clase 8 7 oct 2010

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Modelos de negocios 1 Innovación en Modelos de Negocios

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Page 1: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios 1

Innovación en Modelos de Negocios

Page 2: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios 2

Tabla de Contenidos

1. ¿Qué es un Modelo de Negocios?

2. Componentes del Modelo de Negocios

3. Enfoques de Innovación en Modelo de Negocio

Page 3: Clase 8   7 oct 2010

IMN

El concepto de Modelo de Negocios

¿Qué es un Modelo de Negocios?

Principales flujos de información, productos, servicios y dinero

Fuente: Weill and Vitale (2001); Osterwalder, Lagha, and Pigneur (2002)

Un Modelo de Negocios es una representación lógica de la forma como un negocio es desarrollado, permitiendo la visualización de los principales

componentes que permiten que esta cree y capture valor de forma sustentable

Un Modelo de Negocios debe contener los siguientes elementos:

Infraestructura operacional, recursos y red de aliados

Aspectos financieros del negocio

Segmentos de clientes, medios de distribución y relación / experiencia

Productos y servicios ofrecidos

¿Cómo?

¿Qué?

¿Quién?

¿Cuánto?

¿Cómo? ¿Quién?¿Qué?

¿Cuánto?

3

Page 4: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

La innovación puede ocurrir en 3 ámbitos, con diferentes niveles de impacto potencial en resultados y competitividad

Tipos de Innovación

Productos, Servicios y Mercados

OperacionesModelos de Negocios

• Desarrollar nuevos productos y servicios y buscar nuevos mercados

• Mejorar la efectividad y la eficiencia de las áreas funcionales core

• Rediseñar la forma de hacer negocios, creando valor relevante, único y blindado

III III

• Lanzar nuevos productos y servicios

• Entrar en nuevos mercados

• Buscar nuevos tipos de consumidores

• Abrir nuevos canales de distribución

• Desarrollar procesos diferenciados

• Mejorar servicio al cliente

• Eliminar redundancias

• Mejorar la efectividad organizacional

• Redefinir cadena de valor del negocio

• Rediseñar modelo de operaciones

• Reestructurar modelo de ingresos y costos

• Articular la red de valor para potenciar la propuesta de valor

Desc

ripci

ón

Eje

mplo

s de inic

iativa

s

Enfo

que IG

T

Potencial de impacto

Fuente: Estudio CEO de IBM 20084

Page 5: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Las principales empresas mundiales apuestan en la innovación en el Modelo de Negocios como respuesta a los desafíos actuales

Porcentaje de empresas que desean cambiar su modelo de negocio

No cambiar

2%

Cambio moderado

29%

Extenso cambio

69%

Fuente: Global CEO Study 2008 The Enterprise of the Future

El 69% de las principales empresas mundiales planean realizar cambios

significativos en su Modelo de Negocios en los próximos años

Los CEOs a nivel mundial reconocen la importancia de innovar en el Modelo de

Negocios como factor clave de competitividad y sustentabilidad

5

Page 6: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Enfoques de innovación en las empresas de altos y bajos rendimientos (comparadas con sus pares)

La innovación en el Modelo de Negocios empieza a ganar campo como enfoque de innovación en las empresas de alto rendimiento

0%

20%

40%

60%

80%

100%

16%30%

Empresas de bajos rendimientos

Innovación Operaciones

Empresas de altos rendimientos

Innovación en Productosy Servicios

Innovación en Modelode Negocios

Al comparar empresas competidoras, el enfoque en innovación en el

Modelo de Negocios es mayor en las empresas cuyos resultados

operacionales han presentado un mayor crecimiento

La innovación en el Modelo de Negocio puede ser la causa y/o

efecto de los mejores rendimientos de estas empresas

6Fuente: Global CEO Study 2006 Expanding the Innovation Horizon

Page 7: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios 7

Tabla de Contenidos

1. ¿Qué es un Modelo de Negocios?

