claves de éxito de la colaboración público privada en españa.la experiencia de denia en el...

F. Campoy: “Claves de éxito de la colaboración público privada en salud. La experiencia de Denia en el modelo concesional Valenciano”. Jornadas Asociación Economía de la Salud 2012.


XXII Jornadas de Economía de la Salud. Bilbao 16 de mayo de 2012

Mesa redonda IV: Las asociaciones público-privadas en salud: lecciones aprendidas y desafíos del futuro

Claves de éxito de la colaboración público privada en salud. La experiencia de Denia en el modelo concesional Valenciano.

Dr. Fidel Campoy



Guion de la presentación

La colaboración público privada –  Los PPP’s en España: visión estratégica y 8pos de PPP’s. –  Factores clave en la colaboración público privada.

Marina Salud, nuestra experiencia en el modelo concesional valenciano.

1.  Breve presentación del modelo valenciano. 2.  Nuestra concesión: retos fijados por el contrato. 3.  Resultados asistenciales, calidad y funcionamiento. 4.  Modelo de financiación. 5.  Relaciones con la Administración.

Conclusiones



1.1.- La colaboración público privada en España. Tipos de PPP.

Construcción hospital de Denia.

Enrique Carrazoni, 2007.

1.1- La colaboración público privada en España: visión estratégica


Visión estratégica del modelo concesional en el mercado de salud español

Mixta

Prestación de servicios con asunción del riesgo sanitario

Individual

Grupos

Bajo Crecimiento

Modelo MUFACE

Modelo Valenciano

Oportunidad de crecimiento

Aseguradoras

Funciones Clientes tipo Evolucion del Mercado

Nueva vía

Bajo crecimiento

Financiación Pública 26,85%

Financiación Privada 73,15%

Primas:

1.566 M €

Clientes:

2.484.956

Primas:

4.268 M €

Clientes:

7.938.840

Fuente: ICEA: datos del sector 2009


Principales modelos de concesión sanitaria en España

Tipo de servicios

Construcción

Facility services

PFI Madrid Fase 1

H. Baix LLobregat

Nuevo H de Palma

Atención Especializada

Atención primaria

At. Especializada - Modelo Alzira 1997

- Madrid Fase 2 (Valdemoro, Torrejón,

Móstoles, Collado)

At. Integral Modelo Valenciano

(concesiones a partir de 2003)

Cáp

ita g

loba

l

Financiación €

Sani

tario

s N

o sa

nita

rios

Cap

ita

Can

on

Línea entre modelos con gestión y sin gestión sanitaria è el límite del marco de juego de los actores sanitarios.



Clasificación de los PPP sanitarios en España

Con SERVICIOS SANITARIOS

Sin

SERVICIOS

SANITARIOS

NUEVOS HOSPITALES RENOVACIONES DE HOSPITALES PREVIOS

Alzira, Manises Torrevieja Vinalopó Valdemoro

PFI de Madrid

Catalunya

Asturias

Castilla León

Castilla la Mancha

Islas Baleares

Madrid

Denia

Source: PWC


PRINCIPALES RAZONES DE LOS GOBIERNOS PARA ENTRAR EN PPP’S:

1.   Atraer inversiones de capital privado. 2.  Incrementar la eficiencia de los recursos

disponibles. 3.  La reforma de los sectores a través de una

redistribución de funciones.

1.2.- Factores de éxito de la colaboración público privada


FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE LOS PPP

1.  Voluntad polí8ca 2.  Compromiso del Sector Privado 3.  Asegurar la confianza entre Sector Público y

Privado. 4.  Proyectos de inversiones a largo plazo 5.  Evaluación y monitorización independiente de los

resultados.




EL FUTURO DE LA COLABORACIÓN PÚBLICO PRIVADA

1.  El gasto público en salud está creciendo a un ritmo que probablemente sea insostenible en el futuro próximo.

2.  Tras la crisis económica mundial los gobiernos buscan en los PPP la manera de resolver los grandes problemas en la prestación de cuidados y bienestar.

3.  El mayor alcance de los PPP, desde la infraestructura a la organización y prestación del servicio, significa un potencial mucho mayor mercado de las organizaciones privadas.

4.  Las mediciones de éxito en las PPP están evolucionando hacia los resultados de salud y el rendimiento de los servicios.

