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Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“CIRCULOS DE CALIDAD UNA HERRAMIENTA PARA LA MEJORA CONTINUA EN LAS EMPRESAS DE SERVICIO DE
CABLE EN EL MUNICIPIO DE SAN PEDRO SACATEPÉQUEZ DEPARTAMENTO DE SAN MARCOS”
TESIS
Noé Natanael Fuentes Orozco
Carné 2082407
Quetzaltenango, noviembre de 2013 Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“CIRCULOS DE CALIDAD UNA HERRAMIENTA PARA LA MEJORA CONTINUA EN LAS EMPRESAS DE SERVICIO DE
CABLE EN EL MUNICIPIO DE SAN PEDRO SACATEPÉQUEZ DEPARTAMENTO DE SAN MARCOS”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
Noé Natanael Fuentes Orozco
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciado
El título de
Administrador de Empresas
Quetzaltenango, noviembre de 2013
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S.J.
Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S.J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S.J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades Facultad de Ciencias Económica y Empresariales
Campus Central
Decana MGTR. Ligia García
Vicedecana MGTR. Silvana Zimeri Velásquez
Secretario MGTR. Gerson Tobar Piril
Director Maestría en Finanzas MGTR. Rodrigo Cabarrus Padilla
Directora Administración de Empresas MGTR. Lilia De la Sierra
Director Economía MGTR. David Nicholas Virzi
Directora Contaduría Pública y Auditoria MGTR. Claudia Castro de Martínez
Directora de Mercadotecnia y Publicidad MGTR. Ana María Micheo
Director Administración de
Hoteles y Restaurantes MGTR. Raúl Palma
Directora de Sedes Regionales MGTR. Rosemary Méndez de Herrera
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Integración Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S.J.
Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S.J.
Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesora
M.A. Claudia Regina Rodríguez Romero
Miembros Terna Evaluadora
Lic. José María Barrios Pellecer
Lic. Carlos Antonio Yax
Licda. Ingrid Fabiola Roesch Quiróa
Agradecimiento
La presente tesis ha requerido dedicación y esfuerzo del autor, pero también fue
posible por la cooperación y ayuda desinteresada de cada una de las personas que
a continuación agradezco y dedico la presente.
Por sobre todo, a Dios, quien es fuente de vida y me permite ser enriquecido en
palabra y ciencia, Él que transforma triunfos, progreso, alegrías, dificultades, tristezas
y demás, de una vana ilusión ha sentido para vivir.
A mi familia por ser mi fortaleza en esta tierra, por su gran amor y apoyo
incondicional. A mis padres Noé Fuentes Méndez e Hilma Orozco Ruíz de Fuentes,
por orientarme, guiarme y aconsejarme, por sus sacrificios, su apoyo económico,
emocional, espiritual, etc., quienes me regalan esta herencia invaluable. A mis
hermanos Obed, Astrid y Pablo, por el ánimo y coraje que me brindan para continuar
adelante.
Un sincero agradecimiento a mis tutores y licenciados, a mi asesora de tesis Licda.
Claudia Rodríguez de Bethancourt, a ellos que sin ningún celo e intención perjudicial
me brindaron sus conocimientos y consejos académicos, para hoy pueda llegar a la
meta de ser Lic. En Administración de Empresas.
A las empresas Cable Vesa y Cable Gómez, y su personal, por abrirme las puertas,
apoyarme y permitirme implementar los círculos de calidad, muchas gracias.
Un agradecimiento especial a la Licda., y amiga Sheyla Morales, por la ayuda y
orientación puntual y oportuna ante circunstancias dificultosas y confusas.
En general agradezco a todas las personas que han vivido con migo la realización de
esta tesis, aun cuando ya no es posible seguir nombrando a uno por uno, ellas como
yo sabemos que les agradezco profundamente.
Índice.
Pág.
Introducción……..………………………………………………………….………. 1
I. MARCO DE REFERENCIA………………………………………………… 2
1.1 Marco contextual…………………………………………………………..... 2
1.2 Marco teórico………………………………………………………………… 7
1.2.1 Círculos de calidad………………………………………………………….. 7
Definición…………………………………………………………………….. 7
Historia……………………………………………………………………….. 7
Características de los círculos de calidad………………………………. 10
Trabajo en equipo……………………………………………………….….. 11
Enfoque de sistemas……………………………………………….. 12
Participación del personal en la mejora de procesos…..………. 13
Capacitación……………………………………………………………….... 13
Objetivos de la capacitación……………………………………….. 13
Herramientas básicas para la mejora de los procesos………………… 14
Identificación de problemas……………………………………….. 14
El ciclo Deming………………………………………………………. 15
Secuencia de la innovación de Juran…………………………….. 16
Solución creativa de problemas………………………………….. 17
Diagrama de flujo…………………………………………………… 18
Hojas de verificación………………………………………………… 19
Histogramas…………………………………………………………... 19
Diagrama de Paretto…………………………………………………. 20
Diagrama de causa-efecto………………………………………….. 20
Otros elementos……………………………………………………… 23
Establecimiento de los círculos de calidad……………………………….. 25
La operación de los círculos de calidad…………………………………… 26
Objetivos de los círculos de calidad……………………………………….. 26
Calidad………………………………………………………………………… 27
Administración de la calidad………………………………………… 28
Creación de una cultura sensible a los clientes…………………… 29
Costo de la calidad y de la falta de calidad en el servicio………. 32
Desarrollo de los círculos de calidad……………………………………… 33
Consolidación de los círculos de calidad…………………………………. 34
1.2.2 Mejora continua……………………………………………………………….. 35
Definición…………………………………………………………………….. 35
Modelo de mejora continua………………………………………………... 36
Identificación de lo que se desea mejorar……………………….. 37
Identificación de los beneficiarios…………………………………. 37
Identificación de las principales necesidades o expectativas,
de nuestros clientes o usuarios……………………………………. 38
Administración de las relaciones con el cliente…………… 39
Evaluación del cumplimiento de dichas necesidades……. 40
Análisis de las causas de variación………………………… 40
Diseño de una propuesta de mejora……………………….. 41
Implementación de la propuesta de mejora………………………………. 42
Implementación de mecanismos de aseguramiento de calidad de los
resultados…………………………………………………………………….. 42
El ciclo PHVA………………………………………………………………… 43
1.2.3 Empresas de servicio de cable……………………………………………… 43
Definición…………………………………………………………………….. 43
Historia……………………………………………………………………….. 44
Generalidades………………………………………………………………. 44
Los servicios digitales de cable son sustituidos de los servicios
de telefónica local………………..………………………………………….. 46
Empresas bajo estudio experimental de tesis……………………………. 47
II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.…………………………………… 50
2.1 Objetivo……………………………………………………………………… 51
2.1.1 Objetivo general……………………………………………………………. 51
2.1.2 Objetivos específicos……………………………………………………… 51
2.2 Hipótesis…………………………………………………………………… 51
2.3 Variable de investigación………………………………………………… 52
2.4 Definición de variables……………………………………………………. 52
Definición conceptual………………………………………………………. 52
Definición operacional……………………………………………………… 53
2.5 Alcances y límites…………………………………………………………… 5
2.6 Aporte………………………………………………………………………… 55
III Método……………………………………………………………………….. 57
3.1 Sujetos……………………………………………………………………….. 57
3.2 Población y muestra……………………………………………………….. 57
3.3 Instrumento…………………………………………………………………... 58
3.4 Procedimiento………………………………………………………………. 58
3.5 Diseño……………………………………………………………………….. 61
IV PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.………………………………….. 62
V DISCUSIÓN DE RESULTADOS……..…………………………………… 102
VI CONCLUSIONES………….………………………………………………… 112
VII RECOMENDACIONES……………………………………………………… 114
VIII BIBLIOGRÁFÍA……………………….……………………………………… 116
ANEXOS…………………………………………………………………….. 118
Resumen
San Pedro Sac. S.M. es una ciudad muy comercial, con una población de 69,792
habitantes, donde en su mayoría contratan el servicio de cable, ofrecida por diversas
empresas, de las cuales tres son locales, y dos han formado parte de la presente
investigación experimental, que se enfoca en influir sobre la mejora continua de
procesos en sus distintos departamentos. Algunos de los principales problemas
observados son: servicio al cliente deficiente, soporte técnico lento, personal
desmotivado, falta de capacitación en producción televisiva; áreas de suma
importancia para una empresa de servicios, por lo que se implementó la herramienta
círculos de calidad para aumentar la eficacia y productividad del personal.
Después de la implementación se dio una mejora muy particular en cada empresa,
en Cable Vesa se obtuvieron resultados de estructura organizacional, al propiciar su
creación y fortalecimiento; de cobranza al reducir en un 80% las moras
implementando estrategias de cobranza y gestión de clientes; y técnicos al agilizar el
soporte técnico. En Cable Gómez en producción al aumentar la cantidad de
productos audiovisuales elaborados por día y su calidad; en operaciones al
transformar un sistema de control manual a semiautomático. Concluyendo que los
círculos de calidad influyen en la mejora continua, a través de capacitar al personal
para que puedan trabajar en equipo, analizando y resolviendo problemas
adecuadamente, logrando que la gerencia atienda y aproveche el intelecto de su
personal, así mismo se recomendó dar seguimiento a esta herramienta e integrarla
dentro de un programa sistémico de calidad total.
1
Introducción
La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la organización, ante
mercados que han sido liberados y la competencia es globalizada, aunado al cliente
que cada día es más exigente, factores que obligan a realizar cambios desde el
funcionamiento de las organizaciones hasta la calidad de los productos y servicios
que éstas ofrecen. Por lo que la implementación de herramientas de mejora continua
juegan un papel muy importante de respuesta a estos retos del entorno competitivo
actual, y un factor de evolución a cada momento, indispensable para la continuidad a
largo plazo. Los círculos de calidad es una de ellas, y las empresas dedicadas a la
distribución de señal de televisión por cable que están en una industria altamente
tecnológica necesitan de una constante innovación.
El presente trabajo propone implementar adecuadamente los círculos de calidad en
empresas de servicio de cable, y obtener el inicio de una mejora continua de los
procesos y servicios que brindan, representada por la calidad y productividad,
promoviendo y a la vez utilizando el desarrollo intelectual y capacidades del personal,
propiciando su participación en equipos para la identificación de problemas que
afecten a su departamento y alcanzando su resolución eficazmente, de esta manera
dicha herramienta representa beneficio para el personal y la empresa, buscando la
excelencia, innovación y perfección, lo que aumenta la competitividad, tal como lo
demostraron los círculos formados en las empresas investigadas, resolviendo
problemas organizacionales, mejorando procesos técnicos, procesos de cobranza,
de producción, etc., tal como puede observarse en los indicadores de mejora de los
cuadros comparativos al final del capítulo IV. Este estudio también muestra cambios
fundamentales en la actitud del personal, su motivación y entusiasmo al ser
capacitados y escuchados por la gerencia, aplicando sus ideas de mejora que
propicia en ellos satisfacción e identificación con la empresa.
La finalidad del presente trabajo titulado “Círculos de Calidad como mejora continua
en las empresas de servicio de cable en el municipio de San Pedro Sacatepéquez
departamento de San Marcos” es influir en la mejora continua a través de la
aplicación de los círculos de calidad en las empresas de cable de dicha región.
2
I MARCO DE REFERENCIA
1.1. Marco contextual
San Pedro Sacatepéquez, municipio del departamento de San Marcos, cuenta con
una industria de cable que en sus inicios contaba con un solo proveedor de este
servicio, pero hoy en día sus habitantes pueden elegir entre varias empresas
proveedoras del servicio de cable, a distintos precios según la calidad de los
paquetes de servicio que ofrecen, de las cuales algunas poseen tecnología satelital,
otros son una diversificación de la telefonía nacional.
La entrada de competidores innovadores, generan la necesidad de la mejora
continua de las empresas de la región, para lo cual, los círculos de calidad
representan una importante herramienta hacia su obtención.
Por la importancia de este tema varios autores dan su aporte de la siguiente manera.
Barrios (2009), en su tesis “Círculos de calidad una estrategia para alcanzar
liderazgo en las empresas hoteleras de la ciudad de Retalhuleu”, de la Universidad
Rafael Landívar, Quetzaltenango. Esta investigación de tipo descriptiva, tiene como
objetivo determinar la influencia de los círculos de calidad en la gerencia y
colaboradores para alcanzar liderazgo en las empresas hoteleras de la ciudad de
Retalhuleu; la implantación de este sistema no pretende ser la solución única a los
problemas, sino que ha de ser considerada como complemento o parte de una
solución para ser un factor que incrementa el liderazgo de las empresas hoteleras de
la ciudad de Retalhuleu. Concluye en que los administradores, gerentes y
trabajadores operativos de los Hoteles de la ciudad de Retalhuleu no aplican la
herramienta de Círculos de Calidad, aunque un 42% si considera aplicarlos, no los
implementan de manera correcta, pero se pudo reconocer que consideran importante
aplicarla adecuadamente, también se pudo identificar que el liderazgo utilizado es
participativo al considerar que este estilo les da un mayor involucramiento en las
actividades laborales.
3
Velarde (2008), en su tesis denominada “Círculos de calidad como una herramienta
administrativa para alcanzar estándares en la producción en Panadería El Quetzal de
la ciudad de Quetzaltenango”, de la Universidad Rafael Landívar, esta investigación
de tipo experimental, cuyo objetivo es demostrar que los círculos de calidad
aplicados correctamente son una herramienta administrativa efectiva para establecer
estándares de calidad producción, Beneficiando directamente a la panificadora de
Occidente El Quetzal, así como también a todos los empresarios y panificadoras que
se interesen en alcanzar estándares de calidad. El trabajo consistió en determinar
cuáles eran los problemas, que establezcan uniformidad en la elaboración de cada
lote de pan, lo cual viene a afectar en la calidad del producto; al aplicar los círculos
de calidad, se dio solución a la problemática y además se consiguió un ahorro de
tiempo, por lo que se concluye a través de la investigación, que los círculos de
calidad constituyen una base confiable de mejora.
Barranco (14 de Julio de 2008), http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-
Interno-Circulos-de-Calidad-y-4_a35.html en su página de internet menciona la
importancia de los círculos de calidad, en el trabajo en equipo tanto para la solución
de los problemas cotidianos, como para la mejora del ambiente laboral, tomando
como el marketing interno, cuando se introduce este modo de trabajo se produce un
punto de inflexión en la evolución de la tendencia, en prácticamente, todos los
factores que inciden en la gestión pero, especialmente, en la productividad. Los
resultados que se obtienen, tanto desde el punto de vista económico como social, y
la creación del adecuado ambiente laboral, apoyándose en la base participativa
establecida gracias a los círculos de calidad, desarrolla otras importantes
revoluciones que han impactado en la gestión empresarial.
Carlos (2007), en su tesis denominada “Círculos de calidad para realizar mejoras de
seguridad e higiene industrial en las industrias textiles de la ciudad de
Quetzaltenango”, de la Universidad Rafael Landívar, Quetzaltenango, esta tesis de
tipo experimental, pretende dar a conocer los beneficios que aporta el uso de círculos
de calidad, como lo es el reducir la barrera que existe entre operarios y jefes, al
momento en que estos proponen ideas en un ambiente participativo, en relación a
4
mejoras de seguridad e higiene. Concluye que los círculos de calidad son un sistema
adecuado para detectar problemas y tratar de darles una solución inmediata, se
puede afirmar que los círculos de calidad pueden mejorar diferentes problemas
relaciones con seguridad e higiene, y se deduce que después de aplicar el
experimento, la necesidad de implementar los círculos de calidad en la empresa es
de suma importancia para crear las respectivas y constantes mejoras.
Gonzáles (7 de enero de 2005) http://www.bvs.hn/RMH75/pdf/1994/pdf/Vol62-3-
1994-2.pdf, en el editorial de El periódico de Guatemala, titulado: “Círculos de calidad
en las instituciones de salud”, redacta: círculos de calidad como alternativa para
enfrentar la problemática que a diario se vive en las instituciones de salud. Refiere
que los círculos de calidad se formaron por primera vez en Japón en 1960, los
observadores afirmaban que el concepto sólo podría ser válido en ambientes con las
características japonesas. Cuando a fines de la década se formaron los primeros
círculos en Taiwán y Corea. El uso de los círculos tiene que surgir del compromiso
de la gerencia para aumentar la calidad y la productividad. Para que los círculos de
calidad germinen deben atenderse con paciencia ya que sus resultados son el
mejoramiento de la calidad de los procesos, recursos, de la gerencia, información y
por último la calidad de la institución.
López (2009), en su tesis titulada “Propuesta de mejora continua en un instituto de
nivel medio de la ciudad de Coatepéque” (estudio realizado en el instituto privado
Rafael Arévalo Martínez, de la ciudad de Coatepéque) Universidad Rafael Landívar
campus de Coatepéque, esta tesis de tipo descriptiva, cuyo objetivo es elaborar un
diagnóstico de la situación actual del Instituto privado basado en el programa de las
5S´s, siguiendo una metodología apropiada que facilite las actividades de ejecución
de dicho programa, es necesario implementar una cultura de mejoramiento continuo.
Concluye en la importancia de aplicar un programa que oriente al establecimiento
educativo en la maximización de sus recursos, para el respectivo orden, limpieza,
conservación y disciplina, ya que se observó la falta de estos en algunas áreas,
como en el caso de los carteles o materiales didácticos utilizados en diferentes
actividades anteriores, en el área de aulas y biblioteca y área de cómputo.
5
Cohen (14 de octubre de 2010), en el artículo del portal de prensa colombiana
titulado: Proceso de mejora continua para el éxito gerencial, menciona líderes,
gerentes generales y dueños de algunas empresas latinoamericanas afirman haber
encontrado que la filosofía de mejora continua de la Teoría de Restricciones TOC,
puede asegurar que una empresa logre generar un crecimiento sostenido de sus
utilidades y del rol, junto con una estabilidad de sus recursos humanos. Busca
trasmitir que no tengan miedo de los problemas, entre más fuerte es una persona
resolviendo problemas, mejor será el desempeño del área en la que esa persona
trabaja, el TOC se basa en la fuerte convicción de que todo sistema puede ser
mejorado. TOC promueve el enfoque sistemático de mejora respondiendo 4
preguntas básicas: ¿Qué cambiar? ¿A qué cambiar? ¿Cómo generar el cambio? y
¿Cómo se garantiza el mejoramiento continuo?
Lefcovich.(25/07/2003),.http://www.degerencia.com/articulo/kaizen_la_mejora_contin
ua_aplicada_en_la_calidad_productividad_y_reduccion_de_costos, en su página de
internet kaizen, la mejora continua aplicada en la calidad, productividad y reducción
de costos, comenta que los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica,
la reducción en el ciclo de vida de los bienes, servicios y la evolución en los hábitos
de los consumidores, sumados a la competencia a nivel global, exige mayores
niveles de calidad, variedad, menores costes y tiempo de respuestas, requiriendo la
aplicación de métodos que permitan hacer frente a estos desafíos como: Control total
de calidad, círculos de calidad, entre otros. El punto de partida para el mejoramiento
es el reconocimiento de problemas y su resolución apuntando a la causa raíz.
Características: Trata de involucrar al personal a través de las sugerencias, ellos
tiene información y experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Para triunfar el
trabajo se hace en equipo; los procesos deben ser mejorados antes de que se
obtengan resultados mejorados; para implantarlo se necesitan técnicas sencillas
como las siete herramientas del control de calidad; la calidad se basa en diseñar
productos que satisfagan las necesidades del cliente; en el enfoque kaizen se trata
de entrada al mercado en oposición a salida del producto.
6
De Juan (2005), En el artículo de la revista Seguritecnia, titulado el sistema de
mejora continua, menciona que es necesario entender la gestión de calidad y definir
unos conceptos básicos, como: El concepto sistema; el concepto sistema de mejora
continua, definido como un conjunto de herramientas, métodos, estrategias, políticas,
planes e instrumentos que combinados de forma armónica dentro de una filosofía
global, permite lograr nuevos y mejores servicios, debemos considerar que todo
sistema se relaciona con su entorno, ello supone definir dos visiones relacionales,
hacia el interior y hacia el exterior. El factor humano, los costes, los plazos de
entrega, y aumentar el valor añadido para el cliente; Para lograr la participación del
personal operativo, es necesario mantener una comunicación fluida, pero lo más
importante es hacerlos partícipes como mínimo en el ámbito operativo y, en la
medida de lo posible, en lo táctico de las decisiones fundamentales.
Gómez (2003), en la tesis titulada: Beneficio de un programa de capacitación para
incrementar el desempeño de los empleados del área de servicio al cliente”,
universidad Rafael Landívar, esta investigación de tipo descriptiva, tiene como
objetivo determinar el beneficio que se obtiene en el desempeño de los empleados
que tienen un programa de capacitación establecido, concluye que los empleados
para mejorar su desempeño necesitan de herramientas actuales que les permitan
conocer sus funciones de la mejor manera para poder realizarlas eficientemente. El
buen desempeño beneficia no solo a la persona sino que a toda la organización,
haciéndolas más productivas y competitivas. Los resultados de la investigación
reflejan que el impartir programas de capacitación en el área de servicio al cliente
mejora satisfactoriamente el desempeño de los empleados.
Por lo que concluye en que el personal que cuenta con las herramientas
administrativas adecuadas, conocimientos, descubrimientos y explotación de
habilidades, motivación, interés por el puesto de trabajo, entre otros, da como
resultado un buen servicio prestado, lo que llena los estándares de calidad que la
empresa demanda, es por ello la importancia de esta tesis relacionada con el tema
de investigación, dado a que sin capacitación al personal, no es funcional e incluso
imposible la utilización de los círculos de calidad.
7
1.2 Marco teórico
1.2.1 Círculos de calidad
a. Definición
Wayne y Robert (2010), define círculos de calidad como un grupo de empleados que
se reúnen voluntariamente de manera regular con sus supervisores para analizar
problemas, investigar causas, recomendar soluciones y tomar medidas correctivas.
Ishikawa (2002), define círculo de calidad como un grupo pequeño que desarrolla
actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este
pequeño grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control
de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y
mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con
participación de todos los miembros.
Los autores Robbins y Coulter (2005), argumentan que los Círculos de Calidad
consisten en un grupo de trabajo formado por un grupo de ocho a diez empleados y
supervisores que comparten un área de responsabilidad. Se reúnen con regularidad
para discutir sus problemas de calidad, investigar las causas de dichos problemas,
recomendar soluciones y aplicar medidas correctivas. Ellos asumen la
responsabilidad de resolver los problemas de calidad, y también generan y evalúan
su propia retroalimentación. También Stoner - Freeman y Gilberth (1996), establecen
que los Círculos de Calidad han sido un elemento importante que ha mejorado
inmensamente la productividad y la calidad.
Así también Chase - Aquilano y Jacobs (2000), consideran que los círculos de
calidad son un medio para interesar a los operadores en las cuestiones de la calidad.
b. Historia
Demetrio (2003), argumenta que al doctor Kaoru Ishikawa se le considera el padre
de los círculos de calidad. Tuvo la idea cuando conoció las teorías de doctores como
Maslow, Hersberg y Mc Gregor, en donde coinciden cuando dicen: “Pregunte a sus
8
empleados por su trabajo y se sentirán más satisfechos de realizarlo.” Además
conoció las técnicas estadísticas del doctor Deming, las cuales consideró magnificas
herramientas para ser usadas por el personal en el mejoramiento de su trabajo, con
estas ideas organizó las teorías de los círculos, que después publicó en una revista
del Japón que llamó Genba to Q.C. que quiere decir supervisores al control de
calidad, con la idea de que a través de los supervisores de las empresas japonesas
se conociera la forma de crear los círculos de calidad.
Sandholm (1996), relata que el movimiento de los círculos de calidad se inició en
Japón a comienzos de la década de 1960. Surgió como resultado de la enorme
campaña de educación y capacitación sobre el tema de la calidad, que empezaron a
desarrollar y llevar a la práctica muchas empresas japonesas durante la década de
1950 a fin de promover y aplicar un control total de calidad como medio para mejorar
los productos.
La educación y la capacitación empezaron por los más altos cargos y fueron
descendiendo paulatinamente hasta llegar al personal sin responsabilidades de
supervisión. Una vez que se hubo instruido a los operadores sobre los instrumentos
para el mejoramiento de la calidad, se encontró que tenían que poner en práctica sus
nuevos conocimientos, para ello se formaron los círculos de calidad. El primer círculo
de calidad se inició en 1962. Este fue el resultado de la capacitación de la calidad
que alcanzó el nivel de los operadores. Se encontró que era conveniente permitir que
los operadores de producción trabajaran en el mejoramiento de la calidad en
pequeños grupos en su propia área de trabajo.
En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de círculos de calidad en los que
participaban más de 10 millones de trabajadores. A partir de aquí se van
introduciendo éstos en otros países. En Estados Unidos el primer círculo de calidad
se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978. Fue todo un éxito, y rápidamente se
difundieron por todo Japón y posteriormente por todo el mundo. Hay quienes decían:
“Los círculos de calidad son más los problemas que generan que los problemas que
resuelven” porque no supieron bien cómo hacerlo.
9
Wayne y Robert (2010), comentan que los Estados Unidos recibió de Japón hace
varias décadas el concepto de círculos de calidad. Esta versión de la participación de
los empleados está todavía vigente; mejora la calidad, aumenta la motivación,
impulsa la productividad e incrementa el resultado final del análisis financiero.
Los círculos de calidad: La popularidad de los círculos de calidad se debe a que
favorece que los propios trabajadores compartan con la administración la
responsabilidad de definir y de resolver problemas de coordinación, productividad y
por supuesto de calidad, adicionalmente, propician la integración y el involucramiento
del personal con el objetivo de mejorar, ya sea productos, servicios o procesos. En
otras palabras los círculos de calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre
dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar
soluciones en conjunto.
La tarea de cada uno de ellos encabezada por un supervisor, consiste en estudiar
cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito
de su competencia. En la mayoría de los casos un círculo comprende un proyecto de
estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará
arriba de un semestre.
La misión de un círculo puede resumirse en: Contribuir a mejorar y desarrollar a la
empresa; Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente
agradable de trabajo y de realización personal; Propiciar la aplicación del talento de
los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.
El término círculos de calidad se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a
un grupo de personas y a las actividades que realizan.
Estructura:
La estructura de un círculo de calidad es fundamentalmente la forma como está
integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de
una organización empresarial. En la práctica los círculos de calidad requieren de un
período prolongado de labores bajo la tutela de un asesor.
10
Proceso:
El proceso de un círculo de calidad está dividido en los pasos siguientes.
Identificación del problema.
Análisis del problema y recopilación de información.
Búsqueda de soluciones.
Selección de una solución.
Presentación de la solución a la gerencia.
Ejecución de la solución.
Evaluación de la solución.
c. Características de los círculos de calidad
Thompson (1997), define a los círculos de calidad como grupos pequeños. En
ellos pueden participar desde 4 hasta 15 miembros, 8 es el número ideal. Se
reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente,
para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores
cotidianas.
Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto
le da identidad al círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.
Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez
es también integrante del círculo.
Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del círculo. Este no ordena
ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.
La participación es voluntaria tanto para el líder como para los miembros. De
ahí que la existencia de los círculos depende de la decisión de cada
integrante.
Los círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas acordadas con
los superiores jerárquicos inmediatos.
Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del
área de trabajo.
11
Los miembros del círculo deben recibir capacitación especial para participar
adecuadamente, tanto previa a la creación del círculo, como continua durante
su operación.
Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los
proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse. En forma ideal el proceso de
selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de votos)
sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los
problemas que es necesario resolver.
Los círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y
decidir al respecto.
La dirección general y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar
su ayuda a los círculos de calidad.
Los círculos habrán de recibir el apoyo de un asesor (interno o externo), que
asistirá a todas la reuniones pero que no es miembro del círculo.
Las exposiciones preparadas para la dirección serán previamente presentadas
a los gerentes y expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad
para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta.
La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se
proporciona lo necesario para la operación de los círculos de calidad, así
como para la ejecución de las propuestas que de éstos se deriven.
Los círculos de calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego
abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación,
procurando siempre su mejoramiento.
d. Trabajo en equipo
Alvear (2005), argumenta que aunque se ha mencionado que la calidad es primero
una cuestión personal, no puede darse si no existe un verdadero trabajo en equipo.
Las personas no funcionan aisladas en la sociedad. La mayoría de las actividades se
realizan en colaboración con otros.
12
Siempre se ha mencionado el trabajo en equipo, como una actitud conveniente de
desarrollar. Se ha visto como una actitud correcta desde el punto de vista de lo ético.
Y aunque esto es aceptado, existen algunas razones más de fondo que destacan la
importancia de trabajar en equipo.
Se requiere de trabajar en equipo porque se es parte de un sistema.
Enfoque de sistemas
Es un conjunto de elementos que tienen un propósito común y están relacionados
entre sí. Las partes que componen un sistema se llaman subsistemas y cada uno de
ellos puede ser un subsistema de un todo más amplio.
o Sinergia: esta palabra significa que el todo es más que la suma de sus
partes. Esto quiere decir que al cooperar e interactuar las distintas
partes entre sí, se logran mejores resultados, que si cada parte actúa
por separado.
o Relación del trabajo en equipo y la calidad: Es más fácil lograr
resultados en forma colectiva que en forma individual, el mejoramiento
de la calidad y el proporcionar excelentes servicios requiere de distintas
habilidades, conocimientos y experiencias.
o Dos elementos importantes para el trabajo en equipo son:
Los individuos o integrantes.
La interacción entre ellos.
Algunas consideraciones que se pueden hacer con respecto a los integrantes son:
-En general las personas son positivas por naturaleza. –Todos quieren ser
escuchados y ser tratados con respeto. – Todos son diferentes y eso agrega valor. –
Se colabora mejor cuando se sabe que se puede contribuir y que esto trae un
beneficio, y algunas consideraciones con respecto a la interacción son: - Mantener y
reforzar la autoestima de los miembros. – Apoyar las buenas ideas y conductas. –
Escuchar y responde con comprensión. – Entender preocupaciones y sentimientos. –
Pedir ayuda y alentar la participación. – Motivar para que todos aporten sus ideas y
experiencias.
13
Participación del personal en la mejora de procesos.
Evans y Lindsay (2005), menciona que las personas son clave para la mejora de los
procesos. Los buenos colaboradores crean ideas innovadoras y detectan y
solucionan los problemas en los procesos. Los miembros de los equipos de expertos
realizan el ciclo Deming o el proceso DMAIC de Six Sigma. Las personas inician e
implementan los proyectos de mejora de los procesos. Nos es tanto una cuestión de
lo que las personas necesitan saber, sino de lo que necesitan saber sobre cómo
hacerlo.
e. Capacitación
Thompson (1997), Menciona que dentro del desarrollo de los círculos, la capacitación
juega un papel muy importante.
Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los gerentes. El
facilitador a su vez entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán a los miembros
del círculo en los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios
de técnicas de solución de problemas, tormenta de ideas, análisis de problemas,
toma de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de Paretto, histogramas,
cartas de control de procesos, hojas de revisión, técnicas de muestreo, y
presentación de resultados y casos de estudio, entre otras.
El programa de capacitación para los círculos de calidad está dirigido a habilitar al
personal que formara parte de éstos, enfatizando en las funciones principales de
cada integrante:
La del miembro de un círculo.
La del jefe de un círculo.
La del experto, y la del asesor.
Objetivos de la capacitación
o Dar a conocer a los participantes el proceso de los círculos de calidad y
sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos como para
la empresa.
14
o Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los
círculos de calidad.
o Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente.
o Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de un círculo
de calidad.
o Habilitarlos en el manejo de las técnicas para solucionar problemas en
grupo.
o Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la
organización y sostenimiento del círculo.
f. Herramientas básicas para la mejora de los procesos
Six sigma creó un enfoque renovado en la mejora de procesos. Entre las numerosas
herramientas que comprenden la caja de herramientas de Six sigma, se encuentran
7 muy sencillas: Diagramas de flujo, hojas de verificación, histogramas, diagramas de
Paretto, diagramas de causa y efecto, diagramas de dispersión y diagramas de
control. Es fácil observar cómo se aplican también en el ciclo Deming o el enfoque de
Juran. Están diseñadas con sencillez, de modo que los trabajadores de todos los
niveles las puedan usar con facilidad.
Identificación de problemas
o Realidad actual
Senge (2006), define Otra de las características para tener éxito en este mundo
cambiante es que tiene claro dónde está. Es decir, es capaz de evaluar con
claridad dónde está exactamente, quien es, cuál es su situación, cuáles son sus
defectos y virtudes. Y aunque la visión contraste con la realidad, no se
desalienta ni se angustia, no está en un estado de conformismo, sino que sabe
que quiere llegar a donde su visión de si le indica.
Técnicas utilizadas en los círculos para solucionar problemas.
Improvisación de ideas en grupo.
Diagramas de flujo.
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Análisis de Paretto.
Diagramas de causa efecto.
Histogramas.
Gráficos.
Cuadros de control.
Hojas de verificación.
Matrices para decisiones.
Análisis de costo-beneficios.
El ciclo Deming
Evans y Lindsay (2005), menciona que una parte de la filosofía kaizen es el uso del
ciclo Deming para guiar y motivar las actividades de mejora. El ciclo Deming es una
metodología sencilla para mejorar lo que promovió W. Eduards Deming. En un
principio se llamó el ciclo Shewhart por su fundador original Walter Shewhart, pero en
1950 los japoneses cambiaron su nombre por el ciclo Deming. El ciclo Deming está
integrado por cuatro etapas: Planear, hacer, estudiar y actuar (PHEA).
Pasos detallados del ciclo Deming
o Planear
Definir el proceso: Su inicio, final y lo que hace.
Describir el proceso: Mencionar las tareas clave realizadas y la
secuencia de los pasos, personas que participan, equipo
utilizado, condiciones ambientales, métodos de trabajo y el
material usado.
Describir a los participantes: Clientes y proveedores internos y
externos, y operadores del proceso.
Definir las expectativas de los clientes: Que quiere el cliente,
cuándo y dónde, tanto para clientes externos como internos.
Determinar qué datos históricos están disponibles sobre el
desempeño del proceso, o que datos es necesario recopilar a fin
de entender mejor el proceso.
16
Describir los problemas percibidos relacionados con el proceso;
por ejemplo, el hecho de no satisfacer las expectativas de los
clientes, la variación excesiva, los tiempos de ciclo prolongados,
etc.
Identificar las causas principales de los problemas y su impacto
en el desempeño del proceso.
Desarrollar cambios o soluciones potenciales para el proceso, y
evaluar la forma en que estos cambios o soluciones van a
manejar las causas principales.
Seleccionar la(s) solución(es) más prometedora(s).
o Hacer
Realizar un estudio piloto o un experimento para probar el
impacto de la(s) solución(es) potencial(es).
Identificar los indicadores para entender la forma en que
cualquier cambio o solución tiene éxito al manejar los problemas
percibidos.
o Estudiar
Analizar los resultados del estudio piloto o experimento.
Determinar si mejoro el desempeño del proceso.
identificar otros experimentos que quizás sean necesarios.
o Actuar
Seleccionar el mejor cambio o solución.
Desarrollar un plan de implementación: Que es necesario hacer,
quien debe participar y cuando se debe llevar a cabo el plan.
Estandarizar la solución, por ejemplo redactando nuevos
procedimientos operativos estándar.
Establecer un proceso para vigilar y controlar el desempeño del
proceso.
Secuencia de la innovación de Juran
Evans y Lindsay (2005), menciona que según Juran todas las innovaciones siguen
una secuencia de sentido común de descubrimiento organización diagnóstico, acción
17
correctiva y control, lo que formalmente se conoce como la “Secuencia de la
innovación”, y que se resume como sigue:
o Prueba de la necesidad: Los administradores en esencial los directivos,
necesitan estar convencidos de que las mejoras a la calidad
representan simplemente una buena economía. A través de los
esfuerzos de recopilación de datos, la información sobre la mala
calidad, baja productividad y mal servicio se pueden traducir al idioma
del dinero, el idioma universal de la alta dirección, para justificar una
petición de recursos a fin de implementar un programa de mejora de la
calidad.
o Identificación de proyectos: Todas las innovaciones se logran proyecto
por proyecto, y de ninguna otra manera. Al adoptar un enfoque de
proyectos, los directivos proporcionan un foro para convertir un
ambiente de defensa o culpa en uno de acción constructiva, la
participación en un proyecto aumenta la certeza de que el participante
actúe según los resultados.
o Organización para la innovación: La organización para la mejora
requiere de una clara responsabilidad de guiar el proyecto. La
responsabilidad del proyecto puede ser tan amplia como toda una
división con estructuras formales de comités, o tan estrecha como un
pequeño grupo de trabajadores en una operación de operación de
producción. Estos grupos proporcionan la definición y el acuerdo como
los objetivos específicos del proyecto, la autoridad para llevar a cabo
los experimentos y las estrategias de implementación.
El camino del problema a la solución tiene dos etapas. Una del síntoma a la causa (la
etapa de diagnóstico) y la otra de la causa al remedio (la etapa de remedio) que
deben realizar distintas personas con las habilidades apropiadas.
Solución creativa de problemas
Evans y Lindsay (2005), menciona que a menudo la solución de problemas de
calidad implica mucha creatividad.
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En japonés la palabra creatividad se traduce literalmente como “Oportunidad
peligrosa”. En el sistema de producción de TOYOTA que se ha convertido en un
benchmark para la eficiencia de clase mundial, un concepto clave es soikufu,
pensamiento creativo o ideas ingeniosas que significa aprovechar las sugerencias de
los trabajadores. El presidente de TOYOTA comentó alguna vez: “Una de las
características de los trabajadores japoneses es que usan su cerebro tanto como sus
manos. Nuestros trabajadores dan 1.5 millones de sugerencias al año, y 95% de
ellas se llevan a la práctica. En TOYOTA existe una preocupación casi perceptible en
el aire por la mejora.”
Un proceso efectivo de solución de problemas que se puede adaptar con facilidad a
la mejora de la calidad se desprende de los conceptos de solución creativa de
problemas (SCP) que sugieren Osborn y Parnes. Esta estrategia implica los pasos
siguientes:
Entender la “confusión”.
Encontrar los hechos.
Identificación de los problemas específicos.
Generación de ideas.
Desarrollo de soluciones.
Implementación.
Se debe hacer notar que la etapa de planeación en el ciclo Deming, por ejemplo, en
realidad abarca los primeros 5 pasos; las etapas de hacer, estudiar y actuar se
relacionan más con la implementación. En el programa de juran las “etapas de
diagnóstico y remedio” son en esencia iguales a este proceso. Por tanto, el hecho de
entender estos pasos ayuda a mejorar la aplicación de otros modelos para la
solución de problemas. Una vez que se propone una solución, el ciclo Deming se
utiliza para evaluar su eficacia antes de su implementación. No todos los enfoques
son apropiados para todas las organizaciones, es preciso seleccionar uno que se
adapte a la cultura y a las personas de la organización.
Diagramas de flujo
19
Los diagramas de flujo se elaboran mejor entre todas las personas que participan en
el proceso (empleados, supervisores, directivos y clientes). Un facilitador proporciona
objetividad en la solución de conflictos y guía la discusión hacia preguntas cómo
“¿Qué sucede a continuación?” “¿Quién toma la decisión en este punto?” “¿Qué
operación se lleva a cabo con este punto?” con mucha frecuencia, no todo el grupo
está de acuerdo en las respuestas a estas preguntas debido a una concepción
errónea del proceso mismo o falta de conciencia del “panorama general”. Los
diagramas de flujo ayudan a los empleados a entender su función en un proceso y
quiénes son sus proveedores y clientes.