2. Componentes del Modelo de Negocios

3. Enfoques de Innovación en Modelo de Negocio

Page 8: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Se diseña y desarrolla Modelos de Negocio con base en el siguiente framework conceptual

Componentes del Modelo de Negocios

Estructura de costos

Modelo Operación

Red de Valor

Capacidades

Ingresos

¿Cómo? ¿Quién?¿Qué?

¿Cuánto?

Canales

Relación / Experiencia

Clientes targetPropuesta de Valor

Fuente: Alex Osterwalder8

Page 9: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios 9

Componentes del Modelo de Negocios (1 de 2)

Fuente: Alex Osterwalder; Metodología IGT

Definiciones de los componentes del Modelo de Negocios

¿Qué?

Propuesta de ValorEl conjunto de productos y/ o servicios que satisfacen las necesidades de nuestros clientes target

¿Quién?

Relación / Experiencia

Canales

Cliente Target

El tipo de relación que mantenemos con cada segmento de clientes y la experiencia de consumo que ofrecemos

Grupos de clientes con características distintivas a los cuales enfocamos nuestra propuesta de valor

Los canales a través de los cuales comunicamos con nuestros clientes e ofrecemos nuestra propuesta de valor

Page 10: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios 10

Componentes del Modelo de Negocios (2 de 2)

Fuente: Alex Osterwalder; Metodología IGT

Definiciones de los componentes del Modelo de Negocios

Estructura de costos

Ingresos

¿Cuánto

Los costos que debemos soportar para hacer funcionar nuestro modelo de negocio

Las fuentes a través de las cuales obtenemos ingresos

Modelo Operación

Capacidades

Red de Valor

¿Cómo?

Los aliados y proveedores con los cuales trabajamos

Las capacidades y recursos en los cuales se apoya nuestro modelo de negocio

Las actividades principales que deben ser desarrolladas de modo a implementar y operar el modelo de negocio

Page 11: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios 11

Clientes Target

Clientes Target

Page 12: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Desde la perspectiva de Clientes target existen al menos 5 tipos de modelos de negocio que pueden ser aplicados

Tipos de modelo de negocio

Clientes target

Fuente: Alex Osterwalder

Masivo

Nicho

Segmentado

Diversificado

Multi-Sided

Descripción Ejemplos

No distinguen entre segmentos, sus PV, canales y relacionamiento están orientados a una gran masa de

consumidores con necesidades similares

Bienes electrónicos (LG, DELL), consumo masivo (Unilever, P&G)

y retail (Falabella, La Polar)

Se especializan en un segmento específico, sus PV, canales y relacionamiento están diseñados según los

requerimientos específicos del segmento

Automotriz (cliente-proveedor componentes) e Industria del

lujo (Rolex, Ferrari)

Distinguen y atienden a varios segmentos, lo que implica la co-existencia de diferentes PV, canales,

relacionamiento y modelos de ingreso

Banca (BCI, Santander), líneas aéreas (LAN) y Telecom (VTR)

Atienden a dos o más segmentos con necesidades muy diferentes, aprovechan sus capacidades para

entregar distintas PV a distintos segmentos

Amazon (IT services),Presto (BO)

Atienden a dos segmentos interdependientes, participando en la intermediación de transacciones entre

dos segmentos

Chilectra seguros, Presto comercios asociados, BEME,

PubliMetro y BLYK

1

2

3

4

5

12

Page 13: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Cartier, marca enfocada a segmentos altos, siempre busca detalles para sorprender al cliente

Fuente: Entrevista manager Cartier LA – Buenos Aires, análisis IGT

Siempre buscan detalles para sorprender al cliente, por la compra de un Jaguar, Cartier

regala un llavero de 300 dólares

“Ofrecemos un servicio excepcional, no hay limites!,

por ejemplo fiestas VIP Premium donde todo el mundo

llega de jet privado”

13

Clientes target Ejemplo

Page 14: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Banco Estado ha decido ampliar su portafolio de soluciones apostando a atributos y lenguaje comunes de los estratos más bajos