5.  Con la prestación de servicios, los acuerdos PPP se orientan hacia la sostenibilidad de los sistemas de salud.

6.  Los PPP son desarrollados por los gobiernos locales o regionales porque están más cerca las necesidades de salud. Sin embargo, los gobiernos nacionales son importantes para establecer el marco norma8vo que facilite la implantación de los PPP a nivel local.

7.  La tecnología a menudo se dejó fuera de ofertas de infraestructura del PPP, pero es fundamental para la nueva generación de PPP.

De las infraestructuras a la prestación de servicio …..y de las inversiones a la sostenibilidad



2.- Nuestra experiencia en el modelo

concesional valenciano


Barcelona Madrid

Valencia

Marina Salud es un PPP del modelo valenciano

Una concesión sanitaria privada que gestiona la asistencia sanitaria integral del Departamento de Salud de Denia.

Área de la Marina Alta


RED ASISTENCIAL MARINA SALUD

•  1 Hospital en Denia

•  3 Centros Integrales de Salud

•  9 Centros de Salud

•  32 Consultorios Auxiliares

• 



2.1- Modelo Valenciano: de la asistencia sanitaria integral. (1/2).

–  CaracterísDca básica: se ges8ona todos los servicios bajo el control de un operador sanitario.

–  Lugar de aplicación: en cinco áreas de Salud de la Comunidad Valenciana (Alzira, Torrevieja, Denia, Manises y Elche-‐Crevillente).

–  Tipo de Concesión AdministraDva mixta que une: 1.  Un contrato de garanaa de cobertura de la asistencia sanitaria a

toda la población asignada al concesionario a través del SIP (Sistema de Información Poblacional).

2.  Inversión de la construcción y equipamiento de todos los ac8vos definidos por la Administración para la prestación del servicio sanitario.

3.  La ges8ón de la asistencia sanitaria integral: Atención Primaria y Atención Especializada de todo el área de salud.

4.  La integración de todos los recursos sanitarios existentes en el concesionario: todo el personal adscrito, centros de especialidades y centros de salud.

FINANCIACIÓN PUBLICA

CONTROL PÚBLICO

PROPIEDAD PÚBLICA

PROVISIÓN PÚBLICA

Modelo Valenciano



–  Sistema de pago por la Administración:

1.   Prima de seguro capitaDva por la población protegida.

2.   Saldo de compensación con la AVS: -‐ cargos por prestación de servicios a población protegida en servicios sanitarios públicos fuera del área de salud (al 100% de Ley de Tasas Públicas)

+ ingresos por prestación de servicios sanitarios a población no asignada, ( 85% de Ley de Tasas con rápeles de descuento adicionales en virtud del volumen).

3.   30% de incenDvo en los ahorros de farmacia ambulatoria, generados por debajo de la media de la Comunidad Valenciana.

–  Rentabilidad limitada al 7,5% T.I.R.

–  Duración de la concesión: 15 años, prorrogable por 5 años más .

–  Control de la Administración: –  Comisionado,

–  Comisión Mixta

–  Acuerdos de gesDón

2.1- Modelo Valenciano: concesión de la asistencia sanitaria integral. (2/2)


Sistema de financiación: incentivos y riesgos financieros

Amplitud

de incentivos

Riesgos

financieros

Nº Tarifas

Unidad de pago

Com

preh

ensi

vos

Lim

itado

s

Servicio

Proceso

Día/estancia

Ingreso

Capitación

Presupuesto Global

Med. Mutuas

U.B.A.

U.P.A.

Fee for Services

Reembolso de gastos

G.R.D.

D.C.G.

SNS Hospitales

Suecia

MUFACE

MODELO VALENCIANO

GP Fundholder

AAPCC

Seg. Holanda

“fee-schedule”

RBRVS

1 2 3 4 ………………………………………………......................................................................... ∝

100 % proveedor 100 % financiador

Hay una transferencia de riesgo total al concesionario a través del pago capitativo, siendo una prima de seguro de salud el contrato de concesión.


•  15 años para 158.000 personas basado en un contrato de seguro per capita.

•  Crecimiento de la cápita según los gastos de la sanidad pública

•  Población envejecida y creciente, debido principalmente a la inmigración de jubilados y jóvenes trabajadores.

•  Área turística è estacionalidad

Un contrato de seguro de salud global con el sector público

2.2.- Una visión aseguradora del modelo valenciano

2.- Implica:

1.- La concesión es:

•  Construir un nuevo hospital en Denia: 280 camas y 42.500 m2.

•  Construcción de un CSI en Calpe.

•  Construcción de un CSI en Denia.

