clases recursos humanos

8/17/2019 Clases Recursos Humanos

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UNIVERSIDAD

PRIVADA TELESUP

RECURSOSHUMANOS

LICENCIADA: MABEL ACEVEDO

C.


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1. RECURSOS HUMANOS. DEFINICIÓN:

.Es el proceso administrativo aplicado al acercamiento yconservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, losconocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la

organización, en beneficio del individuo, de la propia

organización y del país en general.

Estas tareas las puede desempeñar una persona o

departamento en concreto (los profesionales en ecursos

!umanos" #unto a los directivos de la organización.

El ob#etivo b$sico %ue persigue la función de ecursos

!umanos (!!" con estas tareas es alinear las políticas de!! con la estrategia de la organización, lo %ue permitir$

implantar la estrategia a trav&s de las personas.


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'ara poder e#ecutar la estrategia de la organización es fundamental la

administración de los ecursos humanos, para lo cual se deben

considerar conceptos tales como

)omunicación *rganizacionalLiderazgo+raba#o en E%uipoegociación)ultura

-istema de dministración de ecursos !umanos

'ara comprender la importancia de los ecursos !umanos así como el

proceso de eclutamiento y -elección dentro de la organización es

necesario conocer algunos conceptos relacionados con la misma

2. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOSHUMANOS:

Es a%uella %ue tiene %ue ver con el aprovechamiento y me#oramiento

de las capacidades y habilidades de las personas y en general con los


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factores %ue le rodean dentro de la organización con el ob#eto

de lograr el beneficio individual, de la organización y del país.

Principios de l Ad!inis"rci#n de Rec$rsos H$!nos.%

El principio fundamental de la administración de recursos

humanos es me#orar las contribuciones productivas del

personal a la organización, de manera %ue sean responsables

desde un punto de vista estrat&gico, &tico y social.

Este ob#etivo guía el estudio de la dministración de ecursos

!umanos, el cual describe las acciones %ue pueden y deben

llevar a cabo los administradores de esta $rea.

/e a%uí se derivan los siguientes ob#etivos específicos


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O&'ETI(OS SOCIA)ES:

La contribución de la dministración de ecursos !umanos a la

sociedad se basa en principios &ticos y socialmente responsables.

)uando las organizaciones pierden de vista su relación fundamental

con la sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso &tico,

sino %ue generan tambi&n tendencias %ue repercuten en su contra en

forma inevitable.

0na de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de

empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y

contribuir al crecimiento de la organización.


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O&'ETI(OS CORPORATI(OS: El administrador de ecursos!umanos debe reconocer %ue su actividad no es un fin en sí

mismo1 solamente un instrumento para %ue la organización logre

sus metas fundamentales.

El departamento de ecursos !umanos existe para servir a la

organización proporcion$ndole y administrando el personal %ue

apoye a la organización para cumplir con sus ob#etivos.

O&'ETI(OS FUNCIONA)ES: 2antener la contribución de losecursos !umanos en un nivel adecuado a las necesidades de

la compañía es otro de los ob#etivos fundamentales de la

dministración de ecursos !umanos.

)uando las necesidades de la organización se cubreninsuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en

dispendio de recursos.

O&'ETI(OS PERSONA)ES: La dministración de ecursos

!umanos es un poderoso medio para permitir a cada integrantelograr sus ob#etivos personales en la medida en %ue son


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compatibles y coinciden con los de la organización.

'ara %ue la fuerza de traba#o se pueda mantener, retener y

motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales desus integrantes

/e otra manera es posible %ue la organización empiece a

perderlos o %ue se reduzcan los niveles de desempeño v

satisfacción.

)AS PO)*TICAS DE )A ADMINISTRACIÓN DE RECURSOSHUMANOS.%

Las políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y

tener la seguridad de %ue sean desempeñadas de acuerdo conlos ob#etivos planeados.

3uncionan como guía para e#ecutar una acción y proporcionan

limitaciones aun%ue flexibles y el$sticas para demarcar las

$reas dentro de las cuales deber$ desarrollarse la


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acción administrativa. -on gen&ricas y utilizan verbos como

mantener, usar, prever, ayudar, etc.

-on comunes las políticas de ! (como tratar a los funcionarios de

la organización", políticas de venta (como tratar a los clientes",

políticas de precios (como mane#ar los precios frente al mercado".

Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el alcancede los ob#etivos y el desempeño de las funciones de personal.1

adem$s sirven para suministrar respuestas a las preguntas o a los

problemas %ue pueden ocurrir con cierta frecuencia. Las políticas a

su vez pueden clasificarse en

'olíticas generales de empresa son guías amplias para la acción y

ba#o las cuales deben conformarse todas las dem$s políticas.

'olíticas administrativas establecidas para orientación de los

e#ecutivos de alto nivel de la empresa.


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'olíticas *peracionales establecidas para la orientación de los

supervisores del nivel m$s elemental %ue desarrollan y aseguran

las funciones de los e#ecutivos de alta dirección.

'olíticas funcionales o de asesoría gobiernan las actividades del

personal de departamentos especializados como contabilidad,

ingeniería, etc.

'olíticas en cuanto al contenido planeación, reclutamiento,

selección, salarios, beneficios sociales, entrenamiento, admisión y

seguridad


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+. )os Rec$rsos H$!nos , )s Relciones)-orles:

Las relaciones laborales son a%uellas %ue se establecen entre el

traba#o y el capital en el proceso productivo.

En esa relación, la persona %ue aporta el traba#o se denomina

trabajador , en tanto %ue la %ue aporta el capital se denomina

empleador , patronal o empresario.

El traba#ador siempre es una persona física, en tanto %ue el empleador

puede ser tanto una persona física como una persona #urídica. En

las sociedades modernas la relación laboral se regula por un

contrato de traba#o en el cual ambas partes son formalmentelibres.


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)AS PERSONAS )AS OR/ANI0ACIONES:

Los seres humanos forman las llamadas organizaciones (detoda clase"1 el an$lisis del comportamiento humano entonces

vendría a ser el elemento m$s importante para llegar a

comprender y analizar a las organizaciones, especialmente

a%uellas %ue componen la dministración de 'ersonal, hoy,

dministración de ecursos !umanos. El analista deecursos !umanos puede recurrir a dos mecanismos

naliza el comportamiento de las personas como seres

humanos comunes y corriente (%ue poseen una personalidad

diferente de otros %ue lo hacen individual a otros seme#antes,

aspiraciones, actitudes, valores, necesidades diferentes,

ob#etivos trazados diferentes de otros, pero todos ellos

propios del ser humano" o como un recurso potencial %ue

puede ser explotado para el &xito de una organización

(habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos, y otras


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actuaciones %ue resultan sumamente interesante para el desarrollo

de esa persona dentro de la organización, y %ue pronosticar$n su

&xito en el desenvolvimiento %ue tenga dentro de la propia

organización.

Las diferencias individuales hacen %ue cada persona posea

características propias de personalidad, aspiraciones, valores,

actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. )ada persona es un

fenómeno multidimensional su#eto a las influencias de diversasvariables, tanto externas como internas. /os teorías de campo y la

teoría de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender

el comportamiento de las personas.