Fuente: Bancoestado.cl, análisis IGT

Créditos Hipotecarios: Tasas

fijas, variables, en $ y en UF, hasta el 100% desde 350 UF

Créditos en Redbanc: Peak de uso fue en Fiestas

Patrias entre las 22:00 y 00:00Fuente: Redbanc, Marzo 2207

Cuenta Rut:

14

Clientes target Ejemplo

Page 15: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios 15

Propuesta de Valor

Page 16: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

La Propuesta de Valor (PV) es el principal factor de diferenciación que las empresas deben desarrollar

Principales conceptos relacionados con este componente

• La propuesta de valor define la estrategia de la empresa para el cliente, describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e imagen que una empresa ofrece a los clientes objetivo.

• La PV debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes.

• La PV de la empresa es el resultado y materializa su estrategia de posicionamiento en el mercado

• Define la razón por qué el consumidor debería comprar el producto o servicio de la empresa

• Ofrece una solución a los problemas de los consumidores y satisface sus necesidades (explicitas y latentes)

• Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas independientes, dirigidas a distintos grupos de clientes

Fuente: Alex Osterwalder, IGT

Propuesta de Valor

Propuesta de Valor

Precio

Novedad

Accesibilidad

Conveniencia

Marca / Status

Reducción de riesgo

Reducción de costos

Design

Customización

Desempeño

16

Page 17: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

EJEMPLO – Franchising de Cybercafés

Propuesta de Valor

Los atributos para cada producto o servicio ofrecido, definen la propuesta de valor, con sus beneficios y su posicionamiento

Desde las características, necesidades, insights, motivaciones y deseos de los

Clientes

Beneficios para los Clientes

Atributos del Producto o

Servicio

Valor para los distintos segmentos de clientes y para la empresa

Flexibilidad de uso

Apoyo paramodernizar el

negocio

Nuevos Ingresos

Imagen de marca

Seguridad

Dueños de Cybers

Segmentos C3/D+

Infraestructura de mejor calidad +

17

Page 18: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Una Propuesta de Valor puede enfatizar uno o varios de los siguientes factores, según la estrategia de mercado de la empresa

Fuente: Alex Osterwalder

Descripción

Propuesta de Valor

Precio

Novedad

Accesibilidad

Conveniencia

Marca / Status

1

2

3

4

5

Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes sensibles al precio

PV que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades que los clientes no tenían identificadas explícitamente

PV orientadas a servir a segmentos de clientes que anteriormente no tenían acceso a dicho producto o servicio

Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su tiempo y esfuerzo

Productos asociados a la pertenencia a un cierto gruposocial, moda o tendencia

Aerolíneas lowcost; Nano (el auto de Tata), D&S; La Polar

iPod; Cirque su Soleil

Microcrédito; Intermediación Fondos Mutuos en Presto

ServiPag; Pronto Copec; Líder; Soluciones llave en mano

Rolex (lujo); Billabong (surf)

Ejemplos

18

Page 19: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Una Propuesta de Valor puede enfatizar uno o varios de los siguientes factores, según la estrategia de mercado de la empresa

Enfoques de la Propuesta de Valor

Fuente: Alex Osterwalder

Descripción

Propuesta de Valor

Ejemplos

Reducción de riesgo

Reducción de costos

7

8

Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al comprar el producto o servicio

PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los clientes a minimizar los costos

Garantía para autos usados; nivel de servicio garantizado

Siemens, Enaex

Design

Customización

9

10

Enfatizar el design cómo elemento diferenciador de la oferta de la empresa

Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y gustos de cada cliente o grupo de clientes

Industria de Moda; Apple; Muebles

Consultoría; NIKEid

Desempeño

6

Garantizar desempeño superior a los productos de los competidores

CAT; Dawn; Duracel

19

Page 20: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios 20

Canales

Page 21: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Existen distintos tipos de Canales, los cuales pueden ser usados con objetivos específicos

Combinaciones de tipos y funciones de los Canales

Funciones de los Canales

Awareness Evaluación Compra Entrega Post-Venta

Tip

os d

e C

anale

s

Propios Vs. de Terceros

¿Cómo posicionamos

nuestra empresa y los productos y servicios que ofrecemos?