Inversión para mejorar los servicios de la sanidad pública

•  12 Centros de Salud

•  32 Consultorios Auxiliares

•  3 Centros Integrales de Salud

•  1 Hospital en Denia

Gestión de todos los servicios de la sanidad pública

3.- Es necesario un modelo asistencial de adecuación y de integralidad no de oferta.



2.2.- La concesión implica que Marina Salud se organice como una Organización Sanitaria Integral, que asume:

Servicio público de gestión privada

La gestión de un Departamento de Salud por un periodo mínimo de 15 años.

Inversión en la mejora de servicios

–  Construcción de un nuevo hospital (256 camas, 42.500 m2). –  Construcción de Centro Integral de Salud en Calpe. –  Construcción de un Centro Integral de Salud en Denia.

Integración de profesionales

–  Existe un hospital previo y 12 Centros de Salud. –  Transferencia funcional de los estatutarios del Área. –  Opción de integración en la empresa concesionaria o

mantenimiento de vínculo con la Administración.

Gestión de todos los servicios de la sanidad pública

–  Atención primaria. –  Atención especializada. –  NECESIDAD DE GESTIÓN CON UN CRITERIO ÚNICO.


2.3.- Principales resultados MARINA SALUD

•  Muy condicionada por la existencia de un hospital previo.

•  Fuerte resistencia política y sindical hasta el momento de la puesta en marcha.

•  Tiempo de ejecución: 23 meses

•  Necesidad de ampliar la capacidad instalada definida en el pliego de 160 camas a 280.

•  Permuta de inversiones iniciales

Conclusión: Sin un modelo concesional los tiempos de ejecución y la

reorientación de la inversión no se hubieran conseguido en los plazos previstos.

1.- Gestión de las inversiones y puesta en marcha de la concesión próximo.


•  Ampliación de la cartera de servicios en especialidades como: –  Diagnóstico por imagen: RNM, TAC helicoidal, Densitometría, mamografía digital, etc. –  Unidad de hemodinámica, Psiquiatría de agudos, –  UCI y Unidad coronaria –  Cirugía vascular, cirugía máxilo-facial, etc.

•  Control de las listas de espera históricas, quirúrgicas (en el primer año) y en consultas externas y pruebas (en los primeros 18 meses).

•  Reducción de las demoras en urgencias.

•  Reducción de las derivaciones a otros Departamentos.

2.- Funcionamiento asistencial: actividad y calidad.




CERTIFICACIONES DE CALIDAD

Certificación ISO 9001 AENOR conseguida y recertificada en: Laboratorios, Urgencias, Farmacia hospitalaria, Admisión, Radiología, Bloque quirúrgico y Bloque Obstétrico.

Resumen datos actividad hospital 2009 2010 2011

CONSULTAS EXTERNAS1as visitas 57.031 66.159 62.162Visitas sucesivas 78.239 110.411 116.562Total visitas 135.270 176.570 178.724Lista de espera ambulatoria 66,7 47,9 38,4Pacientes en LEA 11.738 9.818 6.646HOSPITALIZACIÓNIngresos 9.790 11.576 11.728Media de ingresos/día 27 32 32Estancia media 6,6 5,9 5,3URGENCIASUrgencias 48.909 54.279 55.093Urg/día 140,2 148,6 150,8Pruebas complementariasRadiodiagnóstico 81.139 112.072 116.872Otras Pruebas complementarias 10.900 11.940 13.134ÁREA QUIRÚRGICAIntervenciones quir. 8.301 11.105 11.874IQ urgentes 1.189 976 1.421IQ con ingreso 2.144 3.161 2.997CMA 2.806 3.663 4.190IQ menor 2.162 3.305 3.266IQ/día 35,6 45,0 48,1Lista de espera quirúrgica 37,6 35,4 36,9Pacientes en LEQ 1.247 1.576 1.866

SISTEMAS DE INFORMACIÓN:

- Único Hospital de España en el nivel 7 de HIMMS sobre informatización de historia clínica y 2º de europa.

- Primer premio a la innovación en e-health en el SIMO por la implantación de la historia clínica electrónica año 2011.