Los diagramas de flujo también ayudan a señalar los lugares en que es necesario
tomar indicadores relacionados con la calidad. Una vez que se elabora un diagrama
de flujo, se puede utilizar para identificar problemas de calidad así como las áreas
para mejorar la productividad
Hojas de verificación
Las hojas de verificación son herramientas sencillas para la recopilación de datos.
Casi cualquier tipo de forma se puede utilizar para reunir información. Las hojas de
datos son formas sencillas de columnas o tabulares que sirven para registrar datos.
Sin embargo, para generar información útil a partir de los datos en bruto, por lo
regular es necesario más avanzado.
Histogramas
Un histograma es una herramienta básica de estadística que muestra gráficamente la
frecuencia o número de observaciones de un valor en particular o en un grupo
específico. Es necesario tomar algunas precauciones al interpretar los histogramas.
En primer lugar, los datos deberían ser representativos de las condiciones típicas del
proceso. Si un empleado nuevo maneja el equipo. En segundo lugar, el tamaño de la
muestra debe ser suficientemente grande para llegar a conclusiones adecuadas;
cuanto mayor sea, mejor. Existen diversos lineamientos, pero es necesario realizar
un mínimo de 50 observaciones. Por último, cualquier conclusión a la que se llegue
deberá confirmarse con estudios y análisis posteriores.
20
Alvear (2005), menciona que la variabilidad es un fenómeno inherente a todos los
eventos que existen en la naturaleza. Aunque se esperan resultados estandarizados
siempre existirá un grado de variabilidad en los mismos. La variabilidad asociada con
los datos proporciona información sobre los procesos, que se puede utilizar para
tomar decisiones. La finalidad de ésta herramienta es presentar en forma gráfica la
variabilidad de los datos.
Diagrama de Paretto
Gutiérrez (2010). Relata que el principio de Paretto fue propuesto por el economista
italiano Wilfredo Paretto, por lo cual lleva su nombre, éste plantea que un 20% de las
causas ocasionan el 80% de los efectos en una situación determinada; a este
principio también se le conoce como la regla del 80/20 debido a que hay factores que
son prioritarios o más relevantes en cada una de las situaciones. Por tanto, si se
quiere modificar los efectos se tiene solamente que ubicar el 20% de las variables
más importantes que darán el 80% de los resultados.
El objetivo de la herramienta es priorizar de un grupo de problemas la atención de los
mismos, identificando de los de mayor importancia o bien determinando con base en
un grupo de datos las causas principales que ocasionan un problema. Evans y
Lindsay (2005), mencionan que Joseph Juran popularizó el principio de Paretto en
1,950 después de observar que gran parte de los problemas de calidad eran
resultado de pocas causas.
El análisis de Pareto se utiliza a menudo para examinar los datos recopilados en las
hojas de verificación. También es posible trazar una curva de frecuencia acumulada
en el histograma. Este apoyo visual muestra con claridad la magnitud relativa de los
defectos y se puede utilizar para identificar las oportunidades de mejora. Los
problemas más costosos o significativos saltan a la vista. Los diagramas de Paretto
también pueden mostrar los resultados de los programas de mejora a través del
tiempo.
Diagramas de causa-efecto
21
La variación en los resultados del proceso y otros problemas de calidad pueden
ocurrir por muchas razones, como el material, las máquinas, los métodos, las
personas y la medición. El objetivo de la solución del problema es identificar sus
causas para corregirlas. El diagrama de causa-efecto es una herramienta importante
en esta tarea; ayuda a la generación de ideas sobre las causas de los problemas y
esto a su vez sirve como base para encontrar las soluciones.
Kaoru Ishikawa introdujo el diagrama de causa y efecto en Japón, es por eso que
también se le conoce como diagrama de Ishikawa. Debido a su estructura a menudo
se le llama diagrama de espina de pescado. Cada ramificación que se dirige al tronco
principal representa una posible causa. Las ramificaciones que señalan hacia las
causas contribuyen a ella. El diagrama identifica las causas más probables de un
problema a fin de poder recopilar y analizar más datos.
Los diagramas de causa y efecto se crean en una atmósfera de tormenta de ideas.
Todos pueden participar y sienten que son parte importante del proceso de solución
de problemas. Por lo general, pequeños grupos tomados del departamento de
operaciones o de la dirección trabajan con un facilitador capacitado y con
experiencia. El facilitador centra la atención en la discusión del problema y sus
causas, no en las opiniones. Como técnica de grupo, el método de causa y efecto
requiere de una interacción significativa entre los miembros del grupo. El facilitador
quien escucha con detenimiento a los participantes puede captar las ideas
importantes.
Alvear (2005), menciona que una vez identificados los aspectos no satisfactorios de
lo realizado, es necesario actuar para corregirlos; para obtener buenos resultados,
deben conocerse las causas reales que ocasionan las desviaciones. La aplicación
del diagrama causa-efecto permitirá tomar decisiones correctas y resolver los
problemas de raíz, eliminando las causas y no solo atacando el síntoma.
Causa Efecto.
Alvear (2000)
22
Si se usa el enfoque lineal, al obtener una conclusión sobre la causa de un problema
se identifica una sola causa como responsable de un efecto, cuando en realidad las
razones podrían ser varias. Si no se usa un enfoque multi-causal, se olvidaran otros
factores que pueden influir. Por tanto para solucionar un problema, muchas veces es
necesario realizar más de una acción al mismo tiempo.
Gutiérrez (2010), menciona que el diagrama causa-efecto se utiliza para identificar y
representar la relación entre un efecto y todas sus posibles causas. La
representación gráfica del diagrama causa-efecto es la siguiente
Alvear (2005)
Alvear (2005), Establece el procedimiento para la elaboración de un diagrama de
causa-efecto en cuatro pasos. Paso 1: Determinar el efecto, situación o problema
que se desea analizar; enunciarlo dentro de un rectángulo a la derecha. Luego
dibujar una flecha gruesa hacia el efecto. Paso 2: Se enumeran los principales
factores que podrían estar causando el problema. Estos se consideran causas
primarias.
Cuando se están analizando procesos de producción, se rige la regla de las cuatro
M’s. Esta regla establece que para cualquier problema de operación las causas
primarias pueden agruparse en cuatro tipos.
Mano de obra.
Método.
Maquinaria y equipo.
Materiales.
23
Paso 3: Posteriormente se buscan las causas de las causas y se colocan como otra
flecha en el lugar correspondiente. Estas se consideran causas secundarias. El
proceso continúa hasta llegar a causas básicas de detalle. Paso 4: Se interpreta el
diagrama, identificando aquellos factores que parezcan tener un efecto más
significativo en el resultado.
Otros elementos
Para la adecuada operación del trabajo en grupo es conveniente enfatizar en el uso
correcto de los siguientes elementos:
o Agendas
Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un esquema
de trabajo en el cual operar. La agenda debe entregarse por anticipado a cada
miembro. Debe incluir la hora (de inicio y terminación), el lugar y el objetivo de
la reunión. Así mismo puede acompañarse de material de apoyo.
o Procedimientos claros
Cuando se llega a un acuerdo común sobre las reglas o la metodología de la
reunión, todo el mundo se siente más cómodo con la manera como se
conducen las reuniones.
o Objetivos claramente establecidos
A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben
conocer y participar en la definición de los objetivos del grupo de trabajo, y
actualizarlo o validarlos periódicamente.
o Tiempo de reflexión
El tiempo de reflexión puede tomar la forma de un descanso corto para permitir
que todos tomen un respiro; también. En ocasiones, cuando surge un conflicto o
la situación se pone difícil, es muy productivo conceder un tiempo de silencio
para que los miembros se serenen y aclaren sus ideas.
24
o Asignación de acciones y responsabilidades
El líder debe realizar las asignaciones de acciones y responsabilidades antes
del final de la reunión y estas deben registrarse en la minuta.
o Minutas
Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en estas,
llevar a cabo el seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la
reunión, alguien deberá ser responsable de registrar lo que sucede.
o Ambiente idóneo para las reuniones de los círculos de calidad
El ambiente más adecuado de una reunión es aquel que propicia a que cada
miembro esté dispuesto a participar y a aportar. Escucha a los demás y se
comprometa de lleno en el trabajo del equipo.
Debe darse un ambiente especial según se trate de:
Preparación de la reunión.
Disposición para escuchar.
Apertura.
Desarrollo de confianza.
Disposición para escuchar
Esta es quizá la habilidad más importante para trabajar en
equipo. Escuchar es algo que hacemos todos los días; no
escuchar es también algo que hacemos todos los días.
En las reuniones un buen oyente se esforzara por comprender la intención y el
contenido de lo que los demás están diciendo, sin distraerse con su estilo de hablar.
Debe verse más allá de la forma e ir al fondo de los expuestos evitando perjudicarse
por estilos personales.
25
g. Establecimiento de los círculos de calidad
Thompson (1997), menciona que para la introducción de los círculos de calidad en
una empresa o institución se requiere fundamentalmente llevar a cabo las siguientes
fases o etapas:
Convencer y comprometer a la dirección general en el proceso.
Establecer la organización necesaria para la administración de
los círculos de calidad, a partir de una unidad administrativa
encargada de coordinar su introducción y operación.
Comprometer a los empleados.
Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los círculos
de calidad, a efecto de que éstos formen parte de la operación
de la empresa o institución.
Reglamentar la forma de operación de los círculos de calidad.
Desarrollar los sistemas de apoyo para los círculos de calidad.
Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles
de la empresa, para que se tenga un conocimiento y
metodología de trabajo homogéneos.
Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de
los círculos de calidad. Al vender la idea de los círculos de
calidad es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se
debe involucrar a los ejecutivos, después a los gerentes de nivel
medio y, finalmente, a los empleados.
Posteriormente durante el establecimiento de los círculos de calidad es conveniente
comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes o jefes de departamento,
según sea el caso, con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del
programa, la función que ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán.
Después se debe capacitar a los jefes o supervisores como jefes de los círculos de
calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar
problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en conjunto.
26
h. La operación de los círculos de calidad
Thompson (1997), establece que en la operación de los círculos de calidad se
distinguen dos etapas:
Primera etapa: Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un
problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un
planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda etapa: Se realiza a nivel gerencial al ser estos quienes escuchen las
propuestas emanadas de los círculos de calidad, las evalúan y deciden por lo
general después de dos o tres reuniones – si se puede ser puesta en práctica
o no. Si la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y
lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible.
i. Objetivos de los círculos de calidad
Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en
favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar
acciones para mejorar la calidad.
Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los
directivos o gerente.
Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una
mejora constante.
La calidad siempre será uno de los objetivos primordiales de los círculos de calidad.
27
j. Calidad
Evans y Lindsay (2005), define la calidad como un concepto confuso debido en
parte a que la gente considera la calidad de acuerdo con diversos criterios basados
en sus funciones individuales dentro de la cadena de valor de mercadotecnia-
producción. Además, el significado de calidad sigue evolucionando con forme la
profesión de la calidad crece y madura. En un estudio, en que se pidió a los
administradores de 86 empresas del este de Estados Unidos que definieran la
calidad, se obtuvieron numerosas respuestas, entre las que se incluyen las
siguientes:
Perfección.
Consistencia.
Eliminación del desperdicio.
Velocidad en la entrega.
Cumplimiento con las políticas y procedimientos.
Ofrecimiento de un producto eficiente y útil.
Hacer las cosas bien desde la primera vez.
Complacer o satisfacer a los clientes.
Servicio y satisfacción total para el cliente.
Vargas (2005), define la calidad como: El conjunto de aspectos y características de
un producto y servicio que guardan relación con su capacidad para satisfacer las
necesidades expresadas o latentes de los clientes, cuando un cliente valora la
calidad de un servicio, no disocia todos sus componentes, sino que juzga como un
todo. Lo que prevalece, por tanto es la impresión de conjunto y no el éxito relativo de
una u otra acción específica. Generalmente el consumidor suele detenerse en el
eslabón más débil de la cadena de calidad y tiende también, a generalizar los
defectos que encuentra a su paso en todo el servicio. Es pues esencial en toda
política de calidad de servicio alcanzar la mayor homogeneidad entre sus elementos.
La oferta ya se trate de un producto o de una presentación se juzga como un todo,
de modo que si algo falla, la consecuencia es el trabajo. En materia de servicios la
calidad o es total o no existe.
28
Administración de la calidad
Robbins y Coulter (2005), mencionan que en las décadas de 1980 y 1990 una
revolución de la calidad barrió los sectores público y privado. El término convencional
para referirse a esta revolución fue la administración total de la calidad, ATC (en
inglés, total quality management, TQM) fue inspirada por un grupo pequeño de
expertos en calidad; los más famosos fueron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran.
Las ideas y técnicas que propusieron estos dos hombres, en el decenio de 1950,
tuvieron pocos seguidores en Estados Unidos, pero fueron recibidas con entusiasmo
por las empresas de Japón. Cuando los fabricantes japoneses comenzaron a
derrotar a la competencia estadounidense en las comparaciones de calidad, los
gerentes occidentales le prestaron más atención a la ATC. Las ideas de Deming y
Juran se convirtieron en la base de los programas actuales de administración de la
calidad.
La administración de la calidad es una filosofía administrativa de mejoramiento
continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes. El
termino cliente se ha extendido más allá de su definición original de
comprador externo de la organización para incluir a todos los que tengan que
ver con los productos o servicios de la empresa, sean internos o externos.
Abarca empleados y proveedores lo mismo que las personas los bienes y los
servicios. El objetivo es crear una organización comprometida con el
mejoramiento continuo de los procesos de trabajo.
Enfoque intenso en el cliente: Los clientes no son solo los de fuera que
compran los productos o servicios de la organización, sino también los clientes
internos que tratan y atienden a otros integrantes de la organización.
Preocupación por el mejoramiento continuo: La administración de la calidad
tiene el compromiso de nunca sentirse satisfecha. “Muy bueno” no es
suficiente. La calidad siempre puede mejorarse.
Enfoque en los procesos: La administración de la calidad se centra en los
procesos de trabajo al tiempo que se mejora de continuo la calidad de bienes
y servicios.
29
Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización: La
administración de la calidad aplica una definición muy amplia de la calidad. Se
relaciona no solo con el producto final, sino también con la manera en que la
organización maneja las entregas, que tan pronto responde a las quejas, con
que cortesía recoge el teléfono, etc.
Mediciones precisas.
Empowerment a los empleados.
La administración de la calidad se aparta de las teorías administrativas
anteriores que se basan en la idea de que los costos bajos son el único
camino para aumentar la productividad.
Cuando uno considera el costo del rechazo reparación de trabajos mal hecho y los
costosos controles para detectar problemas de calidad se comprueba que los
productos norteamericanos eran menos productivos que la competencia del
extranjero. Los japoneses probaron que es posible que los fabricantes de mayor
calidad sean los productores de menores costos. Los fabricantes estadounidenses
de la industria automovilística y de otras ramas se dieron cuenta de que la
importancia de la administración de la calidad y adoptaron muchas de sus prácticas
básicas. La administración de la calidad es importante.
Creación de una cultura sensible a los clientes
Harrah’s entretainment, la compañía estadounidense de juegos de azar con sede en
Las Vegas, tiene un excelente servicio a clientes y por buenas razones. En las
investigaciones de la compañía se ha demostrado que los clientes satisfechos con el
servicio recibido en un casino de Harrah aumentan diez por ciento, sus gastos de
juego y los clientes muy satisfechos los aumentan veinte cuatro por ciento.
Si el servicio a clientes se traduce en estos resultados, es evidente que los gerentes
quieren crear una cultura sensible a los clientes. ¿Cómo es una cultura sensible a los
clientes? De la investigación se desprende que siempre están presentes seis
características. La primera son los propios empleados, las buenas organizaciones de
servicio contratan empleados sociales y cordiales.
30
En segundo lugar hay pocas reglas procedimientos y normas rígidas, los empleados
de servicio deben tener la libertad para satisfacer los difíciles requisitos del servicio a
clientes. La tercera característica es el uso de empowerment, los empleados con
empowerment tienen que decidir a discreción que se necesita para satisfacer a los
clientes. La cuarta es saber escuchar, en las culturas sensibles a los clientes, los
empleados tienen la capacidad de escuchar y comprender los mensajes que envían
los clientes. La quinta es la claridad de funciones, los empleados de servicios son
enlaces entre la organización y sus clientes, y esto produce generar ambigüedades y
conflictos, lo que reduce la satisfacción laboral e incluso entorpece el rendimiento del
servicio.
Las culturas sensibles a los clientes aminoran la incertidumbre de los empleados en
cuanto a sus funciones sobre la mejor manera de desempeñar sus puestos. Por
último las culturas sensibles a los clientes tienen empleados conscientes de su deseo
de complacer a los clientes. Están listos para tomar la iniciativa, incluso más allá de
las obligaciones normales de su puesto, para satisfacer las necesidades de un
cliente. A partir de estas características, ¿qué pueden hacer los gerentes para que
sus culturas sean más sensibles a los clientes?
Contratar personal de servicio a clientes con personalidad y actitudes que
correspondan al servicio: Amables, entusiastas, atentos, pacientes,
preocupados por los demás y capaces de escuchar.
Capacitar continuamente a los empleados de servicio a clientes enfocándolos
en mejorar sus conocimientos de los productos, capacidad de escuchar,
mostrar paciencia y desplegar emociones.
Inducir los nuevos empleados de servicio a clientes en las metas y valores de
la organización.
Diseñar puestos de servicio a clientes para que los empleados tengan el
control que necesitan para satisfacer a los clientes.
Facultar a los empleados de servicio al cliente con la discreción para tomar
decisiones cotidianas sobre las actividades laborales.
31
Como líder, comunicar una visión centrada en los clientes, y ejemplifique su
dedicación a los clientes mediante decisiones y acciones.
El papel de la comunicación en el servicio al cliente.
Usted muchas veces ha sido un cliente; de hecho, probablemente tenga un
encuentro de servicio al cliente varias veces al día. Entonces, ¿qué tiene esto
que ver con la comunicación?, en realidad ¡mucho!, qué se comunica y cómo
se lleva a cabo puede producir un impacto significativo en la satisfacción de un
cliente con el servicio y en la posibilidad de ser un cliente frecuente.
Los gerentes que trabajan en organizaciones de servicio deben asegurarse de que
los empleados que interactúan con los clientes se comunican con ellos de manera
adecuada y eficaz. ¿Cómo? reconociendo primero los tres componentes de cualquier
proceso de entrega de servicio: El cliente, la organización de servicio y el proveedor
de servicios individual. Cada uno juega un papel en cuanto a si la comunicación
funciona o no. Es obvio que los gerentes no tienen mucho control sobre qué
comunica o como se comunica del cliente, pero pueden influir en los otros dos
componentes.
Una organización con una cultura de servicio sólida valora el cuidado de los clientes
(descubrir cuáles son sus necesidades, satisfacerlas y realizar un seguimiento para
tener la seguridad de que fueron cubiertas satisfactoriamente). Cada una de estas
actividades incluye la comunicación, ya sea frente a frente, por teléfono o correo
electrónico o a través de otros canales. Además, la comunicación forma parte de las
estrategias específicas de servicio al cliente que usa la organización.
Una estrategia que muchas organizaciones de servicio usan es la personalización.
Por ejemplo en los hoteles Ritz-Carlton, a los clientes se les proporciona más que
una cama limpia y una habitación. Los clientes que se ha alojado en algún lugar
previamente han indicado que ciertos artículos son importantes para ellos (como
almohadas adicionales, chocolate caliente o cierta marca de champú) encontrarán
esos artículos esperándolos a su llegada, en su habitación. La base de datos del
hotel permite que el servicio se personalice de acuerdo con las expectativas de los
clientes.
32
La comunicación también es importante para el proveedor de servicio
individual o el empleado de contacto. La calidad de la interacción interpersonal
entre el cliente y ese empleado de contacto influye en la satisfacción del
primero. Eso es especialmente cierto cuando el encuentro de servicio no está
a la altura de las expectativas.
Costo de la calidad y de la falta de calidad en el servicio
Gutiérrez (2010), menciona que los costos de calidad son los costos totales
asociados al sistema de gestión de calidad, y pueden utilizarse como medida de
desempeño del sistema de calidad. En estos costos por un lado están los costos
originados en la empresa para asegurar que los productos tengan calidad, y por otro
están los costos por no tener calidad que resultan de las deficiencias en productos, a
estos últimos se les conoce como costos de no calidad o de mala calidad. La mala
calidad significa una utilización deficiente de los recursos financieros y humanos, con
lo que entre más deficiencias y fallas se tengan, los costos por lograr la calidad y por
no tenerla serán más elevados.
Robbins y Coulter (2005), establece que en el área de los servicios, la mejora de la
calidad ofrece escasas posibilidades de reducir costos, en cambio los beneficios de
no incurrir en errores son considerables, es mucho más costoso conseguir un cliente
nuevo que mantener un cliente satisfecho, así lo demuestran los exorbitantes
presupuestos publicitarios, de esto deriva la importancia del coste de la perdida de
los clientes y la necesidad de retenerlos.
El gestor deberá comprar las inversiones preventivas con los costos derivados de los
fallos internos y externos de la compañía. Para lograr esto hay que valorar el costo
total de la calidad. Las inversiones en calidad suponen una enorme fuente de
nuevas ventas. Estos beneficios se obtienen gracias a:
o La disminución de la tasa de insatisfacción.
o Al impacto positivo de la boca en boca.
33
o Y al aumento de la tasa de lealtad.
Por tanto, las posibilidades de obtener beneficios por Mejorar la calidad, son
enormes.
k. Desarrollo de los círculos de calidad
Thompson (1997), por otra parte, indica que existen personajes encargados del
desarrollo de los círculos de calidad:
Facilitador: Él o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los círculos y
atender sus juntas. Sirve como un enlace o vía entre los círculos y el resto de la
institución y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control
de calidad. Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la
formación de otros círculos dentro de la organización.
El líder del círculo de calidad: Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el
símbolo del respaldo de la gerencia, dirección o jefatura. Su ausencia de los círculos
de calidad de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo
los integrantes del circulo de calidad elegirán al líder que más prefieran según sus
acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el
generalmente elegido.
Las actividades del líder comprenden:
Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la
oportunidad de hablar a fin de que se escuche todos los puntos
de vista.
Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin
conflictos.
Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las
decisiones y acuerdos tomados por el cirulo de calidad.
34
Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Instructor: Organiza y realiza los cursos de capacitación para el personal operativo,
supervisores y jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los
círculos y asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones
de cada cual debe desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se
orienta al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución de
problemas.
Asesor: Aconseja a los círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como
deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación
de los casos a la gerencia.
El experto: Es aquel que su conocimiento científico o técnico está facultado para
dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el círculo de calidad.
l. Consolidación de los círculos de calidad
Thompson (1997), señala que los círculos de calidad están firmemente establecidos
cuando:
o Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.
o Son permanentes.
o Son promovidos capacitados y sustentados por los niveles medios de la
gerencia.
Contribuciones de los círculos (como medir su efectividad)
Numero de presentaciones hechas a la gerencia.
Tipos de propuestas presentadas.
Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de
propuestas presentadas por cada círculo).
Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas
aceptadas por la gerencia).
Resultados empresariales (que se obtiene con su implementación)
35
Cambio en el porcentaje de producción.
Cambio en el porcentaje de defectos.
Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios
deficientes.
Cambio en el porcentaje de fricciones.
Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.
Cambio en el porcentaje de motivos de queja.
Cambio en el índice de accidentalidad.
Ahorro calculado en costos.
Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos
generados por el programa.
Mejores resultados personales.
Finalmente los logros de los círculos de calidad deben publicarse en los boletines de
la empresa o institución o fijarse en los tableros, de tal manera que los participante
reciban reconocimiento por sus esfuerzos.
1.2.2 Mejora continua
a. Definición
Gutiérrez (2010), expone que “La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta”. Este principio es claro y
contundente: La mejora debe ser global y permanente por lo tanto, este principio
orienta la aplicación permanente de los cinco primeros principio. En este sentido en
la organización se debe buscar la manera de acrecentar el enfoque al cliente para
tener mejor conocimiento de sus necesidades y mejores prácticas para satisfacerlo;
así mismo es necesario perfeccionar el liderazgo para que este sea efectivo y
ejemplar; incrementar la participación de los empleados fomentando mediante una
dirección adecuada su compromiso, mejorar la perspectiva de procesos (donde se
genera la calidad) y, por último mejorar el entendimiento del sistema.
36
La mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de administrar y
mejorar los procesos, identificando causas y restricciones, estableciendo nuevas
ideas y proyectos de mejora, llevando acabo planes, estudiando y aprendiendo de
los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y
controlar el nuevo nivel de desempeño. No hay ciclos de mejora sin la existencia
previa y posterior de un período de control. Es precisamente en el contexto de la
mejora continua.
Alvear (2002), refiere como mejora continua al hecho de que nada puede
considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Se está siempre
en un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es
algo estático, sino más bien un proceso dinámico en constante evolución, como parte
de la naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas como a
las organizaciones y sus actividades.
El dicho popular que afirma: “El que no avanza, retrocede”, Al dejar de superar puede
caerse en la obsolescencia y junto con lo que se realiza. El esfuerzo de mejora
continua, es un ciclo ininterrumpido; a través del cual se identifica un área de mejora,
planifica cómo realizarla, se implementa, verifican los resultados, y actúa de acuerdo
con ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta más retadora.
Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso, y la posibilidad de
responder a las necesidades cambiantes del entorno, para dar un mejor servicio o
producto a los clientes o usuarios.
b. Modelo de mejora continua
Cuando se quiere indicar un proceso de mejora de calidad, para alguna de las
actividades, productos o servicios que realizamos, podemos seguir el siguiente
modelo:
37
MODELO DE MEJORA CONTINUA
Alvear (2000)
A continuación los pasos del modelo:
Identificación de lo que se desea mejorar
En sentido estricto, es posible realizar una mejora de cualquier proceso o actividad,
sin embargo es recomendable tomar en consideración los siguientes factores para
elegir un proyecto.
o La importancia de lo que se desea mejorar.
o El número de ente beneficiada.
o El grado de insatisfacción actual con los resultados, por parte de los
beneficiarios.
o El impacto social y económico de la mejora.
Identificación de los beneficiarios, es decir quienes se verán impactados
por dicha mejora
Existen tres tipos de clientes o beneficiarios:
IDENTIFICACIÓN DE LO QUE SE DEBE MEJORAR
IDENTIFICACIÓN DE
BENEFICIARIOS
IDENTIFICACIÓN DE
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO
DE DICHAS NECESIDADES
ANÁLISIS DE CAUSAS DE
VARIACIÓN
DISEÑO DE UNA PROPUESTA
IMPLEMENTACIÓN DE LA
PROPUESTA DE MEJORA
IMPLEMENTACIÓN DE MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DE LOS RESULTADOS
38
o Quien recibe o usa directamente, el producto o servicio.
o Quien se beneficia en forma indirecta del producto o servicio.
o Quien solicita el producto o servicio, aunque no lo utilice o se beneficie
en forma directa.
No siempre se tienen tres tipos de clientes, Muchas veces uno solo, es el que
solicita, usa y se beneficia en forma directa del producto o servicio; por ejemplo,
cuando se solicita un corte de pelo, en una estética.
En otras ocasiones un cliente puede representar dos papeles mientras que otro
asume el tercer papel. Por ejemplo: Cuando un padre de familia inscribe a su hijo en
un camping de verano; quien solicita el servicio es el padre de familia, el que lo usa y
se beneficia en forma directa es el niño, y finalmente el padre se beneficia en forma
indirecta.
Es importante tener bien identificados a todos nuestros usuarios o clientes, en
cualquier actividad, para poder cumplir con sus necesidades y expectativas.
Identificación de las principales necesidades o expectativas, de los
clientes o usuarios
El siguiente paso en la ejecución de un proyecto de mejora de calidad, es conocer en
forma precisa, las necesidades o expectativas de cada uno de los clientes.
Kotler y Armstrong (2008), hablan sobre entender el mercado y las necesidades de
los clientes. En el primer paso debe entenderse las necesidades y deseos de los
clientes y el mercado en que operan. Hay cinco pasos centrales relacionados con el
cliente y el mercado: (1) Necesidades, deseos y demandas, (2) ofertas del mercado
(productos servicios y experiencias), (3) valor y satisfacción, (4) intercambio y
relaciones, y (5) mercados.
Para conocer sus necesidades la comunicación directa es el mecanismo más
efectivo, sin embargo cuando el número de clientes es muy grande, utilizaremos
otros medios.
39
o Administración de las relaciones con el cliente
Kotler y Armstrong (2008), hablan que la CRM es quizá el concepto más importante
del marketing moderno. Hasta hace poco la limitada de CRM era: Actividad de
administrar los datos de los clientes esta definición implica administrar información
detallada sobre los clientes individuales y gestionar cuidadosamente los “puntos de
contacto” para maximizar la lealtad del cliente.
Bloques de construcción de la relación: Valor y satisfacción para el cliente.
La clave para establecer relaciones perdurables con los clientes es crear valor y
satisfacción superiores para el cliente. Los clientes satisfechos representan más
probabilidades de ser leales y construir una gran parte de negocio de una compañía.
Valor para el cliente
Atraer y retener a los clientes puede ser una tarea difícil. Los clientes enfrentan con
frecuencia un apabullante despliegue de productos y servicios de los cuales deben
elegir. Un cliente compra a la empresa que ofrece el mayor valor percibido por el
cliente, lo cual es la evaluación realizada por el cliente sobre la diferencia entre todos
los beneficios y costos de una oferta del marketing con relación a las ofertas de la
competencia. Los clientes a menudo no juzgan los valores y costos del producto de
manera precisa u objetiva. Actúan por medio del valor percibido.
Satisfacción del cliente.
La satisfacción del cliente depende del desempeño que se perciba de un producto en
cuanto a la entrega de valor en relación con las expectativas del comprador. Si el
desempeño del producto no alcanza las expectativas el comprador quedará
insatisfecho, si el desempeño coincide con las expectativas, el comprador quedará
satisfecho, si el desempeño rebasa las expectativas, el comprador quedara
encantado. La mayoría de los estudios muestra que niveles más altos de
satisfacción del cliente producen mayor lealtad de los clientes teniendo como
resultado un mejor desempeño de la compañía.
40
La clave es hacer que las expectativas del cliente coincidan con el desempeño de la
empresa. Las empresas inteligentes buscan encantar a los clientes al prometer
solamente lo que pueden entregar y entregar después más de lo que prometieron.
No obstante, si bien la empresa centrada en los clientes busca proporcionar una
satisfacción elevada en comparación con sus competidores, no intenta maximizar la
satisfacción de los clientes. Una compañía siempre puede aumentar la satisfacción
de los clientes al reducir sus precios o aumentar sus servicios pero esto podría
redundar en menores utilidades. Esto exige un equilibrio muy delicado.
o Evaluación del cumplimiento de dichas necesidades
La medición de las actividades, productos o servicios, se basa en la evaluación del
cumplimiento de los requerimientos de los clientes o usuarios. Los instrumentos
utilizados para su medición, son los mismos que se utilizan para investigar las
necesidades de los clientes: Encuestas, entrevistas y grupos de enfoque.
Se hacen también comparaciones precisas de las ejecuciones reales con los
estándares de calidad definidos previamente. Por ejemplo, si un hospital tiene como
un estándar de calidad, 15 minutos máximo para el trámite de ingreso, se lleva un
registro del tiempo real promedio para dicho trámite o del porcentaje de casos
atendidos dentro del estándar.
A partir de dicha información, se obtiene un diagnóstico de lo que es necesario
mejorar en función de los aspectos que no se estén cumpliendo para el cliente, de
acuerdo con sus expectativas y necesidades.
o Análisis de las causas de variación
Antes de tomar decisión sobre lo que es necesario hacer para lograr una mejora de
calidad en lo que nos hayamos propuesto, es importante tener una idea lo más
fundamentada posible de las causas por las que no estamos cumpliendo con lo que
nuestros clientes necesitan.
Para conocer dichas causas puede hacerse uso de la intuición, de un análisis lógico,
o aplicar el sentido común y la experiencia personal. Esto puede dar resultados. No
41
obstante en algunas ocasiones puede llevarnos a conclusiones incorrectas; para
realizar un diagnóstico preciso de las causas de variación, podemos utilizar una serie
de herramientas de calidad, que nos darán información más fundamentada, de la
cual partir para realizar acciones de mejora de calidad.
De estas herramientas, algunas son:
Tormenta de ideas.
Diagrama causa y efecto.
Histogramas.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de flujo.
Estratificación.
Análisis del proceso del cliente.
Lista de variación.
Diagnóstico del proceso.
o Diseño de una propuesta de mejora
Una vez analizadas las causas de variación, se procede a definir las(s) acción(es)
necesarias para eliminar las causas de variación y lograr los niveles de calidad
requeridos. Para la selección de acciones de mejora a implementar, no existe una
“receta” que podamos recomendar. Lo se haga dependerá mucho de la experiencia y
nivel de conocimientos sobre el tema que se trate. Sin embargo sería importante
considerar lo siguiente:
Hacer investigación de referencia. Es decir, buscar información
de cómo otros han manejado un asunto similar al nuestro, que
tipo de soluciones han dado y qué resultados han obtenido.
Ser creativos. Usar nuestro conocimiento y experiencia personal
utilizando nuevos enfoques, probar soluciones nuevas y frescas,
saliéndonos de los patrones trillados de siempre.
Rediseñar el proceso.
42
Presentación de la propuesta de mejora, recomendamos seguir la metodología
presentada por la planeación de un proyecto, que tenga definidos claramente:
Objetivos del proyecto.
Alcance.
Situación actual.
Beneficios esperados.
Indicadores de éxito.
Metas.
Estrategias a implementar.
Programa de actividades.
Análisis de problemas en potencia para las actividades más
importantes.
c. Implementación de la propuesta de mejora
Este punto se refiere a la ejecución del programa de actividades diseñado en el
punto anterior, dicha ejecución debe ir acompañada de sesiones de evaluación
periódica del proceso mismo de implementación, para analizar posibles causas de
variación y tomar medidas preventivas y correctivas durante todo el proceso de
ejecución.
Esta etapa comprende también la evaluación de los resultados obtenidos y éstos
serán en función de la calidad del diseño y el control del proceso en la ejecución del
proyecto.
En el caso de no conseguir las metas propuestas, deben realizarse las acciones
correctivas necesarias para lograr el resultado esperado.
d. Implementación de mecanismos de aseguramiento de calidad de los
resultados
43
Como lo se ha estado comentando a lo largo del desarrollo de esta revisión sobre
enfoques de calidad, es importante que las mejoras que se hayan realizado sean
permanentes. Para tal caso y cuando la situación así lo permita, se diseñan
mecanismos para aumentar la probabilidad de que los logros obtenidos se
mantengan en el futuro.
e. El ciclo PHVA
Evans y Lindsay (2005), determina que el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y
actuar) es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a
cualquier nivel directivo u operativo. En este ciclo conocido como el ciclo de
Shewhart, Deming o el ciclo de la calidad se desarrolla de manera objetiva y
profunda un plan (planear), este se comprueba en pequeña escala o sobre una base
de ensayo tal como ha sido planeado (hacer), se supervisa si se obtuvieron los
resultados esperados y la magnitud de los mismos (verificar), y, de acuerdo con lo
anterior se actúa en consecuencia (actuar), ya sea generalizando el plan si dio
resultado y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible o
reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo
que se vuelve a iniciar el ciclo.
1.2.3 Empresas de servicio de cable
a. Definición
Ciciora (2004), menciona que La televisión por cable, llamada simplemente cable, es
un sistema de servicios de televisión prestado a los consumidores a través de
señales de radiofrecuencia que se transmiten a los televisores fijos a través de fibras
ópticas o cables coaxiales. Usualmente se distribuyen a lo largo de la ciudad
compartiendo el tendido con los cables de electricidad y teléfono; en oposición al
método a través del aire que se utiliza en la radiodifusión televisiva tradicional en que
es requerida una antena de televisión.
44
La televisión por cable es una industria y una tecnología que ha crecido más que su
nombre histórico, hoy es una red moderna que se utiliza para proporcionar una
amplia gama de servicios, incluidos los de vídeo analógico y digital, audio digital,
datos de alta velocidad y telefonía. Al distinguir las distintas características
esenciales de las redes de televisión por cable se incluyen las de banda ancha,
lineales, los sistemas de distribución diseñados para transportar a muchas de
radiofrecuencia modulada (RF) con un mínimo de interferencia mutuamente un punto
central y muchos clientes, donde las señales se envían a través de cables coaxiales
y equipos terminales de front. Debido a estas características, las tramas productivas
son casi siempre de dos vías, el uso de fibra óptica ampliamente, y segmentables a
fin de permitir la reutilización de frecuencia simultánea en varias secciones nertwok.
b. Historia
La existencia de redes de televisión por cable o CATV (Community Antenna
Television) se remonta a mediados de los años 40. En el verano de 1949, en Estados
Unidos, concretamente en Astoria, Oregón, un técnico llamado E.L. Parsons montó
una pequeña red que se puede considerar precursora de la televisión por cable.
Estaba constituida por un sistema de antenas, amplificadores y mezcladores de
señal. Esta señal combinada era distribuida mediante cable a sus vecinos, que de
esta forma podían ver diversos programas sin necesidad de disponer de antenas y
con un buen nivel de calidad. Históricamente, el negocio de televisión por cable se
basa exclusivamente en la entrega de la programación de televisión, y ha tenido
mucho éxito en ese sentido.
c. Generalidades
Porque la televisión por cable ha tenido tanto éxito y ha tenido un crecimiento tan
vigoroso y aceptación, que ha dado lugar a los competidores de vídeo, incluidos los
medios pregrabados, satélite de transmisión directa (DBS), streaming de video a
45
través de Internet, así como el interés de la industria telefónica. El aumento de los
ingresos corrientes de los hogares conectados, posible gracias a las ofertas de
servicios múltiples, también ha cambiado la economía de la industria de manera
suficiente que los clientes en algunos mercados tienen ahora una elección entre dos
operadores de televisión por cable que han construido redes paralelas de distribución
al servicio de los mismos hogares.
El estudio realizado por el Ing. Carlos Vásquez (1996), “televisión vía satélite y su
distribución por cable”, es el más importante documento técnico nacional
encontrado. Su objetivo principal es demostrar la manera óptima de distribuir una
señal múltiple por una misma vía, su forma de controlarla y la manera de conectarla.
Además contiene temas referentes a como es el funcionamiento de la red de
distribución, aparatos de distribución, aparatos de medición de señal y,
características y consecuencias de los fallos técnicos en la recepción y distribución
de señal.
Concluye que la mejor red de distribución es aérea y con capacidad de expansión,
debido a su fácil instalación y por el posible crecimiento de la red. Su principal
recomendación técnica es la protección contra el clima de los aparatos de
distribución, la cual recomienda que deba de revisarse periódicamente.
Para introducirse en el tema específico de la televisión por cable, es necesario
describir los principios de las telecomunicaciones para que, conociendo su desarrollo
a través de la historia tecnológica, se pueda comprender el contexto dentro del cual
se utiliza los medios de transmisión a distancia, principalmente por las ondas libres
en la atmósfera, o distribuida desde una señal satelar a los televisores.
