIÓN

3.1 ¿En todo lo relacionado directamente con su trabajo, tiene usted la posibilidad de informarse en forma

oportuna y objetiva, opinar libremente y tomar parte en las decisiones?

No la tengo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 La tengo siempre


indique, a continuación, cuáles son las causas por las cuales no ha tenido esa posibilidad (favor marcar con una

X la opción):

Sólo se me informa cuando las decisiones que tienen que ver con mi trabajo ya están tomadas

a) Aunque se me informe al respecto, escasamente puedo dar mi opinión.

b) Se me informa adecuadamente y puedo opinar ampliamente al respecto, pero no tomar parte en las

decisiones

c) Sólo puedo informarme, opinar y participar en las decisiones sobre mi trabajo en algunas ocasiones

d) Otras causas ¿Cuáles?

3.3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las

soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:

4 – INSTALACIONES Y ELEMENTOS DE TRABAJO

4.1 ¿Las instalaciones y los elementos de ayudas que usted dispone diariamente para realizar sus labores, le

permiten trabajar con comodidad, lograr calidad y a la vez ser más creativo y productivo?

No lo permiten 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo permiten


indique a continuación, cuáles son las que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la opción):

a) Las instalaciones son, en general, antiestéticas.

b) Las instalaciones no son seguras.

c) Las instalaciones no son funcionales.

d) Hace demasiado frío.

e) Hace demasiado calor.

f) La iluminación es deficiente.}

g) Hay demasiado ruido.

h) Los servicios sanitarios dejan mucho que desear.

i) En mi sitio de trabajo no tengo la comodidad necesaria.

j) En general, los elementos de trabajo de que dispongo, están obsoleto.

k) No hay preocupación por conseguir las mejores y más modernas instalaciones y elementos.

l) Los buenos elementos son escasos y hay que compartirlos entre varias personas.

m) No hay una adecuada planeación para la adquisición de los elementos.

n) La distribución de elementos es inadecuada pues no se realiza acorde con las necesidades.

ñ) La situación económica de la Universidad no permite la adquisición de mejores instalaciones y elementos.

o) Otras ¿Cuáles?


que se deberían implantar para alcanzar la situación idea o deseable:

5 – HOLISMO Y SINERGIA.

(El holismo se presenta cuando las personas y las áreas buscan siempre integrarse, de la mejor manera y como

un todo, en aras de alcanzar con creces la misión y los objetivos de la Universidad. La sinergia es la

asociación de organismos diferentes, con el fin de obtener resultados mayores a las sumas de las partes)

5.1 ¿Las personas y las áreas interactúan positivamente, y como un todo, en relación estrecha y amistosa, con

el fin de alcanzar, de la mejor manera, la misión y los objetivos de la Universidad, antes que sus intereses

personales?

No lo hacen 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo hacen siempre


indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la

opción)

a) No existen espacios de integración para trabajar en pro de la misión de la Universidad.

b) En general, las personas no se identifican con la misión y los objetivos de la empresa, organización o

institución, por lo tanto, no les preocupa.

c) Priman más los conflictos que la integración entre las áreas.

d) Cada área quiere lograr lo mejor para sí, olvidándose del todo organizacional.

e) En general, los intereses de las personas priman sobre los de la empresa, organizaciones o institución.

f) Falta de motivación y/o capacitación para trabajar en equipos.

g) La estructura organizacional no facilita la integración.

h) Hay interés por alcanzar los mejores beneficios para todos, pero falta más integración y solidaridad entre

las partes

i) Otras causas ¿Cuáles?

5.3 Con las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las soluciones que se

deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:

6 – LIDERAZGO

6.1 ¿Su jefe inmediato, es persona motivante, receptiva, exequible, creativa, orientadora e impulsadora de las

decisiones y acciones individuales y grupales?


indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido a su jefe llegar a ella (favor marque con

una X):

a) El jefe no dispone de tiempo suficiente para nosotros.

b) El jefe tiene demasiadas personas a cargo.

c) El jefe simplemente ordena y no le preocupan estos aspectos.

d) Su forma de relacionarse con nosotros deja tanto que desear, que, por el contrario, tiende a desmotivarnos.

e) El jefe presta muy poca atención a nuestras ideas.

f) El jefe tiende más a la rutina que al cambio.

g) El jefe no se preocupa por conocernos, ni por nuestros desarrollo.


No lo es 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo es plenamente



7- TOMA DE DECISIONES

(Las decisiones se pueden tomar por unanimidad, consenso o votación. La unanimidad se logra cuando todos

estamos de acuerdo. El consenso se va construyendo entre todos, cada persona presenta su punto de vista y es

escuchado con atención por los demás, los diferentes planteamientos se analizan, buscando el acuerdo,

limando asperezas, concertando, en fin, logrando una síntesis con la cual todos se identifican. A la votación se

llega cuando no hay unanimidad ni consenso y la minoría se somete a la mayoría)

7.1 ¿Las personas y las áreas toman las decisiones unánimemente, con el fin de alcanzar, de la mejor manera,

la misión y los objetivos de la empresa, organización o institución, antes que sus intereses personales?

No lo hacen 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo hacen siempre


indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con una X la

opción):

a) Quienes presiden los grupos o comités son, por lo general, muy impositivos.

b) Las declaraciones importantes por lo general ya están tomadas antes que darse las reuniones.

c) Hay subgrupos o amigos que, por lo general, buscan salirse con la suya en la toma de decisiones.

d) En general, el consenso se logra sólo en asuntos de menor importancia.

e) En general, hay interés por lograr consenso, pero no siempre es posible obtenerlo.

f) En general, la información importante sobre el tema a tratar, sólo la conocen algunas personas con

anticipación en la reunión, y así es muy difícil participar en igualdad de condiciones.

g) Aquí nunca votamos.

h) Otra causa ¿Cuáles?



8 – TRABAJO GRATIFICANTE

8.1 ¿Está usted ubicado en la Universidad en el trabajo que más le gusta y con funciones que le representan un

desafío interesante para su realización personal, su creatividad y productividad?

No lo estoy 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo estoy

plenamente


indique, a continuación, cuáles son las causas que le han impedido llegar a ella (favor marcar con X la

opción):

a) Aunque me gusta el campo en el que trabajo, las funciones que debo desempeñar son simples y rutinarias.

b) Sólo algunas de las funciones que desempeño me satisfacen plenamente.

c) Me gusta el campo en el que trabajo, como también las funciones a mi cargo, pero tengo limitaciones para

crear, aportar y, en general, para expresarme.

d) No estoy aún capacitado para asumir el cargo que más me gustaría desempeñar.

e) He solicitado traslado al campo en el que me gustaría trabajar y para el cual estoy debidamente capacitado,

pero no me ha sido posible obtenerlo.

f) La organización no se preocupa por conocer los intereses de las personas y menos por ubicarlas en el

trabajo que más les guste o que más pueda contribuir a su realización.

e) Otras causas ¿Cuáles?



9 – DESARROLLO PERSONAL.

9.1 ¿La Universidad estimula su formación personal y profesional, en forma permanente?

No lo hace 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo hace siempre



opción):

a) Las oportunidades de capacitación y formación son escasas para todos.

b) Las posibilidades de capacitación y formación son sólo para algunas personas.

c) No es fácil obtener permisos para asistir a cursos o seminarios en horas de trabajo.

d) La Universidad carece de los recursos necesarios para ello.

e) A la Universidad tal mejoramiento no parece preocuparle.

f) Las funciones que debo desempeñar no estimulan mi desarrollo personal y profesional.

e) Otras causas ¿Cuáles?



10 – RELACIONES INTERPERSONALES.

10.1 ¿Las relaciones interpersonales que se dan en la Universidad son realmente las mejores?

No lo son 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo son

plenamente



opción):

a) En general las personas no se conocen lo suficiente como para poder integrarse.

b) Falta mayor respeto y consideración por las maneras de pensar, de sentir y de actuar de los demás.

c) Falta mayor solidaridad y apoyo entre las personas.

d) Falta mayor dignidad y cordialidad en el trato.

e) Hay conflictos entre personas, y entre áreas, sin solucionar.

f) Falta más libertar de expresión.

g) Las barreras sociales no lo permiten.

h) La autocracia y la arrogancia de algunos dificulta las buenas relaciones.

i) El comportamiento de algunas personas deja mucho que desear.

j) Otras causas ¿Cuáles?



11. CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE

11.1 ¿ Los trabajos que usted o su grupo reciben de otras personas, facultades, unidades, departamentos u

otros grupos para continuar con determinados procesos, son, en general, trabajos de calidad, acordes con los

requerimientos que usted (ustedes) necesita (n) y oportunos?

No lo son 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo son

plenamente



opción):

a) Algunos de los trabajos que recibo (o que recibimos) cumplen con esas características, otros no.

b) En general, la calidad de trabajos mucho que desear.

c) La calidad de esos trabajos es, en general buena, pero se presentan algunos lunares.

d) Algunas personas y / o áreas presentan sus trabajos como les parece, sin atenerse a los requerimientos.

e) El cumplimiento en la entrega de esos trabajos es excelente, aunque con algunas excepciones.

f) Hay mucho incumplimiento en la entrega de esos trabajos.




12 - SOLUCIONESDE CONFLICTOS DE INTERESES

12.1 ¿Los conflictos que se presentan entre personas y entre grupos se solucionan oportunamente, procurando

arreglos satisfactorios para las partes involucradas y el acercamiento entre ellas?

No se solucionan 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Se solucionan

satisfactoriam

ente



opción):

a) En general, la costumbre es dejar que el tiempo los resuelva.

b) No tenemos la actitud, ni la formación necesaria para solucionar nuestros conflictos.

c) Prestarse a una solución para algunas personas es símbolo de debilidad.

d) Los conflictos de intereses se solucionan a través de terceras personas.

e) Falta mayor comprensión en el sentido de que los intereses de la organización, están por encima de

cualquier individual o sectorial.

f) Cuando se busca solucionarlos, en general, una de las partes trata de imponerse sobre otra.

g) Los jefes, en general, no prestan mayor atención al conflicto de intereses.

h) En general, se solucionan a medias, sin dejar a las partes plenamente satisfechas.




13 – LIBERTAD DE EXPRESION.

(La libertad de expresión es aquella en que los individuos o los grupos realiza de manera espontánea, con entera

libertad, con profundo respeto por la organización y sus integrantes, en el sentido en que bien tengan y por los

canales que se consideren convenientes, bien con el fin de sugerir a quienes compete, todo aquello que

consideren importante para el mejoramiento de los diferentes procesos, o bien para buscar alguna colaboración

que contribuya a realizar su trabajo de la mejor manera. La libertad de expresión fomenta las buenas relaciones

interpersonales, el acercamiento entre las áreas y contribuye a una más fácil consecución de la misión y los

objetivos organizacionales).

13.1 ¿Tiene usted en la universidad amplias posibilidades de expresarse libremente?


indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con X la opción):

a) No tenemos libertad de expresión.

b) Solo podemos expresarnos a través de los canales formalmente establecidos.

c) La expresión informal positiva requiere de cierta liberta de movimiento de la cual carecemos.

d) Rara vez se atiende nuestras sugerencias.

e) En general, no se fomenta la libre expresión en la universidad.

f) Nuestras posibilidades de expresarnos libremente son aceptables, pero no las mejores.

g) Mi jefe inmediato no al permite.

h) No se permite ningún tipo de expresión o dialogo.

i) se teme a las repercusiones que pueda generar un comentario.

J) Se maneja un lenguaje radical en las respuestas dadas frente a una sugerencia.

k) Otras casusas ¿cuáles?



14 – ESTABILIDAD LABORAL.

14.1 ¿Brida la Universidad la estabilidad laboral necesaria para que sus empleados desempeñen su trabajo con

la suficiente tranquilidad?



opción):

a) Se presentan despidos arbitrarios e injustificados.

b) La acumulación de cierto número de años en la Universidad, es motivo de despido.

c) Permanentemente hacen reestructuraciones.

d) Hay fuerzas externas (económicas, políticas, jurídicas, culturales, sociales) que ocasionan alta rotación

del personal.

No las tengo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 La tengo plenamente

No lo hace 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo hace

plenamente

e) La vinculación es a través de terceros, temporales, contratistas, outsourcing, cooperativas, etc.

f) Utilizan tipos de contratación fijos, renovables o temporales.


14. 3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las


15- RECONOCIMIENTO.

15. 1 ¿A las personas que se distinguen en la Universidad, por ejemplo, por su creatividad, su productividad,

la calidad de su trabajo, etc., se les valora, se les destaca o se les incentiva, en una u otra manera?

No se les valora 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Se les valora

plenamente



opción):

a) No es costumbre reconocer el trabajo de las personas en las empresa, organización o institución.

b) Algunos jefes lo hacen en ocasiones, pero le falta mayor sensibilidad al respecto.

c) Las rivalidades que se presentan entre personas y entre grupos, no permite el reconocimiento de quienes

lo merecen.

d) El reconocimiento, en ocasiones, no es objetivo, pues se hace más por amistad que por méritos.

e) Se reconoce más el trabajo que se realiza en algunas áreas que en otras.

No se reconocen las realizaciones que realmente deberías reconocerse.

f) El reconocimiento que tenemos es bueno, pero no suficiente.


15. 3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las


16 – SALARIO.

16.1 ¿Cree usted que el salario que recibe es una justa retribución por su trabajo?

No lo creo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo son

plenamente



a) El salario no está de acuerdo con las exigencias del cargo.

b) El incremento salarial no se hace de acuerdo con la justa evaluación del desempeño

c) Frente al mercado laboral, considero que mi salario es bajo.

d) El incremento salarial se hace por debajo del aumento del costo de vida.

e) Los salarios deberían mejorar cuando las condiciones económicas de la empresa, organización o institución

también lo hagan.

f) La situación económica de la empresa, organización o institución no lo permite.