COMPORTAMIENTO OR/ANI0ACIONA):

El )* se refiere a las acciones de las personas %ue traba#an en las

organizaciones. -e basa, sobre todo, en aportaciones de la

psicología y es un campo %ue trata sobre el comportamiento de los

individuos, es decir, temas como personalidad, actitudes, percepción,

aprendiza#e y motivación.


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El )* tambi&n se relaciona con el comportamiento de los

grupos, es decir, incluye temas como normas, funciones,

formación de e%uipos y mane#o de conflictos.

En este sentido, se basa en las aportaciones de

sociólogos y de psicólogos sociales.

'or tanto, debemos estudiar la conducta desde ambos

$ngulos. 0no de los desafíos para comprender el )* es%ue &ste sólo puede observarse en forma parcial. +iene

algunos aspectos superfciales visibles, como las

estrategias de la organización, la definición de sus

ob#etivos globales, las políticas y los procedimientos

adoptados, la estructura de organización, la autoridadformal y la cadena de mando, así como la tecnología %ue

utiliza.

+odos estos aspectos superficiales del )* pueden

observarse sin dificultad.


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-in embargo, el )* tambi&n tiene aspectos profundos %ue

no se observan a simple vista, como las percepciones y las

actitudes de los individuos, las normas del grupo, las

interacciones informales y los conflictos interpersonales e

intergrupales, %ue influyen en el comportamiento de las

personas y los grupos.


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O-e"ios del Co!por"!ien"o Or3ni4cionl:

/escribir sistem$ticamente el comportamiento de las personasante diferentes situaciones, alcanzar este ob#etivo da lugar a %ue

los encargados de administrar sus empresas puedan tener un flu#o

de comunicación en lengua#e com4n respecto del comportamiento

humano en el traba#o.

Es entender por %u& las personas se comportan de un cierto

modo. o sería adecuado %ue los encargados de la administración

hablen acerca del comportamiento de sus empleados sin entender

las causas.

'redecir, es decir ver %ue es lo %ue va a suceder en el futuro conel comportamiento de los empleados. Los empresarios deben

ad%uirir la capacidad de predecir cuales empleados son calificados,

productivos y dedicados a su labor y cuales se caracterizan por

ausentismo, retrasos o conductas negativas en el entorno laboral,

a fin de encontrar soluciones preventivas.


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)ontrolar las actividades de los individuos dentro el traba#o

para desarrollar los ob#etivos trazados y lograr las metas,

controlar tambi&n el traba#o en e%uipo, la productividad.

Es importante que los empresarios tengan en mente que el

comportamiento organizacional es una herramienta humana

que se utiliza para el beneficio de los seres humanos.

Fc"ores cle del co!por"!ien"oor3ni4cionl:

Existe un con#unto de fuerzas %ue afectan a las empresas, las

mismas %ue pueden clasificarse en cuatro $reas personas,

estructura, tecnología y entorno en %ue opera un negocio.

Persons: En una empresa las personas forman parte delsistema social interno, el cual est$ formado por individuos y

por grupos tanto grandes como pe%ueños.


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!ay grupos informales o extraoficiales, así como tambi&n formales

y oficiales.

Los grupos humanos son din$micos pues se forman, cambian yse desintegran1 las personas son seres vivos, pensantes y con

sentimientos, %ue traba#an en una empresa u organización para

lograr sus ob#etivos.

/ebe recordarse %ue las empresas y las organizaciones existenpara servir a las personas, en vez de %ue las personas existan

para servir a las organizaciones.

ctualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo %ue significa %ue

los traba#adores tienen una amplia gama de antecedentes

educativos talentos y ob#etivos.

'or ello los empresarios deben estar preparados para situaciones

en %ue algunas personas desean imponer su propia voluntad y

forma de traba#o, olvidando su compromiso con la empresa u

ob#etivos de la misma.


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Es"r$c"$r /efine la relación formal de las funciones de laspersonas con las organizaciones y empresa. -e re%uieren

diferentes puestos de traba#o para realizar todas las actividades

de la empresa.

En una empresa todas las personas tienen %ue estar relacionadas

de manera estructurada para %ue su traba#o se coordine

efectivamente1 de no existir una estructura estas relaciones puede

ocasionar problemas serios de cooperación, negociación y tomade decisiones.

Tecnolo35: La tecnología aporta los recursos con %ue traba#anlas personas e influye en las tareas %ue ellas realizan, con su

ayuda se construyen edificios, se diseñan ma%uinas, se creanprocesos de traba#o, etc.

La tecnología tambi&n afecta de manera significativa las

relaciones laborales, siendo así %ue los traba#adores en una

f$brica de ladrillos no se relacionan de la misma manera %ue los

de un restaurante.


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El gran beneficio de la tecnología es permitir %ue las

personas traba#en m$s y de me#or manera, si bien las

restringe en diversas formas, tienen tanto costos como

beneficios.

En"orno: +odas las empresas funcionan en el contexto deun ambiente interno y otro externo. inguna empresa

existe aislada, es parte de un sistema m$s grande %ue

abarca muchos otros elementos, como el gobierno, lasfamilias y otras empresas.

inguna empresa puede escapar a la influencia de su

ambiente externo. Este afecta las actitudes de las

personas y las condiciones de traba#o, adem$s de generarcompetencia por los recursos y el poder. Es algo %ue debe

considerarse en el estudio del comportamiento humano en

las organizaciones.


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Re"os , opor"$niddes del co!por"!ien"oor3ni4cionl:

Existen diversos cambios radicales dentro de las organizaciones a

los cuales se tienen %ue enfrentar los administradores, de igual

forma, la competencia mundial exige %ue los empleados sean

m$s flexibles y aprendan a enfrentar cambios acelerados. lgunos

de estos retos y oportunidades para %ue los administradoresapli%uen los conceptos del comportamiento organizacional, son

los siguientes

Resp$es" l 3lo-li4ci#n:

Las organizaciones ya no est$n limitadas por fronteras

nacionales, el mundo se ha convertido en una aldea global por lo

%ue los administradores tienen %ue ser capaces de traba#ar con

personas de culturas distintas.


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La globalización afecta las habilidades de trato con la gente

de los administradores cuando menos de 5 formas en

primer lugar, el administrador tiene cada vez m$s

posibilidades de recibir una asignación en el extran#ero1 ensegundo lugar, incluso en el propio país va a traba#ar con

#efes, compañeros y otros empleados %ue nacieron y

crecieron en culturas diferentes. 'ara traba#ar bien con esas

personas, tendr$ %ue comprender su cultura, cómo los ha

formado y cómo adaptar el estilo de administración a esasdiferencias.

Mneo de l diersidd l-orl:

0no de los retos m$s importantes y extensos en lasorganizaciones es adaptarse a personas %ue son diferentes,

es decir, a la diversidad laboral, la cual atañe a diferencias

entre personas en el mismo país.

El t&rmino de diversidad laboral implica %ue las

organizaciones se han hecho m$s heterog&neas en


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t&rminos de g&nero y origen &tnico, comprende tambi&n a

las personas con discapacidad, homosexuales y adultos

mayores.