Para este fin, surten efectos los principios generales de las telecomunicaciones que
involucran a:
El mensaje fuente, normalmente suministrado por la voz, las señales de
televisión o los datos informáticos y signos gráficos, pueden ser “Analógicos y
digitales”.
46
El Transmisor es el aparato del cual surge el mensaje, es decir la señal
análoga o digital.
El Canal, es el medio por el cual se hace llegar el mensaje. La radio y
televisión abierta utilizan al aire como canal. Para las empresas de distribución
de cable utilizan como canal al cable coaxial y/o fibra óptica.
El receptor, es el objeto que recibe el mensaje por medio del canal. Para las
empresas de TV por cable, el receptor es el televisor.
La preocupación básica de todos los sistemas de telecomunicación consiste en
conseguir que todas las operaciones destinadas a reproducir por medio electrónico
los mensajes de, partida, no afecten la calidad de la “recepción” ni produzcan altos
índices de interferencias o ruidos.
Debe quedar claro que, mientras los sistemas convencionales de televisión utilizan el
espacio libre, por lo que se les denomina de “Televisión abierta”, la llamada televisión
por cable, utiliza como soporte de distribución, precisamente el Cable Coaxial.
d. Los servicios digitales de cable son sustituidos de los servicios de
televisión satelital, los cuales son sustituidos de los servicios de
telefonía local
Hitt e Ireland (2007), mencionan las numerosas empresas de cable que están
ofreciendo paquetes de servicios que incluyen televisión digital, servicios de internet
de banda ancha y servicio de telefonía local y de larga distancia. Este planteamiento
de los paquetes ha funcionado muy bien, sobre todo en el caso de empresas de
cable grandes, como Comcast, Time Warner y Cox. No obstante, en 2004 los precios
de las acciones de muchas de estas empresas de cable disminuyeron en relación
con los de las 500 de Standard & Poor’s cuando los inversionistas vieron que las
rivales que ofrecían video por satélite, Direct TV y Echostar se quedaban con los
que fueran suscriptores de la televisión por cable.
47
A principios de 2004 las grandes operadoras de cable, que tenían alrededor de 88
por ciento de los 64 millones de suscriptores a los servicios de cable, perdieron
338000 compradores de video más, en comparación con los que tenían en 2003. Por
otra parte Direct TV creció con 409000 suscriptores más, para sumar un total de 13
millones, mientras que Dish Network de Echostar sumó 340000 suscriptores, para
llegar a un total de 10.1 millones, de manera similar, los proveedores de servicios de
telefonía local de bell han estado perdiendo un gran número de clientes que optan
por la telefonía digital que ofrecen los proveedores de servicios por cable.
Las empresas de telefonía han formado alianzas estratégicas con empresas de
satélite para ofrecer el servicio de televisión. Así mismo han celebrado acuerdos para
aliarse o comprar oportunidades en los servicios inalámbricos con el fin de evitar que
su negocio dominante sufra una mayor erosión, además, las empresas telefónicas
han tendido muchos kilómetros de cable de fibra óptica, el cual puede alimentar
video. Sin embargo, las empresas necesitan una enorme base de suscriptores para
poder reducir los costos que implica ofrecer contenido de video.
e. Empresas bajo estudio experimental de tesis.
CABLEVESA
CABLEVESA es una empresa de servicios de televisión por cable constituida en el
municipio de San Pedro Sacatepéquez departamento de San Marcos en el año 2006,
y ubicada en dicho lugar.
Se inició como Sociedad por Acciones, situación que prevalece hasta el día de hoy,
dentro del rango de televisión por cable que establece la “Unidad de Control y
Supervisión de televisión por cable y la Superintendencia de Comunicaciones”. Los
servicios que presta son: Pautas publicitarias, creación de programas en vivo, y su
diversa Programación musical, informativa, cultural, de entretenimiento, deportiva,
etc. Cable Vesa informa estar orientada al entretenimiento sin límite, para la
población del departamento de San Marcos.
o Puestos identificados
48
Dentro de su actual estructura organizacional se incluye el consejo de accionistas,
administrador, y en el tercer nivel jerárquico 2 jefes de área, contando con un
aproximado de 10 a 25 personas de apoyo, distribuidas en las diferentes áreas del
cuarto nivel jerárquico. Para su actual funcionamiento posee un aproximado de 20
colaboradores que se organizan en: Personal administrativo, personal de producción
y edición, técnicos y cobradores.
Área Técnica Área de producción y edición. Cobros Área administrativa
3 - 5 8 4 3
Jefe de área Técnicos de campo(2-4)
Jefe de área Camarógrafo Switcher Presentador(3) Reportero Técnico en computación.
Cobradores Gerente Secretaria Contador
El representante informo que la recuperación de capital (cobros) nunca llegaban a lo
establecido, el área de producción no llegaba a la calidad estándar, el departamento
técnico es muy tardado en la resolución de problemas o no cumple a tiempo.
Desorganización.
Ausentismo.
Falta de interés y conformismo del personal.
Antecedentes:
La junta directiva estaba inconforme con el rendimiento del personal y del manejo de
la empresa, debido a la falta de claridad de operaciones, líneas de mando no
definidas, inexistencia de políticas.
Los jefes de área se encontraban molestos porque más de uno le daba órdenes a un
operario, creando confusión en éste y no cumpliendo satisfactoriamente sobre un
aspecto con doble orden. Por lo que anterior, CABLEVESA aceptó crear un
programa de círculos de calidad, a fin de llegar a conocer y solucionar los factores
que afectaban la productividad y calidad.
Cable Gómez, S.A.
49
CABLE GÓMEZ es una empresa de servicios de televisión por cable constituida en el
municipio de San Pedro Sacatepéquez departamento de San Marcos en el año 1996,
con instalaciones ubicadas en aldea Champolláp.
Cable Gómez es parte de una corporación titulada como “Comercial Gómez” que
distribuye productos de línea blanca, canasta básica, financiera, hasta extensión de
entidad bancaria.
Cable Gómez está constituida como sociedad anónima, con una buena pero
pequeña programación, según permisos y licencias regulados por la “Unidad de
Control y Supervisión de televisión por cable y la Superintendencia de
Comunicaciones”. Los servicios que presta son: Pautas publicitarias, transmisión de
actividades, creación de programas en vivo, y su diversa programación musical,
informativa y cultural, de entretenimiento, deportiva, etc. Cable Gómez con diecisiete
años de funcionamiento, está orientada al entretenimiento e información del
municipio, aldeas y lugares aledaños.
o Puestos identificados
Cuenta con personal multifuncional, ya que el personal del área técnica y publicitaria
también pertenece al de producción.
Área Técnica Área de producción y edición.
Cobros Área administrativa Área de publicidad.
1 3 - 6 1 2 1
Técnico de campo Programador. Camarógrafo. Presentador. Editor.
cobrador Gerente general. Secretaria. Auditora.
Promotor.
El representante legal de la empresa Cable Gómez, S.A. preocupado por la falta de
búsqueda de mejora continua, más bien acomodamiento del personal y poca
responsabilidad, baja en la calidad del canal, equipo deteriorado por falta de cuido,
que indudablemente afecta la productividad de la empresa, y cuyo mayor problema
es la falta de interés del personal, aceptó formar parte en la implementación de los
Círculos de Calidad, a fin de encontrar una solución a la problemática.
50
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los círculos de calidad son una herramienta de mejora continua, sin embargo,
debido a factores como el desconocimiento, aplicación empírica y sobre todo a la
filosofía burocrática que muchas veces las organizaciones poseen, dicha herramienta
es poco aplicada.
El servicio de televisión en el municipio de San Pedro Sacatepéquez, departamento
de San Marcos es adquirido por la mayoría de habitantes del municipio, con el fin de
tener información, o entretenimiento, siendo varias las empresas locales que rentan
este servicio en el municipio de San Pedro Sacatepéquez, departamento de San
Marcos, sin embargo estas muestran deficiencias, problemas e inexistencia de una
mejora continua, ante un mercado cambiante y cada vez más exigente.
Después de un análisis a priori se ha observado que en las empresas de servicio de
cable del municipio de San Pedro Sacatepéquez, departamento de San Marcos, no
utilizan una herramienta que genere productividad y calidad a través de la resolución
de problemas de una forma continua, entre los problemas que se observan están:
Mala atención al cliente en oficinas, inexistencia de estándar y control de calidad,
escasa motivación laboral, marketing estratégico deficiente, gestión tecnológica y de
la comunicación en obsolescencia, poca identificación del personal con la empresa e
involucramiento con el objetivo de mejorar, mejoras en su momento realizadas pero
mal aprovechadas, no hay capacitación y adiestramiento continuo al personal,
desconocimiento de la misión y visión general de la empresa.
Los factores mencionados anteriormente pueden provocar desplazamiento y perdida
de posicionamiento dentro del mercado ante empresas de otras localidades e incluso
internacionales como las de telefonía, que tienen a dicho mercado como potencial y
en otros casos empiezan a introducirse ya, con un servicio de televisión satelital en
alta definición, actualizadas, innovadoras y vanguardistas. También pueden influir en
la productividad haciéndola deficiente o hacer que las empresas de servicio de cable
del municipio de San Pedro Sacatepéquez, departamento de San Marcos con el
transcurso del tiempo sean incompetentes.
51
Por la situación antes descrita, y con conciencia de que los círculos de calidad
integran al personal en equipos, promueven sus capacidades para el estudio y
resolución de problemas en el desempeño y calidad de un área de trabajo,
generando propuestas y alternativas de mejoras, logrando una integración de estos
con la empresa, su administración y el objetivo de mejorar, se plantea la siguiente
interrogante de investigación: ¿De qué manera la aplicación de los círculos de
calidad, son un factor de mejora continua de procesos para las empresas de servicio
de cable del municipio de San Pedro Sacatepéquez, departamento de San Marcos?
2.1. Objetivo
2.1.1. Objetivo general
Determinar si la utilización de los círculos de calidad logra una mejora continua en los
procesos y los servicios que brindan las empresas de cable del municipio de San
Pedro Sacatepéquez, San Marcos.
2.1.2. Objetivos específicos
Determinar la participación que el personal tiene en la solución de problemas y
mejora continua en el área de su desempeño, a través del efectivo uso de sus
capacidades.
Verificar la calidad y productividad del personal al poner en práctica los
círculos de calidad.
Capacitar al personal en los círculos de calidad para el mejoramiento continuo
de procesos según su departamento.
Verificar si la aplicación de los círculos de calidad mejora el trabajo en equipo.
Corroborar si las normas y políticas delimitan o guían de forma ordenada el
trabajo para la obtención de logros.
Proponer una alternativa de solución a la problemática encontrada en el
estudio de tesis.
2.2. Hipótesis
52
a. Hipótesis Alternativa
La implementación de los círculos de calidad influye en la mejora continua de
procesos en las empresas de cable del Municipio de San Pedro Sacatepéquez
Departamento de San Marcos.
2.3. Variable de investigación
Variable independiente: Círculos de calidad.
Variable dependiente: Mejora continua.
2.4. Definición de variables
a. Definición conceptual
Círculos de calidad:
Koontz, Weihrich y Cannice (2008), definen a un círculo de control de calidad,
o simplemente círculos de calidad, es un grupo de personas de la misma área
organizacional que se reúne regularmente para resolver los problemas que
surgen en el trabajo. Los miembros de estos grupos reciben capacitación en
solución de problemas, aplicación del control estadístico de la calidad y trabajo
en equipo. Por lo general a cada grupo (compuesto normalmente por seis a
doce miembros) se le asigna un facilitador. Los CC pueden reunirse 4 horas al
mes. Sus miembros pueden ser objeto de reconocimiento, pero usualmente no
reciben premios en dinero.
Mejora continua:
Gutiérrez (2010), menciona que la mejora continua del desempeño global de
la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Es consecuencia
de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando
causas o restricciones, estableciendo nuevas ideas u proyectos de mejora,
llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados
obtenidos, y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el
53
nuevo nivel de desempeño, no hay ciclos de mejora sin la existencia previa y
posterior de un periodo de control.
b. Definición operacional
Variable e indicadores
Sujetos
Instr.
Gte. Col. Preguntas
1.1 Círculos de
calidad.
- Productividad
x Encuesta. ¿Cree que los círculos de calidad
representan beneficios?
x x Encuesta. ¿Cree que la productividad y calidad
del servicio puede aumentar al
implementar círculos de calidad?
- Control y
evaluación de
calidad.
x Encuesta. ¿Conoce y sabe la aplicación e
implementación de círculos de
calidad?
- Identificación y
resolución de
problemas.
x x Encuesta. ¿Conoce los parámetros para la
identificación de problemas en el
departamento?
x X Entrevista. ¿Qué herramientas utiliza para
identificar las posibles causas de un
problema?
- Trabajo en
equipo.
x Encuesta. ¿Cuándo su equipo encuentra un
problema, tal como irritación con otro
compañero de trabajo, cómo usted
alcanza una buena resolución?
x x Encuesta. ¿Cree que es importante trabajar en
equipo?
1.2 Mejora
continua
- Calidad de
vida laboral
x x Encuesta. ¿Cómo califica la satisfacción en el
departamento?
x Encuesta. ¿Cree que la mejora continua le
ofrece calidad de vida laboral?
54
- Mejora de
procesos.
x x Encuesta. ¿Cree que es necesaria la mejora
continua
x x Encuesta. ¿Posee estándares de procesos?
- Administración
ordenada.
x ¿Para que se logre mejoramiento
continuo es necesario que la alta
dirección esté comprometida?
x ¿Está comprometido en apoyar
acciones permanentes con el fin de
aumentar la capacidad para cumplir
requisitos e incrementar el
desempeño?
- Calidad x ¿El enfoque al cliente es un principio
de sus sistema de gestión de
calidad?
x Encuesta. ¿Cree que el uso de círculos de
calidad, le ofrece calidad de vida
laboral y facilidad de utilizar el
sistema en la prestación del servicio?
2.5. Alcances y limites
a. Alcances
La presente tesis pretende implementar la mejora continua a través de la
aplicación de círculos de calidad en empresas de servicio de cable en el
Municipio de San Pedro Sacatepéquez, Departamento de San Marcos.
La delimitación geográfica de la presente investigación son las empresas
locales que proveen del servicio de cable al Municipio de San Pedro
Sacatepéquez, Departamento de San Marcos.
El estudio inicial se realizó en CV en febrero del año dos mil doce, en CG en
marzo del mismo año. El estudio final se realizó en ambas empresas en
febrero de dos mil trece.
55
El personal de las empresas, mejorando calidad de vida y desempeño laboral,
procesos, como también sus capacidades empleadas en su cargo.
b. Limitantes
La no participación de cable Oro Rey, una de las empresas debido a sus
políticas no permitió realizar las encuestas ni llevar a cabo esta herramienta
administrativa y participar en el experimento al informarse que las otras
empresas formarían parte del estudio, por desconfianza al traslado de
información y el alto grado de competencia en esta industria.
El personal del área de producción de CV no participo al inicio del estudio,
anteponiendo la falta de tiempo, motivo por el cual en esta organización, no
está el universo del personal en el estudio, sino una muestra operativa que en
la primera fase son diez de veinte personas. Dicho departamento se involucró
en los círculos cuando el experimento estaba ya avanzado, y cuando se
encuestó en la fase final del experimento para evaluar, no estuvieron
presentes, afectando nuevamente la recolección de datos del universo,
dejando una muestra consistente en quince de veinticinco colaboradores. Por
lo que los logros alcanzados en este departamento no pudieron incluirse en la
presente investigación.
La rotación e integración del personal, a los círculos cuando estos estaban ya
en marcha, y las contrataciones realizadas cuando el experimento estaba
finalizando, son los factores por lo que los datos del tamaño de la muestra se
afectaron, variando al inicio con los del final de la investigación.
2.6. Aporte
La presente investigación contiene una propuesta para el propietario o gerente de las
empresas inmersas en el experimento, que le servirá como guía para una adecuada
aplicación de los círculos de calidad que den como resultado una mejora continua.
A los empresarios:
Que exista una Mejor, integración y comunicación en su empresa del recurso
humano y que este se sienta parte de la misma.
56
Los C. C. han demostrado que su aplicación aumenta la productividad en una
organización, brindándole un valor añadido, competitividad, productividad, buena
gestión empresarial, consiguiendo la máxima efectividad a través de la mejora
constante del proceso productivo.
La compañía que implanta un sistema de calidad tendrá como beneficio reducir sus
costos de una forma considerable. Pero éste no es el único resultado positivo, ya que
los ingresos también son susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfacción
del cliente y de los empleados.
A los trabajadores:
Entrenamiento en análisis de problemas, promoviendo su desarrollo personal y
profesional, manteniendo su valía en términos de experiencia, conocimiento,
habilidad, y, desarrollando un gran sentido de seguridad, construyendo una actitud
de prevención de problemas, trabajando en equipo para alcanzar un objetivo.
El principal logro de los círculos de calidad es el reconocimiento y empowerment
hacia los trabajadores que lo integran destacando que ellos son la principal fuente de
conocimiento gracias a su experiencia acumulada día a día, la cual es utilizada para
mejorar sus labores diarias.
A los clientes:
Un mejor servicio ya que el personal está motivado y capacitado en el trabajo que
realiza.
A los estudiantes de las facultades de ciencias económicas o a quienes necesiten, se
les brindará nuevas fuentes de investigación e información de mejora continua.
57
III. MÉTODO
3.1. Sujetos
Para la realización del trabajo de campo se entrevistará a dos sujetos, el primero de
ellos son un grupo de empresarios y gerentes y el segundo son los colaboradores de
las empresas locales que prestan el servicio de cable en el Municipio de San Pedro
Sacatepéquez, Departamento de San Marcos.
3.2. Población y muestra
Etapa inicial. Etapa final Dirección. Tel.
Cable
Vesa
(CV)
Empresario(s). (gerente) 2ª. Calle 4-12 Zona 2
Cantón San Juan de
Dios, San Pedro Sac.,
San Marcos.
77601030
Universo Cantidad Universo Cantidad
1 1 1 1
Personal Operativo.
Universo Cantidad Universo Cantidad
20 10 25 15
Cable
Gómez
CG
Empresario(s). (Gerente) Champolláp San
Pedro Sacatepéquez,
San Marcos
4ª. Calle 4-136 Zona
1
77607428
Universo Cantidad Universo Cantidad
1 1 1 1
Personal Operativo.
Universo Cantidad Universo Cantidad
4 4 6 6
Fuente: por observación (2011).
Se entrevistó a los gerentes de las dos empresas que apoyaron la investigación,
dado a que el universo no es muy extenso, siendo de la misma forma con los
colaboradores, puede observarse en la tabla anterior que en CV la cantidad de
encuestados no es igual al universo, dado a que parte del personal no se involucró
con dicho experimento, y el cambio de tamaño en el universo como de la cantidad de
58
encuestados en la etapa inicial a la del final en ambas empresas, es debido a la
rotación del personal.
3.3. Instrumento
Para la realización de dicha investigación, se utilizaron encuestas con 9 preguntas
dicotómicas, 6 de respuesta múltiple y 12 abiertas en entrevista a la par de la
encuesta para complementar las anteriores. Para los operadores 13, 2 y 4
respectivamente. También se utilizaron hojas de observación.
3.4. Procedimiento
Idea de investigación:
Surge a través de la Identificación de un problema de falta de innovación y
deficiencias en diversas áreas que podrían mejorar con el simple hecho de que el
personal quiera mejorar y tenga conciencia de la calidad y responsabilidad, y en base
a lo expuesto en la asignatura de Tesis I lo ideal para una investigación era contar
con una empresa o institución que apoyara con la información necesaria y pudiera
ser de beneficio para la sociedad.
Aprobación del tema:
El tema fue aprobado por la coordinación de ciencias empresariales y económicas
después de diversas modificaciones tanto en Quetzaltenango como en la ciudad
capital, tomando en cuenta las respectivas sugerencias expuestas por el campus
central en Guatemala a través de la videoconferencia para defensa del tema, círculos
de calidad como mejora continua en las empresas de servicio de cable en el
municipio de San Pedro Sacatepéquez, departamento de San Marcos.
Determinación de variables:
Con la identificación del problema y la investigación en los libros de texto se
definieron las variables a investigar.
Elaboración de antecedentes:
59
Se recurrió a estudios anteriormente realizados sobre el tema, provenientes de
revistas, tesis, internet y libros.
Elaboración del marco teórico:
A través de bibliografía se reunieron conceptos, teorías, procesos e información
necesaria para ejecución del tema en el trabajo de campo.
Redacción de referencias bibliográficas:
Se especificaron libros, tesis, revistas, páginas de internet utilizadas en la obtención
de información para la realización y desarrollo de la investigación.
Redacción del planteamiento del problema:
Se justificó y redacto, objetivo general y específicos con relación al tema adquirido y
su importancia.
Se diseñó el método y los instrumentos de recolección de datos:
Considerando la unidad de análisis y los sujetos a investigar se utilizaron como
instrumento de recolección la boleta de encuesta y entrevista la cual fue utilizada en
las dos empresas en investigación y deberá ser utilizada nuevamente después de
concluir la actividad.
Inicio de investigación y exposición de la herramienta a las empresas:
Se procedió en coordinar con la gerencia el trasladar el apoyo e información de dicha
herramienta por medio de una reunión general apoyada con material en documentos
y audiovisual al personal operativo de dicha herramienta su razón de ser, para qué
sirven y como beneficiaria al personal como a la empresa promoviendo la
participación del personal, pasando por primera vez los instrumentos de recolección
de datos donde se observó la necesidad de determinar a mayor profundidad el
panorama actual.
Tabulación, presentación y análisis de resultados:
60
Se tabularon los datos obtenidos de la boleta de opinión, e información
proporcionada por gerentes y colaboradores, presentándose de forma gráfica y
confrontando la información obtenida con el marco teórico investigado y dando el
punto de vista del autor.
Conclusiones:
Este punto es el resultado de haber realizado toda la investigación y presentación de
resultados, seguido por recomendaciones basadas en las conclusiones y aspectos
observados que se realizan no convenientemente o no se realizan, con la finalidad
de resolver o prevenir conflictos.
Recomendaciones:
En base a lo que son las conclusiones se realizan la recomendaciones debidas, que
es todo aquello que se pudo observar que no realizan por algún motivo y que a su
vez es importante.
Determinación del panorama actual:
Fue indispensable evaluar con mayor profundidad el panorama actual con la ayuda
de instrumentos extras para saber en qué situación se estaba debido a los resultados
de las primeras encuestas y así poder determinar una adecuada propuesta e
implementación para saber a dónde se quiere llegar y medir los resultados y metas
alcanzadas, etc.
Propuesta:
después de haber realizado toda la investigación se propone en este caso guías y
plan de acción para desde la implementación, funcionamiento y resolución de
conflictos en busca de la mejora continua, donde serán indispensables la
capacitación, trabajo en grupo y administración dinámica, avanzando de tal forma
que en el futuro puedan evitarse dichos problemas.
61
Realización del estudio de campo:
Se formaron los primeros círculos, se ejecutaron capacitaciones y actividades de
motivación al personal, reuniones por departamentos, identificación de problemas y
causas, presentación de soluciones, ejecución de propuestas, utilización nuevamente
de los instrumentos de recolección de datos para poder obtener una medición de los
resultados obtenidos.
3.5. Diseño
Se realizara un investigación experimental como lo define Achaerandio, (2000) La
investigación experimental se presenta mediante la manipulación de una variable
experimental no comprobada, en condiciones rigurosamente controladas, con el fin
de describir de qué modo o por qué causa se produce una situación o acontecimiento
particular.
62
IV. Presentación de Resultados
El experimento, durante la investigación de campo utilizó dos encuestas y
entrevistas, la primera dirigida a los gerentes que contiene quince preguntas de tipo
cerradas y abiertas, y la segunda dirigida al personal operativo con preguntas
cerradas. A continuación los resultados de la encuesta a la izquierda, y a su derecha
resultados de la entrevista y observación que verifica y da mayor entendimiento a las
respuestas dadas por los encuestados.
A continuación los resultados de la primera encuesta:
CV= Cable Vesa. CG= Cable Gómez
a. Resultados de boletas de gerentes 1. ¿Conoce los círculos de calidad? Antes de círculos del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 2 100
2 NO 0 0
Total 2 100
Descríbalos:
CV y CG:
Después de círculos del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 2 100
2 NO 0 0
Total 2 100
CV: Son grupos que se reúnen voluntaria y regularmente, identificando y resolviendo problemas relacionados con el trabajo, para llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección. CG: Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo.
De acuerdo con la pregunta inicial, se observa que al inicio y después del
experimento los dos gerentes encuestados afirmaron conocer que son los círculos de
calidad, pero no pudieron describirlos, lo que demuestra que en realidad no los
conocían o tenían una idea muy general de dicha herramienta.
Después del experimento los gerentes, como puede observarse afirman conocer esta
herramienta demostrándolo al dar un concepto muy adecuado de la misma.
0
2
4
1 a
SI
NO
0
2
4
1.1 a
SI
NO
63
2. ¿Aplican los círculos de calidad en la empresa?
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 1 50
2 NO 1 50
Total 2 100
¿Cómo operan?
CV: Actividades que se realizan para así brindar un servicio de calidad. Mejorar el servicio de acuerdo a las necesidades del cliente. CG:
Después del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 2 100
2 NO 0 0
Total 2 100
CV: Se distinguen dos etapas: 1 en nivel de los empleados, quienes identifican un problema, analizan y presentan una solución a la gerencia. 2 El nivel gerencial escucha las propuestas y deciden si puede ser puesta en práctica. CG: 1 los empleados identifican y analizan un problema, luego presentan una solución a la gerencia. 2 La gerencial recibe las propuestas y decide si son o no ejecutadas.
En esta pregunta, antes del experimento el gerente de CV respondió aplicar los
círculos de calidad, sin embargo no describió correctamente la operación de los
círculos de calidad. Luego del experimento los dos gerentes afirman utilizarlos y
describen las dos etapas de su operación.
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
2 a
SI
NO
0
0.5
1
1.5
2
2.5
2.1 a
SI
NO
64
3. ¿Sabe usted cuáles son los pasos en la metodología de los círculos de calidad
para su correcta utilización?
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 1 50
2 NO 1 50
Total 2 100
Menciónelos.
CV y CG:
Después del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 2 100
2 NO 0 0
Total 2 100
CV: Identificación de problemas. Análisis de problemas. Búsqueda de soluciones. Selección de solución. Presentación de solución a la gerencia. Ejecución de la solución. Evaluación de la solución. CG: Identificación del problema. Análisis del problema. Búsqueda y selección de soluciones. Presentación de la solución. Ejecución de la solución. Evaluación.
De acuerdo con esta pregunta el gerente de CV afirma conocer la metodología para
la correcta aplicación de los círculos de calidad, pero no pudo definir los pasos en
que esta está dividida. Luego del experimento los dos gerentes afirman saber los
pasos del proceso de un círculo de calidad y los describen.
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
3 a
SI
NO
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3.1 a
SI
NO
65
4. ¿Qué nivel tiene más influencia en la empresa para evaluar la viabilidad o
aceptación del cambio que un programa de círculos de calidad conlleva?
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 Nivel de mantenimiento 0 0
2 Nivel sinérgico 1 50
3 Nivel ambiental 1 50
TOTAL 100
¿Por qué? CV: El personal comprende la necesidad de mejorar en un mercado competitivo, pues esto afecta a la empresa y a ellos como las personas que llevan a cabo las labores de la organización. CG: Los trabajadores siempre prefieren trabajar en armonía.
Después del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 Nivel de mantenimiento 0 0
2 Nivel sinérgico 1 50
3 Nivel ambiental 1 50
TOTAL 100
CV: Existe una presión directa con la competencia, pues en promedio a cada dos años el 50% de los usuarios cambian de proveedor del servicio; el personal comprende la necesidad de mejorar en un mercado cambiante y competitivo con una sociedad que exige cada vez más, pues esto afecta a la empresa y a ellos como las personas que llevan a cabo las labores de la organización, por lo que al presentar un programa que resuelva problemas e impulse una mejora la aceptaran. CG: Los trabajadores han encontrado formas de trabajar en equipo y en armonía, la empresa tiene un clima laboral positivo, si un programa aumenta su satisfacción la adoptaran.
En base a la investigación se pudo observar que el gerente de CV da importancia al
nivel sinérgico y el otro al nivel ambiental para la evaluación de cómo la empresa
recibirá los cambios que un programa de mejora continua y calidad conllevan, pudo
observarse que los gerentes, utilizan este método de evaluación de manera empírica,
al dar una apropiada explicación al por qué la importancia de dicho nivel. Al finalizar
esta investigación se pudo observar que la influencia de dichos niveles en el método
no varía en ambas gerencias, pero poseen un mejor conocimiento y dominio del
mismo, al dar una explicación precisa del por qué la mayor valoración de dicho nivel
en el método.
0
0.5
1
1.5
4 a
Nivel demantenimiento
Nivel sinérgico
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
4.1 a
Nivel demantenimiento
Nivel sinérgico
66
5. ¿Qué puntos focales de los círculos de calidad utilizan dentro de la empresa?
Antes del experimento A.
Calidad. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑fi=1 ∑pi=10 %
Antes del experimento B.
Productividad. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100%
C.
Mejora de costos. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100%
D.
Integración. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100
E.
Reorganización. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100%
F.
Estructura. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100%
G.
Procesos. opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100%
¿Por qué?
CV: La calidad es una preocupación central para la empresa, también por la correcta
aplicación de los recursos, evitando su despilfarro; es un reto hacer que el personal conozca
el trabajo de los demás y comprendan sus necesidades y problemas, la organización precisa
y busca una estructura más sólida.
CG: La calidad es un objetivo de la empresa, aprovechando el recurso limitado que se tiene
en la empresa, el personal necesita identificarse más con la empresa y organizarse de mejor
manera, fortaleciendo su estructura y procesos.
0
0.5
1
1.5
2
2.5
5 a
si
no
67
Después del experimento A.
Calidad. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100%
Después del experimento B.
Productividad. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100%
C.
Mejora de costos. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑fi=1 ∑pi 100%
D.
Integración. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100%
E.
Reorganización. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100%
F.
Estructura. Opción Frecuencia Porce taje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100%
G.
Procesos. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 0 0
No 2 100
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100%
¿Por qué?
CV: La calidad siempre será un punto importante para la empresa, al igual que la eficiencia y
eficacia, se ha logrado ordenar e integrar al personal con la empresa, y con la ya existente
estructura y procesos definidos que evitan falta de entendimiento.
CG: La empresa siempre busca la calidad aun cuando no se tiene muchos recursos para
tener una gran productividad, y los procesos son simples.
Se observa que al inicio los encuestados utilizan como punto focal de los círculos de calidad,
la calidad, mejora de costos, integración, reorganización y estructura; solo CG productividad
y procesos. Luego del experimento los encuestados utilizan la calidad, y mejora de costos;
solo CV la productividad, integración, reorganización y estructura. El cambio en los
porcentajes se debe principalmente a las necesidades que las empresas tenían al inicio de la
investigación, como la falta o fortalecimiento de una estructura organizacional, integración e
identificación del personal con la empresa, etc., necesidades que fueron resueltas, y crea
que ahora se enfoquen en otros puntos.
00.5
11.5
22.5
5.1 a
si
no
68
6. ¿Cree que los círculos de calidad representan beneficios?
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 2 100
2 NO 0 0
Total 2 100
¿Por qué?
CV: CG:
Después del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 2 100
2 NO 0 0
Total 2 100
CV: Involucró voluntariamente al personal con la empresa, al detectar problemas y proponer soluciones, mejorando así la producción, trabajo en equipo, capacidades del personal, etc., todo orientado hacia el mejoramiento continuo de la calidad. CG: Los trabajadores proponen solución a los problemas. El personal se capacita en detección y solución de problemas, como en acciones técnicas para el buen desarrollo de actividades en su departamento. Esto crea una constante mejora de procesos y por ende mayor calidad y productividad.
Los gerentes encuestados respondieron antes, y después del experimento que los
círculos de calidad si representan beneficios, pero no pudieron indicar las razones
del por qué hasta después del experimento.
0
0.5
1
1.5
2
2.5
6 a
SI
NO
0
0.5
1
1.5
2
2.5
6.1 a
SI
NO
69
7. ¿Cree que la productividad y calidad del servicio puede aumentar al implementar
círculos de calidad?
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 2 100
2 NO 0 0
Total 2 100
¿Cómo?
CV y CG:
Después del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 2 100
2 NO 0 0
Total 2 100
CV: Entrenando al personal involucrado en análisis de problemas, promoviendo su desarrollo personal y profesional, desarrollando en los miembros del circulo un sentido de seguridad, motivación, una actitud de prevención de problemas y trabajar en equipo para alcanzar un objetivo. CG: Capacitando al personal. Aplicando las ideas de los trabajadores, pues su experiencia acumulada es la principal fuente de conocimiento para mejorar los procesos productivos.
Los gerentes encuestados respondieron antes y después del experimento que los
círculos de calidad mejoran la calidad y productividad. Al inicio del experimento no
pudieron indicar como, después del experimento expresaron cómo los círculos de
calidad lograron dicha mejora.
0
0.5
1
1.5
2
2.5
7 a
SI
NO
0
0.5
1
1.5
2
2.5
7.1 a
SI
NO
70
8. ¿Conoce los beneficios de la aplicación de los círculos de calidad?
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 2 100
2 NO 0 0
Total 2 100
¿Cuáles son?
CV: Mejora continua. CG:
Después del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 2 100
2 NO 0 0
Total 2 100
CV: Mejora continua de procesos. Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto el aumento de la calidad y productividad. Reduce costos. Crea motivación integración en el personal. Resuelve problemas de la línea operativa de la empresa. CG: Mejora la comunicación vertical como horizontal. Aumenta la calidad. Incrementa la productividad. Mejora de costes. Crea motivación e integración en el personal. Trabajo en equipo.
Los gerentes encuestados afirmaron conocer los beneficios de la aplicación del
círculo de calidad, no pudiendo especificarlos sino hasta después de su aplicación.
0
0.5
1
1.5
2
2.5
8 a
SI
NO
0
0.5
1
1.5
2
2.5
8.1 a
SI
NO
71
9. ¿Conoce las etapas para el establecimiento del círculo de calidad?
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 2 100
2 NO 0 0
Total 2 100
¿Cuáles son?
CV y CG:
Después del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 2 100
2 NO 0 0
Total 2 100
CV y CG: Establecer la organización para su administración. Comprometer a los empleados. Desarrollar plan de trabajo para su introducción. Reglamentar la forma de operación. Desarrollar sistemas de apoyo Aplicar programas de capacitación Disponer de apoyos didácticos.
Al inicio del estudio, los gerentes encuestados afirmaron conocer las etapas para el
establecimiento de los círculos de calidad pero no pudieron nombrar en la entrevista
las fases referentes a su aplicación. Luego del experimento pudieron nombrar las
etapas para implementarlo.
0
0.5
1
1.5
2
2.5
9 a
SI
NO
0
0.5
1
1.5
2
2.5
9.1 a
SI
NO
72
10. ¿Conoce las técnicas y parámetros para la identificación de problemas y
controlar la calidad en el departamento?
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 1 50
2 NO 1 50
Total 2 100
¿Cuáles?
CV: Diagramas de causa y efecto. Gráficos Histogramas. Cuadros de control. Análisis costo-beneficio. No hay parámetros por ser un proceso inicial en un corto tiempo. CG: Reuniones y conferencias. Análisis de Pareto.
Después del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 2 100
2 NO 0 0
Total 2 100
CV y CG: Técnicas: Lluvia de ideas Análisis de Pareto. Diagrama de causa y efecto. Histogramas. Hoja de control. Parámetros: Se poseen medidores de señal y hoja de control que determina cuando una señal está mal. Hojas de control sobre iluminación, enfoques, cambios de cámara, etc., que indica la existencia de problemas y mantienen un estándar en la calidad.
Al inicio de la investigación, el gerente de CV afirmó conocer técnicas para la
identificación de problemas en el departamento y nombro las que utiliza; el otro
gerente desconoce de éstas, sustituyéndolas por acciones muy empíricas y no
específicas en identificación de problemas. Después del experimento, los gerentes
afirmaron conocer e implementar técnicas para identificar problemas y crear sus
parámetros y así evaluar conforme a éstos y hacer mejoras continuas.
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
10 a
SI
NO
0
0.5
1
1.5
2
2.5
10.1 a
SI
NO
73
11. ¿Es necesaria la mejora constante del servicio?
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 2 100
2 NO 0 0
Total 2 100
¿Qué beneficios encuentra?
CV: Evalúa procesos y los hace eficientes hasta que estos son garantizados a través del tiempo y a toda prueba. CG: Brindar un servicio de calidad. Mejorar el servicio de acuerdo a las necesidades del cliente.
Después del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 2 100
2 NO 0 0
Total 2 100
CV: Se obtiene un mejor servicio. Fidelidad del cliente. Reducción de errores en el sistema de producción. Adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. Incrementa la productividad. Competitividad. Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto el aumento de la calidad y productividad. CG: Crea un mejor servicio. Elimina procesos repetitivos Mejora continua de procesos. Crea motivación integración del personal en el control de la calidad. Aumenta la calidad.
Antes y después de la aplicación de los círculos de calidad los gerentes reconocieron
que la mejora constante es necesaria en el servicio. Después del estudio, se observó
que los gerentes comprendieron la importancia de la mejora continua comprendiendo
y describiendo los beneficios que ésta aporta a la empresa a través de los círculos de
calidad pues se obtuvieron beneficios para la empresa, el trabajador y el cliente.
0
0.5
1
1.5
2
2.5
11 a
SI
NO
0
0.5
1
1.5
2
2.5
11.1 a
SI
NO
74
12. ¿Cómo califica la satisfacción en el departamento?
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 Buena 0 0
2 Mala 0 0
3 Regular 2 100
Total 2 100
¿Por qué? CV: Ineficiencia del personal en muchas de sus labores. El personal necesita vigilancia para no pierda el tiempo y cumpla con sus labores. Se nota una desmotivación en el personal. Es mucha la presión al ver que las metas no se cumplen del todo, cuando si son posibles, ojala los trabajadores comprendieran lo difícil que es dirigir una organización con gente que no pone de su parte. Desmotiva que los dueños de la empresa protejan a algunos empleados irresponsables, y no permitan la igualdad entre todo el personal. CG: Se les habla pero el personal no tiene un compromiso de hacer las cosas bien y puntuales. El personal no alcanza las metas propuestas.
Después del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 Buena 1 50
2 Mala 0 0
3 Regular 1 50
Total 2 100
CV: Lo que desmotiva son las acciones de los propietarios que limitan las acciones gerenciales de disciplina y orden por preferencia hacia algunos trabajadores, y los protejan aun cuando son irresponsables. CG: Da satisfacción ver que un trabajador busca como mejorar su trabajo.
Los gerentes antes de los círculos de calidad calificaron la satisfacción en el
departamento como regular, debido principalmente al insatisfactorio
desenvolvimiento del personal en la falta de consecución de metas; en CV afecta al
gerente que los dueños tengan preferencia y den libertad de actuar como quieran a
parte del personal por ser sus consanguíneos, debilitando la gerencia como tal y
rompiendo el orden de la estructura organizacional, al encontrarse el gerente limitado
en su actuar y obligado a dejar en libertad de acción a dichas personas, aun cuando
su actuar dañe a la misma organización. Después de los círculos el gerente CG
califico la satisfacción del departamento como buena, al referir la actitud positiva del
personal operativo; el gerente de CV sigue siendo afectado por ciertas limitaciones
propiciadas por los dueños en su actuación gerencial.