¿Cómo ayudamos a

nuestros clientes a

evaluar nuestra empresa y nuestras

Propuestas de Valor?

¿Cómo permitimos que

nuestros clientes compren nuestros

productos o servicios?

¿De qué forma entregamos

nuestros productos o

servicios a los clientes?

¿Cómo atendemos a

nuestros clientes más allá del momento de

la compra?

Directos Vs. Indirectos

Físicos Vs. Remotos

Fuente: Alex Osterwalder

Canales

21

Page 22: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios 22

Relación / Experiencia

Page 23: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Este componente

Principales conceptos relacionados con este componente

• El relacionamiento que mantenemos con nuestros clientes puede variar desde relaciones personales hasta una relación automatizada de masa a través de correo o Internet

• Posibles enfoques del relacionamiento (normalmente se verifica una evolución del 1 al 3):

• Captación de clientes

• Retención de clientes

• Aumento de ventas (profundización)

• El tipo de relacionamiento establecido tiene un fuerte impacto en la experiencia del consumidor

Fuente: Alex Osterwalder

23

Relación / Experiencia

Page 24: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Existen distintos tipos de relacionamiento, que pueden coexistir en una empresa, para distintos segmentos de clientes

Tipos de relacionamiento más comunes

Fuente: Alex Osterwalder

Descripción

Asistencia personal

Asistencia personal dedicada

Self-service

Self-service Automatizado

Comunidades

1

2

3

4

5

Relacionamiento basado en interacción humana, la cual puede ocurrir de forma presencial, o a través de call center, e-

mail u otros medios

El cliente es atendido por un ejecutivo dedicado exclusivamente. Representa el mayor nivel de cercanía con

el cliente y generalmente es de largo plazo

La empresa ofrece todos los medios para que el cliente se atienda a si mismo. En estos casos, la empresa no mantiene

una relación directa con el cliente

Nivel de self-service más sofisticado que implica la customización del servicio de acuerdo al perfil del

cliente. Normalmente asociado a servicios online.

Comunidades que permiten un mayor nivel de involucramiento empresa - clientes, conocimiento de sus

necesidades y expectativas

Dell

Banca privada

Cajero automático

Jango (radio online)

Facebook

Ejemplos

24

Co-creación

6

Co-creación con los clientes (open innovación) Youtube; P&G

Relación / Experiencia

Page 25: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Las empresas puede alcanzar importantes beneficios innovando en la experiencia de marca de sus clientes

Share of wallet

Innovación en la

experiencia

Experiencia Aleatoria

Experiencia Previsible

Experiencia Innovadora

Satisfacción aleatoria del

cliente

Satisfacción del cliente

•Con una experiencia de marca previsible sólo se logra satisfacer al cliente

•El diseño de una experiencia de marca innovadora es el camino para entusiasmar a los clientes

•Un cliente “entusiasmado” está dispuesto a compartir una porcíón mayor de su billetera

•Finalmente se logra potenciar al máximo la lealtad con la marca, obteniendo mayores márgenes y mayor rentabilidad

Entusiasmo del cliente

Evolución de la experiencia

Fuente: Análisis IGT

Relación / Experiencia

Page 26: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Capacidades

Page 27: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

En las compañías existen combinaciones de recursos que permiten generar capacidades

Recurso 3

Recurso 1 Recurso 2

Recursos Capacidades

Recurso 4

La combinaciónúnica de varios

recursos permite el surgimiento de

capacidades

“Los recursos por si solos no generan ventajas competitivas”

Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología

Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad

Definición de capacidad

Capacidades

27

Page 28: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que permite visualizarlas fácilmente para su análisis en profundidad

Capacidades Generadoras

Diferenciadas en el Mercado

Relevantes para los clientes por el valor que perciben

producto de ellas

Fuente: Unstoppable, Chris Zook. Análisis IGT

Clasificación de capacidades

Similares para todos los players de la industria pero

esenciales para la creación de valor

Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de

innovar en la búsqueda de competitividad

Totalmente comoditizadas

Primeras candidatas para outsorcing

Capacidades Facilitadoras Necesarias para el negocio

Cobranza, gestión de la Intranet, entrenamiento del personal, sistema de remuneraciones, etc.