•  Nivel de satisfacción general (según encuesta AVS):

–  Año 2008: 6,89 –  Año 2009: 7,84 –  Año 2010: 8,32 –  Año 2011: 8,77

•  Cumplimientos de los acuerdos de gestión con la Consellería:

–  Año 2008: 14ª posición ………… –  Año 2009: 5ª posición………… –  Año 2010: 4ª posición ……… –  Año 2011: 5ª posición. ……… 82,1 puntos

Conclusión


Hay una mejora objetiva del funcionamiento del servicio sanitario evaluado por los criterios de la AVS y refrendada por la opinión de los pacientes.



•  La integración de los profesionales ha sido una de las tareas principales en Marina Salud.

•  Se ha mantenido e incrementado la oferta de empleo sanitario.

3.- Integración de los profesionales:

La magnitud de la integración ha sido muy importante, actualmente el 27% son estatutarios. El proceso de creación de una cultura empresarial está empezando a consolidarse en este momento.

Initial proposal 2009Marina Salud Marina Salud

Hospital 708 723% public workers 51% 49%

Primary Care 328 402%public workers 88% 96%

Total 1.036 1.125% public workers. 63% 66%

Dec 2011Marina Salud

80516%

41349%

1.21927%

Categoría profesional

Médicos 77 44 121Enfermería** 104 36 140Técnicos sanitarios 16 11 27Auxiliares de enfermería 38 28 66Auxiliares administrativos 32 8 40Técnicos no sanitarios grupo A y B 1 2 3Celadores 15 6 21

Total Hospital 283 135 418

Médicos generales 91 33 124Enfermeras 84 13 97Matronas 8 1 9Auxiliares de enfermería 24 2 26TER 1 0 1Fisioterapeutas 6 1 7Auxiliares administrativos 27 9 36Celadores 49 3 52Trabajadores sociales 4 0 4Higienistas dentales 2 0 2

Total Atención Primaria 296 62 358

Total plantilla 579 197 776

Retribuidos por AVS

Retribuidos por Marina

SaludTotal

Efectivos tranferidos desde AVS



•  Muy condicionados por el sistema de fijación de la cápita, vinculada al crecimiento del gasto sanitario público, con un mínimo del IPC, y a los plazos, actualmente está cerrándose el año 2009.

4.-Financiación y resultado económico:

AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 (4)

TOTAL COMUNIDAD VALENCIANA

Población protegida Agencia Valenciana de la Salud (1) 4.672.657 4.772.403 4.695.756 4.822.319 4.810.034 4.834.084

Gasto real AVS (conceptos cápita)(1) 3.348.382.840 3.673.383.670 4.022.582.237 4.333.537.494 4.391.842.975 4.629.002.496

Cápita definitiva AVS (1) 716,59 € 769,71 € 856,64 € 898,64 € 913,06 € 957,58 €

DEPARTAMENTOS AVS GESTIÓN DIRECTA

Población protegida gestión directa 4.368.806 4.334.735 4.251.987 4.127.455 3.979.531 3.942.888

Gasto real gestión directa 3.196.196.240 3.439.343.573 3.759.595.621 3.903.729.191 3.862.723.858 4.044.182.273

Cápita definitiva gestión directa 731,59 € 793,44 € 884,20 € 945,80 € 970,65 € 1.025,69 € Crecimiento acumulado de la cápita desde 2006 8,45% 20,86% 29,28% 32,68%

DEPARTAMENTOS EN CONCESION

Población protegida Concesiones (2) 303.851 437.668 443.769 694.864 830.503 891.196

Gasto real concesiones 152.186.599 234.040.098 262.986.617 429.808.302 529.119.117 584.820.222

Cápita definitiva concesiones (3) 500,86 € 534,74 € 592,62 € 618,55 € 637,11 € 656,22 € Crecimiento acumulado de la cápita desde 2006 6,77% 18,32% 23,50% 27,20%

COMPARATIVA

Diferencial cápita concesiones vs media AVS -30,11% -30,53% -30,82% -31,17% -30,22% -31,47%

Diferencial cápita concesiones vs Departamentos AVS -31,54% -32,60% -32,98% -34,60% -34,36% -36,02%% población concesiones 6,50% 9,17% 9,45% 14,41% 17,27% 18,44%

Fuentes:(1) Datos aportados por la Consellería de Sanitat en diciembre 2010(2) La población se ha ajustado cada año considerado el mes de inicio de cada una de las nuevas concesiones (3) Datos aportados por la Consellería de Sanitat. En el año 2009 se ha considerado el criterio propuesto por DKV en el documento y en los años 2010 y 2011 se incrementa con el IPC general (límite mínimo) (4) Los datos de 2010 se han hecho con la hipótesis de que la población CV crece el 0,5% y que el gasto consolidado será en 2010 el cominicado por la GV y en 2011 del 5,4% igual que el gasto consolidado del Estado 2009.

