ciencias administra tivas -...

CienciasAdministrativasTeoría y praxis

ENERO - JUNIO 2014 01 OÑA ,1 OREMÚNX429-5041 :NSSI

Academia de Ciencias Administrativas, A.C.México

Ciencias Administrativas Teoría y praxis

Academia de Ciencias Administrativas A.C.

CONSEJO DIRECTIVO DE ACACIA 2012-2015

Dra. Virginia Guadalupe López TorresPresidenta

Dra. Elvira del Rosario Velarde LópezVicepresidenta de Capítulos

Dra. Consuelo García de la TorreVicepresidenta de Comités

Dra. Carmen Estela Carlos OrnelasSecretaria

Dr. Eduardo Alejandro CarmonaPro-Secretario

Dra. Zóchitl Araiza GarzaTesorera

DIRECTORIO UABC

Dr. Felipe Cuamea VelázquezRector de la UABC

Dr. David Ledesma TorresVicerrector Unidad Tijuana

Dr. Sergio Octavio Vázquez NúñezDirector de la FCA

Dr. Daniel Muñoz Zapata Subdirector de la FCA

M.A. Eduardo Ibarra AguiarAdministrador

Dra. Ma. Deyanira Villarreal SolísPro-tesorera

Dra. Ruth Noemí Ojeda LópezComité de Admisión de Nuevos miembros

Dra. Cinthia Irene Carrazco SotoComité Editorial

Dr. Amado Olivares LealComité de Finanzas

Dr. Osmar Ernesto Arandia PérezComité de Vinculación

Ciencias Administrativas. Teoría y Praxis. Revista arbitrada de la Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Año 10 No.1, enero - junio 2014 es una publicación semestral editada por la Academia de Ciencias Administrativas, A.C.Huerta # 254, Col. Vista Hermosa, Ensenada, Baja California. C. P. 22785 Editor responsable de este número: Cinthia Irene Carrazco SotoReserva de Derechos 04-2000-070618591900-102ISSN: 1405-924XImpresa por: Ave Publicidad S. A. de C. V.Gonzaga 4360 Col. Cd de los Niños. Zapopan, Jalisco. Tel: 3647 2647. [email protected]

Fotografía portada:Dra. Nancy Imelda Montero Delgado. UABCFotografía contraportada:Dr. Alberto Gárate Rivera. CETYS Universidad

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOSQueda rigurosamente prohibida la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio, método o en cualquier forma electrónica o mecánica, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas por la ley.

Impreso en México - Printed in Mexico

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Fotografía portada y contraportada:Dra. Nancy Imelda Montero Delgado. Universidad Autónoma de Baja CaliforniaDr. Alberto Gárate Rivera. CETYS Universidad

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MIEMBROS DEL CONSEJO ACADÉMICO

Dra. Virginia Guadalupe López TorresDra. Elvira del Rosario Velarde López

Dra. Consuelo García de la TorreDra. Carmen Estela Carlos Ornelas

Dr. Eduardo Alejandro Carmona Dra. Zóchitl Araiza Garza

Dra. Ma. Deyanira Villarreal Solís Dra. Ruth Noemí Ojeda López

Dra. Cinthia Irene Carrazco SotoDr. Amado Olivares Leal

Dr. Osmar Ernesto Arandia PérezDra. Carmen Estela Carlos Ornelas

Dra. Sonia Elizabeth Maldonado Radillo Dra. Leticia Ramos Garza

Dra. Mónica Lorena Sánchez Limón Dra. María Eugenia De la Rosa Leal

Mtra. María Bernardett Ochoa Hernández Dra. Leonor Elena López Canto

Dr. César Gurrola Rios Dr. Miguel Ángel Palomo González

Dr. Gabriel de las Nieves Sánchez Guerrero Dra. Ma. Cruz Lozano Ramírez

Dra. Raquel Castaño Dra. María Luisa Saavedra García

Dr. Francisco Ernesto Navarrete Báez Mtro. José Morales Calderón

Dr. Rafael Regalado Hernández Dr. Adrián Reyes Barragán

Dra. Laura Romo RojasDr. Guillermo Guajardo Soto

Dra. Ma. Carmen Alcalá Álvarez

Directora del Comité Editorial ACACIADra. Cinthia Irene Carrazco Soto

Miembros del ComitéDra. María Luisa Saavedra García

Dr. Édgar Ortiz CalistoDr. Guillermo Guajardo Soto

RESPONSABLES DE CAPÍTULOS 2012 – 2015

1. Administración de la Calidad2. Administración de la Educación3. Administración Estratégica4. Administración del Conocimiento5. Administración Multicultural6. Administración del Desarrollo

Regional y Sustentabilidad7. Administración Pública8. Asuntos Sociales y Filosóficos de la

Administración9. Finanzas y Economía10. Gestión de la Innovación y la

Tecnología11. Ingeniería y Gestión de Sistemas12. Liderazgo, Capital Humano y

Comportamiento Organizacional13. Mercadotecnia14. Métodos de Investigación15. Pequeñas y Medianas Empresas16. Procesos de cambio y Desarrollo

Organizacional17. Teorías de la Organización18. Contabilidad, Auditoría y Fiscal

Dra. Carmen Estela Carlos OrnelasDra. Sonia Elizabeth Maldonado Radillo Dra. Leticia Ramos Garza Dra. Mónica Lorena Sánchez Limón Dra. Cinthia Irene Carrazco SotoDra. María Eugenia De la Rosa Leal


Dr. César Gurrola RíosDr. Miguel Ángel Palomo González


Dra. Raquel Castaño Dra. Consuelo García de la TorreDra. María Luisa Saavedra García Dr. Francisco Ernesto Navarrete Báez

Mtro. José Morales Calderón Dr. Rafael Regalado Hernández

RESPONSABLES DE MESAS 2012 – 2015

1. Aspectos legales en los negocios2. Estudios de género3. Historia de Empresas y

Empresarios4. Emprendimiento, creación e

incubación de empresas

Dr. Adrián Reyes Barragán Dra. Laura Romo Rojas Dr. Guillermo Guajardo Soto


RESPONSABLES DE CAPÍTULOS 2012 – 2015

1. Administración de la Calidad2. Administración de la Educación3. Administración Estratégica4. Administración del Conocimiento5. Administración Multicultural6. Administración del Desarrollo

Regional y Sustentabilidad7. Administración Pública8. Asuntos Sociales y Filosóficos de la

Administración9. Finanzas y Economía10. Gestión de la Innovación y la

Tecnología11. Ingeniería y Gestión de Sistemas12. Liderazgo, Capital Humano y

Comportamiento Organizacional13. Mercadotecnia14. Métodos de Investigación15. Pequeñas y Medianas Empresas16. Procesos de cambio y Desarrollo

Organizacional17. Teorías de la Organización18. Contabilidad, Auditoría y Fiscal

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Dr. César Gurrola RíosDr. Miguel Ángel Palomo González


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Mtro. José Morales Calderón Dr. Rafael Regalado Hernández

RESPONSABLES DE MESAS 2012 – 2015

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Empresarios4. Emprendimiento, creación e

incubación de empresas

Dr. Adrián Reyes Barragán Dra. Laura Romo Rojas Dr. Guillermo Guajardo Soto


Editorial ACACIA

El mundo se encuentra inmerso dentro de un proceso de cambios, mismos que se observan en nuestra América Latina y específicamente en México, empero es común la meta de hacer del desarrollo científico, tecnológico y la innovación pilares para el progreso económico y social sostenible. Pilares donde la comunidad científica de la Academia de Ciencias Administrativas, A.C. (miembros y simpatizantes) desarrollan sus proyectos y tareas de investigación, con el fin de coadyuvar al logro de la meta.

Sin embargo, los retos que la realidad: cambios globales y crisis demanda de la ciencia administrativa son importantes y constituyen una agenda pendiente en la cual es pertinente incorporar estudios de contabilidad social, innovación social y organizacional y desarrollo sustentable, entre otros. Estudios con enfoque holístico que permitan diseñar soluciones con beneficios para todos y edificar un futuro sostenible. Tomemos esta demanda como una invitación.

Quiero aprovechar este medio para señalar que gracias al trabajo que se viene desarrollando, la academia se encuentra en plena madurez, al igual que la revista, por ello se ha iniciado el proceso de ingreso al Sistema de Información LATINDEX como un primer paso, asimismo en 2015 se tendrán tres publicaciones, un número especial donde se publicarán las mejores ponencias del congreso 2014 y dos números por convocatoria, por lo que estaremos recibiendo artículos durante todo el año.

Aprovecho para invitarle a someter sus trabajos y darlos a conocer a una amplia comunidad académica, sus hallazgos son muy importantes y ponemos a su disposición nuestra plataforma para compartirlos.

Atentamente, Dra. Virginia Guadalupe López Torres

Presidenta de ACACIA

Editorial UABC

En el actual contexto de cambios y reconfiguración de la economía global, el profesional en las ciencias administrativas y contables asume un rol protagónico como promotor y gestor de las organizaciones y empresas. La dinámica de los negocios exige mayor competitividad, innovación y eficiencia en la obtención y uso de los recursos, por ende, los procesos de transformación implican responsabilidades sociales y medio ambientales sustentables.

El compromiso de las instituciones de la educación superior es formar a los futuros profesionales de las ciencias administrativas con habilidades y capacidades para lograr resultados, con una conducción racional de las actividades de las organizaciones para la obtención de beneficios operativos. Con una orientación flexible y transversal que incorpore los valores morales, éticos, ideológicos y culturales como pilares para la existencia, supervivencia, crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

La investigación en las ciencias de la administración implica estudiar los cambios de las organizaciones para mejorar su competitividad, su innovación, eficiencia y eficacia en sus procesos de producción, en el ejercicio del liderazgo, las formas de trabajo, el desarrollo de su capital humano, la organización cultural y multiculturalidad, las finanzas, etc. Los aportes de la investigación incidirán significativamente en la gestión y dirección de las empresas, los análisis teóricos y su aplicación a la realidad coadyuvan a los cambios paradigmáticos de las ciencias administrativas.

Para la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Baja California (UABC) es una oportunidad en coordinación con la academia de ciencias administrativas (ACACIA) promover e impulsar las discusiones de diversos temas emergentes de las ciencias administrativas. Cada capítulo de trabajo del Congreso propicia el análisis y reflexión para contribuir al crecimiento de la ciencia administrativa y a la formación de capital humano, compartiendo los hallazgos con la comunidad científica, académica y estudiantes en sus diversos niveles, tanto de licenciatura y posgrado.

Dr. Sergio O. Vázquez NúñezDirector

Contenido

El factor humano y el sostenimiento de los sistemas de calidadEdgar Fernández NavarroAna María Canto EsquivelMaría Antonia Morales González......................................................................................................................13

Factores que inciden en el grado de satisfacción del alumnado universitario

Laura Beatriz Guzmán MendietaCarlos Arturo Torres Gastelú............................................................................................................................33

Análisis del sector pesquero y propuestas de manejo para lograr el desarrollo regional sustentable, a partir de la cadena producción-consumo de jaiba en la región costera de Puerto Peñasco, Sonora.

Luis Enrique Ibarra MoralesErika Olivas ValdezEmma Vanessa Casas Medina.........................................................................................................................50

Valor del Conocimiento como Detonante de la Competitividad y el Desempeño Económico en las Empresas de Servicios del Software

Abel Partida PuenteMónica Blanco JiménezMaría Margarita Carrera Sánchez....................................................................................................................68

Factores culturales organizacionales y psicosociales para una implantación exitosa de empresas extranjeras en México, estudio preliminar

Rubén Carlos González SalinasMónica Blanco JiménezRefugio de Jesús Fernández Martínez.......... ..................................................................................................90

Gestión del conocimiento e innovación en empresas medianas y grandes de Chihuahua

Juan Oscar Ollivier Fierro*Victor Manuel Santini EsparzaMyrna Isela García Bencomo.........................................................................................................................108

Planteamiento de estrategias organizacionales y acciones en la actividad sustantiva de la Dirección de Educación Continua de la UAEH

Antonio Oswaldo Ortega ReyesJaime Garnica GonzálezEva Selene Hernández Gress..................... ..................................................................................................122

Análisis de las creencias, actitudes y normas Subjetivas como predictores de la Intención a realizar comportamientos preventivos en hijos de personas que padecen diabetes mellitus tipo 2 en el estado de Hidalgo.

Judith Cavazos Arroyo....................................................................................................................................144

Propiedad, control y participación familiar en las empresas de la Región Laja Bajío, Guanajuato. Un análisis comparativo a partir de la dimensión tamaño

Celina López MateoMartha Ríos ManríquezRubén Molina Sánchez...................................................................................................................................161

La responsabilidad social en empresas del sector cuero-calzado y su disposición a compartir los beneficios con los colaboradores

J Jesus Sotelo BarrosoJ Jesus Gonzalo Garcia Perez ......................................................................................................................175

Estrategias organizacionales en la rehabilitación competitiva de la industria minera en el municipio de Guanajuato, Gto.

Ricardo Alejandro Rodríguez LaraZaraid Monserrat Balderas GarcíaAniela Cervantes López..................................................................................................................................191

Mujeres empresarias y sus contribuciones al proceso de desarrollo en el estado de Michoacán, México.

Pablo Manuel Chauca MalásquezMaría Arcelia Gonzáles Butrón.................... ..................................................................................................203

Disquisición legal – fiscal del sistema de seguridad socialen México ante el desafío de la informalidad y los retos laborales actuales

Irene Vega FuentesJerónimo Ricárdez JiménezSandra Luz Domínguez López.......................................................................................................................221

Violación del principio de equidad en el caso de los recargos pagados por el contribuyente, en comparación con las cantidades devueltas por el fisco federal

Mario Jesús Aguilar Camacho..................... ..................................................................................................241

La importancia de la alta direcciónde una megaempresa familiar

José Emiliano Camacho Bojórquez............. ..................................................................................................263

Innovación y Emprendedurismo en tecnologías de la información y comunicación en América Latina

Sergio Javier Jasso Villazul Antonela PerataLuján Sanchez............................................. ..................................................................................................281

Edgar Fernández Navarro, Ana María Canto Esquivel, María Antonia Morales González

13Enero - Junio 2014

Resumen

Esta investigación, a través de encuestas dirigidas a los ejecutivos de las empresas de manufactura del estado de Yucatán, analiza el grado en que los elementos del factor humano (el apoyo de la administración, el involucramiento del personal, el entrenamiento del personal, la cultura del trabajador y el nivel académico del mercado laboral) impactan al sostenimiento de los sistemas de calidad a lo largo del tiempo. Se realiza un diagnóstico acerca de la situación de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura yucatecas de tamaño mediano y grande, para conocer la duración que poseen los sistemas de calidad en las organizaciones, identificar cómo han sido los resultados obtenidos a lo largo del tiempo y, en consecuencia, analizar e interpretar el peso que poseen los elementos del factor humano en cada una de esas situaciones. Aunque los niveles de significancia no permiten generalizar los resultados, se percibe alto grado de apoyo por parte de la administración hacia las filosofías de calidad adoptadas en la empresa; que los integrantes de la organización cuentan generalmente con el adiestramiento y capacitación necesarios; que los miembros de la organización se integran favorablemente

con las filosofías y metas de calidad; que el desempeño profesional y ético proveniente de las características y comportamientos propios del trabajador mexicano, resulta una barrera para fomentar las filosofías de calidad en la organización y que; el mercado laboral presenta tanto preparación académica como experiencia profesional, insuficientes para cumplir con los requerimientos de calidad en las organizaciones.

Palabras clave: Factor humano, sistemas de calidad, industria manufacturera

Introducción

En la actualidad, existe gran cantidad de información acerca de sistemas de calidad. Este creciente auge se debe a que los sistemas de calidad se han convertido en una de las opciones más utilizadas y reconocidas por las organizaciones alrededor del mundo debido a los beneficios en reducción de costos y aumento de productividad en las operaciones de sus empresas. No obstante, la información existente se ha enfocado primordialmente en los procesos de implementación de los sistemas de calidad, descuidando un aspecto de gran importancia como es la etapa de

El factor humano y el sostenimiento de los sistemas de calidad

Edgar Fernández Navarro*, Ana María Canto Esquivel**,María Antonia Morales González***

* Instituto Tecnológico de Mérida Email: [email protected]** Instituto Tecnológico de MéridaEmail: [email protected].*** Instituto Tecnológico de MéridaEmail: [email protected]


14 Ciencias Administrativas. Teoría y Praxis

sostenimiento de los mismos, siendo el volumen de información verdaderamente escaso.

En México, este fenómeno se presenta de forma aún más radical, ya que los estudios referentes a sistemas de calidad son muy pocos en comparación con otras naciones, aunado a que la mayoría están enfocados a la implementación restándole importancia al sostenimiento. A su vez, dichos sistemas no han logrado sostenerse en las empresas manufactureras al nivel mostrado en países industrializados como Estados Unidos, Alemania y diversas naciones asiáticas. Por tanto, con el propósito de analizar las causas que impiden que los sistemas de calidad sean exitosos a largo plazo en las organizaciones mexicanas, es que surge este estudio; enfocándose en el sostenimiento de los sistemas de calidad en el contexto de las empresas de manufactura del Estado de Yucatán, estudiando el impacto del factor humano como piedra angular del éxito o fracaso de dichos sistemas a lo largo del tiempo.

Objetivo General

Analizar el impacto de los elementos del factor humano en el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán.

Objetivos Específicos

• Identificar el impacto que los elementos internos del factor humano poseen sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad.

• Identificar el impacto que los elementos externos del factor humano poseen sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad.

• Analizar cuánto tiempo permanecen activos los programas de calidad en las

empresas de manufactura del Estado de Yucatán.

• Contrastar los resultados indicados por los empresarios durante la etapa de implementación de los sistemas de calidad con los resultados indicados a largo del tiempo.

Hipótesis General

Los elementos internos y externos del factor humano inciden sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán.

Marco teórico

En la actualidad, la economía mundial poco a poco ha migrado hacia la internacionalización de los mercados, la liberación del comercio y el intercambio entre grandes bloques económicos regionales, situación que se ha expandido a todos los sectores, provocando cambios importantes en su estructura interna. Esta evolución ha representado un gran reto para las empresas de todo el mundo, las cuales, buscando subsistir, han optado por diseñar nuevas políticas y estrategias que les permitan enfrentar la competencia en el mercado internacional.

Entre las alternativas que las empresas establecidas en México han adoptado para poder competir en el mercado global se encuentran aquellas desarrolladas en Japón en los años sesentas (Control Estadístico de la Calidad, Control Total de la Calidad y Justo a Tiempo) así, como aquellos desarrollados en occidente en los ochentas como son: Six Sigma, Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) y Administración Total de la Calidad (TQM por sus siglas en inglés). Estos métodos, se basan en la aplicación de técnicas estadísticas enfocadas a la reducción de la variabilidad en los procesos minimizando los defectos y errores con la visión de reducirlos



a cero al mismo tiempo que se eliminan los desperdicios, reduciendo de esta forma los costos. Al igual que las herramientas mencionadas anteriormente, existen otras metodologías no menos importantes, como el Kaizen, los círculos de calidad, el control de calidad, el control estadístico del proceso y muchas otras más que han provisto de grandes beneficios a empresas de todo el mundo como GE, Motorola, Bank of America, Xerox, Caterpillar, Toyota, Porsche, IBM entre otras.

Los sistemas de calidad se refieren a todo el conjunto de procedimientos, valores, filosofías, conceptos y actividades por medio de las cuales las empresas llevan a cabo la gestión de calidad, considerando las necesidades del cliente para satisfacer o exceder sus expectativas a través de la mejora en sus procesos productivos y organizacionales (López, 2006). Los sistemas de calidad han sido aplicados con exponencial aceptación en las organizaciones tanto en las áreas de manufactura como en prácticamente la totalidad de los diferentes departamentos que las integran; sin embargo, en la micro y pequeña empresa de México, los sistemas de calidad no se han generalizado al nivel que en las empresas medianas y grandes. A su vez, muchas empresas, a pesar de sus esfuerzos por crear departamentos dedicados a manejar los proyectos de calidad, no han conseguido sostener las metodologías en su totalidad, es decir, sólo han empleado algunas herramientas estadísticas en pequeños proyectos de mejora aislados con pocas ganancias para luego dejar de aplicarlos, a pesar de los beneficios que prometen dichas metodologías (Reyes, 2002).

Por lo tanto, buscando entender por qué algunas empresas logran sostener los sistemas de calidad a lo largo del tiempo mientras que otras fracasan en el intento, algunos autores como Espinosa & Pérez (1994) sostienen

que, para que un sistema de calidad funcione en México es necesario mexicanizarlo o regionalizarlo, es decir, adecuarlo a nuestro medio, mientras que Cantú (1999), por su parte, expresa que se han tratado de utilizar los sistemas de calidad creados por otras culturas y para ellas mismas, aunque dichos esquemas se necesitan adaptar y no adoptar en base al contexto de nuestra industria.

Esta puede ser una de las razones por las cuales los sistemas de calidad no perduran a lo largo del tiempo, aunque probablemente no la única. Otra posible causa, nos remonta a principios del siglo XX, en donde las empresas eran administradas por métodos Tayloristas y Fordistas basados en la Teoría X de McGregor, sin embargo, en la época posterior a la Segunda Guerra Mundial, dichas prácticas fueron sustituidas por las metodologías responsables del milagro japonés, es decir, los sistemas de calidad, los cuales, aunque creados por diferentes maestros como Deming, Ishikawa, Juran, Feigenbaum, Imai y Ohno, todos ellos comparten la filosofía de la Teoría Z descrita por William Ouchi en donde se considera al factor humano como el principal elemento de éxito o fracaso en una organización (Palom, 1987). El factor humano de acuerdo a Udaondo (1992)se define como todo aquello que está relacionado con las personas y sus actitudes, con la manera de relacionarnos con otros seres humanos, con los objetivos que nos planteamos y con el entorno en el que nos movemos.

De acuerdo a lo mencionado por Cantú (1999) y Espinosa & Perez (1994), acerca de regionalizar los Sistemas de Calidad, se requiere entender cuáles elementos del factor humano afectan dicha adaptación tomando en cuenta que dichas metodologías se basan en la Teoría Z que coloca al factor humano como el principal pilar de su desarrollo exitoso, para lo cual se revisó material teórico, así como



diversos estudios empíricos relacionados con el tema en donde se definieron los principales elementos del factor humano que impactan al sostenimiento de los sistemas de calidad. En base a esto se seleccionaron para el presente estudio los tres factores internos a analizar: apoyo de la administración, involucramiento del personal, entrenamiento del personal; y los dos factores externos: la cultura del trabajador y el nivel académico del mercado laboral.

Metodología

El estudio se definió como una investigación correlacional ya que se pretendía conocer el grado de asociación existente entre las variables dependiente e independientes para explicar y cuantificar las relaciones entre las mismas (Namakforoosh, 2008).

Se aplicó un enfoque de investigación cuantitativo con la finalidad de probar la hipótesis con base en la medición numérica y el análisis estadístico (Elizondo, 2002).

Las variables independientes del estudio fueron estudiadas en su ambiente natural sin manipulación alguna, por lo tanto se utilizó un tipo de diseño no experimental también llamado ex post facto (Davis, 2001).

La población estuvo integrada por las empresas de manufactura del estado de Yucatán de tamaño mediano y grande registradas en la plataforma DENUE (Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas) del INEGI (2011). Al definir la población se determinó escoger solamente las empresas medianas y grandes debido a que existe una mayor probabilidad de que cuenten con sistemas de calidad. La muestra definida fue de 107 empresas, las cuales fueron escogidas mediante un muestreo por conveniencia.

Se conformó la herramienta de recolección de información una vez que fueron identificados los elementos sobresalientes en la literatura

revisada, operacionalizados y determinados los indicadores.

El instrumento consiste en un cuestionario cuantitativo de 27 ítems codificados en escala Likert. A su vez, cuenta con una sección donde se evalúan los sistemas de calidad utilizados por la organización solicitándole al encuestado información referente a los resultados y tiempo de duración de los sistemas de calidad empleados en su empresa, los cuales consisten en 4 preguntas abiertas. El instrumento estudia el apoyo de la administración, entrenamiento del personal, involucración del personal, cultura laboral y nivel académico como variables independientes, y al sostenimiento de los sistemas de calidad a lo largo del tiempo como la variable dependiente.

Las preguntas cerradas del instrumento utilizan una escala Likert de 5 dimensiones siendo éstas: Nunca = 1; La mayoría de las veces no = 2; Algunas veces sí, algunas veces no = 3; La mayoría de las veces sí = 4; Siempre = 5. Por otro lado, las preguntas abiertas del instrumento fueron codificadas y categorizadas de acuerdo a la frecuencia de las diferentes respuestas de los participantes encuestados.

La investigación se realizó mediante una encuesta, la cual fue enviada al correo electrónico de un representante de cada empresa que formaba parte de la muestra. En el correo electrónico aparecía una liga que los conducía hacía la página de www.encuestafacil.com donde se les invitaba a responder el cuestionario de 31 ítems. Cabe mencionar que, antes de enviar la encuesta, se contactó vía telefónica a cada empresa integrante de la base de datos para solicitar y/o confirmar el correo electrónico del ejecutivo encargado de los sistemas de calidad de la organización. No obstante, mediante esta operación solamente se pudo contar con el apoyo de 107 empresas (78 medianas y 29



grandes), lo cual significó un muestreo por conveniencia.

Durante la etapa de investigación de campo, de las 107 empresas integrantes de la muestra, sólo 41 de ellas (38%) completaron los cuestionarios, los cuales arrojaron los resultados que más adelante se muestran

Procedimiento de Análisis de la Información

Al recopilar las respuestas de los ítems abiertos, se procedió a cerrarlos mediante la detección de respuestas similares entre sí, de tal forma que puedan agruparse (categorizarse) y codificarse. Dichos ítems fueron analizados mediante estadística descriptiva empleando tablas de frecuencia, porcentajes, medidas de tendencia central como la media, y se detallaron los resultados mediante gráficas de barras y pastel. Para la elaboración de las operaciones se utilizó el software de Microsoft Windows Excel 2010.

Posteriormente, se realizó un análisis descriptivo de los ítems en escala Likert como indican Hernández, Fernández & Baptista (2010) mediante la compilación de las puntuaciones de los ítems que integraron cada factor para determinar si las respuestas arrojaban tendencias hacia actitudes favorables o desfavorables. Dicho análisis se apoyó en medidas de tendencia central como la media, moda y mediana, y se robusteció el análisis empleando gráficas de caja y bigote.

Para cumplir con los objetivos de investigación y probar la hipótesis general, se utilizó un análisis de regresión lineal múltiple apoyado por el software Statistical Package for Social Sciences (SPSS) para encontrar la correlación entre las variables independientes y la variable dependiente, así como el porcentaje en que las variables independientes permiten predecir el comportamiento de la variable dependiente (resultado). En consecuencia,

para obtener un análisis más detallado, la hipótesis general se dividió en cinco hipótesis estadísticas, una para cada factor:

Hipótesis 1 (H 1). El apoyo de la administración incide sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán.

Hipótesis nula 1 (Ho 1). El apoyo de la administración no incide sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán.

Hipótesis 2 (H 2). El entrenamiento del personal incide sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán.

Hipótesis nula 2 (Ho 2). El entrenamiento del personal no incide sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán.

Hipótesis 3 (H 3). El involucramiento del personal incide sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán.

Hipótesis nula 3 (Ho 3). El involucramiento del personal no incide sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán.

Hipótesis 4 (H 4). La cultura del trabajador incide sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán.

Hipótesis nula 4 (Ho 4). La cultura del trabajador no incide sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán.

Hipótesis 5 (H 5). El nivel académico del



mercado laboral incide sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán.

Hipótesis nula 5 (Ho 5). El nivel académico del mercado laboral no incide sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán.

Resultados

Para los Ítems AbiertosAl preguntarles a los empresarios ¿Cuáles

sistemas de calidad utiliza o ha utilizado la empresa? Respondieron, como se muestra en la figura 1, que casi dos tercios de los encuestados (65.9%) utilizaron “sistemas propios” y normas de la International Organization for Standardization (ISO), el primero con 34.1% del total y el segundo 31.7%. La categoría “sistemas propios” se refiere a herramientas, normas y especificaciones de calidad, dirigidas y creadas específica-mente para los productos que elabora la misma empresa. La categoría ISO surgió en los resultados del análisis ya que, en dichas normas, se manejan los sistemas de calidad mencionados anteriormente; sin embargo, los encuestados no los especificaron. Por otro lado, el resto de sistemas reportados acumularon en conjunto 34.1%, siendo el más alto el sistema de calidad 5 S’S con 14.6% y los más bajos el Statistical Quality Control (SQC) y Lean Manufacturing con 2.4% cada uno.

Ante la pregunta ¿Cuánto tiempo han durado los sistemas de calidad que ha utilizado la organización? De las 41 respuestas fueron nulificadas 11 de ellas puesto que no indicaban un lapso de tiempo específico (por ejemplo, respondieron: mucho tiempo, toda la vida, lo desconozco, permanentes, etc.). No obstante,

la figura 2 describe que, de las 30 respuestas consideradas, cerca de la mitad (40%) ha utilizado sistemas de calidad de 5 a 10 años, 26.67% de empresas los han empleado de 1 a 5 años; 13.33% con menos de 1 año; 3.33% aplicándolos desde 10 hasta 15 años y finalmente, sobresale como dato relevante que 16.67% de las empresas encuestadas en el Estado de Yucatán han utilizado sistemas de calidad desde hace más de 15 años.

Las respuestas a la pregunta: Al aplicar sistemas de calidad en su empresa ¿cuáles fueron sus resultados iniciales? Indicaron, en la figura 3 que un porcentaje cercano a tres cuartas partes (74.2%) obtuvieron resultados positivos, mientras que 7.30% indicaron resultados neutrales y 19.50% arrojaron resultados negativos.

Figura 1. Sistemas de calidad utilizados en las empresas de manufactura del estado de Yucatán.

Fuente: Elaboración propia



Figura 4. Gráfica de resultados actuales de los sistemas de calidad


Análisis Descriptivo Likert

El análisis descriptivo se llevó a cabo agrupando los ítems que integran las variables, promediando las puntuaciones de los 41 sujetos de estudio, calculando su media, moda, mediana, rango y desviación estándar para conocer la tendencia hacia la actitud (1=actitud muy desfavorable; 2=actitud desfavorable; 3=algunas veces desfavorable, algunas veces favorable; 4=actitud favorable y 5=actitud muy favorable).

Apoyo de la Administración

En base a la opinión de los empresarios, se observa (Figura 5) un rango muy amplio (de 1.5 a 5) pero a la vez, una tendencia hacia actitudes positivas puesto que el valor de la mediana (3.8) que, por definición es el dato que se posiciona justo a la mitad de las observaciones, se encuentra muy cercano al valor de 4.

Figura 3. Gráfica de resultados iniciales de los sistemas de calidad.


Figura 2. Gráfica de la duración de los sistemas de calidad.

Fuente: Elaboración propia.

Por su parte, el ítem 4: ¿Cuáles son los resultados obtenidos actualmente en su organización gracias a la aplicación de los sistemas de calidad? Describe, en la figura 4, que solamente 3 de 41 empresas reportaron resultados diferentes a positivos, es decir, 92.68% de los encuestados afirmaron encontrar avances y mejoras en su empresa, reportando resultados negativos y neutrales en un 7.32% de los casos.



Además se tiene una moda de 4.3, lo que nos indica que los encuestados percibieron un alto grado de apoyo por parte de la administración hacia la filosofía de calidad adoptada por la empresa.

Entrenamiento del Personal

La variable independiente “entrenamiento del personal” indica una tendencia hacia actitudes positivas, pues cuenta con una media y mediana (ambas 3.7) tendientes hacia “actitudes favorables” como se observa en la Figura 6, a la vez, aunque el rango de observaciones es amplio (desde 1.3 hasta 5) y la moda con valor de 3 se posiciona en actitudes “algunas veces desfavorables, algunas veces favorables”, lo cual significa que los empresarios perciben que los integrantes de la organización cuentan generalmente con el adiestramiento y capacitación necesarios para cumplir con los requerimientos de calidad.

Involucramiento del Personal

La variable involucramiento del personal, como se presenta en la Figura 7, describe observaciones altamente dispersas, pues se posicionan a lo largo de toda la escala

(rango de 1 hasta 5). Asimismo, la media y la mediana poseen valores similares (3.4 y 3.5 respectivamente), pero la moda (3.7) indica al igual que en las anteriores variables, que existen “actitudes favorables

Esto quiere decir que los empresarios perciben que en la mayoría de las ocasiones, los miembros de la organización se integran favorablemente con las filosofías y metas de calidad.

Cultura del Trabajador

En lo que respecta a los elementos externos del factor humano, se procedió a su análisis de la misma forma que las variables independientes anteriores (ver Figura 8).

Esta variable describe una mediana (3.3) menor a todas las variables anteriores, la cual, al partir a la mitad a las observaciones, indica tendencias centralizadas en actitudes a veces desfavorables y a veces favorables, aunado a que la media y la moda poseen valores muy cercanos a la mediana (3.2 y 3.5 respectivamente), como se muestra en la Figura 8. Esto significa que los empresarios perciben que el desempeño profesional y ético proveniente de las características y

Media=3.8M ediana=3.8Rango=3.5 Moda=4.3

Figura 5. Análisis Likert de actitudes hacia la variable apoyo de la administración

DE=1.0

Actitud muy desfavorable

Actituddesfav orable

Algunas veces

favorable algunas veces

desfavorable

Actitud favorable

Actitud muy

Favorable



21Enero - Junio 2014Enero - Junio 2014 21


Figura 6. Análisis de actitudes de la variable entrenamiento del personal.

Media=3.7M ediana=3.7 Rango=3.7 Moda=3 DE=1.0


Figura 7. Análisis de actitudes de la variable involucramiento del personal

Media=3.4M ediana=3.5

Rango=4 Moda=3.7 DE=1.2


Figura 8. Análisis de actitudes de la variable cultura del trabajador.

Media=3.2M ediana=3.3 Rango=3.8 Moda=3.5 DE=1




comportamientos propios del trabajador mexicano, en la mayoría de las ocasiones resulta una barrera para fomentar las filosofías de calidad en su organización.

Nivel Académico del Mercado Laboral

En esta variable (ver Figura 9), se presentan los valores más bajos entre las variables independientes, denotando una media (3=actitud algunas veces desfavorables y algunas veces favorables) del mismo valor que la mediana, la cual indica que las observaciones se encuentran justo en medio de la escala, sin embargo, tomando en cuenta que el valor de la moda es de 2.7, entonces se podría considerar la existencia de una tendencia hacia actitudes desfavorables, lo cual indica que los empresarios perciben que el mercado laboral presenta tanto preparación académica como experiencia profesional insuficientes para cumplir con los requerimientos de calidad en las organizaciones.

Análisis de Regresión Lineal Múltiple

Para analizar el impacto de los elementos del factor humano en el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán, es necesario partir de la adecuada comprensión del término sostenimiento. Para esto, se

debe destacar que normalmente, cuando una organización decide implantar un sistema de calidad, se topa en sus inicios con diversos altibajos en los resultados, lo cual en muchas ocasiones provoca la inhabilitación del sistema y el regreso a la operación tradicional. Sin embargo, también existen factores que inciden en la permanencia del sistema de calidad a pesar de dichos altibajos, es decir, factores que permiten madurar a los sistemas de calidad hasta que comienzan a desempeñarse de forma estable. A su vez, en dicha transición, aparecen otros factores que brindan importantes aportaciones al logro de los resultados, los cuales, en conjunto con los primeros, propician el denominado sostenimiento (ver Figura 10).

En síntesis, para analizar el sostenimiento, se necesita identificar qué elementos del factor humano permiten madurar a los sistemas de calidad, aunado a aquellos que inciden en los resultados de la empresa tanto en las etapas de implantación como a lo largo del tiempo. Por lo tanto, para distinguir qué elementos propician la formación de dicho contexto se aplicó un análisis de regresión lineal múltiple a través de tres modelos utilizando un nivel de confianza de 95% y una probabilidad de error de 5%, como se describe en el mapa conceptual de la Figura 10.

Media=3M ediana=3Rango=4 Moda=2.7 DE=1

Figura 9. Análisis de actitudes de la variable nivel académico del mercado laboral.

5




El modelo 1 buscaba identificar los elementos del factor humano que incidieran en la permanencia de los sistemas de calidad, es decir, los elementos externos e internos que provocaran que se mantengan activos a lo largo del tiempo, sin importar los resultados obtenidos durante su aplicación, puesto que en muchas ocasiones las empresas al sufrir estragos en sus resultados operativos, culpaban a los cambios realizados por los sistemas de calidad provocando que se dejaran de utilizar. El modelo 2 se enfocaba a identificar qué elementos del factor humano eran importantes para la obtención de los resultados reportados por las empresas durante las primeras etapas de actividad de los mismos; y el modelo 3 consistía en identificar qué elementos del factor humano incidían en los resultados actuales reportados

por los sistemas de calidad, de tal forma que al comparar los resultados de los modelos 2 y 3, se lograría conocer qué elementos incidían en los resultados de los sistemas de calidad a lo largo del tiempo, así como su impacto.

Modelo 1

En este modelo, las variables independientes fueron todos los elementos evaluados del factor humano, mientras que la variable dependiente fue la duración de los sistemas de calidad.

En la Tabla 1, se aprecia valor de R de Pearson de 0.445, el cual explica la existencia de un vínculo positivo es decir, conforme aumenten o disminuyan los valores de los elementos del factor humano también aumentarán o disminuirán los valores de la


Figura 10. Mapa conceptual del impacto del factor humano en el sostenimiento de los sistemas de calidad.



duración de los sistemas de calidad con una fuerza mediana, en términos estadísticos indica una correlación positiva media. Asimismo, el valor de la R cuadrada (.198) demuestra que los elementos del factor humano logran explicar el 19.8% de las variaciones de la duración de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán, no obstante analizando individualmente a los elementos del factor humano mediante el coeficiente de regresión (B), se aprecia que el “apoyo de la administración” es la variable que posee mayor impacto sobre la duración de los sistemas de calidad, puesto que presenta el único coeficiente de regresión positivo (B =

2.258) mientras que el resto de las variables presentan coeficientes negativos indicando una aportación individualmente irrelevante; sin embargo, se carece de significancia (al nivel de sig. ˂ 0.05) ya que “el apoyo de la administración” obtuvo un valor de 0.057 y por consiguiente no se pueden generalizar los resultados a la población.

Modelo 2

El segundo modelo de regresión lineal múltiple analiza como variables predictivas a los elementos evaluados del factor y los “resultados iniciales de los sistemas de

Modelo R R cuadradoR cuadrado corregida

Error típ. de la estimación

1 .445a .198 .083 2.4598

a. Variables predictoras: (Constante), MEDIA_NIVEL_ACADÉMICO_DEL_MERCADO_LABORAL, MEDIA_CULTURA_DEL_TRABAJADOR, MEDIA_APOYO_DE_LA_ADMINISTRACION, MEDIA_ENTRENAMIENTO_DEL_PERSONAL, MEDIA_INVOLUCRAMIENTO_DEL_PERSONAL

Coeficientes tipificados

B Error típ. Beta(Constante) 4.369 2.690 1.624 .113

MEDIA_APOYO_DE_LA_ADMINISTRACION

2.258 1.145 .737 1.971 .057

MEDIA_ENTRENAMIENTO_DEL_PERSONAL

-.051 .965 -.018 -.053 .958

MEDIA_INVOLUCRAMIENTO_DEL_PERSONAL

-2.110 .847 -.877 -2.490 .018

MEDIA_CULTURA_DEL_TRABAJADOR

-.432 .819 -.105 -.527 .601

MEDIA_NIVEL_ACADÉMICO_DEL_MERCADO_LABO

RAL

-.007 .594 -.002 -.012 .991

a. Variable dependiente: Duración_sistemas_calidad

Coeficientesa

Modelo

Coeficientes no estandarizados

t Sig.1

Tabla 1. Resumen del modelo 1 de regresión lineal múltiple.



calidad” como la variable resultante. La Tabla 2 muestra a través del valor de la R de Pearson (.160), una correlación positiva muy débil entre las variables predictoras y resultante, lo cual indica que el vínculo entre los elementos del factor humano y los resultados iniciales de los sistemas de calidad, al ser muy débil, presenta tendencias poco representativas.

A su vez, el valor (.026) de la R cuadrada demuestra que los elementos del factor humano explican solamente el 2.6% de las variaciones en los resultados iniciales de los sistemas de

calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán. Por otro lado, analizando las variables predictoras individualmente mediante el coeficiente de regresión lineal (B), se obtiene que, “el involucramiento del personal”, “la cultura del trabajador” y “el nivel académico del mercado laboral” son las variables que poseen mayor impacto sobre los resultados iniciales de los sistemas de calidad, ya que presentan coeficientes positivos (que indican una relación positiva de tal manera que conforme se incrementen los valores de


B Error típ. Beta(Constante) 2.168 .934 2.322 .026


-.160 .398 -.166 -.403 .689


-.037 .335 -.040 -.110 .913


.168 .294 .221 .570 .572


.089 .284 .069 .313 .756


RAL

.087 .206 .079 .424 .674

a. Variable dependiente: Resultados_iniciales_sistemas_calidad

Coeficientesa

Modelo


t Sig.1



1 .160a .026 -.114 .8539


Tabla 2. Resumen del modelo 2 de regresión lineal múltiple



éstas variables se incrementarán los valores de la variable resultante) mientras que, el resto de los elementos del factor humano, describen coeficientes negativos y por tanto irrelevantes, puesto que las puntuaciones de los coeficientes de regresión en todas las variables predictivas son muy pequeños. Finalmente, las tres variables predictivas de mayor impacto carecen de significancia (al nivel de sig. ˂ 0.05), puesto que obtuvieron

valores de .572, .756 y .674 respectivamente, por lo cual no se pueden generalizar los resultados a la población.

Modelo 3

En el tercer modelo de regresión lineal múltiple, las variables predictoras fueron introducidas de manera jerárquica al igual que en los modelos 1 y 2, siendo éstas todos los elementos del factor humano (apoyo de la

Tabla 3. Resumen del modelo 3 de regresión lineal múltiple.


B Error típ. Beta(Constante) 2.563 .491 5.224 .000


-.230 .209 -.421 -1.099 .279


.183 .176 .356 1.039 .306


.077 .155 .179 .495 .623


.202 .149 .276 1.354 .185


RAL

-.130 .108 -.208 -1.196 .240

a. Variable dependiente: Resultados_actuales_sistemas_calidad

Coeficientesa

Modelo


t Sig.1



1 .400a .160 .040 .4487




administración, entrenamiento del personal, involucramiento del personal, cultura del trabajador y nivel académico del mercado laboral), mientras que la variable resultante quedó definida como “los resultados actuales de los sistemas de calidad”.

Este modelo indica, en el resumen de la tabla 3, una correlación positiva media (R de Pearson = .400), es decir, un vínculo entre las variables predictoras y la variable resultante, de tal forma que conforme crezcan o disminuyan los valores de los elementos del factor humano, se incrementarán o disminuirán con una fuerza mediana los valores de los sistemas actuales de los sistemas de calidad. Por otra parte, el valor (.160) de la R cuadrada demuestra que los elementos del factor humano logran explicar el 16% de las variaciones en los resultados actuales de los sistemas de calidad en donde, de acuerdo con los coeficientes de regresión (B) de cada variable predictora, el “entrenamiento del personal”, “el involucramiento del personal” y “la cultura del trabajador” son los que poseen un coeficiente positivo y por lo tanto mayor impacto en los “resultados actuales de los sistemas de calidad”, pues el resto de las variables predictoras muestran coeficientes negativos y reciben el mismo tratamiento que en los anteriores modelos, sin embargo, las variables predictoras de mayor impacto carecieron de significancia (al nivel de sig. ˂ 0.05) al presentar valores de .306, .623 y .185 y en consecuencia no se pueden generalizar los resultados al resto de la población.

Percepción de los Resultados Iniciales vs Resultados Actuales de los Sistemas de Calidad

Los resultados del estudio exploratorio realizado indicaron al comparar los resultados obtenidos al iniciar la etapa de implementación de los sistemas de calidad con los resultados

obtenidos a lo largo del tiempo, que con el paso del tiempo los resultados negativos y neutrales disminuyen, mientras que los positivos aumentan, como se muestra en la Figura 11.

Finalmente, a manera de síntesis en la Figura 12, se muestran los principales elementos del factor humano que influyen en el sostenimiento de los sistemas de calidad, de tal forma que los resultados obtenidos de los tres modelos de regresión se interpretan conjuntamente de la siguiente manera:

Durante las primeras etapas de actividad de los sistemas de calidad, los elementos del factor humano que inciden en mayor medida en los resultados de la empresa son: el involucramiento del personal (elemento interno), la cultura del trabajador (elemento externo) y el nivel académico del mercado laboral (elemento externo). No obstante, con el paso del tiempo el entrenamiento del personal adquiere mayor importancia, mientras que el involucramiento del personal (elemento interno) y la cultura del trabajador (elemento externo) continúan siendo críticos para sostener los resultados de la empresa, aunque el apoyo de la administración (elemento interno) complementa finalmente el impacto de los elementos del factor humano sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad al ser vital para la permanencia de los sistemas de calidad en la organización.

Los resultados indican que los elementos del factor humano que influyen en el sostenimiento de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán son: el involucramiento del personal, la cultura del trabajador y el nivel académico del mercado laboral durante la etapa de implantación de los sistemas de calidad; sin embargo, a lo largo del tiempo pierde protagonismo el involucramiento del personal, siendo desplazado por el entrenamiento del personal




Figura 11. Resultados iniciales vs resultados actuales de emplear sistemas de calidad

Figura 12. Principales elementos del factor humano que influyen en el sostenimiento de los sistemas de calidad.


•I

•personal.

nvolucramiento del

•Cultura del trabajador Nivel académico del

mercado laboral.

•

Permanencia

Apoyo de la administración.

•

•personal.

Entrenamiento del

Nivel académico del

•mercado laboral.

Cultura del trabajador.

etapas Primeras

mpo A lo largo del

aunado al nivel académico del mercado laboral y la cultura del trabajador, mientras que el apoyo de la administración resulta vital para permanencia de los sistemas de calidad, independientemente de los resultados obtenidos por su aplicación en la operación de las empresas.

Discusion

Los empresarios indicaron en la encuesta que perciben un alto grado de apoyo por parte de la administración hacia las filosofías de calidad adoptadas por la empresa; opinan que los integrantes de la organización



cuentan generalmente con el adiestramiento y capacitación necesarios para cumplir con los requerimientos de calidad; que en la mayoría de las ocasiones, los miembros de la organización se integran favorablemente con las filosofías y metas de calidad; consideran que, el desempeño profesional y ético proveniente de las características y comportamientos propios del trabajador mexicano, en la mayoría de las ocasiones, resulta una barrera para fomentar las filosofías de calidad en su organización, y que el mercado laboral presenta tanto preparación académica como experiencia profesional insuficientes para cumplir con los requerimientos de calidad en las organizaciones.

Los resultados arrojados en el estudio indican importantes pautas para tomar en cuenta por parte la industria manufacturera del estado de Yucatán, particularmente el hecho de que la mayoría de los encuestados han mantenido sistemas de calidad durante más de 5 años y menos de 10 seguidos a su vez, por empresas que tienen de 1 a 5 años (acumulando en conjunto con los primeros 67%), lo cual demuestra una destacada tendencia hacia la permanencia y sostenimiento de los sistemas de calidad, pero también se debe mencionar que existen empresas que han mantenido sus sistemas de calidad por más de 20 años, evidenciando la capacidad para sostener dichos sistemas, demostrando en pocas palabras que sí se puede. Otro aspecto a tomar en cuenta son los resultados, descritos por los encuestados como exponencialmente positivos (aunado al decremento de los negativos y neutrales) a lo largo del tiempo, gracias al sostenimiento de los sistemas de calidad. Asimismo, no se debe olvidar que, en base a la actitud de la empresa, el apoyo de la administración fue el elemento con puntuaciones más altas seguido por el involucramiento del personal

y el entrenamiento del personal a niveles similares, no obstante, el foco principal debe apuntar hacia los elementos externos del factor humano, en este caso, la cultura del trabajador y el nivel académico del mercado laboral, los cuales fueron calificados con puntuaciones con tendencias negativas, lo que convierte a estos aspectos en relevantes áreas de oportunidad para la industria manufacturera.

Complementando las recomendaciones, el estudio de los sistemas de calidad en México ha presentado un crecimiento paulatino a niveles considerables, sin embargo en la zona sureste del país, particularmente en la península de Yucatán, hace falta incrementar los esfuerzos en este tipo de estudios, no sólo por el afán investigador, sino también para motivar el crecimiento de la industria manufacturera mediante estos mecanismos de calidad, ya que gracias a este tipo de estudios se puede identificar el estado actual de la industria, así como importantes áreas de oportunidad que permitan establecer una planeación a futuro en base a datos concretos.

Cabe mencionar que la investigación estuvo ciertamente limitada a un porcentaje de empresas menor de lo que se esperaba, lo cual afectó en gran medida a la habilidad de generalizar las conclusiones al resto de la población, por lo que ampliar la muestra a empresas de tamaño pequeño y micro apoyado por la participación de los empresarios, brindaría datos aún más relevantes. A su vez, no se debe menospreciar el alcance de los sistemas de calidad, ya que llevar a cabo estudios enfocados hacia otros sectores económicos como el primario y el terciario proveería de información bastante impactante, aunado también a la necesidad de un estudio por zonas manufactureras (zona centro, centro-norte, frontera norte, pacífico y golfo) o bien a nivel nacional. Por último, las conclusiones del estudio describieron que los



elementos del factor humano, lograron explicar como máximo entre 16% y 19.8% de las variaciones en los sistemas de calidad, lo cual indica que poco más del 80% es explicado por otros diversos factores en los cuales también se deberían enfocar futuras investigaciones.

Conclusiones

Los resultados obtenidos del objetivo 1, “identificar el impacto que los elementos internos del factor humano poseen sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad”, fueron que, el “involucramiento del personal” incide en los resultados de los sistemas de calidad en sus primeras etapas, mientras que “el entrenamiento del personal” incide en los resultados durante las etapas posteriores, y el “apoyo de la administración” se considera una pieza importante para la permanencia de los sistemas de calidad a lo largo del tiempo.

El objetivo 2, “identificar el impacto que los elementos externos del factor humano poseen sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad”, describe que, tanto el “nivel académico del mercado laboral” como “la cultura del trabajador” inciden en los resultados de la empresa en las etapas iniciales y posteriores, es decir, son críticos para los resultados de la empresa durante el tiempo en que se encuentren activos los sistemas de calidad.

En lo referente al objetivo 3, “analizar cuánto tiempo permanecen activos los programas de calidad en las empresas de manufactura del Estado de Yucatán”, se logró identificar que el porcentaje más alto (40%) de las empresas encuestadas mantienen sistemas de calidad en funcionamiento en un período de 5 a 10 años seguidos del 26.67%, que los mantienen de 1 a 5 años, 13.33% menos de 1 año, 10% de 15 a 20 años, 6.67% más de 20 años y 3.33% menos de 1 año.

Estudiando los resultados del objetivo 4, comparar los resultados obtenidos al iniciar la etapa de implementación de los sistemas de calidad con los resultados obtenidos a lo largo del tiempo, se demostró que con el paso del tiempo los resultados negativos y neutrales disminuyen, mientras que los positivos aumentan.

Finalmente, a pesar de haberse comprobado que existe correlación positiva media entre los elementos internos y externos del factor humano con el sostenimiento de los sistemas de calidad a través de las regresiones, ninguna de ellas fue significativa (al nivel sig. ˂ 0.05), por lo tanto los resultados no apoyan la hipótesis de investigación: “Los elementos internos y del factor humano inciden sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán”.

Por otra parte, aunado a la hipótesis general se elaboraron cinco hipótesis estadísticas, una para cada elemento del factor humano, en las cuales no fue posible rechazar las hipótesis nulas.

Esto es, de acuerdo a los resultados, el apoyo de la administración no incide sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán; el entrenamiento del personal no incide sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán; el involucramiento del personal no incide sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán; la cultura del trabajador no incide sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán; y el nivel académico del mercado laboral no incide sobre el sostenimiento de los sistemas de calidad en las empresas de manufactura del estado de Yucatán.



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Laura Beatriz Guzmán Mendieta, Carlos Arturo Torres Gastelú


Resumen

El propósito de este trabajo es identificar los factores que influyen y determinan la satisfacción de los alumnos a nivel universitario. Para realizarlo, se consideró una población de 318 alumnos de las tres licenciaturas que se imparten en la Facultad de Administración de la Universidad Veracruzana. Es un estudio descriptivo de corte estadístico, que emplea la evaluación de las dimensiones: infraestructura, situación del alumnado, servicios académicos y personal docente. La categoría de análisis fue la carrera. Se realizó un procesamiento estadístico para identificar el grado de satisfacción del alumnado haciendo uso del software SPSS. El instrumento utilizado está conformado por 21 reactivos diseñados en escala de elección múltiple. Se detectó que no hay variaciones significativas entre los resultados obtenidos para la variable carrera respecto a su grado de satisfacción entre los alumnos de las licenciaturas: Administración Turística, Sistemas Computacionales Administrativos y Administración de Empresas.

Palabras clave: Evaluación educativa, universidades públicas, satisfacción del estudiante, calidad educativa, Veracruz.