Son aquellas que permiten sustentar el

desarrollo de nuevos modelos de negocios negocios

Son aquellas que le permitirán a la empresa

generar nuevos modelos de negocios de

alto impacto

No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de innovación

Capacidades

28

Page 29: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Falabella constituye uno de los casos emblemáticos de generación de negocios adyacentes a partir de capacidades generadas en el core

Adyacencias del Modelo de Negocio de Falabella

Conocimiento

de Clientes

Red de Valor

Manufactura

de textiles

• Mavesa• Italmod• Springs

Mejoramiento

del hogarServicios

Inmobiliaria

Super / Hiper

Mercados

Capacidades

29

Page 30: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Conocimiento de Clientes

Capacidades

El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través de precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica

Fuente: Turbus.cl, análisis IGT

Con el desarrollo de Tur-Bus Cargo, la empresa aprovechó

el desplazamiento de sus buses para transportar carga

durante todo el año

Capacidades

30

Page 31: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Red de Valor

Page 32: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negociosFuente: IGT

La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportanconocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor

Redes Propietarias Redes Abiertas

Universidades y Centros de I+DTener acceso al conocimiento, expertise

y talento de nodos especialistas con recursos disponibles para la innovación

Aliados ComplementariosCrear alianzas con empresas

complementarias para potenciar el modelo de negocio de la compañía

Redes Abiertas de ConocimientoCrear alianzas con nodos de redes

abiertas que permitan la transferencia efectiva de conocimiento

ProveedoresCompartir información potencia el desarrollo de productos, diseño de servicios y gestión de inventarios

CompetidoresDesarrollar join ventures con

competidores presentes en la misma industria

Canales AliadosUtilizar canales aliados para

complementar el modelo de negocio de la compañía

Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la

generación de valor superior

Clientes

Líder

Red de Valor

Proveedores

CanalesAliados

Universidades y Centros de

Investigación

Competidores Redes Abiertasde Conocimiento

AliadosComplementarios

Red de Valor

32

Page 33: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Objetivos

Se puede buscar la reducción de riesgo, adquisición de recursos u optimizar componentes del Modelo de negocio

Enfoques y objetivos

Innovación Red de Valor

– Enfoque para la búsqueda de nodos con capacidades deseables para el desarrollo de nuevos negocios

– Co-creación de valor con aliados presentes en la red de valor

– Concepto de “Orquestación estratégica” – Crear y coordinar redes para capturar valor

– Ej: Toyota, Codensa, Cemex –Construrama, Biogen, Zara, Progresive, Blue-ray

Articular Conectar

– Enfoque para la búsqueda de soluciones a problemáticas de la compañía en nodos expertos

– Adaptar, potenciar y utilizar el valor creado en otros nodos de la red

– Concepto de “Conectar y Desarrollar” – Apalancar recursos y conocimientos creados fuera de la compañía

– Ej: P&G, Cisco, Motorola, Unilever, Endesa España, etc.

Optimizar componentes del modelo

Reducir riesgo e incertidumbre

Apalancar recursos y conocimientos

Lograr economías de escala

Red de Valor

33

Page 34: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Durante los últimos 3 años la evolución del precio de las acciones de Toyota y General Motors han tenido tendencias totalmente opuestas

Toyota es Líder en la Industria Mundial Automotriz

NYSE / Evolución precio acción

Toyota Motors Corp. General Motors

+110% -65%

¿Qué marca la diferencia?

Fuente: Yahoo Finance, análisis IGT

Red de Valor

34

Page 35: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Red de valor comprometida con la empresa, con excelentes relaciones entre sus miembros (colaboración incluso entre competidores).