Cápita definitiva concesiones vs cápita definitiva AVS (2006-‐2009)



•  Los presupuestos iniciales insuficiente y la deuda no contabilizada penalizan el sistema de precios del contrato y es la causa de que se genere el diferencial de financiación anterior y, el estrangulamiento financiero del modelo.

•  Conclusiones:


1.   El potencial de ahorro del sistema está entre el 25 y el 30% sobre el gasto real. 2.   Es esencial garantizar la transparencia y acortar los plazos para las liquidaciones

definitivas.



•  El presupuesto inicial 2012 es inferior al gasto liquidado 2007.

•  Conclusiones:


1.   El ahorro de costes del modelo valenciano está entre el 25 y el 30% del gasto real. 2.   Los problemas de financiación pública de la sanidad se están trasladando a las

empresas concesionarias. 3.   Es esencial presupuestos realistas, garantizar la transparencia y acortar los plazos en

la financiación.

Año Población CVPresupuesto

inicial MM euros

Presupuesto liquidado MM euros

Cápita inicial AVS

Cápita gasto real

AVS

Cápita definitiva

concesiones

Incr. Pptº capitativo

Inicial

Incr. Cápita inicial vs

gasto real

2006 4.630.009 4.609.770 5.062.200 996 € 1.093 € 501 € 9,8%2007 4.709.608 5.089.956 5.511.200 1.081 € 1.170 € 535 € 8,6% 8,3%2008 4.856.651 5.454.534 5.977.500 1.123 € 1.231 € 593 € 3,9% 9,6%2009 4.962.650 4.659.988 6.422.000 939 € 1.294 € 619 € -16,4% 37,8%2010 4.974.030 5.720.255 6.436.900 1.150 € 1.294 € 637 € 22,5% 12,5%2011 4.974.030 5.515.298 1.109 € -3,6%2012 4.974.030 5.492.300 1.104 € -0,4%

Incr. anual presupuesto inicial vs gasto real 2006-20010 9,9%Incr. anual presupuesto capitativo inicial vs gasto real 2006-2010 7,5%Incr. anual cápita concesiones definitiva 2006-20011 6,80%

Fuentes: Datos publicados Generalitat Valenciana e informe Sindic Comptes



•  El liderazgo y control de la Administración es un factor esencial.

•  Las modificaciones de las condiciones del contrato son factores muy sensibles en la confianza mutua entre Administración y Concesionario.

•  Cada concesión tiene sus hechos diferenciales que necesitan ser gestionados bilateralmente.

•  El modelo tiene criterios generales de aplicación a todas las concesiones, que necesitan transparencia y compromiso por parte de todos los agentes implicados con el liderazgo de la Administración.

•  Es necesario integrar a las concesiones en el funcionamiento habitual del servicio de salud para que dejen de ser una permanente “excepción”.

Conclusión:

5.-Marco de relación con la Administración Sanitaria:

El modelo concesional exige una adaptación de la Administración de la tradicional de gestión directa a una función de tutela y seguimiento de la calidad del servicio prestado y por el cumplimiento de las condiciones del contrato.




5.- Conclusiones


Conclusiones

1.   La colaboración público privada es una buena vía de sostenibilidad del SNS. Que aporta:

•  Inversiones •  Reduce costes (150 euros de media) •  Mejora de eficiencia y la calidad •  Introduce innovación.

2.   La colaboración público privada necesita: •  Gobiernos y Administraciones que lideren, creen las condiciones y

generen los incentivos adecuados. •  Empresas especializadas en gestión sanitaria, con solvencia económica y

con visión de largo plazo. •  Confianza mutua entre sector público y privado. •  Evaluación y supervisión independiente.

3.   La sostenibilidad económica del modelo propuesto, los riesgos políticos y regulatorios son la clave de la evaluación.

4.   Es una innovación estructural de largo plazo, por tanto debe ser introducida con el máximo consenso y con desde un punto de vista despolitizado.


Dr. L. Fidel Campoy Domene Ex Director General de Desarrollo Corporativo. Grupo DKV Ex Consejero Delegado Marina Salud Desde el 1 de octubre de 2013 e-mail: [email protected]

Tel.: +34 607289989

Contacto

claves de éxito de la colaboración público privada en españa.la experiencia de denia en el...

Health & Medicine