Introducción

Para las instituciones educativas conocer la opinión de los alumnos sobre los diversos servicios que se ofrecen durante el transcurso de su vida estudiantil, es el medio de confirmar si la proyección de sus estrategias es el adecuado, y si se están cumpliendo las metas que una Universidad tiene como parte de un medio social. Los procesos de evaluación tomaron un carácter influyente en la toma de decisiones a partir de 1989 en el país (Beltrán, 2004), y aún a pesar que presenten variaciones entre ellos de acuerdo con la institución que lo requiera, el objetivo a cumplir, la población a estudiar, la trascendencia de los resultados o la validez, la evaluación en las instituciones educativas se ha centralizado como una actividad de vital importancia para conocer la dirección de la misma organización. En este sentido, Herrera (2008) sostiene que es necesario tener un indicador que muestre a la institución si sus esfuerzos se están viendo recompensados, así como un método para recopilar la opinión de sus alumnos, tanto desde la perspectiva de sus expectativas como de su satisfacción.

En las universidades se han realizado evaluaciones tanto al personal docente


Laura Beatriz Guzmán Mendieta*, Carlos Arturo Torres Gastelú**

* Lic. en Administración de Negocios Internacionales email: [email protected]** Universidad Veracruzana - Maestría en Ciencias Administrativas email: [email protected]



como al alumnado, teniendo como incentivo la certificación de instituciones, así como gratificaciones económicas para los académicos y directivos. Sin embargo, desde el punto de vista del modelo de negocio de lo que la universidad significa, es la satisfacción del cliente lo que garantizará el éxito de la institución, siendo su cliente el mismo alumnado.

De ahí que este trabajo se aboque en conocer cuáles son los factores que determinan si el estudiante se encuentra satisfecho o no, permitiendo con ello identificar fortalezas y amenazas y tener así oportunidad de variar el rumbo, con el propósito de incrementar el grado de satisfacción del alumnado y mejorar el desempeño de la institución.

La Satisfacción del Estudiante como Indicador de Calidad Universitaria

La concepción de la calidad en las instituciones ha sido un tema de considerable importancia en las últimas décadas, siendo diversificada y ajustada a los diferentes tipos de organizaciones a las cuales se aplica. Para las Instituciones de Educación Superior (IES) la gestión de calidad en sus procesos se enfoca a promover métodos de mejoramiento continuo, por medio de la autoevaluación y la autorregulación de las mismas instituciones.

En cuestión teórica la calidad ha generado diferentes puntos de vista, tanto por la multidimensionalidad y relatividad de su contenido, como por su aplicación original basada en modelos provenientes del sector productivo privado (Aguilar, 2005). Ejemplos de estos modelos de calidad existentes en el mundo, que fueron creados en un inicio con base en otros sectores pero que han sido claves para potencializar la industria: Deming (1989), quien establece 14 criterios de calidad, el modelo americano Baldrige (Merli, 1995), que fija siete criterios de calidad y el modelo Europeo de Calidad EFQM (2010).

Los móviles por los cuales las Instituciones de Educación Superior (IES) se han ido interesando en aplicar modelos de calidad a sus procesos educativos son diversos, varios autores puntualizan como principal razón el proceso de globalización que se originó hace más de tres décadas. En México la implementación, los mecanismos e instrumentos orientados a asegurar la calidad se dio en los años ochenta, tomando forma principalmente como evaluaciones. La creación del Sistema Nacional de Investigadores en 1984, el Programa de Carrera Magisterial, los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES), el Centro Nacional para la Evaluación de la Educación Superior (CENEVAL).

En la actualidad el ejercicio de aplicar evaluaciones constantes en las instituciones educativas es de necesidad gubernamental, social, internacional, y como fuente de investigación. Es por medio de la evaluación que se obtiene la información de primera fuente, y se determina el nivel de calidad que perciben en este determinado momento el cliente interno de las instituciones educativas, los estudiantes universitarios, y con guía en su resultado establecer las bases para el plan de acción, ya que la búsqueda de la acreditación va más allá de una evaluación, si se considera que en la primera ocasión los resultados podrían no proveer resultados favorables, más si la información inicial para la toma de decisiones a nivel directivo encaminado a mejorar la percepción del estudiante y con esto acreditar evaluaciones posteriores.

Salinas (2007) señala la necesidad de realizar estudios encaminados a evaluar el impacto de la satisfacción de los estudiantes en cuanto al medio ambiente universitario, que incluye todos los servicios que los estudiantes requieren para obtener una formación integral de calidad. Este autor considera que si la



universidad quiere formar profesionistas de calidad, tiene que medir la calidad durante el proceso, es decir, cuando son estudiantes, pues afirma que de nada servirá tratar de evaluar el producto una vez que se ha enfrentado con la realidad del empleo y que no han podido desempeñar tareas inherentes de su formación, siendo a su consideración la satisfacción de los estudiantes el eje central de todos los procesos que se llevan a cabo en las universidades. Para determinar cómo obtener el resultado más cercano a la percepción de calidad del estudiante universitario se ha optado por utilizar dimensiones o variables básicas con las que el mismo se rodea y distingue, iniciando con una escala de agrado o desagrado de la misma variable o dimensión.

En la Unión Europea se realizó una investigación revisando distintos instrumentos empleados en algunas de las principales universidades de la zona. Algunas de las características importantes a considerar del proceso de enseñanza promovido en esta región es que se enfoca en la transformación del binomio aprendizaje-enseñanza, proponiendo un cambio de actitud tanto del profesorado como de los alumnos, fomentando la importancia del aprendizaje autónomo (Pozo, Bretones, Martos & Alonso, 2011), teniendo en esta situación un enfoque característico en el continente Europeo y con escasa presencia en la educación de Latinoamérica.

Con la Asociación de Calidad en la Educación Superior estudiando las dimensiones que debe tener una evaluación universitaria, se generó de igual manera una recopilación de las dimensiones que consideran en algunas de las principales universidades de esta región (Pozo, Bretones, Martos & Alonso, 2011). A pesar que se denominen de manera distinta de acuerdo al modelo, pudiendo ser variables, categorías y dimensiones, el concepto se aproxima. La cantidad de dimensiones varía,

sin embargo, amplia relación determinadas, y que se puede interpretar que son aquellas que buscan dar a conocer la información necesaria para los planes generales que solicitan a las instituciones de educación superior.

Las Universidades seleccionadas para la revisión de sus instrumentos en el estudio de Pozo, Bretones, Martos y Alonso ( 2011) fueron la Universidad de Oxford, la Universidad de Oslo, la Universidad de Viena, la Universidad de Bolonia y la Universidad de Groningen.

La Universidad de Oxford es la universidad que cuenta con el mayor número de dimensiones en su instrumento, 9 en total: Calidad de la Enseñanza, Clarificación de los Objetivos, Adecuación de la Evaluación, Adecuación Plan de Carga, Habilidades Generales, Motivación y Clima de Aprendizaje, Resultados Académicos, Seguimiento de Aprendizaje, Recursos e Infraestructura. Mientras, la Universidad de Oslo coindice con la Universidad de Oxford en las dimensiones de Adecuación de la Evaluación, Adecuación Plan de Estudios, Motivación y Clima de Aprendizaje y Recursos e Infraestructura, agregando la dimensión de Difusión de Programa.

El instrumento de la Universidad de Viena cuenta con cuatro dimensiones, que de igual manera concuerdan con los instrumentos previos, Calidad de la Enseñanza, Adecuación de la Evaluación, Adecuación Plan de Estudios y Resultados Académicos. Los instrumentos de las Universidades de Bolonia y Groningen son los únicos instrumentos que consideran la dimensión de Satisfacción General, además de dimensiones como Calidad de Enseñanza, Adecuación de Plan de Estudios, así como Motivación y Clima de Aprendizaje y Recursos e Infraestructura en el instrumento de la Universidad de Bolonia, y Adecuación de la Evaluación, Seguimiento del Aprendizaje y Habilidades Generales en el instrumento de la Universidad de Groningen.



En Latinoamérica también se han realizado estudios individuales de evaluaciones en Instituciones de Educación Superior con motivo de conocer el nivel de calidad que perciben sus estudiantes con respecto a diversas

dimensiones. Las dimensiones que emplean son varias, sin embargo al compararlas se aprecian similitudes entre ellas, como se muestra en la tabla 1 a continuación:

Tabla 1. Comparación de Dimensiones de instrumentos varios.

Martínez, Sánchez y Martinez (2010)

Rueda, M. (2004)

Royero, J.(2002) Alcántara, (2007) López, (2010)

Situación del alumnado

Perfil del encuestado Liderazgo

Programa Académico

Cumplimiento con el programa académico

Planeación del programa

Satisfacción con la planificación docente de la asignatura

Planificación y estratégica.

Desarrollo del programaCobertura del programa

Personal Docente

Metodología docente

Dominio de la asignatura

Satisfacción con la labor del profesor

Gestión de Personas.Manejo de

técnicas didácticas

Actitud hacia los estudiantes

Estilo de interacción profesor-alumno

Aspectos de equidad y transparencias

Puntualidad y asistencia

Puntualidad

Asistencia

InfraestructuraEmpleo de materiales de apoyo Recursos

Servicios Académicos

Evaluación de los aprendizajes

Eficiencia de los procesos Procesos

Forma de evaluación de los aprendizajes

Eficacia de los resultados a corto y largo plazo (impacto)

AplicacionesActividades prácticas

Autor

Dimensión



En la tabla 1 se aprecian las variaciones entre las dimensiones de cinco instrumentos distintos utilizados para conocer la percepción de los estudiantes universitarios, mostrando que existen dimensiones que aún con un concepto distinto, concuerdan en la mayoría de los instrumentos, mientras que otras dimensiones son particulares de ciertos instrumentos, puesto está a consideración de las necesidades de información de cada institución el verificar la requisición de incrementar o reducir las dimensiones hasta adecuarlo completamente. Existe una dimensión que ha ido evolucionando con el paso de los últimos años como estrategia en atención a los estudiantes, y la preocupación de las entidades académicas que evalúa rendimiento académico y las causas de algunos problemas escolares, entre otros aspectos, resaltando la importancia luego entonces de la figura tutorial, con el fin de abatir la reprobación, el rezago, el abandono y dar orientación y seguimiento a los estudiantes (Salinas, 2007).

El estudio de las dimensiones apropiadas de acuerdo al entorno y las necesidades de la institución y su población es lo que provee la información adecuada y útil para la toma de decisiones.

Metodología

El presente informe forma parte de un proyecto de investigación, el cual tiene el objetivo de proponer un modelo de medición de la calidad educativa en la Facultad de

Administración de la Universidad Veracruzana basándose en la Satisfacción de los Estudiantes. La población la constituyen los alumnos de los tres programas educativos que se imparten en esta entidad, Licenciatura de Administración, Licenciatura en Administración Turística y Licenciatura en Sistemas Computacionales Administrativos. Se consideraron a los alumnos inscritos del periodo Febrero-Julio 2012, sumando un total de 1,830 alumnos cuyas edades oscilan entre 18 y 23 años. Al ser un trabajo que busca conocer el nivel de satisfacción de los estudiantes de la facultad, su unidad de estudio la constituyen los estudiantes de dicha facultad.

Se trata de un estudio de tipo no experimental, así como transeccional, que analiza la percepción de diversos factores que se considera determinan la satisfacción del alumnado. El enfoque se determina de tipo mixto, apoyándose de una encuesta como instrumento de evaluación principal, para lo cual se considera recabar la información en el contexto denominado auto-administrado, donde se proporciona la misma a los alumnos, en este caso, y ellos leen y marcan sus propias respuestas (Hernández, Fernández y Baptista, 1997).

El instrumento empleado compuesto por 21 ítems requiere que los alumnos emitan su percepción de satisfacción en 5 dimensiones básicas seleccionadas en el diseño del mismo, las cuales son: Grado de Satisfacción, Situación del Alumnado,

Grado de Satisfacción Satisfacción

Satisfacción de la UAMAC

Relevancia de las tareas emprendidas

Satisfacción con al UAT




Servicios Académicos, Personal Docente e Infraestructura. En su mayoría, los ítems consisten en una afirmación sobre un aspecto positivo de diferentes situaciones escolares relacionadas con cada dimensión, donde los alumnos valoran su grado de acuerdo con las afirmaciones eligiendo una de 5 opciones en escala de tipo Likert con la siguiente codificación:

1= Totalmente de acuerdo.2= De acuerdo.3= Ni de acuerdo, ni en desacuerdo.4= En desacuerdo.5= Totalmente en desacuerdo.

Los ítems 4, 18, 19 y 20 son de carácter cuantitativo por lo que no emplean esta escala, así que sus resultados fueron codificados posteriormente con el propósito de integrar sus resultados a su dimensión correspondiente. Los ítems 17 y 21 son ítems formulados con preguntas abiertas codificados posteriormente, cuyos resultados se integraron en la dimensión correspondiente mediante un análisis cualitativo de los resultados.

En la tabla 2 se presenta el instrumento completo separado con base en las dimensiones de estudio previamente mencionadas:

Tabla 2. Instrumento por dimensiones.

Categorías, variables o dimensiones. Ítems

Grado de satisfacción

1.- ¿Estás satisfecho(a) con la escuela?4.- ¿De qué manera la carrera que elegiste cursar ha cubierto o no tus expectativas?5. ¿Aumentó tu interés en la carrera con el transcurso de tus semestres?17. Factores que afectan tu satisfacción académica19. Del 1 al 10 ¿Cómo calificas tu nivel de satisfacción en la facultad?

Situación del alumnado

2.- ¿Conoces bien el campo laboral que ofrece tu programa educativo?3. ¿La carrera que elegiste ha cubierto tus expectativas, es lo que esperabas?20.- ¿Cuánto interés tienes en terminar tu carrera?


6. ¿Tu tutor de carrera está al pendiente de ti?10. ¿El contenido de los temas impartidos en cada E.E. es excelente?11. ¿Has participado en algún intercambio académico que ofrece la universidad? 18.- ¿Cuentas o has contado con un plan de beca?

Personal Docente7. ¿Los maestros muestran apertura al diálogo?8. ¿Consideras que los maestros conocen bien las E.E que imparten?9. ¿Los maestros te evalúan de forma justa?

Infraestructura

12. ¿Las instalaciones de la facultad son cómodas?13. ¿El ambiente que hay en la universidad te agrada?14. ¿El nivel de ruido te permite escuchar bien tus clases?15. ¿Las instalaciones de la facultad están limpias?16. ¿Te parece buena la seguridad dentro de la facultad?

Adicional 21.- ¿Qué recomendación le darías al Director para mejorar?Fuente: Elaboración Propia.



Procedimiento

Una vez desarrollados y testados los cuestionarios se llevó a cabo la creación y el análisis de la base de datos realizado con el paquete estadístico Statistical Package for the Social Sciences ® (SPSS). En cuanto a la cantidad de instrumentos a analizar se basó en la muestra calculada previamente. En SPSS se crearon tablas de variables con categorías compartidas, puesto que las dimensiones que se están analizando están constituidas por más de un ítem, generando de esta forma resultados por dimensión.

Para conocer resultados de significancia estadística se realizó la prueba de ANOVA en la mayor parte de los ítems, así como la prueba de Tukey para conocer las variaciones que se llegaron a presentar. Así mismo se determinó una ponderación de medias en cada dimensión, para conocer el valor general de la percepción del alumnado. Los resultados obtenidos se presentan a continuación.

Resultados

El análisis de los resultados de la percepción del alumnado sobre su grado de satisfacción con aspectos generales de la Facultad se aborda a continuación por secciones planteadas conforme a las dimensiones en las que se enfoca el estudio: Grado de Satisfacción, Situación del Alumnado, Servicios Académicos, Personal Docente e Infraestructura.

Grado de Satisfacción.

La dimensión que evalúa el Grado de Satisfacción atiende a conocer la opinión de los estudiantes considerando cuatro cuestionamientos: ¿Estás satisfecho con la escuela?, ¿De qué manera la carrera que elegiste cursar ha cubierto o no tus expectativas?, ¿Aumentó tu interés en la

carrera con el trascurso de los semestres?, Seleccionar factores que afectan la satisfacción académica y Calificación general del nivel de satisfacción en la escuela. En este sentido, Salinas y Martínez (2007) señalan que evaluar el impacto de la satisfacción de los estudiantes en cuanto al ambiente universitario, debe incluir todos los servicios que los estudiantes requieren para tener una formación integral de calidad.

En la tabla 3 se pueden observar porcentajes y valores además de las variaciones de 4 de 5 ítems correspondientes a esta dimensión, al igual que el nivel de significancia entre los tres programas educativos que se imparten en la facultad.

La dimensión Grado de Satisfacción se evaluó mediante los ítems 1, 4, 5, 17 y 19, de los cuales los ítems de tipo cualitativo 4 y 19 fueron sometidos a una codificación y evaluados con el resto de los ítems. El 17 se evaluó aparte. Se puede observar en la tabla 3, 71.9 puntos porcentuales de respuestas positivas, así como porcentaje neutral de 18.2%, y puntos porcentuales negativos menores a 20. Al afirmar que los estudiantes de la facultad consideran positivo su grado de satisfacción se consideran que existe una mayoría del alumnado confirmando este hecho, de acuerdo a los resultados generales de la dimensión. El ítem 17 no cuantitativo se interesa en conocer cuál es el factor que afecta la satisfacción, cuyos resultados mostraron que es el “Programa Educativo” el factor que más los infiere en el alumnado, opinión que comprueba en los comentarios finales del instrumento, teniendo los temas del MEIF, horarios, y las E.E. algunos de los más recurrentes. El nivel de significancia no es representativo en los ítems, a excepción del ítem “Aumento del interés en la carrera con el transcurso de los semestres”, según lo indicó la prueba ANOVA aplicada a la información,



Tabla 3. Resultados globales y nivel de significancia de la dimensión “Grado de Satisfacción”.

Totalmente de acuerdo De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo Sig.

F % F % F % F % F %Satisfacción con la escuela 34 10.7 167 52.5 79 24.8 27 8.5 11 3.5 .057Cobertura de las expectativas con la carrera 99 31.1 49 15.4 103 32.4 18 5.7 49 15.4 .054Aumento del interés en la carrera con el transcurso de los semestres 86 27.0 171 53.8 36 11.3 18 5.7 7 2.2 .002

Calificación general de la satisfacción 46 14.5 236 74.2 33 10.4 3 .9 0 0 .236

Promedio Total 110 20.8 194 48.9 109 19.7 32 5.2 12.5 5.2 -*Cuando el valor de sig. es menor a ,05 está debajo del nivel de significancia.

Ítem

Categoría

Tabla 4. Resultados prueba Tukey aplicada al ítem “Aumento de interés en la carrera con el transcurso de los semestres”

CarreraSubconjunto para alfa=0.051 2

Licenciatura Administración Turística 1.78

Licenciatura Administración de Empresas 2.09

Licenciatura Sistemas Computacionales Administrativos 2.20

Sig. 1.000 .660*Se muestran las medias para los grupos en los subconjuntos homogéneos. Usa el tamaño muestral de la media armónica=105,994. Los niveles de error de tipo I no están garantizados.

Tabla 5. Resultados globales y nivel de significancia de la dimensión “Situación del Alumnado”



En desacuerdo


F % F % F % F % F %Conocimiento del campo laboral que ofrece el programa educativo 41 12.9 187 58.8 42 13.2 5 1.6 0 0 .59

Cobertura de las expectativas con la carrera elegida

68 21.4 158 49.7 53 16.7 29 9.1 10 3.1 .007

Interés en terminar la carrera 262 82.4 43 13.5 0 0 11 3.5 2 0.6 .012Promedio Total 186 38.9 194 40.6 48 9.9 23 4.7 6 1.2 -

Cuando el valor de sig. es menor a ,05 está debajo del nivel de significancia.

Ítem

Categoría



sobre lo cual la prueba posterior que fue la TUKEY, presentada en la tabla 4, donde se muestra que el grupo que difiere en resultados es la Licenciatura en Administración Turística.

La tabla 4 muestra los resultados de la prueba Tukey, donde se aprecia la diferencia de subgrupos, realizados en subconjuntos en referencia con la variable “carrera”, donde la carrera de Administración Turística difiere sus resultados en comparación con los resultados del resto.

Situación del alumnado.

La dimensión de situación del alumnado pretende conocer la mejor forma del estado actual de los alumnos respecto a su vida académica en general (García, 2011). Esta dimensión fue evaluada a través de los ítems ¿Conoces bien el campo laboral que ofrece tu programa educativo?, ¿La carrera que elegiste ha cubierto tus expectativas, es lo que esperabas?, ¿Cuánto interés tienes por terminar tu carrera?, presentado en la tabla 5 con los resultados de las variaciones entre ítem y el nivel de significancia con la variable carrera.

79.5% de los encuestados confirman estar satisfechos con su situación en la Facultad, sin

embargo, revisando los resultados de la prueba ANOVA aplicada a estos ítems, las respuesta sobre si “habían cubierto sus expectativas con la carrera elegida” se observa un valor de significancia menor al .05, por lo que sí existen diferencias significativas entre las tres carreras, mostrando que los encuestados de la Licenciatura de Sistemas tienen un mayor número de respuestas negativas. En los resultados cualitativos los estudiantes expresan no estar satisfechos con aspectos relacionados con su programa educativo, así como con las Experiencias Educativas; y en la dimensión de Situación del Alumnado, que sustenta los resultados mostrados en la tabla número 5.

Servicios Académicos.

Por su parte, la dimensión de servicios académicos al estar enfocada en los medios en los cuales se apoya la universidad para llevar a cabo el desempeño escolar, pretende comprender la opinión de los alumnos respecto a la atención ofrecida por las secretarias, intendentes y el personal en general (García, 2011). El instrumento analiza esto mediante los ítems: ¿Tu tutor de carrera está al pendiente de ti?, ¿El contenido de los temas impartidos en cada Experiencia

Tabla 6. Resultados globales y nivel de significancia de la dimensión “Servicios Académicos”.



En desacuerdo


F % F % F % F % F %Atención del tutor 63 19.8 75 23.6 74 23.3 50 15.7 56 17.6 .102Calidad de los temas cubiertos en las E.E. 37 11.6 152 47.8 80 25.2 42 13.2 7 2.2 .212

Participación en programas de intercambio 11 3.5 47 14.8 21 6.6 62 19.5 177 55.7 .013

Obtención de becas 23 7.2 0 0 0 0 0 0 295 92.8 .945Promedio Total 37 10.5 91 21.5 58 13.7 51 14.3 80 42.0 -

*Cuando el valor de sig. es menor a ,05 está debajo del nivel de significancia.

Ítem

Categoría



Educativa es excelente?, ¿Has participado en algún intercambio académico que ofrece la Universidad? y ¿Cuentas o has contado con un plan de beca?, considerados adecuados para conocer la opinión de los estudiantes sobre esta dimensión.

A continuación se muestran los resultados generales de las variaciones y porcentajes de la dimensión, así como el nivel de significancia entre los programas educativos en la tabla 6.

La percepción de los encuestados en referencia a los Servicios Académicos que ofrece la Facultad es negativa de acuerdo a los resultados, 56.3 puntos en promedio de porcentaje negativo, principalmente por el poco acceso de los estudiantes a los programas de becas e intercambio. Mientras tanto los resultados en la tabla 6 arrojan que el tema de los programas de tutoriales aún necesita fortalecerse, puesto que no existen diferencias marcadas entre las opiniones de los estudiantes al cuestionarlos sobre la Atención del tutor. Posteriormente, el resultado de la prueba ANOVA presenta que existe diferencia significativa en el ítem interesado por conocer la participación de los estudiantes en programas de intercambio académico, verificado con la prueba de Tukey; es la Licenciatura en Administración de Empresas

la que muestra mayor número de encuestados con oportunidad de estar en este tipo de programas ofertados por la universidad.

Personal Docente.

Uno de los elementos principales en las (IES) son los catedráticos, por lo que es elemental considerar como una de las dimensiones al personal docente. En esta dimensión se especifica la opinión de los alumnos respecto a la calidad de servicio ofrecido por los catedráticos de la Facultad de Administración, al igual que la opinión acerca de las experiencias educativas que son ofertadas en la institución (García, 2011).

La tabla 7 presenta los resultados relacionados con esta dimensión, donde se emplearon los ítems ¿Los maestros muestran apertura al diálogo?, ¿Consideras que los maestros conocen bien las E.E. que imparten?, y ¿Los maestros te evalúan de forma justa?, considerados los tres como elementos cuantitativos.

Los resultados de la tabla 7 mostraron que en la percepción del alumnado, el 57.8% de los encuestados están satisfechos en diferentes niveles en este aspecto, además que existe porcentaje mínimo de 10.8% expresando insatisfacción. No obstante, es importante

Tabla 7. Resultados globales y nivel de significancia de la dimensión “Personal Docente”.



En desacuerdo


F % F % F % F % F %Maestros con apertura al diálogo 34 10.7 155 48.7 111 34.9 18 5.7 0 0 .589

Maestros con conocimiento amplio de las E.E. 33 10.4 165 51.9 86 27 34 10.7 0 0 .325

Maestros que realizan una correcta evaluación 24 7.5 141 44.3 115 36.2 33 10.4 5 1.6 .586

Promedio Total 30 9.5 154 48.3 104 32.7 28 8.9 6 0.5 -*Cuando el valor de sig. es menor a ,05 está debajo del nivel de significancia.

Ítem

Categoría



considerar que 32.7% se encuentra indeciso en los temas referentes al personal docente. El nivel de significancia no es representativo en esta dimensión, por lo que se determina que no hay diferencias significativas entre los tres programas educativos. El porcentaje de alumnos que se consideran satisfechos en ésta dimensión es bajo en comparación con otras dimensiones, confirmándolo las cifras; en los resultados cualitativos del ítem 21 correspondiente a comentarios para el director, los referentes al personal docente son mayoría, sobre cuestiones como la atención del personal administrativo así como la inasistencia y capacitación de los mismos.

Infraestructura.

Con esta dimensión se pretende hacer referencia a condiciones materiales de trabajo, es decir, infraestructura escolar, el uso de tecnologías informáticas o la disponibilidad de materiales didácticos diversos (Alcántara, 2007).

Los ítems: ¿Las instalaciones de la facultad son cómodas?, ¿El ambiente que hay en la universidad te agrada?, ¿El nivel de ruido te permite escuchar bien tus clases?, ¿Las instalaciones de la facultad están limpias?, ¿Te parece buena la seguridad dentro de la

facultad?, del instrumento empleado, son aquellos que proporcionan información sobre la percepción en cuanto a la dimensión infraestructura de este estudio, cuyos resultados están presentados en la siguiente tabla 8.

El 71.7% de los encuestados tienen una percepción positiva de la infraestructura de la facultad, por lo que de la muestra total existe un porcentaje mayor de encuestados que se consideran satisfechos con las condiciones de infraestructura que ofrece la facultad, de acuerdo con la tabla 8. Aplicando la prueba ANOVA muestra que no existe nivel de significancia representativa entre los programas educativos de la Facultad. En tanto, los comentarios cualitativos del instrumento que se relacionan con esta dimensión no fueron recurrentes, y en los pocos casos presentados los estudiantes señalaban la creación de una cafetería, así como reforzar la seguridad del plantel. Posterior al análisis por dimensión, se recurre a asignar ponderaciones generales tanto a los ítems de la encuesta como a cada dimensión de estudio.

Indicadores y Ponderación por Dimensión

Partiendo del mismo instrumento se establecen indicadores de medición de cada

Tabla 8. Resultados globales y nivel de significancia de la dimensión “Infraestructura”



En desacuerdo


F % F % F % F % F %Comodidad de las instalaciones 38 11.9 105 33.0 104 32.7 62 19.5 9 2.8 .651Ambiente agradable 82 19.5 138 43.4 80 25.2 15 4.7 3 .9 .349Óptimo nivel de ruido 49 15.4 170 53.5 65 20.4 28 8.8 6 1.9 .194Limpieza en las instalaciones 46 14.5 138 43.4 76 23.9 28 8.8 30 9.4 .629Seguridad dentro de la facultad 37 11.6 140 44.0 85 26.7 49 15.4 7 2.2 .385Promedio Total 60 17.3 122 54.4 92 15.1 39 5.4 7.5 3.1 -

*Cuando el valor de sig. es menor a ,05 está debajo del nivel de significancia.

Ítem

Categoría



ítem a manera que sirvan como métrica de los niveles de satisfacción del alumnado para los directivos de la Facultad, y sean útiles en la toma de decisiones.

Como fue señalado previamente, la escala de Likert empleada asigna valores del 1 al 5 considerando el 1 como el valor positivo y el 5 como el negativo, con sus intermediaciones; utilizando el mismo fundamento se calcularon las medias de cada ítem, así como la media de cada dimensión. La tabla 9 muestra los resultados de la ponderación de indicadores así como de cada dimensión.

Se presentan resultados de los índices correspondientes a los ítems y las 5 dimensiones del instrumento empleado, así como la ponderación total de las medias del instrumento, mediante la tabla 9. Servicios Académicos y Personal Docente coinciden con los resultados cualitativos del ítem 21, el cual solicita recomendaciones del alumnado para el Director de la Facultad, habiendo mencionado los estudiantes cuestiones referentes al ausentismo del profesorado, un bajo nivel de eficiencia con el personal administrativo y temas relacionados con los horarios de las Experiencias Educativas y el Modelo Educativo Integral Flexible (MEIF) que emplea actualmente la Universidad Veracruzana. En relación con esto, se puede observar en la tabla que el indicador con la ponderación más negativa del instrumento fue Índice de beneficiados con programas de becas de la Universidad. Por lo contrario, el indicador con la mejor ponderación positiva fue el Índice de estudiantes potenciales a egresar. La ponderación de la media del instrumento arroja que aún cuando los porcentajes fueron positivos en todas las dimensiones, en cuestiones generales los indicadores muestran áreas de oportunidad, principalmente en dimensiones como Personal Docente y Programa Académico.

Conclusiones

Los resultados obtenidos respecto al grado de satisfacción que el estudiante de la Facultad de Administración de la Universidad Veracruzana mostraron pequeños puntos porcentuales de diferencias entre los tres programas educativos que se imparten, Licenciatura de Administración de Empresas, Licenciatura en Administración de Empresas Turísticas y la Licenciatura en Sistemas Computacionales Administrativos; sin embargo no son diferencias significativas de acuerdo a las pruebas estadísticas aplicadas. Empleando un instrumento basado en dimensiones recurrentes en diversos estudios, y consideradas adecuadas para obtener la percepción general de satisfacción del estudiante, y adecuado para la facultad, se generó una serie de resultados complementarios que permiten identificar las áreas que generan insatisfacción en el estudiante universitario y los indicadores en donde se mostraron áreas de oportunidad.

Se solicitó al alumno asignar de manera general una calificación del 1 al 10, teniendo el 10 el valor máximo y 1 el mínimo. Al calcular la moda sobre los resultados obtenidos mostró que 8 puntos fue el valor con mayor número de frecuencia en la distribución de datos. La dimensión de Situación del Alumnado presentó el mayor número de puntos positivos, mientras que la dimensión de Servicios Académicos muestra el mayor resultado negativo en la ponderación total. Existen cuestiones administrativas que son parte de la vida del estudiante universitario, puntualizadas como cuestiones que, aunque no elementales, sí afectan su grado de satisfacción, como son problemas con trámites e incluso señalan un escaso acceso a los programas de becas que la institución ofrece, aunque habría que analizar posteriormente las causas reales (falta de difusión, recursos o promoción), esto


45Enero - Junio 2014Enero - Junio 2014 45


Tabla 9. Resultados en medias de indicadores y dimensiones.

Categorías, Dimensiones o Variables Indicadores Ponderación

(medias) Ponderación

por Dimensión

Grado de Satisfacción

Índice de satisfacción con la escuela 2.42

2.228

Índice de satisfacción de las expectativas en el tiempo actual. 2.49

Índice de incremento en el interés del estudiante en la carrera en relación al tiempo 2.02

Propensión de factores que afectan la satisfacción en el ámbito académico -

Índice de satisfacción general con respecto a la Facultad de Administración 1.98

Situación del Alumnado

Índice de conocimiento del campo laborar del programa educativo 2.32

1.923 Índice de alcance de las expectativas en el

presente 2.23 Índice estudiantes potenciales a egresar 1.22


Índice de percepción de atención del tutor académico 2.88

3.5375

Índice de aceptación del contenido en las Experiencias Educativas 2.47

Índice de participación en los programas de intercambio académico 4.09

Índice de beneficiados con los programas de becas de la Universidad 4.71

Personal Docente

Índice de percepción del acercamiento de los profesores con el alumnado 2.36

2.4267

Índice de manejo del conocimiento de la información de acuerdo a la Experiencia

Educativa

2.38

Índice de acuerdo con la forma de evaluación 2.54

Infraestructura

Índice de comodidad de las instalaciones de la facultad 2.68

2.432

Índice de confortabilidad en el ambiente de la facultad 2.12

Índice de afectación del nivel de ruido en la facultad 2.28

Índice de limpieza en las instalaciones de la facultad 2.55

Índice de seguridad interna 2.53 Adicional Comentarios - -

VALOR TOTAL 2.509



pudiendo emplearse como futura línea de investigación.

Se percibe un grado mayor de señalamientos por parte del alumnado en cuestiones relacionadas con el Personal Docente y el Programa Educativo en los resultados cualitativos, donde con respecto al Personal Docente señalan cuestiones relacionadas más que a la competencia y capacitación, a la asistencia, puntualidad, accesibilidad, y actitud; mientras que sobre la dimensión de Programa Educativo, se observa que los estudiantes no se han logrado compenetrar en el sistema MEIF, incluso cuando ya tiene más de cinco años funcionando plenamente, puesto que los comentarios que expresan son referentes a horarios y la oferta de las experiencias educativas.

Aún cuando la facultad ha realizado acciones en referencia a un modelo de calidad enfocado a la satisfacción al cliente, es importante realizar de manera periódica una evaluación, buscando conocer la percepción de sus estudiantes y dirigiendo acciones de mejora que beneficien a toda la comunidad universitaria, ya que una evaluación constante de la percepción del alumnado proporciona información real sobre si el camino que está recorriendo la institución es el apropiado para la sociedad donde se desarrolla.



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Luis Enrique Ibarra Morales, Erika Olivas Valdez ,Emma Vanessa Casas Medina


Resumen

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo analizar la situación actual que guarda el sector pesquero y generar propuestas de manejo para lograr el desarrollo regional y la sustentabilidad a partir de la cadena producción-consumo de jaiba; así como su impacto en la generación de empleos directos e indirectos, derivado de la participación y experiencia de las empresas procesadoras y comercializadoras de jaiba en la región costera de Puerto Peñasco, Sonora. Para el logro de lo anterior fue necesario llevar a cabo un estudio del tipo exploratorio, inductivo y cualitativo, a través de la obtención de información, haciendo uso de la observación participante y de entrevistas a profundidad no estructuradas, las cuales fueron aplicadas directamente a los encargados de las procesadoras, mismas que participan en la generación de empleos

e impactan de alguna forma en el desarrollo regional de la zona a través de sus procesos productivos, comercialización, ocupación y oferta laboral; asimismo, se aplicó un cuestionario estructurado a los pescadores de la región, quienes son los directamente involucrados en la actividad de pesca o captura de jaiba y por la cual, reciben un estímulo económico por su trabajo.Palabras claves: Desarrollo regional, producción, consumo, sustentabilidad, jaiba.

Abstract

The present research aims to analyze the current situation that keeps the fishing sector and generate management proposals to achieve regional development and sustainability, from the production-consumption chain crab, as well as its impact on the generation of direct and indirect, derived from

Análisis del sector pesquero y propuestas de manejo para lograr el desarrollo regional sustentable, a partir de la cadena producción-consumo de jaiba en la región costera de Puerto Peñasco, Sonora.

Luis Enrique Ibarra Morales*, Erika Olivas Valdez**,Emma Vanessa Casas Medina***

* Maestro en Administración de la Universidad de Sonora. Profesor Investigador de Tiempo Completo de la Universidad Estatal de Sonora (UES), con reconocimiento de perfil deseable PROMEP y adscrito a la Carrera de Comercio Internacional. Se puede contactar en la Unidad Académica Hermosillo, UES. Contacto vía correo electrónico: [email protected]

** Doctora en Ciencias de lo Fiscal y Maestra en Economía Aplicada en el Colegio de la Frontera Norte en Tijuana, Baja California, México. Profesora Investigadora de Tiempo Completo de la Universidad Estatal de Sonora (UES), con reconocimiento de perfil deseable PROMEP y adscrita a la Carrera de Comercio Internacional. Se puede contactar en la Unidad Académica Hermosillo, UES. Contacto vía correo electrónico: [email protected]

*** Maestra en Administración de Negocios en la Universidad del Valle de México. Profesora Investigadora de Tiempo Completo de la Universidad Estatal de Sonora (UES), con reconocimiento de perfil deseable PROMEP y adscrita a la Carrera de Comercio Internacional. Se puede contactar en la Unidad Académica Hermosillo, UES. Contacto vía correo electrónico: [email protected]

Análisis del sector pesquero y propuestas de manejo para lograr el desarrollo ...


the participation and experience of processing and marketing companies crab in the coastal region of Puerto Peñasco, Sonora. To achieve this, it was necessary to conduct an exploratory study, inductive, qualitative, through obtaining information, using participant observation and unstructured in-depth interviews, which were applied directly to in charge of the processing, which are involved in the generation of jobs and somehow impact on regional development in the area through their production processes, marketing, occupation and job opportunities; also applied a structured questionnaire to fishermen in the region, who are directly involved in fishing activity or catching crab and why, are an economic stimulus for their work.Keywords: Regional development, production, consumption, sustainability, crab.

Introducción

La zona litoral del Estado de Sonora es un área con un alto potencial de desarrollo económico. Este potencial económico está basado en los recursos naturales marinos. La pesca de jaiba constituye un recurso económico importante debido a la fuente alimenticia, a la participación pesquera en la diversificación de la actividad y el empleo que genera. En años anteriores la pesquería comercial en Sonora ha generado índices de valores mucho más altos que en el presente año. Desafortunadamente, el uso desorganizado e indiscriminado de los recursos naturales, debido principalmente al desorden imperante por no cumplirse la regulación pesquera y ambiental, ha provocado el uso de técnicas y artes de pesca que impactan al ecosistema y están reduciendo el potencial pesquero de la región.

En ese sentido, en marzo de 2006, la Federación de las Cooperativas de Pesca Artesanal de Puerto Peñasco, Sonora, solicitó ayuda al Centro Intercultural de Estudios

de Desiertos y Océanos CEDO, A.C., para proteger y administrar la jaiba (Callinectes bellicosus) que se pesca con trampas. Económicamente, esta es una de las regiones de mayor importancia para esta pesquería. Con un buen manejo, tiene el potencial de ser una pesca sustentable, motivo por el cual los pescadores están interesados en un mejor manejo de la especie pesquera en mención, con la finalidad de aprovechar al máximo su pesquería.

El Centro Intercultural de Estudios de Desiertos y Océanos CEDO, A.C., es un participante activo del sub-comité para el manejo de la pesquería de la jaiba en Puerto Peñasco. Esta entidad fue revitalizada en el año 2003, cuando una nueva Ley (NOM-039-PESC-2003) para regular la pesca de la jaiba entró en vigor. El comité ya ha desarrollado un plan de manejo regional para la comunidad, la cual incluye el monitoreo y el cumplimiento. El programa de monitoreo genera los datos biológicos, ecológicos y pesqueros necesarios para el diseño de medidas de manejo eficaces, como las zonas de pesca y temporadas, mientras que el programa de monitoreo combina el conocimiento local con datos científicos.

Marco teórico

Haciendo énfasis en la especie marina, una de las familias mejor representadas en el Orden Decápoda es la Portunidae, cuyo nombre común es jaiba, siendo fácilmente distinguible, ya que presenta el cefalotórax fuertemente fusionado y comprimido, además del último par de pleópodos modificados para la natación, lo que le permite desplazarse en la columna de agua. Las jaibas se distribuyen a lo largo de las costas tropicales y templadas del este de los Estados Unidos, Costas Oeste y Este de América Central, Occidente de África, Islas del Pacífico Sur y Atlántico Occidental. En



nuestro país se les localiza en el Caribe, Golfo de México y Océano Pacífico (Williams, 1984). Dentro de la familia, el género Callinectes presenta especies que habitan en esteros, bahías, lagunas costeras y desembocaduras de ríos, así como en el litoral rocoso y arenoso de las playas, tanto continentales como insulares en profundidades de hasta 90 metros (Ruiz, 1978; Williams, 1984).

En México, dentro de la producción nacional pesquera registrada durante el periodo 2002 al 2011, ocupó el 4º lugar de las pesquerías ribereñas del país en términos de captura, de acuerdo a la CONAPESCA-SAGARPA, 2011. En la costa Pacífico de México, el género Callinectes agrupa a las especies de jaiba de importancia comercial de la zona y sostiene pesquerías importantes en los estados de Sinaloa, Sonora, Baja California, Baja California Sur, Veracruz, Tamaulipas, entre otros.

Las especies Callinectes bellicosus (jaiba guerrera, café, verde o jaibón) y Callinectes arcuatus (jaiba azul o jaiba cuata) son las que generan prácticamente la totalidad de las capturas comerciales en Sonora y Sinaloa.

La C. bellicosus es la más importante en términos de volumen de captura y genera el 95% de las capturas en Sonora (SAGARPA, 2011). El volumen de producción nacional durante el periodo del 2002 al 2011 fue de 20,262 toneladas de peso vivo, lo que significó 1.22% de la participación nacional en todas las pesquerías o las más importantes en el país, destacándose las producciones de los estados de Sinaloa y Sonora, que son las entidades del noroeste del país, las cuales aportaron un 50.24% de la producción total, y ocuparon los lugares primero y segundo en la producción total nacional en ese periodo, con un 30.14% y 20.10%, respectivamente (CONAPESCA-SAGARPA, 2011), ver Gráfica 1.

La pesquería de Jaiba en la Región de Puerto Peñasco

En Puerto Peñasco, Sonora, la pesquería de jaiba inició prácticamente en el año de 1994, derivado de la fuerte demanda de productos de jaiba en los Estados Unidos y aunado a la disminución en la captura de otras especies en la región centro y sur de Sonora (Loaiza-Villanueva et al., 2009).

Gráfica 1. Producción Nacional de Jaiba de los Estados de Sinaloa y Sonora, 2011.

Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida del Anuario Estadístico de Acuacultura y Pesca, 2011, CONAPESCA-SAGARPA.

3119

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1890

31192980

3519 54603496

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800010000

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Tone

lada

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2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Años

Sinaloa Sonora



La jaiba café Callinectes bellicosus es la que mantiene una pesquería sostenida durante todo el año, con una producción anual de 1,390 toneladas en promedio (últimos cinco años), participando de 30 a 120 pescadores según la temporada. Esta pesquería genera un importante número de empleos en la región de Puerto Peñasco, Sonora; productos alimenticios locales, regionales y de exportación, principalmente a Los Estados Unidos; además contribuye a la diversificación pesquera y es una alternativa de desarrollo sustentable bajo un esquema integral con viabilidad económica, medio ambiental o factibilidad ecológica y con un aprovechamiento racional del recurso; así como un compromiso social en un mejor bienestar de los pescadores de la región y sus familias.

Tradicionalmente, los esquemas usados en la regulación administrativa y de ordenamiento ecológico para la explotación, aprovechamiento y conservación de la especie marina (jaiba), se han basado en los volúmenes máximos permisibles; en la determinación de las tallas mínimas (11.5 centímetros) para su captura y venta; de la información y en algunos casos, la aplicación de las vedas “administrativas”, tanto de temporada como lugar geográfico; regulaciones en los equipos y arte de captura “no permitidos”, como el uso de la red o chinchorro y del criterio del máximo rendimiento sostenible (Hilborn & Walters, 1992).

Es importante mencionar que, como parte del ordenamiento y regulación normativa para la conservación de la especie, la talla mínima de captura autorizada en el Océano Pacífico, es la siguiente: De 115 milímetros (11.5 centímetros) de ancho de caparazón (Ac) para la jaiba (C. bellicosus).

Para la medición del “ancho de caparazón o cefalotórax (Ac)” se debe considerar esta

medida como la distancia de espina a espina a lo ancho del cuerpo del ejemplar, conforme a lo apreciado en la Figura 1.

Figura 1. Sistema Artesanal para la Medición de Tallas Mínimas en Jaibas.

Fuente: Propia, septiembre de 2012.

El aprovechamiento de la jaiba se ha realizado a partir de la Norma Oficial Mexicana (NOM-039-PESC-2003), que regula la pesca responsable de jaiba en aguas de jurisdicción federal del litoral del Océano Pacífico; asimismo, establece las especificaciones para su aprovechamiento, con el propósito de contribuir al manejo responsable de las especies de jaiba desde el punto de vista biológico; en ese sentido, la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA), podrá establecer periodos y zonas de veda para la captura de las especies de jaiba durante su reproducción y crecimiento; las cuales en recientes evaluaciones biológico-pesqueras realizadas por el Instituto Nacional de Pesca (INAPESCA) sobre el recurso jaiba en el litoral del Pacífico Mexicano, arrojan como resultado que en Sinaloa y Sonora el principal periodo reproductivo tiene lugar en los meses de mayo a agosto. Las fases de madurez sexual en



las hembras según (Tagatz, 1968), son las siguientes: Estadío 1: Juveniles, inmaduras sexualmente; Estadío 2: Hembras sin huevos externos adheridos al abdomen; Estadío 3: La masa de huevos externos adherida al abdomen es de color amarillo; Estadío 4: La masa de huevos externos adherida al abdomen es de color naranja; Estadío 5: La masa de huevos externos adherida al abdomen es de color mostaza o café obscuro (Figura 2) y; Estadío 6: Los huevos han eclosionado y las larvas se han liberado.

Figura 2. Estadío 5. La Masa de Huevos Externos Adherida al Abdomen de la Hembra.

Fuente: Propia, septiembre de 2012.

En la región de Puerto Peñasco, Sonora, las trampas para jaiba son la principal herramienta de pesca de los ribereños, las cuales son cajas armadas de alambre, que quedan en el piso del mar. Una boya (que la mayoría de las veces suele ser un simple PET o bote de soda) se amarra a la trampa para que el pescador la encuentre entre las olas cuando vuelve a recogerla o simplemente revisar su estado. La entrada a la trampa tiene forma de embudo, de esta manera, a las jaibas se le facilita entrar, pero no salir. Durante la temporada alta de jaiba, regularmente de

julio a octubre, los jaiberos corren sus líneas de trampas por las costas y esteros de la región en busca del producto. En la Bahía San Jorge, a 50 kilómetros al sur de Puerto Peñasco, una cooperativa de pescadores de jaiba determina y sigue sus propias cuotas de aprovechamiento. En esta comunidad, los pescadores tienen que recorrer 12 kilómetros de playa antes de llegar a la costa. En este trayecto, se transporta en pangas las trampas ya encarnadas para su propósito. Al final de cada día, la producción de jaiba que se logra es vendida y entregada a las principales procesadoras de marisco de la región. Si la comunidad pesquera de la zona se encargara de procesar el producto podría darle un valor agregado e incrementar sus ganancias; sin embargo, se ven en la necesidad de vender su producto a las procesadoras de pescado y mariscos de la región (Tabla 1), ya que son ellas las que cuentan con la tecnología, las herramientas y el equipo para su eficiente procesamiento; así como el conocimiento, las facilidades y los conductos necesarios para su exitosa comercialización, que para el caso de la región y del producto en sí, es para los Estados Unidos.

Es una pesquería 100% artesanal; es decir, se lleva a cabo en pangas como medio de transporte y con jaulas jaiberas como medio de captura (Figura 3). La trampa jaibera cuadrangular tipo “Chesapeake” es el equipo de pesca más ampliamente utilizado para capturar la jaiba. Son trampas con estructura rígida con dimensiones máximas de 60 centímetros de largo y ancho por 40 centímetros de altura. Estas trampas deben llevar al menos dos “aberturas de escape” para que los ejemplares de talla pequeña puedan salir. Las aberturas de escape deben tener una dimensión mínima de 100 milímetros de largo por 50 milímetros de alto. En trampas de dos secciones o niveles, se debe colocar una



abertura de escape en cada nivel de la trampa. En ambos casos, cada abertura de escape debe estar colocada lo más próxima posible al piso de la trampa o sección, ya que la reacción natural de la jaiba ante el confinamiento es nadar hacia arriba de la cámara, y al hacerlo, pasan hacia la cámara superior y por lo tanto, reducen su posibilidad de escapar. El 61% de la producción se concentra en el Pacífico Mexicano, principalmente en Sinaloa y Sonora y, es capturada a través de este tipo de método o herramienta de pesca. Por la relevancia de este recurso a nivel nacional y regional, es necesario llevar a cabo acciones que conduzcan a estrategias viables para el aprovechamiento responsable del recurso.

De acuerdo a Diario Oficial de la Federación (DOF), publicado el 11 de junio de 2012, considera que la pesquería de jaiba en el Pacífico Mexicano se inició a principios de la década de 1980 y su volumen de captura ha presentado variaciones con valores máximos de 13,600; 12,036; 28,064 y 20,262 toneladas en los años 1995, 2000, 2008 y 2011, respectivamente.

Por otro lado, la jaiba por su volumen en peso vivo, se encuentra posicionada en el lugar 15 de la producción pesquera en México, con una participación del 1.22%; sin embargo, por su valor, la encontramos en el lugar 18, ya

Tabla 1. Principales Procesadoras de Pescado y Marisco en la Región de Puerto Peñasco.

Nombre de la procesadora Especie marina industrializada

Delta Peñasco, S.A. de C.V. Jaiba.

Procesadora Santa María. Caracol, Almeja, Jaiba, Camarón

SCPP Mar y Tierra del Golfo de Cortez, S.A. de C.V. Almeja Catarina, Camarón, Caracol Chino, Escama, Jaiba.

Productos Congelados del Mar de Cortez Tritón, S.C. de R.L. de C.V.

Jaiba.

Fuente: Elaboración propia, a partir de la información de CONAPESCA-SAGARPA, 2012.

Figura 3. Trampa Jaibera de Alambre y Doble Piso con Embudo.

Fuente: Ramírez de León, J.A.; Velázquez de la Cruz, G., Aprovechamiento de la Jaiba (Callinectes sapidus) en la Laguna Madre de Tamaulipas.

que en el año 2011, de 20,262 toneladas, se destinaron 20,096 toneladas para el consumo humano directo, con un valor promedio de $238,252,000.00 pesos, lo que representó una participación nacional de 1.34% y una tasa media de crecimiento anual de la producción en los últimos 10 años de 2.42%, tal y como se muestra en la Tabla 2.

También se puede concluir que la producción de jaiba en el Estado de Sonora, aportó 1.28 por ciento de la producción destinada al consumo humano directo, ya que



contribuyó con un volumen de captura por el orden de las 4,073 toneladas, mientras que a nivel estatal, el total del volumen reportado es de 317,616 toneladas para todas las especies destinadas a este tipo de consumo.

Desagregando por meses la producción de jaiba correspondiente al año 2011 para el Estado de Sonora, se puede observar que en los meses de julio a noviembre se tiene su máximo de captura, tal y como se muestran en la Tabla 3; sin embargo, en los meses de mayo a junio existe una cantidad capturada (297 toneladas) que se puede considerar crítica en términos de que en esos meses, existe una restricción administrativa (veda) para su captura y comercialización, por encontrarse en periodo de apareamiento y crecimiento, en aras de alcanzar la madurez sexual.

En Puerto Peñasco, Sonora, los factores que han contribuido a la sobreexplotación y el colapso de la mayoría de las pesquerías importantes son: el libre acceso a la pesca de jaiba; la polarización y falta de organización

del sector pesquero, y la explotación con una visión de maximizar ganancias económicas en el corto plazo. Lo anterior hace evidente la necesidad de ordenar la pesca y otras actividades marinas de la región relacionadas con la pesquería de jaiba, con base en la experiencia, necesidades y una visión a mediano y largo plazo de todos los involucrados.

Afortunadamente y tratando de preservar la especie (jaiba), en el DOF publicado el 11 de junio de 2012, en el Artículo Primero, Inciso XXII, dice: Aviso por el que se da a conocer el establecimiento de épocas y zonas de veda para la pesca de diferentes especies de la fauna acuática en aguas de jurisdicción federal de los Estados Unidos Mexicanos, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 16 de marzo de 1994, para quedar como sigue:

Jaiba azul o cuata (Callinectes arcuatus), jaiba café, verde, guerrera o jaibón (Callinectes bellicosus) y jaiba gigante, negra o guacho (Callinectes toxotes) en aguas de jurisdicción

Tabla 2. Serie Histórica de la Producción de Jaiba (Peso Vivo en Toneladas 2002-2011).

Entidad 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Sinaloa 3,119 1,890 2,980 5,460 9,775 10,406 13,071 6,499 6,226 6,107Sonora 3,745 3,119 3,519 3,496 2,989 4,296 3,921 4,766 4,052 4,073Veracruz 2,493 2,800 3,088 2,968 3,286 4,068 3,756 2,797 3,558 3,511Tamaulipas 1,647 2,875 3,530 3,351 2,233 2,653 3,026 2,493 4,516 3,282Campeche 2,398 3,522 3,275 2,197 3,167 2,193 1,642 1,594 2,180 1,534Tabasco 1,505 1,647 1,783 1,748 1,657 1,223 1,253 986 1,342 1,155B.C. Sur 284 114 236 305 330 618 600 813 562 271Chiapas 390 539 488 660 301 402 571 453 131 117Oaxaca 109 56 54 49 67 45 53 28 46 86Otros* 269 414 321 224 329 223 171 176 205 127Total 15,960 16,976 19,273 20,460 24,133 26,127 28,064 20,605 22,817 20,262

*Baja California, Colima, Guerrero, Jalisco, Michoacán, Nayarit, Quintana Roo, Yucatán.




federal frente al litoral de los Estados de Sonora y Sinaloa, a partir del año 2013, durante los periodos que a continuación se indican:

Para organismos de ambos sexos de estas especies, a partir del 1º de mayo al 30 de junio de cada año.