17 – NORMAS Y REGLAMENTOS.

17.1 ¿Cree usted que las normas, procedimientos, manuales, controles, código de ética, etc., que se tienen en la

Universidad, son los estrictamente necesarios, como para permitirnos trabajar con agilidad?

No lo creo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo creo plenamente

17. 2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,


a) La falta de claridad sobre lo que se desea alcanzar no ha contribuido a alcanzar los objetivos.

b) No hay suficiente interés porque las cosas se hagan con más agilidad.

c) La desconfianza en la persona ha llevado a la Universidad a llenarse de normas, procedimientos, controles,

etc.

d) Se da más importancia al cumplimiento de las normas que a la consecuencia de la misión y los objetivos.

e) El querer aumentar el poder de algunos ha influido en la aparición de tantas normas, procedimientos y

controles.

f) Otras causas ¿Cuáles?



18 – EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

18.1 ¿Son adecuados los sistemas de evaluación del desempeño de las personas en el trabajo?



opción):

a) La falta de claridad en las funciones impide una evaluación adecuada

b) Falta de objetividad

c) La evaluación no se hace en el momento oportuno

d) La evaluación no se hace en el momento oportuno

e) Más que constructiva, la evaluación es represiva

f) No se acostumbra evaluar el desempeño de las personas

g) Los sistemas de evaluación son buenos, pero no lo suficiente

h) No existe una cultura de la evaluación de desempeño

i) Otras Causas ¿Cuáles?



19 – COMUNICAION Y RETROALIMENTACION

(La comunicación es aquella herramienta con que contamos dentro de la organización para dar a conocer

nuestros diferentes puntos de vistas, opiniones, recomendaciones o sugerencias que hagan del lugar de trabajo

un sitio ameno y agradable, si es el caso contando con su respectiva retroalimentación, la cual se presenta

cuando las personas tienen la oportunidad de conocer, ojalá con alguna frecuencia, la opinión respetuosa de

los demás sobre su comportamiento).

19.1 ¿Considera usted que la comunicación existente entre dirigentes y subordinados permite un entorno

organizacional plenamente gratificante, contando con su respectiva retroalimentación si así lo amerita, para

facilitar la realización del trabajo?



opción):

a) La comunicación es impuesta desde arriba hacia abajo.

b) Existen pocos canales de comunicación con los dirigentes.

c) Siempre hay que pedir cita.

d) Los jefes oyen, pero no escuchan.

e) Cuando comunicamos algo nunca se nos da una respuesta.

f) Nunca se hace una retroalimentación directamente con la persona afectada, sino que se le informa a los

superiores para que ellos tomen las medidas pertinentes.

No lo son 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lo son plenamente

No cree 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cree

g) Las retroalimentaciones o mesas de dialogo se hacen por órdenes de los superiores mas no por la voluntad

de los afectados

h) Es continua la retroalimentación entre los trabajadores y con sus superiores




20 – SELECCIÓN E INDUCCION

20.1 ¿Cree usted que, a las personas recientemente vinculadas a la Universidad, además de contar con el

talento necesario para realizar determinadas labores, se les brinda la inducción necesaria para ejercer su cargo

de manera óptima destacando así su calidad de vida?

20.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o

deseable, indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con

X la opción):

a) La Universidad no se preocupa por vincular a los mejores

b) No hay un sistema bien diseñado para la selección e inducción

c) En la selección del personal, solo cuentan las capacidades técnicas para la función a desempeñar

d) La calidad humana parece no importa mucho en la empresa, organización o institución

e) Hay intereses por ello, pero la selección no es lo suficientemente rigurosa

f) Otras causas ¿Cuáles?



21- IDENTIDAD E IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN

21.1 ¿Cómo percibe usted la identidad e imagen de la Universidad?

21.2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o

deseable, indique, a continuación, cuáles son las causas que nos han impedido llegar a ella (favor marcar con

X la opción):

Pésima 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Excelente

a) Lo único que la universidad le interesa son los ingresos financieros

b) No hay preocupación por el mejoramiento continuo.

c) Son frecuentes los conflictos de interés, lucha por el poder y contradicciones.

d) El trato a las personas, en general, deja mucho que desear.

e) Creo que la universidad no sabe exactamente para donde va.

f) Se crean expectativas en las personas que rara vez se cumplen.

g) La Universidad no se preocupa por la conservación del ecosistema.




22- CELEBRACIONES Y CEREMONIAS.

(Se entiende por celebraciones y ceremonias institucionales aquellas como fiesta decembrina, día de los niños,

aniversario de la empresa, organización o institución, reconocimientos por cumplimiento de metas, entre otros.

Teniendo en cuenta que estos eventos son los planeados directamente por la empresa).

22.1 ¿Cree usted que las celebraciones institucionales que periódicamente se realizan en la institución

contribuyen al mejoramiento del clima y a una cultura participante?



opción):

a) No existe celebraciones.

b) Las fiestas que se realizan no son acorde a la identidad de la Universidad

c) Rara vez se realizan.

d) Las fechas importantes pasan desapercibidas.

e) Las celebraciones solo se realizan con el grupo de área de trabajo.

f) Hay tantas celebraciones que ya no se participa de ellas.




23 – GRUPOS INFORMALES Y USO DEL TIEMPO LIBRE

(Se entiende por grupos informales aquellos realizados por voluntad propia o iniciativa de los propios

No cree

empleados para su libre esparcimiento eximiendo de toda responsabilidad a la empresa, organización o

institución, tales como: partidos amistosos, riñas, reuniones entre grupos de trabajo fuera de la institución,

entre otros.)

23.1 ¿Considera usted que sus participaciones en actividades informales contribuyen a una cultura y clima

plenamente gratificante?



opción):

a) No me interesa participar en este tipo de actividades.

b) La Universidad no fomenta ese tipo de actividades.

c) La Universidad prohíbe ese tipo de actividades.

d) La Universidad no posee los medios económicos para realizarlas.

e) Algunas actividades tienen costo adicional lo que no permite la participación de todos.

f) Los compromisos laborales o familiares no me lo permiten.

g) Las actividades de desarrollan en tiempos no compatibles con las jornadas.

h) Falta de comunicación oportuna.

i) No son acordes a mi estilo de vida.

j) Otras causas ¿Cuáles?



24 – VALORES.

24. 1 ¿Existen en la Universidad una orientación hacia los valores tales como la calidez humana, el logro, la

orientación al futuro?



opción):

a) Más que los logros interesan las relaciones interpersonales.

b) En la Universidad prima la impersonalidad.

c) No son abiertos al cambio.

d) Están ligados a sus antiguas formas de trabajos prima el pasado.

e) No permiten cambios en los métodos de trabajo.

f) El equipo de trabajo no es motivado a enfrentar nuevos retos.

g) No comparten una visión futurista.




25 - SUBCULTURAS.

No considero 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Si considero

No 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Si

25. 1. ¿Considera usted que en la Universidad existe una sola cultura organizacional, homogénea, y única

para todos?

25. 2 Si su respuesta anterior no corresponde al número 10, que es por supuesto la situación ideal o deseable,


opción):

a) Existen subgrupos con características diferentes a las corporativas.

b) Los jefes no se mezclan con los empleados.

c) Existen divisiones de personas de acuerdo a su procedencia geográfica.

d) Cada área funcional es una isla aparte.

e) Los de clase alta no se revuelven con los demás.

f) Según la raza o etnia nos organización.


25. 3 Con base en las causas enumeradas en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto,

Las soluciones que se deberían implantar para alcanzar la situación ideal o deseable:

Con base en el punto anterior, indique cuáles son, en su concepto, las soluciones que se deberían implantar

para alcanzar la situación ideal o deseable:

COMENTARIOS (opcional)

Escriba algo que le gustaría decirle a la Universidad de San Buenaventura – Cartagena.

La encuesta ha concluido. Gracias por su tiempo.

4.6 LISTA DE COLABORADORES

No considero 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Si considero

UNIDADES # DE COLABORADORES

Rectoría y Vicerrectorías 4

Secretarias de Rectorías 5

Secretario de la seccional 1

Registro Académico 7

Planeación 3

Comunicaciones y mercadeo 6

Facultades

Docentes tiempo completo: 133

Docentes Catedra: 98

Decanos: 4

Directores de programas: 6

Laboratorio de psicología: 1

Secretarias de Facultades: 5

Tabla 2.4-6. Clasificación de los colaboradores

Consultorio Jurídico: 5

Escuela latinoamericana de cooperación y

desarrollo

2

Centro de investigaciones 3

Relaciones interinstitucionales 1

Proyección social y Egresados 2

Bienestar Institucional 7

Oficina de vicerrectoría 3

Gestión Humana 6

Oficina Jurídica 1

PTU 2

Biblioteca 8

Laboratorios 8

Recursos Físicos 20

Audiovisuales 5

Soporte tecnológico 8

Compras y suministros 7

contabilidad 6

Tesorería 7

Presupuestos 1

Editorial 1

Total: 376

4.7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Tabla 3.4-7. Cronograma de actividades encuesta del clima organizacional

GRUP

OS

UNIDADES

# DE

COLABORAD

ORES POR DIA

FECHA DE APLICACION

1

- Rector y Vicerrectores: 4 -

Decanos: 4

- secretario de la Seccional: 1 -

secretarias de --Rectoría: 5 -

Planeación: 3 - Comunicación y

Mercadeo: 6 - Biblioteca: 8 -

Editorial: 1

32

Martes - 20 de junio - 2017

2

- Escuela latinoamericana de

cooperación y desarrollo: 2

- Centro de Investigación: 3 -

Relaciones Interinstitucionales: 1 -

Proyección Social y Egresados: 2 -

Bienestar Institucional: 7

- Oficina de Vicerrectoría: 3 -

Gestión Humana: 6 - Parque

Tecnológico de la Umbría: 2 -

Oficina Jurídica: 1

27

Miércoles - 21 de junio - 2017

3

-Laboratorios: 8 - Planta Física: 20

-Presupuestos: 2 - Tesorería: 7

- Consultorio Jurídico: 5 -

secretarias del Programa: 5 -

Laboratorio de Psicología: 1

- Directores de Programas: 6

54

Jueves – 22 de junio - 2017

4

-Audiovisuales: 5 - Soporte

Tecnológico y Virtualización: 8 -

Compras y Suministros: 7

- Contabilidad: 6

-Docentes Catedra: 98

-Docentes tiempo completo: 133

115

Viernes – 23 de junio- 2017

5. RESULTADOS ESTUDIO CLIMA ORGANIZACIONAL:

5.1 RESPUESTAS POR DIMENSION 1 AL 25


COMENTARIOS

FRECUENC

IA

ABSOLUTA

FRECUENCIA

ABSOLUTA

ACOMULADA

FRECUENC

IA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

No responde 87 87 35,7 35,7

Otras causas ¿Cuáles? 61 148 25,0 60,7

La información sobre estos

aspectos no ha sido lo

suficientemente clara. 33

181 13,5 74,2

Me han informado al respecto,

pero, la verdad, no he prestado la

atención suficiente. 24

205 9,8 84,0

Con frecuencia se presenta

cambios en estos aspectos, que

no se nos comunican. 21

226 8,6 92,6

Nunca, ni aun en el periodo de

inducción, me han informado al

respecto. 13

239 5,3 98,0

No hay visión, misión, objetivos,

políticas y estrategias claramente

definidos. 3

242 1,2 99,2

No me interesa conocerlos. 2 244 0,8 100,0

Tabla 4.5-1 Respuestas Proyecto Institucional

CATEGORIA DE

COMENTARIOS

FRECUENCIA

ABSOLUTA

ACOMULADA

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Está en

construcción 13 13 43,3 43,3

No lo he leído /

estudiado 8 21 26,7 70,0

No son visibles /

sin divulgar 6 27 20,0 90,0

Si lo conoce 2 29 6,7 96,7

Se olvidan 1 30 3,3 100,0

Tabla 6.5-1 Categoría de comentarios Proyecto Institucional

5.1.2 Estructura Institucional

COMENTARIOS FRECUENCIA

ABSOLUTA

FRECUENCIA

ABSOLUTA

ACOMULADA

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Las funciones de las personas son

muy especializadas, lo que dificulta

su integración.

13 13 3,8 3,8

En general, los intereses de las áreas

priman sobre los de la Universidad. 46 59 13,5 17,3

Hay demasiados niveles jerárquicos,

lo que dificulta la comunicación

hacia arriba y hacia abajo.

37 96 10,8 28,1

No se promueve el trabajo

interdisciplinario, ni la integración

entre las áreas.

46 142 13,5 41,5

Hay demasiada formalidad

(conducto regular, exceso de

memos, antesalas, etc.)

51 193 14,9 56,4

A las áreas les falta mayor

autonomía, hay demasiada

centralización en la toma de

decisiones.

65 258 19,0 75,4

Desconocimiento del Manual de

Procesos. 44 302 12,9 88,3


No responde 0 342 0,0 100,0

Tabla 7.5-1 Respuestas Estructura Institucional

Tabla 8.5-1 Categorización Comentarios Estructura Institucional

5.1.3 PARTICIPACION

RESPUESTAS

FRECUENCI

A

ABSOLUTA

FRECUENCIA

ABSOLUTA

ACOMULADA

FRECUENCI

A RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Sólo se me informa cuando

las decisiones que tienen que

ver con mi trabajo ya están

tomadas

0 0 0,0 0,0

Aunque se me informe al

respecto, escasamente puedo

dar mi opinión.