0
0.5
1
1.5
2
2.5
12 a
Buena
Mala
Regular
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
12.1 a
Buena
Mala
Regular
75
13. Si existen (o existieran) los círculos de calidad dentro de la empresa, ¿En qué
consisten los propósitos de los mismos?
Antes del experimento
A. Aumentar cifra de ventas. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
B. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
C. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑pi=100%
D. Obtener liderazgo. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
Después del experimento
0
0.5
1
1.5
2
2.5
A. Aumentar cifra deventas
B. Aprovechar ypotenciar al máximo
todas las capacidadesdel individuo
C. Contribuir adesarrollar y
perfeccionar laempresa
D. Obtener mejoracontinua
13 a
si
no
76
A. Aumentar cifra de ventas. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
B. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.
Opción Frecuencia Porce taje
Si 1 50
No 1 5
N=2 ∑pi=100%
C. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑pi=100%
D. Obtener liderazgo. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
Los gerentes encuestados coinciden antes y después del experimento que el
propósito de los círculos de calidad es contribuir a desarrollar y perfeccionar la
empresa, en CV les asigna los propósitos expresados en los incisos: A, B y D.
0
0.5
1
1.5
2
2.5
A. Aumentar cifra deventas
B. Aprovechar ypotenciar al máximo
todas las capacidadesdel individuo
C. Contribuir adesarrollar y
perfeccionar laempresa
D. Obtener mejoracontinua
13.1 a
si
no
77
14. ¿Cuál de estos objetivos tiene fundamentados la empresa de los círculos de
calidad?
Antes del experimento
A. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
B. Concientizar a todo el personal sobre sobre la necesidad de aumentar la cifra de ventas de la empresa
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
C. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
D. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑pi=100%
E. Otro Opción Frecuencia Porcentaje
(Valores de la empresa) Si 1 50
(Cultura de servicio) No 1 50
N=2 ∑pi=100%
0
0.5
1
1.5
2
2.5
A. Mejorar lasrelaciones
humanas y elclima laboral
B. Concientizar atodo el personal
sobre lanecesidad de
aumentar la cifrade ventas de la
empresa
C. Propiciar unamejor
comunicaciónentre los
trabajadores y losdirectivos o
gerentes
D. Dar a conocerlos avances yobstáculos a
vencer para lograruna mejoraconstante
E. Otro-Valores de la
empresa-Cultura de
servicio
14 a
si
no
78
Después del experimento
A. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
B. Concientizar a todo el personal sobre sobre la necesidad de aumentar la cifra de ventas de la empresa
Opción Frecuencia Porcentaje
S 2 100
No 0 0
N=2 ∑pi=100%
C. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑pi=100%
D. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑pi=100%
E. Otro Opción Frecuencia Porcentaje
(Valores de la empresa) Si 1 50
(Cultura de servicio) No 1 50
N=2 ∑pi=100%
Los gerentes encuestados identificaron tener fundamentados de los objetivos de los
círculos de calidad en la empresa el dar a conocer los avances y obstáculos para
lograr una mejora continua, los objetivos A, B, C, y E, fueron identificados por el
gerente de CV. Después de los círculos de calidad, los gerentes identifican los
mismos objetivos en la empresa.
00.5
11.5
22.5
A. Mejorar lasrelaciones
humanas y el climalaboral
B. Concientizar atodo el personal
sobre la necesidadde aumentar la
cifra de ventas dela empresa
C. Propiciar unamejor
comunicación entrelos trabajadores y
los directivos ogerentes
D. Dar a conocerlos avances y
obstáculos a vencerpara lograr una
mejora constante
E. Otro-Valores de la
empresa-Cultura de servicio
14.1 a
si
no
79
15. ¿Cuál de estos principios de los círculos de calidad utiliza dentro de la empresa?
Antes del experimento
A. Voluntariedad en la participación Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
B. Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problema.
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑pi=1 0%
C. Capacidad para analizar los problemas e identificar sus
causas Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
D. Formación para resolver los problemas poniendo los remedios
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 0 0
No 2 100
N=2 ∑pi=100%
E. Mantener los resultados obtenidos Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
F. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo proceso que aquel que lo realiza cotidianamente
Opción Frecuencia Porce taje |
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
0
0.5
1
1.5
2
2.5
15 a
si
no
80
Después del experimento
A. Voluntariedad en la participación Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
B. Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problema.
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑pi=100%
C. Capacidad para analizar los problemas e identificar sus
causas Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑pi=100%
D. Formación para resolver los problemas poniendo los remedios
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 0 0
No 2 100
N=2 ∑pi=100%
E. Mantener los resulta os obtenidos Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
F. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o proceso que aquel que lo realiza cotidianamente
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑pi=100%
En CV se identifican los principios de los incisos: A, B, C, E, F; en CG el principio del
inciso B. Después de los círculos de calidad en CV se observan los principios A, B,
C, E, y F; en CG los principios B, C, y F.
00.5
11.5
22.5
15.1 a
si
no
81
b. Opinión de colaboradores operarios.
1. ¿Conoce de la existencia de la herramienta círculos de calidad? Empresa 1 Empresa 2
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 0 0
2 NO 10 100
3 NO RESPONDE 0 0
Total 10 100
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 0 0
2 NO 4 100
3 NO RESPONDE 0 0
Total 4 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 14 93.33
2 NO 1 6.67
3 NO RESPONDE 0 0
Total 15 100
Después del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 5 83.33
2 NO 1 16.67
3 NO RESPONDE 0 0
Total 6 100
De acuerdo con la pregunta inicial, en ambas organizaciones los colaboradores antes
del experimento respondieron no conocer los círculos de calidad. Luego de
experimento en su mayoría (14 de CV y 5 de CG) afirmó conocerlos, quedando un
mínimo de uno por empresa que los desconoce, aclarando que la causa del
desconocimiento es la contratación de nuevo personal fuera del tiempo del
experimento.
0
5
10
1 b
SI NO NR
0
1
2
3
4
1.2 b
SI NO NR
0
5
10
15
1.1 b
SI NO NR
0
2
4
6
1.3 b
SI NO NR
82
2. ¿Tiene alguna noción de para qué sirven los círculos de calidad?
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 0 0
2 NO 10 100
3 NO RESPONDE 0 0
Total 10 100
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 0 0
2 NO 4 100
3 NO RESPONDE 0 0
Total 4 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 14 93.33
2 NO 1 6.67
3 NO RESPONDE 0 0
Total 15 100
Después del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 5 83.33
2 NO 1 16.67
3 NO RESPONDE 0 0
Total 6 100
De acuerdo con esta pregunta al inicio los 10 colaboradores de CV y los 4 de CG,
respondieron no conocer para qué se utilizan los círculos de calidad. Al final del
estudio, 14 colaboradores de CV y 5 de CG conocen su utilización, uno por empresa
aún lo desconocen dado a que estos últimos fueron contratados por la empresa fuera
del tiempo del experimento.
0
5
10
2 b
SI NO NR
0
1
2
3
4
2.2 b
SI NO NR
0
5
10
15
2.1 b
SI NO NR
0
2
4
6
2.3 b
SI NO NR
83
3. ¿Ha escuchado como operan los círculos de calidad?
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 0 0
2 NO 10 100
3 NO RESPONDE 0 0
Total 10 100
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 0 0
2 NO 4 100
3 NO ESPONDE 0 0
Total 4 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 14 93.33
2 NO 1 6.67
3 NO RESPONDE 0 0
Total 15 100
Después del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 5 83.33
2 NO 1 16.67
3 NO RESPONDE 0 0
Total 6 100
De acuerdo con esta pregunta al inicio los 10 colaboradores de CV y los 4 de CG, respondieron no conocer cómo operan los círculos de calidad. Al final del estudio, 14 colaboradores de CV y 5 de CG conocen su operación, uno por empresa aún lo desconoce. El personal que desconoce su operación fue contratado fuera del tiempo del experimento.
0
5
10
3 b
SI NO NR
0
1
2
3
4
3.2 b
SI NO NR
0
5
10
15
3.1 b
SI NO NR
0
2
4
6
3.3 b
SI NO NR
84
4. ¿Conoce la visión y misión de la empresa? Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 0 0
2 NO 10 100
3 NO RESPONDE 0 0
Total 10 100
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 2 50
2 NO 2 50
3 NO RESPONDE 0 0
Total 4 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 15 100
2 NO 0 0
3 NO RESPONDE 0 0
Total 15 100
Después del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 6 100
2 NO 0 0
3 NO RESPONDE 0 0
Total 6 100
De acuerdo con los resultados de esta pregunta al inicio los 10 colaboradores de CV,
respondieron no conocer la misión y visión de la empresa, resultado lógico pues la
empresa nunca las había tenido, y en CG 2 de los 4 colaboradores, respondieron lo
mismo. Al final del estudio se pudo conocer que el círculo de calidad apoyo la
creación de la visión y misión en CV y su fortalecimiento en CG, y como resultado
todos los trabajadores de ambas empresas se identifican con las mismas.
0
5
10
4 b
SI NO NR
0
0.5
1
1.5
2
4.2 b
SI NO NR
0
5
10
15
4.1 b
SI NO NR
0
2
4
6
4.3 b
SI NO NR
85
5. ¿Cree qué, su departamento está bien enfocado en la visión y misión?
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 0 0
2 NO 2 20
3 NO RESPONDE 8 80
Total 10 100
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 1 25
2 NO 1 25
3 NO RESPONDE 2 50
Total 4 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 12 80
2 NO 3 20
3 NO RESPONDE 0 0
Total 15 100
Después del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
SI 5 83.33
2 NO 1 16.67
3 N RESPONDE 0 0
Total 6 100
Se observa que al inicio del estudio 8 colaboradores de CV no respondieron el estar bien enfocados en su departamento según la visión y misión de la organización, y 2 que no. En CG 1 colaborador respondió que su departamento está bien enfocado en la visión y misión, 1 que no y 2 no respondieron. Luego del experimento 12 colaboradores de CV respondieron que en su departamento están bien enfocados de acuerdo a la visión y misión de la empresa, 3 no, y en CG 5 si y 1 no.
0
2
4
6
8
5 b
SI NO NR
0
0.5
1
1.5
2
5.2 b
SI NO NR
0
5
10
15
5.1 b
SI NO NR
0
2
4
6
5.3 b
SI NO NR
86
6. ¿Qué opinión tiene usted de sus superiores?
Antes del experimento # Respuestas Frecuencia Porcentaje
1 BUENA 7 70
2 MALA 0
3 REGULAR 1 10
4 EXCELENTE 0
5 NO RESPONDE 2 20
Antes del experimento # Respuestas Frecuencia Porcentaje
1 BUENA 4 100
2 MALA 0 0
3 REGULAR 0 0
4 EXCELENTE 0 0
5 NO RESPONDE 0 0
Después del experimento
# Respuestas Frecuencia Porcentaje
1 BUENA 9 60
2 MALA 0 0
3 REGULAR 6 40
4 EXCELENTE 0 0
TOTAL 15 100
Después del experimento # Respuestas Frecuencia Porcentaje
1 BUENA 4 66.67
2 MALA 0 0
3 REGULAR 2 33.33
4 EXCELENTE 0 0
TOTAL 6 100
Se observa que al inicio del estudio, 7 colaboradores de CV respondieron que tienen una buena opinión de sus superiores, 1 regular y 2 no responden. En CG todos los colaboradores tienen una buena opinión de sus superiores. Luego del experimento 9 colaboradores de CV respondieron que tienen una buena opinión de sus superiores y 6 regular. En CG 4 tienen buena opinión y 2 regular. Pareciera que los resultados son contradictorios a los resultados de dicha herramienta administrativa, pero el resultado va más allá de la misma diferencia entre la opinión existente entre el antes y el después del experimento, pues los colaboradores expresaron al final del estudio que anteriormente tenían temor a perder su trabajo o se sentían intimidados por los jefes, ahora se sienten más libres y seguros de poder expresar sus opiniones, ya que la comunicación ha mejorado y tanto los jefes como trabajadores tienen la capacidad de escucharse libre y adecuadamente, pues han resuelto gran parte de sus diferencias y conflictos, aspirando a trabajar en equipo.
0
5
10
6 b
BUENA MALA REGULAR EXCELENTE NR
0
2
4
6.2 b
BUENA MALA REGULAR EXCELENTE NR
0
5
10
6.1 b
BUENA MALA REGULAR EXCELENTE NR
0
2
4
6.3 b
BUENA MALA REGULAR EXCELENTE NR
87
7. ¿Conoce las técnicas y parámetros para la identificación de problemas y control de
calidad en el departamento?
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 10 100
2 NO 0 0
3 NO RESP NDE 0 0
Total 8 100
Antes del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 4 100
2 NO 0 0
3 NO RESPONDE 0 0
Total 4 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 12 80
2 NO 3 20
3 NO RESPONDE 0 0
Total 15 100
Después del experimento # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 6 100
2 NO 0 0
3 NO RESPONDE 0 0
Total 6 100
Al inicio del estudio los operadores afirmaron conocer técnicas y parámetros para la
identificación de problemas pero ninguno pudo nombrar alguna, lo cual refleja
contrariedad a lo que afirman. Después del experimento, 12 operadores de CV
afirmaron conocer e implementar técnicas para identificar problemas y parámetros,
para evaluar conforme a éstos y hacer mejoras continuas, 3 desconocen; Los
operarios de CG en su totalidad afirmó conocer técnicas y parámetros, y en ambas
empresas describen dichas técnicas.
0
2
4
6
8
10
7 b
SI NO NR
0
1
2
3
4
7.2 b
SI NO NR
0
5
10
15
7.1 b
SI NO NR
0
2
4
6
7.3 b
SI NO NR
¿Cuáles?
¿Cuáles?
Lluvia de ideas. Diagrama de Pareto. Espina de pescado.
Lluvia de ideas. Diagrama de Pareto. Espina de pescado.
88
8. ¿Cómo califica la satisfacción en el departamento?
Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 Buena 6 60
2 Regular 4 40
3 Mala 0 0
Total 10 100
Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 Buena 4 100
2 Regular 0 0
3 Mala 0 0
Total 4 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 BUENA 11 73.33
2 REGULAR 4 26.67
3 MALA 0 0
4 NO RESPONDE 0 0
Total 15 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 BUENA 6 100
2 REGULAR 0 0
3 MALA 0 0
Total 6 100
Al inicio del experimento, en CV 6 indican que la satisfacción en el departamento es buena, 4 como regular; En CG todos la califican como buena. Después de la implementación de los círculos de calidad en CV 11 colaboradores la califican como buena y 4 como regular, esto representa un aumento del 13% y en CG todos la califican como buena.
0
2
4
6
8 b
Buena Regular Mala
0
1
2
3
4
8.2 b
Buena Regular Mala
0
5
10
15
8.1 b
Buena Regular Mala No Responde
0
2
4
6
8.3 b
Buena Regular Mala
89
9. ¿Cuándo su equipo encuentra un problema, tal como irritación con otro compañero de trabajo, usted alcanza una buena resolución? Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 7 70
2 NO 3 30
Total 10 100
Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 4 100
2 NO 0 0
Total 4 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 12 80
2 NO 1 6.67
3 NO RESPONDE 2 13.33
Total 15 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 6 100
2 NO 0 0
3 NO RESPONDE 0 0
Total 6 100
De acuerdo con los resultados obtenidos, al principio del estudio del personal de CV
7 responden alcanzar una buena resolución, 3 no, mientras que en CG, todos
afirman llegar a una buena resolución. Después del experimento, en CV 12
colaboradores alcanzan una buena resolución cuando surge algún problema de
trabajo en equipo, 1 no y 2 no responden; en CG todos afirman llegar a una buena
resolución.
0
2
4
6
8
9 b
SI NO
0
1
2
3
4
9.2 b
SI NO
0
5
10
15
9.1 b
SI NO NO RESPONDE
0
2
4
6
9.3 b
SI NO NO RESPONDE
90
10. ¿Cree qué, es importante trabajar en equipo?
Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 10 100
2 NO 0 0
Total 10 100
Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 4 100
2 NO 0 0
Total 4 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 15 100
2 NO 0 0
Total 15 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 6 100
2 NO 0 0
Total 6 100
En esta pregunta todos los encuestados en ambas empresas tanto antes como
después del experimento creen que es importante trabajar en equipo, argumentando
que genera ayuda entre sí, fortalece la participación, la unión, la colaboración y a
compartir ideas; se realizó una pregunta de razonamiento para observar el
comportamiento del personal de las empresas en investigación, agregando una
motivación económica para el que diera la respuesta correcta, y si la resolución se
daba en equipo el mismo incentivo se dividiría entre los que lo conformaban; se
observó que aunque creen que es importante no todos trabajaron en equipo,
expresaron que el trabajo en equipo era complicado por la competencia que tenían
entre ellos, lo cual refleja el comportamiento del personal hacia el trabajo en equipo.
Los grupos formados llegaron a la solución, y en el trabajo individual solo una
persona llego a la respuesta correcta, pero tardo mucho más tiempo que los grupos.
0
5
10
10 b
SI NO
0
2
4
10.2 b
SI NO
0
5
10
15
10.1 b
SI NO
0
2
4
6
10.3 b
SI NO
¿Por qué? Funciona para ayudarse entre sí.
¿Por qué? Fortalece la participación y ayuda a compartir ideas, colabora a la unión y colaboración.
¿Por qué? Somos varios en la empresa y cada uno aporta habilidades y capacidades si unimos la de todos se hacen mejor las cosas. Solo los que trabajaron en equipo lograron resolver la pregunta de razonamiento.
¿Por qué? Se demostró que trabajando en equipo se da más rápido y mejores soluciones pues todos aportan ideas, como en el caso de la pregunta de razonamiento, los que trabajaron en equipo la resolvieron mucho más rápido; igual la solución de problemas en el departamento.
91
Después del experimento se fortaleció el trabajo en equipo y comprendieron
realmente su importancia, pues se obtuvieron resultados favorables al ser enfocados
en el beneficio mutuo, descubrieron que si todos colaboran en lo que uno necesita
dejando a un lado las diferencias, buscando el beneficio de todos, resolvieron
problemas mucho más rápido y acertadamente.
(Pregunta de razonamiento) Una tarde lluviosa, un joven conduce por determinada calle, iba en un vehículo para dos personas
acompañado de su mejor amigo que tenía urgencia de llegar a su trabajo o lo despedían, de pronto en
una parada de autobús ve a una viejecita que necesitaba llegar con urgencia al hospital, en la misma
parada ve a la mujer de sus sueños, seguramente la mujer no era de ese lugar pues nunca antes la
había visto y difícilmente la volvería a ver.
Con pocas palabras explique ¿Qué debería hacer el conductor?
CV:
Fuente: investigación de campo (Febrero 2012)
CG:
En Cable Gómez todos trabajaron en equipo y llegaron a la solución del problema.
Interpretación:
En base a la investigación realizada a los trabajadores operativos, se pudo conocer que
grupalmente es más efectiva la resolución de problemas, sin embargo en CV solo el 40% de
los colaboradores trabajo en equipo.
Del trabajo en grupo al individual cambia de un 100% a un 14% la probabilidad de encontrar
una solución acertada al problema sin olvidar el factor tiempo pues individualmente la
respuesta tardo mucho más en encontrarse.
En su mayoría contestaron ayudar a la anciana llevándola al hospital, pero la respuesta
correcta es: El conductor se queda en la parada acompañando a la mujer, sube al auto a la
anciana, y que su amigo conduzca y la lleve al hospital, luego que se dirija al trabajo.
14%
86%
Trabajo individual
Respuesta correcta Ayudar a la anciana
100%
0%
Trabajo en equipo
Respuesta correcta Ayudar a la anciana
Departamento Trabajo individual Trabajo en grupo. Respuesta correcta. Cobradores: IIII = 4 No
Técnicos: 1 grupo de 3 personas. Si
Técnico: I = 1 Sí
Secretaria: I = 1 No
Contador-secretario: I = 1 No
92
11. ¿Conoce qué es trabajo en equipo?
Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 10 100
2 NO 0 0
Total 10 100
Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 4 100
2 NO 0 0
Total 4 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 15 100
2 NO 0 0
Total 15 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 6 100
2 NO 0 0
Total 6 100
De acuerdo con esta pregunta puede observarse que todos los trabajadores de
ambas organizaciones, antes como después del estudio conocen que es el trabajo
en equipo, sin embargo después del experimento los resultados fueron distintos (ver
resultado de la pregunta 15 (¿Ha participado en reuniones de mejora y resolución de
problemas? y su relación con los logros laborales).
0
2
4
6
8
10
11 b
SI NO
0
1
2
3
4
11.2 b
SI NO
0
5
10
15
11.1 b
SI NO
0
1
2
3
4
5
6
11.3 b
SI NO
93
12. ¿Se interesa por participar en las actividades que se realizan dentro de la
empresa?
Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 10 100
2 NO 0 0
Total 10 100
Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 4 100
2 NO 0 0
Total 4 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 15 100
2 NO 0 0
Total 15 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 6 100
2 NO 0 0
Total 6 100
Todos los encuestados de ambas empresas contesto antes y después de los círculos
de calidad, tener interés por participar en las actividades que se realizan dentro de la
empresa, sin embargo después del experimento los resultados fueron distintos (ver
resultado a la pregunta 15 (¿Ha participado en reuniones de mejora y resolución de
problemas?) y su relación con los logros laborales).
0
2
4
6
8
10
12 b
SI NO
0
1
2
3
4
12.2 b
SI NO
0
5
10
15
12.1 b
SI NO
0
1
2
3
4
5
6
12.3 b
SI NO
94
13. ¿Existen líderes en su departamento?
Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 10 100
2 NO 0 0
Total 10 100
Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 4 100
2 NO 0 0
Total 4 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 9 60
2 NO 6 40
Total 15 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 5 83.33
2 NO 1 16.67
Total 6 100
Al inicio del estudio, todo el personal de CV y CG, afirmaron observar un líder en su
departamento. Después del estudio, 9 de CV, y 5 de CG afirman tener un líder en su
departamento, 6 y 1 respectivamente no tenerlo.
Pareciera que los resultados son contradictorios a los resultados de dicha
herramienta administrativa, pero el resultado se ve afectado por temor a perder su
trabajo o se sentían intimidados por la figura del jefe, ahora se sienten más libres y
seguros de poder expresar sus opiniones.
0
2
4
6
8
10
13 b
SI NO
0
1
2
3
4
13.2 b
SI NO
0
2
4
6
8
10
13.1 b
SI NO
0
1
2
3
4
5
13.3 b
SI NO
95
14. ¿Recibe capacitaciones constantes?
Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 0 0
2 NO 10 100
Total 10 100
Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 2 50
2 NO 2 50
Total 4 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 8 53.33
2 NO 6 40
3 NO RESPONDE 1 6.67
Total 15 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 6 100
2 NO 0 0
Total 6 100
De acuerdo con los resultados obtenidos de esta pregunta, antes de los círculos de
calidad en CV ninguno recibía capacitaciones continuas, en CG 2 sí y 2 no. Después
de los círculos de calidad, en CV 8 de 15 colaboradores afirman recibir constante
capacitación continua, 6 no y 1 no responde y en CG todo el personal afirma
recibirlas.
El resultado de CV es muy positivo y refleja un gran cambio aun cuando los
resultados aparentan algo diferente pues un 40% afirma no recibir capacitaciones
continuas, resultado causado por la rotación del personal, pero si comparamos los
datos iniciales donde 10 de 10 no recibían capacitación y después 8 de 15 son
capacitados continuamente, aclarando que de estos 15, hay 7 nuevas contrataciones
realizadas al final del experimento, podemos observar que después de los círculos
de calidad el personal recibe capacitación continua. En CG también existe rotación
del personal pero esto sucede cuando el experimento se está llevando a cabo. Este
mismo factor es la razón por la que los datos del tamaño de la muestra varían al
inicio con los del final de la investigación.
0
10
14 b
SI NO
0
2
14.2 b
SI NO
0
5
10
14.1 b
SI NO NO RESPONDE
0
5
10
14.3 b
SI NO
96
15. ¿Ha participado en reuniones de mejora y resolución de problemas?
Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 6 60
2 NO 4 40
Total 10 100
Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 4 100
2 NO 0 0
Total 4 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 15 100
2 NO 0 0
Total 15 100
Después del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 5 83.33
2 NO 1 16.67
Total 6 100
En esta pregunta 6 personas de CV y todo el personal (4) de CG al inicio del estudio,
respondió haber participado en reuniones para mejorar y resolver problemas, siendo
4 trabajadores de CV que indican no han participado en éstas. Después del
experimento todo el personal de CV afirmó haber participado en reuniones de mejora
y resolución de problemas, y en CG 5 afirman haber participado y 1 no, se aprecia
que a partir de los círculos de calidad hay más participación del personal y una
importante diferencia entre el antes y el después del experimento, son los logros
laborales obtenidos después de los círculos de calidad, que reflejan una verdadera
participación del personal en reuniones de mejora y resolución de problemas pues
dan como resultado logros concretos.
0
1
2
3
4
5
6
15 b
SI NO
0
1
2
3
4
15.2 b
SI NO
0
5
10
15
15.1 b
SI NO
0
1
2
3
4
5
15.3 b
SI NO
97
Al inicio los colaboradores categorizaban como logros laborales lo siguiente: CV:
CG:
Cumplían con sus labores de la mejor forma posible.
Después de los círculos de calidad:
CV:
Fuente: investigación de campo (Febrero 2013)
Fuente: investigación de campo (Febrero 2013)
Mejoras y resolución de problemas, resultados que dan beneficios a las empresas y para los mismos colaboradores al
mejorar su área y procesos de trabajo (logros).
# Área Encuestados. (frecuencia) Logros laborales
1 Cobros 4 Puntualidad
Técnicos 4 Aprender a cerca del sistema de TV.
Atención al cliente 2 Alcanzar metas trazadas
# Área Encuestados. (frecuencia) Logros laborales
1 Producción 4 Puntualidad
# Área Encuestados. (frecuencia)
Logros laborales
1 Cobros 4 Implementaron gestión de cobros y clientes que dio como resultado la Recuperación de efectivo de hasta un 80% que estaba en moras.
2 Técnicos 4 Diseñaron un nuevo sistema de control que permitió un soporte técnico veloz.
3 Atención al cliente 3 Propusieron un sistema de logística que permitido un mejor orden y control de los clientes.
# Área Encuestados. (frecuencia)
Logros laborales
1 Producción 4 Diseñaron una plataforma que elimino problemas de pre-producción hasta post-producción, mejorando así desde iluminación, creación de sets, hasta calidad del producto final como programas y pautas publicitarias. La calidad de la producción se elevó hasta en un 100% Implementaron un nuevo sistema de extracción de contenido audiovisual de las cámaras, reduciendo el tiempo de creación de un DVD. Canal a punto de la automatización. Eliminación de saturación de audio. Etc.
Fuente: investigación de campo (Febrero 2012)
Fuente: investigación de campo (Febrero 2012)
98
Cuadro comparativo:
Indicador Situación antes del experimento Después del experimento Motivación Conductas y actitudes negativas, demuestran insatisfacción y
descontento. Conductas y Actitudes positivas del personal demuestran satisfacción y entusiasmo.
Carencia de motivación y de participación del empleado. Personal entusiasmado y participando en las actividades de la empresa.
Comunicación Jerárquica y Burocrática. Redes y Dinámica.
Falta de claridad de funciones. Claridad de funciones. Temor a expresarse abiertamente. Personas que se expresan adecuada y abiertamente. No escucha ni comprende lo que otros piensan. Escucha y comprende lo que otro piensa. Falta de entendimiento entre jefe y operador. Buen entendimiento entre jefe y operador.
Capacitación Ausencia de capacitación al personal = empresa des capacitada.
Personal en constante capacitación = organización inteligente.
Equipos que no aprenden = organizaciones que no aprenden. Equipos que aprenden = Organización que aprende.
Falta de adaptación a un ambiente constantemente cambiante.
Adaptación a un ambiente constantemente cambiante
Trabajo en equipo
Falta de compañerismo y apoyo en el trabajo. Éxito y apoyo compartido.
Competencia y rivalidad entre empleados por consecución de metas y logros.
Equipo sinérgico.
Grupo de trabajo.
Esfuerzos disipados en distintas direcciones. Enfocar esfuerzos en una misma dirección. Mejor organización para hacer el trabajo.
Calidad Procesos ineficaces. Mejoras en el modo de realizar tareas (procesos eficaces)= mayor calidad.
Ausencia de gestión de la calidad. Se encuentra un sistema que permite gestionar con estándares de calidad el desarrollo de sus actividades. No hay estándares de calidad.
Productividad Insuficiente aprovechamiento de recursos. Ahorro y máximo aprovechamiento de recursos
Capacidad ociosa y Capacidad real deficiente. Capacidad efectiva Eficiente.
Procesos de producción ineficientes. Procesos de producción eficientes.
Herramientas de producción obsoletas. Uso de herramientas modernas.
Mala distribución del equipo de producción en planta. Mejor distribución y aprovechamiento de equipo. (Layout).
Integración Las capacidades del personal no eran tomadas en cuenta en resolución de problemas y mejora.
El personal hace uso efectivo de sus capacidades en la resolución de problemas y mejora continua.
Muy pocos logros laborales. Obtención de logros laborales.
Personal poco comprometido con la empresa. El personal se siente parte de la empresa.
Los círculos de calidad reconocen y actúan, en el desarrollo y mejora continua de una organización.
99
Cuadro comparativo y logros en los círculos de calidad.
Círculo de calidad cobradores en CV:
Círculo de calidad técnicos en CV:
Indicador Situación antes de la mejora. Después
1 Problemas de señal en algunos sectores. 3 sectores 0 sectores
2 Servicio técnico tarda. 2 horas 30 minutos
Círculo de calidad Producción en CG:
Indicador Situación antes de la mejora Después
1 Problemas de iluminación. Muchas sombras Brillos que encandilan el iris dela cámara.
0 sombras. 0 brillos.
2 Calidad de video mala Buena.
3 Poco espacio Mala distribución de equipo en planta Buena distribución del equipo.
4 Tiempo de creación de DVD 4hrs. 27min. 3hrs. 27min.
Indicador Situaciones antes de la mejora Después
Varias y continuas visitas para hacer efectivo un cobro. 10 en el peor de los casos 3 visitas
Número de personas que necesitan varias visitas 30 0
Clientes morosos tipo D tipo C tipo B
10% 17% 25%
0% clientes tipo D y C
No hay gestión de cobros. No hay políticas No hay estrategias
Políticas. Estrategias.
Cantidad promedio de clientes visitados al mes por cobrador. 600 (varía según cobrador) 900
100
Proceso: traslado de un VHS a un archivo digital de video. (1 Hora de duración)
# Descripción de las operaciones. (Antes 2horas 51minutos y 45 segundos)
Tiempo
Min S
1 Regresar casete en cámara 5 X
2 Conectar cámara al ordenador 10 X
3 Ejecutar programa de grabación de video 30 X
4 Seleccionar lugar de almacenamiento del proyecto. 5 X
5 Trasladar video al ordenador, activando grabar en el programa de video y reproducir el casete en cámara
60 X
6 Verificar que se haya trasladado el archivo completo 5 X
7 Detener reproducción del casete y regresarlo 5 X
8 Trasladar audio al ordenador, activando grabar en el programa de video y reproducir el casete en cámara
60 X
9 Verificar que se haya trasladado el archivo completo y detener la reproducción en la cámara y grabación en el programa
5 X
10 Verificar coordinación de audio con video 30 X
11 Edición de video y audio 30 X
12 Renderizar video con audio y seleccionar el lugar de su almacenamiento 10 X
13 Cerrar programa de video 5 X
14 Almacenar video final en carpeta correspondiente 15 X
Total 170 105
(Después: 1hora 58minutos 47segundos) 1 Regresar casete en cámara 5 X
2 Conectar cámara al ordenador 10 X
3 Ejecutar programa de grabación de video 30 X
4 Seleccionar lugar de almacenamiento del proyecto. 5 X
5 Trasladar video y audio al ordenador, activando grabar en el programa de video y reproducir el casete en cámara
60 X
6 Verificar que se haya trasladado el archivo completo 5 X
7 Detener grabación en programa de video 2 X
8 Edición de video y corte de audio y fading 25 X
9 Renderizar video con audio y seleccionar el lugar de su almacenamiento 10 X
10 Cerrar programa de video 5 X
101
11 Ejecutar programa de grabación de audio 30 X
12 Trasladar archivo renderizado a programa de audio 2 X
13 Edición de audio 5 X
14 Exportar pista de audio 5 X
15 Sustituir audio en video 5 X
16 Cerrar programa de edición de audio 5 X
17 Almacenar video final en carpeta correspondiente 15 X
Total 117 107
La disminución de tiempo en su producción fue de (2h 51m 45s - 1h 58m 47s) 52minutos 58segundos aumentando la
productividad de 2.8 videos por día a 4.
La calidad del video final mejoró auditivamente en la eliminación de ruidos y circuitos y visualmente en más de un 100%
tan notorio como se puede apreciar en las siguientes imágenes capturadas de videos.
102
Antes:
Después:
103
V. Análisis y Discusión de Resultados
Los círculos de calidad son una herramienta que promueve la participación de todos
los integrantes de una empresa a través de grupos que se reúnen voluntariamente
de manera regular con sus supervisores para participar en la administración de su
departamento, analizar problemas, investigar causas, recomendar soluciones y tomar
medidas correctivas.
Boleta No.1
(1-3,8) De acuerdo a los resultados del experimento realizado a la gerencia de las
empresas de cable de la ciudad de San Pedro Sac. S.M., se pudo establecer que al
inicio del trabajo de investigación la totalidad afirma conocer los círculos de calidad,
entendiéndolos como la integración de cada uno de los miembros de la organización,
en búsqueda de la calidad, el 100% afirmó conocer su aplicación e implementación
pero únicamente el 50% los ejecuta, y además la mayoría no aplican la metodología
de ésta técnica, desaprovechando así la capacidad intelectual de su personal.
Según García, N. (2010) en su tesis “Control de calidad como herramienta para
lograr el incremento de satisfacción al cliente de servicio de cable de la ciudad de
Totonicapán” indica que los círculos de calidad son una herramienta de mejora ya
que integra muchos aspectos que según Chiavenato, I. (2001) la mejora de la calidad
puede obtenerse a partir de programas que involucran a la mayoría del personal,
desde el operario de menor nivel hasta el director de más alto grado de la empresa.
(4-7, 12) También pudo conocerse al inicio del trabajo de investigación que el 100%
las gerencias evalúan la receptibilidad de la organización a nivel ambiental y
sinérgico, además utilizan como puntos focales de los círculos de calidad, la calidad
misma, mejora de costos, integración, reorganización y estructura, puntos focales
que tienen la finalidad de fortalecer la filosofía y estructura organizacional en
formación, y un 50% enfocados en productividad y procesos, además el 100% de los
encuestados afirma que su implementación representa beneficios, entre ellos mejorar
la calidad y productividad; El 100% de los encuestados afirmó que el propósito de los
círculos de calidad es contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa debido a que
tienen una estructura organizacional no definida y en construcción, un 50% en
aumentar cifra de ventas, aprovechar y potenciar al máximo las capacidades del
individuo.
Según Besterfield H. (1995) Control de la calidad, indica que dentro de los puntos
focales, la calidad se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; Robbins
y Coulter (2005) mencionan que la administración de la calidad total revoluciono las
104
industrias a través de una filosofía de mejoramiento continuo, enfoque en los
clientes, en los procesos, empowerment, etc., que dio como resultado una
administración de la calidad total, entendiéndose esta última como mejoramiento
integral, sin excepción de funciones cual sea dentro de la organización.
Luego del experimento el 100% evalúa la receptibilidad de la misma forma, y tiene
como puntos focales primordiales la calidad y mejora de costos, teniendo una
disminución a un 50% en integración, reorganización y estructura, debido a que han
cumplido su finalidad habiendo dado como resultado de su aplicación una filosofía y
estructura organizacional definida, los encuestados afirmaron en su totalidad que su
aplicación ha mejorado la calidad y productividad; el propósito de los círculos de
calidad después del experimento al volver a preguntar sigue siendo para un 100%
contribuir, desarrollar y perfeccionar la empresa, el 50% en aumentar cifra de ventas,
aprovechar y potenciar al máximo las capacidades del individuo.
(9, 10,15) En base a la observación al inicio del trabajo de investigación, se pudo
conocer que un 100% cree necesaria la mejora constante del servicio, sin embargo
un 50% de los encuestados no conoce los parámetros para la identificación de
problemas, y técnicas para su resolución, además involucran poco o nada al
personal operativo de cada departamento.
Luego del experimento el 100% cree indispensable la mejora continua y afirmaron
conocer los parámetros para la identificación de problemas y aprovecha la parte
cognitiva del personal para resolverlos, usando diversas técnicas de resolución de
problemas, un 100% utiliza improvisación de ideas, un 50% diagramas de causa y
efecto, histogramas, gráficos, cuadros de control, análisis de costo beneficio.
(11,13,14) En base a la investigación realizada a los administradores y gerentes,
pudo conocerse al inicio, que la satisfacción en el departamento es calificada por el
100% como regular, provocado por el poco interés en el alcance de las metas ya que
el personal ha llegado a un nivel de conformismo que limita el rendimiento eficaz,
creando inconformidad en la gerencia, por lo que como objetivo relativo de los
círculos de calidad en la gerencia el 100% tienen como fundamento el dar a conocer
los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante, un 50% en
relaciones humanas y clima laboral; concientizar a todo el personal sobre la
necesidad de aumentar la cifra de ventas de la empresa; propiciar una mejor
comunicación entre los trabajadores y directivos o gerentes; y otros como valores de
la empresa y cultura de servicio.
Situación por la que los gerentes y administradores utilizan algunos principios dentro
de la empresa que también son parte de los círculos de calidad para influir en los
colaboradores de manera positiva; de los encuestados el 100% afirma utilizar el
105
interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que
no van bien, que podrían mejorar, o que crean un problema, el 50% voluntariedad en
la participación; capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas;
mantener los resultados obtenidos; reconocimiento a todos los niveles de que nadie
conoce mejor una tarea, un trabajo o proceso que aquel que lo realiza
cotidianamente.
La ejecución de los círculos de calidad logró que la satisfacción aumentara pues
existe un cambio en la actitud conformista y muchas veces negativa en el personal, a
positiva y de mayor rendimiento. Luego de su aplicación un 50% de los gerentes y
administradores encuestados califico la satisfacción en el departamento como buena
y el otro 50% aun regular, al haber aumentado la satisfacción y motivación en el
personal, resultado de los círculos de calidad, la cual es transformada en un mejor,
eficaz y eficiente trabajo, compromiso, lealtad, honestidad, etc., Evans y Lindsay
(2005), menciona que las personas son clave para la mejora de los procesos. Los
buenos colaboradores crean ideas innovadoras, detectan y solucionan los problemas
en los procesos. Un equipo satisfecho no solo hace lo que se le pide, hace más de lo
establecido sin necesidad de presión de la gerencia.