Mayor capacidad de respuesta ante cambios en el entorno

Altos niveles de confianza, basada en la reputación de los miembros de la red

Comunicación, se comparte la información abiertamente (Propiedad intelectual común)

Tecnología simple y conocimiento disponible para los miembros de la red

Toyota creó una Red de Proveedores basada en comunidades auto-organizadas y auto-motivadas que comparten un propósito común

La empresa consigue la excelencia operacional en colaboración con sus proveedores

Fuente: Análisis IGT

Red de Valor

35

TPS – The Thinking Production System

Page 36: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

P&G

Durante décadas la estrategia de innovación de P&G fue desarrollar nuevos productos a través de su propio centro de I&D

El 2000 el valor de la acción cayó más de un 50%

Investigación y Desarrollo P&G

• P&G asumía todo el riesgo de la investigación y

desarrollo de nuevos productos

• Contaba con una estructura de innovación “pesada”

– más de 7.500 investigadores full time

• Demoraba más de 2 años para el lanzamiento de

nuevos productos

• El modelo de innovación de P&G “Inventémoslo

nosotros mismos” no era capaz de sostener altos

niveles de crecimiento en las ventas que necesitaba

la compañía (15% anual/ventas MM US$ 60.000)

Fuente: HBR, Análisis IGT

Red de Valor

36

Page 37: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

P&GRedes

AbiertasRedes

Propietarias

Emprendedores en Tecnología

Red de Proveedores

Laboratorios gubernamentales

Instituciónes Academicas

Empresas de capital de riesgo

Emprendedores individuales

La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder a redes de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar

A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen de fuentes externas (en 2000 era sólo el 15%)

Red Conectar & Desarrollar P&G

Redes de minoristas

Socios dedesarrollo

Laboratorios privados

Centros de Investigación

Fuente: HBR, Análisis IGT

Red de Valor

37

Page 38: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Modelo de Operación

Page 39: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Normalmente, en cada Modelo de Negocios predomina uno de los siguientes tipos de actividades

Tipos de actividades

Fuente: Alex Osterwalder

Descripción

Productivas

Resolución de problemas

Relacionadas con plataformas

1

2

3

Actividades relacionadas con diseño, producción y distribución de productos, normalmente en grandes

cantidades

Actividades enfocadas en analizar un problema específico y ofrecer soluciones únicas a las necesidades del cliente

Actividades relacionadas con gestión de plataformas, como eBay o Visa

Manufactura y logística

Actividades de gestión del conocimiento, entrenamiento

continuo, R&D

Actividades de diseño, desarrollo, mantenimiento y promoción de

plataformas

Ejemplos

Modelo de Operación

39

Page 40: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Estructura de Ingresos

Page 41: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Este componente retrata las fuentes a través de las cuales obtenemos ingresos, asegurando la sustentabilidad del Modelo

Principales conceptos relacionados con este componente

• Se pueden construir distintas fuentes de ingresos a partir de los distintos segmentos de clientes

• La aplicación de subsidios cruzados entre los distintos segmentos de clientes permite que entreguemos nuestra oferta de valor a costos reducidos o nulos a un determinado segmento de clientes

• Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: los ingresos transaccionales, que provienen de una compra o pagamiento único, y los ingresos recurrentes, que provienen de pagamentos periódicos, constantes

Fuente: Alex Osterwalder

Ingresos

41

Page 42: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

En un Modelo de Negocios puede coexistir diferentes tipos de fuentes ingresos

Formas de generar ingreso

Fuente: Alex Osterwalder

Descripción

Venta de productos

Cobro por uso

Fee de suscripción

Cobro por préstamo o arriendo

Concesión de licencias

1

2

3

4

5

Traspaso de derechos de propiedad sobre un producto físico

Ingreso directamente asociado (y generalmente proporcional) al uso de un servicio

Venta de acceso continuo de un servicio

Venta del derecho temporal de acceso y uso de un bien físico

Permisión para utilizar propiedad intelectual patentada en cambio de una tarifa

Bienes de consumo; autos

Telefonía celular; Pay per View TV

Gimnasio; Club de Innovación

Rent-a-car

Industria de media y cinema

Ejemplos

Ingresos

Intermediación (brokerage)