El reto para las organizaciones es dar me#or cabida a los

diversos grupos de personas ocup$ndose de sus

es%uemas de vida, necesidades familiares y estilos de

traba#o. Los administradores tienen %ue cambiar su

filosofía de tratar a todos por igual y reconocer ladiversidad física y cultural de las personas.

Meor!ien"o de l clidd , l prod$c"iidd:

)ada vez m$s, los administradores tienen %ue me#orar laproductividad de su organización y la calidad de los

productos y servicios %ue ofrecen. 'ara me#orar la calidad

y la productividad, implantan programas como los de

administración de calidad


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Meor!ien"o del sericio los clien"es:

La mayoría de los empleados en los países desarrollados

ocupan puestos de servicio. nteriormente se pensaba %ue

concentrarse en los clientes era una tarea de %uienes

estudiaban y e#ercían el mar6eting.

'ero el comportamiento organizacional puede contribuir a

me#orar el desempeño de las organizaciones enseñando a los

administradores la relación entre las actitudes y la conductade los empleados y la satisfacción de los clientes.

2uchas organizaciones han fracasado por%ue sus empleados

no han sabido complacer a los clientes, por lo tanto, la

administración debe crear una cultura de sensibilidad a losclientes, creando culturas en las %ue los empleados sean

amables y corteses, accesibles, capaces, listos para

responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a

hacer lo necesario para complacerlos.


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Fc$l"r l personl:

La toma de decisiones se est$ ba#ando al nivel operativo, lo

%ue proporciona libertad a los traba#adores para tomar

decisiones sobre problemas planteados por el traba#o.

Lo %ue sucede es %ue la administración faculta a los

empleados, es decir, los pone a cargo de lo %ue hacen, con lo

cual, los administradores tienen %ue aprender a ceder controly los empleados tienen %ue aprender a asumir la

responsabilidad por su traba#o y a tomar decisiones

convenientes.

En6ren"!ien"o de l 7"e!porlidd8:

El t&rmino de administración debe describirse m$s bien como

una actividad con largos periodos de cambios continuos,

interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de

estabilidad.


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Los puestos %ue ocupan los traba#adores de nuestros días se

encuentran en un estado de flu#o permanente, de modo %ue

los empleados tienen %ue actualizar continuamente sus

conocimientos y habilidades para realizar nuevos cometidoslaborales.

Los administradores y empleados deben aprender a enfrentar

la temporalidad, a vivir con flexibilidad, espontaneidad e

imprevisibilidad.

Es"5!$lo de l innoci#n , el c!-io:

Las organizaciones exitosas deben fomentar la innovación y

dominar el arte del cambio o se pondr$n en peligro de

extinción.

El &xito lo alcanzar$n las organizaciones %ue mantengan su

flexibilidad, me#oren constantemente la calidad y venzan a la

competencia del mercado con una corriente continua de

productos y servicios innovadores.


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Desrrollo or3ni4cionl.%

El /esarrollo *rganizacional surgió con el propósito de llevar

a cabo cambios para me#orar la efectividad organizacional

mediante el involucramiento de todo el sistema a partir de la

aplicación de la ciencia de la conducta, la psicología social,

los traba#os del adiestramiento de laboratorio y la din$mica

grupal mediante la retroinformación de resultados de

encuestas El /* se puede ver tambi&n como una herramienta %ue, por

medio del an$lisis interno de la organización y del entorno

%ue le rodea, le permita obtener información %ue lo guíe en

adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia unaevolución, conforme a las exigencias o demandas del medio

en el %ue se encuentre, logrando la eficiencia de todos los

elementos %ue la constituyen para obtener el &xito de

organización.


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Esto se re%uiere para %ue una organización se encuentre en

capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a

competir en el mundo actual, convirti&ndose por tanto el /* enuna necesidad.

'ara utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un

proceso fundamental como lo es el aprendiza#e, %ue es la vía

por la cual se accede al conocimiento ad%uiriendo destrezas yhabilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un

e#e para el /.*", es por esta razón %ue hay %ue tener en cuenta

los aspectos %ue influyen en el rendimiento de los elementos

%ue constituyen la organización.

.


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SA)ARIO:

El salario o remuneración es uno de los elementos importantes

en el mantenimiento de una relación de traba#o armónica. La

mayoría de los conflictos y usualmente las cuestiones m$s

controvertidas, est$n relacionadas con el salario.

El salario es la plusvalía del esfuerzo físico o mental %ue

contribuye en el proceso productivo a obtener un bien de uso o

brindar un servicio.

-e define como remuneración a la contraprestación %ue se

brinda en dinero o en especie al traba#ador por poner a

disposición del empleador su capacidad de traba#o.

Esto implica el conocimiento de ambas partes de obligarse al

cumplimiento de determinados deberes y obligaciones, como

por e#emplo para el empleador dar traba#o y pagar una

remuneración por el mismo, y en el caso del traba#ador estar a

disposición un determinado n4mero de horas en un día (#ornadalaboral"


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a efectos de realizar tareas %ue le son encomendadas por el

empleador.

La referencia principal para la determinación del salario es elllamado salario mínimo. El salario mínimo es una decisión del

Estado estableciendo un monto mínimo para todos los salarios.

En algunos países el salario mínimo se establece por estado7

provincia (regionalmente", en tanto %ue en otros países seestablece para todo el país.

Con"r"o de "r-o o con"r"o l-orl:

El contrato de traba#o son las normas %ue regulan la relación

laboral. El contrato de traba#o tiene un contenido mínimo

obligatorio establecido en todo lo mencionado anteriormente,

entre los %ue se destacan el derecho laboral y leyes laborales.

El contrato laboral y el hecho de tener un sueldo, es lo %ue


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indica %ue el traba#ador efectivamente es parte de una

relación laboral.

La subordinación es el elemento %ue le da el poder alpatrono de establecer una relación de obediencia, orden,

ubicación su fuerza de traba#o y la toma de decisiones.

El empleado est$ sometido al cumplimiento del contrato

hasta %ue terminen las condiciones de dicho acuerdo.


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)EES )A&ORA)ES PERUANAS A CON SIDERAR:

'ornd !9i! de "r-o. En el 'er4 la )onstitución prev&

como #ornada m$xima de traba#o ocho horas diarias o 89 horassemanales. -in embargo se puede establecer por ley, por

convenio o decisión unilateral del empleador una #ornada menor

a la m$xima legal.

Re6ri3erio !5ni!o de ;< !in$"os. La legislación laboral prev&una refrigerio diario %ue no puede ser menor a 8: minutos ydebe estar dentro del horario de traba#o y no forma parte de la

#ornada diaria.

So-re"ie!po , =ors e"rs. El traba#o fuera de la #ornada

diaria es voluntario. -olo es obligatorio en casos #ustificados,fortuitos o por fuerza mayor.

La hora extra ser$ otorgada t$citamente, cuando el traba#ador

acredite haber laborado sobretiempo a4n sin autorización

expresa del empleador. Las horas extras deben ser pagadas #unto con la remuneración.