Sólo para las hembras de estas especies, durante el periodo comprendido del 1º de julio al 31 de agosto de cada año.

Ahora bien, para la región de estudio, la serie histórica (2006-2011) en cuanto a la producción o captura de jaiba (C. bellicosus), está representada de la siguiente manera, la cual se puede observar en la Tabla 4.

Realizando un análisis de la producción estatal de jaiba para los mismos años que se mencionan (2006-2011) con la registrada en la zona pesquera de Puerto Peñasco, se puede deducir que la región de estudio, contribuyó con un 32.94% del total capturado en el Estado de Sonora, mientras que el resto de la producción está distribuida en el resto de las zonas o regiones costeras productoras de jaiba en el Estado (Huato, 2005), como son: Hermosillo (Bahía de Kino y Punta Chueca); Caborca (Ejido Rodolfo Campodónico); Empalme (Las Guácimas); Guaymas (Punta

Lobo Yaquis) y; Huatabampo (Yavaros). Se puede apreciar una baja considerable

en el volumen de captura en el año 2011 con respecto al año 2010, lo que hace suponer prácticas poco responsables como la captura de ejemplares juveniles y hembras ovígeras, de acuerdo a las entrevistas sostenidas con algunos pescadores de la región. En ese sentido, es imperativo desarrollar modelos y esquemas de desarrollo regional basados en los principios de la sustentabilidad, para lo cual gobierno mexicano ha impulsado la creación de instrumentos normativos y regulatorios para el manejo y regulación de la pesquería de jaiba y que en este año 2013 entrarán en vigor de acuerdo al DOF.

Metodología

El presente trabajo de investigación se llevó a cabo en varias fases: Una primera fase, la cual fue de carácter exploratoria, donde se determinó el sector pesquero de estudio, por ser una de las regiones con alta producción de jaiba y generación de empleos directos e indirectos; asimismo, por contener los elementos necesarios que permitieron el análisis del sector pesquero y con ello, el realizar propuestas de manejo para el

Tabla 3. Volumen de la Producción de Jaiba Mensual en Peso Vivo (Toneladas).

Meses 2011Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total45 60 88 81 113 184 525 1,228 615 631 410 93 4,073


Tabla 4. Serie Histórica (2006-2011) de la Producción de Jaiba en Puerto Peñasco, Sonora. (Peso Vivo en Toneladas).

Años registradosTotal

2006 2007 2008 2009 2010 2011986.86 1,455.98 1,415.06 1,888.42 1,295.24 897.11 7,938.67




desarrollo regional sustentable, a partir de la cadena producción-consumo de jaiba.

Una segunda fase, donde se obtuvo información puntual y específica para la realización de las propuestas a través de entrevistas a profundidad no estructuradas realizadas a las empresas procesadoras y exportadoras de jaiba de la región, así como la aplicación de cuestionarios estructurados a los pescadores de jaiba.

La zona de estudio se llevó a cabo en la Región Costera de Puerto Peñasco, Sonora, la cual se encuentra en la ubicación geográfica de las coordenadas 31° 19′ 0″ N, 113° 32′ 13″ W . Figura 4.

Figura 4. Ubicación Geográfica del Municipio de Puerto Peñasco, Sonora.

Fuente: Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal, Gobierno del Estado de Sonora, 2005.

El estudio o trabajo de investigación se considera de diseño “no experimental”, inductivo y cualitativo, ya que no se construyó ninguna situación en particular, sino que se observaron fenómenos y situaciones ya existentes y se tomó la opinión y conocimiento de los encargados de las procesadoras y de los pescadores en el arte de la pesca de jaiba,

procediendo a su registro y posterior análisis. El manejo de datos se realizó a partir de la captura de cada una de las secciones que estructuraron el cuestionario, con un enfoque cuantitativo, ya que presenta la información a partir del uso de la estadística descriptiva, como son las medidas de tendencia y porcentajes de frecuencia de las respuestas otorgadas.

Para poder estructurar la fase exploratoria, se procedió con una búsqueda de fuentes de información acerca de la pesquería que se desarrolla en la región costera de Puerto Peñasco, Sonora, específicamente el de jaiba, siendo la principal fuente el Anuario Estadístico 2011, publicado por la CONAPESCA-SAGARPA en su página oficial, la que se utilizó para el análisis de la información tanto cuantitativa como cualitativa, así como para la estructuración del cuestionario.

Las preguntas principales se orientaron a los siguientes aspectos: tipo de trampa utilizada para la captura de jaiba; promedio de captura (kilogramos) por cada trampa; zonas principalmente usadas para la captura de jaibas; volúmenes mínimos necesarios para generar utilidades financieras; captura de jaibas (talla); reglas para lograr la sustentabilidad de la pesquería; y con base a las respuestas obtenidas se logró obtener un primer acercamiento mediante un análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) del sector sujeto de estudio.

Para el logro de lo anterior, se realizó un recorrido por playa “Las Conchas”, localizada en Puerto Peñasco, Sonora, con la finalidad de contactar a los pescadores de la zona, mientras que para la estructura del cuestionario que fue aplicado se tomaron diversos criterios, como son: los aspectos socio-demográficos, económicos, técnicos, de orden ecológico y de sustentabilidad de la especie; estos están disponibles para su consulta como Anexo 1.



La información que se recabó a través de los métodos anteriormente descritos fue analizada desde la perspectiva del desarrollo sustentable y cómo es que éste impacta en los tres ámbitos (social, económico y medio ambiental), sumando a este contexto un cuarto elemento, el de la conservación de la especie marina. El análisis de las variables involucradas en el desarrollo regional sustentable permite inferir en la caracterización de las empresas procesadoras de jaiba; identificar acciones propicias para la preservación y cuidado de la especie, evaluar los impactos, tanto positivos como negativos en su caso, en relación de sus procesos productivos; evaluar los impactos en el desarrollo de la región, en cuanto a la generación de empleos, tanto directos como indirectos; asimismo, poder responder al cuestionamiento del ¿por qué los volúmenes de captura en los últimos años han disminuido considerablemente en la región de Puerto Peñasco, Sonora?

Resultados

En esta sección del documento se presentan aspectos muy puntuales de cada una de las dos entrevistas realizadas, las cuales fueron contrastadas con los resultados de los 24 cuestionarios que se aplicaron, para después hacer un análisis sistémico del sector pesquero de jaiba a partir de su cadena producción-consumo y de todos los actores que participan directamente en ella, y por último, realizar propuestas de manejo para lograr el desarrollo sustentable en la región. Cabe mencionar que las dos empresas procesadoras de jaiba son las más representativas de las cuatro que existen en la región, en cuanto al volumen de producto que captan y la cantidad que exportan a los Estados Unidos.

Como un primer acercamiento para conocer la situación actual que impera

en la pesquería de jaiba en la región de Puerto Peñasco, Sonora, se llevó a cabo un análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), a partir de la información que se obtuvo en las entrevistas que fueron aplicadas a los encargados de las procesadoras de jaiba.

En la Tabla 5 se puede apreciar la situación que guarda el sector de pesca, específicamente el dedicado al de jaiba. Es de especial atención los rubros marcados como debilidades y amenazas, ya que estos impactan directamente en la sustentabilidad y en el ordenamiento ecológico de la especie, así como en la cadena de valor en la producción-consumo; sin embargo, los rubros marcados como fortalezas y oportunidades ayudarán a contrarrestar de alguna forma los efectos negativos ocasionados por las dificultades internas y las amenazas del entorno.

Como segunda intención, se pretende homogenizar los criterios y visión de negocios de las dos empresas procesadoras, destacando aquellos elementos de la entrevista más importantes en que ambas coinciden y resaltar aquellos donde existe alguna discrepancia en lo particular.

Primeramente, se exponen los resultados obtenidos a partir de la entrevista aplicada a la empresa Delta Peñasco, S.A. de C.V., donde los factores determinantes en términos de sustentabilidad y cuidado de la jaiba son la generación de empleos directos e indirectos, clasificación de la jaiba por tallas mínimas para su procesamiento y comercialización, manejo de precios estándares de compra, distribución de apoyos en insumos o materia prima a los pescadores, y conocimiento de los periodos de captura y veda de la especie.

Posteriormente, se procedió con la empresa SCPP Mar y Tierra del Golfo de Cortez, S.A. de C.V., donde se destaca que la procesadora se encuentra en vías



de obtener la certificación Tipo Inspección Federal (TIF), lo que dará mayor certeza en el procesamiento y refrigerado del producto; otro elemento importante son los empleos directos e indirectos que la empresa genera en la región, y la diversificación de su oferta de productos, lo que hace que ésta opere todo el año.

Del análisis se puede deducir, salvo la mejor opinión del lector, que ambas empresas procesadoras de jaiba emplean para sus procesos a hombres y mujeres de la localidad; asimismo, están conscientes de que las tallas permitidas para la especie deben de cumplir

con lo especificado en la NOM-039-PESC-2003 para su procesamiento y comercialización; en ese sentido, ambas están contribuyendo al desarrollo local sustentable; así como en la preservación de la especie marina, toda vez que se cumpla lo dispuesto en la Norma Oficial y en lo publicado en el DOF en materia de regulación en cuanto a volúmenes de captura o pesca, tallas y estadías permitidos, técnicas y equipo de pesca, y periodos o meses determinados para la veda de la jaiba.

Ahora bien, se analizan los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados a los directamente involucrados en la pesca

Tabla 5. Análisis FODA del Sector Pesquero de Jaiba en Puerto Peñasco, Sonora.

Fortalezas - Sector ampliamente reconocido por la sociedad por la generación de empleos, tanto directos como indirectos.

- La oferta exportable se encuentra consolidada. - Existencia de cooperativas que regulan la pesca de jaiba. - Diversificación de su oferta exportable.

Debilidades - Carencia de una Norma Oficial que regule la pesca de jaiba.

- Difícil acceso a los financiamientos y apoyos gubernamentales.

- Venta sin control a pie de playa, lo que ocasiona un descontrol en los precios de compra.

- Existen pescadores que trabajan de manera independiente, ocasionando con ello, las ventas no reguladas.

- Sistema de pesca y de procesamiento rudimentario y artesanal.

- Desconocimiento de las Normas que regulan la correcta captura de la especie.

Oportunidades - Entrada en vigor de la Norma Oficial para regular los periodos de pesca y de veda de la especie.

- Implementación de un programa intensivo de capacitación y sensibilización, tanto a pescadores como a los encargados de las procesadoras sobre el manejo sustentable de la especie.

- Apoyos en recursos e insumos por parte del Gobierno Federal, para la pesquería de jaiba.

- Mejorar los precios de venta del producto, con la intención de eliminar la venta a pie de playa.

- Implementación de mejores y más eficientes sistemas de captura y de procesamiento de la especie.

Amenazas - Pesca incidental o no regulada por el Organismo a quien se le confiere esta responsabilidad.

- Captura de ejemplares chicos (menos de 11.5 cm); hembras juveniles e inmaduras sexualmente y hembras en estadía de 2 a 6.

- Incremento en los costos de producción (combustibles, insumos, materiales, etcétera).

- Factores climatológicos (agua fría), lo que obliga a la especie a desplazarse mar adentro, dificultando su captura.

- La especie se encuentra en su máximo sustentable.

Fuente: Elaboración propia, a partir de la información obtenida de los cuestionarios y entrevistas que fueron aplicadas a los pescadores y a los encargados de las procesadoras de la región.



de la jaiba, los pescadores de la región. Es importante resaltar en primera instancia que las utilidades netas obtenidas por la actividad pesquera de la jaiba, representan un ingreso importante en la economía familiar del pescador, tal y como se puede apreciar en la Gráfica 2, donde se ve representado el ingreso correspondiente a lo capturado en kilogramos de jaiba y el comportamiento de los costos involucrados en el proceso de captura, como son el combustible, el costo promedio por trampa utilizada, la carnada, la alimentación y las cuotas y otros costos.

Por otro lado, se puede apreciar que el promedio de captura en temporada alta (agosto-octubre) es de 239 kilogramos por semana por pescador, mientras que en temporada baja es de 55 kilogramos, lo que representa un 76.98 por ciento menos de lo que se obtiene por captura en temporada alta, lo que obliga al pescador a la búsqueda de otras alternativas de trabajo para obtener un ingreso económico que le permita el sustento familiar. En ese sentido, la región de Puerto Peñasco ofrece otras opciones de trabajo para el pescador, como es la captura del caracol, el

camarón, la almeja, la aguamala, entre otras especies marinas. Es importante comentar que la historia de la pesca comercial en la región costera de Puerto Peñasco, Sonora, refleja desde sus inicios un crecimiento, donde la demanda de los mercados nacional e internacional ha establecido los patrones de la explotación de los recursos.

Por último, se hace el análisis sistémico del sector de pesca de jaiba en la región desde su cadena de producción-consumo, de tal manera que permita enfatizar en la generación de propuestas que puedan impactar en el desarrollo sustentable del municipio de Puerto Peñasco, Sonora, y poderlo replicar a otras zonas del Estado consideradas como regiones costeras dedicadas a la pesquería de jaiba.

En ese sentido y partiendo de lo anteriormente expuesto, se propone promover la pesca responsable de la jaiba con base a la certificación de la pesquería con reconocimiento internacional, y optimizar el ingreso y la rentabilidad del sector, en aras de mejorar la calidad de vida de los productores de jaiba.

De igual forma, la intensa explotación

$0.00

$2,000.00

$4,000.00

$6,000.00

$8,000.00

$10,000.00

$12,000.00

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Ingr

esos

por

capt

ura

Número de pescadores de la muestra

Ingresos por captura Costos por captura

Gráfica 2. Relación entre los ingresos por captura y los costos involucrados en el proceso.

Fuente: Elaboración propia, a partir de la información obtenida de los cuestionarios aplicados a los pescadores de la región.



económica a la que se han sometido los recursos naturales del área de estudio, hace evidente la necesidad de contar con un marco administrativo y normativo que permita asegurar el aprovechamiento racional y sustentable de estos recursos, la conservación y recuperación de los ecosistemas del área y la correcta planeación de las actividades pesqueras. Es necesario disponer de medidas y controles más eficientes, para que dichas actividades no impacten de manera negativa en las comunidades pesqueras que dependen directamente de esta actividad, en aras de preservar el medio ambiente, mejorar los índices social y económico, y la sustentabilidad de la especie marina.

Partiendo del concepto de sustentabilidad propuesto internacionalmente en 1997 y que se incorporó a nuestra legislación a partir de la reforma a la Constitución Nacional y la Ley General del Ambiente (Ley 25.672 del 2002). Concretamente, busca integrar la dimensión ambiental al desarrollo, ligado tradicionalmente a una dimensión eminentemente económica. De este modo, para un beneficio traducido en un mejor desarrollo económico en la región, el municipio debe incorporar dimensiones basadas en la sustentabilidad, pudiendo ser las siguientes:

Sustentabilidad ambiental; referida a la necesidad de asegurar la satisfacción de las necesidades de las generaciones presentes, sin comprometer las necesidades de las generaciones futuras. Esto implica el uso sustentable de la naturaleza y los ecosistemas; es decir, la necesidad de proteger y mantener los ecosistemas marinos y todos aquellos sistemas que permiten la mantención de las funciones del planeta y de la propia región; así como el establecimiento de cambios de conducta, normas, leyes e instrumentos económicos necesarios para asegurar la sustentabilidad ambiental.

La sustentabilidad social; cuyo objetivo fundamental es la equidad, la cual implica la atención en vías de solucionar la pobreza, la distribución equitativa de los beneficios del desarrollo, y la concreción de condiciones de dignidad para la vida humana de los pescadores de la región.

La problemática más significativa de esta actividad es la pérdida económica derivada de la biodiversidad y la pesca incidental de barcos dedicados a otro tipo de pesca; disminución de los volúmenes de captura a causa de la sobreexplotación del recurso marino; problemas financieros; falta de equipo debido al apoyo incipiente por parte de autoridades federales y estatales; falta de regulación oficial en la captura de tallas inferiores a las permitidas, así como de ejemplares hembras en estadía del 2 al 6; falta de control en las ventas a pie de playa, y el extravío o robo de las trampas utilizadas para la pesca de la jaiba.

A continuación se presentan algunas estrategias y propuestas que dan sentido e impulso al desarrollo regional sustentable, a partir de la problemática detectada en la actividad pesquera de jaiba y de la información recabada y analizada.

En primer sentido, se deberá de implementar y llevar a cabo la ejecución de un plan de manejo de la pesquería de jaiba y un ordenamiento ecológico en la región, donde se vigile estrictamente la captura de jaiba en cuanto a tallas permisibles, cuidado de ejemplares en todas sus estadías, sistema y arte de captura, vedas del producto y zonas geográficas permitidas para su pesca; establecer las bases para organizar a todos los pescadores en una cooperativa que de alguna forma, regule los precios, la administración de los recursos y las cuotas para su operación; diseñar un plan de capacitación integral, tanto para los encargados de las procesadoras como para los pescadores en materia de



regulación, sustentabilidad y preservación de la especie marina; e implementar sistemas de calidad y de mejora continua en toda la cadena producción-consumo de jaiba.

Conclusiones

Para resolver el futuro de la pesca de jaiba, se debe de empezar por tener información clara sobre lo que actualmente está sucediendo en la pesquería de jaiba. La situación de los recursos no está clara para todos, pero sí es evidente que la tendencia refleja una gran disminución de importantes volúmenes de pesca, especialmente, el de jaiba.

Se tiene que comenzar a pescar de manera inteligente, con responsabilidad social y ambiental, desde la perspectiva y óptica del desarrollo regional sustentable. Hay que empezar a hacer más con menos; agregar valor a los procesos mediante la obtención de certificaciones de calidad y de manejo responsable en la pesquería de jaiba, así como en el desarrollo de productos más elaborados, implementación de artes de pesca más selectivas y menos dañinas, para evitar los descartes de especies no deseadas o de ejemplares de menor tamaño y que no son permitidos por la Norma Oficial de Pesca; mejorar el funcionamiento y el cruce de datos entre los sistemas de investigación, monitoreo y control de la pesca, mejorar y cumplir la legislación pesquera, ajustar la capacidad pesquera a la disponibilidad de los recursos, y sobre todo, se tiene que pensar en las generaciones del futuro.

Por último, se puede mencionar que es recomendable apoyar iniciativas que den cabida al diseño de estrategias óptimas para el buen manejo de la pesquería de jaiba en la región, que vayan específicamente encaminadas a la protección y preservación de la especie y de los pescadores que dependen de esta actividad pesquera. Asimismo,

promover intensamente los productos derivados de la jaiba en los distintos mercados internacionales y nacionales, con la finalidad de incentivar a las empresas procesadoras y comercializadoras de jaiba a optimizar el proceso de industrialización, transporte, comercialización, presentación y empaque de los productos derivados de la jaiba, en sí, eficientar la dinámica de la pesquería de jaiba en la región costera de Puerto Peñasco, Sonora, a partir de la cadena producción-consumo.

Futuras investigaciones

El trabajo realizado en la zona de estudio permite plantear otras investigaciones de índole sustentable, haciendo uso de los instrumentos de evaluación aplicados a los encargados de las procesadoras de jaiba, sobre todo, tratándose de lograr el manejo y desarrollo regional sustentable a partir de la cadena producción-consumo de jaiba en la región costera de Puerto Peñasco, Sonora.

Otro aspecto importante a considerarse y que es derivado de la presente investigación, es el hecho de llevar a cabo un análisis a profundidad de las variables socio-demográficas de las regiones pesqueras de la entidad, con la finalidad de evaluar los atributos asociados a las mismas y hacer contribuciones en el orden respectivo y en las zonas donde se lleva a cabo la actividad pesquera o producción de jaiba.



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Anexo 1

Encuesta para entrevista a profundidad, como cuestionario estructurado que se aplicó a los encargados de las procesadoras de jaiba, sobre el análisis del sector pesquero y propuestas de manejo para lograr el desarrollo regional sustentable a partir de la cadena producción-consumo de jaiba en la región costera de Puerto Peñasco, Sonora.

Preguntas1. ¿Existen lineamientos y estrategias

que apoyen el ordenamiento ecológico y la biodiversidad del sector pesquero de jaiba en la región?

SÍ ____________ NO ____________2. El desarrollo de la actividad

pesquera de jaiba, garantiza los preceptos de sustentabilidad y con beneficios para el desarrollo de las comunidades locales de la región.

SÍ ____________ NO ____________3. ¿La empresa impulsa el ordenamiento

ecológico marino y costero terrestre de la región?

SÍ ____________ NO ____________4. Existe un reconocimiento sobre las

actividades pesqueras establecidas en la región, particularmente la de jaiba, para que las empresas procesadoras y comercializadoras cumplan con el marco legal establecido para tal efecto.

SÍ ____________ NO ____________5. La producción de jaiba tiene potencial

de crecimiento y técnicamente es posible realizarla de manera sustentable, reduciendo al máximo los impactos negativos al medio ambiente y a la especie misma.

SÍ ____________ NO ____________

6. La actividad de procesamiento y comercialización de jaiba coadyuva de manera significativa a la generación de nuevos empleos (directos e indirectos) en toda la cadena productiva.

SÍ ____________ NO ____________7. ¿Cuántos empleos (directos e

indirectos) genera por temporada la empresa?_________________________8. La empresa contribuye con mejoras

en la infraestructura o en el ambiente local que puedan ser utilizadas por la comunidad en general.

SÍ ____________ NO ____________9. La empresa tiene conocimiento

pleno de los impactos que genera, y en consecuencia, posee un proceso estructurado para registrar quejas, reclamos y sugerencia de mejora.

SÍ ____________ NO ____________10. Los productos y/o servicios que la

empresa genera cumplen con los estándares nacionales e internacionales de calidad (Normas Oficiales Mexicanas, ISO, salubridad, etcétera).

SÍ ____________ NO ____________11. La empresa ha introducido nuevos

métodos con vistas a atender las normas de certificación.

SÍ ____________ NO ____________12. La empresa posee políticas explícitas

o programas específicos de responsabilidad social para la cadena de proveedores (pescadores), en aspectos de apoyo para su actividad, incentivos, precios, etcétera.

SÍ ____________ NO ____________13. La empresa posee políticas,

programas y procesos específicos de conservación ambiental, para actuar en áreas protegidas o ambientalmente sensibles.

SÍ ____________ NO ____________



14. La empresa genera estudios de impacto en toda la cadena productiva; desarrollando alianzas con proveedores y pescadores, destinadas a mejorar los procesos de gestión ambiental y social.

SÍ ____________ NO ____________15. La empresa tiene implementados

programas de educación, formación, asesoramiento, prevención y control de riesgos que se apliquen a los trabajadores, a sus familias o a los miembros de la comunidad.

SÍ ____________ NO ____________

Abel Partida Puente, Mónica Blanco Jiménez, María Margarita Carrera Sánchez


Resumen

La presente investigación muestra la importancia que tiene el valor de la Administración del Conocimiento en las empresas, el caso especifico en las empresas del Software en Nuevo León. Partiendo de que el buen manejo del conocimiento de los empleados hará que las empresas generen impacto económico y competitivo, se propone un modelo de factores dependientes que inciden en estos dos aspectos. Hoy en día la economía mundial se basa en el conocimiento. En las empresas, el conocimiento de los empleados se convierte en el origen de los resultados y en ocasiones no se canaliza adecuadamente. En este proyecto, el manejo adecuado del conocimiento en las empresas considera la calidad, la cantidad, la actualización e innovación del conocimiento de los empleados (variables independientes) que influyen directamente en el valor del conocimiento que se genere, y así, se puede administrar adecuadamente para generar competitividad y desempeño económico (variables dependientes). Se utiliza el método científico para realizar este

proyecto; con la revisión del marco teórico se elaboró la encuesta, con la aplicación y validación arrojó que de los factores claves propuestos que permiten el uso adecuado del conocimiento, sólo la actualización e innovación del conocimiento generan valor en el conocimiento que aporta competitividad y desempeño económico en las empresas de Software del Estado de Nuevo León.

Palabras claves: Conocimiento, Competiti-vidad, Software.

Antecedentes

En las ultimas dos décadas, han existido tres ideas fundamentales que han transformado la manera de manejar los negocios; la primera fue la administración de la calidad total, impulsada por W. Edwards Deming y Joseph M. Juran durante 1950 y 1960 en Japón. Sin embargo, fue hasta 1970 que se comenzó a escuchar de esta metodología en América, en donde muchas compañías tuvieron un crecimiento extraordinario.

La segunda idea fue la reingeniería, concebida por Tomas Daveport y popularizada

Valor del Conocimiento como Detonante de la Competitividad y el Desempeño Económico en las Empresas de Servicios del Software

Abel Partida Puente*, Mónica Blanco Jiménez**,María Margarita Carrera Sánchez***

* Universidad Autónoma de Nuevo León-Facultad de Contaduría Pública y Administración email: [email protected]** Universidad Autónoma de Nuevo León-Facultad de Contaduría Pública y Administración email: [email protected] *** Universidad Autónoma de Nuevo León-Facultad de Contaduría Pública email: [email protected]

Valor del Conocimiento como Detonante de la Competitividad y el Desempeño ...


por Michael Hammer, ésta fue utilizada para demoler las antiguas burocracias y traer una nueva energía a través de la tecnología a las empresas. La tercera, la más reciente, es la administración del conocimiento y el capital intelectual; esta idea ha provocado su más enriquecedora y profunda difusión en los negocios y la economía de nuestros días.

En los últimos ocho años, podemos señalar que la falta de administración del conocimiento en algunas organizaciones mexicanas ha hecho que la competitividad se haya venido rezagando con respecto a economías de otros países y se hayan perdido posiciones en el Índice de Competitividad Global (ICG) publicado por el Foro Económico Mundial de Davos (WEF, 2008). En el año 2007, este ICG ubicó a México en el sitio 52 (véase tabla 1), mientras que en el año 1999 ocupaba el lugar 31, lo que significa que el desempeño de otras economías ha sido más dinámico que el de la mexicana.

Por otro lado, con respeto al Índice de Economía del Conocimiento (IEC), el informe anual del Banco Mundial 2007 ubica a México en el lugar 54, por debajo de países como Armenia, Jordania, Croacia, Lituania, Latvia, República Checa, Chipre, Estonia, Barbados, Chile, Uruguay, Costa Rica y Argentina, sin mencionar los altamente desarrollados.

Si reflexionamos sobre la información que ofrece el Banco Mundial sobre la escala de economía del conocimiento, deducimos que no es casualidad que este lugar 54 sea casi coincidente con el 52 que publica el Foro Económico Mundial de México en términos de competitividad. Por lo anterior, en México podemos deducir que el conocimiento y la competitividad tienen una correlación directa.

Según Arbolí (2007), los negocios se rigen por el concepto de la sociedad del conocimiento, la cual tiene tres tendencias marcadas. Primero, un mayor crecimiento

económico y financiero. Segundo, un cambio en los factores que generan ventajas competitivas (el conocimiento adquiere el puesto de preeminencia). Tercero, las tecnologías de información han sido decisivas en el cambio.

Ahora, respecto al conocimiento en las empresas de servicios en el estado de Nuevo León, se diseñó el Índice de Economía del Conocimiento (IEC) para analizar en qué medida las entidades federativas de México y el país en su conjunto cuentan con los atributos necesarios para transitar hacia una economía basada en el conocimiento y competir favorablemente en ella. La metodología empleada es la Metodología de Evaluación del Conocimiento (MEC) del Instituto del Banco Mundial (Banco Mundial, 2007). Con base en una adaptación de esta metodología, la Fundación “Este País” diseñó la primera versión del IEC, publicada en septiembre de 2005 (Este País, 2005). México alcanzó en el 2004 un IEC de 4.90 (véase tabla 1), donde el promedio mundial es de 7.15.

Tabla 1. Índices de Economía del Conocimiento 2004.

Knowledge Index- Índice 2004País Index Knowledge %Promedio Mundial Promedio América Latina Argentina Chile Brasil México (LUGAR 54) Venezuela Perú Colombia Uruguay Ecuador

7,15 4,33 6,10 5,72 5,08 4,90 4,56 3,37 3,31 3,12 2,58

Fuente: Banco Mundial.



Es claro nuestro rezago en cuanto a competitividad y conocimiento en las empresas por estar estrechamente relacionadas. La información anterior establece un marco de referencia que permite analizar la arista menos explorada respecto de la problemática de la competitividad: la “economía del conocimiento” en las empresas, también conocida como

“La nueva economía”. Delimitando nuestro estudio, podemos observar que el IEC para el estado de Nuevo León (véase figura 1), en el año 2005 fue de 4.202 y para el año 2007 fue de 4.608, ocupando el segundo lugar a nivel nacional, muy por debajo del nivel mas alto que es 10.

Figura 1. IEC por Estados.

Fuente: Fundación “Este País” 2005 y 2007.



Los servicios demandan gran cantidad de conocimiento para su desarrollo e innovación, y es ahí en donde se enfoca esta investigación. Si consideramos el crecimiento que ha tenido Nuevo León en el sector de servicios, es de suma importancia considerar el valor del conocimiento mediante factores como la calidad, cantidad, actualización e innovación del conocimiento de los empleados para generar competitividad y desempeño económico en las empresas. Considerando las empresas del sector servicios del Estado de Nuevo León que representan un 36.1% a nivel nacional, la participación va en crecimiento, de 1985 al 2003 se incremento un 37.27%, lo cual refleja un crecimiento del 22.62% de personal ocupado, que representa un 48.2% a nivel nacional (fuente principal de riqueza en las organizaciones, conocimiento) (INEGI, 2003).

Por lo que de manera general, nuestro campo de estudio se enfoca a las empresas del sector servicios de Software del Estado de Nuevo León, donde el conocimiento no es gestionado ni organizado, de tal manera que permanecen en las mentes de los miembros del personal y muere o no es posible seguirlo aprovechando cuando la persona que lo posee se cambia de área de trabajo o por algún otro motivo deja la empresa, ya que el ambiente económico moderno se caracteriza por volatilidad económica y competencia global y la alta rotación de los empleados (Bergeron, 2003), del cual México no está aislado y está efectivamente influenciado.

En México, el manejo adecuado del conocimiento es un tema que ya ha sido valorado por el Dr. Alonso Pérez (2001); realizó un estudio exploratorio a través de su Centro de Innovación del ITESM, dando una visión de cómo se encuentra México en el tema de la administración del conocimiento. Considerando empresas de todo tamaño y giro de las tres ciudades más importantes del país,

México, Monterrey y Guadalajara, recopiló 310 encuestas ejecutivos a nivel dirección. Los resultados muestran una situación reveladora del grado de penetración de la administración del conocimiento. Los directivos reconocen el valor del conocimiento para el éxito del negocio, sin embargo, afirman que no cuentan con un modelo para administrar el conocimiento, mucho menos tienen diseños y sistemas implementados a la medida de sus necesidades. Muy pocas empresas en México reportaron estar implementando iniciativas de administración del conocimiento, aproximadamente un 10% de las empresas encuestadas manifiestan haber tenido o tener en marcha acciones encaminadas a generar valor a través del conocimiento organizacional.

Otro estudio de investigación de tipo exploratorio en el Área Metropolitana de Monterrey lo realizó Karla Flores (2006), donde menciona que el 100% de los entrevistados de las 12 PYMES, consideran que el conocimiento es un elemento digno de ser valorado en el negocio, aunque todos mencionaron que el conocimiento es un elemento que no está administrado y el 100% señaló que no cuentan con un modelo para implementar la administración del conocimiento.

Otro estudio de investigación empírico referente a la gestión del conocimiento en las empresas mexicanas y desempeño competitivo, la realizaron Salvador Estrada y Gabriela Dutrénit en el año 2007 en la Universidad Autónoma Metropolitana-Xochimilco, la cual considera la calidad del conocimiento de los empleados como producto terminado, la innovación en mano de obra, la actualización del conocimiento mediante la capacitación y la cantidad de conocimiento mediante la documentación de procesos y adaptación de tecnología, en una industria diferente a la de servicios, siendo ésta la industria de maquinados industriales



en Ciudad Juárez y Querétaro. Los resultados muestran que el conocimiento se revela como insumo necesario para acometer cualquier objetivo innovador. El manejo del conocimiento propone que el conocimiento de los empleados pueda ponerse al servicio de los objetivos de la empresa. No existe un esfuerzo sistemático por desarrollar el manejo del conocimiento. Los resultados también muestran que existe una influencia estadísticamente significativa del conocimiento sobre el desempeño competitivo de la empresa.

Planteamiento del Problema.

Desde finales del siglo XX y principios del XXI, el conocimiento se ha considerado como la fuente principal de creación de riqueza, y se convierte, entonces, en un excelente negocio para las empresas (Arbolí, 2007). El conocimiento de los empleados debe estar enfocado en la consecución del éxito mediante el establecimiento de metas y estrategias que puedan ayudar a la compañía a ser competitiva. Una organización se crea para alcanzar objetivos y definir estrategias, y en ese sentido adaptar a la organización a un entorno en constante cambio, y así aumentar el desempeño económico. La competencia le permite a las organizaciones adaptarse al entorno y poder, consecuencialmente, mejorar la posición en una situación de competencia (Garrido, 2006).

Porter (2003) menciona que la competitividad surge de la productividad con la que las empresas emplean en una ubicación los factores como mano de obra o capital, para producir bienes y servicio valiosos. La productividad y prosperidad que se puede alcanzar en una ubicación determinada dependen no de los sectores en los que compiten las empresas, sino de la forma en que compiten. El acceso a la mano de obra, capital y recursos naturales no determina la

prosperidad, porque en la actualidad esos recursos son accesibles a todos. Para competir las organizaciones, es necesario centrarse en capacidades distintivas, es decir, en maneras de hacer propias que resulten difíciles de imitar por los competidores. En las empresas, las capacidades distintivas tienen siempre una raíz en las personas, que son quienes las desarrollan y las aplican basándose en lo que saben. Por esta razón, el desarrollo de conocimiento idiosincrático propio es cada vez mas importante para las empresas, un conocimiento que estructure y dé sentido a esas maneras de hacer distintivas y difíciles de imitar (Bell, 1973; Drucker, 1994).

Si el conocimiento es riqueza, imaginemos el conocimiento de las personas como un activo que varía en función del acumulado y de su constante retroalimentación con el mundo que le rodea, es por eso que el manejo adecuado del conocimiento hará que México alcance niveles importantes en Economías del Conocimiento. Es necesario evaluar y mostrar la necesidad que tienen las empresas de optimizar los conocimientos de sus empleados, y sobre todo que les ayuden a manejarlos adecuadamente fundamentando en hechos y datos que le lleven a generar competitividad y desempeño económico a los empresarios en las empresas de Software del Estado de Nuevo León.

Por lo tanto, el problema que se plantea como parte central de la investigación es que se requiere que los empleados en las empresas de Software del Estado de Nuevo León generan conocimiento que debe ser manejado adecuadamente para agregar valor en las empresas, si consideramos un modelo de factores importantes en el conocimiento de los empleados, hará que alcancen niveles considerados como aceptables para generar competitividad y por lo mismo mayor desempeño económico en las empresas y



así los administradores tomen medidas en el manejo adecuado del conocimiento de sus empleados en este tipo de empresas.

Por lo que la pregunta de investigación que se plantea en este proyecto fue: ¿Cuáles son los factores que permiten un mejor uso del conocimiento de los empleados en las empresas de Software del Estado de Nuevo León para generar mayor competitividad y desempeño económico? Y con una pregunta secundaria: ¿En qué orden afectan los factores el uso adecuado del conocimiento de los empleados en las empresas de Software del Estado de Nuevo León para generar mayor competitividad y desempeño económico?

Esto nos lleva a establecer como objetivo principal de investigación el definir los factores claves que permiten el uso adecuado del conocimiento de los empleados, con el fin de generar valor en el conocimiento que aporte competitividad y desempeño económico en las empresas de Software del Estado de Nuevo León.

Hipótesis de la Investigación.

Los factores que permiten el mejor uso del conocimiento son: la Calidad del Conocimiento de los empleados, la Cantidad y Actualización y la Innovación del Conocimiento de los empleados, tienen un efecto positivo en la competitividad y el desempeño económico en las empresas de Software del Estado de Nuevo León.

En este trabajo se entiende por competitividad de la empresa cuando se logran los objetivos, las metas, los resultados, las estrategias planeadas y los proyectos esperados en la empresa con buenos resultados para incrementar la participación de mercado y el número de servicios. En cuanto al desempeño económico de las empresas se mide con el incremento en la productividad y con el incremento en las ventas para generar

utilidades en la empresa.En cuanto a la calidad del conocimiento,

se medirá a través del nivel educativo formal, aplicado con conocimiento tecnológico, obteniendo certificaciones de los empleados, que generan motivación, creatividad y competencias de los empleados, cumpliendo los procesos documentados para la satisfacción del cliente, generando éxitos comerciales que cumplan con las necesidades de la empresa.

La cantidad de conocimiento de los empleados se presenta en documentados impresos y capturados en sistemas computacionales y que cumplan con los objetivos de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente.

La actualización del conocimiento de los empleados se genera con la capacitación que tienen los empleados dentro y fuera de la empresa, compartiendo el conocimiento con las mejores prácticas de servicios que se ofrecen en la empresa, además de los éxitos comerciales que logra la misma, todo esto con herramientas que permitan el control de desempeño de cada uno de los empleados con la actualización constante de los conocimientos.

La innovación del conocimiento de los empleados se define como la generación de soluciones innovadoras a través del conocimiento de los empleados en nuevos productos y servicios que pueda generar la empresa, además de nuevas investigaciones que permiten mejorar los sistemas tecnológicos de la misma para la toma de decisiones que pueda ser transferido de una persona a otra con el fin de generar patentes de la empresa.

Marco Teórico

La presente investigación se enfoca en el conocimiento de los empleados en las empresas, y ¿cómo se llega al conocimiento?,



en este aparatado conoceremos como ha evolucionado la información hasta llegar al conocimiento. Según Albrecht (2004) señala que la “era de la información” debería denominarse, en realidad, “era del conocimiento”. Además, comenta que hay una enorme diferencia entre ambos conceptos, ya que en las últimas dos décadas, los líderes de negocios cometieron el error de poner énfasis en los datos y en la información, sin haber terminado de entender la importancia del conocimiento como fuerza impulsora del éxito comercial.

Muchos empleados catalogados como “trabajadores del conocimiento” eran, en realidad, “trabajadores de datos”. Quienes manejan datos e información como materia prima, sin agregarle un valor significativo a través de sus propios procesos mentales, no son trabajadores del conocimiento según la definición más actual de la expresión. Muchas tareas administrativas no requieren más conocimiento que un típico trabajo de manufactura.

Hay otras diferencias que hoy tienen una importancia creciente. En especial, la diferencia entre el conocimiento y la materia prima de la cual emerge (los datos y la información). Tenemos que aprender a pensar en términos de una pirámide o jerarquía del conocimiento, en la cual hay niveles progresivamente mayores de valor agregado (Rowley, 2007):

Nivel 1: Datos. La materia prima atómica, casi como una sustancia física a ser almacenada, movilizada y manipulada.

Nivel 2: Información. Una asociación de elementos de datos que adquiere significado en un contexto determinado. La información “dice algo”.

Nivel 3: Conocimiento. La consecuencia mental de involucrarse con la información. El conocimiento existe sólo en el cerebro humano, y cada una de sus piezas es exclusiva

del cerebro individual que la alberga.Nivel 4: Sabiduría. Conocimiento de un

orden superior. La capacidad de ir más allá del conocimiento disponible y adquirir nuevas perspectivas, basándose en el aprendizaje y la experiencia.

De acuerdo a la pirámide del conocimiento, quienes poseen sabiduría suelen ser mejor recompensados que los que sólo poseen conocimientos sobre algo, y éstos reciben una recompensa mayor que los que manejan solamente información, que a su vez son mejor recompensados que los trabajadores de datos (Albrecht, 2004). El trabajador del conocimiento será, cada vez más, el centro de la desesperación de las compañías. Al comparar el tipo de habilidades que buscaban las empresas con las ofrecidas por los aspirantes, a las organizaciones les está resultando cada vez más difícil encontrar trabajadores que sepan usar su materia gris.

Como Albrecht (2002) señala, que el término ROI (retorno sobre la inversión) está adquiriendo un nuevo significado: retorno sobre la inteligencia. Pocas organizaciones tienen hoy el tipo de cultura, de estructura y de liderazgo que se requiere para convertir su poderío mental colectivo en una ventaja competitiva significativa. El desperdicio de conocimiento y de capacidad intelectual es la norma. La falta de un propósito común, los feudos internos y los temas políticos entre departamentos, sumados a la mala organización y otras disfunciones, provocan un enorme desperdicio de poderío mental.

Podemos definir inteligencia organizacional como “la capacidad que posee una compañía de movilizar todo el poderío mental disponible y ponerlo al servicio del cumplimiento de su misión” (Albrecht, 2002).

Alejandro Florean (2006), comenta que la era del conocimiento llegó para quedarse,



porque es evidente que hoy las empresas ya no tienen como un activo las computadoras; ni siquiera el software es un activo, todo esto es realmente algo más que está ahí para ayudarles. En la actualidad lo que es activo en las empresas es el conocimiento. La explotación de la información como materia prima y del conocimiento como recurso estratégico, es el nuevo paradigma para el desarrollo y competitividad en las empresas (Castells 2000).

Teoría del conocimiento.

La actual teoría del conocimiento recoge fundamentalmente las tradiciones empiristas de D. Hume, junto con las modificaciones introducidas por I. Kant. La tónica imperante es centrarse en casos específicos de problemas relativos al conocimiento, antes de tratar de elaborar una gran teoría general. Entre los más notables investigadores de nuestro tiempo es encontrar el grupo de los llamados filósofos de Cambridge, entre los que se cuentan B. Rusell (1878-1970), G.E. Moore (1873-1958) y L.Wittgenstein (1889-1951). En los últimos tiempos, las investigaciones científicas y tecnológicas, en especial acerca de la memoria, los reflejos, la heurística y otros fenómenos propios de los seres vivos, han dado la pauta para llegar a una definición precisa del conocimiento, definición que desde el punto de vista filosófico sigue pendiente todavía.

En la Modernidad, la problemática del conocimiento se transformó en una cuestión crucial para los filósofos. La búsqueda de la certeza y la indagación por los límites del conocimiento atravesó toda esta etapa, desde Descartes hasta Kant, pasando por Hume y los demás empiristas ingleses.

Las empresas no pueden funcionar sin el capital humano, ese capital intelectual se convierte en conocimiento en las empresas,

por eso Thomas (1998), define que el conocimiento es una mezcla de experiencias, valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. El conocimiento se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que también esta en rutinas organizacionales, procesos, prácticas y normas.

Según Thomas (2001), comenta que es el conocimiento que transforma la materia prima convirtiéndola en un producto con valor. Aunque el término conocimiento está ligado a la existencia misma del hombre ha adquirido en el momento actual una especial relevancia, con la aparición de un nuevo paradigma que se comienza a identificar como Nueva Economía y se caracteriza por el incremento de la cultura económica del consumidor o cliente y el conocimiento y la información (intangibles) como elementos que mayor valor añaden al producto o servicio de las empresas (Díaz, 2004).

Riesgo (2006), comenta que el conocimiento es un conjunto abierto de ideas, creencias y experiencias contrastadas y asimiladas mediante la reflexión, que sirven de guía para la acción. El conocimiento se encuentra incrustado en los individuos, grupos, las organizaciones y el entorno social.

Crossan, Lane & White (1999), señalan en la figura 2, que el proceso de aprendizaje organizacional cruza por los diferentes niveles de conocimiento que existen en la organización; el autor define la existencia de la matriz de tres niveles que nos muestra lo siguiente: el primer nivel es el individual, que es donde nace el conocimiento tácito que en la presente investigación se considera como la calidad del conocimiento de los empleados;



el segundo nivel es el de grupo, donde se dan las interacciones a través del diálogo y la discusión, donde se genera el conocimiento explícito, es decir, el cúmulo de conocimiento que para nuestra investigación se considera como la cantidad de conocimiento de los empleados; el tercer nivel es el organizacional, donde se integra e institucionaliza todo el conocimiento generado en los niveles anteriores y con él se genera el conocimiento explícito, donde el conocimiento se traduce a nuevos productos o servicios para la empresa, que en nuestra investigación se considera como la innovación del conocimiento de los empleados; una vez que el individuo recoge el conocimiento explícito de la organización se convierte en conocimiento tácito del individuo, es decir, se actualiza el conocimiento de los empleados, que para nuestra investigación se toma tal cual, actualización del conocimiento de los empleados.

La matriz muestra en el eje horizontal la exploración, la exploración es el proceso

de aprendizaje que tienen los individuos, los grupos y la organización. En el nivel del individuo, la exploración es transformada en conocimiento a través de la intuición e interpretación. En el nivel de grupo, la exploración es transformada a través de la interpretación del individuo e integración al grupo. En el nivel organizacional, la exploración es transformada a través de la integración de los grupos e institucionalización.

Nonaka & Takeuchi (1995), nos dicen en la figura 3, su teoría de la creación del conocimiento organizacional, es justamente en la interacción entre el conocimiento tácito y explícito donde se da la creación del conocimiento, llamándole espiral del conocimiento, identificando cuatro etapas de la generación del conocimiento en las empresas.

La primera etapa es la socialización, la cual es el conocimiento tácito que posee una persona y transmite a través de la socialización con otras personas, de esta manera queda como conocimiento tácito en la persona que la

Individuo Grupo Organización

Figura 2. Aprendizaje organizacional como un proceso dinámico.

EXPLORACIÓN

Individuo

EX

INTUICION

PLGrupo OTAC

Ó N

Organización I

INTERPRETACIÓN

INTEGRACIÓN

INSTITUCIONALIZACIÓN

Fuente: Crossan, Lane & White (1999).



percibe (conocimiento tácito, actualización del conocimiento de los empleados).

La segunda etapa es la exteriorización, la cual es el conocimiento tácito que posee una persona y lo transmite codificándolo de una manera sistemática, para que todos puedan tener acceso a él (conocimiento explícito, innovación del conocimiento de los empleados).

La tercera etapa es la combinación, la cual es el conocimiento explícito, que genera y transmite nuevo conocimiento para toda la organización a partir de conocimiento explícito (conocimiento explícito, cantidad de conocimiento de los empleados).

La cuarta etapa es la interiorización, la cual es el conocimiento explícito existente dentro de la organización y que se transmite a las personas, quedando convertido en conocimiento tácito (conocimiento tácito, calidad de conocimiento).

La transferencia del conocimiento es el proceso mediante el cual el conocimiento propiedad de una persona, grupo o entidad, es comunicado a otra persona, grupo o entidad,

quien tiene una base común o conocimiento similar, con ello se actualiza el conocimiento de los empleados. La transferencia puede ser directa cuando el conocimiento se transfiere por medio de interacciones directas entre las personas, es indirecta cuando el conocimiento especializado es transformado en información que puede ser comprendida por otros. El proceso clave es la intermediación del conocimiento a través de su captura en documentos, planos, instructivos y otros medios impresos o digitales (Dawson 2000, citado en Rodríguez, 2005), con ello podemos medir la cantidad de conocimiento de los empleados en la empresa. En consecuencia, la transferencia de conocimiento está íntimamente relacionada con el aprendizaje organizativo, dado que una de las manifestaciones prácticas más predominantes y efectivas del mismo es precisamente la transferencia de conocimientos.

Administración del Conocimiento en las Empresas.

La administración del conocimiento es una ventana que se abre a las organizaciones para

SOCIALIZACIÓN

tácito

EXTERIORIZACIÓN

explícito

tácito

INTERIORIZACIÓN

explícito

COMBINACIÓN

Diálogo

Creación delcampo deinteracción

Figura 3. Teoría de la creación del conocimiento organizacional (espiral del conocimiento)

Administración delconocimientoexplícito

Aprender haciendo

Fuente: Nonaka & Takeuchi (1995).



enfocar sus esfuerzos y considerarla como una nueva herramienta a través de la cual se pueden ofrecer servicios. En el mundo de los negocios, la falta del manejo del conocimiento podría traer pérdidas considerables a las organizaciones que decidan no incorporar ésta práctica. La revista Fortune menciona que de la lista de las 500 compañías más importantes del mundo, se calcula que las pérdidas ascienden a $31.5 billones de dólares, debido a que no se ha incorporado el buen manejo del conocimiento en las organizaciones (Babcock, 2004).

En un reporte especial publicado por EIU (Economist Inteligence Unit), se menciona que alrededor del 62% de las compañías con más de 10,000 empleados tienen un sistema de administración de conocimiento. Las industrias con mayor crecimiento son las de telecomunicaciones con el 71%, servicios profesionales 58% y empresas que venden artículos de primera necesidad 57% (Bushko, 1998). “Es el conocimiento de lo que sabemos; capturado, organizado y listo para usarse en la operación del negocio” (Thomas, 2001).

La administración de conocimiento en México, brindará grandes oportunidades para las empresas que la han logrado poner en práctica. Aunque los ejecutivos creen en el concepto de administración del conocimiento y lo consideran importante para el desarrollo de las empresas, la mayoría no ha iniciado un proceso para implantarla. En una encuesta realizada a 300 directores del área TI, el 85% respondieron que ellos creen que el esfuerzo por desarrollar la administración de conocimiento, convertirá a las compañías en entidades más eficientes, sin embargo solamente el 8% están actualmente trabajando en esta iniciativa, de los cuales el 7% están trabajando en estos proyectos, porque los Directores Generales ven a la administración del conocimiento como una prioridad (Anónimo, 1999).

El Conocimiento y la Competitividad y Desempeño Económico.

Las organizaciones reconocen la importancia de crear, gestionar y transferir el conocimiento para generar valor, pero hasta ahora han sido incapaces de traducir esta necesidad competitiva en estrategias organizativas (Chase, 1998). Los líderes de negocios han cometido el error de poner énfasis en los datos y en la información, sin haber terminado de entender la importancia del conocimiento como “nueva materia prima” como fuerza impulsora del éxito comercial (Albrecht, 2004).

Oteo (2003), señala que el manejo del conocimiento en las empresas es la clave para el posicionamiento competitivo y el valor distintivo de las organizaciones. El conocimiento es el único activo fijo que proporciona ventajas distintivas y competitivas que aumentan progresivamente su valor productivo.

La causa de la pérdida de competitividad de la economía nacional mexicana se deriva de que parte del desarrollo económico del país se sustenta en mano de obra barata, por lo mismo, mal remunerado, donde el conocimiento y la información no se consideran insumos necesarios para el desempeño de sus labores. La nueva economía consiste en crear valor agregado a través del uso intensivo del conocimiento para generar ventajas competitivas dentro de las organizaciones (Villaseñor, 2006).

El perfil del futuro, muestra que la organización más exitosa será aquella que logre aprender a manejar eficientemente la información y el conocimiento, como principal recurso para la competitividad (Toffler, Alvin y Heidi, 2006). El sector de servicios es el que da paso a la sociedad del conocimiento, donde la gestión de este último se consolida día a



día como base para la prosperidad individual y grupal, dentro de las organizaciones. La inteligencia de empresa es la capacidad de ésta para manejar el conocimiento, y esto último, a su vez, puede ser difundido para crear competencias esenciales y diferenciadoras que crean valor para el negocio (Carmona, 2006).

Las empresas que quieran competir en un ambiente global van a tener que dedicarle recursos a todo lo que antes era intangible (Arcos, 2006). Identificar las diferentes corrientes que se pueden considerar para cada una de las 4 variables independientes a investigar hizo que la presente investigación tenga el soporte teórico de autores que comparten sus teorías y pensamiento sobre la importancia de los factores a través de la calidad, cantidad, actualización e innovación del conocimiento de los empleados para la generación de competitividad y desempeño económico de las organizaciones.

Metodología

La presente investigación utiliza la técnica documental y la técnica de campo. Se elaboró la encuesta de recolección de datos que consta de 50 items. El sujeto de investigación responderá cada concepto evaluando en una escala Lickert de “1” a “5”.

El presente estudio ha tomado como unidad de análisis a las empresas de Software de Estado de Nuevo León. De acuerdo a la información disponible del INEGI, en los censos económicos 2004 hay 1,013,743 son empresas de servicios; de ellas le corresponden al Estado de Nuevo León 39,062, de ahí las empresas de Software de acuerdo al Consejo de Software del Estado de Nuevo León, existen 236 empresas de este tipo. Por lo tanto nuestro, la muestra estadística salió de 68 empresas, logrando obtener 71 para la presente investigación. La

prueba piloto se llevo a cabo con 33 empresas que están afiliadas al Consejo que permitió comprobar y medir la validez y confiabilidad de la encuesta de medición. El análisis de las alfas de Cronbach se muestra todas satisfactorias, todas por encima de 0.7 (Cronbach, 1951), por lo tanto no hubo necesidad de eliminar ninguna pregunta.

Análisis de Resultados del Modelo.

Los datos generales respecto a la muestra óptima de la presente investigación, se aplicaron 71 encuestas en el Estado de Nuevo León, México, de las cuales de acuerdo al número de empleados pudimos observar que el 38% de las empresas pertenecen a las MIPyMES, el 27% PyMES, el 17% a las empresas medianas y el 17% a las grandes empresas. De acuerdo al giro de las empresas se observa que el 63% de las empresas pertenecen a desarrollo de Software, el 19% a la consultoría de sistemas, el 5% a ventas de tecnologías de información, el 3% a seguridad de datos, el 3% a capacitación en tecnologías de información, el 2% a telecomunicaciones, el 2% a redes, el 2% a animación por computadora y el 2% a promover las tecnologías de información.

