Conceptos de participación, involucramiento y comportamiento cooperativo

La participación requerida para el logro de la calidad total abarca a todos los miembros de la organización, no sólo al personal de las áreas operativas. El trabajo en equipo es útil para mejorar la calidad, así como para su planeación, ejecución y control. Cada equipo debe ser responsable de su proceso y, asimismo, estar “facultado” para tomar la mejor decisión. El trabajo en equipo debe funcionar en la operación.

Ventajas del trabajo en equipo:

El conocimiento y el compromiso colectivo son mayores que los individuales.

Se pueden atacar problemas más complejos. Genera más ideas para análisis. Proporciona un sentimiento de pertenencia. Se comparten problemas. Se mejoran las relaciones interpersonales.

Desventajas del trabajo en equipo:

La generación de resultados es más lenta. El manejo de un grupo es más complicado que el de un solo individuo. Un grupo siempre es más arriesgado que el más temerario de los

individuos que lo conforman. Las diferentes personalidades entre los miembros pueden crear ciertos

conflictos que impidan que el equipo logre un alto desempeño.

La comunicación es vital en un proceso de mejoramiento de la calidad. Cualquier actividad humana que involucra a dos o más individuos debe basarse en el entendimiento mutuo de las reglas de interacción. El flujo continuo de ideas pequeñas es el concepto central del mejoramiento de la calidad.

El mejoramiento de la calidad sólo será posible si se logra una participación plena del personal; asimismo, es importante considerar que los equipos son en esencia un conjunto de individuos, de modo que el respeto por la cultura de cada uno de ellos es fundamental para el éxito del grupo.

El principio de participación se fundamenta en la creencia de que los empleados se sentirán más orgullosos e interesados en su trabajo si se les permite realizar contribuciones significativas e influir en las decisiones relacionadas con los procesos de trabajo en los que participan.

Teoría Y de McGregor. Reconocer el potencial intelectual y creativo de los empleados para lograr la participación de éstos.

Teoría Z de Ouchi. Un empleado podrá trabajar con cierta autonomía si de le otorga confianza.

Teoría motivacional de Herzberg. Destaca la importancia de la administración basada en la participación de los empleados.

Pirámide de necesidades de Maslow. Justifica la necesidad de una persona de pertenecer a un grupo y ser reconocida dentro de él.

Modelo para trabajo en quipo y liderazgo de Adir. Se basa en la hipótesis de que para que un grupo (grande o pequeño) responda a su líder, necesita tener una tarea especificada con claridad, relacionada con el equipo y con objetivos congruentes con los de sus miembros.

Los estudios y evidencias que justifican las ventajas del trabajo en equipo son muchos, sin embargo, no se debe confundir este tipo de trabajo con la formación de equipos de trabajo. Éstos no siempre benefician culturalmente a la organización y, a veces, no es costeable sostenerlos, pues las mejoras a los procesos empiezan a ser cada vez más simbólicas al ser otro el origen de los problemas más graves de la empresa.

Beneficios de tomar decisiones en equipo.

Cuando se trabaja en equipo se celebra con otros el éxito obtenido y, de manera similar, se comparten los fracasos, por lo que resultan menos dolorosos.

Los miembros de un equipo se esfuerzan al máximo por mostrar sus habilidades debido al compromiso adquirido con los compañeros.

Los equipos facilitan la comunicación, necesidad natural del ser humano, ignorada por la especialización e individualización del equipo.

El intercambio de información mejora el autocontrol de las personas, ya que tienen más datos para saber cómo actuar y corregir su forma de ser en caso necesario.

Situaciones y tareas propicias para el equipo.

No cabe duda de que muchas actividades humanas deben realizarse en forma individual; sin embargo, entre éstas nunca estarán incluidas las actividades organizacionales.

Una organización es, por definición, un quehacer interactivo entre personas y equipo, mediante métodos y procedimientos de trabajo, para alcanzar una meta en común.

Muchas organizaciones transnacionales han comprobado que cuando las personas interactúan en equipo logran mejores resultados que cuando aplican el esfuerzo individual. La razón es muy simple: el equipo es una unidad de trabajo natural, ya que ningún proceso organizacional puede ser planeado, controlado y mejorado por un solo individuo con la calidad y productividad que los tiempos actuales requieren.

La formación de equipos es recomendable cuando:

Se desea mejorar la comunicación entre los miembros de un grupo de trabajo.

Se presenta un proyecto que por sus características reclama la interacción grupal.

Se desea modificar el estilo de la administración para la toma de decisiones.

El trabajo en equipo sea congruente con el estilo del líder.

Tipos de equipos y formas de funcionamiento.