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)s Hors e"rs se p$eden co!pensr condescnsos. 'ara ello debe haber un acuerdo entre eltraba#ador y el empleador en un tiempo e%uivalente al

traba#ado. /eber$ constar por escrito y tomarse en elmes siguiente al cual se realizó el sobretiempo.

Es o-li3"orio "r-r =ors e"r si !e lo pide !ie!pledor>

o. El traba#o en sobretiempo es voluntario, tanto en suotorgamiento como en su prestación. adie puede ser

obligado a traba#ar horas extras, salvo en los casos

#ustificados en %ue la labor resulte indispensable a

consecuencia de un hecho fortuito o fuerza mayor %ue

ponga en peligro inminente a las personas o los bienesdel centro de traba#o o la continuidad de la actividad

productiva.

Se p$eden co!pensr ls =ors e"r con "ie!po de

descnso>


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-í. El empleador y el traba#ador podr$n acordar

compensar el traba#o prestado en sobretiempo con el

otorgamiento de períodos e%uivalentes de descanso

'ornd noc"$rn. Est$ comprendida entre las ;


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BEl "ie!po de descnso 6or! pr"e de l ornd l-orl>o. El tiempo de refrigerio no forma parte de la #ornada ni

horario de traba#o, salvo %ue por convenio colectivo se disponga

algo distinto.

Di6erenci en"re ornd , =orrio de "r-o. La #ornada detraba#o es el tiempo %ue el traba#ador est$ a disposición del

empleador para brindar el servicio en base a un contrato

firmado. El horario de traba#o es la medida de la #ornada %uedetermina con exactitud la entrada y salida en cada día de "r-o.

Ecl$siones de l ornd !9i! le3l. Est$s fuera de estaexigencia los traba#adores de dirección y de confianza (salvo sea

su#eto de fiscalización", así como los traba#adores %ue no tienen

supervisión inmediata o no realizan sus labores total o

parcialmente fuera del centro laboral.


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CONTRATACIÓN:

Los individuos y las organizaciones est$n involucrados en un

continuo proceso de atracción mutua. /e la misma maneracomo los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones,

inform$ndose y haci&ndose sus opiniones acerca de ellas, las

organizaciones tratan de atraer individuos y obtener

informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no inter&s de

admitirlos.

El reclutamiento es un con#unto de procedimientos orientados a

atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de

ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un

sistema de información mediante el cual la organización divulga

y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades deempleo %ue pretende llenar.

'ara ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de

candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el

proceso de selección.


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Los planes de

dem$s, la función del reclutamiento es suministrar la selección

de materia prima b$sica (candidatos" para su funcionamiento. El

reclutamiento consiste ?a partir de los datos sobre necesidades

presentes y futuras de recursos humanos de la organización?en las actividades relacionadas con la investigación y con la

intervención de las fuentes capaces de proveer a la organización

de un n4mero suficiente de personas %ue &sta necesita para la

consecución de sus ob#etivos.

Es una actividad cuyo ob#etivo inmediato consiste en atraer

candidatos de entre los cuales se seleccionar$n los futuros

integrantes de la organización.

dem$s, una contratación errónea tiene otros costos %ue aveces no son visibles, como por e#emplo, la necesidad de

abordar el problema del ba#o rendimiento de un empleado %ue

no tiene las habilidades %ue el puesto %ue ocupa re%uiere, ba#a

moral en la oficina (ya sea por%ue el empleado no es apto o


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Los planes de

por%ue los otros empleados deben hacerse cargo del exceso de

traba#o" y falta de productividad mientras se lleva a cabo una

nueva b4s%ueda o se capacita a una segunda persona.

El proceso de con"r"ci#n:

La contratación efectiva re%uiere un proceso de m4ltiples

etapas, %ue incluyen

❖ @dentificar la posición1

❖ /eterminar las aptitudes, destrezas y experiencia necesarias1

/esarrollar una descripción del puesto para usarla en el❖

proceso de contratación y en la orientación1

❖Localizar candidatos calificados1

❖ ealizar entrevistas para seleccionar a la persona idónea1 y

!acer una oferta.❖


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Los planes de

Iden"i6icr l posici#n:

ntes de comenzar a llenar un puesto, es sumamente importanteentender cu$les son las necesidades de la organización y diseñaruna posición %ue se encargue específicamente de ellas. 0sted

debe preguntarse ❖

ABu& traba#o debe llevarse a caboC

❖ A-e necesita una posición permanente o temporaria ()uadro 5"C

A-e necesita un empleado a tiempo completo o a tiempo❖

parcialC

❖ A/ónde se llevar$ a cabo el traba#oC Ae%uiere via#esC

De"er!inr ls p"i"$des des"re4s , eperienci

necesris

-e debe identificar los re%uisitos b$sicos %ue un candidato debe

cumplir para llevar a cabo su traba#o de manera efectiva, seg4n las

necesidades del puesto. 'or e#emplo, usted debe preguntarse


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Los planes de

❖ AEn cu$les $reas funcionales se necesita periciaC

❖ ABu& nivel de educación se re%uiereC

❖ A)u$ntos años de experiencia se re%uierenC

❖ ABu& tipo de experiencia adicional se necesita(supervisión, traba#o con un sector determinado o

experiencia en m4ltiples países"C

❖ A!ay necesidad de destrezas t&cnicas o

profesionales específicas (conocimiento de softDare

específico, habilidad para hacer presentaciones, etc."CABu& tipo de aptitudes ubican al empleado en la❖

me#or posición posible para llevar a cabo su traba#o con

&xitoC

Las aptitudes son comportamientos %ue afectan eldesempeño diario del empleado. 0n empleado con la

educación necesaria y buen conocimiento t&cnico

puede fracasar en el logro de sus ob#etivos si no tiene

las aptitudes específicas %ue son clave para su traba#o.


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Los planes de

'or e#emplo, un biólogo %ue tiene el título universitario y la

competencia t&cnica apropiados puede fracasar en su traba#o

si &ste re%uiere hacer presentaciones y &l no es competente o

no se siente cómodo presentando material frente a un p4blico.

'ara identificar las aptitudes necesarias para llevar a cabo un

traba#o con &xito, es importante analizar el traba#o, las

actividades rutinarias y las situaciones a las cuales el

empleado pueda tener %ue enfrentarse.

'ara asegurar un diseño de la posición %ue verdaderamente

tome en cuenta todas las necesidades de la organización e

identifi%ue las destrezas y aptitudes %ue m$s se necesitan, es

muy importante %ue los empleados %ue van a interactuar m$s

con el individuo en el nuevo puesto est&n de acuerdo en cómodefinir el puesto y cu$les destrezas y aptitudes son m$s

necesarias para llevar a cabo el traba#o.


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Los planes de

No olvidarse de los valores y el estilo de la

organización Además de las aptitudes, las destrezas

y la eperiencia individuales, el candidato ideal debeestar de acuerdo con la misión de la organización! es

decir, esta persona debe poder integrarse a la cultura

de la organización. Esto incluye los valores de la

misión y el estilo operativo que la organización

adopta para llevarla a cabo.