42 42 17,0 17,0

Se me informa

adecuadamente y puedo

opinar ampliamente al

respecto, pero no tomar parte

en las decisiones

68 110 27,5 44,5

Sólo puedo informarme,

opinar y participar en las

decisiones sobre mi trabajo

en algunas ocasiones

74 184 30,0 74,5


No responde 28 247 11,3 100,0

N° Total de respuestas 247

Tabla 9.5-1 Respuestas Participación

CATEGORIA DE

COMENTARIOS

FRECUENCIA

ABSOLUTA

ACOMULADA

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Poca comunicación entre

áreas y trabajadores 4 4 50,0 50,0

Falta de más reuniones de

integración 2 6 25,0 75,0

No hay unión 1 7 12,5 87,5

No hay problemas en la

estructura 1 8 12,5 100,0

CATEGORIA DE

COMENTARIOS

FRECUENCIA

ABSOLUTA

ACOMULADA

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

La información llega tarde 2 2 40,0 40,0

No se tienen en cuenta las

opiniones 2 4 40,0 80,0

Solo se tienen en cuenta las

decisiones de los jefes 1 5 20,0 100,0

Tabla 10.5-1 Categorización de respuestas Participación

5.1.4 INSTALACIONES Y ELEMENTOS DE TRABAJO

RESPUESTAS FRECUENCIA

ABSOLUTA

FRECUENCIA

ABSOLUTA

ACOMULADA

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Las instalaciones son, en

general, antiestéticas. 17 17 3,3 3,3

Las instalaciones no son

seguras. 21 38 4,1 7,4

Las instalaciones no son

funcionales. 26 64 5,1 12,5

Hace demasiado frío. 1 65 0,2 12,7

Hace demasiado calor. 54 119 10,5 23,2

La iluminación es deficiente. 32 151 6,2 29,4

Hay demasiado ruido. 19 170 3,7 33,1

Los servicios sanitarios

dejan mucho que desear. 33 203 6,4 39,6

En mi sitio de trabajo no

tengo la comodidad

necesaria.

57 260 11,1 50,7

En general, los elementos de

trabajo de que dispongo,

están obsoleto.

52 312 10,1 60,8

No hay preocupación por

conseguir las mejores y más

modernas instalaciones y

elementos.

33 345 6,4 67,3

Los buenos elementos son

escasos y hay que

compartirlos entre varias

personas.

53 398 10,3 77,6

No hay una adecuada

planeación para la

adquisición de los elementos.

49 447 9,6 87,1

La distribución de elementos

es inadecuada pues no se

realiza acorde con las

necesidades.

34 481 6,6 93,8

Otras causas ¿cuáles? 32 513 6,2 100,0

No responde 0 513 0,0 100,0

No. Total de respuestas 513

Tabla 11.5-1 Respuestas Instalaciones y elementos de trabajo.

CATEGORIA DE

COMENTARIOS

FRECUENCIA

ABSOLUTA

ACOMULADA

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Elementos de

trabajo

deficientes 5

5 35,7 35,7

No se atienden

las solicitudes

a tiempo 1

6 7,1 42,9

Buenos

elementos de

trabajo 1

7 7,1 50,0

Instalaciones

deficientes 3 10 21,4 71,4

Mala

administración

de los recursos

económicos 4

14 28,6 100,0

Tabla 12.5-1 Categorización de comentarios Instalaciones y elementos de trabajo

5.1.5 HOLISMO Y SINERGIA

RESPUESTAS FRECUENCIA

ABSOLUTA

FRECUENCIA

ABSOLUTA

ACOMULADA

FRECUEN

CIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

No existen espacios de

integración para trabajar en pro

de la misión de la Universidad. 27

27 7,0 7,0

En general, las personas no se

identifican con la misión y los

objetivos de la empresa,

organización o institución, por

lo tanto, no les preocupa. 22

49 5,7 12,7

Priman más los conflictos que

la integración entre las áreas. 23 72 6,0 18,7

Cada área quiere lograr lo mejor

para sí, olvidándose del todo

organizacional. 66

138 17,1 35,8

En general, los intereses de las

personas priman sobre los de la

empresa, organizaciones o

institución. 39

177 10,1 45,9

Falta de motivación y/o

capacitación para trabajar en

equipos. 62

239 16,1 61,9

La estructura organizacional no

facilita la integración. 17 256 4,4 66,3

Hay interés por alcanzar los

mejores beneficios para todos,

pero falta más integración y 86

342 22,3 88,6

No responde 44 386 11,4 100,0

Tabla 13.5-1 Respuestas Holismo y Sinergia

Tabla 14.5-1 Categorización de comentarios Holismo y Sinergia

5.1.6 LIDERAZGO

RESPUESTAS LIDERAZGO FRECUENCI

A

RELATIVA

Otras causas ¿Cuáles? 90 30,2

No responde 80 26,8

Su forma de relacionarse con nosotros deja tanto que desear,

que, por el contrario, tiende a desmotivarnos. 29 9,7

El jefe simplemente ordena y no le preocupan estos aspectos. 24 8,1

El jefe presta muy poca atención a nuestras ideas. 23 7,7

El jefe no dispone de tiempo suficiente para nosotros. 22 7,4

El jefe tiene demasiadas personas a cargo. 15 5,0

El jefe no se preocupa por conocernos, ni por nuestros

desarrollos. 15 5,0

El jefe tiende más a la rutina 0 0,0


Tabla 15.5-1 Respuestas Liderazgo

CATEGORIA DE

COMENTARIOS

FRECUENCIA

ABSOLUTA

ACOMULADA

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA RELATIVA

ACOMULADA

Mala comunicación 3 3 60,0 60,0

Mal entendidos 1 4 20,0 80,0

No hay un mismo

objetivo 1 5 20,0 100,0

CATEGORIA DE COMENTARIOS LIDERAZGO

FRECUENCIA

RELATIVA

excelente jefe 24 58,5

el jefe hace su mejor intento 6 14,6

situaciones limitadas 4 9,8

mucho cargo laboral en el jefe 3 7,3

mal jefe 3 7,3

lleva poco tiempo laborando el jefe 1 2,4

TOTAL 41

Tabla 16.5-1 Categorización de respuestas Liderazgo

5.1.7 TOMA DE DECISIONES

RESPUESTAS

Las declaraciones importantes por lo general ya están tomadas antes que

darse las reuniones.

76

En general, la información importante sobre el tema a tratar, sólo la

conocen algunas personas con anticipación en la reunión, y así es muy

difícil participar en igualdad de condiciones.

60

No responde 50

En general, hay interés por lograr consenso, pero no siempre es posible

obtenerlo.

43

En general, el consenso se logra sólo en asuntos de menor importancia. 40

Hay subgrupos o amigos que, por lo general, buscan salirse con la suya

en la toma de decisiones.

38

Quienes presiden los grupos o comités son, por lo general, muy

impositivos.

32

Aquí nunca votamos. 21

Otras causas ¿Cuáles? 5


Tabla 17.5-1 Respuestas toma de decisiones

CATEGORIA POR COMENTARIO TOMA DE DECISIONES

No hay socialización 2

Participación activa 1

subjetividad en toma de decisiones 1

TOTAL 4

Tabla 18.5-1 Categorización de comentarios toma de decisiones

5.1.8 TRABAJO GRATIFICANTE

Respuestas TRABAJO

GRATIFICANTE

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Otras causas ¿Cuáles? 138 50,0 50,0

Me gusta el campo en el que

trabajo, como también las

funciones a mi cargo, pero tengo

limitaciones para crear, aportar y,

en general, para expresarme. 46 16,7 66,7

La organización no se preocupa

por conocer los intereses de las

personas y menos por ubicarlas en

el trabajo que más les guste o que

más pueda contribuir a su

realización. 32 11,6 78,3

Aunque me gusta el campo en el

que trabajo, las funciones que debo

desempeñar son simples y

rutinarias. 23 8,3 86,6

Sólo algunas de las funciones que

desempeño me satisfacen

plenamente. 23 8,3 94,9

No estoy aún capacitado para

asumir el cargo que más me

gustaría desempeñar. 7 2,5 97,5

He solicitado traslado al campo en

el que me gustaría trabajar y para

el cual estoy debidamente

capacitado, pero no me ha sido

posible obtenerlo. 7 2,5 100,0

TOTAL 276

Tabla 18.5-1 Respuestas Trabajo Gratificante

Categorías por comentario TRABAJO

GRATIFICANTE

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ABSOLUTA

Satisfacción laboral 25 0,625

Mejores horarios 4 0,1

No se tienen en cuentas las

capacidades de los

trabajadores 3

0,075

No se modifican las

funciones 3 0,075

carga laboral 3 0,075

mejorar la remuneración 1 0,025

Conocer más el personal 1 0,025

TOTAL 40

Tabla 19.5-1 categorización Trabajo Gratificante

5.1.9 DESARROLLO PERSONAL

RESPUESTAS DESARROLLO

PERSONAL

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA


Las posibilidades de

capacitación y formación son

sólo para algunas personas. 65 18,7 41,5

Las oportunidades de

capacitación y formación son

escasas para todos. 61 17,6 59,1

La Universidad carece de los

recursos necesarios para ello. 45 13,0 72,0

No es fácil obtener permisos

para asistir a cursos o

seminarios en horas de

trabajo. 40 11,5 83,6

No responde 24 6,9 90,5

A la Universidad tal

mejoramiento no parece

preocuparle. 23 6,6 97,1

Las funciones que debo

desempeñar no estimulan mi

desarrollo personal y

profesional. 10 2,9 100,0

347

Tabla 20.5-1 Resultados Desarrollo Personal

CATEGORÍA DE

COMENTARIOS

DESARROLLO

PERSONAL

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Se estimula la formación

personal y profesional 14 58,3 58,3

La universidad hace su mejor

intento 6 25,0 83,3

No se estimula la formación

personal y profesional 2 8,3 91,7

la motivación es personal 1 4,2 95,8

No hay tiempo disponible en

los trabajadores 1 4,2 100,0

TOTAL 24

Tabla 21.5-1 Categorización de comentarios Desarrollo Personal

5.1.10 RELACIONES INTERPERSONALES

Respuestas

RELACIO

NES

INTERPER

SONALES

FRECUENCI

A

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

En general las personas no se conocen lo suficiente

como para poder integrarse. 64 15,9 15,9

La autocracia y la arrogancia de algunos dificultan las

buenas relaciones. 64 15,9 31,8


El comportamiento de algunas personas deja mucho

que desear. 49 12,2 56,3

Falta mayor solidaridad y apoyo entre las personas. 40 9,9 66,3

Hay conflictos entre personas, y entre áreas, sin

solucionar. 35 8,7 74,9

Falta mayor respeto y consideración por las maneras

de pensar, de sentir y de actuar de los demás. 34 8,4 83,4

Falta más libertar de expresión. 34 8,4 91,8


Falta mayor dignidad y cordialidad en el trato. 13 3,2 98,8

Las barreras sociales no lo permiten. 5 1,2 100,0


Tabla 22.5-1 Respuestas Relaciones Interpersonales.

CATEGORIA DE COMENTARIOS RELACIONES

INTERPERSONALES

FRECUENC

IA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Mas integración 6 60 60

Buenas relaciones interpersonales 3 30 90

desconocimiento del personal 1 10 100

TOTAL 10

Tabla 23-5.1 Categorización de Comentarios Relaciones Interpersonales.

5.1.11 CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE

RESPUESTAS CALIDAD DEL

SERVICIO AL

CLIENTE

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Algunos de los trabajos que recibo (o que

recibimos) cumplen con esas características,

otros no. 81 27,6 27,6


La calidad de esos trabajos es, en general

buena, pero se presentan algunos lunares. 49 16,7 64,5

El cumplimiento en la entrega de esos trabajos

es excelente, aunque con algunas excepciones. 34 11,6 76,1

Hay mucho incumplimiento en la entrega de

esos trabajos. 25 8,5 84,6

Algunas personas y / o áreas presentan sus

trabajos como les parece, sin atenerse a los

requerimientos. 23 7,8 92,5


En general, la calidad de trabajos mucho que

desear. 10 3,4 100,0

No. Total de respuestas 293 100,0


CATEGORIA DE COMENTARIOS

CALIDAD DEL

SERVICIO AL

CLIENTE

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA RELATIVA

ACOMULADA

Falta claridad en servicio al

cliente 5

Deficiencia en la entrega de

productos 3

No hay problemas 1

9

Tabla 25-5.1 Categorización de comentarios Servicios Al cliente

5.1.12 CONFLICTO DE INTERESES

RESPUESTAS

SOLUCIONES DE

CONFLICTOS DE

INTERESES

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA


En general, la costumbre es dejar que el

tiempo los resuelva. 51 14,4 35,7

Falta mayor comprensión en el sentido

de que los intereses de la organización,

están por encima de cualquier individual

o sectorial.

47 13,3 49,0

En general, se solucionan a medias, sin

dejar a las partes plenamente satisfechas. 39 11,0 60,1

Cuando se busca solucionarlos, en

general, una de las partes trata de

imponerse sobre otra.

36 10,2 70,3

No tenemos la actitud, ni la formación

necesaria para solucionar nuestros

conflictos.