Robbins y Coulter (2005), mencionan que el objetivo es crear una organización
comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo. La ejecución
de los círculos de calidad logró que hubiera más compromiso y una actitud positiva
en el departamento de producción al aumentar la calidad en la producción desde set,
conocimientos nuevos de correcta iluminación y uso de nuevas herramientas de
edición audio y visual, satisfaciendo de mejor manera a los clientes.
Luego del experimento el 100% de los encuestados afirmó tener fundamentados en
la empresa de los objetivos de los círculos de calidad: Concientizar a todo el personal
sobre la necesidad de aumentar la cifra de ventas de la empresa; Propiciar una mejor
comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes; Dar a conocer los
avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante. Y un 50% Mejorar
las relaciones humanas y el clima laboral; Valores de la empresa y cultura de
servicio.
En el departamento de cobros la recuperación de efectivo aumentó en algunos
sectores hasta en un 100% y la mora disminuyó notoriamente reduciéndose en un
80%; y en el departamento de ventas aumentaron las mismas, obteniendo mayor
número de clientes, avanzando en el área geográfica lo cual consolido y dio a
conocer la empresa con una nueva imagen positiva a través de la creación del
departamento de marketing, y fortaleciendo el departamento técnico pues muchas
106
veces la falla de señal era la razón y excusa por la que los clientes no pagaban
puntualmente y el cliente potencial tenía una idea errónea y mala del servicio, lo que
obstruía la expansión.
Gutiérrez (2000), expone que “La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta”. Este principio es claro y
contundente: La mejora debe ser global y permanente por lo tanto, este principio
orienta a su aplicación permanente. Como principios de los círculos de calidad
aplicados en las empresas en busca permanente de una mejora un 100% de los
encuestados afirmo tener: interés y espíritu de superación constante que hace
sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean
problema; Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas;
Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo
o proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
La institución de un plan de motivación a través de reuniones mensuales utilizando la
menor cantidad pero suficiente de recursos, para dar a conocer los resultados
obtenidos, felicitar y recompensar al empleado altamente productivo, motivar a quien
no lo es, incluso es un día donde los empleados pueden descansar y distraerse elevó
la productividad. Plan que se llevó a cabo en la empresa 1, lo que estableció una
cultura de trabajo en equipo en el personal y a mejorar la comunicación vertical que a
un inicio era poco fluida entre trabajadores jefes y gerencia.
Las reuniones de capacitación en las empresas crearon un ambiente de calidad,
innovación y búsqueda de autorrealización en el personal, una cultura de trabajo en
equipo, lo que también vino a favorecer en una mejora continua de las tareas que
realizan dentro de su ámbito de producción, administrativo como operativo.
Toda superior de un equipo siempre quiere que este sea eficaz en todas las áreas y
pueda medirse su máximo rendimiento, es por ello que la gerencia debe ser capaz
de impulsar al máximo las capacidades del personal para ser altamente competitivo.
Para lo cual es de suma importancia la correcta y fluida comunicación en toda la
organización, utilizar las estrategias administrativas y de recursos humanos
adecuados, inclusive compartir la administración afín a las funciones de los
colaboradores para que de esta manera ellos estén más comprometidos en alcanzar
los objetivos que en conjunto crearon.
107
Boleta No. 2
(1-2-3) En base a la investigación realizada a los trabajadores operarios de las
empresas de servicio de cable de la ciudad de San Pedro Sac., San Marcos se pudo
observar que la totalidad (100%) desconocen la existencia de los círculos de calidad,
para qué sirven y del cómo operan pues no tienen la experiencia de haber
participado en ellos, sin embargo utilizan características de los círculos de calidad
dentro de sus labores, como lo es trabajo en equipo con un jefe o supervisor en
común cuyo propósito es contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa, entre
otras, sin embargo no poseen técnicas de solución de problemas en conjunto.
Según García, G. (1998) en su tesis titulada “Los estudios de mercados de trabajo,
calificación y competencias profesionales”, indica que los trabajadores se conciben
desde la psicología industrial como individuos no pensantes y subordinados,
mientras que el control total de la calidad reconocen su capacidad de aportar ideas
para mejorar el proceso productivo, aquí la importancia del involucramiento del
personal en una búsqueda constante por la mejora. Después del experimento, en la
primer empresa el 93.33% y un 83.33% de la segunda afirmo conocer que son, para
qué sirven y del cómo operan los círculos de calidad y el 6.67% de la primera con el
16.67% de la segunda no.
En los círculos de calidad participa personal de diferentes niveles de la empresa, y se
considera fundamental la de quienes tienen conocimiento directo del proceso de
trabajo y según Ishikawa define circulo de calidad como “un grupo pequeño que
desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo
taller”.
(4-8-15) El 60% de los colaboradores de la primer empresa y el 50% de la segunda
respondió no haber observado algún problema un 40% de la primera y 25% de la
segunda sí y el 25% de la segunda no ha respondido; el 100% de ambas empresas
respondió conocer los parámetros para la identificación de problemas; El 100% de la
primer empresa y 50% de la segunda mencionó que no reciben capacitaciones
constantes.
Esto refleja que en la mayoría no existe constante innovación, capacitación y
mejoramiento continuo de la calidad, lo que equivale a un acomodamiento, Gutiérrez
(2000), expone que “La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta” Alvear (1999), menciona el dicho
popular que afirma: “El que no avanza, retrocede”, Al dejar de superar puede caerse
en la obsolescencia y junto con lo que se realiza, Enrique Cabrero Mendoza del
centro de investigación y docencia económicas de México menciona que: “Existe
108
innovación cuando se añade valor a un proceso, un producto, un servicio o una
organización, que las empresas con mayor capacidad de innovación son líderes,
pero cada tipo de innovación supone problemas y requiere de políticas, instrumentos
y mecanismos de intervención distintos ya que esta debe conceptualizarse como un
problema de mercado”
La capacitación da valor a un proceso, un producto, un servicio o una organización,
al aplicarla genera innovación y esta a su vez trae consigo problemas que deben
identificarse y medirse según parámetros, para resolverse adecuadamente, lo cual
en conjunto generan mejora continua; Cuando el personal no detecta problemas es
porque no conoce los parámetros de identificación (aun cuando el 100% respondió
conocerlos), no hay comunicación fluida, entre otros y es obvio que no existen
capacitaciones constantes lo cual provoca un estancamiento.
Sandholm (1996) menciona que “los círculos de calidad fue el resultado de la
capacitación de la calidad que alcanzó el nivel de los operadores, una vez instruidos
los operadores sobre los instrumentos para el mejoramiento de la calidad se
encontró que tenían que poner en práctica sus nuevos conocimientos, para ello se
formaron los círculos de calidad”.
Luego de los círculos de calidad el 53.33% de la primera empresa y 100% de la
segunda respondió observar algún problema; el 80% y 100% sucesivamente afirmó
conocer los parámetros para la identificación de problemas; El 53.33% de la primera
empresa y el 100% de la segunda menciono recibir capacitaciones constantes, un
40% de la primera no y el restante 6.67% no responde.
(5-6) en la gráfica (5c) se puede observar en la primer empresa el 100% y 50% de la
segunda indican desconocimiento de la misión y visión institucional por parte de los
colaboradores operarios, en la gráfica (6c) puede observarse un 80% de la primer
empresa y un 50% de la segunda no respondió el estar bien enfocados en su
departamento, según la visión y misión de la organización, como era de esperarse
según los resultados de la pregunta #5, un 20% de la primera y un 25% de la
segunda responde que no, y un 25% de la segunda que si lo están.
Se puede notar que la mayor parte de las personas no tienen conocimiento de la
visión y misión organizacional y entendiendo que los objetivos son estrategias para
alcanzarlas, los cuales son compartidos y ejecutados por los colaboradores, su
desconocimiento denota un gran problema organizacional por lo que se profundizo el
análisis, determinando que la primer empresa posee estructura organizacional débil y
en construcción. Lo anterior representa un gran reto para los círculos de calidad pues
109
estos no pueden implantarse en una entidad que no posea estructura y filosofía
organizacional.
Wayne y Robert (2005), comentan que La estructura de un círculo de calidad es
fundamentalmente la forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con
la posición de los miembros dentro de una organización empresarial.
Thompson (1994), menciona que para la introducción de los círculos de calidad en
una empresa o institución se requiere establecer la organización necesaria para la
administración de los círculos de calidad, a partir de una unidad administrativa
encargada de coordinar su introducción y operación, posteriormente durante el
establecimiento de los círculos de calidad es conveniente comenzar por el nivel
medio capacitando a los gerentes o jefes de departamento según sea el caso,
Shandholm (1996) menciona que la educación y la capacitación empezaron por los
más altos cargos y fueron descendiendo paulatinamente hasta llegar al personal sin
responsabilidades de supervisión. Una vez que se hubo instruido a los operadores
sobre los instrumentos para el mejoramiento de la calidad, se encontró que tenían
que poner en práctica sus nuevos conocimientos, para ello se formaron los círculos
de calidad, por tal motivo en las empresas los círculos de calidad se instalaron en
dicho orden.
Luego del experimento el nivel medio con la ayuda de los colaboradores operativos
dio como resultado la creación de una filosofía y estructura organizacional definida,
una administración dinámica, y procesos de administración de recursos humanos,
etc., reflejándose ahora en que el 100% de ambas empresas afirman conocer visión
y misión de la empresa, y el 80% de la primera empresa y 83.33% de la segunda
respondió que su departamento está bien enfocado en las mismas.
El empowerment utilizado en la resolución de dichos problemas capacito al
trabajador para tomar decisiones, Krajeswki, Lee J., Ritzman, Larry P., mencionan
que “los tres enfoques de trabajo que se usan más a menudo son: equipos para la
resolución de problemas (círculos de calidad), equipos con propósito especial, y
equipos autodirigidos. Los tres aplican hasta cierto punto, la política de facultar al
empleado (empowerment), que desplaza más hacia abajo del organigrama la
responsabilidad por las decisiones, es decir, hasta el nivel del empleado que realiza
directamente el trabajo”, Wayne y Robert comentan que la popularidad de los
círculos se debe a que “favorece que los propios trabajadores compartan con la
administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación,
productividad y por supuesto de calidad, adicionalmente propician la integración y el
involucramiento del personal con el objetivo de mejorar productos, servicios o
procesos” en otras palabras los círculos de calidad se dan cuenta de todo lo erróneo
110
que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de
buscar soluciones en conjunto.
(7-14) En base a la investigación realizada a los trabajadores operarios de las
empresas de servicio de cable de la ciudad de San Pedro Sac. San Marcos se pudo
conocer que el 70.00% de la primer empresa y el 100% de la segunda tienen una
opinión buena de sus superiores, el 10% de la primera como regular y un 20% no
responde. En la gráfica (14c) puede observarse que en su totalidad (100%) los
trabajadores operarios de ambas empresas reconocen y poseen un líder en su
departamento. Según los resultados se puede observar la existencia de superiores
en cada departamento y que además se tiene una buena opinión de ellos opinión
influida por la presencia de los superiores durante la encuesta pues pudo observarse
la comunicación poco fluida o libre expresión y temor hacia los mismos por otra parte
los colaboradores operarios, además de superiores también reconocen líderes que
podrían ser o no los mismos superiores.
Wayne y Robert mencionan que la tarea de cada uno de ellos es encabezada por un
supervisor, Thompson indica que existen personajes encargados del desarrollo de
los círculos de calidad, entre ellos el líder “el líder de los círculos de calidad es el jefe
natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo de respaldo de la gerencia,
dirección o jefatura”, su ausencia es siempre perjudicial para el proceso, también
menciona que “Con el tiempo los círculos de calidad elegirán al líder que más
prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor
será generalmente el elegido”. Según Castillo R. (2004) en el Periódico Prensa Libre
con el título de “Guatemala necesita líderes de excelencia, no de apariencia”; indica
que el líder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, comprometiéndola con
una misión que le da significado a la vida.
Luego de los círculos de calidad el 60% de la primera y el 66.67% de la segunda
tienen una opinión buena de sus superiores, un 40% de la primera con el 33.33% de
la segunda calificó regular y ahora el 60% de la primera con el 83,33% de la segunda
afirma tener líder en su departamento el restante no, la opinión hacia sus superiores
muy distinta a la inicial no es más que la libertad de expresión sin el temor a ser
despedidos que cada superior y líder les permite, y la madurez de escuchar lo que el
personal piensa sobre las decisiones administrativas sobre su departamento,
buscando así la integración del personal en quipo para la identificación, resolución de
problemas y búsqueda de mejora continua, al haber sido capacitados y compartir
congruentemente la administración de su departamento, en la creación de
estrategias y planes de acción mucho más certeros.
Gutiérrez (2000)La mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de
administrar y mejorar los procesos, identificando causas y restricciones,
111
estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora, llevando acabo planes,
estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos
positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño
(9) Por medio de la información se detectó que el 60% de la primera empresa y
100% de la segunda de los trabajadores operarios se sienten satisfechos en su
departamento, siendo un 40% de la primera que calificó la satisfacción como regular.
Wayne y Robert mencionan “La misión del circulo puede resumirse en: Contribuir a
mejorar y desarrollar a la empresa; respetar el lado humano de los individuos y
edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal; propiciar la
aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas
de la organización” Thompson comenta que en desarrollo de los círculos de calidad
el líder debe: “Crear un ambiente en las reuniones que alienten la participación”. Los
círculos de calidad crean satisfacción en el personal, al tomar ellos decisiones y
lograr la resolución de problemas en sus respectivas áreas de trabajo.
Luego de los círculos de calidad el 73.33% de la primera y 100% de la segunda
empresa afirma que la satisfacción en el departamento es buena.
(10-11-12) Cuando se busca la resolución de un problema ocasionado por el trabajo
en equipo, el 70% de la primer empresa y 100% de la segunda respondió alcanzar
una buena resolución, la totalidad de ambas (100%) creen es importante y conocen
que es trabajo en equipo, Evans y Lindsay mencionan que las personas son clave
para la mejora de los procesos, “los buenos colaboradores crean ideas innovadoras,
detectan y solucionan los problemas en los procesos”, Alvear argumenta que
“aunque hemos mencionado que la calidad es primero una cuestión personal, no
puede darse si no existe un verdadero trabajo en equipo pues las personas no
funcionan aisladas en la sociedad”, se requiere trabajo en equipo pues toda persona
sin excepción alguna pertenece a un sistema, también menciona que “Dos elementos
importantes para el trabajo en equipo son: Los individuos o integrantes y la
interacción entre ellos”.
Thompson define los grupos de calidad como “grupos pequeños, en ellos pueden
participar desde 4 hasta 15 miembros, 8 es el número ideal, que se reúnen a
intervalos fijos, (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar
y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas”, esto impulsa el
deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes,
por lo que es necesario que todos los integrantes conozcan, comprendan y manejen
de manera adecuada el arte de llevarse bien con los otros en cualquier relación
humana que establezcan en los diferentes campos de la vida, por lo que es
fundamental aprender a comunicarse, por lo tanto, es necesario que el diálogo y la
discusión son los dos elementos de la comunicación.
112
El diálogo permite que conozcamos a los otros, es decir, se requiere escuchar lo que
dicen los demás, situación que permite que fluyan de manera libre y creativa las
ideas para así incrementar el potencial de las personas al unir fuerzas y con ello
sustituir las debilidades de unos con las fortalezas de otros. Para ello se requiere
aprender la disciplina de aprender en equipo, cuestión que conlleva a la necesidad
de transformar los vínculos de competencia por vínculos de cooperación que
intensifiquen en las personas valores tales como la solidaridad, el compañerismo, la
reflexión, etc. Luego de los círculos de calidad el 80% de la primera empresa y el
100% de la segunda resuelven de buena manera determinado problema surgido en
el trabajo en equipo; el 100% de los encuestados en ambas empresas tanto antes
como después del experimento creen que es importante y conocen que es el trabajo
en equipo.
(13-15) Cuando se realizan actividades dentro de la empresa el 100% de los
encuestados contesto interesarse en participar, acción que se refleja en las
reuniones llevadas a cabo para la resolución de problemas, pues pudo observarse
que su mayoría 60% de la primer empresa y 100% de la segunda ha participado en
ellas. Sandholm relata que “Se encontró que era conveniente permitir que los
operadores de producción trabajaran en el mejoramiento de la calidad en pequeños
grupos en su propia área de trabajo” por lo que es importante para una empresa el
involucramiento de su personal en todas sus actividades, también menciona que
“Para 1988 en Japón ya existían más de un millón de círculos de calidad en los que
participaban más de 10 millones de trabajadores”. Wayne Y Robert mencionan que
“Esta versión de la participación de los empleados esta todavía vigente; mejora la
calidad, aumenta la motivación, impulsa la productividad e incrementa el resultado
final del análisis financiero”.
El presidente de TOYOTA comentó alguna vez: “Una de las características de los
trabajadores japoneses es que usan su cerebro tanto como sus manos. Nuestros
trabajadores nos dan 1.5 millones de sugerencias al año, y 95% de ellas se llevan a
la práctica. En TOYOTA existe una preocupación casi perceptible en el aire por la
mejora”. Al comparar dichos resultados con los de la pregunta 9, el 71.43% califico
como buena la satisfacción en el departamento, mismo porcentaje que ha participado
en reuniones para la resolución de problemas.
Después de los círculos de calidad el 100% de la primera empresa y 83.33% de la
segunda respondieron haber participado en reuniones para mejorar y resolver
problemas el respectivo 16.67% no debido a que es personal recién contratado, pero
el 100% de ambas afirmo tener interés por participar en las actividades que se
realizan dentro de la empresa.
113
VI. Conclusiones
a. Se verificó que la utilización de los círculos de calidad logró una mejora
continua en los procesos y servicios, brindando resolución de conflictos y
formulando nuevas estrategias, teniendo un cambio de actitud positiva y
mejorando el nivel de servicio de la empresa.
b. Se corroboró con las respuestas a los encuestados que a partir de los círculos
de calidad hay más participación del personal en la solución de problemas y
mejora continua, ya que a través de una administración participativa,
consultan y aplican varias de sus ideas y propuestas, incrementando su
motivación en el desempeño de sus labores, reflejándose en los diversos
logros laborales obtenidos.
c. Se pudo verificar que la calidad y productividad del personal al aplicar los
círculos de calidad cambió teniendo una mayor motivación y compromiso para
desempeñar sus labores, aportando soluciones y propuestas de mejoras,
creando estándares de calidad que permitieron evaluar resultados.
d. Se cumplió el objetivo de capacitar al personal involucrado en los círculos de
calidad, logró del aprendizaje en equipo una de las disciplinas de las
organizaciones, dando como resultado un mejoramiento continuo de procesos,
como satisfacción y motivación, lo cual se refleja en el incremento de calidad
en el servicio y productos que las empresas ofrecen.
e. Los círculos de calidad mejoraron el trabajo en equipo al lograr una gerencia
participativa, satisfacción y motivación en el personal, resolución de
problemas, mayor y mejor comunicación; lo que da como resultado que se
sientan parte de la empresa y todos trabajen como una sola, permitiendo
enfocar esfuerzos en una misma dirección y conjuntamente realizar
estrategias para la obtención de metas.
114
f. Los círculos de calidad propiciaron la creación y consolidación de la filosofía y
estructura organizacional en las empresas, así como el alcance de metas y
objetivos.
g. Continuar con la aplicación de la propuesta a las empresas analizadas con la
finalidad de mejorar continuamente los servicios que brindan actualmente.
h. Después de la investigación realizada se acepta la hipótesis alternativa.
115
VII. Recomendaciones
a. Debido a la aceptación de los círculos de calidad se considera conveniente
continuar con los mismos en las empresas.
b. Darle seguimiento a los problemas, asuntos y demás situaciones identificadas
durante las actividades de círculos de calidad para no dejarlos pendientes ni
desvalorizar el esfuerzo de los integrantes, proporcionando el reconocimiento
de sus logros para incentivar y mantener la satisfacción y participación en los
círculos.
c. Implementar un plan de seguimiento del trabajo e incentivos por logros
laborales, de calidad y productividad obtenidos en los círculos de calidad.
d. Dar continuidad a los cursos y programas de capacitación constante del
proceso de los círculos de calidad así como de actividades específicas según
áreas de trabajo en todos los miembros de los círculos pues de esta manera
se mejora esta técnica y la resolución de los problemas del desempeño laboral
dentro de las empresas.
e. Continuar con los eventos grupales tanto internos como externos con
actividades que fomenten el trabajo en grupo, pues con ellas el empleado se
expresa y exterioriza sus inquietudes, a la vez se siente parte de la empresa.
f. Implementar de una manera más profesional manuales, reglamento, políticas,
procedimientos, y otras que ayuden a la estructura organizacional de la
empresa.
g. Mejorar la propuesta brindada en este estudio, formando un programa integral
de administración de la calidad, o mejor aún, uno de administración
sistemática de la calidad, que integre los enfoques de calidad y de
pensamiento sistemático brindando coherencia, armonía y coordinación a
todos los subsistemas de la organización, de manera que esta se renueve a sí
116
misma en la mejora continua y rediseñe su futuro constantemente, pues si
bien los círculos de calidad han probado ser una herramienta efectiva para
obtener una mejora continua de calidad y productividad, constituyen sólo un
eslabón de un sistema mayor que es la organización y por sí mismos no
pueden garantizar resultados favorables en el largo plazo.
117
VIII BIBLIOGRAFÍA
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Senge, P. (2006). La Quinta Disciplina En La Práctica, (6ª. Ed.) Editorial
Granica, Argentina.
119
IX. ANEXOS
Guía para la implementación de los círculos de calidad.
a) Propuesta de implementación
Introducción:
La presente propuesta pretende reforzar los conocimientos de gerentes y
administradores de las empresas de cable en lo que se refiere a los Círculos de
Calidad, para que con la implementación de los mismos su institución puedan lograr
una mejora continua y buscar el liderazgo de la industria, utilizando el potencial
cognitivo y operativo del personal.
Encontrarán conceptos que explican la importancia y los beneficios que los círculos
de Calidad pueden generar en las empresas buscando crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del
trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el
apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el
adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y
alternativas con un enfoque de mejora continua, adicionalmente, propician la
integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de
mejorar, ya sea productos o procesos, la comunicación con los empleados y permite
conocer las necesidades y problemas de un panorama mucho más cercano.
Dentro de la propuesta los empresarios encontrarán información importante para
poder implementar los Círculos de Calidad, mejorar continuamente y alcanzar el
liderazgo de sus empresas, en el cuerpo de la propuesta podrá encontrar los
conceptos y resumen de los pasos necesarios para su correcta adaptación e
implementación en las organizaciones guatemaltecas.
Justificación
En los resultados obtenidos de la determinación inicial del panorama actual en las
empresas de cable se pudo conocer que se desconoce en su mayoría lo que son los
Círculos de Calidad, por otra parte se identificó en una de las empresas
desconocimiento o inexistencia de una misión, visión, políticas, perfiles,
descripciones de puesto, manual de funciones y estructura organizacional definida.
Lo cual se ha visto reflejado en duplicidad de funciones, responsabilidades evadidas,
al igual que la capacitación poco constante al personal, lo cual imposibilita mejorar la
calidad y producción de la empresa.
120
Razón por la que luego de la base de la investigación se da dicha propuesta para así
dar a conocer lo que son los Círculos de Calidad y su implementación, esto ayudara
en la utilización de técnicas de mejoramiento, control de calidad y productividad a fin
de que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad
de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y calidad.
Por los resultados del panorama actual se recomienda inicialmente la
implementación y utilización en particular de los círculos de calidad gerenciales pues
en primer lugar es necesario fortalecer la estructura de la empresa, y la planeación
administrativa, ya que sin la existencia de un organigrama, y filosofía, estos no
pueden ser implantados operativamente, por lo cual son necesarias las siguientes
acciones:
La implantación de los círculos de calidad permitirá analizar los resultados obtenidos
del panorama actual para detectar problemas y darles solución.
Objetivo General
Implementar los Círculos de Calidad para obtener una mejora continua.
Objetivos específicos
I. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del
mejoramiento de procesos y gestión.
II. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
III. Propiciar una mejor comunicación y entendimiento entre los trabajadores y los
directivos o gerentes.
IV. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora
continua.
Contenido de la Propuesta
Para que el programa triunfe deben cumplirse ciertos requisitos básicos. El primero y
esencial es la existencia de una gerencia participativa, en esta metodología se
comparte responsabilidades al tomar los empleados decisiones de manera conjunta
con los jefes que antes eran exclusivas de éstos últimos. Con esto se pretende que
los conocimientos de los empleados sean un medio para mejorar la gestión. Así se
comparte la autoridad y el jefe se convierte en líder del equipo.
Un enfoque administrativo humanístico, al preocuparse por los trabajadores y sus
sentimientos “la gente constituye el bien más preciado” debe demostrarse con la
debida actitud por parte de los gerentes. Los Círculos de Calidad y la administración
dictatorial son incompatibles.
121
Implementación de los círculos de calidad.
Pasos para establecer los Círculos de calidad a una empresa.
Muchas buenas ideas se derrotan a causa de una planificación deficiente. Esto
resulta ser cierto también para un programa de Círculos de Calidad.
La estructura del programa requiere una planeación sistemática y cuidadosa, de tal
forma que nadie resulte ser obstáculo para su implantación; de este modo la
divulgación de la filosofía del programa dentro del personal puede ser implementada
con éxito. Debido a la resistencia al cambio en las personas, y por ser los Círculos de
Calidad un cambio un cambio en el modo de operación de la empresa, se debe
tratar el evitar una planeación apresurada y mal enfocada.
El plan sugerido a las empresas, paso a paso consta de varios aspectos, los cuales
pueden ser utilizados en cualquier otra empresa, debido a su amplio enfoque; dichos
aspectos son los siguientes:
Evaluación detallada de la situación actual de la empresa. (FODA)
Formación de un equipo compuesto por una persona de control de calidad y otra
de relaciones industriales.
Investigar y aprender tanto como sea posible respecto al programa.
Asistir a seminarios relacionados con el programa.
Observar un círculo de calidad en acción.
Tomar la decisión de empezar.
Formar los comités del programa (Jefe-gerente-asesor).
Determinar la importancia del comité administrativo o coordinador del programa.
Establecer los objetivos.
Presentar el plan a niveles intermedios.
Preparar el material de capacitación.
Anunciar el concepto a los trabajadores.
Empezar la capacitación de los interesados.
Formar por lo menos un círculo.
Revisar periódicamente el progreso.
El proceso de implantación requiere de más detalles de lo que se supone o
espera. Cada uno de los pasos anteriores necesita un análisis cuidadoso y
ajustes necesarios para formar un plan funcional.
(De acuerdo a tesis (pag25) inciso (g) se requiere fundamentalmente llevar a cabo las siguientes etapas: –Comprometer y comprometer a la dirección en el proceso. –Establecer la organización necesaria para la administración de los C.C., a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.
122
–Comprometer a los empleados. –Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los círculos de calidad, a efecto de que estos formen parte de la operación de la empresa. –Reglamentar la forma de operación de los C.C. –Desarrollar los sistemas de apoyo para los C.C. –Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos. –Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los C.C. Al vender la idea de los C.C., es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe involucrar a los ejecutivos, después a los gerentes de nivel medio y, finalmente a los empleados.)
Estructura de los Círculos de Calidad de la empresa
1. Estructura organizacional de la empresa
Se debe tener claro que no hay una forma ideal de organizar; el patrón más
apropiado depende de los diversos factores en una situación determinada.
Un gran problema es que actualmente la empresa CV no posee una estructura
organizacional, por lo que la evaluación detallada de la situación actual de la
empresa será fundamental.
2. Estructura recomendada para los círculos de calidad
Funciones que se van a realizar en los Círculos de Calidad.
1. Comité coordinador (primer Círculo de Calidad Circulo-gerencial)
Éste comité estará integrado por el jefe de cada uno de los departamentos de
la empresa que es nombrado por la gerencia para lograr mayor apoyo y flujo
de información, un representante de los mandos intermedios para estimular la
autoridad ejecutiva en los niveles más bajos posibles. Éste representante
también será seleccionado y nombrado por la gerencia.
GERENTE GENERAL
GERENTE DE NIVEL
LÍDER DEL CÍRCULO
MIEMBRO DEL CÍRCULO
COMITÉ DE DIRECCIÓN
PERSONAL DE APOYO
ASESOR
123
Las funciones y atribuciones principales del comité coordinador son las siguientes:
Conocer en detalle el concepto de los círculos de calidad, reunir
información y material sobre los Círculos y diseñar un programa para
introducirlo en la empresa.
Poner en funcionamiento el programa de los círculos de calidad.
Idear las formas o cambios necesarios para mejorar este programa.
2. Comité Administrativo
Estará integrado por gerente y dos integrantes del comité coordinador
nombrado por la gerencia.
Las funciones y atribuciones principales del comité administrativo son las
siguientes:
Promover el concepto de los Círculos de Calidad y motivar a participar.
Asesorar a los círculos en todo lo concerniente a la buena marcha de
este programa.
Asistir periódicamente a las reuniones de los Círculos de calidad como
observadores
Analizar las sugerencias o ideas presentadas por los círculos, con base
a utilidad ahorros y filosofía de este programa, para recomendar a la
gerencia la ejecución de aquellas que bajo esta la ameriten.
Seguir de cerca el desarrollo de los Círculos de Calidad.
Programar fechas para la presentación de los Círculos de Calidad al
comité coordinador, gerentes y jefes.
Aprobar la formación de nuevos Círculos de Calidad.
Elaborar un código de normas que rijan los círculos de calidad para que
los integrantes tengan claro al ámbito competente de su actuación. (por
ejemplo que en un Círculo de Calidad no se puede tratar asuntos
sindicales, de salarios, sanciones, etc.)
Dar publicidad interna y externa a los Círculos y resaltar sus logros.
Dar entrenamiento y/o programarlo, para quien sea necesario,
especialmente a los coordinadores, para el buen desarrollo de los
círculos de calidad.
Llevar lista de espera de los solicitantes que van a ingresar a un círculo;
Entrevistar a los que se retiran de un Círculo para conocer las causas.
Conforme más trabajadores vayan integrándose a nuevos círculos, el tiempo del
comité administrativo es mayor, en este caso puede ampliarse el número de
integrantes del comité o bien a los beneficios resultantes, la gerencia puede tomar la
124
decisión de contratar a tiempo completo a alguien que se encargue de administrar
exclusivamente el programa.
Sensibilización y capacitación
Es importante que la sensibilización y capacitación se efectúe a todo nivel para lograr
una actitud positiva, comedida y comprometida, con el fin de brindar a los
participantes una descripción clara de las funciones que deben desempeñar dentro
del proceso de los Círculos de Calidad y de las técnicas que deben emplear.
Uso de Folletos introductorios
Debe preparase una introducción de círculos de calidad impreso en folletos
para asegurar una clara comprensión del concepto, conteniendo como mínimo
las siguientes preguntas y respuestas:
1. ¿Por qué los Círculos de Calidad?
2. ¿Qué son los Círculos de Calidad?
3. ¿Quiénes participan en los Círculos de Calidad?
4. ¿Cuáles son los puntos focales de los Círculos de Calidad?
- La calidad - La productividad - La mejora de costos - La integración. - Procesos. - Estructura. - La reorganización.
5. ¿Qué beneficios se pueden obtener de los Círculos de Calidad?
6. ¿Por dónde se debe empezar?
El programa de capacitación para los círculos de calidad que va a implementarse en
las empresas que proporcionan el servicio de cable está dirigido a definir cuatro
funciones primordiales.
1. Miembro de un Círculo.
2. Jefe de un Círculo. (coordinador o jefe de área)
3. Gerente (experto).
4. Asesor.
Es necesario diseñar un curso específico para cada una de dichas funciones. Lo
ideal es preparar los cursos antes de formar el primer círculo y capacitar primero
asesores y gerentes y por último a los miembros.
Esbozo del curso de Capacitación para los asesores
1. Los primero 7 puntos del esbozo para miembros del C.C.
125
2. Forma de apoyar al jefe del Círculo.
3. Forma de asesorar al Círculo.
4. Forma de manejar a loa gerentes, expertos técnicos y miembros.
5. Forma de dirigir la preparación de una presentación para la gerencia.
6. Informe de los círculos de administrador del programa.
7. Seguimiento de las propuestas presentadas por los C.C.
8. Evaluación del progreso y desarrollo de los C.C.
9. Lo que no debe hacer un asesor.
Esbozo del curso de capacitación para los gerentes y expertos técnicos.
Tiempo mínimo de capacitación: 4 horas durante una sola sesión, fuera del sitio de
trabajo si es posible, dictado por el instructor.
1. Los primero 7 puntos del esbozo para miembros del C.C.
2. Compartiendo la Administración con el personal (empowerment).
3. Razones por lo cual algunos gerentes y expertos técnicos tienen reservas
acerca de los Círculos de Calidad.
4. Forma en que los Círculos de Calidad pueden beneficiar a los gerentes y
expertos técnicos.
5. Forma en que los gerentes y expertos técnicos pueden brindar su apoyo a los
Círculos de Calidad.
6. Técnicas fundamentales de los Círculos de Calidad para la solución de
problemas.
7. Forma de llevar a cabo el seguimiento de las propuestas de los Círculos de
Calidad.
8. Lo que no se debe hacer con los Círculos de Calidad.
9. Reglas del proceso de los Círculos de Calidad dentro de la empresa.
Esbozo del curso de capacitación para los jefes de los círculos (Supervisores o
jefes de área)
1. Los primero 7 puntos del esbozo para miembros del C.C.
2. Forma como los C.C. pueden beneficial al supervisor.
3. Administración de participación en comparación con administración autoritaria.
4. Planeación, conducción y evaluación de una reunión de un C.C.
5. Lo que no debe hacer el jefe de un C.C.
6. Preparación para dictar el curso de capacitación a los miembros de los
Círculos.
Esbozo del curso de capacitación para los miembros del Círculo.
1. Motivación inicial.
126
2. Concepto de los Círculos de Calidad. Estructura y proceso.
3. Breve historia de la expansión de los Círculos de Calidad.
4. Conocimientos básicos para llevar a cabo una reunión:
a. Papel del jefe, de los miembros, del secretario y del asesor.
b. Elaboración de la Orden del día.
5. Herramientas para la mejora de procesos y técnicas fundamentales de los
Círculos de Calidad diseñadas para solucionar los problemas.
a. Improvisación de ideas en grupo.
b. Diagramas de flujo.
c. Análisis de Pareto.
d. Diagramas de causa y efecto.
e. Histogramas.
f. Gráficos.
g. Cuadros de control.
h. Hojas de verificación.
i. Matrices para decisiones.
j. Análisis de costo-beneficios.
6. Proceso fundamental de los Círculos de Calidad para la solución de
problemas.
a. Identificación del problema. b. Análisis del problema y recopilación de información. c. Búsqueda de soluciones. d. Selección de una solución. e. Presentación de la solución a la gerencia. f. Ejecución de la solución. g. Evaluación de la solución.
7. Reglas de los círculos de calidad dentro de la empresa.
Formación del primer Círculo.
El supervisor entrenado es solo un líder potencial del círculo. Se necesitan por lo
menos cuatro voluntarios de entre los empleados para poder crear un círculo, por lo
Identificacion de problemas Seleccionar el
problema de mayor importancia
Hacer que el círculo investigue dichos
problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidan en caso de que el
Círculo esté autorizado a hacerlo.
Hacer una exposicion de de los problemas y posibles soluciones
ante la dirección.
127
que después de una semana de haber completado el entrenamiento, en un inicio ha
de ser creado el primer círculo de calidad quedando de la siguiente manera:
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
(Solo para la empresa A)
será totalmente gerencial conformado por todos los jefes de área con el objeto de
darle solución debida a los datos obtenidos en la determinación del panorama actual,
donde se conoció que la empresa no posee estructura ni filosofía organizacional,
causas por las que un circulo con el personal operativo es imposible. Quedando
organizado el primer Círculo de la siguiente manera:
# Puesto Función en el Círculo
1 Asesor Asesor
2 Gerente Gerente (o experto) y jefe de Círculo
3 Jefes de Departamentos Integrantes de Círculo de Calidad.
Después del círculo gerencial se conforma de la siguiente manera:
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
# Puesto Función en el Círculo
1 Asesor Asesor
2 Gerente Gerente (o experto)
3 Jefe de Departamento Jefe de Círculo
4 Colaboradores Integrante de Círculo de Calidad.
Los círculos de calidad gerenciales
Para lograr alta productividad, a la par de una alta satisfacción, se ha desarrollado la
cultura y el nivel administrativo de los gerentes, conocido como Gerencia Dinámica
que se apoya en el empleo de 3 herramientas y de cuatro características de los jefes.
Las herramientas:
1. La función básica: forma de definir las responsabilidades de cada puesto,
aclarando lo que se tiene que lograr.
2. Los planes de progreso del puesto: Hacer planes asegurando que,
contribuyen significativamente al logro de los objetivos y metas.
3. El concepto moderno de control: Es una nueva manera de asegurar que los
compromisos se cumplan.
Las características de los jefes:
1. La comunicación.
2. La disciplina.
3. La sinceridad.
128
4. El liderazgo.
Los Círculos de Calidad operativos
La finalidad es la constante superación de los operarios y la solución participativa a
problemas, medio para dicho desarrollo y no el fin. Una de las metas es establecer
relaciones que conjuguen la actividad individual en una sección común, a través de
relaciones humanas y análisis de la problemática socio-económica, se desarrolla:
a. Un mayor interés por su familia.
b. Un sincero deseo de aprender más, y de superarse constantemente.
c. Se acepta el trabajo como fuente de autorrealización y medio para satisfacer
sus necesidades.
d. Se entiende la función social de la empresa.
e. Se entiende la relación que la productividad personal tiene con la situación
socio-económica de Guatemala.
f. Se reconoce la gran satisfacción de trabajar como grupo.
g. Se desarrolla el deseo de integrarse en un círculo de calidad.
Los esfuerzos de todos orientados al logro de los objetivos y metas de la empresa,
por lo que la contratación de personal es importante; por otro lado, implica la perfecta
comunión de los intereses de los jefes y empleados. Los jefes quieren tener
empleados que contribuyan al logro de los objetivos, dicho de otra manera:
- Que hagan todo lo que se espera de ellos.
- Que lo hagan bien.
- Que lo hagan a tiempo.
- Que se preocupen y contribuyan a los logros de su cargo.
Los empleados y trabajadores, quieren encontrar en su trabajo la satisfacción de sus
necesidades morales y materiales. Esto es, quieren recibir de sus jefes:
- Inclusión
- Reconocimiento.
- Oportunidad de progreso.
- Seguridad
Por lo que el éxito, entonces exige que:
- Los esfuerzos de todos estén orientados al logro de los objetivos y metas de la empresa;
- Que no haya nadie cuyos esfuerzos sean indiferentes, ni mucho menos, contrarios a los
objetivos y metas;
- Que todo mundo haga solamente trabajo importante y que nadie desperdicie tiempo y
esfuerzos que no contribuyan al logro de las metas.
129
Todo es posible si atiende a conciencia los intereses de los consumidores, con los
del jefe de la empresa, trabajadores y con los inversionistas.
Los esfuerzos de todos hacia la misma meta
Se necesita un marco que propicie una mejora continua y calidad total, un marco que
al mismo tiempo propicie el incremento de la calidad y la productividad que a la vez
asegure la alta satisfacción de todos los integrantes de la empresa, con la finalidad
de obtener su colaboración en forma decidida, entusiasta y eficaz de todos.