Al comenzar el proceso de contratación, el equipo a

cargo de la b"squeda debe repasar los valores de la

organización y tener una clara comprensión del estilo

dominante. #e esta manera, el equipo puede usar losvalores y el estilo como un filtro adicional cuando

eval"a las respuestas de los entrevistados.


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Los planes de

Desrrollr $n descripci#n del p$es"o para usarlaen el proceso de contratación y en la orientación +omarse el

tiempo para diseñar la descripción del puesto es un esfuerzo%ue vale la pena por%ue

❖ -irve para informar a los aspirantes potenciales sobre el

tipo de traba#o %ue se espera de ellos1

❖ yuda a focalizar la b4s%ueda al identificar los re%uisitosnecesarios para %ue un candidato sea considerado

apropiado1

❖ 'uede ayudar (en algunos países" a proteger la

organización evitando infracciones de las leyes de traba#o y

antidiscriminatorias locales.

0na descripción del puesto no tiene %ue ser un documento

muy largo, %ue detalle todas las actividades posibles. /ebe

servir como referencia y guía en el proceso de contratación y

debe incluir los siguientes elementos (ver las figuras ; a7b"


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Los planes de

❖ @nformación logística 7 +ítulo del puesto 7 0bicación del

traba#o (ciudad, estado>país" 7 +ítulo del supervisor.

/uración del traba#o (si es de corto plazo" 7 @nformaciónsobre el proceso de solicitud de empleo 7 3echa (para poder

comparar diferentes versiones en caso de %ue la

descripción cambie m$s adelante"

❖ esumen o lista de las responsabilidades principales ❖

Lista de los re%uisitos b$sicos❖ @nformación sobre condiciones laborales específicas (por

e#., via#es o traba#o en lugares ale#ados"

❖ dvertencias %ue la ley re%uiere o recomienda o valores

institucionales


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Los planes de

El /esarrollo *rganizacional surgió con el

propósito de llevar a cabo cambios para me#orar la


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Los planes de


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Los planes de

)ocli4r cndid"os cli6icdos:

La meta de un proceso de contratación es encontrar a la

persona adecuada para llenar un puesto determinado1 es decir,el individuo %ue tiene las me#ores cualidades para llevar a cabo

las tareas del puesto de manera consistente con los valores y el

estilo de la organización.

La pregunta clave es, muchas veces, si debe buscarse a estapersona dentro de la organización o fuera de la misma.

$andidatos internos versus candidatos eternos% Evidentemente,

hay razones muy buenas para contratar personal interno.

El candidato ya est$ familiarizado con la organización, con lo

cual se disminuye la curva de aprendiza#e1 la organización ya

conoce las aptitudes y el estilo del candidato1 y es un incentivo

para los otros empleados %uienes notan %ue la organización

recompensa el buen desempeño con promociones.


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Los planes de

'or otra parte, la contratación de un candidato interno a veces

puede causar roces entre los supervisores, ya %ue &stos pueden

sentir %ue se les robaF a su departamento personal capacitado y

altamente competente, y pueden preocuparse por el impacto%ue esto pueda tener en el cumplimiento de su propio traba#o.

Estos roces se pueden disminuir si se observan las sugerencias

siguientes

❖ -e alienta a toda la organización a considerar la perspectiva y

las necesidades generales de la organización cuando se

contrata personal interno.

❖ Los gerentes de alto rango aprecian a los directores %ue

apoyan el desarrollo profesional del personal a su cargo yalientan el movimiento dentro de la organización teniendo en

cuenta las necesidades de la organización y las necesidades

profesionales individuales.


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Los planes de

❖ dherir a la pr$ctica de cortesía entre los supervisores

7 otificar al supervisor actual %ue un empleado est$ siendo

considerado para un puesto (*+ lo me#or es sugerir %ue elcandidato notifi%ue a su supervisor1 sin embargo, en ciertas

situaciones difíciles, el supervisor contratante puede decidir

hacerlo &l mismo poco antes de ofrecer el puesto".

7 egociar un acuerdo con el actual supervisor en cuanto a la

fecha de comienzo del nuevo puesto de manera %ue permita al

empleado terminar con proyectos urgentes %ue ya se habían

comenzado y>o capacitar nuevo personal.

-in embargo, tambi&n hay buenas razones para contratar

candidatos externos. La organización puede beneficiarsegrandemente al traer un candidato con una experiencia m$s

amplia o de diferente tipo, nuevas ideas y una nueva red de

contactos para la organización.


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Los planes de

El desafío para la organización es alcanzar un e%uilibrio entre

la selección interna y la externa a fin de lograr una mezcla en

el lugar de traba#o %ue proporcione lo me#or de cada opción.

'ara decidir entre una selección interna y una externa, la

organización puede tomar en cuenta las siguientes preguntas

❖ A-e pueden encontrar las destrezas y>o contactos

necesarios para obtener el &xito en un candidato internoC -i nofuera así, Apueden ser desarrollados de manera realista dentro

del límite de tiempo %ue dictan las necesidades de la

organizaciónC

❖

A-e busca candidato para un $rea de traba#o en la cual laorganización debe cambiar dr$sticamente sus m&todos

tradicionales y encontrar modos novedosos de traba#oC


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Los planes de

&na red de contratación amplia 'uchas veces, una

organización pierde la oportunidad de encontrar aspirantes

calificados que puedan traer nuevas ideas y coneiones a laorganización porque simplemente busca candidatos en su

red ya establecida de organizaciones y agencias similares.

(in embargo, un individuo con las destrezas apropiadas,

adquiridas en otro ámbito, puede ofrecer un punto de vista

nuevo que imparta energ)a a la organización.

El desaf)o es encontrar qu* aspectos de la eperiencia

obtenida en otros ambientes se pueden aplicar a las

necesidades espec)ficas del puesto y de la organización.


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Los planes de

#onde reclutar!

l buscar candidatos calificados para un puesto específico, la

me#or estrategia es concentrarse en los lugares apropiados,cubriendo el $mbito m$s amplio, en el menor tiempo posible y

al menor costo posible.

Esto re%uiere determinar en %u& lugares es m$s probable %ue

los tipos de personas %ue usted %uiere encontrar (Gpiense enlas destrezas y aptitudes re%ueridasH" bus%uen traba#o, y

diseñar la campaña de anuncios de manera acorde.

!ay una variedad de factores %ue determinan en %u& lugares

las personas ir$n a buscar traba#o cultura y costumbre, accesoa @nternet, experiencia laboral (agencias gubernamentales,

agencias internacionales, sector privado", tipo de profesión y

nivel del puesto.


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Los planes de

partir de estos factores, se presentan a continuación

algunas ideas sobre cómo y dónde anunciar la descripción

del puesto

❖ 'onerse en contacto con el periódico local (&ste puede

ser un m&todo anticuado, pero la gente todavía recurre al

periódico cuando busca una variedad de traba#os,

especialmente los administrativos".

Enviar la descripción a las universidades, a escuelas

t&cnicas y a organizaciones locales (especialmente si el

puesto es de nivel inicial, de tiempo parcial o temporario".