26 7,4 77,6

Los jefes, en general, no prestan mayor

atención al conflicto de intereses. 26 7,4 85,0

Los conflictos de intereses se solucionan

a través de terceras personas. 22 6,2 91,2


Prestarse a una solución para algunas

personas es símbolo de debilidad. 9 2,5 100,0




SOLUCIONES DE

CONFLICTOS DE

INTERESES

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Hay soluciones de conflictos e

intereses 11 73 73

No se presentan conflictos 3 20 93

No se escuchan las diferentes

versiones 1 7 100

TOTAL 15

Tabla 27-5.1 Categorización comentarios Servicio al Cliente

5.1.13 LIBERTAD DE EXPRESION

RESPUESTAS LIBERTAD DE

EXPRESION

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Se teme a las repercusiones que pueda

generar un comentario. 86

No responde 52

Nuestras posibilidades de expresarnos

libremente son aceptables, pero no las

mejores. 45

Solo podemos expresarnos a través de

los canales formalmente establecidos. 38

Rara vez se atiende nuestras

sugerencias. 36

En general, no se fomenta la libre

expresión en la universidad. 30

Se maneja un lenguaje radical en las

respuestas dadas frente a una

sugerencia. 27

Otras casusas ¿cuáles? 27

No tenemos libertad de expresión. 22

La expresión informal positiva

requiere de cierta liberta de

movimiento de la cual carecemos. 14

Mi jefe inmediato no al permite. 12

No se permite ningún tipo de

expresión o dialogo. 4


Tabla 28-5.1 Respuestas Libertad de Expresión

CATEGORÍA DE COMENTARIOS

LIBERTAD

DE

EXPRESION

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA RELATIVA

ACOMULADA

Hay libertad de expresión 7

No hay libertad de expresión 4

Se debe mejorar 3

aunque hay, no las toman en cuenta 2

TOTAL 16

Tabla 29.5-1 Categorización de comentarios Libertad de Expresión

5.1.14 ESTABILIDAD LABORAL

Respuestas ESTABILIDAD

LABORAL

FRECUEN

CIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Se presentan despidos arbitrarios e

injustificados. 44 14,058 14,058

La acumulación de cierto número de años en

la Universidad, es motivo de despido. 10 3,195 17,3

Permanentemente hacen reestructuraciones. 47 15,016 32,3

Hay fuerzas externas (económicas, políticas,

jurídicas, culturales, sociales) que ocasionan

alta rotación del personal. 27 8,626 40,9

La vinculación es a través de terceros,

temporales, contratistas, outsourcing,

cooperativas, etc. 4 1,278 42,2

Utilizan tipos de contratación fijos,

renovables o temporales. 100 31,949 74,1


No responde 60 19,169 100,0


Tabla 30-5.1 Respuestas Estabilidad Laboral

5.1.15 RECONOCIMIENTO

Respuestas RECONOCIMI

ENTO

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

El reconocimiento que tenemos es

bueno, pero no suficiente. 76 20,21 20,21

Se reconoce más el trabajo que se

realiza en algunas áreas que en otras.

No se reconocen las realizaciones que

realmente deberías reconocerse. 68 18,09 38,30


Algunos jefes lo hacen en ocasiones,

pero le falta mayor sensibilidad al

respecto. 45 11,97 64,10

No responde 45 11,97 76,06

No es costumbre reconocer el trabajo

de las personas en las empresa,

organización o institución. 37 9,84 85,90

El reconocimiento, en ocasiones, no

es objetivo, pues se hace más por

amistad que por méritos. 33 8,78 94,68

Las rivalidades que se presentan entre

personas y entre grupos, no permite el

reconocimiento de quienes lo

merecen. 20 5,32 100,00

Tabla 31-5.1 Respuestas Reconocimiento

CATEGORÍA DE COMENTARIOS RECONOCIMIENTO FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

No hay reconocimiento 5 41,7 41,7

Hay reconocimiento 4 33,3 75

Hay reconocimiento, pero

puede mejorar 2 16,7 91,7

Reconocimientos individuales 1 8,3 100

total 12

Tabla 32-5.1 Categorización comentarios Reconocimiento

5.1.16 SALARIO

RESPUESTAS SALARIO FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

El salario no está de acuerdo con las exigencias

del cargo. 96 19,4 19,4

El incremento salarial no se hace de acuerdo

con la justa evaluación del desempeño 76 15,4 34,7

Frente al mercado laboral, considero que mi

salario es bajo. 79 16,0 50,7

El incremento salarial se hace por debajo del

aumento del costo de vida. 77 15,6 66,3

Los salarios deberían mejorar cuando las

condiciones económicas de la empresa,

organización o institución también lo hagan. 75 15,2 81,4

La situación económica de la empresa,

organización o institución no lo permite. 65 13,1 94,5



No. Total de respuestas 495 100,0

Tabla 33-5.1 Respuestas Salario

CATEGORIA DE

COMENTARIOS SALARIO FRECUENCIA RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Muchas veces no hay

aumento 2 50 50

Hay cambios en los

incentivos 1 25 75

El pago es malo 1 25 100

total 4

Tabla 34-5.1 Categorización comentarios Salario

5.1.17 NORMA Y REGLAMENTO

RESPUESTAS NORMAS Y

REGLAMENTOS

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

No responde 93 30,9

30,9

La falta de claridad sobre lo que se desea

alcanzar no ha contribuido a alcanzar los

objetivos.

59

19,6 50,5

El querer aumentar el poder de algunos ha

influido en la aparición de tantas normas,

procedimientos y controles.

39

13,0 63,5

No hay suficiente interés porque las cosas

se hagan con más agilidad. 36

12,0 75,4

La desconfianza en la persona ha llevado

a la Universidad a llenarse de normas,

procedimientos, controles, etc.

34

11,3 86,7

Se da más importancia al cumplimiento de

las normas que a la consecuencia de la

misión y los objetivos.

31

10,3 97,0


N° Total de respuestas 301 100

Tabla 35-5.1 Respuestas Norma y reglamento

CATEGORIA DE

COMENTARIOS

NORMAS Y

REGLAME

NTOS

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Hay que socializarlos 7 77,8 77,8

No están al alcance 1 11,1 88,9

Hay mucha diversidad

de normas 1 11,1 100,0

TOTAL 9

Tabla 36-5.1 Comentarios Norma y reglamento

5.1.18 COMUNICACIÓN Y RETROALIMENTACION

RESPUESTAS

EVALUACIÓN

DEL

DESEMPEÑO

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Los sistemas de evaluación son

buenos, pero no lo suficiente 67 19,76 19,76

No responde 57 16,81 36,58

Falta de objetividad 54 15,93 52,51

La falta de claridad en las

funciones impide una evaluación

adecuada 50 14,75 67,26

La evaluación no se hace en el

momento oportuno 48 14,16 81,42

No existe una cultura de la

evaluación de desempeño 26 7,67 89,09

Más que constructiva, la

evaluación es represiva 15 4,42 93,51

No se acostumbra evaluar el

desempeño de las personas 13 3,83 97,35

Otras Causas ¿Cuáles? 9 2,65 100,00


Tabla 37-5.1 Respuestas Comunicación y retroalimentación

CATEGORIA DE COMENTARIOS EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

No es el ideal 5 62,5 62,5

Hacerse con más frecuencia 1 12,5 75

No se tienen en cuenta 1 12,5 87,5

No está claro 1 12,5 100

total 8

Tabla 38-5.1 Comentarios Comunicación y retroalimentación

5.1.19 EVALUACION DEL DESEMPEÑO

RESPUESTAS

COMUNICACIÓN Y

RETROALIMENTA

CION

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA



Es continua la retroalimentación entre los

trabajadores y con sus superiores 8 14,5 49,1

Las retroalimentaciones o mesas de

dialogo se hacen por órdenes de los

superiores mas no por la voluntad de los

afectados 7 12,7 61,8

Nunca se hace una retroalimentación

directamente con la persona afectada,

sino que se le informa a los superiores

para que ellos tomen las medidas

pertinentes. 6 10,9 72,7

Cuando comunicamos algo nunca se nos

da una respuesta. 5 9,1 81,8

Los jefes oyen, pero no escuchan. 4 7,3 89,1

Siempre hay que pedir cita. 3 5,5 94,5

Existen pocos canales de comunicación

con los dirigentes. 2 3,6 98,2

La comunicación es impuesta desde

arriba hacia abajo. 1 1,8 100,0


Tabla 39-5.1 Respuestas evaluación de desempeño

Categoría de comentarios COMUNICACIÓN Y

RETROALIMENTACION

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA RELATIVA

ACOMULADA

Puede mejorar 3 60 60

Hay comunicación y

retroalimentación 1 20 80

No hay comunicación y

retroalimentación 1 20 100

5

Tabla 40-5.1 Comentarios evaluación de desempeño

5.1.20 SELECCIÓN E INDUCCION

Respuestas SELECCIÓN E

INDUCCION

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

No responde 73 23,55 23,55

No hay un sistema bien diseñado para la selección

e inducción 69 22,26 45,81

Hay intereses por ello, pero la selección no es lo

suficientemente rigurosa 49 15,81 61,61

En la selección del personal, solo cuentan las

capacidades técnicas para la función a desempeñar 35 11,29 72,90

La Universidad no se preocupa por vincular a los

mejores 30 9,68 82,58

La calidad humana parece no importa mucho en la

empresa, organización o institución 27 8,71 91,29



Tabla 41-5.1 Respuestas selección e inducción

Respuestas SELECCIÓN E

INDUCCION

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Hay que mejorar el proceso 8 44,4 44,4

No conozco el sistema 4 22,2 66,7

Los procesos son los adecuados1 4 22,2 88,9

No conozco a los nuevos vinculados 1 5,6 94,4

Hay selección, pero no inducción 1 5,6 100,0

18

Tabla 41-5.1 Comentarios selección e inducción

5.1.21 IDENTIDAD E IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN

Respuestas

IDENTIDAD E

IMAGEN DE LA

ORGANIZACIÓN

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

No responde 80 24,24 24,24

Son frecuentes los

conflictos de interés,

lucha por el poder y

contradicciones. 53 16,06 40,30

Lo único que la

universidad le interesa

son los ingresos

financieros 47 14,24 54,55

Se crean expectativas en

las personas que rara vez

se cumplen. 38 11,52 66,06


No hay preocupación por

el mejoramiento continuo. 31 9,39 85,76

El trato a las personas, en

general, deja mucho que

desear. 22 6,67 92,42

Creo que la universidad

no sabe exactamente para

donde va. 21 6,36 98,79

La Universidad no se

preocupa por la

conservación del

ecosistema. 4 1,21 100,00


Tabla 41-5.1 Respuestas Identidad e imagen de la organización


IDENTIDAD E

IMAGEN DE LA

ORGANIZACIÓN

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Puede mejorar 12 57,14285714 57,14285714

la Imagen de la universidad es buena 5 23,80952381 80,95238095

Muy tradicional 1 4,761904762 85,71428571

Hay estancamiento en la universidad 1 4,761904762 90,47619048

Voluntad de los trabajadores 1 4,761904762 95,23809524

mercadeo debe trabajar mas 1 4,761904762 100

Tabla 41.5.1 Comentarios Identidad e imagen de la organización

5.1.22 CELEBRACIONES Y CEREMONIAS

Respuestas

CELEBRACION

ES Y

CEREMONIAS

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA



Las celebraciones solo se realizan con

el grupo de área de trabajo. 20 8,8 78,5

Las fechas importantes pasan

desapercibidas. 17 7,5 86,0

Rara vez se realizan. 14 6,1 92,1

Las fiestas que se realizan no son

acordes a la identidad de la

Universidad 13 5,7 97,8

Hay tantas celebraciones que ya no se

participa de ellas. 5 2,2 100,0

No existen celebraciones. 0 0,0 100,0


Tabla 42.5.1 Respuestas Celebraciones y ceremonias

Categoría de comentarios CELEBRACIONES

Y CEREMONIAS

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Deben hacerse más encuentros 11 37,931 37,931

Contribuyen al clima

organizacional 5 17,241 55,172

Hay cambios en las

celebraciones 1 3,448 58,621

Si se realizan 5 17,241 75,862

Son acordes a la identidad

universitaria 5 17,241 93,103

Han mejorado 1 3,448 96,552

No son necesarias 1 3,448 100,000

Tabla 43.5.1 Comentarios Celebraciones y ceremonias

5.1.23 GRUPOS INFORMALES Y USO DEL TIEMPO LIBRE

CATEGORÍA DE COMENTARIOS GRUPOS INFORMALES Y

USO DEL TIEMPO LIBRE

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Poco se fomentan 2 15,38461538 15,38461538

Se pueden mejorar 2 15,38461538 30,76923077

Ayudan a la salud mental 3 23,07692308 53,84615385

Satisfecha con las actividades 6 46,15384615 100

Tabla 44.5.1 Respuestas grupos informales y el uso del tiempo libre

Respuestas

GRUPOS

INFORMALE

S Y USO DEL

TIEMPO

LIBRE

FRECUE

NCIA

RELATIV

A

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA


Las actividades de desarrollan en

tiempos no compatibles con las

jornadas. 43 13,48 50,47

La Universidad no fomenta ese tipo de

actividades. 38 11,91 62,38

Falta de comunicación oportuna. 36 11,29 73,67

Los compromisos laborales o

familiares no me lo permiten. 32 10,03 83,70


Algunas actividades tienen costo

adicional lo que no permite la

participación de todos. 14 4,39 93,10

La Universidad no posee los medios

económicos para realizarlas. 10 3,13 96,24

No me interesa participar en este tipo

de actividades. 6 1,88 98,12

No son acordes a mi estilo de vida. 5 1,57 99,69

La Universidad prohíbe ese tipo de

actividades. 1 0,31 100,00

Tabla 45.5.1 Comentarios grupos informales y el uso del tiempo libre

5.1.24 VALORES

Respuestas VALORES FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA


El equipo de trabajo no es

motivado a enfrentar

nuevos retos. 36 11,6 45,5

Está ligados a sus

antiguas formas de

trabajos prima el pasado. 31 10,0 55,5


Más que los logros

interesan las relaciones

interpersonales. 27 8,7 73,2

No son abiertos al

cambio. 25 8,1 81,3

No permiten cambios en

los métodos de trabajo. 24 7,7 89,0

No comparten una visión

futurista. 20 6,5 95,5

En la Universidad prima

la impersonalidad. 14 4,5 100,0

Tabla 46.5.1 Valores Respuestas

CATEGORIA DE

COMENTARIOS VALORES

FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Si aplican 8 44,4 44,4

Existen, pero no se

aplican 6 33,3 77,8

Deben mejorar 2 11,1 88,9

Promover jornadas 1 5,6 94,4

No hay 1 5,6 100,0

18

Tabla 47.5.1 Comentarios Valores

5.1.25 SUBCULTURAS

Respuestas SUBCULTURAS FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Cada área funcional es una isla aparte. 87 31,52 31,52

No responde 71 25,72 57,25

Existen subgrupos con características

diferentes a las corporativas. 58 21,01 78,26


Los jefes no se mezclan con los empleados. 17 6,16 92,03

Los de clase alta no se revuelven con los

demás. 11 3,99 96,01

Existen divisiones de personas de acuerdo a

su procedencia geográfica. 9 3,26 99,28

Según la raza o etnia nos organización. 2 0,72 100,00

Tabla 48.5.1 Respuestas Subculturas

Categoría de comentarios SUBCULTURAS FRECUENCIA

RELATIVA

FRECUENCIA

RELATIVA

ACOMULADA

Hay que mejorar 8 57,1 57,1

Si hay y me gusta 3 21,4 78,6

Aún falta 1 7,1 85,7

Creo que si hay 1 7,1 92,9

Hay muchas culturas 1 7,1 100,0

Tabla 49.5.1 Comentarios Subculturas

5.2 ANALISIS DE RESULTADOS POR DIMENSION 1 AL 25


¿Cuál es su grado de conocimiento de la visión, la misión, las estrategias, los objetivos y las

políticas de la Universidad?