Los equipos se integran por individuos interdependientes. La naturaleza de esta interdependencia varía, lo cual da como resultado cinco enfoques generales en formación de equipos:

Grupos de una misma área funcional. Grupos de diferentes áreas funcionales, pero con objetivos

organizacionales similares por un mismo proceso. Grupos formados temporalmente para realizar una tarea específica,

relacionada con un estudio interno de la empresa o para algún proyecto que involucre a clientes o proveedores.

Grupos formados por personas cuyo trabajo es interdependiente; esto es, existe entre ellos una relación cliente-proveedor interna, sean o no de la misma área funcional.

Grupos de personas con habilidades complementarias para lograr determinada meta.

Miller y Howard (1991) mencionan que existen tres clases de equipos:

Equipos funcionales. Formados por personas que realizan trabajos iguales y que, por tanto, utilizan la misma habilidad.

Equipos interfuncionales. Integrados por individuos con diferentes habilidades y funciones, pero que atienden el mismo proceso y a los mismos clientes. También llamados equipos interdisciplinarios.

Equipos multifuncionales. Integrados por miembros permanentemente asignados a un proceso, pero, debido a que tienen habilidades diferentes. Pueden realizar funciones diversas.

Tjosvold (1991) sostiene que el trabajo en equipo se enfoca en dos grandes áreas interrelacionadas:

Mejoramiento continúo. Área de trabajo a corto plazo con mejoras incrementales.

Compromiso con la innovación. Área de trabajo a largo plazo con cambios radicales.

Desde el punto de vista de la operación de un programa de trabajo grupal, se deben formar las siguientes clases de equipos:

Un comité directivo de calidad que administre todo el proceso de mejoramiento mediante equipos.

Grupos de promoción del concepto de trabajo en equipo. Equipo de facilitadores de la operación grupal. Grupos de asesores que den apoyo técnico a los equipos de

mejoramiento de procesos. Grupos especiales encargados de realizar tareas específicas en la

administración de los equipos, las cuales pueden relacionarse con la revisión de nuevos productos, proveer información tecnológica de procesos, calcular los costos de calidad y capacitar a los equipos de mejoramiento de procesos.

Los equipos pueden ser:

Formales. Equipos oficialmente constituidos por la organización como parte de su estructura.

Informales. Son voluntarios y ajenos a la estructura de la empresa, normalmente creados por el interés particular de los miembros que los integran.

En cuanto al nivel de autoridad y poder que se concede a los equipos, éstos se pueden clasificar en:

Participativos. La participación de los empleados se limita a sugerir a la administración las acciones de mejoramiento, pero no están autorizados para tomar decisiones.

Facultados. El grupo tiene autoridad para tomar decisiones acerca de algún proceso en particular; de esta forma, los administradores pueden concentrar sus esfuerzos en las mejoras del sistema y así proporcionar más valor como compañía a los grupos de interés.

Autodirigidos. Tienen poder para tomar decisiones operativas en los procesos diseñados por la administración. Estos equipos planean, fijan prioridades, organizan, se coordinan con otros, realizan acciones correctivas y resuelven problemas, entre otras actividades, de su proceso. Requieren un programa de capacitación muy intenso y, sobre todo, mucha confianza de la administración.

Desarrollar equipos autodirigidos requiere otorgarles autonomía mediante la delegación y la capacitación. Si de repente se le pide a un grupo de personas que nunca ha tomado decisiones —ni siquiera en forma individual— que sea del todo responsable de un proceso y que tome decisiones en grupo, quizá se genere un clima de ansiedad y desesperación propiciado por la falta de capacidad para hacerlo. Por ello, la capacitación es fundamental en el desarrollo de una cultura de trabajo en equipo. Un equipo empieza a tener éxito cuando sus miembros aprecian el valor de unir esfuerzos de forma coordinada en torno de un objetivo común.

En el interior de los grupos autodirigidos se encuentran los equipos autónomos, que son una derivación del enfoque sociotécnico utilizado para el cambio organizacional.

- Equipos autónomos. Laboran en el área de producción y se concede a sus integrantes una autoridad considerable para determinar su forma de operar diariamente (ritmo y división del trabajo, reclutamiento y capacitación de nuevos miembros, etc.).

Cada miembro de un equipo de trabajo tiene asignadas tareas específicas que requieren coordinación con las del resto de los miembros, así como retroalimentación y evaluación sobre su desempeño y su nivel de colaboración con el equipo para que éste logre sus objetivos. De acuerdo con este sistema, los trabajadores están más motivados y satisfechos. El trabajo en grupo necesita una autonomía total, lo cual no sólo debe ocurrir cuando se identifica un problema, sino también debe ser una costumbre de trabajo en todo tipo de actividad.