Resultados Conocimiento Vs Competitividad

• Regresión Lineal MúltipleSe generaron las variables independientes

(X1, X2, X3, X4) con la muestra de 71 encuestas con respecto a la variable dependiente COMPETITIVIDAD (Y1) con el objetivo de obtener la regresión lineal múltiple. En los resultados podemos observar en la evaluación estadística de la linealidad de acuerdo a Schwab (2007), el cual indica que correlaciones altas (>0.50) entre las variables es indicativo de linealidad (véase tabla 3), nos asegura que la relación entre la variable



dependiente (Y1 = Competitividad en las empresas) y las variables independientes (X1, X2, X3, X4) es significativo a través del rango de todos los valores, es importante debido a que nuestro modelo es una regresión lineal múltiple.

De acuerdo a Cashin (1988), los valores de los coeficientes de correlación en las ciencias sociales, debajo de 0.20 no tienen utilidad práctica, entre 0.20 y 0.49 tiene utilidad práctica y entre 0.50 y 0.70 tiene una muy alta utilidad práctica.

Para probar la normalidad de los datos entre las variable dependiente Y1 debería estar normalmente distribuida con cada combinación de valores de las variables independientes (X1, X2, X3, X4), se aplica la prueba Kolmogorov-Smirnov, las medias y desviaciones estándares salen positivas como se muestra en la tabla 4.

Al ejecutar la regresión lineal de las variables independientes, calidad, cantidad, actualización e innovación del conocimiento con respecto a la variable dependiente competitividad se obtuvieron los siguientes resultados.

Durbin-Watson comprueba la independencia de residuales, detecta la presencia de auto correlación de primer orden en los residuales en una regresión, el valor Durbin-Watson arrojando es un valor de 1.541 asegurando que no existe auto correlación en el modelo mostrando una regresión lineal valida (rango aceptado entre 1.5 a 2.5), con coeficientes de correlación aceptadas (r) entre 61.6% para el modelo 1 y 67.9% para el modelo 2, al igual que los coeficientes de determinación (r²) entre 37.9% para el modelo 1 y 46.2% para el modelo 2 (véase tabla 5).

Para determinar el modelo que refleja significancia entre las variables podemos observar que no se muestra multicolinealidad entre las variables independientes, mostrando una colinealidad aceptable mediante el índice de factor de inflación de varianza (VIF) debido a que son menores a 10 (véase tabla 6).• Análisis de varianza

El análisis de varianza ANOVA compara las medias de cada variable para demostrar que existe independencia entre las variables independientes, por lo que se deduce que cualquiera de los 2 modelos de la tabla 18 muestran independencia contra las otras variables por tener una significancia por debajo del 5%.

Tabla 3. Inter-item Correlation Matrix Y1.

Y1 X1 X2 X3 X4

Pearson Correlation

Y1 1.000 .247 .492 .607 .616X1 .247 1.000 .249 .260 .327X2 .492 .249 1.000 .725 .550X3 .607 .260 .725 1.000 .619X4 .616 .327 .550 .619 1.000

Sig. (1-tailed)

Y1 . .019 .000 .000 .000X1 .019 . .018 .014 .003X2 .000 .018 . .000 .000X3 .000 .014 .000 . .000X4 .000 .003 .000 .000 .

Fuente: SPSS-V17.



Tabla 4. Medias y Desviaciones Estándar de Y1, X1, X2, X3, X4.

Descriptive StatisticsMean Std. Deviation N

Y1 3.2963 .73848 71X1 3.8745 .68854 71X2 3.0693 .95595 71X3 3.2282 .80205 71X4 3.3914 .65812 71

Fuente: SPSS-V17.

Tabla 5. Resultados de la regresión lineal con Y1.

Model Summaryd

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Change Statistics Durbin-WatsonR Square

ChangeF Change df1 df2 Sig. F

Change1 .616a .379 .370 .58615 .379 42.110 1 69 .0002 .679b .462 .446 .54978 .083 10.437 1 68 .002 1.541a. Predictors: (Constant), X4b. Predictors: (Constant), X4, X3d. Dependent Variable: Y1

Fuente: SPSS-V17.

Tabla 6. Índice de factor de inflación de varianza para Y1.

Coefficientsa

ModelB

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

T

Sig.Zero-order

CorrelationsCollinearity Statistics

Std. Error Beta Partial Part Tolerance VIF

1 (Constant) .954 .368 2.594 .012X4 .691 .106 .616 6.489 .000 .616 .616 .616 1.000 1.000

2 (Constant) .728 .352 2.069 .042X4 .437 .127 .389 3.433 .001 .616 .384 .306 .617 1.622X3 .337 .104 .366 3.230 .002 .607 .365 .287 .617 1.622

a. Dependent Variable: Y1 COLINEALIDAD ENTRE VARIABLES INDEPENDIENTES VIF < 10

Fuente: SPSS-V17.



• T-StudentDe acuerdo a las significancias de la

Tstudent considerando un error estimado menor al 5%, podemos concluir que las variables que impacta significativamente a la competitividad en las empresas de Software del Estado de Nuevo León son la X3 = Actualización del conocimiento de los empleados, tener un valor de significancia del 0.1% y la X4 = Innovación del conocimiento de los empleados, por tener un valor de significancia del 0.2%.

La ecuación lineal de la presente investigación para la variable dependiente Y1 “Competitividad” quedaría de la siguiente manera.

Ŷ1 = 0.728 + 0.337 X3 + 0.437 X4 + εLas variables excluidas para la variable

dependiente Y1 = Competitividad en las empresas de Software del Estado de Nuevo León, fueron: X1 = Calidad de conocimiento de los empleados y X2 = Cantidad de conocimiento de los empleados, esto derivado de las significancias que obtuvieron con la Tstudent, un error estimado arriba del 5% por lo que se deduce que estas variables no son confiables para el modelo.

Resultados Conocimiento Vs Desempeño Económico

Regresión Lineal Múltiple

Se generaron las variables independientes (X1, X2, X3, X4) con la muestra de 71 encuestas con respecto a la variable dependiente DESEMPEÑO ECONÓMICO (Y2) con el objetivo de obtener la regresión lineal múltiple.

Una vez introducidos al software estadístico, podemos observar en la evaluación estadística de la linealidad de acuerdo a Schwab (2007), el cual indica que correlaciones altas (>0.50) entre las variables

es indicativo de linealidad (véase tabla 8), nos asegura que la relación entre la variable dependiente (Y2 = Desempeño Económico en las empresas) y las variables independientes (X1, X2, X3, X4) es constante a través del rango de todos los valores, es importante debido a que nuestro modelo es una regresión lineal múltiple.

De acuerdo a Cashin (1988), los valores de los coeficientes de correlación en las ciencias sociales, debajo de 0.20 no tienen utilidad práctica, entre 0.20 y 0.49 tiene utilidad práctica y entre 0.50 y 0.70 tiene una muy alta utilidad práctica.

Para probar la normalidad de los datos entre las variables dependientes Y2 debería estar normalmente distribuida con cada combinación de valores de las variables independientes (X1, X2, X3, X4). Para probar la normalidad de los datos se aplica la prueba Kolmogorov-Smirnov, las medias y desviaciones estándares salen positivas como se muestra en la tabla 9.

Tabla 9. Medias y Desviaciones Estándar de Y2, X1, X2, X3, X4.

Descriptive StatisticsMean Std. Deviation N

Y2 3.5154 .72348 71X1 3.8745 .68854 71X2 3.0693 .95595 71X3 3.2282 .80205 71X4 3.3914 .65812 71

Fuente: SPSS-V17.

Al ejecutar la regresión lineal de las variables independientes, calidad, cantidad, actualización e innovación del conocimiento con respecto a la variable dependiente desempeño económico, se obtuvieron los siguientes resultados.



Model Summaryc

Tabla 10. Resultados de la regresión lineal con Y2.

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error ofthe Estimate

Change StatisticsDurbin- WatsonR Square

ChangeF

Change df1 df2 Sig. F Change

1 .612a .375 .366 .57608 .375 141.406 69 .0002 .680b .463 .447 .53811 .088 11.080 1 68 .001 2.072

a. Predictors: (Constant), X4b.c.

Predictors: (Constant), X4, X3 Dependent Variable: Y2

Fuente: SPSS-V17.

Coefficientsa

B

Model

Tabla 11. Índice de factor de inflación de varianza para Y2.

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t

Sig.

order

CorrelationsCollinearity Statistics

Std. Error Beta

Zero- Partial Part VIFTolerance

1 (Constant) 1.232 .361 3.410 .001X4 .673 .105 .612 6.435 .000 .612 .612 .612 1.000 1.000

2 (Constant) 1.005 .344 2.918 .005X4 .417 .124 .379 3.349 .001 .612 .376 .298 .617 1.622X3 .340 .102 .377 3.329 .001 .612 .374 .296 .617 1.622

a. Dependent Variable: Y2 COLINEALIDAD ENTRE VARIABLES INDEPENDIENTES VIF < 10

Fuente: SPSS-V17.

ANOVAc

Model

Tabla 12. Análisis de Varianza ANOVA para Y2.

DfSum of Squares FMean Square Sig.

1Regression 113.741 13.741 41.406 .000a

Residual 22.899 69 .332Total 7036.640

2Regression 16.949 2 8.475 29.267 .000b

Residual 6819.690 .290Total 7036.640

a.b.

Predictors: (Constant), X4

c. Predictors: (Constant), X4, X3 Dependent Variable: Y2

Fuente: SPSS-V17..



Durbin-Watson comprueba la independencia de residuales, detecta la presencia de auto correlación de primer orden en los residuales en una regresión, el valor Durbin-Watson arrojando es un valor de 2.146 asegurando que no existe auto correlación en el modelo mostrando una regresión lineal valida (rango aceptado entre 1.5 a 2.5), con coeficientes de correlación aceptadas (r) entre 61.2% para el modelo 1 y 68% para el modelo 2, al igual que los coeficientes de determinación (r²) entre 37.5% para el modelo 1 y 46.3% para el modelo 2 (véase tabla 10).

Para determinar el modelo que refleja significancia entre las variables podemos observar que no se muestra multicolinealidad entre las variables independientes mostrando una colinealidad mediante el índice de factor de inflación de varianza (VIF) aceptables menores a 10 (véase tabla 11).• Análisis de Varianza

El análisis de varianza ANOVA compara las medias de cada variable para demostrar que existe independencia entre las variables independientes, por lo que se deduce que cualquiera de los 2 modelos de la tabla 12 muestran independencia contra las otras variables por tener una significancia por debajo del 5%.• T-Student

De acuerdo a las significancias de la Tstudent considerando (véase tabla 23) un error estimado menor al 5%, podemos concluir que las variable que impactan significativamente al desempeño económico en las empresas de Software del Estado de Nuevo León es la X3 = Actualización del conocimiento de los empleados, por tener un valor de significancia del 0.1% y la X4 = Innovación del conocimiento de los empleados, por tener un valor de significancia del 0.1%.

La ecuación lineal de la presente

investigación para la variable dependiente Y2 “Desempeño Económico” quedaría de la siguiente manera.

Ŷ2 = 1.005 + 0.340 X3 + 0.417 X4 + εLas variables excluidas para la variable

dependiente Y2 = Desempeño Económico en las empresas de Software del Estado de Nuevo León, fueron: X1 = Calidad de conocimiento de los empleados y la X2 = Cantidad de conocimiento de los empleados, esto derivado de las significancias que obtuvieron con la Tstudent, un error estimado arriba del 5% por lo que se deduce que estas variables no son confiables para el modelo.

En base a todos los resultados presentados, podemos presentar el análisis final cuantitativo realizado por cada variable en donde se muestra una matriz de los resultados de cada variables de las hipótesis que fueron aceptadas y rechazadas (véase tabla 13).

Conclusiones de la investigación

En lo que se refiere al orden que afectan los factores en el uso adecuado del conocimiento de los empleados en las empresas de Software del Estado de Nuevo León para generar mayor competitividad y desempeño económico: el manejo del conocimiento de los empleados para generar valor en el conocimiento en las empresas lo podemos confirmar en la presente investigación; la variable actualización del conocimiento de los empleados afecta un 33.7% en la competitividad y un 34% en el desempeño económico, la variable innovación del conocimiento de los empleados afecta un 43.7% en la competitividad y un 41.7% en el desempeño económico, dos variables independientes se encuentran necesitadas de una buen manejo en las empresas con el fin de generar competitividad y desempeño económico, ya que las empresas están siendo presionadas cada vez más para alcanzar los resultados, las estrategias planeadas y los



Tabla 13. Matriz de resultados de las hipótesis.

Hipótesis de investigación Acepta o rechaza hipótesis

H1 A mayor CALIDAD de conocimiento de los empleados, existe un efecto positivo en la COMPETITIVIDAD en la empresa

RECHAZADA

H2 A mayor CANTIDAD de conocimiento de los empleados, existe un efecto positivo en la COMPETITIVIDAD en la empresa

RECHAZADA

H3 A mayor ACTUALIZACIÓN de conocimiento de los empleados, existe un efecto positivo en la COMPETITIVIDAD en la empresa

ACEPTADA

H4 A mayor INNOVACIÓN de conocimiento de los empleados, existe un efecto positivo en la COMPETITIVIDAD en la empresa

ACEPTADA

H5 A mayor CALIDAD de conocimiento de los empleados, existe un efecto positivo en el DESEMPEÑO ECONÓMICO en la empresa

RECHAZADA

H6 A mayor CANTIDAD de conocimiento de los empleados, existe un efecto positivo en el DESEMPEÑO ECONÓMICO en la empresa

RECHAZADA

H7 A mayor ACTUALIZACIÓN de conocimiento de los empleados, existe un efecto positivo en el DESEMPEÑO ECONÓMICO en la empresa

ACEPTADA

H8 A mayor INNOVACIÓN de conocimiento de los empleados, existe un efecto positivo en el DESEMPEÑO ECONÓMICO en la empresa

ACEPTADA

Fuente: Edición Propia.

proyectos de trabajo que se vuelven cada vez más complejos, demandando flexibilidad, trabajo interdisciplinario y soluciones innovadoras (Flores, 2007).

Hoy los negocios se rigen por el concepto de la sociedad del conocimiento, la cual tiene tres tendencias marcadas, un mayor crecimiento económico y financiero, un cambio en los factores que generan ventajas competitivas y las tecnologías de información. (Arbolí. 2007). La presente investigación aporta un modelo en las cuales apoya a 2 de estas 3 tendencias, el crecimiento financiero y las ventajas competitivas en las empresas.

Carmona (2006), señala que las organizaciones de servicios dan paso a la economía del conocimiento. El conocimiento gestionado permanecerá en las mentes de los miembros del personal y se seguirá

aprovechando cuando la persona que lo posee se actualiza o genera innovaciones para la empresa, ya que el ambiente económico moderno se caracteriza por volatilidad económica y competencia global y la alta rotación de los empleados (Bergeron, 2003). Los resultados de la presente investigación ayudarán a reconocer el valor del conocimiento para el éxito del negocio, ya que muy pocas empresas en México reportan estar implementando iniciativas de administración del conocimiento (Pérez, 2001).

Salvador Estrada y Gabriela Dutrénit (2007), comentan que la innovación del conocimiento de los empleados y actualización del conocimiento son necesarios para acometer cualquier objetivo innovador. Con la presente investigación existe un esfuerzo sistemático en el manejo del conocimiento que propone que el conocimiento de los empleados



pueda ponerse al servicio de los objetivos de la empresa.

Con la presente investigación estamos en desacuerdo con el proceso clave en la intermediación del conocimiento a través de su captura en documentos, planos, instructivos y otros medios impresos o digitales (Dawson 2000, citado en Rodríguez, 2005), para generar competitividad y desempeño económico en la empresa. Carlos Hume, padre del Empirismo, escuela filosófica que basa el conocimiento en la percepción de cúmulo del conocimiento a través de las sensaciones como el oír y ver, hace que el sujeto genere conocimiento a lo largo de su experiencia, hace que la cantidad de conocimiento sea lo que haga detonar la importancia de este factor para el entendimiento.

El conocimiento es un elemento fundamental para la generación de bienestar en las empresas. En México en áreas de la vida productiva y de la organización social nos encontramos atrasados no solamente en la generación de conocimiento nuevo sino del ya existente (cantidad de conocimiento en las empresas) (Rubio, 2008). Quienes no dominen la cantidad de conocimiento en las organizaciones, no podrán vivir ni sobrevivir (Fernández, 2004). La actualización del conocimiento de los empleados sí impacta significativamente en la competitividad y desempeño económico en las empresas de software del Estado de Nuevo León, coincidimos con Salvador Estrada y Gabriela Dutrénit (2997), que comentan que la actualización del conocimiento mediante la capacitación, muestran resultados donde existe una influencia estadísticamente significativa del conocimiento sobre el desempeño competitivo de la empresa.

El conocimiento es una mezcla de experiencias, valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la

incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción (Thomas, 1998). La transferencia del conocimiento es el proceso mediante el cual el conocimiento propiedad de una persona, grupo o entidad, es comunicado a otra persona, grupo o entidad, quien tiene una base común o conocimiento similar, con ello se actualiza el conocimiento de los empleados. La transferencia puede ser directa cuando el conocimiento se transfiere por medio de interacciones directas entre las personas, es indirecta cuando el conocimiento especializado es transformado en información que puede ser comprendida por otros.

La innovación del conocimiento de los empleados sí impacta significativamente en la competitividad y desempeño económico en las empresas de software el Estado de Nuevo León, coincidimos con Salvador Estrada y Gabriela Dutrénit (2007) en que los resultados también muestran que existe una influencia estadísticamente significativa del conocimiento sobre el desempeño competitivo de la empresa. El desperdicio de conocimiento y de capacidad intelectual es la norma. Aristóteles, padre del Realismo, que basa su teoría en el intelecto, imaginación que da por resultado innovación en el conocimiento, como dice: “Un ciego de nacimiento no tiene conocimiento de los colores”, los genera a través del intelecto y hace que se genere la innovación del conocimiento. El gran objetivo de los procesos del conocimiento es la innovación, algo que las organizaciones precisan para sobrevivir y, evidentemente para crecer (Valhondo, 2003). La innovación en el conocimiento es la base para recrear o utilizar las competencias para generar nuevo conocimiento necesario para competir a nivel global (Carmona, 2006). La gestión de la innovación, que ayuda a recorrer la creación de conocimiento, está en su más tierna infancia y necesitamos desarrollar una disciplina en toda su extensión, con



sus contornos separados de la tecnología y la ciencia, y con sus herramientas de gestión. Aunque será una gestión diferente a la convencional, y esa es otra importante cuestión, sólo si la incorporamos al acervo de las capacidades directivas podremos diseñar organizaciones innovadoras (Arbonies, 2006).



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Rubén Carlos González Salinas, Mónica Blanco Jiménez, Refugio de Jesús Fernández Martínez


Resumen

Cuando las empresas extranjeras se implantan en un nuevo país, surgen diferencias culturales que afectan la productividad de los empleados. Tanto los empleados extranjeros como los locales no están ajenos a los efectos psicológicos ocasionados por el choque cultural y su consecuente pérdida de productividad, principalmente durante la etapa de arranque de las operaciones. Existen estudios sobre los diferentes factores del ámbito psicológico que afectan de manera negativa la productividad en las empresas (Baeza, 1994; Chiavenato, 2007; Shultz, 1993) y factores culturales organizacionales que como lo menciona Eva Kras (2001) y otros investigadores (Pariente, 2003:; Pavett & Morris, 1995), tienen un impacto en la implantacion de estas empresas, por lo que es evidente y lógica la generación de un choque cultural en empresas extranjeras operando en territorio mexicano. En este caso se busca con este artículo realizar una revisión teórica y preliminar sobre la relación que existe entre el nivel del choque cultural que se genera en la interacción de empleados de diferentes

culturas y/o nacionalidades, y analizar los factores culturales organizacionales y psicológicos que pueden afectar el buen desempeño del empleado para ser tomados en cuenta por la gerencia de las empresas extranjeras implantadas en México para minimizar el efecto negativo sobre la eficiencia organizacional.

Palabras Clave: Empresas Extranjeras, México, Choque Cultural.

Introducción

Las empresas transnacionales están siendo el principal conducto por el cual la globalización se está desarrollando, y a su vez, la globalización está promoviendo el rápido desarrollo de las empresas extranjeras o globales. Es decir, ambas se autoalimentan en una especie de simbiosis, reforzándose mutuamente. Este proceso no es nuevo, viene desarrollándose paulatinamente desde mediados del siglo pasado y según la opinión de expertos tardará muchos años aún en completarse. Se espera que conforme el proceso de globalización avance y se

Factores culturales organizacionales y psicosociales para una implantación exitosa de empresas extranjeras en México, estudio preliminar

Rubén Carlos González Salinas*, Mónica Blanco Jiménez**,Refugio de Jesús Fernández Martínez***

* Universidad Autónoma de Nuevo León-Facultad de Contaduría Pública y Administración email: [email protected]

**Universidad Autónoma de Nuevo León-Facultad de Contaduría Pública y Administración email: [email protected]

***Universidad Autónoma de Nuevo León-Facultad de Contaduría Pública y Administración email: [email protected]

Factores culturales organizacionales y psicosociales para una implantación ...


consolide, el tamaño de las empresas tienda cada vez a ser más grande y la cantidad de fusiones, establecimiento y adquisiciones transfronterizas se multiplique.

Cuando un individuo debe trabajar en una localidad diferente a su ambiente de origen o en su localidad pero interactuar con colegas de otros países, suele enfrentar un proceso de desorientación e incertidumbre (Oberg, 1998). Este proceso se origina de las diferencias en los rasgos culturales de cada sociedad. Cuanto más diferente sea la cultura que se enfrenta, más profunda es la desorientación o el choque cultural resultante, generando un incremento en diversos factores psicológicos relevantes. Este proceso, además de generar desorientación personal, está acompañado por una pérdida de productividad personal (Shultz, 1993).

Desde el punto de vista organizacional, uno de los grandes desafíos de las empresas extranjeras es el de comprender los intereses y motivaciones de las personas inmersas en códigos o culturas diferentes, se requiere desarrollar la habilidad de adaptarse a diferentes contextos culturales y funcionar como si estuvieran en el propio, esto es, desarrollar la llamada Inteligencia Cultural

(Earley & Ang, 2003). El contexto cultural le da sentido a las acciones y reacciones de cada individuo. Las conductas, actitudes y expresiones suelen tener un significado distinto y, muchas veces, inesperado respecto a lo previsible o esperable según las experiencias de la cultura propia, lejana y muchas veces totalmente ajena a la del país anfitrión.

Ahora si se analiza desde el punto de vista económico, las empresas extranjeras son un factor muy importante en el crecimiento económico de los países, por lo que es de esperarse que constantemente se esté recibiendo en México a empresas procedentes de países con culturas, costumbres y estilos muy diferentes a las nuestras.

México, en los últimos años, ha dado entrada a una gran cantidad de empresas extranjeras. Actualmente existen alrededor de 1,900 firmas trasnacionales extranjeras con 500 o más empleados operando en México (Carrillo & Gomis, 2009), algunas de ellas con varias plantas, por lo que el número de empresas extranjeras emplazadas a lo largo del territorio mexicano supera las 2,600. 34% de estas empresas están emplazadas en el norte del territorio nacional, las cuales en su mayoría son del ramo manufacturero.

Fig. No. 1 La Inversión Extranjera Directa en México 2000-2011

Fuente: Secretaria de Economía, México, 2012

35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000

5,000 0

18,110

29,859

23,783

29,734

24,800

IED Mexico (Millones de Dolares)

24,122

20,052 16,243

26,295

15,334

20,208

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010



El incremento de las inversiones extranjeras directas en México ha propiciado una creciente interacción con compañías extranjeras. Ha sido un factor muy importante en la actividad industrial de México en los últimos años (Fig. 1).

La mayoría de las empresas extranjeras en México son originarias de países altamente industrializados (Fig. No. 2). De cada 100 firmas establecidas o creadas en el país, 50 son americanas, 33 provienen de otros países y 17 son joint venture mexicanas. Históricamente, el país que más inversión directa realiza en México ha sido Estados Unidos; alrededor de un 60% ha provenido de dicho país desde los 80s, y varios países compiten por el restante 40%. Con base en datos de la inversión extranjera directa, y para el periodo 1999-2009, América del Norte representó el 58% y Europa el 35%. El resto de las regiones significaron el 7%. Nuevamente Estados Unidos tuvo la mayor concentración (57%), seguida de España (16%), Holanda (11%), Reino Unido (4%) y Canadá (4%).

En cuanto a las empresas extranjeras transnacionales establecidas en Nuevo León hay más de 2,800 empresas extranjeras a

sumarse a los sectores de metal mecánico, electrodomésticos, automotriz, tecnologías de información, aeroespacial, entre otros. Nuevo León es un estado fronterizo con ubicación logística ideal para negocios en el mercado de Norteamérica, su dinamismo, la productividad laboral y la diversidad industrial ha recibido 5 mil 97 millones de dólares por concepto de inversión extranjera directa (IED) en 2010, lo que representó 28.8% de la IED recibida en México, siendo la industria manufacturera el principal sector de inversión en el estado, el resto de la IED se dirigió a los sectores de servicios financieros, hoteles y restaurantes (SEDEC). El liderazgo en captación de IED del estado de Nuevo León se mantiene en el 2012 con una inversión estimada superior a los 2,750 MM de Dlls. (Fig. 3)

Como se muestra en las gráficas, el incremento de las empresas extranjeras en México, especialmente en el estado de Nuevo León, es importante, y eso nos da una justificación a realizar esta investigación que parte del postulado que desde el momento que una empresa está emplazada en un país diferente al de origen existen diferencias culturales que se tendrán que afrontar, por lo que en esta investigación se considera

Fig. No. 2 Empresas Extranjeras en México por Países de Origen

Fuente: Secretaria de Economía, México, 2012

160,000 140,000 120,000 100,000

80,000 60,000 40,000

0 20,000

145,406

Millones de Dolares 1999 - 2011

42,249 39,843

11,752 8,046 7,586 5,290 27,175

Unido E.U.A. España Paises

Bajos Canada Reino Suiza Aa Alemania Oa Otros



que las personas que diariamente tienen que convivir en una relación laboral en estas empresas extranjeras establecidas en Nuevo León, tienen contacto entre individuos de diferentes culturas y eso tiene efectos tanto administrativos como psicológicos importantes en el comportamiento del empleado, y a su vez afecta la eficiencia organizacional

Planteamiento del problema

Hay ciertos investigadores (Baeza, 1994; Chiavenato, 2007; Marek, Noworol, & karwowsky, 1988; Shultz, 1993) que describen en base a sus investigaciones aplicadas la relación que existe entre los diferentes factores del ámbito psicológico y la generación de un choque cultural, que influyen de manera negativa en la productividad de las empresas, por lo que se asume que puede ser evidente la generación de un choque cultural en empresas extranjeras operando en territorio Mexicano. Como lo señala Eva Kras (2001) en un estudio sobre la cultura empresarial en México, el empleado mexicano, por sus valores culturales, le da una alta importancia a las relaciones interpersonales; el individuo es el factor clave en todas las transacciones tanto en el sector privado como en el público. De manera preponderante el empleado se relaciona con las personas más que con los productos o servicios. Por consiguiente,

la manera mexicana de hacer las cosas difiere mucho de la anglosajona, donde generalmente se le da más importancia a la tarea que al individuo. Estas diferencias en estilos y valores culturales propician que se genere un ambiente de tensión y en ocasiones hostil entre los trabajadores de ambas culturas de las empresas de origen extranjero, que en nada favorece a la obtención de resultados o cumplimiento de objetivos. Como lo señalan los estudios de Hofstede, el encuentro entre diferentes culturas puede generar dificultades: gente, grupos y naciones que piensan, sienten y actúan diferente tienen gran parte de su explicación en el factor de la cultura (Hofstede & Hofstede, 2005).

Hay algunos aspectos administrativos que se ven directamente afectados por el valor que se le da a las relaciones interpersonales en el ambiente laboral mexicano. Esta situación no solo podría ver afectados los indicadores de eficiencia y productividad, sino también la salud del trabajador (Seward, 1991). Existen estudios y estadísticas que muestran que una gran cantidad de empresas extranjeras al llegar a territorio Mexicano encuentran que sus indicadores de eficiencia reflejan una baja en algunos casos muy sensible (World Economic Fórum, 2009).

Lo señalado anteriormente nos lleva a la suposición de que la diferencia de usos y

Fig. No. 3 IED En Nuevo León

Fuente: Secretaria de Economía del Estado de Nuevo León (SEDEC.) 2012.2012.

6,000.00

4,000.00

5,133

3,645

IED en Nuevo Leon (MM Dlls)

5,207

2,750

2,000.00 2,090 2,196

1,554 1,467 1,999 1,918 1,399 1,570

0.00 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*



costumbres entre las dos culturas ejerce un efecto negativo o adverso en algunos factores psicológicos y organizacionales que afectan el comportamiento del trabajador, por lo tanto en este estudio se establece la siguiente pregunta de investigación:

¿Cuáles son los factores culturales organizacionales y psicosociales a tomarse en cuenta por la gerencia de una empresa extranjera para mejorar las estrategias de implantación?

Esta pregunta nos lleva a establecer el objetivo de esta investigación, que es determinar los factores culturales, organizacionales y psicosociales que deben ser tomados en cuenta por la gerencia para lograr una mejor implantación de las empresas extranjeras en el estado de Nuevo León y les permita aumentar su productividad. Los factores supuestos dentro de la hipótesis de esta investigación fueron: optimización de los Procesos Administrativos (OPA), adaptación al Estilo De Liderazgo (ALD), aplicación de los Adecuados Agentes De Motivación (AM), reducción del Choque Cultural (RCHC), que es generador de estrés, angustia y fatiga mental y valoración de la Familia (VF).

Marco Teórico

Se realizó un análisis de diferentes estudios de investigación que relacionan los factores culturales con las diferentes características organizacionales y del comportamiento psicológico social, por lo que veremos definiciones y aspectos teóricos del choque cultural en empresas (Spampinato, 2002), (Oberg, 1998), de la comunicación Intercultural (McEntee, 1998) y administración intercultural (Robinson, 1997), así como investigaciones que señalan el efecto que ejerce el estrés en el desempeño y/o eficiencia de un trabajador (Shultz, 1993), (Chiavenato, 2007), la ansiedad en el trabajo (Baeza,

1994), la fatiga mental (Marek, Noworol, & karwowsky, 1988) y (Leplat, 1977), la Inteligencia Cultural (Earley & Ang, 2003) y el choque de los procesos administrativos utilizados en México (Kras, 2001).

En vista de la gran influencia que la cultura ejerce sobre el comportamiento humano, ha sido tema de estudio por un gran número de áreas de la ciencia, así también se han manejado un gran cantidad de definiciones del término llegando a registrarse más de un centenar (Krober & Kluckhohn, 1978). La cultura es una respuesta de los seres humanos a las demandas de su entorno. Se convierte, hablando en términos administrativos, en una estrategia de supervivencia. Todos tenemos, entonces, una cultura, en tanto que como grupo humano desarrollamos una serie de estrategias que permiten enfrentarnos al ambiente que nos rodea.

La aplicación del concepto de cultura a las organizaciones, y particularmente a las empresas, es aún más reciente, sin que podamos precisar una fecha o una obra determinada a la cual achacarle la responsabilidad. Sin embargo, se le reconoce a Michel Crozier el haber sido uno de los primeros estudiosos en mencionar el destacado papel de la cultura organizacional, cuando recomendó que ésta fuera uno de los elementos importantes qué cuidar para que una empresa se desarrollara adecuadamente (Crozier & Thevenet, 1992). Existen también una buena cantidad de definiciones para este término, así pues tenemos que Cultura Organizacional es un patrón de valores, normas, creencias actitudes, suposiciones que pueden no estar articuladas pero moldean la forma en que la gente se comporta y hace las cosas dentro de la organización (Amstrong, 2006). Cultura Organizacional puede también ser definida como un sistema de reglas informales que guían el comportamiento de la



gente a través de la mayor parte del tiempo (Deal & Kennedy, 2000), o como las creencias o valores compartidos, existentes en una organización (Johns, 1998), por lo que se puede mencionar que la cultura organizacional envuelve todos los elementos que conforman la cultura de un país.

Los factores culturales que se pretenden presentar en este trabajo consisten en interacciones entre el trabajo, su medio ambiente laboral, la satisfacción laboral y las condiciones de la organización por un lado, y por otra parte, las características personales del trabajador, sus necesidades, su cultura, sus experiencias y su percepción del mundo. Los principales factores psicosociales presentes en el medio ambiente de trabajo involucran aspectos de organización, administración y sistemas de trabajo y desde luego la calidad de las relaciones humanas que depende grandemente de la cultura y valores. Por ello, el crecimiento económico de la empresa, el progreso técnico, el aumento de la productividad y la estabilidad de la organización dependen además de los medios de producción, de las condiciones de trabajo, de los estilos de vida, así como del nivel de salud y bienestar de sus trabajadores.

En la actualidad, el emplazamiento de empresas extranjeras en México produce acelerados cambios tecnológicos en las formas de producción que afectan consecuentemente a los trabajadores en sus rutinas de trabajo, modificando su entorno laboral y aumentando la aparición o el desarrollo de enfermedades crónicas por estrés. Otros factores propios al lugar de trabajo en las transnacionales y que guardan estrecha relación con las preocupaciones del trabajador se derivan de su capacidad de comunicación, del grado de aceptación percibido, de su sensación de pertenencia, de sus elementos culturales, y la seguridad en el empleo (Xía, 2004), (Scott,

2005), por lo que se intentará a continuación analizar teóricamente los factores culturales organizacionales y para ser tomado en cuenta por la gerencia de las empresas extranjeras para mejorar la eficiencia organizacional.

Factores Culturales Organizacionales

a- Optimización de los Procesos Administrativos

Las organizaciones transnacionales son, sin duda, uno de los lugares más propicios para que los individuos de distintas culturas interactúen. Sin embargo, no hay que olvidar que incluso cuando los individuos pertenecen a una misma cultura, deben desarrollar una competencia social, entendida ésta como el grado de aceptación que una persona genuinamente posee respecto a la diferenciación de los miembros de su propia cultura (Robinson, 1997).

La competencia intercultural, de acuerdo al mismo autor, se refiere al grado de aceptación que una persona genuinamente posee respecto a la diferenciación de los miembros de otras culturas. En las organizaciones, esta interacción entre los miembros genera lo que Robinson denomina una interfase cultural, que a menudo puede estar llena de equivocaciones y conflictos y de la cual los interesados ni siquiera están plenamente conscientes. Los integrantes de la organización deben desarrollar una serie de competencias interculturales que a menudo incluyen habilidades de empatía, la capacidad para distinguir entre la cultura de superficie y la cultura subyacente y la posibilidad de actuar como mediador entre ambas culturas. Estas interfases pueden presentarse al interior mismo de la organización entre las distintas profesiones o especializaciones laborales, en la interacción autoridad-subordinados o entre los grupos de edad, religión o género.



Para que exista competencia intercultural es necesario desarrollar tanto los conocimientos de la cultura del otro como las habilidades para colocarse en sus zapatos y entender el mundo desde una perspectiva distinta a la que estamos habitualmente acostumbrados. Lo anterior implica definir, de entrada, las características más importantes de una verdadera competencia intercultural, con objeto de que éstas puedan convertirse en tema obligado de estudio para una mejor formación de administradores de empresas extranjeras.

Por lo tanto, los nuevos escenarios organizacionales, tanto a nivel nacional como internacional, requieren cambios profundos en la enseñanza y la práctica de la administración si deseamos que las nuevas organizaciones extranjeras propicien el desarrollo de individuos tolerantes a la diversidad cultural y que sean receptivos a los valores, las actitudes y los comportamientos del otro, por lo que la optimización de procesos puede ser un factor de implantación importante para el éxito operativo de las empresas extranjeras.

b- Estilo de Liderazgo

El estilo de liderazgo es un factor que puede determinar el éxito de una implantación, ya que en ocasiones los líderes de estas empresas cuando se implantan en otro país, los empleados pueden no adaptarse fácilmente a su estilo. Según los investigadores del comportamiento humano se dice que hay tantas definiciones de liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. En este estudio manejaremos la definición siguiente: Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos (Chiavenato, 2007).

Existen básicamente tres tipos de liderazgo (Lewin, 1951), (White & Lippitt, 1972). Estos son los siguientes:

El líder autócrata: asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.

El líder Democrático: utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.

El líder concesivo-liberal: delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Por otra parte, el liderazgo transcultural es el proceso de conducir o contribuir en un acto integrando los componentes culturales para su realización. Es el liderazgo el que involucra diferentes culturas, formas de pensar, ideologías, y que, al ser incluyente, permea a grupos más amplios, más globales. En suma, el liderazgo busca trascender al romper barreras culturales y lograr integrar diversas formas de pensar. Un líder transcultural, por lo general, es flexible y adaptable, se muestra abierto, asertivo, empático, actualizado, informado, tolerante y utiliza tecnologías de la información, además de que promueve en las organizaciones extranjeras la generación de células de aprendizaje, es decir, grupos en



donde se puede compartir en equipo las ideas desde diferentes puntos de vista, espacios para la multidisciplinariedad y el aprendizaje, tanto para aprender a desaprender, como para aprender a aprender y para aprender a emprender (Villarreal & Villarreal, 2003). En base a estos estudios empíricos y conceptos teóricos anteriores consideramos que la adaptación al estilo de liderazgo puede ser un factor cultural organizacional importante para las empresas extranjeras.

c- Agentes de Motivación

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad; es a la vez objetivo y acción. Por tal motivo, éste es un factor determinante para que las empresas trasnacionales cuando se implanten en un país puedan aplicar adecuados agentes de motivación acordes a la cultura local. Sentirse motivado significa identificarse con el fin, en caso contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida del interés y al significado del objetivo o lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. La motivación es el resultado de la interacción del individuo con la situación (Stoner, 1996).

Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgánico; pero la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras (Pariente, 2000). Tal vez se les acepte e interiorice como deberes, responsabilidades o se las incorpore en el auto concepto propio, pero también se las puede

rechazar. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo, aunque en algunos casos y en condiciones especiales, también puede causar la desintegración.

En cierta cultura, lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona en otra cultura podría considerarlo como inútil, inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible.

Lo anterior nos indica que la teoría de Maslow no se puede aplicar de manera general a las organizaciones y sus trabajadores. Los trabajadores japoneses tal vez concedan más valor a la seguridad que a la realización personal. Los trabajadores de los países escandinavos destacan la calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como la influencia central para la motivación. Aquellos administradores que comprenden esto deben ajustar adecuadamente sus estilos cuando trabajan con personal de otros países. Es evidente, pues, que el contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho qué ver cuando se realizan estudios sobre motivación laboral (Pavett & Morris, 1995), por lo que los adecuados agentes de motivacion pueden ser diferentes en relación a la la cultura organizacional predominante en cada país.



Factores Culturales Psico-Sociales

a) Reducción El Choque Cultural

Muchos de los factores mencionados anteriormente tienen una alta relación con el desconocimiento de los valores propios de la cultura del trabajador y podrían ser eliminados o al menos reducidos en su impacto si se estudiaran bien los aspectos culturales y sus esquemas de valor para tratar de reducir al máximo los efectos negativos del choque cultural, como lo mencionan los estudios empíricos de Earley, C., & Mosakowsky, 2004. Cabe señalar que hay aspectos positivos dentro de cada cultura que favorecen la implantación de empresas, sin embargo en este estudio se tocan las referentes a un choque cultural, es decir, los factores culturales que posiblemente afectan la implantación de transnacionales.

El mencionado choque cultural es un término utilizado para describir el estrés, la angustia, la fatiga, la ansiedad y los sentimientos de sorpresa, desorientación, confusión, etc. causados en un individuo por el contacto con un medio social totalmente distinto, por ejemplo el interactuar con personas de otro país. Se relaciona frecuentemente con la incapacidad de asimilar la nueva cultura, creando dificultades en saber qué es apropiado y qué no. Frecuentemente se combina con un fuerte rechazo moral o estético a ciertos aspectos de la cultura ajena (Oberg, K., 1998; Spampinato, C., 2002).

Un choque cultural se caracteriza por sentimientos de ansiedad, desorientación y confusión que las personas pueden experimentar cuando incursionan en un nuevo entorno cultural, como es el caso de empleados de transnacionales que llegan a un nuevo país y sus subordinados o colegas son locales. Una persona que sufre de choque cultural a menudo trata de sumergirse en ambientes que le resulten más familiares y puede asimismo

mostrar hostilidad, irritabilidad y ansiedad, y su intensidad varía de persona a persona.

La cultura está compuesta por los valores, actitudes, creencias y comportamientos compartidos por un grupo de personas, de tal manera que cuando hablamos de cultura no sólo nos referimos a nacionalidades sino también a culturas organizacionales, profesionales y a otras que nos identifican con los grupos a los que pertenecemos. A fin de analizar los efectos negativos del choque cultural y poder reducirlos, presentamos a continuación sus principales efectos tales como el estrés, la angustia y la fatiga mental

1) El estrés laboral se conceptualiza como el conjunto de fenómenos que se suceden en el organismo del trabajador con la participación de los agentes estresantes lesivos derivados directamente del trabajo (Seward, 1991), o que con motivo de éste, pueden afectar no solo la eficiencia sino también la salud del trabajador (Perez Toledo, 1998).

Algunos de los principales factores psicosociales que con notable frecuencia condicionan la presencia de estrés laboral y otros factores psicológicos tales como la angustia, ansiedad y fatiga mental, se señalan a continuación: • Trabajo con gran demanda de atención • Actividades de gran responsabilidad • Funciones contradictorias • Creatividad e iniciativa restringidas • Liderazgo inadecuado • Mala utilización de las habilidades del

trabajador • Mala delegación de responsabilidades • Motivación deficiente • Carencia de reconocimiento• Menosprecio o desprecio al trabajador • Prácticas administrativas inapropiadas



• Desinformación y rumores • Conflicto de autoridad • Planeación deficiente • Supervisión punitiva • Condiciones físicas laborales inadecuadas • Espacio físico restringido • Ambiente laboral conflictivo • Trabajo no solidario

En ocasiones, el estrés, la fatiga y la angustia no sólo son causados por el choque cultural como se señala anteriormente, hay muchos otros detonadores, sin embargo para este estudio consideramos sólo el efecto del choque cultural. En la actualidad existen diferentes técnicas para medir el estrés, tales como: medición de las variaciones de la frecuencia cardiaca, monitoreo de la presión sanguínea o de la frecuencia respiratoria, evaluación del gasto energético, medición de la productividad, electroencefalograma y medición de los niveles sanguíneos, así como a través de la cuantificación de otros neurotransmisores por espectrofotometría, radioisótopos o procedimientos enzimáticos. Sin embargo, por su sencillez y economía de aplicación, generalmente se emplean otro tipo de herramientas más viables y cuya validez y confiabilidad han sido debidamente comprobadas.

Estas técnicas de medición del estrés incluyen diversas encuestas y escalas tales como: la auditoria del estrés de Boston, el Inventario de estados de angustia de Spielberg Gorsuch y Lushene, el cuestionario LES de T.H. Holmes y R.H. Rahe, la valoración del estrés de Adam y otros instrumentos similares que hacen posible la cuantificación del estrés y sus efectos sobre los trabajadores.

2) La Angustia: es un estado emocional penoso y de sufrimiento psíquico donde el sujeto responde ante un miedo desconocido.

Suele estar acompañado por intenso malestar psicológico y por alteraciones en el organismo, tales como elevación del ritmo cardíaco, temblores, sudoración excesiva, sensación de opresión en el pecho o de falta de aire.

Se ha observado que los sujetos que padecen esta dolencia ven afectadas negativamente sus funciones laborales (Baeza, 1994). Algunos aspectos negativos relacionados con la angustia son:• Disminución del desempeño de actividades

físicas • Disminución de la capacidad de desarrollar

su actividad laboral• Déficit de atención• Reducción de productividad laboral

De entre todos los factores que se han estudiado como posibles causas de este deterioro funcional el más importante son las conductas de evitación, características en los individuos que se enfrentan a culturas ajenas o extrañas (Oberg, 1998). Se considera que estas personas pueden identificar el trabajo como una actividad potencialmente peligrosa (Milan L., Vladan S. & Dusanka V., 2005).

3) Fatiga Mental: La fatiga mental se define como la disminución temporal de la eficiencia funcional mental y física (Karasek R., 1979). Está en función de la intensidad y duración de la actividad o situación que la origine y del esquema temporal de la presión mental.

Algunos de los efectos negativos en el trabajo son:• Pérdida de concentración• Peor relación esfuerzo-resultado• Menor capacidad de asimilar información• Aumento de los errores.

La fatiga se produce cuando hay un exceso de carga mental en el trabajo. Es decir, cuando



las exigencias de nuestra tarea diaria, esto es, esfuerzo requerido, ritmo de trabajo, nivel de atención o tensión emocional superan nuestra capacidad de respuesta. Esto puede ocurrir en trabajos que requieren una intensa actividad intelectual o una implicación emocional fuerte, como lo es el enfrentarse a otro idioma o a otra cultura social o laboral (Marek, Noworol & Karwowsky, 1988). Se puede medir por medio de cuestionario Maslach, que de forma auto aplicada mide el desgaste profesional, constituido por 22 ítems en forma de afirmaciones, sobre los sentimientos y actitudes del profesional en su trabajo y hacia los Compañeros en sus diferentes niveles. (Maslach & Jackson, 1986).

Estos instrumentos y los mencionados con anterioridad pueden medir el efecto negativo de los factores psicológicos que genera el estrés, la fatiga y la angustia, y los estudios señalan factores culturales como enfrentarse a otro idioma o a otra cultura que pueden generar un choque cultural entre los empleados de empresas extranjeras.

Rol de la Familia

Otro factor cultural psicológico importante a analizar es el valor que se le da a la familia, en México es probablemente su característica cultural más importante. La familia es la base de la sociedad y de ahí se extienden los lazos de confianza, responsabilidad, fuerte afiliación y apoyo emocional que le da valor y propósito a la vida. Estas afiliaciones se llevan al lugar de trabajo (Kras, 2001).

El primer lugar en el cual el individuo de cualquier cultura desempeña un papel o rol, es en la familia. Ésta es definida como una institución que está constituida por un grupo de personas entrelazadas en un sistema, cuyo vínculo se basa en relaciones de parentesco fundados en lazos biológicos y sociales, con funciones específicas para cada uno de sus

miembros y con una función más o menos claramente determinada en un sistema social del cual es base, y sin cuyas orientaciones, el sistema no podría funcionar (Morales, 1984).

El rol del padre y de la madre, al igual que los diversos papeles en la sociedad, presentan ciertas propiedades. Los papeles son, al menos parcialmente, definidos por la cultura específica Así por ejemplo, el padre puede desempeñar un papel diferente entre culturas distintas o en la misma cultura en épocas distintas (Bee & Mitchell, 1987). Esto podría generar un conflicto personal cuando al interactuar con jefes o subordinados con diferentes valores culturales no se vieran identificados con sus motivantes y sentidos de identidad y responsabilidad familiar, razón por la cual consideramos que el Rol de la Familia puede jugar un papel muy importante como factor psicológico de los empleados de las empresas extranjeras que se implantan en México.

Eficiencia Organizacional

Los niveles actuales de globalización permiten la identificación y al acceso a nuevas oportunidades de negocio en los mercados extranjeros, obviamente incluido México. Pero la verdadera integración en estos mercados no siempre resulta viable o exitosa. Eficiencia y eficacia organizacional son términos comúnmente utilizados para medir resultados y dar una idea de implantación exitosa de una empresa. La eficiencia consiste en cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para qué se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y si los objetivos que se traza la organización se han alcanzado.

Para las organizaciones transnacionales, el lograr un alto grado de eficiencia y eficacia requiere trabajar en ambientes altamente



motivadores y retadores, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados, sobre todo si son empresas extranjeras implantadas en otro país, en donde tienen que lidiar además de los aspectos organizacionales, también con los factores psicosociales que se generan con el choque cultural entre los empleados.

El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida de sus gerentes y de su adaptación al medio ambiente cultural. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organización transnacional alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, adaptándose al entorno cultural y logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.

Metodología y Diseño de Investigación

El tipo de investigación utilizado fue Exploratorio, Descriptivo, Correlacional y Explicativo, con un diseño de investigación “no experimental”. La técnica de investigación fue Documental, Bibliográfica y de Campo (en su modalidad de encuesta). La encuesta que se creó consta de 39 preguntas en total, con escala Likert de 5 dimensiones distribuidas en 7 apartados, uno para cada variable independiente y los dos indicadores de la variable dependiente.

En cuanto a la población y muestra, este artículo presenta un estudio preliminar

que se ha hecho en empresas extranjeras transnacionales (EET) con 500 o más empleados que están operando en el 2012 en el Estado de Nuevo León, consideramos que este tipo de empresas son las que generalmente muestran un mayor dinamismo del personal. La encuesta preliminar se aplicó a los empleados de los niveles medio superior de las empresas, específicamente a los Gerentes de Recursos Humanos que tienen un contacto directo con el personal que labora en las empresas EET, tanto con los directivos extranjeros como los trabajadores locales. Siguiendo las reglas estadísticas para una población finita de 70 y buscando un índice de confiabilidad del 95% y margen de error del 1%, la muestra representativa estadísticamente es de 40. Utilizando una encuesta piloto se levantaron 27 casos entre personal de igual número de empresas que se presentan en este artículo preliminar.

Análisis de Resultados Preliminares

Para este trabajo de investigación serán utilizados los siguientes métodos de análisis: Analisis de Alfa de Cronbach, Análisis Multivariante y Regresión Lineal.

Los datos obtenidos de la encuesta piloto fueron alimentados al SPSS primero para verificar su confiabilidad y consistencia interna para cada una de las variables a través del Alfa de Cronbach. Los resultados muestran Alfas mayores a .07 en todas las preguntas de las variables dependientes e independientes, en donde queda demostrada la validez y confiabilidad del instrumento/encuesta utilizada.

Posteriormente se efectuó el análisis de regresión lineal, y a continuación se presentan los resultados obtenidos de la prueba piloto. Se observa en la tabla 2 un alto grado de significancia y ausencia de colinealidad en las variables independientes tal y como lo muestra



la tabla 2 en su columna de factor de inflación de la varianza (FIV) en donde todos los valores son inferiores a 10. En estos resultados vemos que las variables: Procesos Administrativos (PA), Liderazgo (LID), Motivación (MOT), Choque Cultural (CHC) y Familia (FAM) son significantes estadísticamente, por lo que se acepta la hipótesis. Al observar los datos de la tabla 3 estos arrojan una R2 (0.558), es considerado bajo pero aceptable, sin embargo tienden a mostrar una congruencia con la hipótesis general. Si utilizamos los resultados de la regresión en el modelo para desarrollar la ecuación del mismo tendríamos la ecuación del tipo:

IE = 1.116 + 0.112 PA – 0.370 LID + 0.209 MOT – 0.083 CHC + 0.457 FAM

De acuerdo a la constitución de las preguntas en cada apartado del cuestionario y los resultados de la regresión, el modelo indicaría que la IE está relacionada de manera positiva con procesos administrativos sólidos (planeación, organización, dirección y control), los adecuados agentes motivantes y la valoración de la familia, a la vez que está relacionado de manera inversa o negativa con el choque cultural y un liderazgo liberal.

Tabla 1.- Análisis de Confiabilidad del instrumento (Alfa de Cronbach)

Alfa de Cronbach

N de elementos

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

0.837 5

LIDERAZGO 0.831 3

MOTIVACIÓN 0.884 4

CHOQUE CULTURAL 0.884 5

FAMILIA 0.868 5

ROTACIÓN DE PERSONAL

0.881 2

Cabe insistir que estos son solo resultados de un ensayo cuya finalidad principal era probar la confiabilidad del instrumento de medición, por lo que se deben considerar como resultados preliminares.

Conclusión

La implantación exitosa de una multinacional en México no sólo requiere de recursos económicos y tecnológicos suficientes, requiere de una profunda inteligencia cultural y una clara visión de los objetivos, adaptados a los valores culturales y sociales del país anfitrión. Los Directivos de las transnacionales deben de tener en cuenta que existen factores culturales, organizacionales y psicosociales que pueden influir enormemente a los empleados para el funcionamiento efectivo de la empresa.

Después de hacer una revisión de la literatura sobre estudios teóricos de lo que actualmente varios autores opinan o señalan sobre el tema y de las relaciones encontradas en la mismas, se propone que los posibles factores culturales organizacionales y psicosociales a tomarse en cuenta por la gerencia de una empresa extranjera para mejorar las estrategias de implantación en México son la optimización de los Procesos Administrativos, la adaptación al Estilo De Liderazgo, la aplicación de los Adecuados Agentes de Motivación, la reducción del Choque Cultural (generador de estrés, angustia y fatiga mental) y la valoración de la Familia, que podrán ser las variables independientes de la hipótesis de investigación a probar empíricamente y estadísticamente.