Grafica 2. 5-3 Distribución del Grado de Conocimiento del Proyecto Institucional

MODA 10,0

MEDIA 8,5

MEDIANA 9,0

DESVIACION 2,0

De acuerdo con los datos obtenidos, se observa un sesgo hacia la derecha, es decir

hacia el lado de los conozco profundamente, con una media de 8,5 una nada de 10 y una

desviación estándar de 2,0.



20%

27%

43%

7%3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Mayor visibilidad Mayor estudio deltema

Está enconstrucción

Si lo conoce Actualizarinforacion

13

8

6

21

0

2

4

6

8

10

12

14

Está en construcción No lo he leiodo /estudiado

No son visibles / sindivulgar

Si lo conoce Se olvidan

PROYECTO INSTITUCIONAL

ANALISIS :

En analisis generales se puede establecer que la mayoria de los encuestados

respondieron al respecto del grado de conocimiento sobre la mision, vision,

estrategias , objetivos y las politicas de la universidad , que la informacion sobre estos

aspectos no ha sido sufieintemente clara, con un 14%, y en otras causas con un 25%

brindando comentarios como la importancia de reforzar estos importantes

conocimientos para seguir aprendienzolos y mejorandolos.

En un 27% tambien respondieron que no las han leido o estudiado y en un 20% no

son visibles o estan sin divulgar.

En un 45% respondieron que su grado de conocimiento es profundo al respecto de la

vision , mision , estrategia , los objetivos y las politicas de la universidad con

calificancion en 10.


¿La estructura organizacional permite realmente la integración de individuos y

grupos, así como la agilización de los diversos procesos, con el fin de alcanzar los objetivos

y estrategias dela Universidad?

Grafica 5. 5-3 Distribución de la Permisividad de la Estructura Organizacional

MEDIA 7,48245614

MODA 10

MEDIANA 8

DESVIACION 2,145510449

De acuerdo con los datos obtenidos se observa una distribución con un sesgo a la

derecha dirigido a lo permite, con una media de 7,48 una moda de 10 y una desviación

estándar de 2,14

Grafica 6. 5-3 Distribución de respuestas de la Permisividad de la Estructura Organizacional

Grafica 7. 5-3 Distribución de comentarios la Permisividad de la Estructura Organizacional

25%

50%

13% 13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Mas reuniones deintegracion

comunicación entre areasy trabajadores

Fortalecer union Estructura organizacionaladecuada

65

5146 46 44

4037

13

00

10

20

30

40

50

60

70

A las áreas les

falta mayor

autonomía, hay

demasiada

centralización en

la toma de

decisiones.

Hay demasiada

formalidad

(conducto regular,

exceso de memos,

antesalas, etc.)

En general, los

intereses de las

áreas priman

sobre los de la

Universidad.

No se promueve el

trabajo

interdisciplinario,

ni la integración

entre las áreas.

Desconocimiento

del Manual de

Procesos.

Otras causas

¿Cuáles?

Hay demasiados

niveles

jerárquicos, lo que

dificulta la

comunicación

hacia arriba y

hacia abajo.

Las funciones de

las personas son

muy

especializadas, lo

que dificulta su

integración.

No responde

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ANALISIS:

Según los encuestados en un 21,4%, consideran que la estructura organizacional si

permite realmente la integración de individuos y grupos y la agilización de los

diversos procesos con el fin de alcanzar los objetivos y las estrategias de la

universidad

En un 15% de los encuestados considera que hay demasiada formalidad (conducto

regular, exceso de memos, antesalas, etc.

En un 15% de los encuestados considera que existen áreas a las que les falta mayor

autonomía, hay demasiada centralización en toma de decisiones.

En un 13% que no se promueve el trabajo interdisciplinario, ni la integración entre

las áreas., además los intereses de las áreas priman sobre los de la universidad.

En un 50% que existe poca comunicación entre ares y trabajadores

En un 25% faltan más reuniones de integración.

Sobre los comentarios realizados el más llamativo fue que no se trabaja en equipo

sino cada cual desde su área hace lo suyo.


¿En todo lo relacionado directamente con su trabajo, tiene usted la posibilidad de

informarse en forma oportuna y objetiva, opinar libremente y tomar parte en las decisiones?

Grafica 8. 5-3 Distribución sobre la Posibilidad de Participación en Decisiones

MEDIA 7,3

MODA 10

MEDIANA 8


De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia el

lado de lo tengo siempre, con una media de 7,3, una moda de 10 y una desviación de 2,36.

Grafica 9. 5-3 Distribución respuestas sobre la Posibilidad de Participación en Decisiones

Grafica 10. 5-3 Distribución comentarios sobre la Posibilidad de Participación en Decisiones

7468

4235

28

00

1020304050607080

Sólo puedo

informarme, opinar y

participar en las

decisiones sobre mi

trabajo en algunas

ocasiones

Se me informa

adecuadamente y puedo

opinar ampliamente al

respecto, pero no tomar

parte en las decisiones

Aunque se me informe

al respecto,

escasamente puedo dar

mi opinión.

Otras causas ¿Cuáles? No responde Sólo se me informa

cuando las decisiones

que tienen que ver con

mi trabajo ya están

tomadas

PARTICIPACION

40% 40%

20%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

La informacion tiene que llegarpuntual

Se debe tener en cuenta lasopiniones de todos

Las desiciones deben ser grupales

ANALISIS:

Según las personas encuestadas respondieron que en todo lo relacionado directamente

con su trabajo tienen posibilidades de informarse en forma oportuna y objetiva, opinar

libremente y tomar parte de las decisiones en un 22,8%

En un 28% respondieron que solo pueden informarse, y pueden opinar ampliamente

al respecto, pero no tomar parte en las decisiones.

En un 40% dijo que la información llega tarde y que no se tienen en cuenta las

opiniones.

En comentarios libres el de mayor atención fue que la información llega tarde o

distorsionada, si tienen participación y opinión, pero las decisiones son de jerarquía

mayores.


¿Las instalaciones y los elementos de ayudas que usted dispone diariamente para

realizar sus labores, le permiten trabajar con comodidad, lograr calidad y a la vez ser más

creativo y productivo

Grafica 11. 5-3 Distribución de la Percepción sobre las Instalaciones y Elementos de Trabajo

para Realizar Labores

MODA 10,0

MEDIA 7,1

MEDIANA 7,0

DESVIACION 2,4

De acuerdo con los datos obtenidos, se observar un sesgo a la derecha, es decir al lado

de lo permiten, con una media de 7,1, una moda de 10 y una desviación de 2,4.

Grafica 12. 5-3 Distribución de respuestas la Percepción sobre las Instalaciones y Elementos

de Trabajo para Realizar Labores

Grafica 13. 5-3 Distribución de la Percepción comentarios sobre las Instalaciones y Elementos

de Trabajo para Realizar Labores

5754 53 52

49

34 33 33 32 32

26

2119

17

1 00

10

20

30

40

50

60

INSTALACIONES Y ELEMENTOS DE TRABAJO

36%

7% 7%

21%

29%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Elementos de trabajomas eficientes

Se deben atiender lassolicitudes a tiempo

Existe buenoselemento de trabajo

Instalaciones masadecuadas

Mejoraradministración de losrecursos económicos

ANALISIS:

El 20,2% de los encuestados considera que las instalaciones y los elementos de ayuda

que disponen si permiten realizar sus labores, trabajar con comodidad, lograr calidad

y a la vez ser más creativo y productivo.

En un 11% respondieron que en su sitio de trabajo no tienen comodidad necesaria,

que hace demasiado calor.

En un 10% que en general los elementos de trabajo que disponen, están obsoletos, los

buenos elementos son escasos y hay que compartirlos entre varias personas, además

que no hay una adecuada planeación para la adquisición de los elementos.

En un 36% los elementos de trabajo son deficientes.

En un 29% hay una mala administración de los recursos económicos.

En comentarios abiertos más interesantes fue que existe mal manejos de los recursos,

los servicios tecnológicos son deficientes.


¿Las personas y las áreas interactúan positivamente, y como un todo, en relación

estrecha y amistosa, con el fin de alcanzar, de la mejor manera, la misión y los objetivos de

la Universidad, antes que sus intereses personales?

Grafica 14. 5-3 Distribución del Grado de Holismo y Sinergia para Alanzar los Objetivos

MEDIA 7,37719298

MODA 8

MEDIANA 8


De acuerdo con los datos obtenidos, se observa una distribución de sesgo a la

derecha, con una media de 7,37 una moda y mediana de 8 con una desviación estándar de

2,16.

Grafica 15. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Holismo y Sinergia para Alanzar los

Objetivos

60%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Mejorar comunicación Trabajar para un mismo objetivo

86

6662

4439

2723 22

17

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Hay interés por

alcanzar los

mejores beneficios

para todos, pero

falta más

integración y

Cada área quiere

lograr lo mejor

para sí,

olvidándose del

todo

organizacional.

Falta de

motivación y/o

capacitación para

trabajar en

equipos.

No responde En general, los

intereses de las

personas priman

sobre los de la

empresa,

organizaciones o

institución.

No existen

espacios de

integración para

trabajar en pro de

la misión de la

Universidad.

Priman más los

conflictos que la

integración entre

las áreas.

En general, las

personas no se

identifican con la

misión y los

objetivos de la

empresa,

organización o

institución, por lo

tanto, no les

preocupa.

La estructura

organizacional no

facilita la

integración.

HOLISMO Y SINERGIA

Grafica 15. 5-3 Distribución de la Percepción comentarios sobre Holismo y Sinergia para

alcanzar los objetivos

ANALISIS:

En un 18.4 consideran que las áreas interactúan siempre positivamente y como un

todo en relación estrecha y amistosa con el fin de alcanzar de la mejor manera la

misión y los objetivos de la universidad antes que los intereses personales.

En un 60% los encuestados respondieron que hay mala comunicación

En un 22% los encuestados dicen que hay interés por alcanzar los mejores beneficios

para todos, pero falta más integración.

El 17% de los encuestados dicen que cada área quiere lograr lo mejor para sí,

olvidándose del todo organizacional.

5.2.6 Liderazgo

¿Su jefe inmediato, es persona motivante, receptiva, asequible, creativa, orientadora

e impulsadora de las decisiones y acciones individuales y grupales?

Grafica 16. 5-3 Distribución del Grado de Liderazgo del Jefe Inmediato

MODA 10

MEDIA 8,639269406

MEDIANA 10


De acuerdo con los datos obtenidos, se observa un sesgo a la derecha es decir hacia

el lado de lo es plenamente, con una media de 8,6, una moda de 10 y una desviación de 2,15.

Grafica 17. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Liderazgo del Jefe Inmediato

Grafica 18. 5-3 Distribución comentarios del Grado de Liderazgo del Jefe Inmediato

9080

29 24 23 2215 15

00

102030405060708090

100

Otras causas

¿Cuáles?

No responde Su forma de

relacionarse

con nosotros

deja tanto que

desear, que, por

el contrario,

tiende a

desmotivarnos.

El jefe

simplemente

ordena y no le

preocupan

estos aspectos.

El jefe presta

muy poca

atención a

nuestras ideas.

El jefe no

dispone de

tiempo

suficiente para

nosotros.

El jefe tiene

demasiadas

personas a

cargo.

El jefe no se

preocupa por

conocernos, ni

por nuestros

desarrollo.

El jefe tiende

más a la rutina

LIDERAZGO

10%

59%

7% 7%2%

15%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Situacionesmas

ilimitadas

Excelentejefe

Menos cargolaboral en el

jefe

Cambiar losjefes

El jefe llevapoco tiempoen su cargo

el jefe hacesu mejorintento

ANALISIS:

El 53,9% de los encuestados dicen que su jefe inmediato es una persona motivante,

receptiva, asequible, creativa, orientadora e impulsadora de las decisiones y acciones

individuales y grupales.

El 10% dice que su forma de relacionarse deja tanto de desear, que por lo contrario

tiende a desmotivarlos.