❖ 'ublicar en la p$gina Deb de su organización y>o ensitios de empleos en la red (en particular cuando se busca

una persona experta en computación".


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Los planes de

❖ Enviar la descripción del puesto a redes externas de colegas

%ue traba#an en los mismos sectores profesionales o t&cnicos.

❖

Enviar a publicaciones periódicas de organizacionesprofesionales (por e#., una publicación para contadores".

❖ !acer circular la descripción entre los miembros de la Iunta

/irectiva de su organización y las agencias donantes

(especialmente cuando se busca personal t&cnico con el cual

ellos puedan haber traba#ado".

❖ +razar una relación con las personas encargadas de mane#ar

los anuncios de traba#o en los centros educativos y en las

publicaciones de organizaciones profesionales1 ellos pueden

ayudar a %ue su aviso tenga un lugar predominante y circuleampliamente. 'or supuesto, en lo posible siempre trate de

negociar una tarifa reducidaF para organización sin fines de lucro.


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Los planes de

Reli4r en"reis"s pr seleccionr l personid#ne:

La entrevista es un paso clave en el proceso de identificar alme#or candidato y re%uiere mucho tiempo. continuación se

presentan varios conse#os 4tiles para minimizar el esfuerzo y

reducir el costo

❖ Examine los resumes recibidos (utilizando los re%uisitos deexperiencia y las aptitudes %ue han ido identificadas como

necesarias" para reducir la lista de entrevistas a una cantidad

mane#able (por e#., los cinco candidatos me#ores".

❖ -i el candidato vive fuera de la ciudad, considere la posibilidad

de una entrevista telefónica antes de invitarlo a una entrevista en

persona.

❖ -i el traba#o re%uiere una aptitud particular %ue puede ser

demostrada (por e#., e#emplos de redacción propia o edición,

ho#as de c$lculo financieras, diseño gr$fico" considere solicitarla


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Los planes de

al candidato %ue le envíe una muestra antes de determinar la

lista de entrevistados.

❖)onsidere enviarle a cada candidato una lista con preguntast&cnicas y solicite una respuesta escrita en un plazo

determinado.

Esta es una buena manera de realizar una selección preliminar

de los candidatos y verificar sus conocimientos del tema, su

creatividad y redacción. (*+ Gpara comparar de manera

e%uitativa Jy posiblemente para cumplir con la leyK aseg4rese

%ue envía la misma pregunta a todos los candidatos y %ue les

otorga el mismo plazoH".

/espu&s de decidir cu$les candidatos deben ser entrevistados,aproveche al m$ximo el proceso de las entrevistas.

Específicamente, se aconse#a


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Los planes de

❖ Elegir un e%uipo diverso a fin de formar un comit& de

selecciónF para entrevistar a los candidatos. El n4mero de

entrevistadores debe ser mane#able (%uiz$s entre y :

personas", y debe asegurarse %ue est$n incluidas a%uellaspersonas con conocimiento en los aspectos t&cnicos del traba#o

y %ue traba#ar$n con la persona elegida para la posición. Es una

buena idea incluir a las personas %ue traba#aron en la

identificación de los re%uisitos y aptitudes.

❖ -olicitar al candidato %ue llegue entre ;: y < minutos antes

de la hora para llenar los formularios de solicitud %ue sean

necesarios y para tomar los ex$menes de aptitudes re%ueridos

(por e#., dactilografía o traducción". *, si usted tiene un

formulario est$ndar, puede enviarlo al candidato por correo

electrónico y pedirle %ue lo traiga a la entrevista.


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Los planes de

ntes de la entrevista, enviar al candidato una copia de la descripción

del puesto así como información general sobre la organización.

El conocimiento %ue el candidato muestra tener sobre el traba#o de la

organización y su habilidad para relacionar su experiencia anterior y

sus aptitudes con las necesidades de una posición en particular son

buenos indicadores de su inter&s y comprensión del puesto.

❖ -i usted no solicitó e#emplos de traba#o escrito como un modo de

reducir la lista de posibles entrevistados, pídale al candidato %ue traiga

muestras a la entrevista.

❖ segurarse %ue el e%uipo entrevistador se ha puesto de acuerdo

por anticipado en los temas %ue cada entrevistador va a cubrir (seg4nlas aptitudes, la experiencia y las destrezas re%ueridas" y %ue cada

miembro ha preparado 5 o preguntas b$sicas.


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Los planes de

CONSE'O: seg4rese %ue las preguntas sean relevantes alos re%uisitos del puesto. 3ormule preguntas %ue re%uieren una

respuesta elaborada (no a%u&llas %ue re%uieren simplemente

una respuesta de sí>noF".

'or e#emplo, se puede formular una pregunta de experiencia o

comportamiento (por e#., )u&ntenos sobre una ocasión en la

cual usted haya debido enfrentarse a un desafío en el traba#o y

cómo lo mane#óF" o una pregunta estrat&gica (por e#., /escribauna situación hipot&tica y %u& haría usted y por%u&F". -us

preguntas deben ser breves y al grano. o de#e traslucir la

respuesta en la pregunta.

❖

)omience la entrevista explic$ndole al candidato el procesode contratación. Esto incluye 7 'resentar el panel de

entrevistadores 7 /escribir el cronograma anticipado para el

proceso de selección 7 Explicar cómo se conducir$ la

entrevista.


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Los planes de

❖ 'ídale al candidato %ue comience la entrevista7/escribiendo sus antecedentes y explicando de %ue manera se

relacionan con el puesto %ue solicita 7 Explicando por%u& est$

solicitando el puesto.

❖ G'reg4ntele a cada candidato las mismas preguntasH La me#or

manera de comparar candidatos es formular las mismas

preguntas b$sicas, para ver cómo varían sus respuestas.

(*bviamente, las preguntas generadas a partir de las propias

respuestas variar$n seg4n las respuestas de cada candidato."

En algunos países, &ste puede ser un re%uisito legal para

asegurarse %ue no hay discriminación en el proceso de

contratación.

❖ l final de la entrevista, agradezca al candidato y reitere el

cronograma anticipado para el proceso de selección (por e#.,

os pondremos en contacto con usted a fines de mes para fi#ar

una segunda entrevista o para comunicarle nuestra decisiónF".


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Los planes de

❖ /espu&s de las entrevistas y de reducir la b4s%ueda a uno o

dos finalistas, investigue las referencias. La buena voluntad de

una compañía para discutir el desempeño de un ex empleado

puede estar limitada por reglamentos legales locales y>o la culturade la institución1 sin embargo, es importante tratar de hacer el

esfuerzo

$ómo investigar las referencias! +as preguntas de referencia

deben mantenerse enfocadas en los temas relevantes al trabajo

involucrado en el puesto para el cual el candidato está siendo

considerado.

ormule preguntas que requieren una respuesta elaborada -por

ej., /#e qu* manera este empleado demostró tener aptitudes de

liderazgo01 para evitar respuestas de s)2no3.

Asimismo, investigue las referencias de candidatos internos por

medio de la revisión de las evaluaciones de desempe4o pasadas y

hablando con el supervisor actual y con los anteriores. Aseg"rese

que el empleado le ha informado a su supervisor que está

solicitando un nuevo puesto antes de dirijirse a *l.