La optimización de los procesos administrativos en el nuevo contexto cultural podrá ayudar a los empleados mexicanos a mejorar la eficiencia de la empresa; el contar con un líder que motive y entienda y comprenda las diferencias culturales es indispensable



Tabla 2.- Coeficientes y Colinealidad

ModeloB



tSig.Tolerancia

Estadísticos de colinealidad

Error típ. Beta FIVW1 (Constante) 1.160 1.418 .818 .423

PA .112 .262 .072 .426 .674 .739 1.353LID -.370 .180 -.345 -2.055 .053 .746 1.340MOT .209 .285 .124 .735 .471 .735 1.360CHC -.083 .229 -.060 -.362 .721 .775 1.290FAM .457 .213 .446 2.144 .044 .487 2.055

a. Variable dependiente: ROT

Tabla 3.- Resumen del Modelo Estadístico

Coeficientesa

Modelo R R cuadrado

R cuadrado corregida


Estadísticos de cambioDurbin-WatsonCambio en

R cuadradoCambio en F gl1 gl2

Sig. Cambio en F

1 .747a 0.558 0.452 0.73647 0.558 5.292 5 21 0.003 1.737

a. Variable dependiente: ROT

para una implantación exitosa, al igual que la aplicación de motivadores correctos, estos son factores culturales organizacionales que deben de ser tomados en cuenta para lograr un mejor funcionamiento administrativo de las transnacionales.

Del mismo modo, es necesario reconocer que existes factores psicosociales que afectan considerablemente el estado de ánimo de los empleados, y por consecuencia su productividad en el trabajo. El choque cultural es uno de los principales elementos que se presentan cuando una empresa extranjera se instala en México, puede ser intenso y generar estrés, angustia y fatiga mental como se ha demostrado teóricamente en esta investigación, por lo que es necesario tomar en cuenta estos factores para controlarlos.

Debemos comenzar por conocer nuestra cultura y valorarla, y posteriormente conocer la cultura ajena, propia de aquellos con quien estamos interactuando, respetando quiénes somos y quiénes son los demás, sacando el máximo provecho a los hábitos positivos y trabajando sobre aquellos que interfieren en la comunicación, entendimiento y aceptación, para así enriquecer nuestras propias vidas y crear un clima sano de convivencia y progreso.

Finalmente, el realizar este análisis teórico-práctico nos permite continuar con la investigación de campo empírica y cuantitativa para poder definir nuevamente, pero con la muestra definitiva, que la gerencia de las empresas extranjeras implantadas en México para tener una mejora implantación deben considerar los factores culturales



organizacionales tales como Procesos Administrativos (PA), Liderazgo (LID), Motivación (MOT) y los factores psicosociales como Choque Cultural (CHC) y Familia (FAM), como factores pueden afectar el buen desempeño del empleado y que les permita corregirlos para a su vez minimizar el efecto negativo sobre la eficiencia organizacional de la empresa extranjera, por lo que las empresas transnacionales tienen que volverse nacionales, tomando en cuenta lo que las hace locales, la cultura del país en donde se establecen. Como lo señala Pariente (2003), con visión de futuro, pero sin dejar de contemplar y reflexionar acerca de del pasado de cada país.



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Resumen

En la nueva economía del conocimiento, una de las formas de competir en los mercados globales ha sido a través de la innovación, que puede ser vista como la habilidad para convertir creativamente el nuevo conocimiento en nuevos o mejores productos, lo cual ha llevado a las empresas a desarrollar técnicas de gestión del conocimiento. El objetivo del presente trabajo fue realizar un análisis estadístico para relacionar las principales variables de la gestión del conocimiento con las de la innovación. Se trató de una investigación empírica, basada en una encuesta a una muestra aleatoria de 116 empresas medianas y grandes del Estado de Chihuahua, México. Las correlaciones positivas significativas encontradas permitieron probar la hipótesis planteada “Existe una relación positiva entre las actividades de gestión del conocimiento y las de innovación en las empresas”. En particular, se encontró una estrecha relación entre la variable de gestión del conocimiento “motivación a las personas a compartir con sus compañeros de trabajo sus experiencias y sus conocimientos”, con cinco variables importantes de la innovación. En cuanto a la relación entre las variables de innovación y comportamiento de la empresa, se observa que son relativamente bajos los niveles de los

valores de los coeficientes de correlación, lo cual sugiere que el comportamiento general de la empresa obedece a otros aspectos además de la innovación.

Palabras clave: gestión del conocimiento,

innovación, empresas medianas y grandes, Chihuahua, México.

Introducción

México, caracterizado en los últimos años por ser uno de los países con mayor número de tratados de libre comercio con otros países, ha sometido como consecuencia de ello a sus empresas a una creciente necesidad de competencia a nivel global.

Una de las formas de competir en los mercados globales modernos que ha demostrado su eficiencia ha sido a través de la innovación, que puede ser vista como la habilidad para convertir creativamente el nuevo conocimiento en nuevos o mejores productos y servicios, lo cual pone de manifiesto la importancia central de este concepto en las economías modernas, mismas que se describen como economías basadas en el conocimiento; de esta forma el conocimiento se convierte en un nuevo factor de producción (Rodríguez, 2007).


Juan Oscar Ollivier Fierro*, Victor Manuel Santini Esparza**,Myrna Isela García Bencomo***

* Universidad Autónoma de Chihuahua email: [email protected]



Esta tendencia lleva a que las empresas que compiten a nivel global tienen que ser exploradoras de nuevas oportunidades, innovadoras, intensivas en conocimiento, con capacidad de lograr cuotas del mercado internacional (Audretsch, 2007). Uno de los métodos cada vez más empleado por las empresas para lograr la innovación pasa por una etapa denominada gestión del conocimiento, la cual a su vez a grandes rasgos consta de cuatro pasos que son: la generación, almacenamiento, diseminación y uso del conocimiento.

Investigaciones en el campo empresarial en los E.U.A. han demostrado que la gestión del conocimiento eficiente y sistemática puede incorporar motores de innovación en áreas claves que conducen al incremento de los negocios y beneficios de los trabajadores (McAdam, 2000). Igualmente en España, los resultados de investigaciones muestran que la adopción de prácticas de gestión del conocimiento tiene efectos directos e indirectos sobre el desempeño innovador (Lapiedra, 2005).

Aún cuando los modelos de la gestión del conocimiento son múltiples y variados, se pueden agrupar en tres tipos, de acuerdo a la tipología establecida por el investigador David Rodríguez Gómez (2006):

a) Almacenamiento, acceso y transferencia de conocimiento: modelos que no suelen distinguir el conocimiento de la información y los datos, y que lo conciben como una entidad independiente de las personas que lo crean y lo utilizan. Este tipo de modelos de Gestión del Conocimiento se centran en el desarrollo de metodologías, estrategias y técnicas para almacenar el “conocimiento” disponible en la organización en depósitos de fácil acceso para propiciar su posterior transferencia entre los miembros de la organización (por ejemplo: “páginas amarillas del conocimiento”, archivos

de información de las personas, etc.). Según Davenport y Prusak (1998), existen tres tipos básicos de almacenes de conocimiento: conocimiento externo, conocimiento interno estructurado y conocimiento interno informal.

b) Socio cultural: modelos centrados en el desarrollo de una cultura organizacional adecuada para el desarrollo de procesos de gestión del conocimiento.

Intentan promover cambios de actitudes, fomentar confianza, estimular la creatividad, concienciar sobre la importancia y el valor del conocimiento, promover la comunicación y la colaboración entre los miembros de la organización, etc.

c) Tecnológicos: modelos en los que destaca el desarrollo y la utilización de sistemas (por ejemplo: data warehousing, intranets, sistemas expertos, sistemas de información, web, etc.) y herramientas tecnológicas (por ejemplo: motores de búsqueda, herramientas multimedia y de toma de decisiones) para la gestión del conocimiento.

Estos tipos difícilmente se darán en la realidad tal como arriba se describen, los modelos reales en las organizaciones tienden a ser una combinación de ellos. Por esta razón, la mejor solución para desarrollar un modelo para la creación y gestión del conocimiento en una organización, es basarlo en una perspectiva ecléctica que considere los aspectos básicos de estos tres tipos.

Por otra parte, al encontrarse las empresas cada vez más involucradas en los mercados competitivos globales, ya sea debido a su incorporación a las cadenas de suministro o a su expansión (Cagliano et al., 2001), las actividades de innovación han sido un factor clave para el incremento de la capacidad de competir de las empresas, y uno de los mayores determinantes en el desempeño exportador de las empresas (Beise-Zee,



2006), de tal forma que la creación de nuevos productos o procesos para asegurar la operación de la empresa se ve estimulada no sólo por la competencia entre ellas, sino también por los ciclos de vida de productos y tecnologías (Ollivier, 2009).

Tradicionalmente se consideraba la innovación sólo en los productos tangibles y en el sector de la manufactura, sin embargo, en la última década el concepto se ha ampliado a los productos intangibles o servicios y a todos los sectores de la economía, por lo que el concepto de innovación se ha vuelto más complejo y por lo mismo más difícil de medir.

Un denominador común en las políticas públicas de los países industrializados la podemos resumir en la creación de los diferentes sistemas de innovación, que pueden ser los sistemas nacionales de innovación (SNI) en el ámbito nacional, o los sistemas regionales de innovación (SRI) en el ámbito regional. La función sustantiva de estos sistemas es la de crear el espacio de comunicación y generación de vínculos entre los tres agentes, base del modelo de la triple hélice, que son: 1) el sector productivo; 2) el sector educativo; y 3) el sector gubernamental. Así de esta forma, la universidad ha pasado de ser meramente una institución de enseñanza a combinar ésta con la investigación, lo que permite la alianza con la industria, en un proceso de intercambio de conocimiento.

En la actualidad, la política de innovación tiene objetivos más amplios que las actividades científicas y tecnológicas, incluye también cambios en la organización de la empresa y en el área de mercadotecnia, que también pueden generar consecuencias económicas importantes, y que en ocasiones no se toman suficientemente en cuenta en las políticas de fomento a la innovación (Sancho, 2007).

Sobre la gestión del conocimiento y la innovación, son temas de los que existen un

gran número de publicaciones, principalmente por las organizaciones internacionales: OCDE, ONU, Banco Mundial, sobre todo en relación a los esfuerzos y políticas desarrolladas en los países industrializados, que es donde se generan la mayor parte de los resultados en materia de innovación. Sin embargo, son escasos los trabajos que consideran la relación que existe entre las actividades de la gestión del conocimiento y la innovación en los países en desarrollo, así como su efecto en los resultados del desempeño de las empresas.

Dado lo anterior, el objetivo general del presente trabajo fue realizar un análisis estadístico que permita relacionar las principales variables involucradas la gestión del conocimiento, la innovación y su efecto en los principales resultados de las empresas en un país en desarrollo, en este caso del estado de Chihuahua, localizado en la frontera norte de México. De este objetivo general se desprenden los siguientes específicos, con base en estas empresas, que son:• Identificar la relación entre las principales

variables de la gestión del conocimiento con las principales variables de la innovación.

• Identificar la relación entre las principales variables de la gestión del conocimiento y las principales variables de la innovación con variables relacionadas con el comportamiento de la empresa.De tal manera que los resultados de este

análisis proporcionen una guía para el diseño de políticas y estrategias relacionadas con la gestión del conocimiento y la innovación en las organizaciones de países en desarrollo, para el fomento de la innovación y su competitividad.

La hipótesis a probar es H1: Existe una relación positiva entre las actividades de gestión del conocimiento y las de innovación en las empresas medianas y grandes.



En relación al concepto de gestión del conocimiento se considera de acuerdo a la definición de Rodríguez (2007) como:

“el conjunto de procesos sistemáticos: identificación y captación del capital intelectual; tratamiento, desarrollo y compartimiento del conocimiento y su utilización, orientados al desarrollo organizacional y la generación de una ventaja competitiva”

En cuanto al concepto de innovación, se adopta la definición de la última versión del Manual de Oslo (2005), de la OCDE, el cual considera cuatro tipos de innovaciones en las empresas: 1) en el producto (bien o servicio); 2) en el proceso; 3) en la mercadotecnia y 4) en la organización de la empresa. Definiendo este concepto de la siguiente forma:

“La introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o de las relaciones exteriores”.

A continuación se describen los cuatro tipos de innovación mencionados en la definición del Manual de Oslo (2005)• Innovación de productos. Se considera

“realizada” sólo cuando se introducen en el mercado tanto los productos enteramente nuevos (innovación radical), como los productos ya existentes, pero sustancialmente mejorados (innovación incremental). Esto incluye las mejoras significativas en las especificaciones técnicas, componentes o materiales, “software” incorporado, etc. Las innovaciones incrementales provienen mayoritariamente del trabajo de ingenieros y técnicos y de los estudios de mercados, mientras que las radicales se basan, principalmente en la ciencia.

• Innovación de métodos o procesos de producción. Supone la introducción en el mercado tanto de nuevos procesos o métodos de producción como de procesos ya existentes, pero mejorados. Incluye cambios significativos en las técnicas, en los equipos empleados, en “software”, etc.

• Innovación en la organización. Significa el cambio o mejora en la organización o en la gestión e la empresa, incluyendo nuevos métodos en la práctica de la organización del trabajo o en las relaciones externas.

• Innovación en mercadotecnia. Comprende la creación de nuevas estructuras de mercadotecnia en la empresa, incluyendo cambios en el diseño o empaquetado del producto, en su promoción o en el precio.

Método

Se trató de una investigación empírica, basada en una encuesta a una muestra aleatoria de empresas medianas y grandes (con más de 50 trabajadores), del Estado de Chihuahua, con un enfoque cuantitativo de tipo transversal, no experimental.

La población de empresas medianas y grandes del estado de Chihuahua es del orden de 450, tomando una muestra con distribución binomial, considerando que el 50% han implantado un método de gestión del conocimiento; con un 10% de error y un 95% de confianza, se obtuvo una muestra de 80 empresas, sin embargo la muestra real fue de 116 empresas para incrementar su representatividad, mismas que se muestran en el siguiente cuadro.

Las variables consideradas, tal como se muestra en el instrumento anexo, se presentan en tres secciones, las relacionadas a: la gestión del conocimiento; la innovación; y a los resultados de la empresa. Todas ellas son ordinales con escalas de tipo Likert.



Resultados

La estrategia de análisis consistió primeramente en identificar, a través de un análisis descriptivo, la importancia de las principales variables de la gestión del conocimiento, de la innovación y del comportamiento de la empresa en los últimos tres años. En segundo lugar, realizar un análisis inferencial por medio de correlaciones para identificar las relaciones entre las variables y comprobar la hipótesis.

1. Análisis descriptivo1) Práctica de las actividades relacionadas

a la gestión del conocimiento (ver cuadro 2)Se observa que la actividad más practicada

sigue siendo la tradicional de la capacitación, quedando en el último lugar la generación de nuevas ideas y conocimientos, lo cual muestra que las actividades de la gestión del conocimiento aún no son practicadas de manera general.

2) Práctica de las actividades relacionadas a la innovación(ver cuadro 3).

Se observa que las actividades más practicadas fueron la adquisición de nuevos programas de computación (software) y los cambios en la organización y gestión de la compañía (cambios en la organización y administración del proceso productivo, incorporación de nuevas estructuras organizativas, nuevas formas de desarrollar el potencial humano de la compañía); la menos practicada fue el registro de la propiedad intelectual, patentes, registros de propiedad industrial y/o la firma de cláusulas de

confidencialidad con los trabajadores.3) Comportamiento general de la empresaSe observa que la percepción mayor

es el incremento de activos, y el menor es el incremento en el margen de utilidad, los cuales tienen lógica desde el punto de vista de una política de reinversión de las ganancias.

2 Análisis inferencial

1) Relación entre los principales indicadores de gestión del conocimiento e innovación.

A continuación se calculan los coeficientes de correlación de Spearman (CCS), dada la naturaleza ordinal de las variables involucradas primeramente entre los indicadores de la gestión del conocimiento y la innovación, y en segundo lugar entre estos últimos y el comportamiento de la empresa en los últimos años. Esta secuencia obedece a la lógica planteada anteriormente, que el proceso pasa primero por la fase de gestión del conocimiento, posteriormente la de innovación y finalmente en los resultados de la empresa en su conjunto.

Relación entre indicadores de la gestión del conocimiento y la innovación. Se muestra sólo el indicador de gestión del conocimiento que tiene la mayor correlación altamente significativa (P < 0.000), para cada una de los indicadores de la innovación.a) La variable “desarrollo de investigación formal

(interna o contratada) en algún campo o área de actividad de la empresa”, tiene una correlación de 0.434 con la variable

Cuadro 1. Empresas de la muestra según tamaño y sector

SectorTotalComercio Servicios Manufactura Construcción Otro

Tamaño mediana 10 17 5 5 21 58grande 6 8 27 3 14 58

Total 16 25 32 8 35 116



Cuadro 2. Actividades relacionadas a la gestión del conocimiento

Variables de entrada de la gestión del conocimientoEmpresas que la realizan%

Capacitación para mejorar la destreza en la realización del trabajo 87Capacitación para apoyar el desarrollo integral de los trabajadores 83Realización de un proceso sistemático para identificar con qué conocimiento o con qué capacidades cuenta y/o necesita para la propia definición y desarrollo del negocio. 85

Se registró y se mantuvo disponible en el lugar y el momento oportuno la información considerada relevante para el logro de los objetivos organizacionales. 82

Se motivó a las personas a compartir con sus compañeros de trabajo sus experiencias y sus conocimientos relacionados con sus actividades de trabajo. 79

Se estimuló de forma sistemática en todas las dependencias de la organización la generación de nuevas ideas y conocimientos para la compañía y el desempeño laboral. 77

Cuadro 3. Actividades relacionadas a la innovación

Variables de entrada a la innovación

Empresas que las realizan%

Se desarrolló investigación formal (interna o contratada) en algún campo o área de actividad de la empresa. 77

Se adquirieron bienes de capital (compra de maquinaria o equipos de avanzada tecnología). 82

Se adquirió nuevo software (programas computacionales). 86Se adquirieron tecnologías de la información y las comunicaciones (nuevos equipos de computación-hardware). 83

Se realizó transferencia de tecnología y consultoría (adquisición de derechos de uso de patentes, inventos no patentados, licencias, marcas, diseños, know-how, asistencia técnica, consultorías y otros servicios científicos y técnicos contratados a terceros).

75

Se introdujeron al mercado nuevos productos (cuyas características tecnológicas o usos previstos difieren significativamente de los productos anteriores de la empresa o significativamente mejorados).

76

Se introdujeron nuevos métodos o procedimientos para realizar de forma más efectiva el trabajo en la compañía. 83

Se introdujeron cambios en las formas de organización y gestión de la compañía (cambios en la organización y administración del proceso productivo, incorporación de nuevas estructuras organizativas, nuevas formas de desarrollar el potencial humano de la compañía).

84

Se introdujeron nuevos métodos para la comercialización de los bienes o servicios. 82Se introdujeron nuevos métodos de entrega o prestación de los bienes o servicios. 73Se introdujeron cambios en el empaque y/o embalaje de los bienes. 72Se introdujeron cambios en la forma de comunicar los bienes o servicios al cliente. 79Se obtuvieron patentes, registros de propiedad industrial y/o se firmaron cláusulas de confidencialidad con los trabajadores. 67



“motivación a las personas a compartir con sus compañeros de trabajo sus experiencias y sus conocimientos relacionados con sus actividades de trabajo”.

b) La variable “adquisición de un nuevo software (programas computacionales)”, tiene una correlación de 0.349 con la variable “estimulo de forma sistemática en todas las dependencias de la organización, la generación de nuevas ideas y conocimientos para la compañía y el desempeño laboral”.

c) La variable “adquisición de tecnologías de la información y las comunicaciones (nuevos equipos de computación-hardware)”, tiene una correlación de 0.309 con la variable “registro y disponibilidad en el lugar y el momento oportuno de la información considerada relevante para el logro de los objetivos organizacionales”.

d) La variable “transferencia de tecnología y consultoría (adquisición de derechos de uso de patentes, inventos no patentados, licencias, marcas, diseños, know-how, asistencia técnica, consultorías y otros servicios científicos y técnicos contratados a terceros)”, tiene una correlación de 0.341 con la variable “estímulo de forma sistemática en todas las dependencias de la organización, la generación de nuevas ideas y conocimientos para la compañía y

el desempeño laboral”.e) La variable “Introducción al mercado de

nuevos productos (cuyas características tecnológicas o usos previstos difieren significativamente de los productos anteriores de la empresa o significativamente mejorados)”, tiene una correlación de 0.415 con la variable “motivación a las personas a compartir con sus compañeros de trabajo sus experiencias y sus conocimientos relacionados con sus actividades de trabajo”.

f) La variable “Introducción al mercado de nuevos procedimientos para realizar de forma más efectiva el trabajo en la compañía”, tiene una correlación de 0.456 con la variable “motivación a las personas a compartir con sus compañeros de trabajo sus experiencias y sus conocimientos relacionados con sus actividades de trabajo”.

g) La variable “Introducción de cambios en las formas de organización y gestión de la compañía (cambios en la organización y administración del proceso productivo, incorporación de nuevas estructuras organizativas, nuevas formas de desarrollar el potencial humano de la compañía)”, tiene una correlación de 0.402 con la variable “motivación a las personas a compartir con sus compañeros de trabajo

Cuadro 4. Percepción del comportamiento de la empresa en los últimos tres años

Percepción del comportamiento de la empresa en los últimos tres años

Empresas que lo perciben

%Ganó participación en el mercado 89Accedió a nuevos mercados 89Aumentó el total de activos 91Aumentó el margen de utilidad 85



sus experiencias y sus conocimientos relacionados con sus actividades de trabajo”.

h) La variable “nuevos métodos para la comercialización de los bienes o servicios”, tiene una correlación de 0.351 con la variable “estímulo de forma sistemática en todas las dependencias de la organización, la generación de nuevas ideas y conocimientos para la compañía y el desempeño laboral”.

i) La variable “nuevos métodos de entrega o prestación de los bienes o servicios”, tiene una correlación de 0.441 con la variable “capacitación para mejorar la destreza en la realización del trabajo por parte de los trabajadores”.

j) La variable “obtuvieron patentes, registros de propiedad industrial y/o se firmaron cláusulas de confidencialidad con los trabajadores”, tiene una correlación de 0.270 con la variable “motivación a las personas a compartir con sus compañeros de trabajo sus experiencias y sus conocimientos relacionados con sus actividades de trabajo” 2) Relación entre indicadores de la

innovación y el comportamiento de la empresa en los últimos tres años.

Se muestra sólo el indicador de innovación que tiene la mayor correlación altamente significativa (P < 0.000), para cada una de los indicadores del comportamiento de la empresa.• La variable “percepción de ganancia

de participación en el mercado”, tiene una correlación de 0.230 con la variable “Introducción al mercado de nuevos productos (cuyas características tecnológicas o usos previstos difieren significativamente de los productos anteriores de la empresa o significativamente mejorados)”.

• La variable “percepción de acceder a nuevos mercados”, tiene una correlación de 0.321 con la variable “desarrollo de investigación formal (interna o contratada) en algún campo o área de actividad de la empresa”.

• La variable “aumento del total de activos”, tiene una correlación de 0.230 con la variable “introducción al mercado de nuevos procedimientos para realizar de forma más efectiva el trabajo en la compañía”.

• La variable “Aumentó el margen de utilidad”, tiene una correlación de 0.208 con la variable “introducción al mercado de nuevos productos (cuyas características tecnológicas o usos previstos difieren significativamente de los productos anteriores de la empresa o significativamente mejorados)”.

Prueba de hipótesis.

La hipótesis planteada H1 “Existe una relación positiva entre las actividades de gestión del conocimiento y las de innovación en las empresas medianas y grandes”, se comprueba esencialmente con las correlaciones positivas significativas presentadas entre las actividades de la gestión del conocimiento y las de innovación, particularmente la relación entre la variable de gestión del conocimiento “motivación a las personas a compartir con sus compañeros de trabajo sus experiencias y sus conocimientos relacionados con sus actividades de trabajo”, con las siguientes cinco variables de innovación importantes (ver III.2.1, a), e) f), g) y h)):i) “Desarrollo de investigación formal (interna

o contratada) en algún campo o área de actividad de la empresa”, con un coeficiente de correlación de Spearman (CCS) de 0.434.



ii) “Introducción al mercado de nuevos productos (cuyas características tecnológicas o usos previstos difieren significativamente de los productos anteriores de la empresa o significativamente mejorados)”, con un coeficiente de correlación de Spearman (CCS) de 0.415.

iii) “Introducción al mercado de nuevos procedimientos para realizar de forma más efectiva el trabajo en la compañía”, con un CCS de 0.456.

iv) “Introducción de cambios en las formas de organización y gestión de la compañía (cambios en la organización y administración del proceso productivo, incorporación de nuevas estructuras organizativas, nuevas formas de desarrollar el potencial humano de la compañía)”, con un CCS de 0.402.

v) “Obtención de patentes, registros de propiedad industrial y/o se firmaron cláusulas de confidencialidad con los trabajadores”, con un CCS de 0.270.

Conclusiones

Referente a las variables de la gestión del conocimiento, se encontró que las más estrechamente relacionadas con las de innovación, en orden de importancia de mayor a menor fueron: 1) “motivación a las personas a compartir con sus compañeros de trabajo sus experiencias y sus conocimientos relacionados con sus actividades de trabajo”; 2) ”estímulo de forma sistemática en todas las dependencias de la organización, la generación de nuevas ideas y conocimientos para la compañía y el desempeño laboral”; 3) “registro y disponibilidad en el lugar y el momento oportuno de la información considerada relevante para el logro de los objetivos organizacionales”; 4) “capacitación para mejorar la destreza en la realización

del trabajo por parte de los trabajadores”; y 5) “realización de un proceso sistemático para identificar con qué conocimiento o con qué capacidades cuenta y/o necesita para la propia definición y desarrollo del negocio”.

Las correlaciones positivas significativas encontradas entre las variables anteriores permitieron probar la hipótesis planteada, “Existe una relación positiva entre las actividades de gestión del conocimiento y las de innovación en las empresas medianas y grandes”. Particularmente la relación entre la variable de gestión del conocimiento “motivación a las personas a compartir con sus compañeros de trabajo sus experiencias y sus conocimientos relacionados con sus actividades de trabajo”, con cinco variables importantes de la innovación.

La relación positiva entre la gestión del conocimiento y la innovación coincide con los resultados del estudio cualitativo realizado en Gran Bretaña por Rodney McAdam (2000), de la Universidad de Ulster UK.

En cuanto a la relación entre las variables de innovación y comportamiento de la empresa, se observa que son relativamente bajos los niveles de los valores de los coeficientes de correlación, lo cual indica que el comportamiento de la empresa obedece a otros aspectos además de la innovación.

Conclusión general

El presente estudio aporta elementos que permiten valorar la importancia de las actividades de la gestión del conocimiento en las actividades de la innovación, la cual puede significar la ventaja competitiva de una empresa, factor cada vez más determinante en el contexto de la globalización de las economías.



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ANEXO 1INSTRUCCIONESA continuación, usted encuentra una serie de enunciados relacionados con procesos

sistemáticos de identificación, registro, compartición, creación y uso de conocimiento realizados por las organizaciones objeto de estudio durante los últimos cinco años de actividad que han tenido impacto positivo en sus resultados financieros y no financieros. Por favor, de manera espontánea, responda según su percepción cada uno de los siguientes enunciados en escala de 1 a 5 donde:

1= Totalmente en desacuerdo2= Parcialmente en desacuerdo 3= Indiferente4= Parcialmente de acuerdo5= Totalmente de acuerdo

PercepciónEnunciados 1 2 3 4 5

En la empresa se registró y se mantuvo disponible en el lugar y el momento oportuno la información

Se mo vó a las personas a compar con sus compañeros de trabajo sus experiencias y sus

Se es muló de forma sistemá ca en todas las dependencias de la organización la generación de

Se puede decir que las acciones antes mencionadas en los numerales 1 a 5 le sirvieron o le han

Mejorar los procesos administra vos…………………………………....

Acceder a nuevos mercados……………………………………………..

Mejorar la rentabilidad de la compañía………………………………….

Incrementar las ventas…………………………………………………….

Aumentar los ac vos………………………………………………………

A.

1.

Ac vidades relacionadas con el conocimiento y las capacidades

En la empresa, se realizaron programas formales de capacitación para todo el personal tendientes a:

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

1.1. Mejorar la destreza en la realización del trabajo por parte de los trabajadores

1.2. Apoyar el desarrollo integral de cada persona que trabaja en la empresa

2. La empresa realizó un proceso sistemá co para iden car con qué conocimiento o con qué capacidades cuenta y/o necesita para la propia definición y desarrollo del negocio.

3.considerada relevante para el logro de los obje vos organizacionales.

4.conocimientos relacionados con sus ac vidades de trabajo.

5.nuevas ideas y conocimientos para la compañía y el desempeño laboral.

6.servido a la empresa para:

• Mejorar o cambiar los procesos de la empresa…………………………

Mejorar o cambiar los productos o servicios ofrecidos………………...

Mejorar el impacto en el medio ambiente……………………………….

Reducir el consumo de materias primas………………………………...

Desarrollar el potencial humano y organizacional…………………….

Mejorar el clima organizacional de la compañía………………………..

Mejorar las relaciones con los clientes…………………………………..

Mejorar las relaciones con el entorno externo…………………………..

Mejorar el posicionamiento en el mercado………………………………



7.

B. Actividades relacionadas con desarrollo e innovación

8.

empresa. Se desarrolló investigación formal (interna o contratada) en algún campo o área de actividad de la

9.

10.

Se adquirieron bienes de capital (compra de maquinaria o equipos de avanzada tecnología).

Se adquirió nuevo software (programas computacionales).

11.

hardware). Se adquirieron tecnologías de la información y las comunicaciones (nuevos equipos de computación-

Se realizó transferencia de tecnología y consultoría (adquisición de derechos de uso de patentes,

12.

inventos no patentados, licencias, marcas, diseños, know-how, asistencia técnica, consultorías y otros servicios científicos y técnicos contratados a terceros).

Se Introdujeron al mercado nuevos productos (cuyas características tecnológicas o usos previstos

13.

difieren significativamente de los productos anteriores de la empresa o significativamente mejorados).

14.

la compañía. Se introdujeron nuevos métodos o procedimientos para realizar de forma más efectiva el trabajo en

Se introdujeron cambios en las formas de organización y gestión de la compañía (cambios en la

15. Se introdujeron:

organización y administración del proceso productivo, incorporación de nuevas estructuras organizativas, nuevas formas de desarrollar el potencial humano de la compañía).

16.

17.

confidencialidad con los trabajadores. Se obtuvieron patentes, registros de propiedad industrial y/o se firmaron cláusulas de

o

15.1 Nuevos métodos para la comercialización de los bienes o servicios

15.2 Nuevos métodos de entrega o prestación de los bienes o servicios

15.3 Cambios en el empaque y/o embalaje de los bienes.

15.4 Cambios en la forma de comunicar los bienes o servicios al cliente.

Se puede concluir que las actividades de investigación y/o compra de maquinaria y equipo, software

•

años le sirvieron a ésta para: hardware y/ o introducción de nuevos productos y procesos en la compañía realizados en los últimos

•

Mejorar el impacto en el medio ambiente……………………………….

•

Reducir el consumo de materias primas………………………………...

•

Reducir el consumo de energía…………………………………………..

•

Mejorar el clima organizacional…………………………………………..

•

Adaptarse a estándares internacionales……………………………….

•

Mejorar las relaciones con los clientes…………………………………..

•

Mejorar las relaciones con el entorno externo…………………………..

•

Mejorar el posicionamiento en el mercado………………………………

•

Acceder a nuevos mercados……………………………………………..

•

Reducir costos de la mano de obra………………………………………

•

Mejorar la rentabilidad de la compañía…………………………………..

•

Incrementar las ventas………………………………………………….

•

Aumentar los activos……………………………………………………….

18.

Reducir costos……………………………………………………………...

19.

mencionados. La compañía contó con indicadores que permitieron medir los cambios o mejoras antes

sobre el grado de alcance de los mismos. La compañía mantuvo informado a todos los trabajadores sobre sus objetivos organizacionales y



Finalmente, por favor, ¿cuál es su percepción referente al comportamiento de los siguientes aspectos en la empresa durante los últimos tres años?

La empresa: 20. Perdió participación en el mercado ___, mantuvo la participación _____, ganó

participación _____21. Se retiró de algún nicho de mercado __, mantuvo los mismos nichos ___, accedió a

nuevos mercados ___22. Disminuyó el total de activos ___, mantuvo el total de activos__, aumentó el total de

activos ____23. Disminuyó el margen de utilidad__, mantuvo el margen de utilidad __, aumentó el margen

de utilidad____

Gracias por su amable colaboración al responder esta encuesta.

Antonio Oswaldo Ortega Reyes, Jaime Garnica González, Eva Selene Hernández Gress


Resumen

El presente trabajo da a conocer un conjunto de estrategias y acciones planteadas en la actividad sustantiva de la Dirección de de Educación Continua (DEC) de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo (UAEH). La investigación está enfocada al análisis de la organización actual, donde se identificaron los problemas presentes en la Dirección, su organización, su gestión administrativa, la calidad del servicio, la coordinación entre el personal, los perfiles de puestos, los manuales administrativos, la eficiencia, la eficacia, la comunicación y el estilo directivo, donde se evaluaron opiniones y aspectos del personal administrativo y docente, empleando las técnicas de focus group, entrevistas, análisis documental, guías de observación, lluvia de ideas y encuestas, para posteriormente proponer soluciones a las problemáticas detectadas. Los resultados arrojados mostraron que la DEC se encuentra en un proceso de cambio exhaustivo para su mejora.

Palabras clave: Análisis organizacional, Educación Continua, Estrategia

1. Introducción

La educación continua, como producto de la revolución científica y tecnológica, permite la actualización de conocimientos y destrezas, de la globalización de los mercados y de los nuevos paradigmas de organización, gestión y localización empresarial, procesos en que las Instituciones de Educación Superior (IES) están conscientes del desafío que implica la sociedad del conocimiento, ya que la educación deberá ser entendida como un proceso integral, flexible y fluido. En ella, el aprendizaje será continuo y, por lo tanto, la universidad debe ser el motor que incentive de manera ininterrumpida los conocimientos de la sociedad.

Actualmente, la mayoría de las tareas son ejecutadas a través de computadoras en un mundo altamente tecnologizado que cambia vertiginosamente, donde el principal valor del profesional del futuro será su capacidad para generar nuevas ideas e innovar en todos los campos del conocimiento, lo que impone la necesidad de un mayor acercamiento entre la universidad y los demás sectores, con el objeto de intensificar el flujo de conocimientos de aquella hacia estos últimos. Este acercamiento

Planteamiento de estrategias organizacionales y acciones en la actividad sustantiva de la

Dirección de Educación Continua de la UAEH

Antonio Oswaldo Ortega Reyes*, Jaime Garnica González**,Eva Selene Hernández Gress***

* Email: [email protected]** Email: [email protected]*** Email: [email protected]

Planteamiento de estrategias organizacionales y acciones en la actividad sustantiva ...


puede traer consigo múltiples beneficios para todas las partes y por ende para la sociedad en general, aunque también entraña un gran número de problemas que representan barreras que hay que superar.

Por lo anterior y ante la necesidad de hacer frente a la dinámica de cambio se plantea la presente investigación, que tiene como Objetivo General, Analizar las condiciones organizacionales de la DEC mediante la implementación de metodología, técnicas y herramientas de investigación, para la obtención de datos que permitan diseñar un sistema integral organizacional que coadyuve a un manejo de la información de forma más eficaz y eficiente a fin de mejorar el servicio de la Dirección, y de esta forma plantear una solución a los problemas identificados.

Para el logro de tal fin, se plantean los siguientes Objetivos: Evaluar la situación en la que se encuentra actualmente la DEC con base en métodos y técnicas de análisis organizacional, Determinar si las relaciones entre las áreas de la DEC permiten el buen desempeño del personal administrativo y docente e Identificar las estrategias a seguir para que la DEC realice de una manera adecuada el cumplimiento de sus actividades de forma eficiente.

2. Justificación de la investigación

Hoy en día, la DEC se encuentra en un mercado sumamente competitivo en cuanto a lo que su giro se refiere, ya que muchas instituciones educativas públicas o privadas ofrecen los servicios actualizados que la población requiere. La oferta de las actividades de EC es mayor en las áreas de ingeniería y tecnología, ciencias sociales y administrativas, ciencias naturales y básicas, ciencias de la salud, y en menor proporción en las ciencias agropecuarias. En lo que respecta a las humanidades, la mayor parte

se ubica en las instancias dedicadas a la extensión y difusión de la cultura. De allí que se torna imprescindible la coordinación de esfuerzos y la interacción entre las estructuras institucionales para contar con elementos que favorezcan el desarrollo planificado y sistemático de la educación continua (Rojas, 2010).

Así mismo, en este momento la Dirección no cuenta con esquemas de organización para brindar un servicio plenamente satisfactorio a sus usuarios, lo que se refleja en falta de condiciones para la detección de necesidades formativas en la población, así como para la implementación de nuevos cursos que le permitan contribuir a mantener a la UAEH entre las mejores instituciones a nivel estatal y nacional en educación continua.

La DEC contempla procesos formativos de actualización, desarrollo profesional y capacitación, los cuales determinan el funcionamiento de la misma. La ineficiente organización en la gestión de los procedimientos tiene como consecuencia la mala comunicación entre el personal, lo que desemboca en distintas problemáticas tanto a nivel personal como a nivel Institucional.

Dado lo anterior, se evaluaron aspectos administrativos, de docencia y de satisfacción mediante la aplicación de herramientas para el análisis de información, con la finalidad de generar propuestas de mejora factible que permitan elevar el nivel de desempeño del personal administrativo y docente, y con ello aumentar la satisfacción global de los usuarios.

Por otra parte, cabe hacer mención que el modelo editorial empleado en este reporte es el descrito en American Psychological Association (2009).

3. Marco teórico

Teniendo como marco de referencia la planeación estratégica, donde se considera



que: cuando una organización nace, puede partirse de una estructura que responda de manera más eficaz y práctica a las necesidades reales del entorno, permitiendo la descripción de las relaciones que se dan entre los diversos agentes relacionados con el proceso de la organización, permitiendo vislumbrar aquellos elementos que podrían favorecer o reducir la eficacia de las estrategias a diseñar (Hitt y Hoskisson, 2004).

Por lo anterior, se entenderá la planeación estratégica como el medio que permite realizar aquella actividad integral y participativa bajo la cual líderes y equipos desarrollan procesos continuos de razonamiento, decisión y acción, orientados a la búsqueda de ventajas competitivas (Hitt y Hoskisson, 2004). Definiendo el objetivo en maximizar el valor de la organización (Collins y Rukstad, 2008) al tener satisfecho al cliente, donde la estrategia se hace paso a paso por los encargados de todos los niveles de la organización (Bower y Gilbert, 2007), buscando la eficacia operacional (Porter, 2000) y siendo un proceso de aprendizaje continuo (Mintzberg, 1993).

Por otra parte, a continuación se integra la revisión teórica de las variables de estudio: organización, calidad del servicio, coordinación entre el personal, perfiles de puestos, manuales administrativos, eficiencia, eficacia, comunicación y dirección.

Organización es un conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones. Esto incluye denominaciones como compañía, corporación, organización, fundación, organismo, asociación, o una parte o combinación de ellas (Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000, 2005).

La calidad en el servicio está enfocada a que en una organización, si mira con prioridad a sus clientes, puede ser muy eficiente en sus procesos y en su dirección interna (Sánchez, 2004).

La coordinación entre el personal se refiere a la división del trabajo en un colectivo orientado a la consecución de objetivos comunes, pero se vuelven complejas las actividades de comunicación y surgen dificultades en la compatibilidad y armonización de decisiones y actividades parciales.

Los perfiles de puestos existen para identificar las funciones esenciales y la responsabilidad de cada cargo en las instituciones. Al mismo tiempo permite la integración de recursos humanos, asegurando que los propósitos y objetivos de la organización tengan mayor posibilidad de ser cumplidos.

Los manuales administrativos son documentos escritos que concentran en forma sistemática una serie de elementos con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados. Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido estableciendo en el transcurso del tiempo, y su relación con las funciones, procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra organizada (Servicio de Administración Tributaria, 2006). Mientras que el Manual de Organización es un documento oficial que describe claramente la estructura orgánica y las funciones asignadas a cada elemento de una organización, así como las tareas específicas y la autoridad asignada a cada miembro del organismo (Secretaría de Relaciones Exteriores, 2005), complementándose con el Manual de Procedimientos que describe las tareas rutinarias de trabajo a través de la descripción de los procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica de cada una de sus actividades, para unificar y controlar las rutinas de trabajo y evitar su



alteración arbitraria (Secretaria de Relaciones Exteriores, 2004).

Otros términos a utilizar son la eficiencia, definida como la relación entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados, mientras la eficacia se define como “hacer las cosas correctas” (Robbins y Coulter, 2005), es decir, las actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos. Para lograrlo, se debe contar con un mecanismo fundamental por el que los miembros de la organización manifiestan sus frustraciones y sentimiento de satisfacción llamado comunicación.

Los términos anteriores están involucrados con el término dirección, vista como el proceso de influir en las personas para contribuir a las metas. Para ello se basa en principios como: coordinación de intereses, impersonalidad del mando, vía jerárquica, resolución de conflictos, aprovechamiento del conflicto, estándares, medir el control, excepción (Bustos, 2003).

Teniendo la revisión teórica de las variables de investigación, se explica a continuación el diseño de investigación y la metodología a seguir.

4. Metodología

La investigación se considera exploratoria y descriptiva. Exploratoria porque era necesario obtener información, la cual sirviera para identificar variables y proponer soluciones viables al caso de estudio. La investigación cae en descriptiva porque es necesario ubicar y proporcionar una descripción de las variables identificadas en el problema (Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P., 2003), de tipo cuali-cuantitativa por tratarse del análisis de las condiciones organizacionales de la DEC y en qué medida éstas tienen impacto en el personal y los clientes. Para llevarla a cabo, se utilizan las siguientes técnicas:

Las técnicas empleadas para la recopilación de información fueron las siguientes: Focus Group del personal administrativo de todas las áreas de la DEC, Entrevista formal y entrevista informal con el personal administrativo y directivo, seleccionado por medio del método Horivert y con los docentes seleccionados convenientemente, Guías de observación al personal administrativo y a la infraestructura, Encuestas a la población externa, usuarios de los cursos de Inglés y Lenguas Extranjeras; a la población interna, docentes de los programas de la DEC, Análisis documental al MO, MP y perfiles de puestos de la Dirección y Lluvia de ideas proporcionada por el personal de la DEC.

Para efectos de esta investigación se consideró a la población interna de la DEC, entre personal administrativo y docentes, y a la población externa, en este caso alumnos de los programas de Ingles y Lenguas Extranjeras. La población total a investigar consta de 2 directivos, 7 mandos medios, 13 administrativos, 147 docentes y 3812 alumnos.

Para este estudio se utilizaron dos tipos de muestreo, el primero fue con el método Horivert, el cual consiste en seleccionar al 30% del personal y al 100% de los directivos, aplicándose para la selección del personal administrativo de la DEC y para el cuerpo docente de los programas CUPES, Lenguas Extranjeras e Inglés; los resultados obtenidos, se muestran en la tabla 1. En la selección de los docentes para la encuesta, la muestra resultó de 44 docentes a encuestar. Para refuerzo de la encuesta se aplicaron entrevistas informales, la selección fue por conveniencia a 4 docentes de CUPES, 1 de Inglés y 3 de Lenguas Extranjeras.

El último muestreo fue no probabilístico para poblaciones grandes, éste fue aplicado a la población de usuarios de los programas de Inglés y Lenguas Extranjeras; los resultados se ilustran en la tabla 2.



Tabla 1. Método Horivert para el personal administrativo

Tabla 2. Muestra de los Programas de la DEC


La estructuración de la utilización de las técnicas de investigación antes descritas y el transitar de la problemática a la exposición del planteamiento como resultado, se realizó con base al proceso de la gestión estratégica (Figura 1), donde se identifican seis etapas (Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización, Análisis externo, Análisis interno, Formulación de estrategias, Puesta en marcha de las estrategias y Evaluación de los resultados), haciendo mención que en esta investigación

sólo se presenta el análisis de los datos y la generación de estrategias, omitiendo la presentación tradicional de tablas o matrices acostumbradas del análisis FODA, por petición de la organización, mientras que por temporalidad al reporte presentado, no se incluyen las dos últimas etapas del proceso de gestión estratégica (Puesta en marcha de las estrategias y Evaluación de los resultados), siendo éstas las limitantes y alcances del presente reporte público de la investigación.

Figura 1. Modelo del proceso de la gestión estratégica

Fuente: elaboración propia con base en Robbins y Coulter (2005).

5. Análisis de resultados

A continuación, se presentan los resultados obtenidos de cada una de las técnicas de investigación.

5.1 Grupos Focales

Durante la realización, los participantes se mostraron accesibles a dialogar, la mayoría participaron en forma muy segura y a su vez se detectó cierta relajación en los mismos, lo que promovió un ambiente agradable para la técnica. Los hallazgos fueron los siguientes:



• El personal de la DEC llega a sentirse abrumado y fatigado cuando en ocasiones se les asignan actividades fuera de tiempo, esto impacta directamente en su desempeño y por su consecuencia en la calidad de su trabajo.

• La relación existente en las áreas de la dirección es agradable, puesto que dependiendo de las aptitudes, y sobre todo de las actitudes de sus compañeros, es como se apoyan, salvo el área de Control Escolar, que como refiere el personal, es el área más apática de toda la DEC.

• El personal no recibe capacitaciones ni actualizaciones sobre temas que les pueden ser útiles en ciertas circunstancias tanto en su vida laboral como fuera de ella; se muestran molestos por este aspecto, puesto que parte de sus actividades es la atención al cliente.

• Parte de que el personal no realice en tiempo y forma las actividades que les son asignadas se debe a que las funciones de cada área no están bien definidas, al igual que no es suficiente el número de personas para realizar ciertas tareas.

• El personal también está consciente que es necesario elevar la calidad de los servicios que ofrece la DEC para poder ser competencia de la UNAM, el Tecnológico de Monterrey y la BUAP.

• Con respecto al servicio al cliente, mencionan que en realidad no existe, puesto que no se les da seguimiento a los usuarios, y no hay forma de saber si los cursos o programas que ofertan tienen algún efecto positivo sobre los mismos.

5.2. Entrevista formal e informal

Durante la aplicación de las entrevistas formales se recabó información sobre puntos estrictamente relevantes de los siguientes aspectos.

Algunas situaciones que perjudican el cumplimiento de las actividades dentro de la DEC son por falta de comunicación, en este caso son de dos tipos: la descendente, así como ascendente, ya que algunas áreas no son informadas de una manera correcta, puesto que no existe un buen canal. Por lo tanto hay un pequeño retraso en las actividades contempladas a realizar.

Los recientes cambios en cuanto a directivos hace que la dirección esté tomando nuevos rumbos de acuerdo a las antiguas administraciones, tal es caso del área de CUPES Y CALIDAD, que no cuentan con un responsable. De igual forma, la creación de áreas como la de evaluación, enlace interinstitucional e imagen, causa que otras áreas realicen actividades extras y ajenas a sus funciones.

La reglamentación en la que se basa el personal para efectuar su labor dentro de su área son el Sistema Institucional de Calidad (SICA), Plan de Desarrollo Institucional (PDI), y Estatuto General, aunque son documentos normativos de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo (UAEH), no cuentan con un reglamento propio de la dirección.

La mayoría del personal no tiene inconformidades en cuanto a lo referido a las relaciones que tienen con las diferentes áreas con las que interaccionan dentro de la dirección, aunque se generen en algunas ocasiones disgustos entre el personal.

La dirección no presenta problemas de falta de trabajo en equipo ni falta de material para desempeñar su trabajo de manera óptima, ya que al momento no tiene restricciones en este ámbito.

Un tema relevante es la capacitación para la dirección, con lo cual se atacarían puntos como el compañerismo o trabajo colaborativo, solo el personal acata las



ordenes de trabajo que se otorga por parte del área de planeación, puesto que el personal en ocasiones no conoce en su totalidad de las actividades que se realizan dentro de la DEC. Otra razón por la cual el personal necesita capacitación es la falta de aptitudes, ya que gran parte del personal no cumple con los perfiles de puestos, esto conlleva a que se tengan escasos conocimientos sobre lo que desempeña.

Actualmente la dirección sí presenta una coordinación funcional, lo cual se ha demostrado en el cumplimiento de sus actividades, tal es el caso del reciente congreso, el cual fue gestionado por la dirección de educación continua, el personal logró el objetivo común planteado por ésta.

La dirección presenta retrasos en lo que se refiere a la realización de pagos a docentes, así como la ejecución de algunas actividades que dependen de la información de otras instituciones, por tal motivo se creó el área de enlace interinstitucional para atender las necesidades de vinculación e interacción con Escuelas Superiores, Institutos o cualquier otra dependencia de la UAEH.

A continuación se presenta el análisis cuantitativo de las entrevistas formales, donde se contemplaron los siguientes rubros: Funcionamiento organizacional, Planeación y evaluación, Efectividad, Clima organizacional y Estructura organizacional.

De las actividades programadas, 97% se cumplen, por lo que el 75% considera que no deben agregarse más funciones a su área, mientras el 33% indicó que se realizan funciones ajenas al área, por lo que el 42% contestó que hay funciones que le corresponde pero las realizan otras áreas, pero a su vez 92% contestó que la distribución de carga es equitativa en su área. Por otra parte, se obtuvo que sólo el 42% del personal cuenta con un programa de actividades y el 58% sí evalúa sus

actividades. El 75% lo consideran para la toma de decisiones, mientras el 92% opinó que la relación interpersonal promueve un ambiente de trabajo adecuado y el 67% expusieron que sí existen los canales de comunicación laboral y personal adecuados en su área de trabajo.

Por otra parte, a continuación se presentan los resultados de la entrevista informal para los rubros anteriormente mostrados. • Planeación. No existen una planeación

y programación eficientes de horarios asignados a cada catedrático, por lo cual éste, después de varias horas de trabajo sin descansos, se siente abrumado y estresado. Respecto a los exámenes solicitados por los docentes, no son entregados en tiempo y forma, esto afecta directamente en la planificación personal de cada uno de ellos. Otro aspecto a abordar es el retraso de los pagos, para el cual se indagó el procedimiento para la realización del mismo; se determinó que esta observación es ajena a la DEC, puesto que el retraso es a causa de que el docente no entrega a tiempo sus recibos de honorarios al área correspondiente.

• Personal. La relación entre los docentes, en términos generales es agradable, ya que la convivencia rutinaria promueve el buen trato entre ellos, es decir, tienen comunicación directa, ya sea entre compañeros y prefectos. Sin embargo, el cuerpo docente no tiene conocimiento sobre los cambios que surgen en la DEC, a pesar de ser el motor de la misma; esto genera en cierto grado desmotivación.

• Organización. La organización de la DEC se llega a percibir como un cambio, existe conocimiento de que la Dirección ha pasado por un trance de cambios, sin embargo éste se queda muy superficial y se requiere comunicación y difusión.



• Promoción. En cuanto a la promoción de los cursos de la DEC, se sintetizó que es de boca en boca, es decir, los mismos usuarios y personal son quienes recomiendan o no los cursos. Esto puede ser favorable o desfavorable para la DEC, puesto que dependiendo de la experiencia de quien recomienda es como aumenta o disminuye el número de usuarios.

• Infraestructura. Con respecto a las aulas, éstas no son aptas para el desarrollo académico de los estudiantes, puesto que se refiere que las butacas son incómodas y la iluminación no es la adecuada, esto puede llegar a causar cierto grado de fatiga en los usuarios y provocar que éstos no alcancen los objetivos iníciales del curso.

5.3. Instrumento Guía de observación y análisis documental

Con relación al instrumento de Guía de observación, la información es: Se constató que el 82% del personal llega puntualmente a su área de trabajo, y permanece allí realizando sus actividades. Sin embargo, el otro 18% del personal, entre directivos y algunos coordinadores de área no llegan puntualmente, en promedio con 10 minutos de retraso, iniciando actividades hasta 15 minutos después de su hora de llegada. También se observó que a pesar de tener un área especial para el consumo de alimentos, el personal come en su propia área de trabajo; esto causa que el lugar se encuentre desordenado y hasta cierto punto se vea sucio. Cabe mencionar que el área de consumo también es centro de copiado, esto probablemente sea causa de algún accidente, puesto que se tiene a los equipos de copiado junto con alimentos y bebidas. Por otra parte, se observó que la persona asignada como intendente da inicio puntualmente a sus actividades, sin embargo al dar término a las

mismas deja sus herramientas de trabajo en el área de CALIDAD y CUPES, provocando que el lugar se haga notar desordenado y sucio. Del mismo modo, el intendente tiene asignado un ordenador para realizar otras actividades, esto se liga con el análisis documental, en el cual se hace mención que los perfiles de puesto no están bien definidos, y hay personal realizando labores que no le corresponden.

En cuanto a la infraestructura de la DEC en CEVIDE, está en buenas condiciones, sin embargo, la mayoría de las oficinas no tienen nombre o lo tienen equívoco, esto perjudica a los usuarios, puesto que cuando llegan a la dirección no saben hacia dónde dirigirse. Cabe mencionar que en algunos casos, el usuario prefirió retirarse al no encontrar el área que buscaba, por lo que esta guía se encuadró con el grupo focal; falta de organización y actividades no específicas para cada área de trabajo fueron observadas y mencionadas en ambas técnicas.

A través del Análisis documental se detectaron los siguientes puntos:

Falta de actualización en documentos administrativos. El organigrama de la DEC presenta una disfuncionalidad en contraste con la realidad, por lo se deduce que el Manual de Organización no está actualizado, por lo que la imagen que refleja la dependencia no es consistente con la realidad. Derivado de esto, los hallazgos son:

Falta de homogeneidad en documentos y procesos. Los nombres de las Áreas de la DEC no son homogéneos conforme al Organigrama 2012, ya que no existe una identificación de las mismas ni física ni teóricamente, o están incompletos. Así mismo, los procedimientos no son llevados a cabo como está establecido en los documentos. La evaluación del desempeño no concuerda del todo con la descripción de puestos, y en algunos casos está manipulado. No todos los empleados cumplen con el perfil



del puesto, sin embargo se marcan como conformes como lo establece la evaluación del desempeño.