Círculos de calidad a lo ancho de toda la empresa.
OBJETIVO METAS
OBJETIVO
METAS
130
Plan.
1. Recolección de información sobre situación actual en la empresa (FODA):
Gerente proporciona información conveniente para analizar, también proporciona
permisos para poder evaluar cada departamento, y les informa su respaldo a dicha
acción.
2. Formación del comité administrativo del programa:
Desarrollarán las funciones y atribuciones principales correspondientes a dicho
comité, expuestas en la presente propuesta. Estará integrado por el gerente, jefe de
producción e investigador.
3. Establecer objetivos:
Los objetivos son los ya presentados en la actual propuesta.
Objetivo General
Implementar los Círculos de Calidad para obtener una mejora continua.
Objetivos específicos
V. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del
mejoramiento de procesos y gestión.
VI. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
VII. Propiciar una mejor comunicación y entendimiento entre los trabajadores y los
directivos o gerentes.
VIII. Detectar problemas y darles una solución a través de las propuestas de los
operadores.
IX. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora
continua.
4. Presentar el plan a los jefes de departamento.
Presentarles la información necesaria para que ellos conozcan los círculos de
calidad.
5. Formación del comité coordinador:
Estará integrado por los jefes de área. Ellos son los que pondrán directamente en
funcionamiento los círculos con su personal.
131
6. Sensibilización, motivación y capacitación a los trabajadores:
Capacitación motivacional sobre hacer bien las cosas/beneficios, para empezar a
sensibilizar al personal hacia una cultura de mejora continua.
7. Evaluación de la situación actual en la empresa:
Un experto en procesos televisivos contratado para observar, evaluar, y analiza los
procesos técnicos del departamento de producción y técnico.
Gerente e investigador observan y evalúan los procesos del departamento de
servicio al cliente y cobros.
Investigador evalúa desenvolvimiento y conducta del personal, en los cuatro
departamentos.
8. Sensibilización, motivación y capacitación a los trabajadores:
Capacitación motivacional Trabajo en equipo/beneficios, para sensibilizar al personal
hacia una cultura de mejora continua.
9. Análisis de datos recolectados y determinación de panorama actual.
Los datos proporcionados por el gerente y los recolectados en las distintas
evaluaciones son analizados para determinar el panorama actual de la empresa.
10. Reunión general y capacitación para la formación del primer o primeros
círculos de calidad:
Reunión general para informar al personal sobre los resultados del panorama actual
en la empresa, y donde se presenta una herramienta de mejora continua titulada
“círculos de calidad”. Capacitación motivacional, para despertar el interés del
trabajador por dicha herramienta proporcionando la información necesaria para que
los empleados la conozcan y se sensibilicen a una cultura de mejora continua.
11. Capacitación al comité coordinador:
Desarrollo y entrega de manuales con esbozos y contenido de capacitación de los
distintos puestos y funciones a realizar.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Para CV:
a. Comité cooperativo como un círculo de calidad (administrativo):
132
El comité coordinador, actúa como un c.c. y busca resolver los problemas
organizacionales encontrados en la determinación del panorama actual con las
herramientas adecuadas, y generar cambios necesarios para la implementación de
este programa.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
12. Primer reunión general mensual enfocada a los círculos de calidad:
Capacitación motivacional sobre “mejora continua”.
Informe al personal de los cambios realizados a la estructura organizacional y
diversos, para la implantación de este programa.
13. Reafirmación de círculos y formación de nuevos.
Jefes de área invitan a su personal formar parte de los círculos y reafirma los
existentes.
14. Primera reunión, capacitación y comienzo de los círculos de calidad.
Inicio de dicha herramienta, y capacitación sobre cómo funciona, opera y
conocimientos básicos para llevar a cabo una reunión.
15. Capacitación y entrenamiento a los integrantes en identificación de problemas
y su análisis en el círculo.
133
CV:
Presentación de los círculos de calidad:
# Objetivos Actividades Responsable Recursos Evaluación Fecha Costo
1 -Presentar C.C. a la gerencia. Encuestar a gerentes y jefes.
Paso de encuestas: Test – tesis
Investigador (Tesis). Material:
Encuestas.
Bolígrafos.
Gerentes y jefes encuestados.
06/02/12 - - -
2 -Capacitar a los gerentes, administradores de las empresas para que conozcan los Círculos de Calidad.
- Concepto de los C.C., estructura y procesos, función que ellos desempeñan y los beneficios que disfruten. - Conocimientos básicos para llevar a cabo una reunión. - Herramientas para la mejora de procesos y técnicas fundamentales de los Círculos de Calidad diseñadas para solucionar los problemas.
Investigador (Tesis). Material
Hojas.
Pizarrón.
Marcadores.
Guías. Didáctico
Videos.
Diapositivas. Tecnológico
Pantalla.
Cañonera. Humano
Conocimiento sobre los círculos de calidad.
08/02/12 - - -
3 -Planificación y creación de programa de actividades para su correcta implementación en la empresa.
-Determinar actividades, capacitaciones, fechas, presupuesto, etc.
- Investigador (Tesis). - Gerente general.
Material
Hojas
Hojas de diversa información.
Humano
Programa de actividades para la implementación de los C.C.
09/02/12 - - -
Programa de actividades para la implementación de Los Círculos de Calidad
1 -Recopilación de información de panorama actual en gerencia. -Formación del comité administrativo. -Establecimiento de objetivos.
Recopilación de información proveniente de la administración y gerencia de la empresa para análisis FODA.
- Investigador (Tesis). - Gerente general.
Material
Hojas
Estadísticas
Hojas de diversa información.
Humano
Información recabada del panorama actual.
10/02/12
134
2 -Presentar plan y herramienta titulada: “Círculos de calidad” a jefes de área y proporcionarles la información necesaria para que conozcan los círculos de calidad. -Formación del comité coordinador. -Encuestar al personal (Test – tesis) Sensibilización, motivación y capacitación a los trabajadores.
Reunión general propiciada por la gerencia para con todo el personal en dos fases: -1 Presentarles la herramienta titulada: “Círculos de calidad” Información sobre los Círculos de Calidad ¿Qué son?, ¿Quiénes participan?, ¿Quién los dirige?, ¿Qué beneficios obtienen con su trabajo? A los jefes de área y conformarlos en el comité coordinador. -2 sensibilizar a través de una capacitación al personal sobre “Hacer las cosas bien/beneficios” y encuestar al personal operativo.
- Investigador (Tesis) - Gerente general.
Materiales
Encuestas.
Bolígrafos.
Folletos.
Pizarrón.
Marcadores. Tecnológico
Cañonera.
Pantalla. Humano Didáctico
Audios visuales.
Guía de lo que son los círculos de calidad.
Refrigerio
Cuestionarios de salida realizados, herramienta administrativa presentada al personal operativo de la empresa y primer(os) grupo(os) formado(s).
11/02/12 250
3 Observación del desempeño de tareas y funciones según departamento:
Observación de procesos dentro de cada departamento involucrado en los círculos de calidad.
- Experto (contratado según el área en observación) - Jefe de área. - Investigador (Tesis).
Material Humano
Determinación de procesos utilizados y comportamiento.
Del 13/02/12 Al 18/02/12
Análisis de procesos en área técnica.
Observación, análisis, de procesos. Desenvolvimiento y conducta del personal.
- Jefe de área. - Investigador (Tesis).
Material Humano
Determinación de procesos utilizados y comportamiento.
13,14/02/12 300
Análisis de procesos en área de producción audiovisual, (televisiva y publicitaria)
Observación, análisis, de procesos. Desenvolvimiento y conducta del personal.
- Experto (contratado según el área en observación) - Jefe de área. - Investigador (Tesis).
Material Humano
Determinación de procesos utilizados y comportamiento.
13 -17/02/12
Análisis de procesos en área de cobros.
Observación, análisis, de procesos. Desenvolvimiento y conducta del personal.
- Experto (contratado según el área en observación) - Investigador (Tesis).
Material Humano
Determinación de procesos utilizados y comportamiento.
13,14/02/12
Análisis de procesos en el área de servicio al cliente.
Observación, análisis, de procesos. Desenvolvimiento y conducta del personal.
- Experto (contratado según el área en observación)
Material Humano
Determinación de procesos utilizados y comportamiento.
15,16/02/12
135
- Investigador (Tesis). 4 Sensibilización,
motivación y capacitación a los trabajadores.
Capacitación motivacional sobre “trabajo en equipo” para sensibilizar al personal hacia una cultura de mejora continua.
250
5 Análisis y determinación de panorama actual
-Presentación y análisis de datos tabulados sobre encuesta a gerencia (Test – tesis) -Análisis de información de la empresa para análisis FODA -Análisis de procesos observados.
- Investigador (Tesis) - Experto.
Materiales Humano
Análisis realizado y determinación del panorama actual establecido.
20,21/02/12 - - -
6 -Reunión: 2 fases. 1 para informar al comité coordinador sobre el panorama actual y presentar la herramienta C.C. para una mejora continua. 2 Capacitación sobre C.C., al personal operativo proporcionando la información necesaria para que conozcan dicha herramienta. -Formación de primer(os) C.C.
Reunión administrativa y jefes de área para informar sobre la situación del panorama actual y la necesidad de solucionar diversos problemas de estructura, aprovechando la herramienta círculos de calidad. Crear un círculo con el personal administrativo y encargados de área para resolver los problemas administrativos y estructurales, para luego poder implementarlos con el personal operativo.
- Gerente general - Investigador (Tesis) - Comité coordinador.
Materiales Tecnológico Humano
Círculos de calidad formados.
03/03/12 250
136
7 Capacitación al comité coordinador
- Desarrollo y entrega de manuales del esbozo del curso de Capacitación para los asesores - Desarrollo y entrega de manuales del esbozo del curso de capacitación para los gerentes y expertos técnicos. - Desarrollo y entrega de manuales del esbozo del curso de capacitación para los jefes de los círculos (Supervisores o jefes de área) - Desarrollo y entrega de manuales del esbozo del curso de capacitación para los miembros del Círculo.
- Gerente general - Investigador (Tesis)
Materiales
Pizarrón
Marcadores Tecnológico
Computadora
Pantalla Humano
Responsables de capacitación.
Didáctico
Audios visuales.
Guía de lo que son los círculos de calidad.
Círculo de calidad capacitado.
05/03/12 - - -
8 Comité cooperativo como un círculo de calidad (administrativo).
El comité coordinador, actúa como un c.c. y busca resolver los problemas organizacionales y generar cambios necesarios para la implementación de este programa.
- Investigador (Tesis). - Comité coordinador. - Gerente general.
Materiales
Pizarrón
Marcadores Tecnológico
Computadora
Pantalla
Comité cooperativo trabajando como un círculo de calidad.
10/04/12
Análisis de información y panorama actual. Identificación de problemas.
Reuniones semanales. Analizando panorama actual en búsqueda de problemas, identificación y análisis de causas, y selección de problemas de mayor importancia.
- Investigador (Tesis) - Integrantes del círculo
Material Tecnológico Humano Didáctico
Problemas identificados y sus principales causas.
10,17/03/12
- - -
Investigación sobre problemas. Propuesta de solución.
Miembros del C.C. investigan sobre dichos problemas y establecen soluciones.
- Investigador (Tesis) - Integrantes del círculo
Material Tecnológico Humano Didáctico
Propuestas de solución.
24,26/03/12 - - -
Selección de propuesta de solución más adecuada y creación de plan de acción.
Plan para eliminar causas de los problemas identificados.
- Investigador (Tesis) - Gerente - Integrantes del círculo
Material Tecnológico Humano Didáctico
Solución establecida.
30,31/03/12 - - -
Ejecución del plan de Solución.
Ejecutar la medida de acción para solucionar problemas.
- Investigador (Tesis) - Integrantes del círculo - Jefe de área.
Material Tecnológico Humano Didáctico
Problema solucionado
02/04/12 al
30/04/12
- - -
9 Primera reunión mensual general,
Motivación inicial.
- Investigador (Tesis)
Materiales
Muestra el apoyo de la
28/04/12 250
137
motivacional, e informe de los cambios realizados a la estructura organizacional. Capacitación.
Solución en equipo por el comité coordinador dada a los problemas de estructura, como ejemplo de mejora y cambio al personal operativo. Capacitación de mejora continua, dando a conocer los resultados del análisis de procesos y metas por alcanzar. Refrigerio, convivencia y tiempo de recreación para los integrantes de los círculos de calidad.
- Gerente general - Jefes de área.
Tecnológico Humano Económico Didáctico
gerencia hacia el proyecto y atractivo de los círculos de calidad motivando al personal por participar
10 Reafirmación de círculos y formación de nuevos.
Encargado de área invita nuevamente a conformar los círculos de calidad y reafirmar los existentes.
- Encargado del área. Humano Personal interesado en trabajar en los círculos de calidad.
30/04/12 - - -
11 Primera reunión de círculo de calidad. (inicio de reuniones semanales) Y Capacitación sobre Conocimientos básicos para llevar a cabo una reunión.
Primera reunión, capacitación - Papel del jefe, de los miembros, del secretario y del asesor. - Elaboración de la Orden del día.
- Investigador (Tesis) - Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Materiales Tecnológico Humano Didáctico
Personal capacitado para llevar a cabo una reunión y trabajar en equipo.
Área de Técnica: 30/04/12 Área de
producción: 02/05/12
Área de cobros: 03/05/12
138
12 Capacitación y entrenamiento en identificación de problemas y su análisis en el círculo.
Herramientas para la mejora de procesos y técnicas fundamentales de los Círculos de Calidad diseñadas para solucionar los problemas. - Improvisación de ideas en grupo. - Diagramas de flujo. - Análisis de Pareto. - Diagramas de causa y efecto. - Histogramas. - Gráficos. - Cuadros de control. - Hojas de verificación. - Matrices para decisiones. - Análisis de costo-beneficios. Practica: Resolución de caso práctico. Reunión semanal.
- Investigador (Tesis) - Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Materiales Tecnológico Humano Didáctico
Integrantes de círculo entrenados para identificar y analizar problemas en equipo.
Área de Técnica: 07/05/12 Área de
Producción: 09/05/12
Área de cobros: 10/05/12
- - -
Programa de operación de los círculos de calidad.
1 Identificación de problemas y análisis en círculos
Reuniones semanales en búsqueda de problemas, identificación y análisis de causas.
- Investigador (Tesis) - Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Material Tecnológico Humano Didáctico
Problemas identificados y sus principales causas.
Área de Técnica: (14,13)/05/12
Área de Producción: (16,23)/05/12
Área de cobros: 17,24/05/12
- - -
2 Capacitación, reunión motivacional; medición de resultados mensuales, y tarde de convivencia.
Reglas de los círculos de calidad dentro de la empresa. Reunión de fin de cada mes entre los gerentes y miembros de los círculos para analizar los problemas de las distintas áreas de las empresas.
- Supervisor o encargado del área.
Miembros del Círculo. Pizarrón Marcadores. Guías.
Identificación de problemas, y generación de propuestas para solución y mejora.
26/05/12
- - -
139
3 Capacitación sobre problemas, su identificación y resolución a través de los Círculos de Calidad.
Proceso fundamental de los Círculos de Calidad para la solución de problemas. a) Identificación del problema. b) Análisis del problema y recopilación de información. c) Búsqueda de soluciones. d) Selección de una solución. e) Presentación de la solución a la gerencia. f) Ejecución de la solución. g) Evaluación de la solución.
Reuniones semanales en búsqueda de problemas, identificación y análisis de causas.
- Investigador (Tesis) - Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Material Tecnológico Humano Didáctico
Problemas identificados y sus principales causas.
Área Técnica: 28/05/12
Área de Producción 30/06/12
Área de cobros: 31/05/12
- - -
4 Identificación de problemas y análisis en círculos
Reuniones semanales en búsqueda de problemas, identificación y análisis de causas.
- Investigador (Tesis) - Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Material Tecnológico Humano Didáctico
Problemas identificados y sus principales causas.
Área Técnica: 04,11,18,25/06/12
Área de Producción 06,13,20,27/06/12 Área de cobros:
07,14,21,28/06/12
- - -
5 Capacitación, reunión motivacional y medición de resultados mensuales.
- Charla motivacional. - Capacitación de cómo elaborar una propuesta para la gerencia. - Reglas de los círculos de calidad dentro de la empresa. - Reunión de cada fin de mes entre los gerentes y miembros de los círculos para analizar los problemas de las distintas áreas de las empresas.
- Supervisor o encargado del área.
Miembros del Círculo. Pizarrón Marcadores. Guías.
Identificación de problemas, y generación de propuestas para solución y mejora.
30/06/12 - - -
6 Identificación de problemas y análisis en círculos
Reuniones semanales en búsqueda de problemas, identificación y análisis de causas.
- Investigador (Tesis) - Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Material Tecnológico Humano Didáctico
Problemas identificados y sus principales causas.
Área Técnica: 02,09/07/12
Área Producción: (04,11)/07/12
Área de Cobros (05,12)/07/12
- - -
7 Creación de una propuesta de solución.
Creación de una propuesta de solución a problemas identificados
- Miembros del círculo - Investigador (Tesis) - Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Material Tecnológico Humano Didáctico
Propuesta de solución.
Área Técnica: 16,23/07/12
Área Producción: 18,25/07/12
Área de Cobros: 19,26/07/12
- - -
8 Presentación y planteamiento de
Exposición de resumen de trabajo en círculos, identificación de
- Miembros del círculo - Investigador (Tesis)
Material Tecnológico
Propuesta expuesta y
28/07/12 Área Técnica:
- - -
140
propuesta a la gerencia. reunión motivacional y medición de resultados mensuales
problemas sus causas y soluciones. Mejoras obtenidas al aplicar dicho plan.
- Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Humano
presentada a la gerencia.
Área de Producción
Área de cobros:
9 Razón dada a la aprobación o no del plan presentado por cada círculo.
Comunicación de la gerencia sobre la aprobación o desaprobación del plan para la resolución de problemas al respectivo círculo que lo presento.
- Gerente General. - Investigador (Tesis)
Material Tecnológico Humano
Círculos en conocimiento de la aprobación o no de su plan presentado a la gerencia.
Área Técnica: 06/08/12
Área de Producción: 08/08/12
Área de Cobros: 09/08/12
- - -
10 Evaluación de los resultados de las propuestas elaboradas y ejecutadas por el círculo con la aprobación de la gerencia.
Esto se hará al final de aplicación de la propuesta realizada por cada círculo a la gerencia, con su debida aprobación y plan de ejecución.
- Miembros del círculo - Investigador (Tesis) - Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Material Tecnológico Humano
Medición de Resultados
- - -
Cálculo de costos:
Costos de implementación:
# Actividad Unidades Costo Q. Sub-Total
1 Costos directos Estudio determinación del panorama actual. Contrato a experto en
procesos televisivos y técnicos.
300 300
Organización y funcionamiento de salón.
Compra de pizarrón 1 200 200 Compra de marcadores 3 8 24
Total costos directos 524
2 Costos indirectos
Actividad Días/Utilización Costo/día Mantenimiento de salón. 4 15 60 Equipo audiovisual. (Depreciación) 4 10 40 Papelería e insumos. 50 50
Total costos indirectos 150
141
3 Costos de capacitación.
Tema. Actividad Horas Costo Total
Motivacional-hacer bien las cosas/beneficios.
Contratar Capacitador. 2 150 150
Motivacional Trabajo en equipo/beneficios.
Gerente general capacita. 2 0
Círculos de calidad. Investigador capacita. 2 0
Mejora continua. Investigador capacita. 2 0
Material didáctico. (manuales, folletos) Cap.1 25 1.5 37.5
(manuales, folletos) Cap.2 25 1.5 37.5
(manuales, folletos) Cap.3 25 1.5 37.5
(manuales, folletos) Cap.4 25 1.5 37.5
Refrigerio. Capacitación 1 25 10 250
Capacitación 2 25 10 250
Capacitación 3 25 10 250
Capacitación 4 25 10 250
Total costo de capacitación. 1,300
Costos totales:
1 Costos directos 524
2 Costos indirectos 150
3 Costo de capacitación 1300
Total 1974
142
Cálculo de costo para la ejecución de solución por propuesta por los círculos de calidad:
1 Círculo administrativo
Descripción Costo (Q.) Suministros de oficina (hojas, lápices, lapiceros) 50
Total círculo administrativo. 50
2 Círculo de cobradores
Capacitación Horas Costo (Q.) Total
Gestión de cobros y clasificación de clientes. 4 37.50 150
Refrigerio. 25 175
Materiales:
Descripción Unidades Costo (Q.) Total
Gafete 4 15 Suministros de oficina (hojas, lápices, lapiceros) 50
Total círculo de cobradores. 110
3 Círculo de técnicos Costo (Q.) Total
Talonarios de control. 300
Total círculo de técnicos. 300
Costos totales:
1 Círculo administrativo 50
2 Círculo de cobradores 285
3 Círculo de técnicos 300
total 635
143
CG:
Presentación de los círculos de calidad:
# Objetivos Actividades Responsable Recursos Evaluación Fecha Costo
1 -Presentar C.C. a la gerencia. Encuestar a gerentes y jefes.
Paso de encuestas: Test – tesis
Investigador (Tesis). Material:
Encuestas.
Bolígrafos.
Gerentes y jefes encuestados.
12/03/12 - - -
2 -Capacitar a los gerentes, administradores de las empresas para que conozcan los Círculos de Calidad.
- Concepto de los C.C., estructura y procesos, función que ellos desempeñan y los beneficios que disfruten. - Conocimientos básicos para llevar a cabo una reunión. - Herramientas para la mejora de procesos y técnicas fundamentales de los Círculos de Calidad diseñadas para solucionar los problemas.
Investigador (Tesis). Material
Hojas.
Pizarrón.
Marcadores.
Guías. Didáctico
Videos.
Diapositivas. Tecnológico
Pantalla.
Cañonera. Humano
Conocimiento sobre los círculos de calidad.
14/03/12 - - -
3 -Planificación y creación de programa de actividades para su correcta implementación en la empresa.
-Determinar actividades, capacitaciones, fechas, presupuesto, etc.
- Investigador (Tesis). - Gerente general.
Material
Hojas
Hojas de diversa información.
Humano
Programa de actividades para la implementación de los C.C.
15/03/12 - - -
Programa de actividades para la implementación de Los Círculos de Calidad
1 -Recopilación de información de panorama actual en gerencia. -Formación del comité administrativo. -Establecimiento de objetivos.
Recopilación de información proveniente de la administración y gerencia de la empresa para análisis FODA.
- Investigador (Tesis). - Gerente general.
Material
Hojas
Estadísticas
Hojas de diversa información.
Humano
Información recabada del panorama actual.
16/03/12
144
2 -Presentar plan y herramienta titulada: “Círculos de calidad” a jefes de área y proporcionarles la información necesaria para que conozcan los círculos de calidad. -Formación del comité coordinador. -Encuestar al personal (Test – tesis) Sensibilización, motivación y capacitación a los trabajadores.
Reunión general propiciada por la gerencia para con todo el personal en dos fases: -1 Presentarles la herramienta titulada: “Círculos de calidad” Información sobre los Círculos de Calidad ¿Qué son?, ¿Quiénes participan?, ¿Quién los dirige?, ¿Qué beneficios obtienen con su trabajo? A los jefes de área y conformarlos en el comité coordinador. -2 sensibilizar a través de una capacitación al personal sobre “Hacer las cosas bien/beneficios” y encuestar al personal operativo.
- Investigador (Tesis) - Gerente general.
Materiales
Encuestas.
Bolígrafos.
Folletos.
Pizarrón.
Marcadores. Tecnológico
Cañonera.
Pantalla. Humano Didáctico
Audios visuales.
Guía de lo que son los círculos de calidad.
Refrigerio
Cuestionarios de salida realizados, herramienta administrativa presentada al personal operativo de la empresa y primer(os) grupo(os) formado(s).
17/03/12 60
3 Observación del desempeño de tareas y funciones según departamento:
Observación de procesos dentro de cada departamento involucrado en los círculos de calidad.
- Experto (contratado según el área en observación) - Jefe de área. - Investigador (Tesis).
Material Humano
Determinación de procesos utilizados y comportamiento.
Del 19/03/12 Al 24/03/12
Análisis de procesos en área técnica.
Observación, análisis, de procesos. Desenvolvimiento y conducta del personal.
- Jefe de área. - Investigador (Tesis).
Material Humano
Determinación de procesos utilizados y comportamiento.
21/03/12 300
Análisis de procesos en área de producción audiovisual, (televisiva y publicitaria)
Observación, análisis, de procesos. Desenvolvimiento y conducta del personal.
- Experto (contratado según el área en observación) - Jefe de área. - Investigador (Tesis).
Material Humano
Determinación de procesos utilizados y comportamiento.
19-23/03/12
4 Sensibilización, motivación y capacitación a los trabajadores.
Capacitación motivacional sobre “trabajo en equipo” para sensibilizar al personal hacia una cultura de mejora continua.
24/03/13 60
5 Análisis y determinación de panorama actual
-Presentación y análisis de datos tabulados sobre encuesta a gerencia (Test – tesis) -Análisis de información de la empresa para análisis FODA
- Investigador (Tesis) - Experto.
Materiales Humano
Análisis realizado y determinación del panorama actual
26,27/03/12 - - -
145
-Análisis de procesos observados. establecido.
6 -Reunión: 2 fases. 1 para informar al comité coordinador sobre el panorama actual y presentar la herramienta C.C. para una mejora continua. 2 Capacitación sobre C.C., al personal operativo proporcionando la información necesaria para que conozcan dicha herramienta. -Formación de primer(os) C.C.
Reunión administrativa y jefes de área para informar sobre la situación del panorama actual y la necesidad de solucionar diversos problemas de estructura, aprovechando la herramienta círculos de calidad. Crear un círculo con el personal administrativo y encargados de área para resolver los problemas administrativos y estructurales, para luego poder implementarlos con el personal operativo.
- Gerente general - Investigador (Tesis) - Comité coordinador.
Materiales Tecnológico Humano
Círculos de calidad formados.
29/03/12 60
7 Capacitación al comité coordinador
- Desarrollo y entrega de manuales del esbozo del curso de Capacitación para los asesores - Desarrollo y entrega de manuales del esbozo del curso de capacitación para los gerentes y expertos técnicos. - Desarrollo y entrega de manuales del esbozo del curso de capacitación para los jefes de los círculos (Supervisores o jefes de área) - Desarrollo y entrega de manuales del esbozo del curso de capacitación para los miembros del Círculo.
- Gerente general - Investigador (Tesis)
Materiales
Pizarrón
Marcadores Tecnológico
Computadora
Pantalla Humano
Responsables de capacitación.
Didáctico
Audios visuales.
Guía de lo que son los círculos de calidad.
Círculo de calidad capacitado.
30/04/12 - - -
8 Reafirmación de círculos y formación de
Encargado de área invita nuevamente a conformar los círculos de calidad y reafirmar los
- Encargado del área Humano Personal interesado en trabajar en los
31/04/12
146
nuevos. existentes. círculos de calidad.
9 Primera reunión mensual general, motivacional, e informe de los cambios realizados a la estructura organizacional. Capacitación.
Motivación inicial. Solución en equipo por el comité coordinador dada a los problemas de estructura, como ejemplo de mejora y cambio al personal operativo. Capacitación de mejora continua, dando a conocer los resultados del análisis de procesos y metas por alcanzar. Refrigerio, convivencia y tiempo de recreación para los integrantes de los círculos de calidad.
- Investigador (Tesis) - Gerente general - Jefes de área.
Materiales Tecnológico Humano Económico Didáctico
Muestra el apoyo de la gerencia hacia el proyecto y atractivo de los círculos de calidad motivando al personal por participar
31/03/12 60
10 Reafirmación de círculos y formación de nuevos.
Encargado de área invita nuevamente a conformar los círculos de calidad y reafirmar los existentes.
- Encargado del área. Humano Personal interesado en trabajar en los círculos de calidad.
02/04/12 - - -
11 Primera reunión de círculo de calidad. (inicio de reuniones semanales) Y Capacitación sobre Conocimientos básicos para llevar a cabo una reunión.
Primera reunión, capacitación - Papel del jefe, de los miembros, del secretario y del asesor. - Elaboración de la Orden del día.
- Investigador (Tesis) - Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Materiales Tecnológico Humano Didáctico
Personal capacitado para llevar a cabo una reunión y trabajar en equipo.
Área de Técnica: 04/04/12 Área de
producción: 05/04/12
147
12 Capacitación y entrenamiento en identificación de problemas y su análisis en el círculo.
Herramientas para la mejora de procesos y técnicas fundamentales de los Círculos de Calidad diseñadas para solucionar los problemas. - Improvisación de ideas en grupo. - Diagramas de flujo. - Análisis de Pareto. - Diagramas de causa y efecto. - Histogramas. - Gráficos. - Cuadros de control. - Hojas de verificación. - Matrices para decisiones. - Análisis de costo-beneficios. Practica: Resolución de caso práctico. Reunión semanal.
- Investigador (Tesis) - Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Materiales Tecnológico Humano Didáctico
Integrantes de círculo entrenados para identificar y analizar problemas en equipo.
Área de Técnica: 11/04/12 Área de
Producción: 12/04/12
- - -
Programa de operación de los círculos de calidad.
1 Identificación de problemas y análisis en círculos
Reuniones semanales en búsqueda de problemas, identificación y análisis de causas.
- Investigador (Tesis) - Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Material Tecnológico Humano Didáctico
Problemas identificados y sus principales causas.
Área de Técnica: (18,25)/04/12
Área de Producción: (19,26)/04/12
- - -
2 Capacitación, reunión motivacional; medición de resultados mensuales, y tarde de convivencia.
Reglas de los círculos de calidad dentro de la empresa. Reunión de fin de cada mes entre los gerentes y miembros de los círculos para analizar los problemas de las distintas áreas de las empresas.
- Supervisor o encargado del área.
Miembros del Círculo. Pizarrón Marcadores. Guías.
Identificación de problemas, y generación de propuestas para solución y mejora.
28/04/12
- - -
148
3 Capacitación sobre problemas, su identificación y resolución a través de los Círculos de Calidad.
Proceso fundamental de los Círculos de Calidad para la solución de problemas. a) Identificación del problema. b) Análisis del problema y recopilación de información. c) Búsqueda de soluciones. d) Selección de una solución. e) Presentación de la solución a la gerencia. f) Ejecución de la solución. g) Evaluación de la solución.
Reuniones semanales en búsqueda de problemas, identificación y análisis de causas.
- Investigador (Tesis) - Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Material Tecnológico Humano Didáctico
Problemas identificados y sus principales causas.
Área Técnica: 02/05/12
Área de Producción 03/05/12
- - -
4 Identificación de problemas y análisis en círculos
Reuniones semanales en búsqueda de problemas, identificación y análisis de causas.
- Investigador (Tesis) - Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Material Tecnológico Humano Didáctico
Problemas identificados y sus principales causas.
Área Técnica: 09,16,23/05/12
Área de Producción 10,17,24/05/12
- - -
5 Capacitación, reunión motivacional y medición de resultados mensuales.
- Charla motivacional. - Capacitación de cómo elaborar una propuesta para la gerencia. - Reglas de los círculos de calidad dentro de la empresa. - Reunión de cada fin de mes entre los gerentes y miembros de los círculos para analizar los problemas de las distintas áreas de las empresas.
- Supervisor o encargado del área.
Miembros del Círculo. Pizarrón Marcadores. Guías.
Identificación de problemas, y generación de propuestas para solución y mejora.
26/05/12 - - -
6 Identificación de problemas y análisis en círculos
Reuniones semanales en búsqueda de problemas, identificación y análisis de causas.
- Investigador (Tesis) - Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Material Tecnológico Humano Didáctico
Problemas identificados y sus principales causas.
Área Técnica: 06,13/06/12
Área Producción: 07,14/06/12
- - -
7 Creación de una propuesta de solución.
Creación de una propuesta de solución a problemas identificados
- Miembros del círculo - Investigador (Tesis) - Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Material Tecnológico Humano Didáctico
Propuesta de solución.
Área Técnica: 20,27/06/12
Área Producción: 21,28/06/12
- - -
8 Presentación y planteamiento de
Exposición de resumen de trabajo en círculos, identificación de
- Miembros del círculo - Investigador (Tesis)
Material Tecnológico
Propuesta expuesta y
30/06/12 Área Técnica.
y
- - -
149
propuesta a la gerencia. reunión motivacional y medición de resultados mensuales
problemas sus causas y soluciones. Mejoras obtenidas al aplicar dicho plan.
- Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Humano
presentada a la gerencia.
Área de Producción.
9 Razón dada a la aprobación o no del plan presentado por cada círculo.
Comunicación de la gerencia sobre la aprobación o desaprobación del plan para la resolución de problemas al respectivo círculo que lo presento.
- Gerente General. - Investigador (Tesis)
Material Tecnológico Humano
Círculos en conocimiento de la aprobación o no de su plan presentado a la gerencia.
Área Técnica: 11/07/12
Área de Producción: 12/07/12
- - -
10 Evaluación de los resultados de las propuestas elaboradas y ejecutadas por el círculo con la aprobación de la gerencia.
Esto se hará al final de aplicación de la propuesta realizada por cada círculo a la gerencia, con su debida aprobación y plan de ejecución.
- Miembros del círculo - Investigador (Tesis) - Encargado del área en donde se conformara el círculo.
Material Tecnológico Humano
Medición de Resultados
- - -
Cálculo de costos de implementación:
Costos directos:
# Actividad U Costo (Q.) Sub-Total
1 Costos directos Estudio determinación del panorama actual. Contrato a experto en
procesos televisivos y técnicos.
300 300
Organización y funcionamiento de salón.
Compra de pizarrón 1 200 200 Compra de marcadores 3 8 24
Total costos directos 524
2 Costos indirectos
Actividad Días/Utilización Costo (Q.)/día Mantenimiento de salón. 4 15 60 Equipo audiovisual. (Depreciación) 4 10 40 Papelería e insumos. 50 50
Total costos indirectos 150
150
3 Costos de capacitación.
Tema. Actividad Horas Costo (Q.) Total
Motivacional-hacer bien las cosas/beneficios. Contratar Capacitador. 2 150 150
Motivacional Trabajo en equipo/beneficios. Gerente general capacita. 2 0
Círculos de calidad. Investigador capacita. 2 0
Mejora continua. Investigador capacita. 2 0
Material didáctico. (manuales, folletos) Cap.1 6 1.5 9
(manuales, folletos) Cap.2 6 1.5 9
(manuales, folletos) Cap.3 6 1.5 9
(manuales, folletos) Cap.4 6 1.5 9
Refrigerio. Capacitación 1 6 10 60
Capacitación 2 6 10 60
Capacitación 3 6 10 60
Capacitación 4 6 10 60
Total costo de capacitación 426
Costos totales:
1 Costos directos 524
2 Costos indirectos 150
3 Costo de capacitación 426
Total 1,100
Cálculo de costo para la ejecución de solución por propuesta del círculo de calidad de producción:
1 Costos indirectos
Actividad Días/Utilización Costo/día Total Mantenimiento de salón. 1 15 Equipo audiovisual. (Depreciación) 1 10
Total Costos indirectos 25
151
2 Costos de capacitación.
Tema. Quién Horas Costo Total
Pre-post y producción televisiva
Experto contratado. 8 350
(manuales, folletos) Cap.1 20
Refrigerio. 60
Total costo de capacitación 430
Materiales:
# Descripción Unidades Costo (Q.) Sub-Total Total
1 Lámpara de alógeno 3 60 180
2 Marcos de madera 25*25 3 8 24
3 Hojas calco 6 1.5 9
4 Pedestales 2 50 100
5 Lámparas de neón dobles 2 60 120
6 Base de madera 2 30 60
7 Consola 1 1000 1000
8 Duroport 8 5 40
9 Tela 2 40 80
Total 1,613
Costos totales:
1 Costos indirectos 25
2 Costo de capacitación 430
3 Materiales 1,593
Total 2068
152
Estimación de beneficios en ambas empresas.
Los beneficios del proyecto son:
Mejora continua = Mejorar procedimientos = Eficacia = mayor calidad = Mayor satisfacción al
cliente = Mayor demanda = mayor posicionamiento = Mayor ingreso.
Mejora continua = Mejores procesos = Mayor productividad = Maximización de recursos =
Eficiencia.
El proyecto se mide con el cálculo de aumento de los siguientes indicadores:
Indicadores Motivación Comunicación Capacitación Trabajo
en equipo
Calidad Productividad Integración
En este proyecto se hará una comparación del antes y después de los círculos de
calidad, ubicando un cuadro comparativo al final del capítulo IV de la presente tesis.
Esquema del cálculo de beneficios de las empresas con círculos de calidad.
Beneficios.
Mejora continua y resolución de problemas.
Futura medición
de
Indicadores.
(Competitividad)
Indicadores.
Línea base.
153
Continuación de los círculos y mejora sistémica de la calidad.
b. Propuesta de seguimiento y consolidación
Como se enunciaba en el inciso final de las recomendaciones de esta tesis, mejorar
la propuesta brindada en este estudio, formando un programa integral de
administración de la calidad, o mejor aún, uno de administración sistemática de la
calidad, entendiendo que una gestión mediante los círculos de calidad no es un
proceso que va por sí sólo, requiere que integre los enfoques de calidad y de
pensamiento sistemático brindando coherencia, armonía y coordinación a todos los
subsistemas de la organización, de manera que esta se renueve a sí misma en la
mejora continua y rediseñe su futuro constantemente, pues si bien los círculos de
calidad han probado ser una herramienta efectiva para obtener una mejora continua
de calidad y productividad, constituyen sólo un eslabón de un sistema mayor que es
la organización y por sí mismos no pueden garantizar resultados favorables en el
largo plazo.
Como lo hemos observado, la mejora continua es de suma importancia para una
organización, pero para que ésta se dé como tal, es necesario que las mejoras que
se hayan realizado sean permanentes, por lo que la continua capacitación al
personal sobre herramientas que le ayuden a comprender y aplicar control sobre la
calidad serán de suma importancia, sobretodo en búsqueda de la calidad total, esto
marcará una diferencia en poder o no mantener los resultados obtenidos y mejorar
continuamente, y para cuando la situación así lo requiera y permita puedan diseñen
mecanismos para aumentar la probabilidad de que los logros obtenidos se
mantengan en el futuro, por lo que más que el tener una ventaja o necesidad en el
mercado, el evolucionar y mejorar continuamente es una obligación para convertirse
en una empresa competitiva.
Evolución:
Organización burocrática (1900) Organización basada en desempeño (1950)
Organización inteligente (2000) Organización participativa e inteligente…
154
Justificación:
La mayoría de las iniciativas de cambio fallan, la premisa fundamental de la quinta
disciplina es que estos problemas no se pueden remediar con más consejo experto,
ni con mejores consultores ni con directivos más comprometidos. La solución radica
en nuestra forma de pensar. Si esta no cambia, cualquier nuevo insumo producirá
más de lo mismo. La mayoría de los fracasos en procesos de control de calidad y
mejora continua son debidos a la falta de una orientación sistemática, si estuvieran
enmarcados en una teoría sistemática de organización y gerencia, los errores se
reducirían o eliminarían, por lo cual eso es importante preocuparse por el
mejoramiento continuo, la administración de la calidad tiene el compromiso de nunca
sentirse satisfecha “muy bueno” no es suficiente, la calidad siempre puede
mejorarse, y mucho más con una administración sistémica de la calidad.