El 10% dice que el jefe no dispone de tiempo suficiente para ellos

El 59% de los encuestados dice que es un excelente jefe

El 15% piensa que su jefe hace su mejor intento.

En comentarios de las respuestas libres encontramos mensajes alentadores como que

es un buen jefe, excelente, un buen líder, motivador.


¿Las personas y las áreas toman las decisiones unánimemente, con el fin de alcanzar, de la

mejor manera, la misión y los objetivos de la empresa, organización o institución, antes que

sus intereses personales?

Grafica 19. 5-3 Distribución del Grado de Unanimidad en la Toma de Decisiones

MEDIA 7,131578947

MODA 7

MEDIANA 7


De acuerdo a todos los datos obtenidos se observa un sesgo hacia la derecha es decir

hacia el lado de lo hacen siempre, con una media de 7,13, una moda de 7 y una desviación

estándar de 2,36.

Grafica 20. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Unanimidad en la Toma de Decisiones

76

60

5043 40 38

32

21

5

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Las declaraciones

importantes por lo

general ya están

tomadas antes que

darse las

reuniones.

En general, la

información

importante sobre

el tema a tratar,

sólo la conocen

algunas personas

con anticipación

en la reunión, y así

es muy difícil

participar en

igualdad de

condiciones.

No responde En general, hay

interés por lograr

consenso, pero no

siempre es posible

obtenerlo.

En general, el

consenso se logra

sólo en asuntos de

menor

importancia.

Hay subgrupos o

amigos que, por lo

general, buscan

salirse con la suya

en la toma de

decisiones.

Quienes presiden

los grupos o

comités son, por lo

general, muy

impositivos.

Aquí nunca

votamos.

Otra causas

¿Cuáles?

TOMA DE DECISIONES

50%

25% 25%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

No hay socializacion Participacion activa cubjetividad en toma de decisiones

Grafica 21. 5-3 Distribución comentarios del Grado de Unanimidad en la Toma de Decisiones

ANALISIS:

El 17,5% dijo que siempre las personas y las áreas toman decisiones unánimemente,

con el fin de alcanzar, de la mejor manera las estrategias organizaciones antes que sus

intereses personales.

El 16% de los encuestados dijeron que en general, la información importante sobre el

tema a tratar, solo la conocer algunas personas con anticipación en la la reunión,

El 21% dijo que las declaraciones importantes por lo general ya están tomadas antes

que darse las reuniones

En los comentarios categorizados encontramos con un 50% que no hay socialización.


¿Está usted ubicado en la Universidad en el trabajo que más le gusta y con funciones que le

representan un desafío interesante para su realización personal, su creatividad y

productividad?

Grafica 22. 5-3 Distribución del Grado de Ubicación en un Trabajo Gratificante

MODA 10

MEDIA 8,872807018

MEDIANA 10


De acuerdo con los datos obtenidos, se observa a un marcado sesgo a la derecha, es

decir hacia el lado de lo estoy plenamente con una media del 8,87, una moda de 10 y una

desviación estándar de 1,83.

Grafica 23. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Ubicación en un Trabajo Gratificante

Grafica 24. 5-3 Distribución comentarios del Grado de Ubicación en un Trabajo Gratificante

25

43 3 3

1 1

0

5

10

15

20

25

30

Satisfaccion

laboral

Mejores

horarios

No se tienen

en cuentas las

capacidades de

los

trabajadores

No se

modifican las

funciones

carga laboral mejorar la

remuneracion

Conocer mas

el personal

TRABAJO GRATIFICANTE

8% 8% 10%

63%

3%8%

3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Se deben tenercuentas las

capacidades delos

trabajadores

No modificarlas funciones

Mejoreshorarios

Satisfaccionlaboral

Mejorar laremuneracion

Bajar lacargalaboral

Conocer mas elpersonal

ANALISIS:

El 57% de los encuestados respondió que se encuentra plenamente ubicado en la

Universidad en el trabajo que más le gusta y con las funciones que le representan un

desafío interesante para su realización personal, su creatividad y productividad

El 17% respondió que le gusta el campo en el que trabaja, como también las funciones

a su cargo, pero tiene limitaciones para crear, aportar y, en general, para expresarse

En los comentarios categorizados el 63% está de acuerdo con su satisfacción laboral.

El 10% de los encuestados dijo que le gustarían mejores horarios laborales.


¿La Universidad estimula su formación personal y profesional, en forma permanente?

Grafica 25. 5-3 Distribución del Grado de Estimulación del Desarrollo Personal

MEDIA 7,214912281

MODA 10

MEDIANA 8


lado de lo hace siempre, con una media de 7,2, una moda de 1.

Grafica 26. 5-3 Distribución respuestas del Grado de Estimulación del Desarrollo Personal

Grafica 27. 5-3 Distribución comentarios del Grado de Estimulación del Desarrollo Personal

79

6561

4540

24 23

10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Otras causas

¿Cuáles?

Las

posibilidades

de capacitación

y formación

son sólo para

algunas

personas.

Las

oportunidades

de capacitación

y formación

son escasas

para todos.

La Universidad

carece de los

recursos

necesarios para

ello.

No es fácil

obtener

permisos para

asistir a cursos

o seminarios

en horas de

trabajo.

No responde A la

Universidad tal

mejoramiento

no parece

preocuparle.

Las funciones

que debo

desempeñar no

estimulan mi

desarrollo

personal y

profesional.

DESARROLLO PERSONAL

58%

25%

8%4% 4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Se estimula laformacion personal y

profesional

La universidad hacesu mejor intento

Mejorar laestimulacion en

formacion personal yprofesional

la motivacion espersonal

Mas disponibilidaden los trabajadores

ANALISIS:

El 24,6% de los encuestados considera que la universidad siempre estimula su

formación personal y profesional en forma permanente.

El 18,6% de los encuestados respondió que las posibilidades de capacitación y

formación son solo para algunas personas.

En los comentarios el 58.3% de los encuestados respondió que se estimula la

formación personal y profesional en la universidad.


¿Las relaciones interpersonales que se dan en la Universidad son realmente las mejores?

Grafica 28 5-3 Distribución del Estado de las Relaciones Interpersonales en la Universidad

MEDIA 7,882882883

MODA 8

MEDIANA 8


lado de lo son plenamente, con una media de 7,8, una moda de 10 y una mediana de 8.

Grafica 29 5-3 Distribución respuestas del Estado de las Relaciones Interpersonales en la

Universidad

Grafica 30 5-3 Distribución comentarios del Estado de las Relaciones Interpersonales en la

Universidad

64 64

50 49

40

35 34 34

1513

5

0

10

20

30

40

50

60

70

En general las

personas no se

conocen lo

suficiente como

para poder

integrarse.

La autocracia y la

arrogancia de

algunos dificulta

las buenas

relaciones.

No responde El

comportamiento

de algunas

personas deja

mucho que

desear.

Falta mayor

solidaridad y

apoyo entre las

personas.

Hay conflictos

entre personas, y

entre áreas, sin

solucionar.

Falta mayor

respeto y

consideración por

las maneras de

pensar, de sentir y

de actuar de los

demás.

Falta más libertar

de expresión.

Otras causas

¿Cuáles?

Falta mayor

dignidad y

cordialidad en el

trato.

Las barreras

sociales no lo

permiten.

RELACIONES INTERPERSONALES

30%

10%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Buenas relaciones interpersonales Se debe trabajar para conocer mas alos compañeros

Mas integracion

ANALISIS:

EL 14,5% de los encuestados respondió que general las personas no se conocen lo

suficiente como para poder integrarse.

El 11% de los encuestados respondieron que el comportamiento de algunas

personas deja mucho que desear.


¿ Los trabajos que usted o su grupo reciben de otras personas, facultades, unidades,

departamentos u otros grupos para continuar con determinados procesos, son, en general, trabajos

de calidad, acordes con los requerimientos que usted (ustedes) necesita (n) y oportunos?

Grafica 31 5-3 Distribución del Grado de Percepción de Calidad del Servicio al Cliente Interno

MEDIA 8,110619469

MODA 10

MEDIANA 8


lado de lo son plenamente con una media de 8.1, una moda de 10 y una mediana de 8.

Grafica 32 5-3 Distribución respuestas del Grado de Percepción de Calidad del Servicio al Cliente

Interno

Grafica 33 5-3 Distribución comentarios del Grado de Percepción de Calidad del Servicio al Cliente

Interno

81

5949

3425 23

12 10

0102030405060708090

Algunos de los

trabajos que

recibo (o que

recibimos)

cumplen con

esas

características,

otros no.

No responde La calidad de

esos trabajos

es, en general

buena, pero se

presentan

algunos

lunares.

El

cumplimiento

en la entrega de

esos trabajos es

excelente,

aunque con

algunas

excepciones.

Hay mucho

incumplimiento

en la entrega de

esos trabajos.

Algunas

personas y / o

áreas presentan

sus trabajos

como les

parece, sin

atenerse a los

requerimientos.

Otras causas

¿Cuáles?

En general, la

calidad de

trabajos mucho

que desear.

CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE

56%

11%

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Mas claridad en servicio al cliente No hay problemas Mejorar la eficiencia en la entregade productos

ANALISIS:

El 28,5% de los encuestados dijeron que en los trabajos que realizan ellos o su

grupo reciben de otras personas, facultades, unidades, departamentos u otros grupos

para continuar con determinados procesos, son, en plenos, trabajos de calidad,

acordes con los requerimientos que usted (ustedes) necesita (n) y oportunos.

EL 27,6 de las respuestas de los encuestados respondieron que algunos de los

trabajos recibidos o que reciben cumplen con esas características otros no.

El 11,6% de los encuestados respondieron que el cumplimiento en la entrega de

esos trabajos es excelente, aunque con lagunas excepciones.


¿Los conflictos que se presentan entre personas y entre grupos se solucionan

oportunamente, procurando arreglos satisfactorios para las partes involucradas y el acercamiento

entre ellas?

Grafica 34 5-3 Distribución del Grado percepción a la Solución de Conflicto de Intereses entre

Personas

MEDIA 8,093333333

MODA 10

MEDIANA 9


lado de lo solucionan satisfactoriamente con una media de 8.09, una moda de 10 y una

mediana de 9.

Grafica 35 5-3 Distribución respuestas del Grado percepción a la Solución de Conflicto de


Grafica 36 5-3 Distribución comentarios del Grado percepción a la Solución de Conflicto de


75

5147

39 36

26 2622 22

9

0

10

20

30

40

50

60

70

80

No responde En general, la

costumbre es

dejar que el

tiempo los

resuelva.

Falta mayor

comprensión

en el sentido

de que los

intereses de la

organización,

están por

encima de

cualquier

individual o

sectorial.

En general, se

solucionan a

medias, sin

dejar a las

partes

plenamente

satisfechas.

Cuando se

busca

solucionarlos,

en general,

una de las

partes trata de

imponerse

sobre otra.

No tenemos la

actitud, ni la

formación

necesaria para

solucionar

nuestros

conflictos.

Los jefes, en

general, no

prestan mayor

atención al

conflicto de

intereses.

Los conflictos

de intereses se

solucionan a

través de

terceras

personas.

Otras causas

¿Cuáles?

Prestarse a

una solución

para algunas

personas es

símbolo de

debilidad.

SOLUCIONES DE CONFLICTOS DE INTERESES

73%

7%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Hay soluciones de conflictos eintereses

Mas escucha las diferentesversiones

No se presentan conflictos

ANALISIS:

El 35,5% de los encuestados respondieron que los conflictos que se presentan entre

personas y entre grupos se solucionan satisfactoriamente, procurando arreglos

oportunos para las partes involucradas y el acercamiento entre ellas.

14.4% de los encuestados respondieron que en general la costumbre de solucionar

los conflictos de intereses es dejar que el tiempo los resuelva.

11% de los encuestados respondieron que en general los conflictos se solucionan a

medias, sin dejar las partes plenamente satisfechas.

EL 73% de los encuestados respondieron en sus comentarios que si hay soluciones

de conflictos e intereses.


¿Tiene usted en la universidad amplias posibilidades de expresarse libremente?

Grafico 37 5.3 Distribución de la Percepción sobre la Libertad de Expresión

MEDIA 7,305676856

MODA 10

MEDIANA 8


lado de lo tengo plenamente con una media de 7.3, una moda de 10 y una mediana de 8.

Grafico 38 5.3 Distribución respuestas de la Percepción sobre la Libertad de Expresión

Grafico 39 5.3 Distribución comentarios de la Percepción sobre la Libertad de Expresión

86

5245

38 3630 27 27

22

14 12

4

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

se teme a las

repercusiones

que pueda

generar un

comentario.

No responde Nuestras

posibilidades

de

expresarnos

libremente

son

aceptables,

pero no las

mejores.

Solo

podemos

expresarnos a

través de los

canales

formalmente

establecidos.

Rara vez se

atiende

nuestras

sugerencias.

En general,

no se fomenta

la libre

expresión en

la

universidad.

Se maneja un

lenguaje

radical en las

respuestas

dadas frente a

una

sugerencia.

Otras casusas

¿cuáles?

No tenemos

libertad de

expresión.

La expresión

informal

positiva

requiere de

cierta liberta

de

movimiento

de la cual

carecemos.

Mi jefe

inmediato no

al permite.

No se permite

ningún tipo

de expresión

o dialogo.

LIBERTAD DE EXPRESION

44%

25%

19%

13%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Hay libertad de expresion Mas libertad de expresion Mejorar la forma de teneren cuenta

aunque hay , las deben detomas mas en cuenta

ANALISIS:

El 28,5% de los encuestados considera que tienen en la universidad plenas

posibilidades de expresarse libremente.