Perfiles mal definidos. El perfil requerido para la asignación de un cargo o puesto no está completamente definido, solo se hace mención del nivel de escolaridad. Los conocimientos, destrezas y habilidades que plantean son ambiguos, ya que cualquier individuo podría satisfacerlas debido a la falta de precisión del perfil requerido.

Asignaciones de funciones y actividades mal establecidas. Actualmente, el Área de Control Escolar lleva los procesos de inscripción de las Áreas de Inglés, así como de Lenguas Extranjeras, excluyendo el proceso de inscripción del Área de Cursos de Preparación, el cual tendría que formar parte de sus actividades. Las funciones de las Áreas no están bien definidas, tal es el caso de las Áreas de Calidad y Planeación, y Cursos de Preparación, que realizan actividades que no les corresponden.

De igual forma se analizaron los perfiles de puesto del personal de la DEC, los resultados se muestran a continuación.

Debido a que los manuales administrativos de la DEC no están actualizados es que no se han establecido algunos de los perfiles de puesto a cubrir por algunas de la áreas, por esta razón se realizó un análisis con los currículos vitae del personal que labora dentro de la dirección, con lo que se evaluó aquellos existentes para determinar si cumplen o no con el perfil establecido. En el caso de aquellos con los que no se cuenta, es factible saber si todo el personal que labora en la dirección tiene los conocimientos necesarios para que se desempeñe eficientemente; esto también contribuirá a que se tenga un correcto flujo de información y se de cumplimiento a las tareas. Los perfiles de puestos aplican para los altos directivos, supervisores y trabajadores. Cabe

hacer mención que este análisis se basó en las siguientes cuestiones: ¿Qué es lo que se hace? ¿Cómo lo hace? ¿Con qué fin lo hace? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde lo hace? (Reyes Ponce, 1999 y Rodríguez, 2005).

5.4. Técnica creativa de Lluvia de ideas

Por su parte, la técnica de Lluvia de ideas realizada en la DEC proporcionó una visión de los problemas detectados por el personal y mostrados en la tabla 3, observándose que la mayoría de los problemas que refiere el personal de la DEC son de tipo directivo, administrativo y técnico.

Con la aplicación del instrumento de las encuestas a docentes y alumnado de todos los programas de la DEC, se tiene que las encuestas fueron aplicadas al cuerpo docente, a través del servidor SurveyMonkey (http://es.surveymonkey.com), por medio del cual las encuestas – basadas en el ya referido Organizational Health Checkup (Innermetrix, 2008), se enviaron a los correos electrónicos de profesores, proporcionados por los coordinadores de los programas de la DEC. Los resultados se obtuvieron a través de estadística inferencial, ya que hubo escasa respuesta por parte del cuerpo docente, teniendo en total 24 encuestas y el resultado se ilustra en la Gráfica 1.

Como se puede observar en la gráfica antes citada, el cuerpo docente de la DEC está satisfecho con lo que ellos hacen en la dimensión personal en lo tocante a planeación y funciones, al igual que con el tema de liderazgo. Sin embargo, un punto bajo es la estrategia de planificación, la cual se encuadra con las entrevistas informales, donde se hace mención que la planeación de la dirección es ineficiente.



Tabla 3 Problemática general de la Dirección

Área impactada Problema Clasificación

Dirección de Educación Continua

No hay bases jurídicas (reglamento, políticas, protocolos respuesta), ni organizaciones establecidas para el desarrollo de las actividades de la Dirección.

Directivo

Perfiles no definidos ni adecuados. AdministrativoControl escolar realiza registros manuales, en un sistema que no permite agilidad en el proceso. Técnico

El personal tiene una baja motivación, no presenta características de identidad institucional ni de compromiso con la Universidad ni su instancia.Mala atención a los usuarios.

Directivo

Los procesos administrativos no están sistematizados, se efectúan al momento y de acuerdo a cada persona. Administrativo

No existe un servicio médico o de asesoría o consultoría para los usuarios. Directivo

Sobreburocratización de los procesos administrativos. DirectivoLa otorgación y uso de las becas no tiene un proceso claro, acordado entre todas las instancias para dar transparencia al mismo. Administrativo

Flujo ineficiente de la información, ésta se maneja como propia de las áreas y no se comparte de manera transversal con dependencias ni escuelas o institutos.

Personal

Escuelas e Institutos de la UAEH

Las escuelas e institutos no participan de manera activa en los procesos, toda vez que los recursos no regresan a sus áreas. Vinculación

Las escuelas superiores se desarrollan como entes apartados de las actividades centrales de la UAEH, con estrategias y procesos diferentes en cada municipio.

Técnico

No se han determinado, a nivel institucional, funciones, metas ni alcances de las Escuelas Superiores respecto de la Educación Continua. Directivo

Los programas de Educación Continua no están vinculados con las Escuelas Superiores. Directivo

No existe un catálogo institucional de actividades de educación continua, que sea generado por las áreas académicas y los centros de investigación. Vinculación

Proceso de contratación lento e ineficiente.El contrato presenta una alta carga administrativa por su conformación y estructura.

Administrativo

CUPES

No existe un programa propio de estudios. TécnicoNo hay un diagnóstico de efectividad real del curso. TécnicoLos instructores no poseen el perfil adecuado. AdministrativoNo se posee bibliografía de apoyo. Técnico



Idiomas

Coordinadora no posee perfil respecto del puesto. AdministrativoNo existe un programa de estudio propio establecido para los cursos de idiomas, estos se basan al 100% en los índices de los libros. Técnico

Los instructores perciben un sueldo bajo. AdministrativoNo existe un programa establecido de capacitación y actualización para los instructores.

TécnicoDirectivo

Falta vinculación interinstitucional. VinculaciónLa bibliografía no está actualizada de acuerdo a las necesidades de los usuarios de la Dirección.

Técnico

InfraestructuraInstalaciones y mobiliario no adecuado para la impartición de cursos. Administrativo

Directivo

Falta de infraestructura tecnológica. AdministrativoDirectivo

Fuente: Elaboración propia en base a la lluvia de ideas proporcionada por la DEC.

Gráfica 1. Diagnóstico de Salud Organizacional


3.20

3.40

3.60

3.80

4.00

4.20Satisfacción Personal

Alineación con el Puesto

Evaluación delDesempeño

Eficacia de Equipo

Servicio al Cliente

Liderazgo

Estrategia dePlanificación

Operaciones

Ventas y Marketing

Management

Cultura Organizacional

En las encuestas dirigidas a los alumnos, se aplicaron en los programas de Inglés y Lenguas Extranjeras, dando como resultado de satisfacción del alumnado el mostrado en la Gráfica 2.

Como se aprecia en la gráfica 2, la mayoría de las personas encuestadas consideran que el servicio que oferta la dirección es bueno, lo cual demuestra que solamente se tienen que

mejorar ciertos aspectos para que se tenga un mayor índice en cuanto a estos rubros, mientras con la gráfica 3 se comprueba lo dicho, ya que al cuestionar sobre cuál es el medio por el que se enteró de los servicios de la DEC, un 59.99% de la muestra poblacional dijo que fue por medio de comentarios de personas conocidas que recomendaron los servicios.



En resumen, las encuestas aplicadas arrojan resultados favorables en cuanto al buen servicio de la DEC, ya que tiene una reputación aceptable en la población de la región de Pachuca, así como a nivel estatal e incluso interestatal.

6. Estrategias y acciones propuestas

Tomando en cuenta los resultados obtenidos en las técnicas de investigación, se proponen las siguientes soluciones a la problemática detectada, con el fin de ir consolidando la mejora continua de la DEC.

Gráfica 2. Diagnóstico de satisfacción por parte del alumno


0

50

100

150

malo

regular

bueno

exelente

Gráfica 3. Medio por el cual se enteró de los servicios de DEC


020406080

100120140160

RADIO

TV

PERIÓDICO

INTERNET

OTRO

COMENTARIOS



Dirección

• Reuniones de coordinadores. Para mejorade la comunicación y la relación dentrode la dirección, se propone establecerreuniones periódicas breves y con objetivos claros entre los coordinadores de áreasy los directivos, con el fin de mantenerseenterados de las actividades que cadaárea realiza o está llevando a cabo.

• Capacitación y actualización. Esfundamental que el personal administrativode la DEC se actualice constantementepara brindar y proponer mejores servicios,también es indispensable que se capaciteen torno a la atención de clientes,relaciones humanas y otros temas que lesson útiles para la mejora del desempeño yel aumento de la satisfacción del cliente.De igual forma, necesitan conocimientoscomplementarios para situacionescontingentes de la operación cotidiana dela DEC, tal es el caso de primeros auxilios,brigadas para salvación y rescate, combate contra incendios, etc.

• Vinculación. Se propone asignar uncoordinador de vinculación perteneciente ala DEC en cada Instituto, Escuela Superior yPreparatoria, esto para promover la creación de programas y cursos necesarios para lacontribución de la Educación Continua y elaumento de la demanda de la DEC.

Administración

• Actualización y Homogeneidad delos Manuales y formatos de la DEC.Teniendo en cuenta los cambios surgidosen la Dirección, es importante que losmanuales administrativos se actualicenconstantemente, al igual que los formatos,esto para una mejora en la gestión ytrámite de documentos. Esta propuesta secomplementa con la de vinculación.

• Planeación y perfiles de puesto. Realizaruna planeación eficiente de aquellasactividades a realizar, así como la correctadescripción de puestos, para que con ellose entiendan todos los procesos que deberealizar cada integrante de la dirección,conllevando a que el personal tenga lasaptitudes necesarias para el cumplimientodel trabajo; esto fomentará la interaccióncon los demás compañeros, ya seadel área o de toda la dirección, ya quesabrán a quien dirigirse para pedir y dar lainformación correspondiente.

• Revisión de las actividades de la DEC. Laimplementación de una revisión periódicade las funciones que se realizan dentrode la dirección para que se realice laintegración de nuevas actividades, asícomo la eliminación de aquellas que seanobsoletas o que ya no se realicen.

Personal de docencia.

• Establecer los canales de comunicación en la dirección. Para que el cuerpo docente sesienta involucrado en las actividades de laDEC, y con esto mejoren su desempeño.

• Capacitación del cuerpo docente. Dadaslas actividades del cuerpo docente,es necesario que éstos se capacitenen diferentes modalidades para laimplementación de técnicas o herramientas grupales en el aula de clases, con lafinalidad de aumentar el aprendizaje de losalumnos.

• Elaborar perfiles de puesto para losdocentes. Esto facilitará la asignaciónde materias, en el caso de CUPES yLENGUAS EXTRANJERAS.

• Para la contratación del docente serecomienda aplicar un examen paradeterminar si la persona cuenta conlas aptitudes necesarias para ejercer la



docencia, de acuerdo al perfil de puesto antes mencionado.

Cursos y programas

• Cursos de acuerdo al perfil de ingresorequerido en los Institutos de la UAEH.Establecer cursos para todos los Institutosde la Universidad de acuerdo a su perfilde ingreso, es decir, un curso para losalumnos que deseen ingresar al Institutode Ciencias Básicas e Ingeniería, otro paralos que estén interesados en el Instituto deCiencias Económicas y Administrativas, untercer curso para los que quieran ingresaral Instituto de Ciencias de la Salud, paraaquellos que prefieran al Instituto deCiencias Sociales y Humanidades, otrocurso para los aspirantes del Instituto deCiencias Agropecuarias y un último cursopara los que estén interesados en ingresaral Instituto Artes. Esto para tener unamejor estructura de los cursos ofrecidos deacuerdo a los intereses de los aspirantes.

• Subdivisión de los cursos antesmencionados, o en su caso, de los CUPES.Realizar dos subdivisiones de los cursosofertados. La primer subdivisión, para elalumnado que se encontró en una muycercana oportunidad de pasar el examen de CENEVAL, o que en su caso lo pasó perono ingresó por falta de lugares, este cursoconsistiría en aumentar esa oportunidadde aprobar el examen o aumentar lacalificación aprobatoria. La segunda, pararegularizar a los aspirantes de la UAEHen los conocimientos no adquiridos en suvida académica, ya sea de Secundariao Bachillerato. La metodología paradeterminar la clasificación del alumnado es que en el periodo de inscripción realice una evaluación diagnostica o presentar una copia del resultado otorgado por CENEVAL y así colocarlo en el curso correcto.

• Credencialización. La metodologíade credencialización debe de serperfeccionado para tener una mayor agilidad en el proceso, mediante la planeación deun periodo para ello; es necesario realizarun formato en la credencial para que elalumnado no tenga que volver a repetireste proceso de solicitud, ya sea medianteun holograma adhesivo, perforación omarcar la credencial.

• Equipos didácticos. Establecer aulascon dispositivos didácticos, como lo sonproyectores, pizarrones electrónicos,equipo de audio y de cómputo, para que elestudiante se sienta en un área de conforty así tener una mayor captación de losconocimientos que el docente otorga enel proceso enseñanza-aprendizaje, ya quehoy en día se está en competencia coninstituciones con estas características.

• Grupos con un número accesible dealumnos. La gran cantidad de integrantescon que se conforman los grupos ocasionaque el docente no realice una adecuadacátedra, por ello se deben de acondicionarlas aulas, determinar un máximo dealumnos en cada grupo siempre y cuandose involucre la demanda, ya que éstadeterminará el número de grupos en elperiodo.

Infraestructura

• La creación de infraestructura propia parala DEC es algo que se debe contemplar, yaque la demanda está en aumento, segúnlos datos arrojados por las técnicas degrupo focal y análisis documental, puesen ellos se hizo evidente la necesidadde construir un centro de idiomas, centrode actualización, aulas con tecnologíadidáctica y capacitación.Como propuesta general, se recomienda

seguir la siguiente estrategia:



Sensibilizar al personal de la DEC a adoptar la filosofía de las 5´s, mediante la cual se mejorará la Calidad de toda la dirección, tanto de la infraestructura como del mantenimiento del entrono de trabajo involucrando a todos los integrantes. Una forma de representarlo es a través de la figura 1.

Figura 1. La filosofía de las 5´s más la acción de sensibilidad

Fuente: Elaboración propia con base a Alcalde (2010).

Conclusiones

Relativas al objetivo de evaluar la situación en la que se encuentra actualmente la DEC con base en métodos y técnicas de análisis organizacional, se tiene la identificación de problemas puntuales, donde la interrelación de las técnicas empleadas para la recopilación de información como fue: Focus Group, Entrevista formal e informal, el método Horivert, Guías de observación, Encuestas Análisis documental al MO, MP y perfiles de puestos de la Dirección y Lluvia de ideas, dieron la orientación adecuada.

Por lo que se concluye, este tipo de técnicas fueron el factor clave para identificar los problemas de la dirección en general y en

particular de sus áreas que la conforman.Con relación a determinar si las relaciones

entre las áreas de la DEC permiten el buen desempeño del personal administrativo y docente, se tiene que como todo sistema, si se realizara de forma aislada el diagnóstico, los resultados son parciales en el mejor de los caso, o en el peor, erróneos, por lo que se concluye que el análisis de la organización debe realizarse de forma holística.

Con relación a identificar las estrategias a seguir para que la DEC realice de una manera adecuada el cumplimiento de sus actividades de forma eficiente, se tiene que se logró el objetivo, prueba de ello es el planteamiento del punto seis.

Por lo anterior, se tiene el cumplimento del fin deseado de analizar las condiciones organizacionales de la DEC mediante la implementación de metodología, técnicas y herramientas de investigación para la obtención de datos que permitan diseñar un sistema integral organizacional que coadyuve a un manejo de la información de forma más eficaz y eficiente, a fin de mejorar el servicio de la Dirección y de esta forma plantear una solución a los problemas identificados.

En síntesis, la aplicación de técnicas adecuadas e interrelacionadas en la focalización de problemas y sus efectos, darán resultados claros, y por ende el impacto de los mismos, lo que representa el mejor sustento para formular la solución, o en su caso, la disolución de un problema.



Referencias

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Judith Cavazos Arroyo


Resumen

Esta investigación propone, desde el marketing social, contribuir en la modificación de comportamientos de los hijos de pacientes que padecen diabetes mellitus tipo 2, adscritos al programa de DiabetIMSS en el estado de Hidalgo. Los resultados muestran que las normas subjetivas impactan la intención hacia el desarrollo de un comportamiento preventivo. Además, las creencias sobre la reducción de riesgo de diabetes también inciden, mediadas por la actitud hacia la prevención sobre la intención del comportamiento.

Introducción

Los últimos 20 años se registró un aumento en las enfermedades crónico-degenerativas como enfermedades cardiovasculares, cáncer y diabetes (Flores, 2011), teniendo esta última un alarmante incremento a nivel mundial, ya que actualmente la padecen más de 346 millones de personas (Organización Mundial de la Salud [OMS], 2011), y se estima que a nivel mundial la población diabética al año 2030 será de aproximadamente 439 millones de adultos entre 20 y 79 años de edad (Shaw, Sicree & Zimmet, 2010).

En México, la diabetes mellitus se ha convertido en la primera causa de muerte al contribuir con el 12% del total de muertes.

Se estima para el año 2030 una prevalencia nacional de 10.9%, mientras que tan solo en el año 2002 se registraron 114.6 nuevos casos por cada 100,000 habitantes (Secretaría de Salud, 2002). Además, desde una mirada económica, los costos y pérdidas para los servicios de salud son de aproximadamente 318 millones de dólares anuales, y la atención de la enfermedad se ha convertido en el rubro del gasto más importante del Instituto Mexicano del Seguro Social (Hernández-Romieu, Elnecavé-Olaiz, Huerta-Uribe y Reynoso-Noverón, 2011).

La diabetes es la resistencia a la insulina reflejándose en diversas patologías, incluyendo la arterosclerosis, enfermedad coronaria e insuficiencia renal (Gershell, 2005). Además, la diabetes es la causa principal de ceguera, amputación de pie y complicaciones del embarazo (Thackeray y Neiger, 2002). Generalmente, la persona diabética no muere por la enfermedad, sino por sus complicaciones crónicas; al mismo tiempo, la diabetes está relacionada con la obesidad, mostrando que incluso es causada casi exclusivamente por la dieta y la inactividad (Yach, Stucker y Brownell, 2006). La prevención o el retraso de la progresión de la diabetes tiene como consecuencia la esperanza de vida y una mejor calidad de vida

Análisis de las creencias, actitudes y normas subjetivas como predictores de la Intención a realizar comportamientos

preventivos en hijos de personas que padecen diabetes mellitus tipo 2 en el estado de Hidalgo.

Judith Cavazos Arroyo*

* [email protected]

Análisis de las creencias, actitudes y normas Subjetivas como predictores ...


de acuerdo a la población y las actividades adaptadas a cada situación local específica (Alberti, Zimmet y Shaw, 2007).

Falta más investigación sobre lo que los miembros de la familia saben y sienten acerca de la diabetes tipo 2 (Gonder, Cox y Ritteband, 2002) y cómo son influidas sus conductas debido al padecimiento de un familiar cercano. El Comité de Educación en Diabetes Fundación IMSS, A.C. (CEDFIMSSAC, 2007), manifiesta que las personas que tienen más riesgo de padecer la enfermedad de la diabetes son los hijos de diabéticos, aunque la enfermedad es atribuible en un 80% al sobrepeso y a la obesidad, subrayando que es posible prevenir dicha enfermedad haciendo un cambio conductual donde se recomienda la reducción de 5 a 10% del peso corporal (promedio 3.5 kg) y la práctica de al menos 30 minutos de ejercicio físico moderado, cinco días por semana. No obstante estas recomendaciones, se requiere motivación para el cambio conductual, así como habilidad para efectuar las tareas exigidas (seleccionar alimentos, planear actividades, negociar el apoyo familiar y laboral, manejar el estrés) y desarrollar confianza en la efectividad de los programas propuestos.

Por ello, a fin de comprender mejor las aportaciones que se pueden hacer desde el marketing social y con el propósito de contribuir en la modificación de los comportamientos de la audiencia, el objetivo de este trabajo de investigación es analizar las creencias, la actitud y las normas subjetivas como predictores de la intención de realizar comportamientos preventivos en hijos de personas que padecen diabetes mellitus tipo 2.

Revisión de la literatura

Thackeray y Neiger (2002), consideran que el marketing social es un enfoque prometedor para la mejora de los hábitos de vida y para

que se evidencien resultados eficaces sobre la prevención de enfermedades, lesiones, discapacidad y muerte. El marketing puede fungir como un eslabón entre los organismos públicos o privados y siempre en miras de llegar al público objetivo, haciendo esfuerzos de comunicación y mejorando los resultados en el comportamiento del público o públicos elegidos. Diversas investigaciones (Grier y Bryant, 2005; Newton, 2007; Wood, 2008; Dollar, Marshall y Piper, 2009; Sixto y Salgueiro, 2009; Gibson et al., 2010) reflejan el uso del marketing social en el sector salud, sumándose al objetivo del marketing social de cambiar el comportamiento de una persona para beneficio individual como social (Dollar et al., 2009).

Las teorías del comportamiento de cambio de conductas relacionadas con la salud contribuyen a comprender de forma más clara conductas de salud específicas en el contexto ambiental donde se producen, jugando un papel crítico en el proceso de planificación de programas de marketing social y las intervenciones sanitarias (Rimer y Glantz, 2005). Así, la teoría del cambio contribuye a explicar por qué un programa de salud funciona.

En este trabajo se ha considerado la teoría de la acción razonada como eje de la intención del cambio de comportamiento. De acuerdo a Hogg y Vaughan (2010), la mejor manera de predecir una conducta es preguntar si la persona tiene la intención de realizarla, y al respecto retoman el modelo de la teoría de la acción razonada (TAR o TRA por sus siglas en inglés) de Ajzen y Fishbein (1988). Este modelo sustenta que las intenciones son determinadas tanto por las actitudes como por las normas subjetivas.

Creencias. Las creencias son principios de representación y categorización. Las creencias acerca de las consecuencias de



una conducta determinan la actitud hacia el comportamiento, que a su vez influye sobre la intención de llevar a cabo una conducta (Mann et al., 2010). Para el modelo conceptual propuesto se consideran las creencias sobre contraer diabetes, las creencias sobre la gravedad de la diabetes y las creencias sobre la reducción de riesgo de la diabetes que reflejan las creencias de salud (Rimer y Glantz, 2005). Las creencias sobre contraer la diabetes se refieren a las creencias de una persona sobre las posibilidades de conseguir una condición. Por su parte, la gravedad percibida de la enfermedad y sus consecuencias se entienden como la especificación de las consecuencias de una condición y la acción recomendada. Los mismos autores consideran las creencias sobre la reducción del riesgo de contraer diabetes al identificar actividades o tareas que generan beneficios para la prevención, es decir, el individuo sabe cómo, dónde y cuándo actuar para obtener los resultados positivos sobre una conducta determinada.

Normas Subjetivas. Se definen como las creencias que el sujeto tiene respecto a que otros individuos (seres queridos a quienes se aprecia), aprueben o desaprueben su conducta; un sujeto actuará en consonancia con la conducta que cree que recibirá la aprobación de esos individuos (Lambin, 2003). Además, se ven influidas por la motivación que la persona tiene para acomodarse a las expectativas de esas personas importantes o significativas para él, y en función de ellodeterminan su conducta (Rodríguez, Díaz, Gutiérrez, Guerrero y Gómez, 2011). Las intervenciones y estrategias preventivas pueden directa o indirectamente influir sobre las creencias normativas (Burkhart, 2009), así las normas subjetivas reflejan las expectativas percibidas de los individuos con respecto a la adopción de un comportamiento determinado (Boudreau y Godin, 2009).

Actitud hacia la prevención de la diabetes. La actitud es la disposición aprendida positiva, neutral o negativa (frecuentemente como resultados de experiencia evaluativas anteriores), con respecto a un bien, una situación, una compañía o una marca (Roest y Pieters, 1997). La actitud representa la evaluación individual de los beneficios y desventajas percibidos para adoptar un comportamiento determinado. La prevención de la diabetes está relacionada con los cambios sustanciales en los estilos de vida de la gente que se sustentan en las actitudes hacia la actividad física, evitación de la obesidad (controlar el peso) y la mejora de los hábitos alimenticios (Alberti et al., 2007). Un meta-análisis relacionado con estudios sustentados en la teoría de la conducta planeada encontró que las actitudes son un buen predictor de la intención al comportamiento (Cooke y French, 2008).

Intención de adoptar un comportamiento preventivo. Se refiere a la disposición a realizar una conducta determinada y es un predictor de la conducta. De acuerdo con Eagly y Shelly (1993), el comportamiento es determinado por la intención de comprometerse a tal comportamiento, la intención es afectada por la actitud hacia el comportamiento y las normas subjetivas, que a su vez es percibida como control del comportamiento. Varios investigadores (Oliver, 1980, 1981; Roest y Pieters, 1997) han encontrado que la actitud es uno de los principales antecedentes de la intención a asumir un comportamiento. Comúnmente las escalas que miden la intención de comportamiento en marketing, están orientadas al consumo de bienes tangibles o intangibles (Oliver & Swan, 1989; Machleit, Allen & Madden, 1993, Wakefiel & Baker, 1998; Bansal, Irving & Taylor, 2004; Bansal, Taylor & James, 2005), sin embargo, es posible la adaptación de la escala hacia



comportamientos preventivos. Machleit, Allen y Madden (1993) examinaron la validez de la intención conductual vinculado a la marca a partir de la intención de contacto.

Según el modelo de la acción razonada, las actitudes hacia la conducta están determinadas por las creencias acerca de lo que implica en la realización de la conducta y los resultados de asumir ésta. Las creencias acerca de las normas sociales y la motivación para cumplir con dichas normas afectan a las normas subjetivas. La presencia o ausencia de las cosas que harán que sea más fácil o más difícil de ejecutar la conducta afectan la percepción de control del comportamiento.

Por lo anteriormente expuesto, las hipótesis a probar en esta investigación son (Fig. 1):

H1: Las creencias sobre contraer diabetes inciden positiva y directamente sobre la actitud hacia la prevención.

H2: Las creencias sobre la gravedad de la diabetes inciden positiva y directamente sobre la actitud hacia la prevención.

H3: Las creencias sobre la reducción del riesgo de contraer diabetes inciden positiva y directamente sobre la actitud hacia la prevención.

H4: La intención de adoptar un comportamiento preventivo de la diabetes es afectada directa y positivamente por la actitud hacia la prevención.

H5: La intención de adoptar un comportamiento preventivo de la diabetes es afectada directa y positivamente por las normas subjetivas.

Método

Diseño del estudio y muestra. Un estudio no experimental, de naturaleza explicativa y transversal (Hernández, Fernández y Baptista, 2010). El universo considerado para

determinar el tamaño de muestra se ubicó a partir del listado de pacientes inscritos en el programa DiabetIMSS, que bajo estricta confidencialidad en el manejo de la base de datos permitió el desarrollo de este estudio para dos ciudades: Pachuca de Soto y Mineral de la Reforma. A partir de los datos obtenidos se identificaron los sujetos con hijos entre 15 y 59 años de edad de Pachuca de Soto y Mineral de la Reforma. Así, en base al criterio de Bentler y Chou (1987), que sugiere una razón de 5 sujetos por variables, un tamaño de muestra de al menos 125 individuos por 25 variables (Tabla 1) fue calculada y 246 instrumentos fueron aplicados, 189 en Pachuca y 57 en Mineral de la Reforma, a través de un muestreo probabilístico de dos etapas, primero dividendo las áreas de aplicación y luego seleccionando aleatoriamente los hogares. En la mayor parte de los casos, se marcó una cita para la realización de la encuesta personal, seleccionándose un hijo por hogar que cumpliera con el criterio de edad seleccionado. El trabajo de recolección se llevó a cabo entre el 11 de agosto y el 13 de septiembre del año 2012.

La escala. Dos tipos de variables son modeladas en MEC, las variables observadas y las latentes. Las primeras son medidas directamente, mientras las segundas son valoradas indirectamente por un conjunto de variables observadas (Muthen y Muthen, 2007).

Variable latente dependiente

Intención del comportamiento preventivo: los participantes auto-reportaron a través de tres preguntas su interés durante el presente año de hacerse la prueba de glucosa, acudir al médico o a un programa de prevención de diabetes (Tabla 1, Figura 1). A partir del modelo de creencias de salud presentado por Rimer y Glantz (2005), se



adaptaron los tres indicadores a las creencias para contraer diabetes (α = .487).

Variables latentes independientes El modelo conceptual en la Figura 1

representa las siguientes cinco variables latentes (Tabla 1):

Creencias sobre contraer diabetes: seis indicadores constituyen la variable (α =.778).

Creencias sobre la gravedad de la diabetes: cuatro indicadores de la subescala desarrollada por conformaron esta variable (α =.729).

Creencias sobre reducción de riesgo de diabetes: cinco variables observadas del instrumento desarrollado por formaron esta variable (α = .776).

Actitud hacia la prevención: tres indicadores de la subescala publicada por constituyeron esta variable (α = .836).

Normas subjetivas: cuatro indicadores de la subescala sugerida por formaron esta variable (α = .740).

Análisis de resultados

El modelo conceptual en la Figura 1 fue ajustado utilizando el paquete SEM a través del software R (Fox, Byrnes, Boker y Neale, 2012). El modelo ha incluido fundamentalmente constructos reflectivos (Bollen y Lennox 1991; Chin, 1998; Edwards y Bagozzi, 2000; Fornell y Bookstein, 1982). Un procedimiento de modelación en dos pasos fue empleado para examinar el MEC (Hair et al., 1998; Kline, 2005). Primero, modelos de medición fueron evaluados respecto a validez convergente y discriminante, para medir hasta qué punto el conjunto de indicadores representa exactamente al constructo (Hair et al., 1998). La validez convergente fue valorada con la carga factorial (punto de corte de 0.5 o más) (Johnson y Stevens, 2001) y el índicede fiabilidad (punto de corte de 0.60) (Cheah et al., 2010; Sridharan et al., 2010). Sólo aquellos indicadores que tuvieran una carga factorial estandarizada ≥ 0.5 fueron retenidos (Johnson y Stevens, 2001). Para una validez discriminante satisfactoria, la raíz cuadrada de

Figura 1. Modelo hipotético de la Intención de Comportamiento Preventivo (ICP) de diabetes en hijos de pacientes diabéticos.


2. Versión final del modelo de ecuaciones estructurales para predecir la ICPen hijos de pacientes diabéticos. Para simplificar la presentación, cargas

es residuales y errores estándar son omitidos.



la varianza extraída media (AVE, por sus siglas en inglés), debe ser mayor que la correlación entre el par de constructos (Bhattacherjee y Premkumar, 2004; Wixom y Tood, 2005). Segundo, el modelo estructural propuesto fue estimado.

El procedimiento de MEC con datos categóricos y una matriz de correlaciones heterogénea (correlaciones policóricas y biseriales) fue empleado. Los datos categóricos fueron analizados con el método de máxima verosimilitud con información completa (Edwards et al., 2012) y la chi cuadrada escalada de Satorra-Bentler (Lei y Wu, 2012), que provee una protección razonable dadas las condiciones de no normalidad de los datos (Allan, 2010; Bentler, 1993; Randall et al., 2012).

El ajuste del modelo fue determinado con la prueba χ2 de bondad de ajuste (un valor p no significativo es deseable); el índice de ajuste comparativo y el índice de ajuste no normalizado de Bentler-Bonet (CFI y BBNNFI por sus siglas en inglés; valores mayores a .90 indican un buen ajuste) (Bentler, 1992; Crowley y Fan, 1997; Musil et al., 1998); y la raíz cuadrada del cuadrado medio del error de aproximación (RMSEA por sus siglas en inglés; valores menores a 0.05 indican un excelente ajuste y entre (0.05-0.08) son aceptables (Little, Bovaird y Card, 2007; Musil et al., 1998; Schumacker y Lomax, 2004). El estadístico del multiplicador de Lagrange permitió elegir el modelo más parsimonioso (Bosompra et al., 2001). Para el modelo final, los coeficientes no significativos de los parámetros estructurales (Annett et al., 2010; O’Loughlin y Coenders, 2002) fueron removidos.

Resultados

Características de la muestra. Más de la mitad de los participantes eran hombres

(55.3%), casi el 64% tenían 35 años o menos. En lo que atañe a la intención de un comportamiento preventivo en el presente año, el 89.4% de los participantes tiene la intención de medirse la glucosa, el 93.5% pretende acudir a un chequeo médico y el 75.6% desea acudir a un programa de prevención de la diabetes.

Modelo de ecuaciones estructurales de intención de comportamiento preventivo (ICP): efectos totales, directos e indirectos.

La modelo final de la ICP (modelo 4, tabla 2) presentó un buen ajuste a los datos (CFI=0.95; BBNFNI= 0.91; RMSEA=0.08) aún con χ2= 149.847, gl (grados de libertad) =62 y valor p < 0.05. Los criterios de validez convergente y discriminante fueron cumplidos para cada subescala. No obstante, dos de los cinco coeficientes de las relaciones estructurales hipotetizadas no fueron estadísticamente significativos (Figura 2).

Los resultados en la Figura 2 indicaron que de las cinco variables latentes estudiadas, la actitud hacia la prevención fue la que más contribuyó en explicar la ICP. Una mayor preocupación que derive en prevenir enfermedades como la diabetes a través de realizar actividades físicas, cambio de hábitos alimenticios y controlar el peso, incita a tener una intención de comportamiento preventivo (β= 0.432). Adicionalmente, las normas subjetivas acentuaron la ICP (β =0.133). Similarmente, las creencias sobre reducción de riesgo de diabetes apoyaron indirecta y marginalmente a la ICP (β= 0.100), al favorecer la actitud hacia la prevención (β= 0.231), que a su vez indujo a una mayor intención de previsión de la enfermedad (β= 0.432).

Discusión y conclusiones

El uso del modelo de la acción razonada aplicado a hijos de pacientes diabéticos tipo 2, permitió identificar a la actitud, las normas



Tabla 1. Constructos e indicadores

Constructos e indicadores Item 1 2 3 4 5

Creencias sobre contraer diabetes a

Puedo contraer la enfermedad de la diabtes x1 2.00 2.40 6.10 42.30 47.20

Conozco cuales son las causa de la diabetes x2 1.60 5.70 3.70 48.40 40.70

La diabetes es hederitaria de padres y o abuelos x3 3.30 3.30 6.10 37.00 50.40

El sedentarismo es causa de diabetes x4 3.30 4.90 12.60 36.60 42.70

Hay diferentes tipos de diabetes x5 2.00 1.60 5.30 32.90 58.10

Uno de los agentes causantes de la diabetes es mala alimentacion x6 2.40 2.80 9.30 32.50 52.80

Creencias sobre gravedad de la diabetes a

La diabetes es una enfermedad cronica degenerativa incurable

x7 2.80 7.30 6.50 35.40 48.00

La enfermedad de la diabetes es la segunda causa de muerte del mundo

x8 1.20 5.70 22.00 36.60 34.60

La enfermedad de la diabetes causa amputacion de miembros del cuerpo

x9 0.80 1.60 9.80 30.10 57.70

La diabetes es una enfermedad que afecta al sistema cardiovascular

x10 0.80 1.60 11.40 41.90 44.30

Creencias sobre reducción de riesgo de la diabetes a

Se lo que debo hacer para evitar contraer la diabetes x11 2.00 4.10 14.20 43.90 35.80

Creo que el hacer ejercicio diario por 30 minutos reduce el riesgo de contraer diabetes

x12 1.20 0.40 6.50 40.70 51.20

La alimentación sana reduce el riesgo de contraer diabetes x13 0.80 0.80 6.10 35.40 56.90

Debo controlar mi peso para no contraer diabetes x14 1.60 1.20 4.50 42.70 50.00

Asistir al medico por lo menos una vez al año ayuda a prevenir y no contraer la diabetes

x15 1.60 5.70 8.90 43.10 40.70

Actitud hacia la prevención b

Que tan preocupado está al punto de hacer actividades físicas como medida para prevenir la enfermedad diabetes

x38 5.30 14.20 39.00 17.90 23.60

Que tan preocupado está al punto de tomar medidas para cambiar los hábitos de alimentación y prevenir la enfermedad de la diabetes

x39 2.40 9.80 39.80 21.50 26.40

Que tan preocupado esta al punto de tomar medidas para el controlde peso y prevenir la enfermedad de la diabetes

x40 3.70 6.90 39.40 19.50 30.50

%

Nota: a(1)totalmente en desacuerdo, (2) en desacuerdo, (3) ni de acuerdo ni en desacuerdo, (4) de acuerdo, (5)totalmente de acuerdo, b(1)nada preocupado, (2)poco preocupado, (3)interesado, (4)regularmente interesado, (5)muy interesado, c(1)definitivamente no, (2) definitivamente si



subjetivas y las creencias sobre la reducción del riesgo de contraer diabetes como aspectos relevantes para explicar la intención de adoptar comportamientos preventivos al desarrollo de la enfermedad. Las iniciativas de prevención parecen funcionar mejor apoyadas en procesos de cambio social integradas por la sinergia de la teoría del comportamiento y la aplicación de los conceptos y métodos del marketing orientados en la promoción de salud, a fin de generar cambios positivos en la audiencia elegida (Bryant, Forthofer, McCormack, Brown y McDermott, 1999). En este sentido, el marketing puede funcionar como una herramienta de intervención para prevenir la enfermedad, colocando en el centro a la audiencia, como un socio activo en la determinación del cumplimiento de la preservación de una vida saludable y satisfactoria (Grier y Briant, 2005).

Los ajustes relacionados con los cuidados y el estilo de vida de una persona diabética afectan tanto al enfermo como a las personas que comparten su vida (Fisher et al., 2002). Los entrevistados de esta investigación manifestaron interés preventivo, especialmente en relación a la medición de la glucosa y la realización de revisiones médicas. Sin embargo, se requieren otras actividades adicionales para complementar la prevención, ya que se ha demostrado que el seguimiento de un tratamiento multidisciplinario, que incluye ejercicio y control nutricional, tiene efecto en el control glucémico. No obstante, la experiencia muestra que la mayor parte de los pacientes en México no suelen acudir al médico, sino hasta que empiezan a presentar complicaciones que resultan en un descontrol metabólico (Hernández-Romieu et al., 2011), Alpha.

Tabla 1. Constructos e indicadores (continuación)

Constructos e indicadores Item 1 2 3 4 5Normas subjetivas a

Las dependencias del sector salud consideran que la obesidad, la mala alimentación y la genética son la principal causa de contaraer la enfermedad de la diabetes

x17 1.20 2.00 6.50 41.90 48.40

La mayoría de la gente considera que el susto, el coraje son principales causas detonantes de la diabetes x18 5.30 12.60 20.30 37.00 24.80

La mayoría de la gente considera que la depresión y las emociones son principales causas detonantes como causa de la diabetes

x19 6.90 17.50 28.50 28.90 18.30

La mayoría de la gente considera que el estrés es un detonante como causa de la diabetes x20 5.70 15.90 29.30 30.10 19.10

Intención de comportamiento preventivo c

Tiene la intención de hacerse la prueba de medición de la glucosa en este año

x51 10.60 89.40

Tiene la intención de acudir al médico por lo menos una vez al año

x52 6.50 93.50

Tiene la intención de acudir a un programa de prevención de la diabetes este año

x55 24.40 75.60

%



I II IIIx1 λ1,1 0.668x2 λ2,1 0.709x3 λ3,1 0.756x4 λ4,1 0.584x5 λ5,1 0.799x6 λ6,1 0.687

φ11 1.000δ1 0.554δ2 0.497δ3 0.428δ4 0.658δ5 0.361δ6 0.528

x7 λ7,2 0.809x8 λ8,2 0.597 0.608x9 λ9,2 0.733 0.774x10 λ10,2 0.726 0.712

φ22 1.000 1.000δ7 0.346δ8 0.643 0.631δ9 0.463 0.401δ10 0.473 0.492

x11 λ11,3 0.606 0.595 0.590x12 λ12,3 0.867 0.867 0.861x13 λ13,3 0.867 0.874 0.895x14 λ14,3 0.808 0.805 0.787x15 λ15,3 0.601 0.604 0.575

φ33 1.000 1.000 1.000δ11 0.632 0.646 0.652δ12 0.248 0.248 0.259δ13 0.248 0.237 0.199δ14 0.347 0.352 0.381δ15 0.639 0.635 0.670

x17 λ16,4 0.283x18 λ17,4 0.690 0.669 0.662x19 λ18,4 0.945 0.989 1.000x20 λ19,4 0.823 0.792 0.784

φ44 1.000 1.000 1.000δ16 0.920δ17 0.524 0.552 0.562δ18 0.106 0.023* 0.000δ19 0.323 0.372 0.386

Normas subjetivas

Creencias sobre reducción de riesgo de

la diabetes

Creencias sobre gravedad de la

diabetes

Tabla 2. Estimadores estandarizados del modelo de ecuaciones estructurales, significativos con alfa = 0.001

Constructo Item ParámetroModelos (Estimadores)

Creencias sobre contraer diabetes



I II IIIx38 λ20,5 0.716 0.717 0.717x39 λ21,5 0.868 0.867 0.867x40 λ22,5 0.902 0.902 0.902

ζ5 0.896 0.943 0.946ξ20 0.488 0.487ξ21 0.247 0.248 0.249ξ22 0.187 0.186 0.186

x51 λ23,6 0.586 0.550 0.550x52 λ24,6

x55 λ25,6 0.939 1.000 1.000ζ6 0.760 0.788 0.788ξ23 0.657 0.697 0.697ξ24

ξ25 0.119*γ51 -0.427*γ52 0.478* 0.033*γ53 0.216* 0.213* 0.231β65 0.463 0.431 0.432γ64 0.124* 0.132 0.133φ12 0.891φ13 0.720φ23 0.695 0.755φ41 0.390φ42 0.362 0.305φ43 0.348 0.312 0.292

θ14,15 0.140

3670.90 2128.70 1738.00600.98 256.71 149.850.89 0.92 0.950.84 0.88 0.910.08 0.08 0.08

* no significativo, valor p > 0.05

aSignificativa al 0.05bÍndice de ajuste comparativo cÍndice de ajuste no normalizado de Bentler-Bonet

Tabla 2. Estimadores estandarizados del modelo de ecuaciones estructurales, significativos con alfa = 0.001

Constructo Item ParámetroModelos (Estimadores)

Intención de comportamiento

preventivo

Índices de bondad de ajusteχ2 del modelo independienteχ2 de Satorra-Bentlera

CFIb

BBNNFIc

RMSEA

Actitud hacia la prevención



Figura 2. Versión final del modelo de ecuaciones estructurales para predecir la ICP de diabetes en hijos de pacientes diabéticos. Para simplificar la presentación,

cargas factoriales, valores residuales y errores estándar son omitidos.

Creencias sobre contraer diabetes

Creencias sobre reducción de riesgo

de diabetes

Intención de comportamiento

preventivo

Creencias sobre gravedad de

diabetes

Normas subjetivas

Actitud hacia la prevención

0.133

0.231

Legenda:Path significativo en la dirección esperada;Path no significativo;

0.432

Con sustento de los resultados, las estrategias de marketing social en prevención deben enfocarse en aspectos psicosociales, principalmente en el desarrollo de una actitud positiva sostenida en las creencias sobre la reducción del riesgo a contraer la enfermedad, y en las normas subjetivas de los hijos de diabéticos para incidir en la intención a adoptar medidas de prevención. Estudios realizados en pacientes que ya habían contraído diabetes tipo 2 en Canadá, de igual manera reflejaron que la actitud, la norma subjetiva y la percepción conductual de control explicaban el 40% de la varianza de la intención de participar en actividades físicas (Plotnikoff et al., 2003).

Aún cuando en esta investigación

las creencias sobre contraer diabetes y la gravedad de la enfermedad no fueron significativas hacia la actitud de la prevención, algunos estudios (White, Smith y O´Dowd, 2007) encontraron que los miembros de la familia del enfermo están interesados en la enfermedad, la consideran una enfermedad grave y se preocupan acerca de ella, aunque muchas veces sus preocupaciones no son expresadas, por lo que es necesario seguir investigando estas variables en otros grupos de estudio. Una mejor comprensión de las creencias de salud es clave para la creación de servicios de salud culturalmente apropiados (Aunchalee et al., 2012).

El desarrollo de intervenciones educativas apoyadas en un programa de marketing social



en hijos de personas que ya han contraído diabetes tipo 2, puede dirigirse a aquellos que tienen alguna motivación (débil o fuerte) en la reducción del riesgo de contraer la enfermedad. En este sentido, es necesario educar a la población objetivo en tres aspectos: el cómo, dónde y cuándo debe realizar las acciones de prevención; enfatizar las oportunidades y beneficios de evitar o retardar el padecimiento, así como la posibilidad de mantener e incluso incrementar el bienestar.

La inversión a escala nacional en programas de esta naturaleza generarán múltiples beneficios económicos y sociales para el país a largo plazo, incluso mejorará la calidad de vida de sus ciudadanos.



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Celina López Mateo, Martha Ríos Manríquez ,Rubén Molina Sánchez


Resumen

Se analiza la estructura de propiedad y control de las empresas de la Región Laja-Bajío de Guanajuato, considerando para ello dos dimensiones: la participación familiar y el tamaño de la empresa. Mediante la construcción de indicadores de propiedad y control, se encuentran algunos elementos importantes para caracterizar a la empresa guanajuatense de la región señalada, en donde destaca una mayor participación de la familia y concentración de la propiedad en las empresas de tamaño micro, principalmente en la industria manufacturera y el comercio al menudeo.

Palabras clave: Propiedad y control, empresa familiar y tamaño.

Introducción

Uno de los temas dominantes del gobierno corporativo ha sido la discusión de la separación de la estructura de propiedad y control en las empresas, la cual se inició con el trabajo de Berle y Means (1932), y continúa hasta la actualidad. Esta discusión se centra en el problema de asimetrías entre los

intereses de propietarios y administradores, lo cual puede llevar a situaciones en las cuales no se maximiza el valor del propietario, dado que los administradores buscan su propio interés; a esta situación se le ha denominado el problema del agente-principal. Esta separación de actividades se da generalmente cuando la empresa crece, por lo que es importante considerar la dimensión tamaño.

La estructura de propiedad y control adoptada por la empresa es un elemento importante para las decisiones que toma, ya que de acuerdo a la forma en que se manejan las funciones de propiedad y control, se pueden encontrar aspectos que influyen en las decisiones corporativas.

La empresa familiar cobra una dimensión importante, dado que esta característica influye en la estructura de propiedad y control adoptada por la empresa. Diversos trabajos señalan las diferencias existentes entre empresas familiares y no familiares (Beehr, Drexler y Faulkner, 1997; Craig y Salvato, 2012).

Dado lo anterior, en esta comunicación se analiza la estructura de propiedad y control de las empresas de la Región Laja-Bajío de Guanajuato. Se consideran dos dimensiones, la participación familiar y el tamaño de la empresa.

Propiedad, control y participación familiar en las empresas de la Región Laja Bajío, Guanajuato.

Un análisis comparativo a partir de la dimensión tamaño

Celina López Mateo*, Martha Ríos Manríquez**,Rubén Molina Sánchez***

* Universidad de Guanajuato Campus Celaya-Salvatierra. Email:[email protected] ** Universidad de Guanajuato Campus Celaya-Salvatierra. Email: [email protected] *** Universidad de Guanajuato Campus Celaya-Salvatierra. Email: [email protected]

Propiedad, control y participación familiar en las empresas de la Región Laja Bajío, ...


Esta comunicación tiene dos características distintivas. En primer lugar, se utilizan indicadores para caracterizar la estructura de propiedad y control de las empresas. Así mismo, se hace una comparación entre micro, pequeñas, medianas y grandes empresas de tres sectores de actividad económica: manufacturas, comercio y servicios. Cabe destacar que este aspecto del gobierno corporativo se ha abordado principalmente en el estudio de grandes empresas (Deutsch, 2005; Chavarín, 2011).

Este trabajo se estructura de la siguiente forma: en la sección uno se discute literatura relevante sobre la estructura de propiedad y control en empresas familiares, describiendo la problemática existente entre la estructura de propiedad y control de la emrpesa en sus decisiones y estrategias, enmarcando el objetivo del trabajo, consistente en determinar si la dimensión de la empresa permite comparar comportamientos diferenciados entre las unidades económicas. Así mismo, si la empresa es familiar entra en juego otra dimensión para la adopción de una estructura de propiedad y control determinada. En la sección dos se describe el diseño metodológico: datos, variables e indicadores. En la sección tres se presentan los resultados. Finalmente, se encuentran las conclusiones.

Marco teórico

En esta sección se presentan aspectos importantes de la estructura de propiedad y control en las empresas en el marco de la teoría de gobierno corporativo. El análisis se centra en el grado de concentración de la estructura de propiedad y control adoptado por la empresa y la participación familiar.

Gobierno corporativo y conflictos de agencia

Como primer elemento de revisión teórica se considera necesario señalar quién toma

las decisiones al interior de la organización, para lo cual se recurre a la teoría de gobierno corporativo que se centra en el conjunto de relaciones que se establecen entre los diferentes participantes de la empresa para definir los procedimientos mediante los cuales se toman las decisiones al interior de la misma (Lefort, 2003).

Tradicionalmente, la teoría del gobierno corporativo se ha aplicado a empresas grandes, en donde se contemplan aspectos como estructura de consejo; compensación e incentivos; endeudamiento y costos de agencia; y estructura de propiedad y control (Daily, Dalton y Cannella, 2003). Cabe mencionar que esta investigación sólo se centra en la estructura de propiedad y control.

La teoría del gobierno corporativo tiene sus fundamentos en la teoría de la agencia, la cual ofrece una explicación sobre cómo una corporación se puede reducir a dos participantes: propietarios y administradores. Se centra en el problema derivado de la separación entre las actividades de propiedad y control de la empresa, lo que genera la aparición de asimetrías entre los intereses de directivos y accionistas, que puede llevar a situaciones en las cuales no se maximiza el valor del propietario, dado que los administradores buscan su propio interés al ser egoístas (íbid). Dicha separación, por lo general, se materializa en dificultades de los propietarios para monitorear el control delegado. Estas dificultades son los denominados costos de agencia (Jensen y Meckling, 1976). De esta forma, el problema del agente-principal va estrechamente vinculado a los costos de agencia.

Estructura de propiedad y control: separación o concentración

Es conveniente introducir dos conceptos importantes en esta revisión de la literatura:



propiedad y control. La propiedad se entiende en el sentido de poseer parte del capital de la empresa, en tanto, que el control implica tener la autoridad para determinar las políticas de la organización (Cheffins y Bank, 2009).

Un trabajo pionero que se centra en la discusión de la separación de la estructura de propiedad y control es la obra de Berle y Means (1932), cuya tesis principal es el divorcio entre la propiedad y control en las corporaciones modernas, argumento que se convirtió en uno de los temas dominantes del gobierno corporativo. Sin embargo, esta postura ha sido cuestionada en los últimos años, específicamente por Cheffins y Bank (2009), quienes analizan estudios que abarcan el periodo comprendido de 1930 a 1980. En estas investigaciones se indica que el gobierno corporativo estadounidense no se ha caracterizado por una completa separación entre las funciones de propiedad y control. Así mismo, cabe aclarar que estos trabajos sólo consideran grandes empresas, por lo que aquí surge la cuestión de qué es lo que sucede en las organizaciones de menor tamaño en relación a esta separación de actividades.

El grado de concentración de la estructura de propiedad y control se ha definido como un elemento importante para las actividades de la empresa. A continuación se presentan algunos trabajos que dan cuenta de esta relación:

Para Andrés (2008), el propietario de la empresa se encuentra asociado con bajos costos de agencia y puede ayudar a disminuir asimetrías en la información para la toma de decisiones de inversión –siempre y cuando detente el control de la empresa-. Esta concentración de las funciones de propiedad y control se relaciona con la asignación de recursos en la organización. Para el autor, las decisiones de inversión están influenciadas por incentivos asociados con la estructura de propiedad en empresas familiares. Con

base en el análisis de 264 compañías no financieras alemanas durante el periodo 1997-2004, se encuentra evidencia que señala que en las empresas familiares toman decisiones de inversión más eficientes y tienen menores conflictos de agencia, así como de asimetrías de información, debido a que existen mecanismos de control que permiten alinear los intereses del propietario y los administradores.

Syriopoulos, Tsatsaronis y Roumpis (2007), reafirman la posición de que las diferentes estructuras de propiedad determinan la asignación de los recursos al interior de la organización, además de que los mecanismos de gobierno corporativo pueden controlar los conflictos de agencia. Para los autores, el impacto de dicha estructura sobre el valor de mercado de la empresa se da a través de las decisiones financieras, específicamente de las de inversión, que dependen a su vez de las características de la industria o de la empresa en sí. Se presenta evidencia empírica de 166 empresas griegas que indica una relación directa entre la concentración de propiedad y el valor de mercado generado.

Si se considera específicamente el caso de las micro y pequeñas empresas, generalmente la figura del empresario asume la estructura de propiedad y control sin que exista una separación. Se presentan algunas opciones de propiedad para este tipo de unidades económicas: empresa familiar, propietario único, o bien, socios sin vínculo familiar.