155
ADMINISTRACIÓN SISTÉMICA
La fase de círculos de calidad inició una mejora continua de la calidad y han sido un
punto indispensable para plantear la siguiente propuesta.
Objetivos:
Se pretende iniciar con una administración sistémica de la calidad, e impulsar una
cultura de calidad.
Específicos:
Consolidar los círculos de calidad.
Proponer un diseño de un modelo de calidad total para sostener una mejora
continua.
Incorporar a los miembros de los distintos departamentos como principales
protagonistas en la mejora de la calidad.
Establecer criterios de calidad homogéneos a través de capacitaciones
constantes al personal.
CONSOLIDAR LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Deben cubrir voluntariamente la totalidad de la organización en todos los
niveles.
Son permanentes.
156
Son promovidos capacitados y sustentados por los niveles medios de la
gerencia.
El comité administrativo y coordinador no pueden hacer falta en su desarrollo.
ETAPAS DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL (FASES)
I. Compromiso de la Dirección y Organización del Proceso.
II. Investigación con clientes y usuarios.
III. Medición del desempeño de los procesos.
IV. Determinación de proyectos de mejora.
V. Concientización del personal respecto a la calidad.
VI. Capacitación para la calidad.
VII. Seguimiento y certificación de mejoras.
VIII. Reconocimiento de logros.
IX. Inicio de un nuevo ciclo.
Implementación de mecanismos de aseguramiento de calidad de los resultados
Integran al personal y establecen criterios de calidad homogéneos.
Ciclo PHVA
La estrategia del kaizen.
Calculo de costo de ejecución:
# Descripción Cantidad Costo/U Sub-total Total
1 capacitaciones 6 100 600
2 Reuniones mensuales
Salón 6 25 150 650
Material didáctico 25 5 125
Refrigerio 25 15 375
Equipo audiovisual 6
Total 1250
157
c) Resumen del Desarrollo de los Círculos de calidad en CABLEVESA.
En Cable Vesa se formaron cuatro círculos (o equipos) de calidad, el primero
temporal, conformado por el comité coordinador (circulo de calidad administrativo),
para analizar la información del panorama actual, luego se formó por el personal de
cobros, otro por el de técnicos, y uno con el personal de producción.
CÍRCULO DE CALIDAD ADMINISTRATIVO
1, Encontrar un problema
Está formado por los jefes de área. El proyecto que desarrollaron fue titulado
“estructuras organizacionales”. Se enfocaron en analizar los aspectos débiles de la
organización y que no permitían establecer los círculos de calidad en el nivel
operativo, entre los cuales están:
Problema. Detalle del problema. Objetivo
No hay líneas de mando definidas.
De cada 10 ordenes 6 emitidas del jefe de área las otras 4 por cualquier otro jefe de área e incluso colaborador de otra área y muchas veces son instrucciones contrarias.
Línea de mando definida.
Responsabilidades evadidas.
4 de cada 10 problemas no tienen un responsable directo, varios se culpan entre sí
1 responsable directo.
No hay perfil y descripción de funciones que delimiten cada puesto.
Los trabajadores operarios no saben con exactitud qué es lo que se espera de ellos y deben cumplir.
Entendimiento de sus labores y funciones.
Duplicidad de funciones entre departamentos.
Distintas áreas realizan la misma función y de distinta forma.
0 repetición de funciones entre áreas
Mal proceso de reclutamiento.
No existen capacidades definidas o perfil necesario de la persona para poder desarrollar adecuadamente el cargo.
Perfiles y requisitos definidos por cargo.
Personal inadecuado contratado para desarrollar el
Personal contratado sin requisito previo al perfil del puesto.
Proceso de reclutamiento establecido.
158
puesto.
Ineficacia e ineficiencia en ejecución de labores.
Personal con falta de capacitación para desarrollar eficaz y eficientemente las labores competentes a su cargo.
Eficiencia y eficacia en labores
Personal desmotivado.
Personal desanimado y con falta de motivación al realizar las labores competentes a su cargo
Motivación laboral
Personal con falta de capacitación.
El personal no es eficiente y eficaz por desconocimiento.
Personal capacitado
No hay estructura organizacional definida.
La empresa no tiene un organigrama que establezca orden.
Organigrama y orden establecidos.
No existen metas definidas.
No hay claridad de fines por alcanzar.
Metas establecidas
No hay una visión y misión que guíe al personal.
Ni existe visión y misión lo que repercute en el personal labora sin un destino claro y definido.
Visión y misión establecidos
Departamentos dentro de la empresa que en la situación actual están bien.
Departamentos dentro de la empresa que en la situación actual están con dificultades.
Departamentos dentro de la empresa que en la situación actual están bien pero corren riesgo de ser perjudicados.
Gerente General
Área de Producción
Área de Cobros
Área Técnico Secretaría
159
2. Buscar todas las posibles casas.
Mediante una lluvia de ideas, el grupo analiza las posibles causas por las cuales se tiene el problema de estructuras
organizacionales. Las posibles causas se plasmaron en el diagrama de Ishikawa.
No hay estructura organizacional definida.
No existe Filosofía Organizacional.
- No existen metas definidas. - No hay una visión que guía al personal. - No hay gestión del talento humano:
-> Desmotivación. - Falta de principios fundamentales de las actividades empresariales, para dar respuesta a
- No hay líneas de mando definidas. -> Responsabilidades evadidas. - No hay perfil y descripción de funciones que delimiten cada puesto.
-> Duplicidad de funciones entre departamentos. -> Mal proceso de reclutamiento. -> Personal inadecuado contratado para desarrollar el puesto. -> Ineficacia e ineficiencia en ejecución de labores. -> Personal desmotivado. -> Personal con falta de capacitación.
Estructuras
organizacionales
160
3. Investigar cual es la causa o el factor más importante
Debido a la naturaleza de las causas que se mencionan en el diagrama causa-
efecto, y por relacionarse unas con otras, se llegó a que las 8 causas son las
principales ya que cubren a todas las demás. Para determinar su nivel de
importancia o influencia en el panorama actual, se calificó por consenso a cada una
de ellas para poder seleccionar adecuadamente cuales han de ser tratadas
inmediatamente.
Debilidades Importancia 1-10
No posee estructura organizacional definida 8
No cuenta con filosofía organizacional (misión, visión, etc.) 8
Carece de un perfil y descripción de puestos. 7
Mal proceso de reclutamiento. 6
Mala comunicación 6
Duplicidad de funciones en departamentos 6
Líneas de mando no definidas 5
Personal desmotivado 7
4. Considerar las medidas de remedio.
a. Realizar análisis de perfil y puestos en la organización.
b. Creación de visión y misión.
c. Creación de organigrama y perfiles de puesto.
# Contramedida Cuándo Quién Cómo
1 Análisis de
perfil y puestos
2/4/12 Jefes
de área
Utilización de cuestionario para análisis del
cargo.
2 Crear visión y
misión de la
empresa
5/4/12 Jefes
de área
y G.G.
Definiendo de manera muy amplia lo que se
espera a futuro de la organización y su
propósito y que, en esencia, pretende
contestar esta pregunta ¿En qué negocio
estamos?
161
3 Crear
organigrama y
perfil de
puestos.
9/4/12 Jefes
de área
y G.G.
Tomando en cuenta aspectos como: Propósito del puesto general. Principales responsabilidades del puesto. Relaciones del puesto con otras áreas. Habilidades y actitudes. Área de conocimiento. Experiencia laboral. Requisitos generales del puesto
5. Puesta en práctica de las medidas de remedio
a) Se encuestó a todo el personal para evaluar funciones, responsabilidades,
superior inmediato, que realizan, responsabilidades, habilidades utilizadas,
etc., todo lo relacionado al puesto que ocupan.
b) Se depuro la información de la evaluación de perfiles.
c) Elaboración de propuesta de organigrama y perfiles con la información
depurada e información que enriqueciera y supliera las necesidades
demandadas de cada puesto.
d) Se hizo una propuesta de visión y misión.
e) Se presentó las propuestas y datos a junta directiva quienes en conjunto
con el gerente general determinaron los aspectos trabajados.
f) se implementaron los cambios a la estructura organizacional establecida por
la alta gerencia.
6. Revisar los resultados obtenidos.
En la tabla se muestra una comparación de la situación antes y después de las
modificaciones, donde se ve que los objetivos se cumplieron.
Problema. Detalle del problema. Después
No hay líneas de mando definidas.
De cada 10 ordenes 6 emitidas del jefe de área las otras 4 por cualquier otro jefe de área e incluso colaborador de otra área y muchas veces son instrucciones contrarias.
Línea de mando definida.
Responsabilidades evadidas.
4 de cada 10 problemas no tienen un responsable directo, varios se culpan entre sí
1 responsable directo.
162
No hay perfil y descripción de funciones que delimiten cada puesto.
Los trabajadores operarios no saben con exactitud qué es lo que se espera de ellos y deben cumplir.
Entendimiento de sus labores y funciones.
Duplicidad de funciones entre departamentos.
Distintas áreas realizan la misma función y de distinta forma.
0 repetición de funciones entre áreas
Mal proceso de reclutamiento.
No existen capacidades definidas o perfil necesario de la persona para poder desarrollar adecuadamente el cargo.
Perfiles y requisitos definidos por cargo.
Personal inadecuado contratado para desarrollar el puesto.
Personal contratado sin requisito previo al perfil del puesto.
Proceso de reclutamiento establecido.
Ineficacia e ineficiencia en ejecución de labores.
Personal con falta de capacitación para desarrollar eficaz y eficientemente las labores competentes a su cargo.
Eficiencia y eficacia en labores
Personal desmotivado.
Personal desanimado y con falta de motivación al realizar las labores competentes a su cargo
Motivación laboral
Personal con falta de capacitación.
El personal no es eficiente y eficaz por desconocimiento.
Personal capacitado
No hay estructura organizacional definida.
La empresa no tiene un organigrama que establezca orden.
Organigrama y orden establecidos.
No existen metas definidas.
No hay claridad de fines por alcanzar. Metas establecidas
No hay una visión y misión que guíe al personal.
Ni existe visión y misión lo que repercute en el personal labora sin un destino claro y definido.
Visión y misión establecidos
163
Círculo de calidad de cobradores:
Formado los cuatro cobradores del departamento. El proyecto que desarrollan fue
titulado “cobros desesperantes”. A continuación, siguiendo los pasos en la solución
de problemas, se describe tal proyecto.
1. Encontrar un problema.
Indicador Situaciones antes de la mejora
Objetivo
Varias y continuas visitas para hacer efectivo un cobro.
10 en el peor de los casos
3 visitas
Número de personas que necesitan varias visitas
30 0
Clientes morosos tipo D tipo C tipo B
10% 17% 25%
0% clientes tipo D y C
No hay gestión de cobros. No hay políticas No hay estrategias
Políticas. Estrategias.
Cantidad promedio de clientes visitados al mes por cobrador.
600 (varía según cobrador)
900
El máximo de visitas posibles por día es de 30, esto por 30 días del mes da un
resultado de 900. Debido a las cansadas, continuas y varias visitas a un mismo
cliente los cobradores no son capaces de atender a más de 600 clientes, debido a
que en promedio 30 personas absorben el 33% de su capacidad efectiva y esfuerzo,
lo cual crea ineficacia en cobros. Estos 600 cobros efectivos menos los porcentajes
de moras o clientes que no pagan puntualmente (52%) deja al final una diferencia de
288 cobros efectivos al mes.
Círculos de Calidad
2. Buscar todas las posibles causas.
Mediante una lluvia de ideas, el grupo analiza las posibles causas por las cuales se
tiene el problema de cobros desesperantes. Las posibles causas se plasmaron en el
diagrama de Ishikawa.
164
(Fue necesaria una capacitación sobre la herramienta causa y efecto y específica del tema para que los colaboradores
pudieran establecer de forma adecuada el diagrama)
Varias y
continuas visitas
para realizar un
cobro y
existencia de
morosidad.
No existe apoyo de la gerencia.
El cliente ha sido mal educado y
ha obtenido una mala cultura.
- La empresa al comenzar operaciones dio el servicio a quien fuera sin un contrato de por medio y además no cobro hasta aproximadamente después de 4 meses, con lo que la empresa puso a sus clientes en mora.
- Tolerancia a malos clientes, que deben hasta 6 meses y algunos un año.
Falta de información
- En su inicio, la empresa adquirió los malos clientes de la competencia. -Cobradores desconocen la
existencia de múltiples herramientas efectivas de cobranza. -Falta de capacitaciones motivacionales y técnicas -Falta de comunicación entre Departamentos y jefes de área.
- no hay gestión de cobros -no existe clasificación de clientes.
-no existe políticas de cobranza. -no existe cartera de clientes. -no hay análisis de clientes.
-no hay perfil de clientes. -se dejaron de utilizar Incentivos al , cliente.
-No hay incentivo al personal de , cobros -no hay trabajo en equipo.
165
3. Investigar cual es la causa o el factor más importante.
Debido a la naturaleza de las causas que se mencionan en el diagrama causa-
efecto, y por relacionarse unas con otras, se llegó a que 7 son las principales ya que
cubren a todas las demás, y para ver aún más el nivel de importancia de estas
últimas se realizó el siguiente cuadro de medición.
Elementos descuidados
Nivel de importancia
Puntuación 1 = 100%
Nivel alcanzados
% bienestar proporcionado
% de descuido percibido
1 Gestión de cobros 10 0 0 0 100
2 Políticas de cobranza
7 0 0 0 100
3 Cartera de clientes
6 .4 2.4 40 60
4 Incentivos al cliente
3 .3 .9 30 70
5 Incentivos al cobrador
3 .4 1.2 40 60
6 Trabajo en equipo 7 .4 2.8 40 60
7 Capacitaciones 5 .1 .5 10 90
Total 41 1.5 7.5 160 540
Puntuación perfecta = 7 Nivel perfecto = 41 Puntuación obtenida = 1.5 = 21.43% Nivel alcanzado = 7.5 = 18.29% Nivel general de bienestar proporcionado (%) = 160/7 = 22.86% Porcentaje general de ausencia = 540/7 = 77%
0
20
40
60
80
100
120
% de descuido percibido.
Serie 1
166
4. Considerar las medidas de remedio.
a. Capacitaciones:
i. Como tener cobros efectivos.
ii. Como clasificar tipo de clientes.
iii. Trabajo en equipo.
b. respaldo de la organización e identificación con uniformes y gafetes a
cada cobrador.
c. Creación de políticas que ordenen y eliminen cultura de morosidad en
los clientes.
Programa de contramedidas. Contramedida Cuándo Quién Cómo
1 Capacitación. 11/8/12 G.G. y Especialista en cobros contratado
Por consenso con el CC
2 Gafetes a cada cobrador
11/8/12 Grupo CC Se distribuyeron la carga de trabajo
3 Clasificación de clientes
18/8/12 Grupo CC y G.G. Análisis del comportamiento de los clientes y tiempo de mora que poseen.
4 Políticas de cobranza y gestión de clientes
25/8/12 G.G. El gerente establece procedimientos de cobro y qué medidas corresponden a cada tipo de cliente
5. Puesta en práctica de las medidas de remedio
d. Se llevó a cabo la capacitación el día sábado 11 de agosto de 2012,
contratando a un experto en gestión de cobranza y clasificación de
clientes en el ámbito bancario.
e. Se elaboraron gafetes y distribuyeron el mismo día de la capacitación,
todos los integrantes colaboraron.
f. El sábado 18 de Agosto según datos anteriores se observa el
comportamiento del cliente respecto al pago y se clasifican en grupos
A,B,C y D
167
g. El sábado 25 de Agosto el gerente comunica las estrategias y procesos
de cobranza según clasificación de clientes, y políticas o acciones a
tomar según la clasificación a la que pertenezcan.
h. Lunes 3 de septiembre se ponen en práctica las estrategias de
cobranza y políticas hacia los usuarios, informando a los mismos de
estas últimas a través de una nota.
6. Revisar los resultados obtenidos.
En la tabla se muestra una comparación cuantitativa de la situación antes y después
de las modificaciones, donde se ve que los objetivos se cumplieron, y además en la
tabla se muestran porcentaje de logro de disminución de morosidad en los clientes.
7. Prevenir las recurrencias del mismo problema.
i. Cumplir con las políticas de motivación y trato al cliente según su
clasificación.
j. El sistema debe actualizar constantemente clasificación al cliente y su
tipo de mora, informarle y hacer y preparar los llamados de atención
correspondientes.
Resultados obtenidos. Indicador Situaciones antes
de la mejora Después
Varias y continuas visitas para hacer efectivo un cobro.
10 en el peor de los casos
3 visitas
Número de personas que necesitan varias visitas
30 0
Clientes morosos tipo D tipo C tipo B
10% 17% 25%
0% clientes tipo D y C
No hay gestión de cobros. No hay políticas No hay estrategias
Políticas. Estrategias.
Cantidad promedio de clientes visitados al mes por cobrador.
600 (varía según cobrador)
900
600 usuarios de los cuales hay clientes Morosos D+C+B = 52%= 312 usuarios.
312 = 100% de clientes morosos. Moras en clasificación D y C solventadas = 162
usuarios = 51.92% y 28.20% de moras en clasificación C solventadas = 88 usuarios.
Da como resultado 162+88= 250 usuarios que han salido de morosidad tipo D, C y B,
representando una disminución (312-250= 62) del 80% de las moras en estas
clasificaciones dañinas para la empresa.
168
Círculo de calidad de técnicos:
Este círculo en particular está formado por los 4 técnicos de dicha área. El proyecto
que desarrollaron fue titulado “atraso en soporte técnico”. A continuación, siguiendo
los pasos en la solución de problemas, se describe tal proyecto.
1. Encontrar un problema.
Indicador Situación antes de la mejora.
Objetivo
1 Problemas de señal en algunos sectores.
3 sectores 0 sectores
2 Servicio técnico tarda. 2 horas 30 minutos
2. Buscar todas las posibles causas.
Mediante una lluvia de ideas, el grupo analiza las posibles causas por las cuales se
tiene el problema de “atraso en soporte técnico”.
Lluvia de ideas:
1 Equipo de transmisión deteriorado.
2 No hay manual de funciones. 3 No hay procesos a realizar. 4 Lineales muy retirados. 5 Equipo saboteado por la competencia o quienes tienen acceso a los postes.
En ocasiones abren los equipos, hay cables caídos o cortan cable 6 Falta de seguridad para el equipo en los postes. 7 Direcciones de clientes mal registradas. 8 Falta de especificación de la necesidad del usuario.
3. Investigar cual es la causa o el factor más importante.
Debido a la naturaleza de las causas, y por relacionarse unas con otras, por
concesión en el círculo se llegó a concluir que 3 son las causas principales ya que
cubren a todas las demás.
1 2 3
Equipo dañado. Falta de seguridad para el
equipo en postes.
Direcciones mal registradas.
169
4. Considerar las medidas de remedio
Equipo dañado. Realizar 4 calibraciones al año.
Falta de seguridad para el equipo en postes.
Hacer un estudio para determinar la viabilidad de poder poner sensores.
Direcciones mal registradas.
Hacer un talonario para especificar instalaciones, u otro trabajo y que haga constar que el equipo técnico ha realizado el trabajo.
Programa de contramedidas. Contramedida Cuándo Quién Cómo
1 Calendario de calibraciones programadas por sector.
09/6/12 Departamento técnico.
Por consenso del CC
2 Estudio para conocer la viabilidad de poder poner sensores
16/7/12 Departamento técnico.
Por consenso del CC
3 Talonario de actividades 23/7/12 Departamento técnico.
Por consenso del CC
4 Presentación de propuesta 28/7/12 Departamento técnico.
Por consenso del CC
5. Puesta en práctica de las medidas de remedio
a. Se siguieron las actividades establecidas en el cronograma de 4
calibraciones al año para el equipo.
b. Se realizó el estudio para poner sensores en el equipo, el cual revelo
ser muy costoso para su implementación por lo que no es viable.
c. Se utilizó el talonario diseñado, que especifica tareas a realizar,
dirección y constancia de trabajo realizado.
6. Revisar los resultados obtenidos.
En la tabla se muestra una comparación cuantitativa de la situación antes y después
de las modificaciones, donde se ve que los objetivos se cumplieron.
7. Prevenir las recurrencias del mismo problema.
a. Control del cumplimiento de actividades del cronograma.
b. Control continuo de la calidad de señal en los diversos sectores.
c. El talonario tiene que ser estrictamente aplicado.
Indicador Situación antes de la mejora.
Después
1 Problemas de señal en algunos sectores.
3 sectores 0 sectores
2 Servicio técnico tarda. 2 horas 30 minutos
170
Desarrollo de los círculos de calidad en Cable Gómez.
Circulo de calidad en Producción:
En Cable Gómez se formó un circulo en el departamento de producción, conformado
por os 4 integrantes de dicho departamento. El proyecto que desarrollaron fue
titulado “Falta de óptima producción televisiva.”. A continuación, siguiendo los pasos
en la solución de problemas, se describe tal proyecto.
1. Encontrar un problema.
Indicador Situación antes de la mejora Objetivo
1 Problemas de iluminación.
Muchas sombras Brillos que encandilan el iris dela cámara.
0 sombras. 0 brillos.
2 Calidad de video mala Buena.
3 Poco espacio Mala distribución de equipo en planta
Buena distribución del equipo.
4 Tiempo de creación de DVD
4hrs. 27min. 3hrs. 27min.
2. Buscar todas las posibles causas.
Mediante una lluvia de ideas, el grupo analiza las posibles causas por las cuales se
tiene el problema de Falta de óptima producción televisiva. Las posibles causas se
plasmaron en el diagrama de Ishikawa.
171
(Fue necesaria una capacitación sobre la herramienta causa y efecto y específica del tema para que el personal
pudieran establecer de forma adecuada el diagrama)
Falta de óptima
producción
televisiva.
Mala distribución del equipo de grabación edición y set.
Oscuridad, sombras y fuera de enfoques.
- No se posee la herramienta necesaria para la correcta Iluminación. - Mal balance de blancos en el set. - Mal manejo del iris de la cámara. - Enfoques mal realizados por el camarógrafo. -Encuadres mal hechos por el camarógrafo.
Mal audio en transmisiones como grabaciones o DVD’S creados.
-Equipo de grabación deteriorado. - Falta de mezclador de audio.
- Saturación en grabaciones. - Las transmisiones y grabaciones Son monoaurales. (Canal L) - Audio sin potencia. - El audio no se edita por separado al video.
- Set mezclado con equipo de producción. - Descuido de set. - Amontonamiento de discos. - Equipo de transmisión monitoreo y grabación desordenado.
172
3. Investigar cual es la causa o el factor más importante.
Lluvia de ideas:
A través de una lluvia de ideas, seleccionaron problemas que ellos consideran que
afectaba los distintos aspectos dentro de la empresa, tales como:
Equipo deteriorado. (Falla cuando se está pasando el programa en vivo o se
está grabando)
El trabajo se hace con una sola cámara por el espacio. (Mala distribución)
Mala distribución del equipo de grabación edición y set.
Falta de sets para los distintos programas existentes.
Falta de innovación y diversificación de software para edición.
Falta de espacio.
Problema de oscuridad, sombras y fuera de enfoques.
Mal audio en transmisiones como en DVD’S creados.
Mejorar la programación.
No existe mantenimiento continuo a determinado equipo.
Desconocimiento del correcto uso de ciertos equipos (cámaras, etc.)
No hay suficiente presupuesto asignado para el mantenimiento de equipo e
innovación.
Luego el grupo le otorga una ponderación a cada uno, para poder clasificar en orden
de prioridad el problema que más creen conveniente.
Desconocimiento del correcto uso de ciertos equipos (cámaras, etc.) Equipo deteriorado. (Falla cuando se está pasando el programa en vivo o se está grabando)
36
El trabajo se hace con una sola cámara por el espacio. (Mala distribución) 15
Falta de espacio y Mala distribución del equipo de grabación edición y set. 32
Falta de sets para los distintos programas existentes. 10
Falta de innovación y diversificación de software para edición. 25
Problema de oscuridad, sombras y fuera de enfoques. 25
Mal audio en transmisiones como en DVD’S creados. 20
Mejorar la programación. 20
No existe mantenimiento continuo a determinado equipo. 16
No hay suficiente presupuesto asignado para el mantenimiento de equipo e innovación.
25
Falta de capacitación. 33
173
Luego de analizar los datos, y con la asesoría de un experto en el tema se ha
comprendido que lo siguientes problemas, se resumen en falta de producción
televisiva:
Mala distribución del equipo de grabación edición y set.
Problema de oscuridad, sombras y fuera de enfoques.
Desconocimiento del correcto uso de ciertos equipos (cámaras, etc.)
Debido a la naturaleza de las causas que se mencionan en el diagrama causa-
efecto, y por relacionarse unas con otras, se llegó a que las causas son tres
principalmente ya que cubren a todas las demás, siendo las siguientes:
a. Desconocimiento de producción televisiva.
b. Falta de software para edición.
c. Falta de luces adecuadas para televisión.
4. Considerar las medidas de remedio
a. Capacitación sobre producción televisiva.
b. Búsqueda de software para edición de video y sonido.
c. Construcción de luces.
d. Construcción de escenarios.
e. Rediseño de procesos de producción.
Contramedida Cuándo Quién Cómo
1 Capacitación sobre pre-post y producción televisiva.
21/7/12 Experto en el tema (Estrada Navarro)
Por consenso con el CC
2 Software profesional para edición de video y sonido.
21/7/12 Experto en el tema (Estrada Navarro)
Por consenso con el CC
3 Construcción de luces. 04/8/12 CC y Experto en el tema (Estrada Navarro)
Por consenso con el CC
4 Construcción de sets. 04/8/12 CC y Experto en el tema (Estrada Navarro)
Por consenso con el CC
5 Rediseño de procesos de producción.
11/8/12
5. Puesta en práctica de las medidas de remedio
174
a. Se llevó a cabo una capacitación de pre-producción, producción, y post-
producción.
b. Se obtuvieron herramientas profesionales de edición de video y audio.
c. Se compraron materiales de iluminación para crear lámparas que sustituyan la
compra de luces profesionales, pues son demasiado caras.
d. Se creó un nuevo set en base a la capacitación recibida.
e. Se modificó el proceso de producción en base a los nuevos conocimientos
adquiridos.
Cálculo de costos:
1 Costos indirectos
Actividad Días/Utilización
Costo/día
Mantenimiento de salón. 1 15 15 Equipo audiovisual. (Depreciación) 1 10 10
Total 25
2 Costos de capacitación.
Tema. Quién Horas Costo Total
Pre-post y producción televisiva
Contratar Capacitador. 8 350 350
(manuales, folletos) Cap.1 20 20
Refrigerio. 60 60
TOTAL 430
Materiales:
# Descripción Unidades Costo Total
1 Lámpara de alógeno 3 60 180
2 Marcos de madera 25*25 3 8 24
3 Hojas calco 6 1.5 9
4 Pedestales 2 50 100
5 Lámparas de neón dobles 2 60 120
6 Base de madera 2 30 60
7 Consola 1 1000 1000
8 Duroport 8 5 40
9 Tela 2 40 80
Total 1613
Costos totales:
1 Costos indirectos 25
2 Costo de capacitación 430
3 Materiales 1,613
Total 2068
175
6. Revisar los resultados obtenidos
En la tabla se muestra una comparación cuantitativa de la situación antes y después
de las modificaciones, donde se ve que los objetivos se cumplieron, además se ven
más resultados obtenidos por inercia de las principales soluciones.
7. Prevenir la recurrencia del mismo problema.
a. Control de que los procesos productivos se apliquen.
b. Utilizar cuadros de estándares de calidad.
c. Buscar capacitación continua, pues las herramientas de edición cambian
continuamente.
Indicador Situación antes de la mejora Después
1 Problemas de iluminación.
Muchas sombras Brillos que encandilan el iris dela cámara.
0 sombras. 0 brillos.
2 Calidad de video mala Buena.
3 Poco espacio Mala distribución de equipo en planta
Buena distribución del equipo.
4 Tiempo de creación de DVD
4hrs. 27min. 3hrs. 27min.
Proceso: traslado de un VHS a un archivo digital de video.
# Descripción de las operaciones. (Antes 2horas 51minutos y 45 segundos)
Tiempo
Min. S
1 Regresar casete en cámara 5 X
2 Conectar cámara al ordenador 10 X
3 Ejecutar programa de grabación de video 30 X
4 Seleccionar lugar de almacenamiento del proyecto. 5 X
5 Trasladar video al ordenador, activando grabar en el programa de video y reproducir el casete en cámara
60 X
6 Verificar que se haya trasladado el archivo completo 5 X
7 Detener reproducción del casete y regresarlo 5 X
8 Trasladar audio al ordenador, activando grabar en el programa de video y reproducir el casete en cámara
60 X
9 Verificar que se haya trasladado el archivo completo y detener la reproducción en la cámara y grabación en el programa
5 X
10 Verificar coordinación de audio con video 30 X
11 Edición de video y audio 30 X
12 Renderizar video con audio y seleccionar el lugar de su almacenamiento
10 X
13 Cerrar programa de video 5 X
14 Almacenar video final en carpeta correspondiente 15 X
176
Total 170 105
(Después: 1hora 58minutos 47segundos) 1 Regresar casete en cámara 5 X
2 Conectar cámara al ordenador 10 X
3 Ejecutar programa de grabación de video 30 X
4 Seleccionar lugar de almacenamiento del proyecto. 5 X
5 Trasladar video y audio al ordenador, activando grabar en el programa de video y reproducir el casete en cámara
60 X
6 Verificar que se haya trasladado el archivo completo 5 X
7 Detener grabación en programa de video 2 X
8 Edición de video y corte de audio y fading 25 X
9 Renderizar video con audio y seleccionar el lugar de su almacenamiento
10 X
10 Cerrar programa de video 5 X
11 Ejecutar programa de grabación de audio 30 X
12 Trasladar archivo renderizado a programa de audio 2 X
13 Edición de audio 5 X
14 Exportar pista de audio 5 X
15 Sustituir audio en video 5 X
16 Cerrar programa de edición de audio 5 X
17 Almacenar video final en carpeta correspondiente 15 X
Total 117 107
La disminución de tiempo en su producción fue de (2h 51m 45s - 1h 58m 47s)
52minutos 58segundos aumentando la productividad de 2.8 videos por día a 4.
Esbozo de capacitación recibida:
Producción de Televisión
Productor de Televisión
Conocimiento sobre:
Edición de Audio y Video
Principio de Diseño grafico
Manejo de cámaras
Conocimientos de iluminación
Conocimientos sobre actuación
Conocimientos de locución
Conocimientos de redacción
177
Director de Televisión
Guionista
Existen dos tipos de guionistas:
1. Demográfico: Estudia la población a quien quiere llegar con el material.
2. Composición: Estudia los detalles de la escenografía que se utilizará con el fin
de transmitir correctamente la idea.
Fases de la producción
1. Pre-Producción:
1.1. Ideas: Es la historia resumida en una línea.
1.2. Sinopsis: Es la descripción de la idea en un párrafo.
1.3. Tratamiento: Es la descripción de la idea muchas más específica, puede ser
de dos a tres párrafos.
1.4. Guion: Es la historia escrita de principio a fin, incluye diálogos, tiros de
cámara, locaciones.
1.5. Iluminación: Se le llama iluminación al control de luz y sombras.
1.5.1 Luz interior: Es todo el equipo de iluminación que se utiliza con energía
eléctrica, lámparas, reflectores.
1.5.2 Luz exterior: Iluminación que se obtiene de la luz del día generada por
el sol.
1.6. Set: Es el espacio donde se va a grabar una producción televisiva. Para
armar un set tiene que tomarse en cuenta aspectos como, Iluminación,
Ángulos de cámara, espacio de trabajo.
2. Producción:
Encuadres o Tiros de cámara:
o Bib Long Shot:
o Long Shot:
o Plano Americano:
o Medium Shot:
o Close Up:
178
o Big Close Up:
o Plano de detalles:
Equipo de grabación:
o Cámara:
o Switcher:
o Cables:
3. Post-Producción: Esta es la etapa final de una producción audiovisual, es la
etapa de edición de audio y video.
3.1 Aspectos de televisión: Es la distribución de la imagen en pixeles
en la pantalla del televisor.
4:3 (pixels):
16:9(pixeles):
3.2 Regiones de televisión
NTSC:
PAL:
Adobe Premiere:
179
Adobe After Effects:
Adobe Photoshop:
Adobe Encore:
La calidad del video al final de todo este proceso mejoró auditivamente en la
eliminación de ruidos y circuitos y visualmente en más de un 100% tan notorio como
se puede apreciar en las siguientes imágenes capturadas de video.
Antes:
Después:
180
d) Material visual de ejecución de propuesta del círculo.
Construcción de iluminación con lámparas alógenas, pedestales, marcos y papel
calco como filtro, lámparas neón blancas sobre pedestal de madera, duroport para
reforzar la iluminación por reflexión y eliminar sombras y brillos, y redistribuyendo el
equipo (Layout).
181
Pruebas de iluminación y nuevo set base:
182
Preparación del salón para capacitaciones mensuales
183
e) Propuesta del círculo de calidad administrativo (CV):
Creacion de organigrama, filosofí a institucional, y gestion de R.R.H.H.
Ó
184
VISION.
Propuesta:
Ser la principal empresa de telecomunicaciones y entretenimiento de la región,
reconocida por su respuesta efectiva en atención al cliente, mejora continua, tiempo
de respuesta, calidad organizacional y responsabilidad social.
(Cliente externo)
El valor del entretenimiento y la información.
El entretenimiento y la información son una necesidad humana, y como tal debe ser
satisfecha con programación y productos de la más alta calidad, que van desde los
noticieros y programas informativos, como reportajes y documentales; hasta
programas de entretenimiento, como telenovelas, programas cómicos y series.
(Cliente interno)
El valor de Nuestra gente.
El mayor activo de una organización es su gente, en el talento y la creatividad que
solo las personas pueden imprimirle al trabajo.
Es importante creer en la eficiencia y eficacia, en promover el trabajo en equipo y en
el cumplimiento de las metas que se hayan establecido.
Atributos:
CableVesa tiene 6 años de operaciones, lo cual contribuye tanto de forma positiva
como negativa a la imagen que los consumidores tienen de la empresa.
En un negocio de televisión por cable, la calidad del servicio y el grado de
satisfacción del cliente permiten delinear la imagen que éste tenga de la empresa.
Esta se relaciona directamente con la atención al consumidor, siendo un buen o mal
servicio el que determine la imagen de la compañía. Existen varios factores que
influyen en la imagen de la empresa, tales como: la calidad de la señal, cantidad y
variedad de canales, solución de problemas de los clientes, mantenimiento continuo
de la señal, entre otros.
MISION:
Propuestas: (Determinar una)
1. Somos una empresa que genera desarrollo y cultura al satisfacer las
necesidades de entretenimiento e información de nuestra audiencia, con
185
profesionalismo, innovación, responsabilidad social y los más altos
estándares de calidad)
2. Somos una organización que crea desarrollo y cultura al ofrecer soluciones
integrales en telecomunicaciones, tecnología, información y entretenimiento,
con profesionalismo, innovación, responsabilidad social y los más altos
estándares de calidad.
3. Generamos fuentes de empleo destinadas a satisfacer las necesidades de
entretenimiento e información de nuestra audiencia.
4. Generamos empleo y desarrollo mientras satisfacemos con la mayor calidad,
eficiencia y eficacia las necesidades de entretenimiento e información de
nuestra audiencia.
5. Satisfacer las necesidades de entretenimiento e información de nuestra
audiencia, cumpliendo a la vez con nuestras exigencias de rentabilidad a
través de los más altos estándares de calidad, creatividad y responsabilidad
social.
Sabemos que nuestra existencia como empresa depende de ellos, por eso estamos
comprometidos con:
Nuestro público.
Nuestros clientes.
Nuestros accionistas.
Nuestros proveedores.
Nuestra comunidad laboral.
Nuestra sociedad.
Aspectos a tomar en cuenta antes de crear un perfil y descripción de puesto.
1. Propósito del puesto en general:
Hace una síntesis de la responsabilidad general del puesto. Se formula en 3 partes:
¿Qué se hace? (acción), ¿Cómo se hace? (método) y ¿Para qué se hace? (resultado
final esperado).
2. Principales responsabilidades del puesto.
Aquí es importante enunciar las diferentes responsabilidades del puesto (no
actividades) de forma específica. Para cada responsabilidad mencionada, se debe
indicar el porcentaje de tiempo que se le debe dedicar a esa función, qué se hace
(acciones que se llevan a cabo), cómo se hace (método) y para qué se hace
(resultado final esperado).
3. Relaciones del puesto con otras áreas
186
Este punto debe describir las relaciones más importantes del puesto, desde una
perspectiva Cliente-Proveedor, con las áreas organizacionales y con las cuales
reciben o proporciona servicios/productos.
4. Habilidades y Actitudes
En este punto se deben enumerar en orden de importancia las habilidades y
actitudes que se requieren del candidato para el desarrollo de sus funciones en ese
puesto en particular.
5. Área de conocimiento
Es importante especificar claramente los conocimientos generales y específicos
requeridos para desarrollo de las funciones. En muchos casos, dependiendo del
puesto, es recomendable especificar el nivel de conocimiento requerido, si es solo a
nivel de comprensión, de aplicación y/o evaluación.
6. Experiencia Laboral
Se indica los puestos o áreas donde es recomendable que el candidato hubiese
trabajado antes. Se puede incluir también el nivel jerárquico que sería recomendable
que el candidato hubiese tenido.
7. Requisitos Generales del Puesto
Este punto considera los requerimientos específicos para el desarrollo de las
funciones del puesto. Incluye información general como género, edad, si en el
puesto se requiere viajar o no, otros conocimientos como idioma, esfuerzo físico etc.
187
GERENTE GENERAL.
En proceso. Número de empleados en el puesto: 1 Departamento: Administrativo Responsable ante (Jefe inmediato): Junta directiva. Subalternos: Todo el personal de la empresa.
Descripción general.
Planifica, dirige, organiza, controla y aprueba las actividades técnicas y administrativas de la organización.
Objetivo del cargo: Editar. Carácter de las funciones del cargo:
__ Gerencial. __ Profesional. __ Técnico. __Otro _________ _x_ Administrativo.
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA Funciones frecuentes:
a) Revisar que se cumplan los objetivos, planes, y políticas de la empresa. b) Delegar al personal directivo las obligaciones que se requieren. c) Mantener y crear un ambiente agradable de trabajo. d) Actualizar los términos legales y condiciones laborales según la legislación vigente. e) Asegurar que los niveles jerárquicos cumplan con sus labores eficientemente. f) Autorizar los presupuestos para llevar a cabo las operaciones contables
relacionadas con la administración de la empresa. g) Revisar los reportes administrativos y técnicos. h) Autorizar contrataciones de personal.
Funciones periódicas: a) Apoyo al departamento técnico en eventos.
Funciones Ocasionales: a) Apoyo al departamento técnico en eventos.
1) PERFIL DEL PUESTO. Requisitos
Educación: a) Licenciado en … Conocimientos especializados:
a) … Adiestramiento:
a) … Actitudes requeridas:
a) Buena presentación. b) Resolver problemas de forma creativa. c) Buenas relaciones interpersonales. Destrezas:
a) Liderazgo. b) Capacidad de dirección.