El 21,8% de los encuestados respondieron que en la universidad se teme a las

repercusiones que puede generar un comentario.

El 11,4% de los encuestados respondió que en sus posibilidades de expresión

libremente son aceptables, pero no las mejores.

El 43% de los encuestados respondieron en sus comentarios que si hay libertad de

expresión.


¿Brinda la Universidad la estabilidad laboral necesaria para que sus empleados desempeñen

su trabajo con la suficiente tranquilidad?

Grafico 40 5.3 Distribución del Grado de Estabilidad Laboral

MEDIA 7,681415929

MODA 10

MEDIANA 8


lado de lo hace plenamente con una media de 7.6, una moda de 10 y una mediana de 8.

Grafico 41 5.3 Distribución respuestas del Grado de Estabilidad Laboral

Grafico 42. 5.3 Distribución comentarios del Grado de Estabilidad Laboral

100

60

4744

2721

104

0

20

40

60

80

100

120

Utilizan tipos de

contratación fijos,

renovables o

temporales.

No responde Permanentemente

hacen

reestructuraciones.

Se presentan

despidos arbitrarios

e injustificados.

Hay fuerzas

externas

(económicas,

políticas, jurídicas,

culturales, sociales)

que ocasionan alta

rotación del

personal.

Otras causas

¿Cuáles?

La acumulación de

cierto número de

años en la

Universidad, es

motivo de despido.

La vinculación es a

través de terceros,

temporales,

contratistas,

outsourcing,

cooperativas, etc.

ESTABILIDAD LABORAL

67%

20%

7% 7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Hay estabilidad laboral Mas estabilidad laboral Mas programas de mejora Igualdad de salarios

ANALISIS:

El 29,4% de los encuestados respondieron que la universidad brinda plenamente la

estabilidad necesaria para que sus empleados desempeñen su trabajo con la

suficiente tranquilidad.

El 31,9% de los encuestados respondió que en la universidad se utilizan los tipos de

contratos fijos, renovables o temporales.

El 15% de los encuestados respondió que en la universidad permanentemente hacen

reestructuraciones laborales.

EL 19% de los comentarios de los encuestados no responde al respecto

El 14% de los comentarios de los encuestados respondió que se presentan despidos

arbitrarios e injustificados.


¿A las personas que se distinguen en la Universidad, por ejemplo, por su creatividad, su

productividad, la calidad de su trabajo, etc., se les valora, se les destaca o se les incentiva, en una u

otra manera?

Grafico 43. 5.3 Distribución de la Percepción sobre el Reconocimiento al Trabajo

MEDIA 7,384955752

MODA 10

MEDIANA 8


lado de se les valora plenamente con una media de 7.3, una moda de 10 y una mediana de

8.

Grafico 44. 5.3 Distribución comentarios de la Percepción sobre el Reconocimiento al

Trabajo

5

4

2

1

0

1

2

3

4

5

6

No hay reconocimiento Hay reconocimiento Hay reconocimiento pero

puede mejorar

Reconocimientos

individuales

RECONOCIMIENTO

42%

17%

33%

8%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Se debe trabajar para quesea mayor el

reconocimiento

Hay reconocimiento peropuede mejorar

Hay reconocimiento Reconocimientosindividuales

Grafico 45. 5.3 Distribución respuestas de la Percepción sobre el Reconocimiento al Trabajo

ANALISIS:

El 24.5% de los encuestados respondió que a las personas que se distinguen en la

Universidad, por ejemplo, por su creatividad, su productividad, la calidad de su

trabajo, etc., se les valora, se les destaca o se les incentiva, plenamente en una u otra

manera.

EL 41,6% de los encuestados respondió como comentario que no hay

reconocimiento.

El 33% de los encuestados respondió como comentario que si hay reconocimiento.

EL 20,2% de los encuestados respondió que el reconocimiento que tienen es bueno,

pero no suficiente.

El 18% de los encuestados respondió que se reconoce más el trabajo que se realiza

en algunas áreas que en otra. No se reconocen las realizaciones que realmente

deberían reconocerse.

5.2.16 Salario

¿Cree usted que el salario que recibe es una justa retribución por su trabajo

Grafico 46. 5.3 Distribución de las Causas que Impiden una Justa Retribución por el

Trabajo

MEDIA 5,948717949

MODA 8

MEDIANA 6

De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo con simetría, con una media

de 5.9, una moda de 8 y una mediana de 6.


por el Trabajo

96

79 77 76 75

65

23

4

0

20

40

60

80

100

120

El salario no

está de acuerdo

con las

exigencias del

cargo.

Frente al

mercado

laboral,

considero que

mi salario es

bajo.

El incremento

salarial se hace

por debajo del

aumento del

costo de vida.

El incremento

salarial no se

hace de

acuerdo con la

justa

evaluación del

desempeño

Los salarios

deberían

mejorar cuando

las condiciones

económicas de

la empresa,

organización o

institución

también lo

hagan.

La situación

económica de

la empresa,

organización o

institución no

lo permite.

No responde Otras causas

¿Cuáles?

SALARIO

50%

25% 25%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Debe haber mas aumento salarial Deben bajar los cambios en losincentivos

El salario debe mejorar


por el Trabajo

ANALISIS:

El 19,3% de los encuestados respondió que el salario no está de acuerdo con las

exigencias del cargo.

15,9% de los encuestados respondió que al frente del mercado laboral, su salario es

bajo.

El 50% de los comentarios de los encuestados respondió que hay muchas en las que

no hay aumento.


¿Cree usted que las normas, procedimientos, manuales, controles, código de ética,

etc., que se tienen en la Universidad, son los estrictamente necesarios, como para permitirnos

trabajar con agilidad?

Grafico 49. 5.3 Distribución del Grado de Precepción sobre Normas y Reglamentos

MEDIA 8,096491228

MODA 10

MEDIANA 9

De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir

hacia el lado de lo creo plenamente con una media de 8.09, una moda de 10 y una

mediana de 9.

Grafico 49. 5.3 Distribución comentarios del Grado de Precepción sobre Normas y

Reglamentos

7

1 1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Hay que socializarlos No estan al alcance Hay mucha diversidad de normas

NORMAS Y REGLAMENTOS

Grafico 50. 5.3 Distribución respuestas del Grado de Precepción sobre Normas y Reglamentos

ANALISIS:

EL 77,8% de los encuestados respondió que las normas y los reglamentos deben

socializarlos en sus comentarios.

El 19.6% de los encuestados respondió que las normas y reglamentos les falta claridad

sobre lo que se desea alcanzar no ha contribuido a alcanzar los objetivos

El 12, 9% de los encuestados respondió que el querer aumentar el poder de algunos hay

influido en la aparición de tantas normas procedimientos y controles.


¿Son adecuados los sistemas de evaluación del desempeño de las personas en el trabajo?

11%

78%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Deben estar al alcance Hay que socializarlos Hay mucha diversidad de normas

Grafico 51. 5.3 Distribución del Grado de Percepción sobre la Evaluación del Desempeño

MEDIA 7,609649123

MODA 10

MEDIANA 8


lado de lo son plenamente con una media de 7.6 una moda de 10 y una mediana de 8.

Grafico 52. 5.3 Distribución respuestas del Grado de Percepción sobre la Evaluación del

Desempeño

Grafico 53. 5.3 Distribución comentarios del Grado de Percepción sobre la Evaluación del

Desempeño

ANALISIS:

El 26.8% de los encuestados respondió que son adecuados los sistemas de

evaluación del desempeño de las personas en el trabajo.

67

5754

50 48

26

15 139

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Los sistemas

de evaluación

son buenos,

pero no lo

suficiente

No responde Falta de

objetividad

La falta de

claridad en

las funciones

impide una

evaluación

adecuada

La evaluación

no se hace en

el momento

oportuno

No existe una

cultura de la

evaluación de

desempeño

Más que

constructiva,

la evaluación

es represiva

No se

acostumbra

evaluar el

desempeño

de las

personas

Otras Causas

¿Cuáles?

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

13%

63%

13% 13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Hacerse con masfrecuencia

Debe ser el ideal pero no loes

Se deben tener en cuenta Mas claridad

EL 19,7% de los encuestados respondió que los sistemas de evaluación son buenos,

pero no lo suficientes.

El 15.9% de los encuestados respondió que les falta objetividad.

El 62,5% de los encuestados respondió en sus comentarios que la evaluación de

desempeño no es la ideal.


¿Considera usted que la comunicación existente entre dirigentes y subordinados permite un

entorno organizacional plenamente gratificante, contando con su respectiva

retroalimentación si así lo amerita, para facilitar la realización del trabajo?

Grafico 54. 5.3. Distribución de la Percepción sobre la Comunicación y Retroalimentación

entre Dirigentes y Subordinados

MEDIA 7,605263158

MODA 10

MEDIANA 8

De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia el lado de

lo tengo siempre con una media de 7.6, una moda de 10 y una mediana de 8.

Grafico 55. 5.3. Distribución de respuestas la Percepción sobre la Comunicación y


Grafico 56. 5.3. Distribución de comentarios la Percepción sobre la Comunicación y


ANALISIS:

60%

20% 20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Puede mejorar la comunicación y laretralimentacion

Hay comunicación yretroalimentacion

Deber haber comunicación yretroalimentacion

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

2

4

6

8

10

12


¿Cuáles?

Es continua la

retroalimentación

entre los

trabajadores y con

sus superiores

Las

retroalimentaciones

o mesas de dialogo

se hacen por

órdenes de los

superiores mas no

por la voluntad de

los afectados

Nunca se hace una

retroalimentación

directamente con la

persona afectada

sino que se le

informa a los

superiores para que

ellos tomen las

medidas pertinentes.

Cuando

comunicamos algo

nunca se nos da una

respuesta.

Los jefes oyen pero

no escuchan.

Siempre hay que

pedir cita.

Existen pocos

canales de

comunicación con

los dirigentes.

La comunicación es

impuesta desde

arriba hacia abajo.

COMUNICACIÓN Y RETROALIMENTACION

EL 22,8% de los encuestados considera que la comunicación existente entre

dirigentes y subordinados permite un entorno organizacional plenamente

gratificante, contando con su respectiva retroalimentación si así lo amerita, para

facilitar la realización del trabajo.

EL 14.5% de los encuestados respondió que es continua la retroalimentación entre

los trabajadores y sus superiores.

EL 60% de los encuestados respondió en sus comentarios que la comunicación y la

retroalimentación podría mejorar.


¿Cree usted que, a las personas recientemente vinculadas a la Universidad, además

de contar con el talento necesario para realizar determinadas labores, se les brinda la

inducción necesaria para ejercer su cargo de manera óptima destacando así su calidad de

vida?

Grafico 57. 5.3. Distribución de la Percepción del Proceso de Selección e Inducción

MEDIA 7,568888889

MODA 10

MEDIANA 9


lado de lo son plenamente con una media de 7.56, una moda de 10 y una mediana de 93

Grafico 58. 5.3. Distribución comentarios de la Percepción del Proceso de Selección e

Inducción

Grafico 59. 5.3. Distribución respuestas de la Percepción del Proceso de Selección e Inducción

8

4 4

1 1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Hay que mejorar el

proceso

No conozco el sistema Los procesos son los

adecuados1

No conozco a los

nuevos vinculados

Hay selección pero no

induccion

SELECCIÓN E INDUCCION

22%

44%

6% 6%

22%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

El sistema se debeconocer mejor

Hay que mejorar elproceso

A los nuevosvinculados se les

debe presentar deforma oficial

Hay selección perono induccion

Los procesos son losadecuados

ANALISIS:

El 31,3% de los encuestados respondió que plenamente creen que, a las personas

recientemente vinculadas a la Universidad, además de contar con el talento.

necesario para realizar determinadas labores, se les brinda la inducción necesaria

para ejercer su cargo de manera óptima destacando así su calidad de vida.

El 50% de los encuestados respondió en sus comentarios que se debe mejorar el

proceso de selección e inducción.

El 22,2% de los encuestados respondió que no hay un sistema bien diseñado para la

selección e inducción.


¿Cómo percibe usted la identidad e imagen de la Universidad?

Grafico 60. 5.3. Distribución de la Percepción de la Identidad e Imagen de la

Universidad

MEDIA 8,203463203

MODA 10

MEDIANA 9

De acuerdo con los datos obtenidos se observa un sesgo a la derecha es decir hacia

el lado de excelente con una media de 8.2, una moda de 10 y una mediana de 9.

Grafico 61. 5.3. Distribución respuestas de la Percepción de la Identidad e Imagen de

la Universidad

Grafico 62. 5.3. Distribución comentarios de la Percepción de la Identidad e Imagen

de la Universidad

45%

109%

9% 9% 9% 9%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

la Imagen de launiversidad es

buena

Puede mejorar Muy tradicional Hay que prevenirestancamiento en

la universidad

Aumentar lavoluntad de los

trabajadores

mercadeo debetrabajar mas

80

5347

3834

31

22 21

4

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

No responde Son frecuentes los

conflictos de

interés, lucha por

el poder y

contradicciones.

Lo único que la

universidad le

interesa son los

ingresos

financieros

Se crean

expectativas en las

personas que rara

vez se cumplen.

Otras causas

¿Cuáles?

No hay

preocupación por

el mejoramiento

continuo.

El trato a las

personas, en

general, deja

mucho que desear.

Creo que la

universidad no

sabe exactamente

para donde va.

La Universidad no

se preocupa por la

conservación del

ecosistema.

IDENTIDAD E IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN

ANALISIS:

El 36,4% de los encuestados respondió que percibe a la identidad e imagen de la

Universidad como excelente.

El 16% de los encuestados respondió que son frecuentes los conflictos de intereses,

lucha por el poder y contradicciones.