En este sentido, cuando la propiedad y el control de una empresa se encuentran estrechamente vinculados, cada nueva inversión tiene el potencial de introducir conflictos de agencia dentro de la organización. En este sentido, Danielson y Scott (2007) identifican dos elementos clave en términos de decisiones de inversión: subinversión o sobreinversión, así como su relación con



el grado de separación entre propiedad y control. Concluyen que la subinversión se da generalmente en empresas en crecimiento con estructuras de propiedad y control concentradas, en tanto que la sobreinversión se presenta en estructuras menos concentradas. La investigación es de carácter cualitativo basada en las percepciones de los empresarios en torno a esta temática. Se señala que los conflictos de agencia pueden distorsionar las decisiones de inversión si la propiedad y los intereses de control de una organización no residen en una sola persona. Este trabajo se centra en pequeñas empresas, por lo cual surge la cuestión de en qué momento del tránsito de un tamaño pequeño a uno grande surgen estos conflictos de agencia.

Es así que surge una situación crucial cuando la empresa diseña una estrategia orientada al crecimiento, dado que el empresario debe plantearse la forma de administrar una transición de un mayor a un menor grado de concentración en la estructura de propiedad y control de acuerdo al nivel planeado de expansión de la organización. Ello debido a que no es posible que el propietario pueda asumir las actividades de control en su totalidad en una empresa en expansión. Ang, Cole y Lin (2000), señalan que esta situación se debe al hecho de que a medida que aumenta el grado de separación entre las actividades de propiedad y control, se incrementan los costos de agencia, al intervenir otros actores además del propietario en la toma de decisiones.

En este sentido, Crespi y Schellato (2007) señalan que en la relación entre el grado de concentración de la estructura de propiedad y control y el comportamiento inversor de la empresa, se deben considerar otras dimensiones como lo son la edad y el tamaño de la organización, las cuales actúan como condicionantes del tipo de estructura

seleccionada.Por su parte, Bøhren, Cooper y Priestley

(2007), señalan que una mejor estructura de gobierno corporativo lleva a los administradores a invertir más y a ejercer un mayor esfuerzo en encontrar proyectos de inversión altamente productivos, además de que se busca manejar las inversiones de manera óptima, por lo que se mejora la eficiencia de la asignación de capital dentro de la organización a través de estas prácticas. Esto con base en evidencia de empresas manufactureras estadounidenses durante el periodo 1990-2003. Además, utilizan como variables de control el tamaño, flujo de efectivo y las oportunidades de inversión.

Gugler, Mueller y Yurtoglu (2007), señalan que la concentración de la propiedad y el control es un elemento importante en la inversión. Reportan evidencia de empresas europeas con oportunidades de inversión atractivas en el marco de problemas de información asimétrica, flujo de efectivo limitado y deficiencias de gestión. Sus resultados muestran que la empresa familiar (donde hay una mayor concentración de la estructura de propiedad y control) se ve más afectada en sus decisiones de inversión que la no familiar, debido a mayores asimetrías de información. Como se puede notar, esta evidencia es contraria a lo expuesto previamente.

La estructura de propiedad y control en las empresas mexicanas

En cuanto a las investigaciones realizadas en México sobre este tema destaca el trabajo de Castillo (2007), que presenta un modelo teórico de elección de estructura de propiedad corporativa que muestra que cuando el sistema que protege los derechos de propiedad es ineficiente, la elección de mantener la empresa en manos de la familia representa la estrategia que reporta al dueño el mayor valor al cotizar en el mercado accionario, dado que el valor



que los familiares asignan a la empresa es mayor por el vínculo familiar.

En el trabajo de Castrillo y San Martín (2007) se presenta evidencia empírica de 105 empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) para los años 2003 y 2004. La investigación se centra en el estudio de la estructura de propiedad, específicamente el control familiar, como mecanismo de supervisión y control de la dirección. Se encuentra que una importante concentración de la propiedad puede facilitar una mejor supervisión de las actividades de la empresa por parte de los principales accionistas (familia), con lo que se reduce el conflicto de intereses entre principal y agente. Sin embargo, esta investigación no relaciona directamente la estructura de propiedad y control con las decisiones de inversión corporativas.

Por su parte, en el trabajo de Ruiz y Steinwascher (2008) se presenta evidencia empírica para el soporte de la relación entre gobierno corporativo, estrategias de diversificación y desempeño financiero con base en información de 99 empresas no financieras que cotizan en la BMV. Concluyen que las empresas cuya propiedad se concentra en un accionista mayoritario se enfocan hacia el mercado doméstico, mientras que las empresas familiares tratan de diversificar sus actividades productivas y fuentes de ingresos.

Si se realiza un balance de la literatura existente, se encuentran comportamientos diferenciados en las estrategias y decisiones de las empresas de acuerdo a la estructura de propiedad y control adoptada, que depende a su vez de dos elementos: el tamaño de la empresa y si ésta es o no familiar.

Dado lo anterior, se puede resumir la relación existente entre la estructura de propiedad y control de la empresa con sus decisiones y estrategias, como un proceso en el cual, dadas ciertas características de la

organización (como tamaño y si es familiar o no), se adopta un grado de concentración de esta estructura de acuerdo a las necesidades de la empresa. Dicha estructura en función del grado de concentración que presente se ve afectada por conflictos de agencia, además de que la mencionada estructura es un elemento del gobierno corporativo. Finalmente, la estructura seleccionada da cuenta de la influencia que ejerce sobre las decisiones y estrategias de la organización.

Como se mencionó a lo largo de esta sección, la discusión en torno a la separación entre las funciones de propiedad y control no ha concluido, sigue vigente. No se ha llegado a un consenso en torno a cuál es la estructura de propiedad y control que minimice el problema agente-principal latente en cualquier decisión que se tome en una empresa.

La literatura señala una mayor concentración de la estructura de propiedad y control cuando la empresa es pequeña, y viceversa. El punto esencial es determinar en qué momento esta estructura comienza a separarse y ejerce influencia sobre las decisiones. De esta forma, el objetivo de este trabajo es establecer si la dimensión tamaño de la empresa permite comparar comportamientos diferenciados entre las unidades económicas. Así mismo, si la empresa es familiar entra en juego otra dimensión para la adopción de una estructura de propiedad y control determinada.

Metodología

Para caracterizar la estructura de propiedad y control de las empresas se utilizan datos de los Censos Económicos publicados por el Instituto Mexicano de Estadística, Geografía e Informática (INEGI) para el año 2008. Se consideran los nueve municipios que integran la Región Laja-Bajío de Guanajuato. Además se realiza un comparativo con lo que sucede a nivel estatal.



La información de Censos Económicos no se encuentra publicada a nivel de establecimiento por razones de confidencialidad. El análisis se realiza por sector de actividad económica: industrias manufactureras, comercio (al por mayor y por menor) y servicios. Además se considera el tamaño de la empresa: micro, pequeña, mediana y grande.

Para la medida de las funciones de propiedad y control se consideran algunos elementos del trabajo de Bøhren, Cooper y Priestley (2007), en el cual se utiliza un índice de gobierno corporativo que se centra en las características de propiedad y control del grupo de empresas elegidas para su estudio.

De esta forma, se opta por construir dos indicadores: propiedad y control (véase tabla 1). El indicador de propiedad señala la presencia de familiares y propietarios en las actividades

de la empresa. Por su parte, el indicador de control hace referencia a la participación de empleados en la administración de la empresa.

Además, se incorpora la dimensión tamaño de la empresa de acuerdo al sector de actividad económica de las empresas. La clasificación considera como criterio de estratificación el número de trabajadores.1

Para el análisis a nivel sector de actividad económica se considera el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN), que indica que la industria manufacturera comprende 21 subsectores; el sector comercio está integrado por 16 subsectores y el sector servicios abarca 12 subsectores. Cabe aclarar que no se realiza un desglose a nivel subsector.

1 Por cuestiones de disponibilidad de información no se considera el criterio de ventas anuales que se ha incorporado a la clasificación oficial vigente, publicada el 30 de junio de 2009.

Tabla 1. Operacionalización de variables

Variables Medida Indicador

Estructura de propiedad y control

Índice de propiedadRazón de propietarios, familiares y otros trabajadores no remunerados a personal ocupado total.

Índice de controlRazón de empleados administrativos, contables y de dirección a personal ocupado total

Tamaño Número de trabajadores

Micro Todos los sectores De 1 a 10

Pequeña

Industria y servicios De 11 a 50

Comercio De 11 a 30

Mediana

Industria De 51 a 250

Comercio De 31 a 100

Servicios De 51 a 100

Fuente: elaboración propia con base en la revisión de literatura, INEGI, SCIAN 2002, DOF junio de 2009.



Análisis de datos

Antes de analizar las principales características de la estructura de propiedad y control de las empresas de Región Laja-Bajío, se muestran algunas cifras importantes. En el cuadro 1, se presenta la distribución de unidades económicas por tamaño de empresa y por sector de actividad económica.

En el caso de la industria manufacturera la región aporta el 14% de las unidades económicas, el 18% de la generación de empleos, el 20% de la producción y el 25% de la inversión de las manufacturas guanajuatenses. Por su parte, dentro del sector comercio, la región participa con el 19% de las unidades económicas, personal ocupado y producción, mientras que aporta el 21% de la inversión del estado.

Finalmente, en el sector servicios, la región contribuye con el 19% de las unidades económicas, sin embargo, destaca la participación en términos de generación de empleos, producción e inversión, con participaciones superiores al 50%.

En el análisis de la estructura de propiedad y control para las manufacturas, se encuentra en un primer momento que municipios como Apaseo el Alto y Tarimoro no cuentan con mediana y gran empresa. Situación similar a la de Comonfort y Jaral del Progreso para el caso de las grandes organizaciones (ver cuadro 2).

El indicador de propiedad señala una alta participación de los propietarios y las familias en las empresas de tamaño micro. Los municipios de la Región Laja-Bajío superan al promedio estatal en los casos de la pequeña y micro empresa. Es notable el descenso del indicador a partir de la mediana empresa. Destaca así mismo el caso de las organizaciones de tamaño pequeño en los municipios de Apaseo el Grande y Celaya, donde la participación familiar y de propietarios es baja.

Por su parte, el indicador de control señala la participación de empleados administrativos en las actividades de la empresa (delegación de actividades). Se esperaría que conforme crece la empresa aumente la importancia de estos empleados, sin embargo, para el total de

Cuadro 1. Unidades económicas por sector de actividad económica en la Región Laja-Bajío, Guanajuato (2008)

Sector de actividad económica Tamaño de empresa Guanajuato Región Laja–Bajío

Industrias manufactureras

Micro 20,200 2,943Pequeña 2,195 162Mediana 547 61Grande 170 38

Comercio


Servicios


Fuente: elaboración propia con base en información de INEGI, Censos Económicos 2009.



Guanajuato, la participación en la mediana y gran empresa es prácticamente igual a la de la pequeña.

Dos casos llaman la atención en la región, Jaral del Progreso y Comonfort, para la pequeña empresa con indicadores que superan incluso a los presentados por la mediana y gran empresa. En términos generales, el comportamiento de los municipios de la región es similar al estatal cuando se hace referencia a la organización de tamaño micro.

En el caso del sector comercio se hace una distinción entre el comercio al mayoreo y al menudeo (ver cuadros 3 y 4). Para el comercio al por mayor, la mayoría de los municipios de la región cuentan sólo con micro y pequeñas empresas. Entrando en materia, se encuentra una menor participación de los propietarios y familiares en las actividades de

la empresa de tamaño micro y pequeño. Esto en comparación a lo que se presenta para el caso de las empresas manufactureras.

Para las empresas de tamaño micro, con excepción de Celaya y Jaral del Progreso, el resto de los municipios de la región Laja-Bajío presentan una mayor participación de propietarios y familiares en relación al promedio estatal. Para el caso de la pequeña empresa, destaca el porcentaje del indicador de propiedad de los municipios de Tarimoro y Cortazar. Así mismo, en la mediana y gran empresa, la importancia del indicador es muy baja.

Por su parte, el indicador de control presenta contrastes principalmente a nivel estatal, donde la participación de empleados administrativos es similar en los establecimientos de tamaño micro y

Cuadro 2. Estructura de propiedad y control en la industria manufacturera de la región Laja-Bajío, Guanajuato

MunicipioIndicador de propiedad (%) Indicador de control (%)

Micro Pequeña Mediana Grande Micro Pequeña Mediana Grande

Guanajuato 56.99 9.55 1.08 0.02 3.75 10.59 11.59 11.49

Apaseo el Alto 67.92 22.14 NE NE 1.34 3.78 NE NE

Apaseo el Grande 57.63 9.63 0.12 0.00 3.59 5.71 2.08 15.71Celaya 56.52 6.88 3.22 0.02 5.13 16.07 14.68 14.56Comonfort 61.11 30.43 0.00 NE 3.17 26.09 14.12 NECortazar 58.80 30.61 0.00 0.00 2.54 6.12 16.55 5.40Jaral del Progreso 66.03 31.55 0.00 NE 2.14 47.62 0.19 NE

Juventino Rosas 61.74 21.88 0.00 0.00 0.16 5.25 0.00 3.20Tarimoro 58.79 45.45 NE NE 0.00 0.00 NE NEVillagrán 66.78 19.14 0.00 0.00 1.10 3.33 6.05 20.30

Nota: NE indica que no hay empresas de este tamaño.Fuente: elaboración propia con base en información de INEGI, Censos Económicos 2009.



mediano. Se registra una gran concentración en la pequeña empresa. Para el caso de los municipios de la región, se encuentra poca coincidencia con el promedio del Estado.

Para el comercio al menudeo, la mayoría de los municipios de la región no cuentan con grandes empresas (véase cuadro 4). Además, destaca el alto porcentaje del indicador de propiedad para los municipios de la región Laja-Bajío para el caso de las microempresas. Supera el promedio estatal. Así mismo, es mayor al registrado para la industria manufacturera. Comienza a decrecer a partir de la pequeña empresa, sin embargo, destacan Villagrán, Juventino Rosas y Comonfort en relación al nivel estatal.

El indicador de control para el Estado de Guanajuato se concentra en la pequeña empresa, cuando se esperaría que ocurriera en las organizaciones de tamaño mediano

y grande. Un comportamiento similar se presenta en Cortazar y Jaral del Progreso. Destaca el bajo nivel del indicador para las empresas de tamaño micro de la región en relación al promedio estatal.

El sector servicios repite el mismo patrón que los otros sectores para la Región Laja-Bajío: una concentración de la actividad en empresas de tamaño micro y pequeño (ver cuadro 5). Sólo municipios como Celaya, Cortazar, Tarimoro y Villagrán tienen representación de los cuatro tipos de empresas analizadas.

Para las empresas de tamaño micro del sector servicios se encuentran niveles del indicador de propiedad inferiores a los registrados en industrias manufactureras y comercio al menudeo. Así mismo, en este sector se cumple un nivel decreciente del indicador conforme aumenta el tamaño de

Cuadro 3. Estructura de propiedad y control en el sector comercio al por mayor de la región Laja-Bajío, Guanajuato



Guanajuato 43.72 7.07 1.09 0.02 28.53 54.41 29.78 37.30

Apaseo el Alto 65.32 0.00 NE NE 4.85 7.69 NE NEApaseo el Grande 50.04 2.50 NE NE 15.84 22.50 NE NE

Celaya 42.87 8.42 0.95 0.08 11.03 18.34 20.26 12.40Comonfort 52.19 0.00 NE NE 5.69 11.48 NE NECortazar 51.44 13.93 0.00 0.00 9.96 22.64 7.35 7.24Jaral del Progreso 43.00 0.00 NE NE 31.04 13.04 NE NE

Juventino Rosas 56.81 5.41 NE NE 2.52 13.51 NE NETarimoro 61.85 17.86 NE NE 0.00 7.14 NE NEVillagrán 51.67 NE NE 0.00 7.80 NE NE 0.00




la empresa para todos los municipios de la región y el promedio estatal.

A nivel estatal se presentan grandes diferencias en el indicador de propiedad conforme aumenta el tamaño de la empresa. Sin embargo, dentro de la región, Apaseo el Alto y Comonfort registran niveles muy parecidos para la micro y pequeña empresa. Para los municipios de la región es prácticamente nula la participación de propietarios y familiares en los casos de la mediana y gran empresa.

Para el indicador de control, destaca que para Guanajuato, los casos de la mediana y gran empresa tienen niveles prácticamente similares. Así mismo, a nivel municipal para las organizaciones de tamaño micro se encuentran un comportamiento similar al estatal, con excepción de Jaral del Progreso, con una alta participación en relación al promedio, que repite para las pequeñas empresas.

En términos generales, se encuentran pautas de comportamiento en los tres sectores analizados. En primer lugar, se presenta una alta participación de propietarios y familiares en las microempresas, al igual que un menor porcentaje para el indicador de control. Es para estas empresas donde se tiene claramente delimitada la división entre propiedad y control.

Asimismo, en la mayoría de los casos el indicador de propiedad es muy bajo para la mediana y gran empresa. De igual manera, para el caso del control no se aprecian cambios muy pronunciados. En la comparación de la región Laja-Bajío con el total del Estado, se encuentra una mayor concentración de la propiedad en los municipios de la región. En tanto que el indicador de control, en términos generales es inferior al promedio estatal.

Cuadro 4. Estructura de propiedad y control en el sector comercio al por menor de la región Laja-Bajío, Guanajuato



Guanajuato 61.90 7.93 1.06 0.03 12.45 36.78 26.93 22.70

Apaseo el Alto 71.43 13.26 2.48 NE 2.27 7.05 0.83 NEApaseo el Grande 70.20 27.78 2.00 NE 6.02 4.55 8.00 NECelaya 60.76 5.46 0.87 0.22 5.20 11.55 12.00 8.40Comonfort 65.80 34.00 0.00 NE 2.65 0.00 7.29 NECortazar 63.97 11.44 0.00 0.00 4.17 23.05 6.67 3.14Jaral del Progreso 66.94 12.75 NE NE 6.39 29.76 NE NE

Juventino Rosas 67.21 38.89 0.00 0.98 0.66 10.82 8.05 18.63Tarimoro 70.23 21.43 NE NE 0.15 10.71 NE NEVillagrán 75.17 43.48 0.00 NE 0.04 4.55 0.00 NE




Conclusiones

La adopción de una determinada estructura de propiedad y control de la empresa repercute en las decisiones que se toman a su interior. Dos dimensiones son importantes al analizar las características de esta estructura: la dimensión tamaño y la participación de la familia en las actividades de la empresa.

La Región Laja-Bajío realiza aportaciones importantes en términos de unidades económicas, empleos, producción e inversión al Estado de Guanajuato. Es en esta región donde se analiza la estructura de propiedad y control adoptada por tamaño de empresa y sector de actividad económica.

Mediante la construcción de dos indicadores: propiedad y control, se obtuvieron algunos elementos importantes para

caracterizar a la empresa guanajuatense de la región señalada. Cabe destacar una mayor participación de la familia y concentración de la propiedad en las empresas de tamaño micro, principalmente en la industria manufacturera y el comercio al menudeo en relación al resto de los sectores.

Así mismo, cabe destacar una participación mayor de la familia en las actividades empresariales en la región en relación al promedio estatal. Por otro lado, en términos de control no se encuentran comportamientos diferenciados para las organizaciones medianas y grandes.

Los resultados obtenidos son útiles para el diseño de políticas para la micro y pequeña empresa en términos de gobierno corporativo, en donde es importante considerar diferencias

Cuadro 5. Estructura de propiedad y control en el sector serviciosde la región Laja-Bajío, Guanajuato



Guanajuato 48.79 14.40 7.60 5.07 9.49 17.17 18.79 18.24Apaseo el Alto 58.39 41.62 NE 0.00 6.51 6.86 NE 20.81

Apaseo el Grande 55.87 21.21 0.00 NE 11.36 19.09 11.97 NECelaya 46.98 15.25 3.53 0.43 9.21 12.80 10.32 30.85Comonfort 59.97 57.15 NE NE 8.15 5.71 NE NECortazar 56.01 12.67 0.00 0.00 10.94 18.12 39.92 3.42Jaral del Progreso 55.75 31.92 NE NE 19.20 19.34 NE NEJuventino Rosas 60.20 30.54 NE NE 3.88 7.32 NE NETarimoro 61.96 4.55 0.00 0.00 5.18 13.36 11.29 39.34Villagrán 59.60 34.33 0.00 0.00 7.70 7.28 0.00 18.82




entre empresa familiar por tamaño y por sector de actividad. También es útil para entender la dinámica de la empresa dadas estas características en su toma de decisiones y elección de estrategias.



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J Jesus Sotelo Barroso, Jesus Gonzalo Garcia Perez J


Resumen

Las organizaciones que practican la Responsabilidad Social Empresarial cuentan con una política explícita de compromiso hacia sus colaboradores, promoviendo su calidad de vida. Estas prácticas empresariales suponen valores como la equidad y la disposición a compartir.

El presente trabajo se enfoca a analizar la orientación de las empresas del sector cuero-calzado de la zona metropolitana de León, Guanajuato, con relación al grado de compromiso de la alta dirección y su disposición a compartir los beneficios con sus colaboradores, a fin de identificar tanto la filosofía subyacente como las buenas prácticas en sus relaciones laborales, y cómo estos elementos influyen en su desempeño y productividad. Se parte de un análisis de los resultados de la encuesta EIEBAC (Estrategias Institucionales en la Economía Basada en el Conocimiento), que fue aplicada a 250 empresas ubicadas principalmente en ciudades del corredor industrial del estado de Guanajuato, entre las que se encuentran 37 empresas del sector cuero-calzado, de las cuales se eligió a 11 para profundizar su estudio con la aplicación de entrevistas a profundidad.

Los resultados permiten identificar en las empresas grandes la incorporación de procedimientos formales y explícitos de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) hacia los empleados, inspirados en valores y principios, mientras que en las empresas medianas y pequeñas las actividades que expresan su responsabilidad hacia los colaboradores no siempre se aplican de manera formal ni explícita desde la RSE.

Palabras clave: Responsabilidad Social Empresarial, equidad laboral.

Notas preliminares

Una característica de las organizaciones que se distinguen por su alto grado de responsabilidad empresarial, es que cuentan con una política explícita de compromiso hacia sus colaboradores, la cual tiene como su expresión distintiva un sistema de compensaciones e incentivos superiores a los que marca la ley laboral. Estas prácticas tienen como trasfondo la vivencia de valores como la equidad y el compartir. De acuerdo con datos del BID e IKEI (2005), el 55.4% de las Pymes en México han aplicado en grado medio a alto actividades de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), no obstante estas

La responsabilidad social en empresas del sector cuero-calzado y su disposición a compartir los beneficios con los colaboradores

J. Jesús Sotelo Barroso*, Jesús Gonzalo García Pérez J.**

* Universidad de la Salle Bajio email: [email protected]** Universidad de la Salle Bajio email: [email protected]

La responsabilidad social en empresas del sector cuero-calzado y su disposición ...


prácticas pueden estar orientadas hacia el entorno externo de la empresa y no hacia su principal valor, que es su elemento humano.

Gráfica 1.Pymes latinoamericanas con un grado alto/medio

de implantación de actividades de RSE, por países.

Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo e IKEI (2005).

La Encuesta EIEBAC (Estrategias Institucionales en la Economía Basada en el Conocimiento), que fue aplicada a 250 empresas ubicadas principalmente en ciudades del corredor industrial del estado de Guanajuato, permitió establecer un procedimiento de validación con el cual se dispone de información concerniente a 133 empresas que han sido clasificadas en 12 grupos. Los módulos de la encuesta incluyen doce temas basados en el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN México 2002): aspectos generales de la empresa, redes de colaboración, capacidades tecnológicas, organización del trabajo, relaciones laborales, empleo, rotación de personal, evaluación y sistemas de incentivos, identidad, integración laboral y valores, responsabilidad social corporativa, y finalmente relaciones con el gobierno.

Del total de empresas encuestadas, se hizo una clasificación para ubicar el sector al que corresponde cada una, siendo que el sector cuero-calzado es uno de estos. Con

la información obtenida de esta encuesta, es posible identificar un perfil de las empresas con relación a qué tanto practican la equidad como forma de relación con sus colaboradores. Las empresas de este sector que fueron encuestadas se ubican en las ciudades de León (89.2%), San Francisco del Rincón (8.1%) y Juventino Rosas (2.7%), mientras que por su tamaño, la proporción de las empresas fue: micro (2.7%), pequeñas (48.65%), medianas (24.32%) y grandes (23.32%).

En estudios previos se ha identificado que el estilo de liderazgo está implicado en gran medida en la configuración de la cultura organizacional, y por tanto en los valores que se asumen y viven en las empresas (Sotelo y Martínez, 2009; Sotelo, 2012). Se ha visto además que en cada organización, los aspectos simbólicos influyen en gran medida en la manera de conducirse por parte de los colaboradores, significando con esto una acción simbólica (Sánchez, 1995; Baztar, 2006). Así, las organizaciones van construyendo un tejido social interno que se manifiesta y se expresa tanto de manera regulada como en forma espontánea, y se ha visto cómo en la medida en que la alta dirección asume una política definida con relación a su responsabilidad social, la conducta humana tiende a alinear su desempeño para aportar a la productividad de la organización. La responsabilidad social es posible en las empresas pequeñas y medianas; ser responsable ante la sociedad es algo propio de cualquier organización humana y de las personas que la integran, sobre todo en tiempos de crisis. Al recurrir al desarrollo de un modelo de empresa pluralista que asuma una responsabilidad social corporativa ciudadana, las empresas pueden enfrentar mayores posibilidades de éxito (Iborra-Juan, y Peris-Suay, 2010).



Un riesgo subyacente en la aplicación explícita de la responsabilidad social empresarial reside en el hecho de que la organización elija una certificación de esta naturaleza sin estar realmente convencida de su aplicación, haciéndolo simplemente para dar una imagen hacia el exterior y al interior; sin embargo, las prácticas concretas que hacen congruencia del decir con el hacer se plasman en la modalidad de las relaciones laborales (Fonteneau, 2003).

De esta manera, el análisis de la implicación entre el llamado ético a compartir los beneficios y su consecuente efecto en el desempeño de la organización, sigue siendo un tema de análisis que las circunstancias de la economía en torno a la industria del calzado en la zona metropolitana de León en el estado de Guanajuato ameritan, de manera que se pueda disponer de argumentos fundamentados a partir de los cuales se formulen propuestas de intervención en las organizaciones para contribuir a la adopción de una filosofía humanista que se manifieste en buenas prácticas de gestión del elemento humano y de colaboración con la comunidad.

La región bajío, en el estado de Guanajuato, vive un contraste en su realidad económica. Por un lado, se tiene el pujante desarrollo de la industria automotriz que se ha detonado a partir de la instalación de la armadora General Motors en el municipio de Silao, y que ha propiciado el crecimiento sostenido de un clúster atrayendo a otras grandes marcas como Honda, Mazda y Volkswagen. En cambio, en la ciudad de León, que por más de setenta años ha tenido como pivote de su economía la fabricación de calzado y de sus insumos conformando la cadena cuero-calzado, desde finales de la década de los 90 ha entrado en una inercia de crisis derivada en gran medida de la apertura comercial que enfrenta a las empresas de la región con los productores

asiáticos y brasileños principalmente, cuyos costos de producción son más bajos y por tanto sus precios desplazan al producto nacional. Esta situación se ha venido compensando con la diversificación económica, sobre todo mediante la oferta de servicios de varios giros.

La exigencia para las empresas de la región se ha enfocado al desarrollo de su productividad y competitividad, para lo cual el fomento de su capital humano es crucial; no obstante, el estilo patronal de las empresas del sector, principalmente en las MIPymes, no facilita la expansión del potencial de las personas, y en sentido más crítico ese estilo de relación obrero-patronal demerita la calidad y condición humana. Incluso se ha identificado una tendencia de empresas que incorporan la RSE más con fines utilitaristas –como su posicionamiento en el mercado- que como resultado de un compromiso profundo con las personas (Aktouf, 2001; Guibert, 2009).

Ante esta situación, los criterios cada vez mejor definidos con relación a la responsabilidad de las empresas para propiciar una relación armónica y favorecedora en el ámbito laboral que repercuta positivamente en el desarrollo humano, han venido siendo asumidos por empresas que toman conciencia de este factor. Identificar las mejores prácticas en este sentido, permite generar conocimiento a través de acciones innovadoras que pueden contribuir al mejoramiento de la calidad en la vida laboral, y por ende en la armonía social (Bevan, 2011).

El presente estudio se propone identificar dichas prácticas, aportando una reflexión teórica sobre las implicaciones de la responsabilidad social de las empresas en el factor de la equidad laboral y en cómo ésta influye en la productividad de las organizaciones, en contraste con las prácticas laborales que menosprecian la condición humana en la vida laboral.



La Responsabilidad Social Empresarial y la equidad laboral

El Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI), es un organismo que tiene el liderazgo en la promoción de la Responsabilidad Social Empresarial, la cual define como el “compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así a la construcción del bien común” (Cajiga, 2009).

La equidad laboral es uno de los ejes de acción de las organizaciones que asumen la RSE como filosofía y como práctica de desempeño organizacional (Moreno, 2011; Naranjo, 2011); se ha visto que no basta con plantear una política aislada de favorecer la condición laboral de los trabajadores, sino es necesario que dicha política se inserte en un contexto más amplio de la organización que incluya una visión de futuro, una planeación a largo plazo y una sólida ética laboral (Martínez, 2006); “no es un añadido a la gestión de las empresas, sino que se integra en todas sus estrategias, políticas y procedimientos, y abarca las preocupaciones sociales, laborales y medioambientales y el respeto de los derechos humanos –además de otras muchas obligaciones–“ (Argandoña, 2008).

Recientemente, la Organización de las Naciones Unidas, con la participación de la Organización Internacional de Empleadores (2012), el Global Business International (GBI) y el proyecto sobre Derechos Humanos de la Universidad de Denver, aplicó una encuesta en varios países para conocer el grado de aplicación de acciones de RSE, encontrando que el 96% de las empresas grandes tienen un compromiso con actividades voluntarias

y filantrópicas que contribuyen a la sociedad más allá de lo que indica la legislación en sus países.

En el tema específico de asuntos sociales y la preocupación por sus empleados, se tiene a un 80%, encontrándose un margen significativo entre lo explícito hacia afuera y la disposición a compartir los beneficios hacia los colaboradores. El tipo de empresas que más demuestran la incorporación de códigos de conducta. Los sectores económicos donde se observa mayor adopción de buenas prácticas laborales por parte de las empresas, industrias manufactureras tales como textiles, vestido, cuero y calzado, productos alimenticios, bebidas, industrias químicas y de juguetes, así como el comercio (González, 2001).

El BID (2005), considera que los grandes rubros en los que las empresas enfocan sus acciones de RSE específicamente como preocupación por sus colaboradores son:

Salud y bienestar de los trabajadores:

• Procedimientos para la prevención de riesgos laborales

• Reconocimientos médicos periódicos al personal

• Actividades formativas para el personal sobre seguridad y prevención de riesgos laborales

• Respeto de las horas establecidas de trabajo y las jornadas de descanso de los empleados

• Formación de los trabajadores • Facilidades de horario para la asistencia

del personal a formación • Financiación (parcial o totalmente) a la

asistencia del personal a cursos externos • Organización directa de cursos de

formación específicos • Plan de formación (por escrito) de su

plantilla



Participación de los trabajadores

• Espacios de diálogo entre los trabajadores y los directivos que se reúnen periódicamente

• Respeto de los convenios colectivos/acuerdos laborales existentes en el sector

• Sistemas de participación de los trabajadores en capital social y/o beneficios

• Beneficios sociales a sus empleados

Conciliación trabajo-familia/Igualdad de oportunidades

• Facilidades de elección de horarios de trabajo/existencia de fórmulas de trabajo flexible.

• Facilidades para la obtención de permisos especiales

• Política de igualdad de oportunidades en la contratación, sin atender a razones de género

• Política de igualdad de oportunidades en la contratación, sin atender a razones étnicas/ racialesEstas líneas de acción, en su conjunto,

contribuyen al bien colectivo, como afirma Servitje (2008): “La empresa debe servir al bien común, y sólo haciéndolo plenamente puede servir mejor al bien particular de quienes la integran”.

Estudios sobre la Responsabilidad Social en la industria manufacturera

En años recientes, la RSE ha venido siendo adoptada por muchas organizaciones empresariales. Para dar cuenta de ello se han hecho estudios sobre esta práctica; no obstante, han predominado los trabajos de investigación en empresas grandes. Ante esto, en un estudio sobre la RSE en Pymes en España, Mukiur (2010) encontró que esta práctica se da de manera diferenciada entre empresarios y directivos en relación a cómo

viven la ética empresarial y a cómo se vive la RSE, siendo que los empresarios están más sensibilizados y con una actitud más favorable que los empleados en la alta dirección, no obstante cuando perciben un entorno incierto o difícil que conlleva a problemas de mercado, de liquidez o de rentabilidad, suelen relegar las prácticas de RSE que requieren de inversión de beneficio social o que implican la retención de personal en la empresa. Sin embargo, Baptista (citada por Limón, 2004) analiza que la gran mayoría de las Pymes mexicanas son dirigidas por el dueño, quien se desempeña como administrador y cuya toma de decisiones es centralizada, identificando que tales administradores ubican como valor principal en su empresa la obtención de utilidades.

Por su parte, Jaramillo (2011) estudió la aplicación de la RSE en empresas para identificar las prácticas de gestión humana con sus empleados, tales como contratación, capacitación y desarrollo, compensación y beneficios, salud ocupacional y bienestar social laboral; encontró que en la dimensión interna se requiere aún de mucha sensibilización, y que la difusión de buenas prácticas es muy escasa, además de que es necesario mejorar algunos procesos de gestión del talento humano en las Pymes (Axtle y Barber, 2007; Velázquez y Molinar, 2010).

En otro estudio, a pesar de que la implicación declarada por las empresas es relativamente baja, los entrevistados asignan importancia a estas actividades y perciben una presión creciente de la sociedad en su conjunto para que las empresas incluyan en su actuación la perspectiva de RSE. De manera particular, al diferenciar las industrias según su participación en el clúster cuero-calzado, se observa que las empresas curtidoras han asumido una actitud proactiva en la reducción del impacto nocivo que sus procesos productivos tienen en el medio ambiente (Vidaurri y Beltrán, 2011).



No obstante, en la actualidad se considera que el avance en la preocupación de las Pymes por sus colaboradores ha sido más significativo en las empresas con procesos de manufactura. Vives y Corral (2005), al focalizar el análisis en Pymes con un grado de implantación medio o alto de prácticas de RSE, un 58,7% de las Pymes manufactureras están en esta situación, a diferencia de las Pymes de comercio y servicios cuyo porcentaje es de 55,2% y 47,5% respectivamente; estos autores encontraron que los principales rubros de actividad de las Pymes en RSE enfocada a los colaboradores son la consideración de la familia en la espera de vida de los empleados y la igualdad de oportunidades abarcando el 95,4% de las Pymes de Latinoamérica, después las actividades relacionadas con la salud, el bienestar y la participación de los trabajadores, con el 94,3% y 92,2% respectivamente. Las actividades menormente practicadas son la formación del empleado y las prácticas de buen gobierno, incluyendo la ética en los negocios, representando el 85,2% y 74,9% respectivamente.

Otros estudios sobre RSE en Pymes exploran la manera de medir y evaluar cómo se aplica esta práctica y qué resultados tiene tanto para los objetivos mismos de la responsabilidad social como para la empresa en general. De la Torre et al (2011), analizaron la pertinencia de aplicar un método para proponer un instrumento que evalúe la sustentabilidad empresarial de las pequeñas y medianas empresas en México, con el propósito de aportar elementos que permitan fomentar el arraigo de estas empresas ante la vulnerabilidad a la que están expuestas, ya que menos de la mitad de las que se crean, sobreviven a los diez años. Sin embargo, las Pymes son más susceptibles a adecuaciones que les permitan prevenir y anticipar los riesgos de permanencia, por su dimensión que

les posibilita incorporar estrategias de cambio a más corto plazo y con menor inversión que las empresas grandes (Reyes, J., 2010).

Metodología del estudio

La presente investigación se desarrolla predominantemente desde el paradigma cualitativo, considerando el estudio del fenómeno de la equidad laboral como hecho social, lo que implica analizar el contexto de la dinámica de las organizaciones de la región bajío, para lo cual la encuesta EIEBAC arroja información de referencia muy importante con datos sobre el desempeño de las empresas que forman parte de la muestra de dicha encuesta y que permiten identificar la tendencia a compartir los beneficios con las y los colaboradores de la organización.

Para el logro del objetivo planteado en el presente trabajo, se considera un diseño metodológico complementario que integra por un lado un análisis estadístico de la información resultante de la referida encuesta EIEBAC, focalizando el análisis en los factores que permiten explorar datos para identificar la orientación filosófica de las empresas del sector cuero-calzado de la muestra –que a la vez puede inferirse a las empresas de la localidad-, y la manera en que dicha filosofía se practica, para saber si comparten o no los beneficios de su productividad. Para comprender desde el hecho social del devenir de estas empresas, la metodología se complementa con una apreciación cualitativa de la manera en que estas organizaciones viven la disposición a compartir los beneficios como práctica de su responsabilidad social.

Para el análisis cualitativo, se ha seleccionado a las empresas del sector cuero-calzado que fueron encuestadas con la EIEBAC, para prospectar la aplicación de una entrevista a profundidad a informantes calificados, y con esto procesar la información



resultante mediante el método de análisis de contenido guiado por los ejes de análisis. La muestra es de once empresas, mismas que han sido seleccionadas por constatarse en la EIEBAC que reportan prácticas de RSE. En la composición de la muestra de la EIEBAC, se puede identificar que de las 133 empresas encuestadas, un 27.8% pertenecen al sector cuero-calzado, siendo 37 organizaciones, sobre las cuales se hace la selección de once para contactarlas e identificar a un colaborador de nivel directivo o gerencial que conozca la información relevante para la presente investigación.

El ángulo de la investigación, por lo tanto, se enfoca predominantemente al grupo de empresas del sector cuero-calzado, para analizar dos dimensiones de análisis: a) la filosofía y el pensamiento de la organización, y b) la manera en que practican la responsabilidad social hacia sus colaboradores. Para ello, la entrevista a profundidad considera los aspectos siguientes:• Perfil del informante en entrevista.• Evolución histórica de la empresa.• La visión de futuro, la misión y los valores

de la organización.• La configuración de la estructura

organizacional.• Cómo es el proceso central de la

organización.• Qué lugar ocupa el elemento humano en

el concepto de su organización.• Cómo es la estructura de las

compensaciones para el personal.• Además de las compensaciones de ley,

qué otras se otorgan en la organización.• Cómo se asume el enfoque de género en

la empresa.• Qué tipo de liderazgo se ejerce en las

diversas áreas.

• Aplicación de formas de monitoreo del clima y satisfacción laboral, y si las hay, y qué hallazgos se tienen.

• Problemática relevante en cuanto a la dinámica de interacción laboral.

• Mecanismos y formas de resolución de esta problemática.

• Grado de rotación de personal en la empresa.

• Estrategias para la retención y promoción del personal.

• Perspectiva de la alta dirección de la organización con relación a la RSE.

• Otras formas de practicar la RSE además de la consideración del elemento humano.El procesamiento de los datos de las

respuestas correspondientes al tema de compensaciones, identidad e integración laboral que forman parte de la EIEBAC se hace mediante el tabulado de dichos resultados específicamente para las 37 empresas que forman parte del grupo 4 de esta encuesta, a fin obtener las proporciones de respuesta en los diversos ítems, de tal forma que pueda hacerse un análisis de la información resultante.

Análisis de los resultados

Los rubros de la información obtenida con la aplicación de la encuesta EIEBAC que son relevantes para el presente estudio se relacionan con la forma en que los directivos de las organizaciones encuestadas consideran el desarrollo del capital humano no sólo como un elemento del proceso técnico-productivo de la organización, sino que lo consideran el factor más importante de la organización como sistema y a la vez como un fin en sí mismo, lo que implica la tarea de contribuir a su realización como personas.



En primera instancia se considera el grado en que la organización se preocupa por fomentar la integración del personal con actividades no laborales de convivencia y socialización (tabla 1).

Otro factor que representa la preocupación de la organización por el desarrollo humano, es la compensación más allá de lo estrictamente referido a la remuneración, y que representan un factor de satisfacción para los colaboradores (tabla 2).

La portación de un uniforme para la jornada laboral cotidiana es valorada por el personal por la ventaja que implica el no tener que disponer de una cantidad significativa

de atuendos y al minimizar las diferencias sociales (tabla 3).

La comodidad y la optimización en el uso del tiempo para alimentación representan un factor valorado por el personal. La tabla 4 muestra la diferencia en la apreciación de los colaboradores según el nivel de las organizaciones.

Otro elemento de análisis es la percepción de la experiencia de los mandos intermedios sobre lo que representa un problema que obstruye el desempeño laboral en el personal de nueva contratación. La tabla 5 muestra la valoración de los colaboradores en este sentido.

Tabla 1.Actividades no laborales de convivencia y conocimiento

ACTIVIDADES Micro Pequeña Mediana Grande

1.1 Equipos de fútbol, voleibol u otros 0% 44% 28% 28%1.2 Festejo de cumpleaños 0% 26% 37% 37%

1.3 Invitar un día al año a los familiares del trabajador para que conozcan la planta 0% 50% 30% 20%

1.4 Convivencias el 12 de diciembre, Navidad o Año Nuevo. 4% 46% 25% 25%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la Encuesta EIEBAC (2009).

Tabla 2.Formas de compensación y factor de motivación a los colaboradores


2.1 El salario ofrecido 5% 38% 29% 29%2.2 Las prestaciones sociales 0% 30% 40% 30%2.3 El trato que se les da 5% 42% 32% 21%2.4 El prestigio de la empresa 0% 17% 33% 50%2.5 La permanente capacitación 0% 0% 75% 25%2.6 Los reconocimientos no económicos que se ofrecen 0% 0% 100% 0%2.7 Les gusta el ambiente de trabajo 0% 44% 25% 31%




Tabla 3.El hecho de que todos usan el mismo uniforme.


3.1 Sí 0% 50% 21% 29%3.2 No 8% 42% 33% 17%


Tabla 4.Apreciación de que trabajadores y empleados comparten comedor y horario de comida

ACTIVIDADES Micro Pequeña Mediana Grande4.1 Sí 0% 47% 27% 27%4.2 No 6% 56% 17% 22%


Tabla 5.Problemas al contratar nuevo personal


5.1 Falta de capacitación 6% 38% 25% 31%

5.2 La escasa disciplina que traen 11% 22% 44% 22%

5.3 Que se acostumbren a rotar de turnos 0% 40% 20% 40%

5.4 Dificultades para acostumbrarse a trabajar en equipo 0% 38% 38% 25%

5.5 Problemas para transmitir sus ideas verbales o por escrito

0% 25% 25% 50%

5.6 Los horarios de la jornada laboral 0% 75% 0% 25%


Tabla 6.Forma en que la Empresa soluciona la falta de adaptación del trabajador


6.1 Capacitación 6% 33% 33% 28%

6.2 Incentivos económicos 0% 64% 14% 21%

6.3 Incentivos no económicos 0% 100% 0% 0%

6.4 Se considera que es cuestión de tiempo y de que el trabajador debe acostumbre a las actividades 0% 46% 31% 23%




Cuando se presenta un problema de adaptación de los colaboradores al trabajo en su organización, ésta reacciona de alguna manera. La tabla 6 muestra los hallazgos en este rubro.

Otro ítem evalúa qué tanto las personas encuestadas tienen conocimiento de la organización en la que colaboran. La tabla 7 muestra los resultados al respecto.

Tabla 7.Conocimiento de la Empresa por parte de los colaboradores.

PROBLEMAS Micro Pequeña Mediana Grande

7.1 La historia de la empresa 8% 46% 23% 23%

7.2 Personalmente al director 4% 50% 19% 27%

7.3 Los objetivos de largo y mediano plazo de la empresa 0% 0% 50% 50%

7.4 El tipo de productos que se elaboran y su destino 3% 47% 22% 28%7.5 Políticas de promoción 0% 50% 25% 25%7.6 Los cursos de capacitación que ofrece la empresa 0% 20% 40% 40%

7.7 Qué decisión tomar cuando surge un problema en su lugar de trabajo 0% 60% 20% 20%


Tabla 8.Empresas que manejan valores de la organización

VALORES Micro Pequeña Mediana Grande

8.1 Empresas que asumen valores explícitos 3% 41% 28% 28%


Tabla 9.Manera de Fomentar los Valores en la organización.

PROBLEMAS Micro Pequeña Mediana Grande

9.1 Capacitación 0% 29% 29% 43%

9.2 Reuniones formales 0% 40% 30% 30%

9.3 Reuniones informales 6% 44% 25% 25%

9.4 El ejemplo 0% 56% 19% 25%

9.5 No se fomentan 0% 50% 50% 0%




Un factor crucial en el planteamiento hacia la organización, es si asume explícitamente valores que orienten el desempeño y la interacción. En la tabla 8 se muestra la diferencia según el tamaño de la organización.

Relacionado con el resultado del ítem anterior, quienes plantean que su organización tiene valores explícitos como principio de la conducta, la tabla 9 muestra la forma en que se da la formación o promoción de los valores humanos.

Por otro lado, la tabla 10 muestra la diferencia entre las organizaciones encuestadas con respecto a qué tanto confían en los colaboradores.

En línea con el ítem anterior, otro explora de qué manera las organizaciones comunican la confianza hacia los colaboradores. La tabla 11 muestra este resultado.

La tabla 12 presenta el resultado del ítem relacionado con la manera en que la organización concibe al elemento humano que colabora en la organización.

De manera complementaria al análisis de los datos anteriores, la información resultante de la aplicación de entrevistas a informantes calificados permite identificar las buenas prácticas de las empresas que fueron reportadas en la EIEBAC. La tabla 13 muestra el tamaño de las empresas entrevistadas.

Tabla 10.Grado de confianza en los trabajadores

CONFIA Micro Pequeña Mediana Grande

10.1 Sí 3% 47% 23% 27%10.2 No 0% 100% 0% 0%


Tabla 11.Forma de hacer notar la confianza hacia el trabajador

FORMA DE HACER NOTAR Micro Pequeña Mediana Grande

11.1 Haciéndolos participes directos de la solución de algunos problemas 0% 56% 19% 25%

11.2 Escuchándolos y tomando en cuenta algunas de sus opiniones 4% 44% 24% 28%

11.3 Ellos pueden tomar algunas decisiones dentro de su puesto de trabajo 0% 54% 31% 15%

11.4 Ofreciéndoles incentivos por las buenas decisiones que toman en su lugar de trabajo 0% 100% 0% 0%

11.5 Esto no es importante para la empresa 0% 0% 0% 100%




Los rasgos identificados en las once empresas son: • Tienen un concepto claro y explícito de que

su personal es lo más valioso e importante para su organización.

• Han identificado los valores que orientan el desempeño de la empresa y los han hecho explícitos.

• Hacen un monitoreo del clima organizacional y toman como referencia los resultados de éste para hacer los cambios y ajustes que se consideren pertinentes.

• Se establece un procedimiento de comunicación formal para identificar y abordar la problemática en la interacción laboral.

• La rotación de personal se considera muy baja, la más alta llega al 2%.

• Se aplica al menos una estrategia para la retención y promoción del personal.

• Se tiene consciente la importancia de la responsabilidad de la empresa con la comunidad.

• En los once casos se cuenta con el apoyo de un área de recursos humanos, misma que a la vez toma la iniciativa de proponer y aplicar acciones de RSE enfocadas a compartir los beneficios.

• La más antigua tiene 77 años, y la más reciente se fundó hace 23 años. El promedio de antigüedad entre las once es de 38 años.

Tabla 12.Aspecto en la que se identifica la naturaleza humana del trabajador

IDENTIFICACION Micro Pequeña Mediana Grande

12.1 En general no les gusta trabajar, su principal motivación es el dinero 0% 33% 33% 33%

12.2 En general les gusta trabajar, es una manera de realización personal 0% 60% 20% 20%

12.3 Buscan su propio interés y no se preocupan por el bienestar de la empresa 0% 50% 0% 50%

12.4 Saben que si a la empresa le va bien nos beneficiamos todos 4% 50% 19% 27%


Tabla 13.Tamaño de las empresas en las que se aplicó la entrevista a profundidad.

TAMAÑO DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPRESASPequeña 2Mediana 6Grande 3




De las once empresas, nueve reportan que los principales problemas en la interacción laboral giran en torno al proceso de la comunicación, y son detectados para aplicar medidas correctivas; ocho incluyen explícitamente en su misión la consideración del desarrollo de sus colaboradores; las compensaciones incluyen más rubros y beneficios que los indicados por la ley laboral; tienen una política clara y explícita sobre la equidad de género; y aplican alguna medida hacia el personal femenino considerando este criterio. Seis empresas –dos grandes y cuatro medianas- identifican su estilo de liderazgo como participativo y compartido, mientras que las cinco restantes lo califican como tradicional y jerárquico.

Entre los beneficios adicionales a los establecidos por la ley, se reportan: bonos por puntualidad, asistencia y productividad; permisos con goce de sueldo (boda, maternidad, fallecimiento); servicio médico y dental, óptica; dotación papelería y útiles escolares; ayuda de alimentos en el comedor de la empresa; despensa en fechas significativas (como en fin de año), días de vacaciones extra a los indicados por ley, apoyo y fomento a torneos deportivos y convivencias entre el personal.

Las prácticas de consideración específica para el personal femenino reportadas son: apoyo a maternidad, accesibilidad en el horario de entrada o salida ante circunstancias especiales, identificación de actividades en la línea de manufactura que no deben realizar por riesgo laboral (por ejemplo carga de objetos pesados), y una política explícita de respeto por parte del personal.

Entre las estrategias para la retención y promoción del personal, se encuentran la capacitación, el análisis del desempeño y del puesto, el pago justo y consensuado de utilidades, el fondo de ahorro, la procuración

de un ambiente positivo de trabajo (destacando actividades anti estrés –como ejercicios mentales, desahogo mediante gritos o carcajadas, etc.- reportadas por una empresa).

Estos resultados permiten ver que la RSE es practicada por empresas del sector cuero-calzado de todos los niveles, siendo una política laboral inspirada en la ética empresarial en forma explícita en empresas grandes. En cambio, en las empresas medianas y pequeñas parece depender más de los valores que inspiran a sus dueños, y que permean en los directivos; de hecho, las dos empresas pequeñas y tres medianas no conocían la expresión Responsabilidad Social Empresarial, mientras que las empresas grandes tienen incluso planes explícitos de acción en esta línea.

Esto revela que los hallazgos de la EIEBAC permiten diferenciar a las empresas del sector cuero-calzado por su disposición a compartir los beneficios con los colaboradores, ya sea en forma explícita y sistemática, o de manera implícita e intuitiva (Aktouf, 2001; Guibert, 2009), más en todos los casos revelando una orientación valoral que facilita la aplicación de acciones características de la RSE. Puede apreciarse también que las formas de aplicación de la RSE son mediante el uso de recursos tangibles, y en el nivel de empresas medianas se distinguen los procedimientos intangibles.

Conclusiones y reflexiones finales

El análisis de las empresas que reportan en la EIEBAC la práctica de acciones de RSE, muestra que no es una tendencia predominante en las empresas del sector cuero-calzado. En el caso de la muestra, es el 30% de las organizaciones las que se caracterizan por la aplicación considerable de buenas prácticas de equidad laboral y por la disposición a



compartir los beneficios. En este estudio, no se tienen datos que permitan sostener con evidencia la afirmación de que la práctica de la RSE contribuye a la productividad de las empresas, no obstante puede decirse que la experiencia de sus colaboradores se caracteriza por la satisfacción laboral y la oportunidad de realización humana.

Un resultado a considerar es el hecho de que una parte de las empresas identifica claramente su estilo de liderazgo como vertical y directivo, y a la vez afirman practicar la RSE, lo cual lleva a la discusión de si el valor de considerar al elemento humano en la empresa implica su dirección en forma participativa, o más bien si por el tipo de procesos que ciertas organizaciones manufactureras requieren de estilos de liderazgo directivo y a la vez aplican medidas propias de la RSE cuando se comparten los beneficios (Sotelo, 2012).

Puede observarse en las empresas investigadas, que existe la preocupación por cumplir con los lineamientos de la ley laboral, y una cuota de valor agregado para los colaboradores. Tomando en cuenta la antigüedad y el bajo porcentaje de rotación que las caracteriza, es factible afirmar que la primera responsabilidad que cumplen estas empresas es la de su permanencia a lo largo del tiempo (Argandoña, 2008), y tienden a incorporar medidas de RSE ya sea de manera formal o simplemente de buena voluntad, pero evidentemente han formado parte de su realidad a lo largo de su existencia.

También resulta evidente que a mayor dimensión de la empresa manufacturera en el sector cuero-calzado, es más clara la tendencia a tomar conciencia de la RSE y de los métodos que implica su incorporación a los procedimientos formales para compartir los beneficios con los colaboradores, mientras que en las empresas medianas y pequeñas estas prácticas dependen más de qué tanto

los dueños y administradores se caracterizan por su buena voluntad y sus valores asumidos en forma personal y expresados a través de buenas prácticas de RSE. Por lo tanto, podría pronosticarse que la difusión formal de estas buenas prácticas formales establecidas por los organismos que las promueven a nivel nacional e internacional entre las empresas pequeñas y medianas puede derivar en su adopción con mejores resultados en la medida en que se sensibilice a sus directivos en torno a valores y principios del desarrollo humano y de las organizaciones.