188
c) Creatividad e innovación. d) Iniciativa e ingenio. e) Atención mental. f) Manejo en toma de decisiones. g) Acostumbrado a trabajo por objetivos. h) Tener capacidad de liderazgo y motivación de sus liderados. i) Tener poder de negociación y resolución de conflictos.
Experiencia: _x_ Si __ No Cuanto tiempo___________________ Edad: … Sexo determinado: …
2) AMBITO DE ACTUACION. Supervisión ejercida:
a) Todo el personal operativo Supervisión recibida: b)
Responsabilidad: a) Representar legalmente a la empresa. b) Controlar el desarrollo de las actividades administrativas y técnicas de la empresa. c) Aprobar y firmar los contratos laborales. d) Propiciar un ambiente agradable y cordial entre los miembros de la empresa.
Poder de decisión: a) supervisar y dirigir los procesos administrativos y técnicos.
Personas con las que se relaciona. b) Clientes internos:
EL cargo mantiene mayor relación continua con el personal de la unidad administrativa, y/o frecuentes con el personal en general de CableVesa, a fin de verificar y controlar la ejecución relativa a cada área.
c) Clientes Externos:
Mantiene relaciones frecuentes con instituciones públicas y/o privadas … Tratar con proveedores, aliados y clientes.
3) Condiciones ambientales y riesgos de trabajo.
a) Habilidad para recibir y dar instrucciones para aplicación de técnicas televisivas, para dirigir equipos de trabajo, capacidad de análisis, pensamiento lógico y capacidad creativa.
b) Habilidades sociales para relacionarse con el público para recibir y dar instrucciones, así como capacidad creativa y pensamiento lógico.
Riesgo de enfermedad y/o accidentes: No tiene
Condiciones ambientales: Condiciones mínimas para desempeñar el cargo: se desempeña en condiciones
189
ambientales favorables para el desarrollo de sus labores, existiendo en ocasiones el inconveniente del ruido. Esfuerzo y/o habilidad física: no tiene. Esfuerzo y/o habilidad mental: Emplear la planificación estratégica en base a la información que le otorgan las distintas herramientas administrativas. Presión psicológica del cargo:
a) Riesgo de enfermedad y/o accidentes:
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SECRETARIA (O)
Número de empleados en el puesto: 2 Departamento: Administración. Responsable ante (Jefe inmediato): Gerente general.
Descripción general.
Ejecutar actividades pertinentes al área secretarial y asistir a su supervisor inmediato, aplicando técnicas secretariales a fin de lograr un eficaz y eficiente desempeño, además de acompañar en la vigilancia de reportes de conexión y suspensión del servicio prestado, egresos, ingresos, gastos, manejo de cartera de clientes.
Objetivo del cargo: Editar Carácter de las funciones del cargo:
__ Gerencial. __ Profesional. __ Técnico. __Otro _________ _x_ Administrativo.
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA Funciones frecuentes:
a) Solicitar y mantener toda la papelería necesaria para el desarrollo de toda la actividad de la empresa.
b) Vigilar, organizar y mantener actualizado el archivo de los documentos administrativos recibidos o generados en la empresa.
c) Facilitar la consulta de los archivos que solicite el administrador y gerente general. d) Organizar, coordinar y supervisar las actividades operativas de la empresa. e) f) Responsable de la atención al público. g) Ingresar cobros. h) Administración, control y seguimiento de cartera de clientes. i) Actualización del listado de usuarios. j) Lleva control de caja chica. k) Extiende orden de suspensión e instalación del servicio. l) Control de egresos, ingresos y gastos. m) Redacta y transcribe correspondencia, oficios, actas, memorando, anuncios y otros
documentos varios. n) Recibe y envía correspondencia. o) Lleva registro de entrada y salida de la correspondencia. p) Realiza y recibe llamadas telefónicas. q) Actualiza la agenda de su superior. r) Toma mensajes y los transmite. s) Brinda apoyo logístico en la organización y ejecución de reuniones y eventos. t) Convoca a reuniones de la unidad. u) Archiva la correspondencia enviada y/o recibida. v) Vela por el suministro de materiales de oficina de la unidad. w) Lleva control de los registros de asistencia del personal administrativo, técnico y
general de la organización. x) Elabora actas de notas. y) Transcribe e ingresa información operando un computador. z) Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía. aa) Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.
191
bb) Venta de servicio en oficina. cc) Recibir pagos de servicio en oficinas. dd) Extender recibos. ee) Atención a personas que desean audiencia con la dirección administrativa. ff) Llevar control de la programación de las reuniones. gg) Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
Funciones periódicas:
a) Entregar facturas a los cobradores. b) Entregar listados de usuarios.
Funciones Ocasionales:
a) Apoyar en las actividades que la empresa realice. b) Cubrir las funciones del contador administrativo si fuera necesario.
1) PERFIL DEL PUESTO.
Requisitos Educación:
Mínimo: enseñanza media. Conocimientos especializados:
Indispensable conocimiento de Microsoft Office.
Conocimiento de internet.
Secretariado. Adiestramiento:
Editar. Actitudes requeridas:
Iniciativa.
Capacidad de juicio.
Creatividad.
Atención. Destrezas:
Manejo de computador, máquina de escribir, ficheros, archivos.
Manejo del equipo común de oficina. Experiencia: _x_ Si __ No Cuanto tiempo___________________ Edad: Indiferente. Sexo determinado: Indiferente.
2) AMBITO DE ACTUACION. Supervisión ejercida:
Ninguna Supervisión recibida:
Superior inmediato. Responsabilidad:
Materiales: maneja constantemente equipo y materiales fácil uso y medianamente
192
complejos, siendo su responsabilidad directa.
Dinero: es responsable indirecto de dinero en efectivo, títulos y valores y custodia de materiales.
Información confidencial: Maneja en forma directa un grado de confidencialidad media.
Poder de decisión:
editar Personas con las que se relaciona.
Clientes internos: EL cargo mantiene relación continua con el personal de la unidad administrativa a la que pertenece y/o frecuentes con el personal en general de CableVesa, a fin de ejecutar lo relativo al área, exigiéndose para ello habilidad para obtener cooperación.
Clientes Externos: Mantiene relaciones frecuentes con instituciones públicas y/o privadas y público en general, a fin de ejecutar lo relativo al área, exigiéndose para ello habilidad para obtener cooperación.
3) Condiciones ambientales y riesgos de trabajo.
Condiciones ambientales:
Se desarrolla en condiciones ambientales favorables para el desarrollo de sus labores. Esfuerzo y/o habilidad física: Requiere un grado de precisión manual y visual bajo. Esfuerzo y/o habilidad mental: Editar. Presión psicológica del cargo: Editar. Riesgo de enfermedad y/o accidentes: Riesgo irrelevante
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JEFE DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION TELEVISIVA, GUINISTA Y PRODUCTOR
Número de empleados en el puesto: 1 Departamento: Producción Televisiva.-Canal(9) Responsable ante (Jefe inmediato): Gerente general. Subalternos: Camarógrafo, switcher, Presentador, Reportero.
Descripción general.
Planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar la producción y programación televisiva del departamento.
Objetivo del cargo: Coordinar las actividades del canal. (Editar) Carácter de las funciones del cargo:
__ Gerencial. _X_ Profesional. _X_ Técnico. __Otro: Administrativo.
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA Funciones frecuentes:
a) Realiza y evalúa las ideas para proyectos audiovisuales. Realiza la gestión administrativa de la producción.
b) Integra todo el equipo de producción para una serie o programa unitario. c) Supervisa las series o programas desde el punto de vista artístico y financiero. d) Revisa las cuestiones inherentes a derechos de transmisión de los programas,
condiciones de las diferentes contrataciones, mecanismos de comercialización y distribución de los programas a su cargo.
e) Monitorea sus producciones, y evalúa los resultados de impacto en la audiencia ya sean educativos o comerciales para desarrollar nuevas estrategias de comunicación con el público para lograr el éxito de sus productos.
f) Realiza la estructura del guion, escaleta o sinopsis. g) Debe investigar las características del público al que se dirigirá el programa y los
contenidos del tema que manejará en el guion.
h) Edición de video. i) Realizar planificación base del proceso televisivo con su equipo de trabajo. j) se encarga de dar forma (diseñador) a las ideas iniciales hasta convertirlas en
proyectos audiovisuales. Diseña los segmentos en los cuales se dividen los programas, así como los géneros abordados, el estilo de narración, algunos aspectos de la composición visual, la transición de los segmentos y los valores de producción, sugiere los tipos de locaciones y la ambientación del estudio. En otras palabras, diseña la estructura de las series y los programas.
k) Organizar, integrar, investigar y supervisar los recursos humanos y materiales que participan en el programa televisivo.
l) Dirigir la grabación del programa televisivo y posteriormente la edición correspondiente, en caso de transmitir en vivo dirigir la misma.
m) Revisar el guion literario y elaborar el guion técnico del proceso televisivo. n) Supervisar la copia sonora del programa televisivo. o) Realizar otras actividades afines al puesto.
194
p) Obtener los recursos humanos y materiales para la filmación. q) Llevar un registro claro y preciso de la planificación y filmación de programas. r) Revisar los recursos a utilizar en la filmación a fin de aprobarlos o modificarlos. s) Administrar los recursos económicos con los que se cuenta para la filmación de los
distintos programas. t) Realizar otras actividades afines al puesto. u) (Editar) (Crear)
Funciones periódicas: a) Transmisiones. b) Cobertura de noticias. c) (editar y crear)
Funciones Ocasionales: a) Cubrir funciones de algún reportero, camarógrafo, editor o switcher.
1) PERFIL DEL PUESTO
Requisitos Educación: b) Como mínimo: Bachiller en ciencias de la comunicación, o licenciado en periodismo. c) Educación superior en ciencias de la comunicación.
Conocimientos especializados: a) Técnicas televisivas, cinematográficas y cultura general sobre arte. b) Dirección de programación, edición de audiovisuales y Diseñador gráfico. c) Manejo de equipo electrónico y administración de personal.
Adiestramiento: a) Curso teórico y práctico en técnicas de creación de audiovisual y televisivas, teoría
del color, fotografía y arte. b) Técnicas con especialidad en el área de producción.
Actitudes requeridas: a) Iniciativa b) Capacidad de juicio c) Creatividad d) Atención e) Gusto
Destrezas: c)
Experiencia: Haber trabajado en audiovisual y fotografía. __ Si _x_ No Cuanto tiempo___________________ Haber desempeñado cargos similares por un año. Edad: Indiferente. Sexo determinado: Indiferente.
2) AMBITO DE ACTUACION
Supervisión ejercida: d) Ejerce supervisión sobre: Productor, guionista, editor, camarógrafo, auxiliar de
camarógrafo, laboratorista, sonidista y fotógrafo, directa, verbal y periódicamente. Supervisión recibida: e) Es supervisado por el gerente general de CableVesa, directa, verbal y
195
eventualmente.
Responsabilidad: f) Es responsable del manejo adecuado del departamento de producción televisiva. g) Es responsable de la integración de los recursos humanos y materiales en la
filmación y transmisión de los distintos programas. Poder de decisión: h) Distribuir, supervisar y dirigir los procesos televisivos. i) Obtener y modificar los recursos humanos y materiales que se utilizan en la
filmación.
Personas con las que se relaciona. Clientes internos: j) Se relaciona con el Gerente general para recibir y reportar su trabajo, así como con
el personal que participa en el proceso televisivo para supervisarlos. Clientes Externos: (especificar de qué manera)
3) Condiciones ambientales y riesgos de trabajo
Condiciones ambientales: Condiciones mínimas para desempeñar el cargo: se desempeña en condiciones ambientales favorables para el desarrollo de sus labores, existiendo en ocasiones el inconveniente del ruido, ya que todos en la tarde editan a la misma vez.
Esfuerzo y/o habilidad física: No tiene Esfuerzo y/o habilidad mental:
Habilidad para recibir y dar instrucciones para aplicación de técnicas televisivas, para dirigir equipos de trabajo, capacidad de análisis, pensamiento lógico y capacidad creativa. Habilidades sociales para relacionarse con el público para recibir y dar instrucciones, así como capacidad creativa y pensamiento lógico.
Presión psicológica del cargo. a)
Riesgo de enfermedad y/o accidentes: No tiene Está sujeto a sufrir problemas de origen tensional debido a la naturaleza del puesto.
(PRODUCTOR) Verificar si es necesario crear o no este puesto, ya que el jefe de producción puede realizar esta labor.
196
EDITOR
Número de empleados en el puesto: 1 editar. Departamento: Producción televisiva. Responsable ante (Jefe inmediato): Jefe del departamento.
Descripción general.
Seleccionar el material filmado, cortarlo y unirlo coherentemente para definir el producto final.
Objetivo del cargo: editar.
Carácter de las funciones del cargo: __ Gerencial. _x_ Profesional. _x_ Técnico. __Administrativo. __Otro ________
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA
Funciones frecuentes: a) Procesar y registrar el material fílmico. b) Selección de las mejores secuencias. c) Empalmar tomas, para elaborar la copia de trabajo de acuerdo a un guion
determinado ya establecido. d) Revisar la copia de trabajo para su aprobación o efectuar los cambios
necesarios. e) Sincronizar las bandas sonoras con la copia del trabajo. f) Velar por el mantenimiento del equipo a su cargo. g) Realizar otras tareas afines al puesto.
Funciones periódicas: a) editar.
Funciones Ocasionales: b) editar.
Requisitos
Educación:
Como mínimo: bachiller. Conocimientos especializados:
Debe conocer sobre el proceso de filmación. Adiestramiento:
Curso teórico y práctico de edición. Actitudes requeridas: Destrezas: Experiencia: _x_ Si __ No Cuanto tiempo___________________ Haber desempeñado cargos similares por 6 meses. Edad: editar Sexo determinado: editar
2) AMBITO DE ACTUACION
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Supervisión ejercida:
No tiene personal subalterno. Supervisión recibida:
Es supervisado directa, verbal, y periódicamente por el jefe del departamento.
Responsabilidad:
Es responsable que el ambiente físico y producto final, estén libres de partículas extrañas que puedan dañar el proceso televisivo.
Poder de decisión:
No tiene.
Personas con las que se relaciona.
Clientes internos: editar
Clientes Externos: editar
Factores Adversos.
Condiciones ambientales:
Se desempeña en condiciones ambientales favorables para el desarrollo de sus labores.
Esfuerzo y/o habilidad física: Esfuerzo y/o habilidad mental:
Debe poseer: capacidad creativa y pensamiento lógico, así como habilidad para recibir instrucciones.
Presión psicológica del cargo:
Riesgo de enfermedad y/o accidentes:
Está propenso a padecer problemas visuales.
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CAMAROGRAFO
Número de empleados en el puesto: (editar) Departamento: Producción televisiva. Responsable ante (Jefe inmediato): Jefe del departamento.
Descripción general.
Trabajo que consiste: Manejar la cámara durante la grabación o transmisión de programas para CableVesa. Objetivo del cargo: editar Carácter de las funciones del cargo: __ Gerencial. _x_ Profesional. __ Técnico. __Administrativo. Otro _____________
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA Funciones frecuentes:
a) Operar cámara en el proceso televisivo. b) Participar con el equipo en la investigación de locaciones. c) Velar por el mantenimiento del equipo a su cargo. d) Realizar tomas para los diferentes programas y lo que esto involucre. (Para el
noticiero es ir al lugar del evento a capturar las tomas correspondientes) e) Realizar otras actividades afines al puesto.
Funciones periódicas: a) editar.
Funciones Ocasionales: a) editar.
Requisitos
Educación: Como mínimo: bachillerato.
Conocimientos especializados: Debe conocer sobre: manejo y mantenimiento de equipo televisivo, así como teoría del color y composición. Adiestramiento: Curso teórico y práctico en el funcionamiento del equipo de video. Experiencia: _x_ Si __ No Cuanto tiempo___________________ Haber desempeñado el cargo de auxiliar de camarógrafo.
RESPONSABILIDADES Supervisión ejercida:
Ejerce supervisión sobre auxiliar de cámara, directa, verbal y periódicamente.
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Supervisión recibida: Trabaja siguiendo instrucciones y es supervisado constantemente por el jefe del
departamento. Responsabilidad:
Es responsable de la técnica utilizada en la toma o transmisión del programa. Poder de decisión: No tiene Edad: Sexo determinado: Masculino Actitudes requeridas:
Personas con las que se relaciona. Se relaciona con el jefe del departamento para reportar su trabajo y para recibir instrucciones.
Factores Adversos.
Condiciones ambientales: Se desempeña en condiciones favorables para el desempeño de sus labores. Esfuerzo y/o habilidad física: Realiza esfuerzo físico al permanecer de pie durante las tomas, así como al trasladar el equipo de trabajo. Requiere de habilidad digital y mecánica para desempeñar sus tareas. Esfuerzo y/o habilidad mental: Debe poseer: Habilidad para recibir y dar instrucciones. Requiere agudeza visual y auditiva al operar cámara televisiva. Presión psicológica del cargo: (Editar) Riesgo de enfermedad y/o accidentes: Está sujeto a sufrir problemas de tipo visual.
200
CONTADOR ADMINISTRATIVO Y JEFE DE COBRANZA
Número de empleados en el puesto: Departamento: Responsable ante (Jefe inmediato):
Descripción general.
Objetivo del cargo: Carácter de las funciones del cargo:
__ Gerencial. __ Profesional. __ Técnico. __Otro: Administrativo.
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA Funciones frecuentes:
a) Establecer Políticas, proyectos y planes a favor del Área. b) Controlar y Supervisar el cumplimiento de Funciones y Procedimientos. c) Recuperación, negociación de deudas vencidas. d) Elaborar informes e indicadores del Área de Cobranzas. e) Revisar la planificación semanal y diaria que realicen los cobradores. f) Tener conocimiento de los vales de intercambio que sean entregados por
administración para su respectivo ingreso al reporte diario. g) Informar al supervisor de ventas al crédito sobre clientes con problemas de
pago. h) Tener conocimiento sobre facturas que tengan que ser anuladas. i) Reportar mensualmente a Contabilidad sobre saldos de Cuentas por Cobrar. j) Elaborar informe mensual consolidado de ingresos y liquidación para el pago de
comisiones. k) Reportar cada mes a Administración de los gastos de Transporte. l) Archivar los Reportes de “Saldo de Facturas Pagadas.
RESPONSABILIDADES
a) Generar y cumplir mensualmente los indicadores asociados a su cargo. Funciones periódicas: Funciones Ocasionales:
b) Apoyo al departamento técnico en eventos. 1) PERFIL DEL PUESTO.
Requisitos Educación:
Conocimientos especializados:
Adiestramiento:
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Actitudes requeridas:
Destrezas:
Experiencia: _x_ Si __ No Cuanto tiempo___________________ Edad: Sexo determinado:
2) AMBITO DE ACTUACION. Supervisión ejercida:
Supervisión recibida:
Responsabilidad:
Poder de decisión:
ninguno Personas con las que se relaciona.
Clientes internos: Recibe los listados actualizados de la secretaria. Entrega cuentas al contador.
Clientes Externos: Usuarios de CableVesa
3) Condiciones ambientales y riesgos de trabajo.
Condiciones ambientales:
Esfuerzo y/o habilidad física: Esfuerzo y/o habilidad mental: Presión psicológica del cargo:
(Editar) Riesgo de enfermedad y/o accidentes:
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COBRADOR
Número de empleados en el puesto: 4 Departamento: Editar Cobranzas Responsable ante (Jefe inmediato): Editar
Descripción general.
Objetivo del cargo: Cobrar rápido el costo por la prestación del servicio. Recuperación de cuentas por cobrar. El cuidado del cliente. Carácter de las funciones del cargo:
__ Gerencial. __ Profesional. __ Técnico. __Administrativo. Otro financiero
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA Funciones frecuentes:
Cumplir con el objetivo departamental y de la empresa dentro de las políticas señaladas por la dirección.
Requiere el pago correspondiente a los deudores responsables y morosos, conforme a un programa de visitas preestablecido.
Diseñar la ruta de recorrido a efectuar.
Identificarse mostrando su credencial que lo acredita como trabajador de la empresa, proporciona su nombre, reitera el nombre de la empresa que representa.
Menciona el servicio adquirido y el monto a pagar.
Extiende factura, letra de cambio o pagare correspondiente.
Al concluir su recorrido, registra y reporta los pagos realizados, mismos que entrega al área respectiva con el fin de abonarlos a la cuenta del cliente.
En caso de no establecer contacto con el cliente de manera reiterada, notificar a la empresa el hecho.
Actualizar las carpetas de los clientes.
Cumplir con la planificación de las visitas semanales para cobro de facturación según carteras vencidas y por vencer.
Entregar la Hoja de Planificación Semanal al Jefe de Área.
Realizar el seguimiento de los clientes de acuerdo a la cartera, llamando al cliente y visitando para el cobro respectivo.
Mantener al tanto a los clientes de sus deudas por medio de la entrega de Estados de Cuenta, guardando la copia sellada de los mismos en la carpeta correspondiente.
Solicitar cartas al Jefe de Área para clientes morosos y hacerlas llegar a los mismos.
Entregar Hojas de Ruta, recibos, con sus respectivos cheques ò efectivos al Jefe de Área al finalizar el día.
Monitorear y verificar los fallos en el servicio y de no recibidas las facturas e informar al Jefe de Área por escrito.
Verificar direcciones de los clientes en los contratos e investigar en caso de
203
cambio de dirección.
Entregar facturas de publicidad al crédito.
Mantener la cantidad y los días de mora al mínimo posible Funciones periódicas:
Tomar nota de los clientes que pagan en oficina.
Sacar un informe semanal. Funciones Ocasionales:
Apoyo al departamento técnico en eventos. 1) PERFIL DEL PUESTO.
Requisitos Educación:
Mínimo: Básico. Conocimientos especializados:
Técnicas de cobranza.
Conocimiento para conducir automóvil o motocicleta.
Operación de equipo de cómputo. Adiestramiento:
Actitudes requeridas:
Buena memoria.
Facilidad de palabra.
Honestidad.
Responsabilidad.
Integridad.
Creatividad.
Iniciativa.
Paciencia entre otros.
Buena presentación. Destrezas:
Capacidad de negociación y cálculo numérico.
Capacidad en el uso de mapas y guías.
Experiencia: _x_ Si __ No Cuanto tiempo___________________ Edad: Sexo determinado:
2) AMBITO DE ACTUACION. Supervisión ejercida:
Jefe de cobranza. Supervisión recibida:
Ninguna. Responsabilidad:
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Recuperación rápida de cuentas por cobrar. Poder de decisión:
Personas con las que se relaciona.
Clientes internos:
Clientes Externos:
3) Condiciones ambientales y riesgos de trabajo.
Condiciones ambientales:
Buena motivación. Esfuerzo y/o habilidad física: Esfuerzo y/o habilidad mental: Presión psicológica del cargo: Debe manejar el riesgo a no cobrar en cada gestión y que no afecte su estado de ánimo y las demás gestiones con otros deudores.
Llamadas de atención injustificadas por culpa de las personas. Riesgo de enfermedad y/o accidentes: Auditor: Lic. Alfonso Barrios
205
JEFE AREA TECNICA
Número de empleados en el puesto: 1 Departamento: Técnico. Responsable ante (Jefe inmediato): Gerente general.
Descripción general.
Objetivo del cargo:
Velar por que la señal del cable se mantenga, y se realice todo el trabajo que al ramo corresponda.
Realiza las labores de mantenimiento preventivo, así como mantener el correcto funcionamiento del equipo de televisión, equipo de transmisión, señal de cable, y
herramienta de trabajo. Carácter de las funciones del cargo:
__ Gerencial. __ Profesional. _x_ Técnico. __ Administrativo. Otro ________
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA Funciones frecuentes:
a) Mantenimiento de planta. b) Mantenimiento de red. c) Realizar instalaciones, revisión y suspensiones.
Funciones periódicas:
a) Tendidos de cable para expandir la red. b) Soporte al área de cobertura. c) Técnico en transmisiones en vivo.
Funciones Ocasionales: a)
1) PERFIL DEL PUESTO.
Requisitos Educación:
Bachiller y perito en electricidad, electrónica o similar.
Técnico profesional. Conocimientos especializados: Adiestramiento:
Actitudes requeridas:
Destrezas:
Experiencia: _x_ Si __ No Cuanto tiempo___________________
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TECNICO
Número de empleados en el puesto: Departamento: Responsable ante (Jefe inmediato):
Descripción general.
Objetivo del cargo: Carácter de las funciones del cargo:
__ Gerencial. __ Profesional. _x Técnico. __ Administrativo. Otro ________
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA Funciones frecuentes:
a) Dar mantenimiento a los equipos de televisión. b) Encender, apagar y mantener el transmisor de televisión en el horario de
trabajo. Funciones periódicas:
a) Funciones Ocasionales:
a)
207
f)
Universidad Rafael Landívar Campus de Quetzaltenango Facultad de Ciencias Económicas Licenciatura en Administración de Empresas La presente guía tiene como objetivo recopilar información, que será necesaria para la elaboración de la tesis titulada “Círculos de calidad como mejora continua en las empresas de servicio de cable en el municipio de San Pedro Sacatepéquez departamento de San Marcos”, Por lo que atentamente se solicita su colaboración, garantizando que los datos obtenidos serán utilizados con fines científicos, académicos y de carácter confidencial.
Instrucciones: Por favor responda, marcando con una x en el espacio de la respuesta que crea conveniente.
Dirigida a los Gerentes: 1. ¿Conoce los Círculos de Calidad? Sí___ No___
2. ¿Aplican los Círculos de Calidad en la empresa? Sí___ No___ 3. ¿Sabe usted cuáles son los pasos en la metodología de los círculos de calidad para su correcta utilización? Sí___ No___ 4. ¿Qué nivel tiene más influencia en la empresa para evaluar la viabilidad o aceptación del cambio que un programa de círculos de calidad conlleva? A. Nivel de Mantenimiento B. Nivel Sinérgico C. Nivel Ambiental 5. ¿Qué puntos focales de los Círculos de Calidad utilizan dentro de la empresa? A.___ La Calidad B.___ La Productividad C.___ La Mejora de Costos D.___ La Integración E.___ La Reorganización F.___ Estructura G. Proceso 6. ¿Cree qué, los círculos de calidad representan beneficios?
Sí___ No ___
7. ¿Cree qué, la productividad y calidad del servicio puede aumentar al implementar círculos de calidad? Sí___ No___ 8. ¿Conoce los beneficios de la aplicación de los círculos de calidad? Sí___ No___ 9. ¿Conoce las etapas para el establecimiento de los círculos de calidad? Sí___ No___ 10. ¿Conoce las técnicas y parámetros para la identificación de problemas y controlar la calidad en el departamento? Sí___ No___
208
11. ¿Es necesaria la mejora constante del servicio? Sí___ No___ 12. ¿Cómo califica la satisfacción en el municipio de San Pedro Sac., San Marcos?
Buena___ Mala___ Regular___ 13. Si existen (o existieran) los círculos de calidad dentro de la empresa, ¿En qué consisten los propósitos de los mismos?
A. Únicamente de aumentar la cifra de ventas. B. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. C. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. D. Obtener Liderazgo.
14. ¿Cuál de estos objetivos tiene fundamentados la empresa de los Círculos de Calidad?
A. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral. B. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de aumentar la cifra de
ventas de la empresa. C. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o
gerentes. D. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora
constante. E. Otro.
15. ¿Cuáles de estos principios de Círculos de Calidad utiliza dentro de la empresa? A. Voluntariedad en la participación. B. Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las
cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problema. C. Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando
al personal para ello). D. Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos. E. Mantener los resultados obtenidos. F. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea,
un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
209
Universidad Rafael Landívar Campus de Quetzaltenango Facultad de Ciencias Económicas Licenciatura en Administración de Empresas La presente guía tiene como objetivo recopilar información, que será necesaria para la elaboración de la tesis titulada “Círculos de calidad como mejora continua en las empresas de servicio de cable en el municipio de San Pedro Sacatepéquez departamento de San Marcos”, Por lo que atentamente se solicita su colaboración, garantizando que los datos obtenidos serán utilizados con fines científicos, académicos y de carácter confidencial.
Instrucciones: Por favor responda, marcando con una x en el espacio de la respuesta que crea conveniente.
Dirigida al personal de la empresa: 1. ¿Conoce de la existencia de la herramienta círculos de calidad? Sí___ No___ 2. ¿Tiene alguna noción de para qué sirven los círculos de calidad? Sí___ No___ 3. ¿Ha escuchado como operan los círculos de calidad? Sí___ No___ 4. ¿Conoce la visión y misión de la empresa? Sí___ No___ 5. ¿Cree que su departamento está bien enfocado en visión y misión? Sí___ No ___ 6. ¿Qué opinión tiene de sus superiores?
Buena _____ Mala _____ Regular _____ Excelente _____ 7. ¿Conoce los parámetros para la identificación de problemas y control de calidad en el departamento? Sí___ No___ 8. ¿Cómo califica la satisfacción en el departamento?
Buena _____ Mala _____ Regular _____ 9. ¿Cuándo su equipo encuentra un problema, tal como irritación con otro compañero de trabajo, usted alcanza una buena resolución? Sí___ No___ 10. ¿Cree que es importante trabajar en equipo? Sí___ No___ 11. ¿Conoce que es trabajo en equipo? Sí___ No___
210
12. ¿Se interesa por participar en las actividades que se realizan dentro de la empresa? Sí___ No___ 13. ¿Existen líderes en su departamento? Sí___ No___ 14. ¿Recibe capacitaciones constantes? Sí___ No___ 15. ¿Ha participado en reuniones de mejorar y resolución de problemas? Sí___ No___
211
g) Guía de entrevista. Con la finalidad de darle mayor entendimiento y veracidad a las respuestas de cada pregunta de la encuesta, también se llevaron a cabo en paralelo las siguientes interrogantes en entrevista. A la izquierda el número correspondiente a la pregunta en la encuesta y a su derecha la pregunta de entrevista respectiva.
A los gerentes:
# Pregunta de entrevista
1 Descríbalos.
2 ¿Cómo operan?
3 Menciónelos.
4 ¿Por qué?
5 ¿Por qué?
6 ¿Por qué?
7 ¿Cómo?
8 ¿Cuáles son?
9 ¿Cuáles son?
10 ¿Cuáles?
11 ¿Qué beneficios encuentra?
12 ¿Por qué?
A los colaboradores:
# Pregunta de entrevista
7 ¿Cuáles?
10 ¿Por qué?
212
h) Folleto de introducción
213
CÍRCULOS DE CALIDAD
¿Por qué los Círculos de Calidad? La participación empresarial son las oportunidades establecidas por la compañía a través de las cuales los empleados tienen la posibilidad de analizar sus problemas y proponer soluciones en el lugar de trabajo; son parte de un movimiento de gerencia democrática que busca ampliar la participación del personal en el control y administración de las empresas. Los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. ¿Qué son los Círculos de Calidad? El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.
¿Quiénes participan en los Círculos de Calidad? Todos los que quieran. La participación de todos los miembros en círculos de calidad no significa que todos deben pertenecer a un mismo círculo. Para que un círculo funcione con efectividad deben integrarlo de cuatro a diez miembros de la misma área de trabajo.
¿Cuáles son los puntos focales de los Círculos de Calidad? -La calidad -La productividad -La mejora de costos -La integración. -Procesos. -Estructura. -La reorganización. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de empresas, los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados. Además del conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administración de los recursos. Los círculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costos de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc. Un ejemplo claro es que al manejar los puntos focales dentro de la empresa, esta tendrá beneficio de mayor calidad y producción en el servicio.
¿Qué beneficios puedo obtener de los Círculos de Calidad? El sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Esto se debe a tres razones: Una mayor conciencia del trabajo en equipo: El aumento en la participación de los individuos; Mejoras en el modo de realizar tareas y por lo tanto, aumento de la calidad. El fomento del espíritu de equipo mediante los círculos de calidad puede tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organización. La comunicación también mejora enormemente con los C.C., entre ambos miembros, pero también se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la dirección. Más importante aún, ser reconocido junto con sus
compañeros por las contribuciones al mejoramiento de la calidad y de la productividad. ¿Por dónde debo empezar? Se empieza por entender que los círculos de calidad no son solo un programa. Son personas que construyen una nueva forma de considerar el modo de trabajo. Los círculos de calidad no son otro medio de solicitar ideas que la gerencia nunca utilizará. Por el contrario, los C.C. le pedirán a usted que participe en la identificación, investigación y solución de problemas de su área de trabajo. Le demostrarán que usted, el trabajador, y no el inspector, controla la calidad del producto que fabrica. Su participación es la clave para el éxito del programa. Un ejemplo claro es esta propuesta, un método para empezar a conocer y poner en práctica los Círculos de Calidad.
214
i) Universidad Rafael Landívar Campus Quetzaltenango Tesis Licda. Irene Menéndez
Ficha de identificación del estudio de tesis
Título del estudio: CÍRCULOS DE CALIDAD COMO MEJORA CONTINUA EN LAS
EMPRESAS DE SERVICIO DE CABLE EN EL MUNICIPIO DE SAN PEDRO
SACATEPEQUEZ DEPARTAMENTO DE SAN MARCOS.
Nombre del estudiante: Noé Natanael Fuentes Orozco.
Número de carné: 2082407.
Tema del
estudio
Círculos de calidad.
Propósito del
estudio
Determinar si la utilización de los círculos de calidad influye en la
generación de beneficios que son transcritos en mejora continua y
competitividad para las empresas de servicio de cable en el Municipio
de San Pedro Sacatepéquez Departamento de San Marcos.
Delimitación
espacial
Empresas de servicio de cable del Municipio de San Pedro
Sacatepéquez, Departamento de San Marcos.
Delimitación
teórica
Gestión de la calidad Total (TQM) RRHH Teoría Z. Gestión de los recursos humanos.
Delimitación
temporal
De 3 meses a 1 año
Síntesis del
problema
El problema consiste que las empresas no tienen mejora continua, en
la calidad de su servicio final, como de las operaciones que este
conlleva en sus distintos departamentos, por lo que se alejan de la
vanguardia, aun cuando poseen un buen servicio de su señal de
cable. Los círculos de calidad son parte de una solución de mejora
continua y permanente aplicable a todas las operaciones
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organizacionales como en el caso de la variedad de programación,
aumento en el profesionalismo en la conducción de programas,
disminución de costos, aumento de calidad, etc., acción que
actualmente dichas organizaciones no poseen o tienen deficiencias.
Algunas poseen un servicio poco actualizado y poco innovador, o han
implementado mejoras que no han sido aprovechadas en su totalidad,
como lo es la tecnología en transmisión de tv, que actualmente la
vanguardia es la alta definición (HD), sin embargo las empresas de
cable siguen utilizando una definición estándar, aunque han innovado
con el uso de fibra óptica mejorado la distribución de señal, no así la
definición, aunando a esto el ingreso de empresas como de telefonía
que han introducido cable satelital, y empresas que pertenecen a
otras regiones y que ven al mercado local como potencial.
El poco involucramiento con la conciencia de calidad y productividad,
crea incidencia directa que afecta al desarrollo de mejora continua y
control de calidad adecuado en los miembros de la organización, es
causado por la falta de comunicación, informe, capacitación,
adiestramiento, incentivo y promoción que la algunas de estas
organización proveen al personal, reflejándose en el desconocimiento
de la misma misión y visión de la organización, como de los planes y
metas que deben alcanzarse, es por eso que de acuerdo a lo
expuesto con anterioridad surge la siguiente interrogante:
Pregunta de
investigación
¿De qué manera la aplicación de los círculos de calidad, son un factor
de mejora continua de procesos para las empresas de servicio de
cable del municipio de San Pedro Sacatepéquez, departamento de
San Marcos?
Objetivo
General
Determinar si la utilización de los círculos de calidad logra una mejora
continua en los procesos y los servicios que brindan las empresas de
cable del municipio de San Pedro Sacatepéquez, San Marcos.
Objetivos Determinar la participación que el personal tiene en la solución de problemas y mejora continua en el área de su desempeño, a través del efectivo uso de sus capacidades.
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específicos
Verificar la calidad y productividad del personal al poner en práctica los círculos de calidad.
Capacitar al personal en los círculos de calidad para el mejoramiento continuo de procesos según su departamento.
Verificar si la aplicación de los círculos de calidad mejora el trabajo en equipo.
Corroborar si las normas y políticas delimitan o guían de forma ordenada el trabajo para la obtención de logros.
Proponer una alternativa de solución a la problemática encontrada en el estudio de tesis.
Hipótesis La implementación de los círculos de calidad influye en la mejora
continua de procesos en las empresas de cable del Municipio de San
Pedro Sacatepéquez Departamento de San Marcos.
Variables e
Indicadores
Círculos de calidad:
Identificación y resolución de problemas.
Trabajo en equipo.
Productividad.
Control y evaluación de calidad
Mejora continua:
Calidad.
Calidad de vida laboral.
Administración ordenada.
Mejora de procesos
Aporte del
estudio/a quién
va dirigido
La presente investigación contiene una propuesta para el propietario o gerente de las empresas inmersas en el experimento, que le servirá como guía para una adecuada aplicación de los círculos de calidad que den como resultado una mejora continua. A los empresarios: Que exista una Mejor, integración y comunicación en su empresa del recurso humano y que este se sienta parte de la misma. Los C. C. han demostrado que la aplicación de los mismos aumenta la productividad en una organización, brindándole un valor añadido, competitividad, productividad, buena gestión empresarial, consiguiendo la máxima efectividad a través de la mejora constante del proceso productivo. La compañía que implanta un sistema de calidad tendrá como beneficio reducir sus costos de una forma considerable. Pero éste no es el único resultado positivo, ya que los ingresos también son susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfacción del cliente y de los empleados. A los trabajadores:
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Entrenamiento en análisis de problemas, promoviendo su desarrollo personal y profesional, manteniendo su valía en términos de experiencia, conocimiento, habilidad, y, desarrollando un gran sentido de seguridad, construyendo una actitud de prevención de problemas, trabajando en equipo para alcanzar un objetivo. El principal logro de los círculos de calidad es el reconocimiento y empowerment hacia los trabajadores que lo integran destacando que ellos son la principal fuente de conocimiento gracias a su experiencia acumulada día a día, la cual es utilizada para mejorar sus labores diarias. A los clientes: Un mejor servicio ya que el personal está motivado y capacitado en el trabajo que realiza. A los estudiantes de las facultades de ciencias económicas o a quienes necesiten, se les brindará nuevas fuentes de investigación e información de calidad del servicio.
Unidad de
análisis
Empresas de servicio de cable del Municipio de San pedro
Sacatepéquez, Departamento de San Marcos.
Sujetos Propietarios de las empresas de servicio de cable del Municipio de
San Pedro Sacatepéquez, Departamento de san marcos.
Colaboradores de las empresas de servicio de cable del Municipio de
San Pedro Sacatepéquez, Departamento de san marcos.
Población
y muestra
En esta investigación se utilizará el universo que está integrado por
tres empresas que ofrecen el servicio de cable en el Municipio de San
Pedro Sacatepéquez, Departamento de san marcos.
Instrumento (s) Entrevista. Encuesta. (Respuestas de opción abierta, cerrada y múltiple.)
Diseño
Se realizara una investigación experimental como lo define
Achaerandio, (2000) La investigación experimental se presenta
mediante la manipulación de una variable experimental no
comprobada, en condiciones rigurosamente controladas, con el fin de
describir de qué modo o por qué causa se produce una situación o
acontecimiento particular.