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Los planes de

Hcer l o6er":

0na vez %ue se ha decidido a %uien contratar, es importante ser

claro y minucioso al formularle la oferta al candidato. 2uchas vecesla oferta se hace por tel&fono, y la mayor parte de la gente se

enfoca en el salario y la fecha de comienzo.

-in embargo, es muy importante complementar la oferta verbal con

una documento escrito a la brevedad posible, a fin de evitarmalentendidos respecto de las condiciones del puesto.

Este documento, ya sea una carta de contrataciónF o un contratoF,

debe estar escrito siguiendo el formato %ue me#or se a#usta a los

re%uisitos legales locales y a las pr$cticas aceptadas.

/ebe incluir

❖ El título de la posición,

❖ La ubicación del traba#o,


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Los planes de

❖ La fecha de comienzo.

❖ El horario b$sico (las horas est$ndar de traba#o".

❖ @nformación sobre el salario.

❖ Los beneficios est$ndar ofrecidos por la compañía (se

puede ad#untar esta información en una ho#a separada".

❖ Los t&rminos específicos en los cuales se han puesto de

acuerdo y %ue son una excepción a la pr$ctica habitual de la

organización y

❖ Las condiciones legales %ue sean necesarias.

La carta de contratación o el contrato es un documento clave

para la organización %ue asegura %ue se le ha comunicado al

nuevo empleado toda la información relevante. 'or lo general


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Los planes de

se recomienda %ue usted

❖ 0tilice un formato est$ndar con lengua#e redactado o revisado por

un abogado local especializado en leyes laborales.

este formato est$ndar se le puede agregar asuntos específicos

relacionados con cada contrato en particular, seg4n sea necesario.

❖ d#unte a la carta una copia de la descripción del puesto.

❖ @ncluya la firma del supervisor (o de otro representante del

departamento de recursos humanos" en la carta, así como una línea

en la cual el nuevo empleado pueda firmar, confirmando su

comprensión y aceptación del contrato en los t&rminos

especificados en la carta.

❖ 2antenga una copia de la carta de contratación firmada, el

resumen , la descripción del puesto y cual%uier formulario oficial o

de registro en el expediente del empleado en la oficina de personal.


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Los planes de

Conclusión El proceso de contratación es muy comple#o e

incluye muchas actividades y participantes. -in embargo,

dada la importancia de reclutar a la persona idónea para cada

traba#o a fin de lograr el &xito de la misión, y el costo de unae%uivocación en la contratación (en t&rminos de tiempo,

dinero y moral", este proceso re%uiere la m$xima atención de

la organización.


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Los planes de

ORIENTACIÓN:

/espu&s de haber elegido al me#or candidato para el puesto, el

próximo paso es asegurarse %ue esta persona dispone de las

herramientas e información necesarias para tener &xito en su

traba#o.

un cuando un empleado posea muy altas calificaciones, la falta

de una buena orientación puede demorar el momento en %ue elempleado empieza a ser efectivo y puede, en principio,

comprometer su traba#o y a la organización.

@magínese un nuevo empleado %ue debe comenzar a traba#ar un

día en el cual su supervisor est$ fuera de la ciudad y no puedeexplicarle el traba#o, o enviar a un nuevo empleado en via#e de

negocios para representar a la organización a los pocos días de

haber comenzado a traba#ar.


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Los planes de

mbas situaciones suceden con frecuencia y, a veces, tienen

como consecuencia %ue la organización est$ mal representada

o en conflicto ya %ue el empleado no dispone de información

suficiente para mane#ar la situación.

-i bien parece obvio, orientar a un nuevo empleado es un paso

importante %ue muchas veces se pasa por alto. En una

organización con mucho movimiento, los gerentes muchas

veces presuponen %ue los nuevos empleados van a darsecuentaF por ensayo y error u observando a los otros.

)omprensiblemente, siempre habr$ un período de ba#a

productividad, hasta %ue el nuevo empleado haya ad%uirido un

nivel de confort con el traba#o y los sistemas de la

organización.


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Los planes de

La duración de este proceso est$ directamente relacionada

con el esfuerzo %ue el supervisor pone en orientar al empleado

y la calidad y completitud de la información %ue se le

proporciona.

2uchas veces, los programas de orientación se enfocan en las

primeras semanas de empleo, a fin de garantizar %ue el

empleado reciba información logística y no pierda el plazo de

inscripción para recibir los beneficios.

El supervisor debe proporcionar directamente algunos

aspectos del proceso de orientación.

*tros aspectos pueden ser brindados por los departamentos

de apoyo funcional (tales como recursos humanos y finanzas"

o en actividades coordinadas %ue incluyan a todos los

departamentos.


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Los planes de

)uales%uiera %ue sean los mecanismos del programa de

orientación, el supervisor es, en 4ltima instancia, responsable

por la buena orientación del empleado, %ue lo preparar$ para

convertirse en un miembro efectivo del e%uipo de la

organización.

fin de ser efectivo, un programa de orientación debe

extenderse, añadiendo información seg4n sea necesario y

alentando la participación personal para facilitar el aprendiza#edel empleado y su aclimatación dentro de la organización. El

programa de orientación debe cubrir tres $reas principales

;"La estructura y los programas de la organización,

5" La información referente al empleo y" La logística del lugar de traba#o.


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Los planes de

) es"r$c"$r , los pro3r!s de l or3ni4ci#n:

Es importante %ue el nuevo empleado comprenda cómofunciona la organización y cómo su posición en particular

contribuye al &xito de la misión.

2uchas veces, el m&todo apropiado para una orientación de

este tipo depende del nivel de la posición y del tipo de

interacción %ue tendr$ con otras unidades de laorganización.

Los m&todos descritos a continuación ayudan a orientar al

nuevo empleado en el traba#o %ue la organización lleva a

cabo (cada m&todo puede ser utilizado de manera individual,o me#or a4n, combinado con los otros"

❖ 'roporcionar material escrito %ue el nuevo empleado

puede revisar (y mantener como referencia durante las

primeras semanas".

Estos materiales pueden incluir


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Los planes de

Estos materiales pueden incluir

7La misión de la organización,7 El plan estrat&gico,

7 La descripción del programa>proyectos (muchas veces en losmateriales de recaudación de fondos",7 El organigrama e

7 @nformación sobre el departamento y lista de tel&fonos del

personal.

❖ )oncertar citas con los directores de los diferentes

departamentos para %ue el empleado pueda aprender sobre el

traba#o de &stos.

❖ )oordinar la participación del empleado en varias reuniones

departamentales generales durante las primeras semanas, a

fin de %ue el resto del personal conozca al nuevo empleado y

&ste pueda aprender sobre las diferentes $reas de traba#o de la

organización.

❖ Exhibir un video sobre la organización y sus proyectos.


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Los planes de

In6or!ci#n so-re el e!pleo

)ada organización tiene una culturaF propia, %ue determinacómo se espera %ue el personal traba#e para integrarse a la

organización.