Publicidad

6

7

Ingreso obtenido a través de un servicio de intermediación entre 2 o más entidades

Ingresos que provienen de la divulgación de un producto, servicio o marca

Agencia inmobiliaria, operadores de tarjetas de crédito

Canales abiertos de TV, Blyk, Google

42

Page 43: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Para cada fuente de ingresos, pueden ser aplicadas dos mecanismos de fijación del precio

I - Mecanismos de pricing fijo

Fuente: Alex Osterwalder

Descripción

Precio de lista

Por características del producto

Por segmento de clientes

Por volumen

1

2

3

4

Precios fijos para productos individuales o propuestas de valor

Precio que depende del numero o calidad de las características de la propuesta de valor

Precio que depende del tipo y características de cada segmento de clientes

Precio como función del volumen vendido

Autos

Televisión por cable

Precios tercera edad y niños

Clan Descuento

Ejemplos

Ingresos

En este tipo de mecanismos de pricing los precios son definidos con base en variables estáticas. De estos, se destacan 4 tipos de pricing de “menú” fijo:

43

Page 44: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Para cada fuente de ingresos, pueden ser aplicadas dos mecanismos de fijación del precio

II - Mecanismos de pricing dinámico

Fuente: Alex Osterwalder

Descripción

Negociación

Por disponibilidad

Tiempo real de mercado

Remate

1

2

3

4

Precios negociados entre 2 o más entidades, dependiendo de poder de negociación de cada uno

Precio como una función del inventario en el momento de la compra

Precio establecido dinámicamente con base en la oferta y demanda del producto en el momento de la compra

Precio determinado como resultado de un mecanismo de ofertas sucesivas por parte de los compradores (pujas)

Compras mayoristas en Lo Valledor

Hoteles, Tickets de avión

Mercado de acciones

Deremate.cl

Ejemplos

Ingresos

En este tipo de mecanismos de pricing los precios son definidos con base en variables dinámicas, o condiciones de mercado. De estos, se destacan 4 tipos de pricing dinámico:

44

Page 45: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Estructura de Costos

Page 46: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Este componente refleja los costos que debemos soportar para hacer funcionar nuestro modelo de negocio

Principales conceptos relacionados con este componente

• Se identifican fácilmente los principales costos a partir de los recursos capacidades clave, actividades a desarrollar y de las alianzas que son necesarias para hacer funcionar el Modelo de Negocios

• Con respecto a la estructura de costos, los Modelos de Negocio se pueden mover en un eje entre dos extremos

•Cost-driven – Modelos que se construyen en torno a la estructura de costos, como los no-frills o lowcost.

•Value-driven – Modelos enfocados en la creación de valor para el cliente, normalmente relacionados con un elevado nivel de personalización del servicio, como hoteles de lujo o la consultoría estratégica

• Mientras más variables sean los costos de un Modelo de Negocios, mayor será su flexibilidad y capacidad de adaptarse a nuevas reglas de juego y condiciones impuestas por el entorno.

Fuente: Alex Osterwalder

Estructura de Costos

46

Page 47: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Entre las principales características de la estructura de costos se pueden destacar las siguientes

Características de los costos

Fuente: Alex Osterwalder

Descripción

Costos fijos

Costos variables

Economías de escala

1

2

3

Costos que deben ser suportados por la empresa sin que tengan relación directa con el volumen de ventas

Costos que varían con el volumen de ventas

Reducción de costos por incremento de volumen producido o comprado

Arriendo

Utilización máquina productora

Impresión a color

Ejemplos

Estructura de Costos

47

Economías de alcance

4

Reducción de costos por compartir operaciones y recursos para distintos fines

Holding con área de Marketing compartida

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Modelos de negocios 48

Tabla de Contenidos

1. ¿Qué es un Modelo de Negocios?