El 14,2% de los encuestados respondió que lo único que la universidad le interesa

son los ingresos financieros.

EL 23,8% de los encuestados respondió en sus comentarios que la imagen de la

universidad es buena.


¿Cree usted que las celebraciones institucionales que periódicamente se realizan en

la institución contribuyen al mejoramiento del clima y a una cultura participante?

Grafico 63. 5.3. Distribución del Grado de Percepción sobre las Celebraciones y


MEDIA 8,926724138

MODA 10

MEDIANA 10


lado de creo con una media de 8.9, una moda de 10 y una mediana de 10

Grafico 64. 5.3. Distribución respuestas del Grado de Percepción sobre las


Grafico 65 5.3. Distribución comentarios respuestas del Grado de Percepción sobre las


38%

17%

3%

17% 17%

3% 3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Deben hacersemas

encuentros

Contribuyen alclima

organizacional

Hay cambios enlas

celebraciones

Si se realizan Son acordes ala identidaduniversitaria

Han mejorado Se deben teneren cuanta

actividades conmayor

prioridad

125

34

20 17 14 135

00

20

40

60

80

100

120

140


¿Cuáles?

Las celebraciones

solo se realizan

con el grupo de

área de trabajo.

Las fechas

importantes

pasan

desapercibidas.

Rara vez se

realizan.

Las fiestas que se

realizan no son

acorde a la

identidad de la

Universidad

Hay tantas

celebraciones que

ya no se participa

de ellas.

No existe

celebraciones.

CELEBRACIONES Y CEREMONIAS

ANALISIS:

El 60,5% de los encuestados respondió que creen que las celebraciones

institucionales que periódicamente se realizan en la institución contribuyen

al mejoramiento del clima y a una cultura participante.

EL 8,7% de los encuestados respondió que las celebraciones solo se realizan

con el grupo de área de trabajo.

EL 37,9% de los encuestados respondieron en sus comentarios que se deben

hacer más encuentros de celebraciones y ceremonias.


¿Considera usted que sus participaciones en actividades informales contribuyen a

una cultura y clima plenamente gratificante?

Grafico 66 5.3. Distribución del Grado de Percepción sobre Grupos Informales y Uso

del Tiempo Libre

MEDIA 8,377192982

MODA 10

MEDIANA 9


lado de si considero con una media de 8.34, una moda de 10 y una mediana de 9.

Grafico 67 5.3. Distribución respuestas del Grado de Percepción sobre Grupos

Informales y Uso del Tiempo Libre

Grafico 68 5.3. Distribución comentarios del Grado de Percepción sobre Grupos

Informales y Uso del Tiempo Libre

6

3

2 2

0

1

2

3

4

5

6

7

Satisfecha con las

actividades

Ayudan a la salud mental Poco se fomentan Se puedenn mejorar

GRUPOS INFORMALES Y USO DEL TIEMPO LIBRE

15% 15%

23%

46%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Se deben fomentar mas Se pueden mejorar Ayudan a la salud mental Satisfecha con lasactividades

ANALISIS:

EL 45,2% de los encuestados considera que sus participaciones en actividades

informales contribuyen a una cultura y clima plenamente gratificante.

EL 46,1% de los encuestados respondió en sus comentarios que se encuentra

satisfecho con las actividades.

EL 13,4% de los encuestados respondió que las actividades que se desarrollan en

tiempos no compatibles con las jornadas.

5.2.24 Valores

¿Existen en la Universidad una orientación hacia los valores tales como la calidez

humana, el logro, la orientación al futuro?


MEDIA 8,478070175

MODA 10

MEDIANA 9



lado de si con una media de 8.4, una moda de 10 y una mediana de 9 y una desviación de

2,06



105

3631 28 27 25 24 20

14

0

20

40

60

80

100

120

No responde El equipo de

trabajo no es

motivado a

enfrentar nuevos

retos.

Están ligados a

sus antiguas

formas de trabajos

prima el pasado.

Otras causas

¿Cuáles?

Más que los

logros interesan

las relaciones

interpersonales.

No son abiertos al

cambio.

No permiten

cambios en los

métodos de

trabajo.

No comparten una

visión futurista.

En la Universidad

prima la

impersonalidad.

VALORES

11%

33%

6%

44%

6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Deben mejorar Existen pero sedeben aplicar

Promover jornadas Si aplican Se debe trabajar paraque existan valores

ANALISIS:

El 49,1% de los encuestados respondió que existen en la Universidad una

orientación hacia los valores tales como la calidez humana, el logro, la orientación

al futuro.

El 10,9% de los encuestados respondió que en el equipo de trabajo no es motivado a

enfrentar nuevos retos.

El 44,4 % de los encuestados respondió en sus comentarios que los valores si se

aplican.

5.2.25 Subculturas

¿Considera usted que en la Universidad existe una sola cultura organizacional,

homogénea, y única para todos?

Grafico 72 5.3. Distribución del Grado de Percepción sobre Subculturas derivadas de

la Cultura Organizacional

MEDIA 7,674897119

MODA 10

MEDIANA 8



lado de totalmente de acuerdo con una media de 7.67, una moda de 10 y una mediana de 8.

Grafico 73 5.3. Distribución comentarios del Grado de Percepción sobre Subculturas


Grafico 74 5.3. Distribución respuestas del Grado de Percepción sobre Subculturas derivadas

de la Cultura Organizacional

7%

21%

57%

7% 7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Trabajar en laexistencia de estas

Si hay y me gusta Hay que mejorar laforma como se viene

trabajando en ello

Creo que si hay Hay muchas culturas

8

3

1 1 1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Hay que mejorar Si hay y me gusta Aun falta Creo que si hay Hay muchas culturas

SUBCULTURAS

ANALISIS:

El 31,1% de los encuestados está totalmente de acuerdo con que en la universidad

solo existe una cultura organizacional, homogénea y única para todos.

EL 57,1 % de los encuestados respondió que hay que mejorar el Grado de

Percepción sobre Subculturas derivadas de la Cultura Organizacional.

El 25,7% de los encuestados respondió que existen subgrupos con características

diferentes a las corporativas.

5.3 MEDIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

CATEGORIA MEDIA MODA

1 PROYECTO

INSTITUCIONAL

8,5 10

2 ESTRUCTURA

INSTITUCIONAL

7,48 10

3 PARTICIPACION 7,3 10

4 INSTALACIONES Y

ELEMENTOS DE TRABAJO

7,1 10

5 HOLISMO Y SINERGIA 7,37 10

6 LIDERAZGO 8,63 10

7 TOMA DE DECISIONES 7,13 7

8 TRABAJO GRATIFICANTE 8,87 10

9 DESARROLLO PERSONAL 7,21 10

10 RELACIONES

INTERPERSONALES

7,88 8

11 CALIDAD DEL SERVICIO

AL CLIENTE

8,11 10

12 SOLUCION DE

CONFLICTO DE

INTERESES

8,09 10

13 LIBERTAD DE EXPRESION 7,3 10

14 ESTABILIDAD LABORAL 7,68 10

15 RECONOCIMIENTO 7,38 10

16 SALARIO 5,96 8

17 NORMAS Y REGLAMENTO 8,09 10

18 EVALUACION DEL

DESEMPEÑO

7,6 10

19 COMUNICACIÓN Y

RETROALIMENTACION

7,6 10

20 SELECCIÓN E INDUCCION 7,56 10

21 IDENTIDAD E IMAGEN 8,2 10

22 CELEBRACIONES Y

CEREMONIAS

8,9 10

23 GRUPOS INFORMALES Y

USO DEL TIEMPO LIBRE

8,37 10

24 VALORES 8,47 10

25 SUBCULTURA 7,67 10

PROMEGIO GENERAL 7,778

Tabla 50 5.3 Tabla de Resultados de la Medida del Clima Organizacional por Dimensiones

Valoración del Clima Organizacional de acuerdo a la Calificación Obtenida:

CALIFICACION NUMERICA CALIFICACION CUALITATIVA

10 EXCELENTE

9,0 a 9,9 MUY BUENO

8,0 a 8,9 BUENO

6,0 a 7,9 ACEPTABLE

4,0 a 5,9 MALO

0,0 a 3,9 PESIMO

5.4 RESULTADOS POR PREGUNTAS ALEATORIAS Y COMENTARIOS

Grafico 75 5.3 Preguntas Aleatorias

SATISFECHOS 8

SIN COMENTARIOS 190

INSATISFECHOS 4

RESISTENCIA AL CAMBIO 1

NO CREYENTES 1

NO INTERFIERE 4

208

Tabla 51 5.5 Tabulación de Identidad Católica

SASTIFECHOS

SIN

COM

ENT

ARIO

S

INSATISFECHOS RESISTENCIA AL

CAMBIO

NO

CREYE

NTE

NO

INTERFIERE

Me siento totalmente

convencido de que la

universidad es mi segunda

casa y la quiero como tal... 190

La universidad le faltan

muchas acciones para

que los empleados en

realidad se sientan con

un buen clima laboral

Aunque quiero

mucho a la

institución, me duele

mucho algunos

cambios que se ve

no son lo mejor por

el bien de la

universidad

No

soy

creyen

te No interfiere.

Porque siento grado de

pertenencia por esta

universidad donde siempre

quise estudiar.

La propia institución por

sus políticas está

haciendo que los

empleados no generen

sentido de pertenencia y

que los que la tenía se

esté acabando

Para mí no

interfiere

no porque también

pertenezco a la religión

católica

Fomentar retiros

espirituales para

docentes y familias

La religión no

es percibida

como

interferencia

laboral.

Para mi es mi segundo hogar

y ella le debo todo.

A pesar que de la

identidad católica de la

Universidad es firme e

importante para el

desarrollo integral de la

comunidad educativa, es

importante que se

muestre, aunque en

menor medida, otras

religiones, que le

permitan al

bonaventuriano tener

una visión más amplia y

global de la realidad del

mundo.

deseable

tengo un alto sentido de

pertenencia por la institución

sí tengo sentido de

pertenencia por la institución

Ha sido un pilar y fortaleza

para la formación de

estudiantes y profesionales.

Tabla 52 5.5 Identidad Católica

Soluciones

CATEGORIAS N° DE PERSONAS QUE

RESPONDEN

Recompensa 3

Autonomía 2

Equidad 2

Sin Comentario 212

No interfiere 5

Coherencia (Hacer-Política

católicas)

2

TOTAL 226

Tabla 53 5-5 Identidad Tabulación

Gráfico.76 -5.5 Respuestas de identidad

0

50

100

150

200

250

Recompenza Autonomia Equidad Sin Comentario No interfiere Coherencia

(Hacer-Politica

catolicas)

TOTAL

Soluciones N° DE PERSONAS QUE

RESPONDEN

6. CONCLUSIONES

El clima organizacional de la Universidad de San Buenaventura en la seccional Cartagena

mide (7.78/10) con una valoración de Aceptable de acuerdo con la calificación obtenida. Y,

este es uno de los motivos por el cual la Universidad no avanza más, ya que en teoría existe

una profunda relación directa entre la productividad y el clima organizacional. El Clima

Organizacional bien asumido, y manejado adecuadamente por la Rectoría, facilitará la

creación de culturas éticas en la Universidad. Confiamos que los resultados de esta

investigación van a elevar la calidad de vida de los colaboradores, de la Universidad e incluso

de los estudiantes en formación profesional que están en contacto con el talento humano.

De las veinticinco dimensiones evaluadas, sola una: Cerebraciones y ceremonias, llegó a

una valoración de nivel Bueno con un puntaje de 8,9/10. Las personas, en general, consideran

que, si contribuyen al clima organización, si se realizan y son acordes a la identidad

universitaria.

De las veinticinco dimensiones evaluadas, el Salario obtuvo el puntaje más bajo con una

valoración de nivel Malo con un puntaje de 5,96/10. Cuales quieran que sean los salarios, no

se están percibiendo por los empleados como una justa retribución por su trabajo lo cual crea

un mal ambiente laboral que está frenando el crecimiento de la Universidad.

La Universidad necesita más gente comprometida dispuesta a hacer realidad su Proyecto

Institucional. Se deben poner en marcha, medidas concretas como las presentadas en el Plan

de Acción realizado a partir de este estudio, el cual consta de veinticinco dimensiones con

setenta y cuatro objetivos claramente definidos. De lo contrario, clima organizacional va a

afectar más notable e irremediablemente al usuario final: el estudiante, al punto de hundir la

organización.

Es necesario que la Universidad tome en serio el Clima Organizacional. Un clima

saludable genera condiciones favorables de trabajo, tanto en lo técnico como en lo humano,

y termina optimizando e incrementando el rendimiento y la productividad de la Universidad.

Se deben mantener y reforzar las actividades encaminadas al fortalecimiento de la Identidad

e Imagen de la Organización (8.2 /10). Los miembros de la Comunidad Bonaventuriana

sienten, en general, orgullo por pertenecer al alma máter. Si las personas que integran la

organización tienen una excelente imagen de la misma, mejor será el clima Organizacional.

Se debe impulsar también el mejoramiento de instalaciones y elementos de trabajo (7,1/10)

y tomada decisiones (7,13/10)

A pesar de ser todos los empleados parte de una misma Universidad, las prioridades entre las

áreas: académicas y administrativas, cambian porque cambian sus necesidades, por ende, se

debe tener este factor en cuenta a la hora de implementar el Plan de Acción si se quiere atacar

necesidades puntuales.

7. BIBLIOGRAFIA

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organizacional. Hitos de Ciencias Económico Administrativas, 27, 78-82.

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PEB: Proyecto Educativo Bonaventuriano. Universidad De San Buenaventura en

Colombia.

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clima organizacionalbibliotecadigital.usb.edu.co/bitstream/10819/6082/1/medición del cli… ·...

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