La cultura se demuestra por medio de los valores de la

organización, sus políticas y procedimientos, y la naturaleza delambiente en el lugar de traba#o y el apoyo %ue ofrece.

La cultura organizacional es una de las $reas m$s difíciles de

aprender para un empleado nuevo ya %ue muchas de las

reglasF no est$n escritas.

-in embargo, se puede brindar la siguiente información al nuevo

empleado para ayudarlo a comprender la cultura y las

expectativas de la organización m$s r$pidamente

❖ /ocumentos escritos (si la organización los ha desarrollado"


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Los planes de

❖ /ocumentos escritos (si la organización los ha desarrollado"7Malores institucionales.72anual de política.

❖ *tra información (%ue debe ser revisada con el supervisordel empleado o un representante del departamento de recursos

humanos"

7Las horas de oficina y la expectativa de asistencia.

7Los beneficios voluntarios %ue brinda la organización(elegibilidad, información sobre la inscripción, etc.".7'reparación de los informes de tiempo y el proceso de pago de

salarios 7 El proceso para establecer ob#etivos.7El proceso del mane#o del desempeño (evaluación>revisión".

2uchos de los problemas %ue ocurren en un lugar de traba#o se

deben a %ue los empleados nuevos no est$n enterados de las

expectativas de la organización respecto al traba#o en e%uipo

del personal. l comienzo del empleo, es necesario dedicar

ti l i t ió d l i b d l l l


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Los planes de

tiempo a la orientación de los nuevos miembros del personal en la

conducta %ue la organización espera de ellos (lo %ue se debe y no

se debe hacer", para evitar malentendidos posteriores.

) lo35s"ic del l$3r de "r-o:

La logística del lugar de traba#o ?instalar a la persona en su oficina

físicamente? es el $rea en la %ue la mayor parte de los

supervisores tiende a centrarse.

-in embargo, incluso en esta $rea, hay maneras de lograr %ue el

proceso sea m$s acogedor para el nuevo empleado. La orientación

en la logística del lugar de traba#o incluye actividades en tres

momentos

;"antes %ue el empleado comience.

5"el primer día y

"al comienzo de la segunda semana.


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Los planes de

1. Antes que el empleado comience: Es necesario dedicar

tiempo por adelantado para asegurarse %ue el nuevo

empleado tenga todos los materiales necesarios para

realizar su traba#o y %ue el ambiente es agradable. /emanera específica, se debe

/eterminar %u& e%uipo ser$ necesario (tel&fono, computadora,

etc." y ordenarlo con anticipación para %ue ya est&

instalado el primer día.

❖ segurarse %ue el escritorio del empleado y su $rea de

traba#o est$ limpio. 0sted puede de#ar %ue el nuevo

empleado eli#a sus propios accesorios para el escritorio o

puede colocar algunos ya existentes.

❖ )oordinar para %ue el traba#o de instalación de

computadoras y softDare necesario (correo electrónico,

acceso a la red, etc." se realice lo m$s cercano posible a la

fecha de comienzo.


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Los planes de

❖ *rganizar reuniones entre el nuevo empleado y otros

miembros del personal de la organización %ue deban recibir

reportes de &l.

❖ /esignar a un compañero de traba#oF para el nuevo

empleado. Elegir un empleado %ue ha estado traba#ando para

la organización por bastante tiempo, %ue conoce los

programas y las pr$cticas, y %ue es amigable y acogedor por

naturaleza. -olicite al compañero de traba#oF %ue presteespecial atención al nuevo empleado en las primeras

semanas de traba#o, %ue lo presente a otras personas y lo

oriente de manera general en asuntos de la oficina y de la

zona en la %ue &sta se encuentra.

2. El primer día: Es importante tener en cuenta %ue el primer

día se dedicar$ a presentar al empleado al resto del personal

y a mostrarle el lugar del traba#o y no debe esperarse %ue

comience a realizar traba#o inmediatamente.

Enfo%ue los esfuerzos en lograr %ue el nuevo empleado conozca


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Los planes de

% g % p

al resto del personal, lea material relevante y se familiarice con el

ambiente de la oficina. /e manera específica, se debe

'resentar al nuevo empleado al resto del personal.

❖ ecorrer la oficina y señalar las zonas comunales (los baños,

las fotocopiadoras, la cocina, las zonas centrales de archivo,

etc.".

❖ Nrindar información sobre el empleo (si es apropiado,

concierte una cita con un miembro del personal de recursos

humanos y aseg4rese %ue complete los formularios necesarios".

❖ Explicar cómo se utiliza el e%uipo de la oficina y los sistemas

(el tel&fono, el correo electrónico, las fotocopiadoras, la

computadora, el fax".

❖ Explicar el procedimiento de la oficina para preparar los

informes de tiempo.


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Los planes de

❖ -olicitar los materiales de oficina necesarios (tar#eta de

presentación, artículos de escritorio, etc.".

❖ Nrindar información sobre la estructura y los programas de la

organización.

❖ Nrindar información sobre los alrededores de la oficina (por e#.,

dónde comer o comprar provisiones".

)oordinar con otros empleados para %ue lleven al nuevo

empleado a almorzar, a fin de conocerse me#or.

'uede llevar varios días llevar a cabo estas sugerencias ?

familiarizarse con el lugar de traba#o es un proceso continuo?pero es importante dedicarle el tiempo necesario.


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Los planes de

l principio, muy probablemente el nuevo empleado se sentir$

inseguro y un poco aislado en el nuevo ambiente, ya %ue no

conoce al resto del personal. Nus%ue oportunidades para %ue el

nuevo empleado conozca a otros miembros del personal y tomeparte en actividades de la oficina y del grupo.

3. Al comienzo de la segunda semana: 0na vez %ue el

empleado comienza a sentirse m$s cómodo en el lugar de traba#o,

es importante asegurar %ue comprende las responsabilidades yexpectativas de su puesto.

o se debe suponer %ue el nuevo empleado sabr$

autom$ticamente %u& hacer y cómo hacerlo. Es importante

dedicarle tiempo a repasar lo siguiente

❖ La descripción del puesto (Ahay alguna pregunta respecto a las

tareasC"

Las normas del departamento %ue el empleado debe seguir


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Los planes de

Las normas del departamento %ue el empleado debe seguir.

❖ Los procedimientos de la organización %ue el empleado debe

saber (por e#., reembolso de gastos, directrices para las

compras, arreglos para los via#es". Es posible %ue algunas de

estas actividades deban ser llevadas a cabo en la primera

semana7

❖ Los sistemas %ue el empleado deber$ utilizar (softDare,

archivo, etc.".

❖ *b#etivos específicos %ue el empleado deber$ cumplir a corto

y a largo plazo.


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Los planes de

Conclusiones

La orientación del nuevo empleado en la organización y en ellugar de traba#o son parte integral de la formación de un e%uipo

de traba#o efectivo y motivado.

)on buena planificación y coordinación, el supervisor y otros

miembros del e%uipo pueden traba#ar #untos en brindar un

ambiente acogedor con las herramientas y la información

necesarias para aumentar las probabilidades de &xito del

empleado.


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Los planes de


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Los planes de

clases recursos humanos

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