2. Componentes del Modelo de Negocios

3. Enfoques de Innovación en Modelo de Negocio

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Modelos de negocios

Existen diferentes enfoques que permiten innovar en modelos de negocio (nuevos y actuales)

Patrones comunes

Multi-sided Long Tail UnbundlingBlue

OceansFREE

Open Innovation

Base de la Pirámide

¿Qué?

¿Quién?

¿Cómo?

¿Cuánto?

Innovar en Modelos

existentes

Crear Nuevos Modelos

Matriz de enfoques de Innovación en Modelos de Negocio

49

Punto

de p

art

ida

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Modelos de negocios

Innovaciones en el ¿Qué? pueden originar cambios en todo el Modelo de Negocios

Innovación desde el ¿Qué?

Ofrecer una nueva Propuesta de Valor

Introducir cambios significativos a la Propuesta de Valor actual

Crear múltiples Propuestas de Valor para distintos segmentos de clientes

Más que una innovación en el producto, las innovaciones introducidas en el ¿Qué? implican una reestructuración significativa en los demás componentes del

modelo que permitan entregar la propuesta de valor diseñada

• Partir de la observación de necesidades de los clientes para adaptar o crear una nueva PV

• Customizar la oferta y permitir que los clientes la configuren a su gusto

• Expandir la selección de productos y servicios

• Ofrecer servicios integrados que aumenten la fidelización

• Agregar o quitar atributos a la PV de acuerdo a las necesidades específicas de los clientes

(Deloitte Research 2004)

Best practices

¿Cómo? ¿Quién?

¿Cuánto?

¿Qué?

¿Qué?

50

Page 51: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Innovaciones en el ¿Quién? se originan a partir del entendimiento profundo del consumidor Innovación desde el ¿Quién?

Servir nuevos segmentos o nichos de consumidores

Explorar nuevos canales de distribución

Las innovaciones introducidas en el ¿Quién? normalmente nacen a partir de la identificación de necesidades de los clientes que no son servidas queimplican cambios en los demás componentes del Modelo de Negocio

Establecer nuevas formas de relacionamiento con clientes

• Redefinir o crear nuevos segmentos de consumidores

• Cambiar el tomador de decisiones en los segmentos actuales

• Permitir que los clientes accedan a la Propuesta de Valor a través de nuevos canales

(Deloitte Research 2004)

Best practices

¿Qué?¿Cómo? ¿Quién?

¿Cuánto?

¿Quién?

51

Page 52: Clase 8   7 oct 2010

Modelos de negocios

Innovaciones en el ¿Cómo? aprovechan las adyacencias y capacidades de la red de valor Innovación desde el ¿Cómo?

Desarrollar capacidades de la empresa

Articular la Red de Valor

Desarrollar estructura operacional

Las innovaciones en el ¿Cómo? son el principal factor de blindaje del Modelo de Negocios, que finalmente permiten su sustentabilidad en el tiempo

• Desarrollar las capacidades que son distintivas y buscar el control sobre la cadena de valor

• Optimizar operaciones con los proveedores(Deloitte Research 2004)

• Apalancarse en capacidades de aliados

• Aprovechar capacidades generadoras presentes en el core business

Best practices

¿Quién?¿Qué?¿Cómo?

¿Cuánto?

¿Cómo?

52

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Modelos de negocios

Innovaciones en el ¿Cuánto? pueden originar cambios en todo el Modelo de NegociosInnovación desde el ¿Cuánto?

Buscar nuevas fuentes de ingreso

Reconfigurar estructura de costos

El equilibrio entre la estructura de costos y ingresos es lo que determina la viabilidad y la sustentabilidad del Modelo de Negocios

• Hacer trade-offs explícitos para reducir costos (ej. Aerolíneas low cost)

• Crear ventajas de costo estructurales(Deloitte Research 2004)

• Practicar el subsidio cruzado entre segmentos de clientes y propuestas de valor

Best practices

¿Qué?¿Cómo? ¿Quién?

¿Cuánto?

Desarrollar nuevos mecanismos de Pricing

¿Cuánto?

53

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Modelos de negocios 54

Innovación en Modelos de Negocios