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Ricardo Alejandro Rodríguez Lara, Zaraid Monserrat Balderas García ,Aniela Cervantes López


Resumen

La industria minera tradicionalmente ha representado parte importante de la identidad de la ciudad de Guanajuato. Desde la época colonial, la actividad minera ha jugado un papel relevante en la economía del municipio con resultados diversos en la vida social y económica de sus habitantes. Sin embargo, la crisis internacional de los metales hace varios años, aunado a los efectos de la difícil situación económica mundial y a la innovación de la industria minera, ha provocado una serie de cambios en este ramo económico, dando como resultado situaciones encontradas tanto en lo económico como en lo social, de manera precisa gracias a los efectos que la entrada de capitales de origen extranjero ha causado en las prácticas habituales en este tipo de empresas. En este trabajo se pretende analizar cuál ha sido el efecto provocado por las estrategias implementadas en las organizaciones mineras más importantes de la ciudad de Guanajuato durante la última década, a raíz del cambio en los mandos directivos llevados a cabo en estas empresas, con la idea de analizar la viabilidad de la aplicación de dichas estrategias como una alternativa de buscar escenarios de mejora en la competitividad de las organizaciones del entorno inmediato.

Palabras clave: Estrategias organizacionales, rehabilitación minera, impacto del cambio.

Introducción

Durante el siglo XX, la industria minera desarrolló un sistema organizacional operativo distinto alque se tiene hoy. La forma de operar las minas en la región de Guanajuato estaba más cercana a los sistemas tradicionales de extracción de mineral basados en el trabajo físico del personal con los herramentales de trabajo indispensables. La industria minera en Guanajuato evolucionó lentamente desde el punto de vista organizacional, en cierta medida acompañada de las eventualidades que se presentaban en los mercados. Sin embargo, derivado de la crisis reciente que ha durado varios años, se han suscitado una serie de cambios también incentivados por la modificación en la política económica de México, orientada plenamente a la internacionalización de los diversos sectores económicos, entre los que se cuenta la minería como actividad económica. Un componente esencial en el proceso de reconfiguración que se aprecia en este mercado está relacionado con los precios atractivos que han alcanzado los metales en los mercados internacionales a raíz de la crisis mundial, lo que ha convertido a

Estrategias organizacionales en la rehabilitación competitiva de la industria minera en el municipio de Guanajuato, Gto.

Ricardo Alejandro Rodríguez Lara*, Zaraid Monserrat Balderas García**,Aniela Cervantes López***

* Universidad de Guanajuato email: [email protected]** Universidad de Guanajuatoe emil: [email protected]*** Universidad de Guanajuato email: [email protected]

Estrategias organizacionales en la rehabilitación competitiva de la industria ...


las regiones mineras en foco interesante para invertir.

En contraste, las empresas mineras en el municipio de Guanajuato, durante varias décadas se vieron limitadas para contar o desarrollar tecnología de punta para esta industria. Durante muchos años la actividad se desarrolló fundamentalmente basada en la intuición del personal y cuerpo directivo, a diferencia de las prácticas en otros países en los que se ha utilizado la tecnología para, con mayor certeza, efectuar procesos de exploración y hallazgo de minerales metálicos.

Otro aspecto que marca la diferencia entre las empresas mineras de la entidad y las de otros países, radica en las estructuras organizacionales que éstas utilizan para administrar el trabajo en la actividad propia de la empresa. Al contrastar inicialmente estos elementos en esta rama económica, es posible comprender por qué algunas empresas de origen extranjero han encontrado elementos contextuales y estructurales para adquirir algunas de las minas más importantes en el municipio de Guanajuato, desarrollando notables mejoras con la aplicación de nueva tecnología. Pero por otro lado, queda la sensación de que hay otros resultados generados por la incursión de la inversión extranjera en esta industria y de los cuales aún no conocemos su impacto, como es el caso del empleo, probablemente afectado tanto positiva como negativamente.Es posible que el desconocimiento de las estrategias que los nuevos directivos han implementado limite el conocimiento y la comprensión del cómo funcionan estas organizaciones y las consecuencias de la gestión en las mismas.

Con este planteamiento, y considerando que la industria minera es fundamental para la vida económica y social del municipio de Guanajuato, el propósito de este trabajo consiste en analizar cómo esta actividad

económica se ha transformado durante los últimos años a raíz de la participación extranjera, principalmente la inversión canadiense, la cual ha transformado la gestión administrativa y de negocios en estas empresas con miras a lograr un mejor desempeño competitivo.

Conviene aclarar que este documento refleja el inicio de la investigación cuyos resultados se compartirán gradualmente en distintos eventos académicos conforme se generen.

Marco Contextual

Panorama internacional de la mineríaLa minería es una industria que se

desarrolla en diversos países, donde los procesos de transformación se manejan de acuerdo a la disponibilidad de la tecnología.

En los últimos años, debido a los cambios en la economía global y al lento crecimiento en el resto del mundo, el 2011 fue un año de histórico crecimiento para la industria minera mexicana, según un informe de la Cámara Minera de México (CAMIMEX).

En lo que respecta al corto plazo, existe la incertidumbre del aumento de la crisis en la Eurozona, hecho que podría tener repercusiones de manera significativa en la economía mundial e impactar a Latinoamérica, principalmente en los rubros de exportación, precios, inversión extranjera, remesas y turismo.

Según (Herman, 2011), la participación de los países en la industria minera es de la siguiente manera:

La exploración minera global en el reporte número 22 de CorporateExplorationStrategies, el Metals EconomicsGroup (MEG) indica que los presupuestos asignados por las empresas destinados a la exploración minera global ascendió a 18 mil 200 millones de dólares.



Figura. 1 Participación mundial en la minería

Fuente: La Minería en el Mundo: Un Negocio Global. MBA& Educación Ejecutiva – América Economía. Herman (2011).

De los 121 países que recibieron inversión en exploración durante 2011, México ocupó la cuarta posición a nivel mundial, debajo de Canadá, Australia y Estados Unidos. En lo correspondiente a América Latina, México se mantuvo como el país más seguro para los inversionistas mineros.

La minería en México, un acercamiento al contexto actual

La minería es una de las actividades económicas de mayor tradición en México, practicada desde la época prehispánica y fuente de la expansión regional desde la colonia, ha estado presente en el desarrollo del país como factor importante de modernización y avance al suministrar insumos a prácticamente todas las industrias, entre las que destacan las de la construcción, la metalúrgica, la siderúrgica, la química y la electrónica, y al formar parte de la fabricación de artículos de uso cotidiano, que van desde lápices, relojes, joyas, televisores, computadoras, automóviles y camiones, la construcción de casas, edificios y carreteras, hasta la manufactura de una gran variedad de maquinaria y equipo.

En el año 2011 la economía en México creció 3,9%; tomando en cuenta la perspectiva económica internacional, el índice resulta aceptable, más aun si se toma en cuenta que, de acuerdo con el Fondo Monetario Internacional (FMI), el mundo industrializado creció en promedio 1.6%.

America Latina, 26%

Antigua Union Sovietica, 7%

Asia Continental, 6%

Europa/Otros, 4%

Canada, 16%

Africa, 15%

Australia, 13%

Estados Unidos, 7%

Pacifico/Sudeste Asiatico, 6%

Participacion de los paises en la mineria

Figura 2: Principales destinos para la exploración de metales no ferrosos, 2011.

Fuente: MetalsEconomicsGroup



Los datos de Camimex indican que por quinto año consecutivo, en 2011, el sector de la minería en México entregó resultados positivos a la nación. El valor de la producción, con datos anualizados del INEGI y complementados por Camimex, apunta a una cifra superior a los 20 mil 148 millones de dólares, cifra que vuelve a imponer un récord histórico, 45% más a los 13 mil 900 millones de dólares obtenidos en 2010.

Basados en el informe anual de la Camimex, en 2011 el sector minero invirtió un total de 5 mil 612 millones de dólares, cifra superior en 69% a los 3 mil 316 millones invertidos en 2010. Durante el período 2007-2011 se invirtieron 17 mil 598 millones de dólares. Las empresas afiliadas a la Camimex reafirman nuevamente su compromiso con el país y anuncian una inversión de 7 mil 647 millones de dólares adicionales para 2012, y superar así los 25 mil 200 millones de dólares en el periodo 2007-2012.

Estos resultados han promovido la creación de más de 40 mil fuentes de empleo del año 2009 a la fecha, y 26 mil durante el último año. De acuerdo con cifras del Instituto Mexicano del Seguro Social, durante el este periodo fueron registrados 309 mil 722 trabajadores,

con un aumento de 9% en relación con el años 2010. En lo correspondiente a salarios con cifras preliminares de la Dirección General de Promoción Minera y la Comisión Nacional de Salarios Mínimos, el salario promedio diario que percibe un trabajador del sector minero-metalúrgico en el año 2011 correspondió a 331.40 pesos, 4.3% mayor que en el 2010 y 35% superior al promedio nacional. Mientras tanto, las ramas de productores de minerales metálicos y de sal rebasaron la remuneración promedio de 400 pesos.

Con base en información del Servicio Geológico Mexicano, el país tiene localizados 23 yacimientos clasificados como gigantes (worldclass) y seis más etiquetados como supergigantes.

Con el respaldo de los buenos precios de los metales, el capital de riesgo para financiar la actividad de exploración al cierre de 2011 se concentraba en cerca de 320 empresas, que trabajaban en 763 proyectos a lo largo del territorio nacional.

México es un país atractivo para que las compañías inviertan por la perspectiva positiva que tiene de crecimiento, su poca exposición a la actividad productiva en Europa y, desde luego, su participación sostenida en

Figura 3: Divisas generadas, principales sectores, 2010,2011.

Fuente: Banxico, INEGI, SECON.



Figura 4: Empleo en la industria Minero Metalúrgico, 2000-2011.

Fuente: Coordinación de Afiliación y Vigencia IMSS. Febrero 2012. A partir del 2008 se utiliza nueva metodología, no comparable con años anteriores a 2008.

Figura 5: Inversión proyectada para el sector minero,2011-2012. (Millones de dólares)

*Cifras reales

**Cifras preliminares.

Fuente: CAMIMEX y dirección general de promoción minera.

las exportaciones hacia Estados Unidos. Por otra parte, el Instituto Fraser en Canadá dio a conocer en su encuesta anual de compañías mineras correspondiente al periodo 2011 - 2012, que 802 empresas realizaron gastos en exploración por 6 mil 300 millones de dólares en 93 jurisdicciones de todo el mundo. A partir de los resultados de la encuesta, se elabora el

denominado Índice de Potencial de Políticas (IPP), que mide un conjunto de variables, las cuales reflejan cuán atractivas son las políticas orientadas a la exploración minera en las jurisdicciones estudiadas. Las canadienses ocupan cinco de los 10 lugares de privilegio este año, liderando con New Brunswick que avanza del 23 al primero.



En América Latina se redujo el puntaje de 34.3 a 29.6, lo que, entre otras cosas, significó que Chile pasara de la posición 8 a la 18 y Perú de la 48 a la 56. México permaneció sin cambios, en el lugar 35.

La minería en el Estado de Guanajuato y en su capital

Para muchas personas las palabras minería, plata y oro, son representativos del Estado de Guanajuato. En este sentido, la ciudad de Guanajuato es reconocida por una tradición minera de 400 años; esto se debe principalmente al papel que ha desempeñado el distrito minero de esta entidad como uno de los principales productores de plata en nuestro país, y por ende, en el mundo.

La ciudad se destaca principalmente en la producción de oro y plata, minerales importantes en los que se recuperó de tres años de crisis.

Durante el primer cuatrimestre del 2012, el Estado de Guanajuato incrementó la producción de oro en un 381 por ciento, y de plata en 132 por ciento, en relación con el mismo periodo del 2011, de acuerdo a los datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). Según este organismo, la producción de oro pasó de 68.1 kilogramos los primeros cuatro meses del 2011 hasta 327.6 kilogramos para el 2012, en tanto que la de plata se incrementó de 9,696 kilogramos hasta 22, 549. El sector minero en Guanajuato se ubica en el 7º lugar nacional en producción de oro y el 8º en plata.

La producción de oro pasó de 1,607 kilogramos en 2006; 1,280 en 2007; 1,450 en 2008; y cayó a 1,152 en 2009; 678 kilogramos en el 2010 y 555 kilogramos produjo para el 2011, ver gráfico 3.

Figura 6: Producción de oro en Guanajuato 2006 – 2011

Fuente:Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI)

En plata pasó de 70,977 kilogramos en los 2006; 75,353 kilogramos en el 2007; tuvo un incremento para 2008 con 92,724 kilogramos y comenzó la caída en el 2009 con 72,909 kg.; para el 2010 bajó a 55,377 kilogramos y en el 2011 cerró con 49,959 kilogramos, según las estadísticas mineras del INEGI, ver gráfico 4.

Figura 7: Producción de plata en Guanajuato 2006 - 2011

Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI)

De acuerdo con los informes del Fondo Monetario Internacional (FMI), se reporta que la demanda de oro de los bancos centrales de varios países, principalmente asiáticos y países emergentes, se ha incrementado notablemente, para así diversificar y asegurar sus reservas internacionales.



En lo referente a materia laboral, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) reporta que en Guanajuato la industria minera, conformada por 83 unidades económicas, da empleo a más de 3 mil 800 personas; y precisamente en el periodo mayo 2011 a mayo 2012 esta industria sumó 800 empleos nuevos.

La producción se concentró en la operación de tres compañías mineras en Guanajuato: Endeavour Silver Corp.; Great Panther Silver LTD y Gammon Gold Inc (esta última operaba la Mina El Cubo, que recién adquirió la otra canadiense, Endeavour Silver Corp).

La mejora productiva la confirma la canadiense Endeavour Silver Corp, al citar en su página web que la producción de plata y oro en sus dos minas en México: la de Guanaceví, en Durango, y la Mina Guanajuato, siguió al alza el segundo trimestre del año, como lo afirmó un directivo de la firma:

“Con el éxito que hemos logrado en despegar y expandir las minas de Guanaceví y Guanajuato en estos últimos años, esperamos integrar El Cubo a nuestras operaciones en la segunda mitad de 2012”, señaló Godfrey Walton, presidente de Endeavour Silver Corp.

El Distrito Minero de Guanajuato es, con mucho, la principal zona minera de la entidad, caracterizada principalmente por su producción de oro y plata y notable por la presencia de la “Veta Madre”, estructura que ha sustentado las actividades del distrito por casi cuatrocientos años. Ubicadas en esta estructura, son dignas de mención las minas de la Valenciana, Reyes, Sirena, Cedros y Santo Niño.

Marco teórico de las Estrategias Organizacionales.

Para toda organización es de vital importancia la implementación de estrategias para ser funcional y efectiva; con mayor

razón en el contexto mundializador, donde las empresas se ven fuertemente presionadas por las fuerzas del entorno.

Con este planteamiento es conveniente revisar lo quese entiende por estrategia, según Mintzberg (1997, p.3), ésta se refiere de la siguiente manera.

“El patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo” (Mintzberg, 1997, p.3).

Por otra parte, para Michael Porterla estrategia es:

“Un proceso racional de cálculos y análisis deliberados, diseñados para maximizar las ventajas a largo plazo” (Porter, 1965, 1991, p.3).

Estos dos conceptos proporcionan un primer acercamiento en el que vemos a la estrategia como varias acciones calculadas que pretenden generar ventajas a largo plazo, según plantean los autores.

Las estrategias que se implementan en las organizaciones son diversas y pueden estar dirigidas a la estructura de la organización; entendida como el conjunto de formas en que se divide el trabajo en áreas distintas, consiguiendo así las coordinación de estas mismas.

Por otro lado, además de la estrategia, en una organización también se toca el tema del diseño de la estructura organizacional, en la cual se pueden englobar las siguientes dimensiones con respecto a sus componentes:1). La distribución de tareas y

responsabilidades de los individuos.2). La designación de relaciones formales de

reportes, la determinación del número de niveles en la jerarquización y los controles a aplicar por parte de los gerentes y supervisores.

3). El agrupamiento de los individuos en secciones o departamentos, divisiones o unidades más grandes.



4). El diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva de la información, la integración del esfuerzo y la participación en el proceso de toma de decisiones.

5). La delegación de autoridad junto con los procedimientos asociados, por medio de los cuales se vigila y evalúa el uso a discreción.

6). La provisión de sistemas para la evaluación de desempeño y las recompensas que ayudan como motivación a los empleados.La configuración de toda organización

es importante, porque ahí mismo residen las características estructurales para conformar dicha organización. Mintzberg (2002), señala que existen cinco partes fundamentales que se encuentran en la organización:

-Ápice estratégico-Tecno estructura-Línea media-Staff de apoyo-Núcleo de operacionesComplementariamente, Mintzberg (2002),

indica también que son tres los elementos que forman un conjunto o configuraciones naturales:• Mecanismos de coordinación• Parámetros de diseño• Factores de contingencia

Mintzberg (2002), señala que para que exista una estructuración efectiva de las organizaciones, propone dos hipótesis relacionadas con la configuración:

“Las organizaciones efectivas seleccionan los parámetros de diseño que se ajusten a la situación”.

“Las organizaciones efectivas alcanzan una consistencia interna entre sus parámetros de diseño, lo que en realidad constituye una configuración estructural”.

En estas dos hipótesis se tienen como elementos primordiales la situación que vive la organización que se configura y la consistencia interna de su estructura. Mintzberg propone las siguientes configuraciones organizacionales para el diseño o rediseño de una organización.

Como se aprecia en el cuadro anterior, la estructura simple considera al ápice estratégico como el coordinador principal mediante la supervisión directa, y tiene una mayor tendencia a la centralización. En la burocracia maquinal la coordinación se da a través de la estandarización del trabajo, lo que da lugar a la creación de toda estructura administrativa. Además, en la burocracia profesional la coordinación se presenta mediante los conocimientos de los empleados, lo que requiere de profesionales bien entrenados en el centro operativo y un personal de apoyo nutrido.

Al seguir el análisis del cuadro, se puede decir con respecto a lo que hace la forma divisional, que la coordinación se efectúa mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. Aquí, la línea media de cada unidad o división tiene gran autonomía.

En el cuadro se muestra, por último, la Adhocracia; ésta se presenta en las organizaciones con mayor grado de complejidad en las que se requiere de la combinación de trabajos a través de equipos, los cuales se coordinan mediante el compromiso común. En este tipo por lo regular desaparece la línea media y el personal de staff.

Las organizaciones manejan infinidad de estrategias, la mayoría están basadas en estudios económicos, análisis financieros, lanzamientos de nuevos productos, pero detrás de estas estrategias se encuentra la manera en que fueron tomadas la decisión de utilizarla o de analizarlas, por este motivo es de vital importancia analizar esa toma



de decisión, en otras palabras, analizar las estrategias organizacionales.

Para hacer el análisis de las estrategias organizacionales comenzaremos por definir qué es una estrategia; según Garduño, el término de estrategia se ha utilizado por su origen, en términos militares, partiendo del aforismo militar oriental establecido por Sun Tzu en el siglo IV antes de nuestra era (Garduño 1989). La palabra estrategia proviene del griego “strategas”, que significa un General (Mintzberg 1997).

Para los antiguos griegos, el encargado del mando del ejército de mar y tierra era el stratego. Simultáneamente surge el término estratagema, hecho con astucia y destreza en la guerra.

Derivado a este enfoque militar, la estrategia se ha empleado más recientemente en el campo de los negocios bajo una orientación combativa en los mercados, donde las organizaciones buscan posicionarse. Los antiguos taoístas los veían como una forma de vida, una forma de relacionarse con el entorno (Gallego 2004).

Para Chandler estrategia es:“La definición de las metas y objetivos

básicos y a largo plazo de una empresa, la adopción de las vías de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos“(Chandler, 1962: 13).

Por su parte, Mintzberg la define como:“El patrón o plan que integra las principales

metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar“(Mintzberg, 2003; 23).

A su vez, Daft la define como:“Plan para interactuar con el entorno

competitivo que permite lograr los objetivos organizacionales” (Daft, 2005: 59).

En el campo de la teoría organizacional tenemos algunas definiciones, Ibarra la propone como:

“El código a través del cual los diferentes actores representan, en el plano de las decisiones, la realidad social y organizacional, y expresa una idea del futuro deseado considerando los medios a su alcance para lograr su concreción” (Ibarra, 1987: 114).

Hasta lo que hemos analizado y definido, se puede decir que es necesario asociar al directivo o gerente como uno de los actores que están relacionados con la estrategia. Por

Fig.8 Configuraciones estructurales de la organización.

Configuración estructural Principal mecanismo de coordinación

Parte fundamental de la organización Tipo de descentralización

Estructura simple Supervisión directa Ápice estratégico Centralización vertical y horizontal

Burocracia maquinal Normalización de los procesos de trabajo Tecno estructura Descentralización

horizontal limitada

Burocracia profesional Normalización de las habilidades Núcleo de operaciones Descentralización

vertical y horizontal

Forma divisional Normalización de los outputs Línea media Descentralización

vertical limitadaAdhocracia Adaptación mutua Staff de apoyo Descentralización selectiva

Fuente: Mintzberg (2002)



lo tanto, lo anterior retorna a decir que si no hay estrategia en la organización, ésta marchará sin dirección. Lo que se pretende analizar es la manera o el sustento del rol que tiene el directivo en la industria minera como actor organizacional en la adopción de la estrategia.

Para esto tomaremos en cuenta un planteamiento de Vargas, en el que señala que la organización es un componente subyacente en el modelo clásico de la estrategia, mientras que la organización adquiere un papel relevante en el modelo estratégico moderno (Vargas, 2005).

Por lo que se ha visto, el directivo-empresario como actor organizacional, representa un factor determinante en el papel que juega la estrategia dentro de la organización, ya que él es quien diseña las estrategias para encauzar la organización en la dirección planteada en un entorno que ha sido dinámico, como ya se ha dicho. Por esto resulta retomar las funciones que Schumpeter otorga al directivo como actor organizacional (Schumpeter, 1975):• Innovador, o creador.• Función de adquisición y explotación de la

información.• Función de organización y coordinación de

distribución de la producción- o distribución de servicios.Lo que plantea Shumpeter es que coordina

y organiza las actividades y/ o procesos de la organización.

Metodología

La metodología que se utiliza para llevar a cabo esta investigación es de tipo cualitativa, debido a que se levantará información referente al comportamiento humano (Barba, 2002); según este autor, el método cualitativo es ideal para estudiar a la gente, los grupos y las organizaciones, para comprender cómo

hacen las cosas, más que entender el por qué las hacen. Dicha investigación es realizada en base a diferentes supuestos, distintos a los utilizados en la investigación cuantitativa, ya que a diferencia de esta última, en las investigaciones cualitativas el investigador se interesa en el proceso de investigación más que en los resultados, le incumbe el sentido que le dan las personas a la información que él recaba, de esta manera el investigador es la persona que consigue los datos haciendo uso de la herramienta humana para poder analizar, de modo que él es el que se dirige a realizar el trabajo de campo con los escenarios, lugares o sujetos que él cree son importantes dentro de su estudio. Así, se puede registrar y observar el comportamiento, con el uso del proceso inductivo mediante el cual logra construir hipótesis, abstracciones y teorías de los detalles observados.

Para la recolección de datos se marcaran los límites del estudio, de manera que se seleccionarán a los informantes tomando en cuenta al entorno, los actores, los eventos y el proceso.Para vislumbrar este planteamiento se utilizan las técnicas de recolección de información que refiere Silverman (citado por Barba, 2002, 246), siendo éstas la observación, el análisis de contenido, la entrevista semiestructurada y la transcripción, los cuales nos permitirán conocer a mayor detalle la información referente al tipo de administración y el proceso estratégico que se lleva a cabo dentro de este tipo de organizaciones.

El análisis requiere un proceso de contextualización en el cual se tendrá que reducir toda la información recabada a ciertos padrones, temas o categorías, para poder posteriormente interpretar la información.

Reflexiones

Debido a que el trabajo se inicia, más que conclusiones, lo que se plantea aquí



son reflexiones sobre el tema central de investigación. Un primer planteamiento tiene qué ver con la naturaleza del campo organizacional, la minería. Esta actividad es fundamental desde el punto de vista social en la ciudad de Guanajuato, debido a que un gran número de familias depende de esta actividad económica; lo que interesa apreciar es el impacto que se ha generado en las prácticas organizadas en las minas más representativas de la ciudad con el cambio de dueños o administradores; si bien es cierto que la llegada del capital extranjero ha favorecido la modernización tecnológica y operativa de las minas, también es cierto que otros rasgos característicos de estas organizaciones se han modificado gradualmente, generando en ocasiones situaciones serias de confrontación dada la naturaleza de riesgo que este giro de trabajo presenta.

En este sentido, el papel que desempeña la estrategia organizacional es fundamental para comprender la forma en que se ha construido un nuevo entorno de trabajo, modificando viejas prácticas recurrentes en este tipo de empresas como los horarios laborales, el uso de tecnología de punta y el establecimiento de nuevas prácticas y procesos operativos en aras de generar organizaciones más competitivas y rentables.

Otro fenómeno que podrá apreciarse con la realización de este trabajo es el resultado de la interacción entre el personal nacional y el extranjero, toda vez que ambos están construidos con paradigmas culturales diferentes y es de esperar que eso genere disonancia organizativa y probablemente afecte los resultados de la organización.



Bibliografía

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Garduño Valero, Guillermo, 1989. “Fuerzas de Elite”, en estrategia. Serie de investigación 1 1980, 1ra edición. UAM-1.

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ShumpeterJoseph, 1975. Economía general: Su carácter y contenido, en historia del análisis económico, ED. FCE, México.

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Witthington, Richard, (2002). ¿Qué es la estrategia? ¿Realmente importa?Edit. Thomson Th.España.

Pablo Manuel Chauca Malásquez, María Arcelia Gonzáles Butrón


Resumen

Consideramos importante contribuir al conocimiento de la situación de las mujeres empresarias que han creado y están dirigiendo sus empresas en el estado de Michoacán, así como al diseño de políticas públicas con enfoque de género. En particular, se busca analizar los aportes de las empresas dirigidas por mujeres al proceso de desarrollo en el municipio de Morelia.

Se sostiene que la incursión relativamente reciente de las mujeres en el campo empresarial se ha dado en un contexto de limitantes familiares y culturales que tienen relación con la inequidad de género. Su principal motivación para formar una empresa es el deseo de tener un negocio propio, la necesidad de independencia económica y la urgencia de mayores ingresos para el sostén propio y de su familia.

Los espacios más importantes donde la mujer empresaria contribuye al desarrollo están más en la comunidad o en la sociedad local que en la academia o en la empresa misma. Con falta de oportunidades y dificultades para ejercer sus derechos, la mujer empresaria cumple un papel activo

como sujeto de desarrollo; estimula procesos de aprendizaje colectivo; incentiva el trabajo en equipo y basado en la solidaridad y la cooperación; todo esto va implicando cambios en la autopercepción de la mujer y desarrolla la confianza y sus capacidades individuales a la vez que contribuye a mejorar la calidad de vida de sus familias y también de la población local. Palabras Clave: Mujeres empresarias, proceso de desarrollo, empoderamiento.

Introducción

Desde la década de los ochenta del siglo XX se incrementó significativamente la presencia de las mujeres en el mercado laboral latinoamericano, y particularmente en México. Su presencia no sólo se viene dando en los espacios ya instalados y tradicionales, sino también en empresas de diversas escalas y tipos, que ellas mismas han iniciado y mantienen. En las mismas enfrentan diversas dificultades, no sólo en razón de la problemática del sector al que están adscritas sus empresas sino también debido a la condición y posición social de las mujeres en nuestra sociedad, de allí que para la realización de esta investigación fue necesario construir

Mujeres empresarias y sus contribuciones al proceso de desarrollo en el estado de Michoacán, México

Pablo Manuel Chauca Malásquez*, María Arcelia Gonzáles Butrón**

* Institución de Adscripción: Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo – Facultad de Economía.Correo electrónico: [email protected]

* Institución de Adscripción: Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo – Facultad de Economía.Correo electrónico: [email protected].

Mujeres empresarias y sus contribuciones al proceso de desarrollo en ...


un marco teórico incorporando la perspectiva de género a la economía1.

El trabajo analiza los aportes de las empresas dirigidas por mujeres a los procesos de desarrollo en el estado de Michoacán, ilustrando acerca del caso del municipio de Morelia, teniendo en cuenta que las mujeres empresarias promueven iniciativas empresariales que son importantes generadoras de empleo y tienen impactos positivos directos e indirectos en sus familias y en su entorno.

Se estructura en cinco secciones, además de esta introducción y las conclusiones. En la primera sección se precisan conceptualizaciones acerca de las empresas y las empresarias para un mejor entendimiento de su papel en los procesos de desarrollo. Luego, se discuten los referentes conceptuales de las contribuciones de las empresarias al desarrollo. En la tercera sección, se explican algunos factores que condicionan la participación empresarial de las mujeres. Enseguida, se analiza información documental y estadística acerca de la participación económica de las mujeres en Michoacán como contexto para comprender mejor los resultados encontrados en el municipio de Morelia. En la quinta sección se muestra e interpreta la información del trabajo de campo que detalla las características y las formas de las aportaciones de las mujeres empresarias al proceso de desarrollo de Michoacán a partir de las constataciones realizadas en el municipio de Morelia. Finalmente, se sistematizan a modo de conclusión las ideas centrales del trabajo.

1 En las ciencias sociales se entiende la categoría género como la simbolización o construcción socio-cultural que alude a la relación entre los sexos; por tanto se refiere a aquellas áreas –tanto estructurales como ideológicas- que comprenden las relaciones entre los sexos.

I.- Conceptualizaciones acerca de empresas y empresarias

Se piensa frecuentemente que las personas empresarias son dueñas de grandes empresas, que cuentan con un gran capital y son empleadoras/res de una considerable fuerza de trabajo. Usar esta idea para definir el concepto de “empresa/empresaria”, nos quedaría muy estrecha para fines metodológicos en este trabajo, por lo que es conveniente detallar otras definiciones que nos permitan el análisis desde otras perspectivas.

Una primera conceptualización de la empresa, es considerarla como un lugar en el que hombres y mujeres cooperan entre sí, se organizan para producir, inventan reglas y formas de hacer, intercambian permanentemente con la sociedad de su entorno (Superville y Stolovicg, 2003). Sin embargo, la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo-ENOE (2011) menciona que la empresa no sólo es una entidad que se dedica a la producción de bienes, sino también a la compra-venta de mercancías o prestación de servicios públicos y privados. No necesariamente la empresa está integrada por hombres y mujeres, puede ser que la empresa esté integrada sólo por hombres o sólo por mujeres; o también, una sola persona puede llevar a cabo el intercambio de compra-venta de las mercancías, tal es el caso de un hombre propietario o una mujer propietaria de la empresa.

Si bien sabemos que al ser una persona propietaria única en la empresa, ésta desempeña varias funciones: puede comprar o alquilar los factores necesarios y vender el producto, como una costurera, un taxista, la propietaria de una tienda, el propietario de un taller de carpintería etc. (Chauca, 2003). Por tanto, la empresa es entendida como la organización que transforma los factores en bienes y servicios para ponerlos a la venta;



o bien, como una forma de organización que combina entradas de insumos como capital, mano de obra, materia prima, habilidades administrativas, para lograr una utilidad (Romo y Rangel, 2010).

Si la utilidad es el fin último de la empresa por medio de la venta de los bienes y servicios, no podemos afirmar que la empresa nace para satisfacer las necesidades de la sociedad tal como lo señalan Münch y García (1991). Si bien es cierto que los bienes y servicios deberían satisfacer las necesidades2 (atributos que caracterizan nuestra propia biología) de las y los consumidores, esto no siempre es así, puesto que en sociedades sobre-orientadas al consumo y sobre-producción, las necesidades pasan a deseos3 o motivaciones. La suma de deseos es la demanda, de esta manera, las empresas hacen la oferta de sus productos y/o servicios para satisfacer esa demanda (Elizalde, 1996).

Otra conceptualización la tenemos considerando los aportes de la economía institucional contemporánea. En esta perspectiva, la empresa/empresaria es analizada como un actor institucional que muestra desviaciones de la orientación exclusiva en el interés propio, plantea sus actos con limitaciones en su expresión de intencionalidad, deliberación y previsión del futuro. Es sensible a los niveles de confianza en las relaciones de intercambio y en el entorno general; fomenta procesos de aprendizaje

2 La necesidad es limitada, como limitada es nuestra corporalidad, presenta carácter universal. Las acotamos en dos criterios: necesidades existenciales y axiológicas. Esta combinación permite operar con otra clasificación incluyendo por una parte las necesidades de Ser, Tener, Hacer y Estar, y por la otra las de Subsistencia, Protección, Afecto, Entendimiento, Participación, Ocio, Creación, Identidad y Libertad. Véase, Max-Neff et al, 2000.3 Deseo, motivación o impulso, una vez saciado se transforma en hartazgo, en saciedad, que incluso puede llegar a generar rechazo o fobia. En este sentido, el deseo es siempre exclusivamente individual.

individual y organizacional (Gandlgruber, 2010).Desde la perspectiva de la Economía

Social Solidaria (ESS), la característica común entre algunas organizaciones de la sociedad civil y otras sin fines de lucro, remite a las formas asociativas en donde los trabajadores y trabajadoras son los dueños y dueñas de los medios de producción y de los recursos económicos utilizados, es decir, la utilidad es colectiva y corresponden a las necesidades o intereses de los asociados y asociadas (Collin y Torres, 2007). Las actividades productivas de bienes como de servicios se extienden al ciclo de reproducción de la vida, es decir, actividades o servicios vinculados a la salud y la educación (Vietmeier, 2005 citado en Collin y Torres, 2007).

La empresaria, vista como sujeto social, supone que se construye a través de un proceso en cierta forma modelado por las estructuras, pero también con la capacidad de influir en ellas y cincelarlas transformando y reestructurando las distintas relaciones que constituyen la estructura (Hernández, 2006). Aquí cabe mencionar que no vamos a discutir en este trabajo en qué momento una mujer se configura como empresaria, lo que sí vamos a analizar es cómo la mujer empresaria (vista como la propietaria de la empresa), influye en la calidad de vida de la sociedad, transformando y reestructurando su entorno.

Es necesario hacer el siguiente énfasis. La palabra emprendimiento proviene del francés entrepreneur (pionero), y se refiere a la capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo (Emprendemiestrategia, 2011)4. Esta palabra de emprendedora o emprendedor es un adjetivo calificativo que hace referencia a aquella persona que enfrenta con soluciones novedosas las acciones dificultosas. Por tal motivo

4 Disponible en http://emprendemiestrategia.wordpress. com Fecha de consulta 17 de agosto de 2011.



descartamos el concepto de emprendedoras para referirnos a las empresarias. Todas o todos somos o hemos sido emprendedoras o emprendedores en algún momento de nuestra vida, lo cual no significa que (tomando en cuenta el concepto empresa/empresaria) seamos empresarias o empresarios.

II.- Contribuciones de las empresarias al desarrollo

Las empresas familiares suelen asociarse con las empresas de menores dimensiones y poco profesionalizadas; pero en realidad lo que las define no es el tamaño ni la calidad de la gestión directiva, sino el hecho de que la propiedad y la dirección están en manos de uno o más miembros de un mismo grupo familiar (Dodero, 2002). Ciertamente el fin último de la empresa es tener ingresos y utilidades, sin embargo, el fin de las empresas familiares es la convivencia familiar, en consecuencia de esto, éstas pretenden el desarrollo y maduración individual y social de los miembros de la familia.

En este contexto, debe destacarse que el papel de las mujeres empresarias en el desarrollo cada vez es más evidente y tiene mayor reconocimiento social, por lo que requiere mayor atención, particularmente en el segmento de las micros y pequeñas empresas de carácter familiar. El fundador o fundadora de la empresa familiar tiene un compromiso, dedicación y sentido de pertenencia que se generaliza en todos los miembros de la empresa, los cuales están dispuestos a sacrificar su salario si de ello depende la liquidez de la misma, o a trabajar todas las horas que sean necesarias para cumplir con los compromisos. Pero uno de los principales problemas que presentan las empresas familiares, es que tienden a realizar siempre lo mismo, puesto que se caracterizan por un modo de gestión tradicional a causa del

fuerte apego emocional a los viejos productos y a la obsolescencia tecnológica (Dodero, 2002). Si bien estas empresas no cuentan con tecnología de punta, aún así existen empresas familiares que emplean a otras personas, otorgando además del sueldo, estímulos monetarios y en especie.

En esta perspectiva, es importante considerar que las mujeres empresarias cuando construyen sus proyectos empresariales, en varios casos, representan para ellas una transformación cualitativa como sujetos sociales. Esto es, hay un empoderamiento (Zemmelman, 1995. Cazés, 1998), pasan de la percepción de sus necesidades a la satisfacción de éstas a través de una nueva relación con lo que le rodea, para lo cual es necesario que: (i) estructure el entorno; (ii) se plantee unos objetivos y planifique sus medios; y (iii) ponga en marcha las acciones. El construir el proyecto empresarial implica el reconocimiento de opciones viables y la búsqueda de medios y herramientas, lo cual representa una transformación cualitativa del sujeto en su quehacer como empresaria.

En tal sentido, la investigación parte de la idea que los aportes de las mujeres empresarias al desarrollo -por ejemplo del estado de Michoacán-, no sólo son en términos materiales (contribución al Producto Interno Bruto –PIB-, generación de empleos, ingresos y gastos, infraestructuras, aportes tributarios, innovaciones tecnológicas, etc.) sino sobre todo en términos intangibles y cualitativos (cualificación de recursos humanos, circulación de información y del saber- hacer, nuevas formas organizativas, innovación social, empoderamiento, etc.).

III.- Factores condicionantes de la participación empresarial de la mujer

Las mujeres empresarias comparten características personales comunes, son



similares en muchos aspectos en las líneas de negocios que persiguen, y encuentran problemas y desafíos similares durante el inicio y crecimiento de su empresa. En gran parte de la investigación se ha preguntado a las mujeres propietarias de empresa qué es lo que necesitan para que sus empresas crezcan. De esto se han encontrado cinco áreas que necesitan ser abordadas para poder fortalecer el crecimiento y la vitalidad de las empresas propiedad de mujeres (Weeks y Seiler, 2001: 21):

1. Acceso a la información, incluyendo capacitación, asistencia técnica y tecnología,

2. Acceso a capital,3. Acceso a mercados, tanto domésticos

como internacionales, y en lo que respecta a adquisiciones gubernamentales y compras corporativas;

4. Acceso a redes, tanto en forma de asociaciones de empresas de mujeres como en organizaciones industriales y de negocios regionales más amplias;

5. Validación, queriendo decir con esto que se les tome en serio y que sean reconocidas como líderes válidos de la población y en materia empresarial.

Por lo anterior, las políticas públicas no deberían sólo enfocarse en las iniciativas de desarrollo de la microempresa, de las cuales hay muchas y que tienden a concentrarse en lograr que mujeres y hombres se sumen a las filas de las propietarias y propietarios de empresa, sino también en aquellos programas que abordan las necesidades de las mujeres propietarias de pequeñas y medianas empresas, lo cual quiere decir que el enfoque está en ayudar a que las empresas empleadoras establecidas crezcan (Weeks y Seiler, 2001).

Debe destacarse que las características que distinguen a las mujeres empresarias se originan de las condiciones y la forma como

surgen estas unidades económicas, por lo general en el seno de las familias y con recursos aportados, la mayoría de las veces, por los propios integrantes y con muchas dificultades, pero ante todo, con una alta participación e intervención en el ámbito de las decisiones que afectan, para bien o para mal, el desarrollo de la empresa (Culebro et al, 2009). La interrelación entre los integrantes de la familia y la empresa (empresa familiar) afecta el desempeño de ésta y sus posibilidades reales de supervivencia, sobre todo porque en su operación y manejo se reflejan relaciones de poder desiguales, en ocasiones abiertamente injustas para las mujeres empresarias. En algunos casos la posición de las mujeres sobre la decisión de quiénes trabajan dentro de la empresa y la forma de distribución de los recursos financieros obtenidos, se subordina a la decisión de los hombres.

Este rasgo ha caracterizado a la mayoría de las empresas familiares sin importar su grado de desarrollo, desde el pequeño taller artesanal hasta la empresa manufacturera o proveedora de servicios con mayor grado de organización y mayor capital. Por lo tanto, lo que se pretende es que las relaciones al interior y exterior de las empresas sean más equitativas, en las que los derechos de las empresarias y los empresarios y, entre éstos(as) y sus trabajadores(as), sean de igualdad en el acceso a las oportunidades en todos los ámbitos de la vida profesional y laboral (Culebro, et al, 2009).

Otro factor que abona a la inequidad es que dentro de las empresas familiares en México donde la mujer es la encargada, administradora, gerente o líder de la empresa, las facilidades de poder combinar las responsabilidades laborales con las familiares recaen en mayor grado en ella, bajo la idea de facilidad de horarios o flexibilidad para cerrar el negocio/empresa o “descuidarlo unos minutos”



para desarrollar sus labores familiares. Esta alternancia de responsabilidades conlleva que se les acuse de descuido de la empresa familiar, convirtiéndola en subempleada de sus colaboradores hombres, pues en apariencia son ellos los que “siempre están a cargo de la empresa”, independientemente de si ella es la propietaria o socia.

De aquí que el enfoque de transversalidad sea una de las nociones más importantes para que todo el proceso de trabajo en que participan mujeres y hombres sea permeado por la igualdad de oportunidades. Éste consiste en poner en práctica la perspectiva de género en las relaciones laborales, no limitándolo únicamente a trabajar con las mujeres en ausencia de los hombres, en la que ninguno/a obtenga beneficios en perjuicio del otro/a (Culebro et al, 2009). Por el contrario, se trata de que la búsqueda de la igualdad redunde en beneficios tanto para las mujeres como para los hombres.

En tal sentido, las empresas creadas por mujeres tienen características que deben tomarse en cuenta cuando se aplican programas de fomento económico o se diseñan estrategias para promover su desarrollo, algunas de las cuales se identificaron en el estudio de Gina Zabludovsky (1998, citado en Culebro et al, 2009:14), y son las siguientes:

1. Son más pequeñas que las de los hombres y tienen un menor desarrollo.

2. La empresaria se caracteriza por tener un estrecho contacto personal con todo su lugar de trabajo y sus trabajadores(as).

3. Tienen menor antigüedad que la de los hombres.

4. Las empresarias, en su mayoría, fundan e inician su empresa con recursos propios. Para financiar sus empresas la mayoría de ellas recurre a sus ahorros personales y a la reinversión de sus ganancias.

5. La mayoría de las empresarias se insertan de manera gradual en las actividades empresariales, muchas empiezan sin concebirse a sí mismas como empresarias.

6. Las situaciones más comunes que precipitan el inicio de la actividad empresarial en las mujeres son la pérdida de empleo y la enfermedad o muerte de un familiar.

7. Las mujeres tienen menos posibilidades de obtener créditos bancarios, más aún, la mitad de las mujeres empresarias ni siquiera ha intentado obtener alguno.

8. Para la mayoría de las empresarias, su empresa es la única fuente de ingreso económico.

9. La mayoría de las empresas de mujeres se concentra en el mercado interno y no exporta ni importa ningún producto o servicio.

La principal motivación para formar una empresa es el deseo de tener un negocio propio, la necesidad de independencia económica y la urgencia de mayores ingresos para el sostén propio y de su familia. La experiencia profesional previa en la actividad económica desarrollada y la realización personal son motivaciones que están presentes y son a la vez la principal fuente de satisfacción de las empresarias para continuar con sus proyectos productivos.

Las mujeres, en su rol de empresarias, asumen grandes riesgos al grado de exponer su bienestar económico y estabilidad familiar (Culebro et al, 2009). Este doble peligro resulta de la vinculación que se establece entre la conservación de su patrimonio y el éxito de su acción empresarial, relación determinante para la tranquilidad y estabilidad económica del ámbito familiar. En su empeño por mejorar sus expectativas de calidad de vida para ella y su familia, las mujeres trabajan más horas y generan un fuerte efecto de motivación sobre las personas que dependen de sus decisiones como empresarias.



IV.- Participación económica de las mujeres en Michoacán

Es evidente el notable ascenso de la participación económica (grado de participación en el mercado de trabajo) de la mujer a nivel mundial, continental y nacional (Zabludovsky y de Alvear, 2001. Culebro et al, 2009). En general, la participación económica de la población de 12 años y más en el estado de Michoacán ha aumentado en los últimos diez años. La participación de los hombres con respecto a las mujeres es mucho mayor, a pesar de que las mujeres representan el 52% de la población total, y los hombres el 48%5.

El comportamiento de la población ocupada de 12 años y más por sector de actividad económica en el Estado se ha terciarizado (según datos de INEGI, 2000 y 2010). Se ha dejado de participar en el sector agropecuario (primario) y en el sector industrial y construcción (secundario), ocasionando un incremento en el sector comercio y servicios (terciario), y es en estos últimos sectores donde las mujeres participan más tanto a nivel nacional como estatal.

La población ocupada en el Estado se concentra en trabajadores y trabajadoras asalariados, lo cual se incrementó entre el año 2000 y el 2010 (según datos de INEGI, 2000 y 2010). Es importante resaltar que disminuyó la población ocupada de trabajadores y trabajadoras sin pago, que por lo general son familiares de los empleadores y empleadoras y los trabajadores y trabajadoras por cuenta propia. Contamos con la misma cantidad de empleadores y empleadoras desde hace diez años.

La población ocupada de empleadores y trabajadores por cuenta propia ha incrementado del 35.51% en el 2000 al 5 Datos elaborados a partir de información de: INEGI, XII Censo General de Población y Vivienda, 2000 y de Censo de Población y Vivienda, 2010.

47.60% en el 2010. Las empleadoras y las trabajadoras por cuenta propia representan el 27.74% de la población ocupada femenina en el Estado de Michoacán6.

A causa de la poca información que se cuenta respecto a la caracterización de las mujeres empresarias en el Estado de Michoacán, tomamos como referencia la información obtenida de la Asociación de Mujeres Empresarias de Michoacán (AMEMAC), organismo que promueve la capacitación y gestión para la realización de proyectos productivos para que las mujeres en el Estado alcancen su desarrollo personal y comunitario; la cual es presidida por la Licenciada Verónica Cristina Coria González, la cual muy amablemente, nos compartió sus experiencias con las mujeres empresarias con las que ha tenido oportunidad de trabajar.

Nos comentó que la AMEMAC, ha brindado ayuda a más de 6 mil mujeres emprendedoras7, las cuales presentan diferentes características, por ejemplo, las mujeres empresarias del municipio de Uruapan son mucho más activas que las del municipio de Morelia. Se han apoyado aproximadamente en Morelia a 700 empresarias, en Uruapan alrededor de 230 empresarias y en Zamora 150 mujeres empresarias. En promedio las mujeres con las que ha trabajado la AMEMAC tienen más de 4 hijos. El nivel de educación es muy aleatorio, hay mujeres que inician su empresa sin saber leer ni escribir, hasta mujeres que tienen grado de licenciatura, maestría y doctorado.

La mayoría de las mujeres empresarias pretende iniciar una empresa con características tradicionales, de esta manera

6 Datos elaborados a partir de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE 2011).7 En la Asociación de Mujeres Empresarias de Michoacán, le llaman emprendedoras a las mujeres que tienen la idea de formar una empresa, después de un año, cuando ya se tengan ganancias, entonces son consideradas empresarias.



pueden estar al pendiente de sus hijos y del esposo. Para la AMEMAC lo anterior es un obstáculo para las empresarias, pues provoca una situación de rezago, considera que esa actitud no permite adoptar riesgos, llevando a las empresarias a un punto de conformismo. Entonces, esta organización considera que la empresaria debe tener la mentalidad de adoptar riesgos para salir adelante8.

V.- Mujeres empresarias en el Municipio de Morelia, Michoacán

Este trabajo es uno de los resultados del proyecto de investigación “Mujeres empresarias en las áreas urbanas de Michoacán: procesos y aportes a la innovación social y tecnológica en los casos de Morelia, Uruapan y Zamora” patrocinado por la Coordinación de la Investigación Científica de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo (UMSNH). Aquí se presentan algunos resultados para el caso del Municipio de Morelia, Michoacán, resaltando las contribuciones de las mujeres empresarias al proceso de desarrollo.

V.1 Consideraciones metodológicas de la investigación

Tomando en cuenta los referentes teóricos de la literatura revisada y las reflexiones planteadas previamente, se definieron las categorías con sus respectivas variables e indicadores que se detallan a continuación. Estas precisiones sirvieron para el ordenamiento de la información, la realización del trabajo de campo, la interpretación y el análisis integral.

Con base a estas categorías, variables e indicadores se elaboró el instrumento de investigación, un cuestionario semiestructurado 8 La entrevista se llevó a cabo en el mes de octubre de 2011 en las instalaciones de la Asociación de Mujeres Empresarias de Michoacán ubicada en la Colonia Nueva Chapultepec Sur en Morelia, Michoacán

que se aplicó a las propietarias de 350 empresas9 del Municipio de Morelia10 entre los meses de octubre a noviembre de 201111.

V.2 Análisis de la información de campoCon el directorio del SIEM conocíamos la

ubicación de las mujeres empresarias, aún así, no teníamos la seguridad si las mujeres que estaban registradas en el directorio serían las que en realidad tomaban las decisiones en su empresa. No queríamos caer en el error de entrevistar a una mujer que cumpliera la función de presta nombre en la empresa. Podría darse el caso de que la mujer registrada sólo aparezca como propietaria de la empresa en el SIEM; pero verdaderamente ella no tiene idea de la administración de la empresa. Por tal motivo, a todas las mujeres entrevistadas se les preguntó si en realidad son propietarias de sus empresas y las administran, en ese sentido, el 100% de las empresarias analizadas en este trabajo afirmaron ser, y decían que ellas son “las dueñas de sus empresas”.

La mayoría de las mujeres empresarias entrevistadas manifestaron que su estado civil 9 La fuente de información fue las empresas registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM) a agosto de 2011 (disponible en: http://www.siem.gob.mx). Se optó por esta fuente debido a los datos que proporciona (entidad federativa, municipio, registro como persona física o moral, sector de actividad, rango de empleados, rango de ventas), y esto nos facilitó la identificación de la muestra de mujeres empresarias a entrevistar. Se consideró un muestreo aleatorio simple estratificado con un nivel de confianza del 95% y un error muestral del 5%.10 Según datos del SIEM, en el Municipio de Morelia se ubica el 42% del total de empresas registradas en el estado (38,251). De las empresas registradas como personas físicas, el 48% corresponden a mujeres. El 28% de los hogares tienen jefatura femenina (a nivel estatal es de 24%) de acuerdo a datos del INEGI, 2010.11 El aporte de Karen Morillón Noriega fue fundamental en esta investigación, no sólo en esta etapa de trabajo de campo sino en el conjunto de la investigación, misma que le sirvió también para lograr su tesis y la titulación en la Licenciatura en Economía en la UMSNH.



Unidades de análisis Categorías y

Cuadro 1: Unidades de análisis, categorías, variables e indicadores

variables Indicadoresderivadas del marco teórico

1. Mujeres empresarias

1.

en zonas urbanas deMorelia

Mujer y empresa Variables: 1.1 Liderazgo empresarial

Empresarias propietarias

1.2 Tipo de empresaOrientación de la empresa Sector/Rama Tamaño

1.3 Nivel de escolaridad

PrimariaSecundaria Preparatoria Universidad Otros

1.4 Lógica empresarial

2. Mujeres

Sobrevivencia Maximización de ingresos/utilidades Minimización de costos Optimización de capacidad productiva mediante aprendizaje empresarial

empresarias, organizaciones empresariales y entorno socioeconómico

2.

(desarrollo)

Relaciones de géneroVariables: 2.1 Empoderamiento personal ycolectivo 2.2 Relaciones intra y extra empresariales

·3. Organizaciones empresariales (actores sociales) Variables: 3.1 Afiliación

Autoestima Sentirse satisfecha con su labor en la empresa Reconocimiento de otras mujeres y otros miembros de su entorno Capacidad para tomar decisiones Relación de la empresaria y otros miembros de la empresa Relación con otras empresarias y empresarios

4. Políticas y Programas (actores

Pertenencia a una organización empresarial (sólo de mujeres o mixta) Relación entre empresarias y empresarios en la organización

gubernamentales) Variables: 4.1 Obstáculos de las mujeres empresarias

4.2 Financiamiento

Principales dificultades u obstáculos en la empresa Limitaciones de las mujeres al iniciar y a lo largo de su labor como empresarias

4.3 Capacitación

Empresarias que han recibido financiamiento Empresarias que no han recibido financiamiento Principales posibilidades y limitaciones en el acceso y la gestión del financiamiento

5. 4.4 Canales de comercialización

Empresarias que han recibido capacitaciónEmpresarias que no han recibido capacitación Empresarias que han recibido o no capacitación especializada

Efectos de las actividadesempresariales en el entorno Variables: 5.1 Empleo

5.2 Ingresos de las empresarias

Empresarias que tienen canales de comercialización Empresarias que no tienen canales de comercialización Número de empleados/as en la empresa Aportes al empleo en su rama y en el entorno

Ingresos mensuales de las empresarias Aporte al ingreso familiar y del entorno

5.3 Gastos de las empresarias y ahorro

5.4 Educación

Gastos en inversión de capital y/o reinversión diversa en laempresa Gastos en subsistencia Nivel de ahorro

5.5 Propiedad

Empresaria y familia con acceso a la educación a varios nivelesEmpresarias con patrimonio

5.6 Motivación Si la empresaria es vista como ejemplo en su entorno



es el de casada, sus edades fluctúan entre 42 y 48 años; tienen de 2 a 3 hijos/hijas; y tienen estudios de carreras técnicas o cortas seguida del nivel medio superior.

El 88% de las empresas de propiedad de mujeres operan en el sector terciario (servicios y comercio), y el 73% son de tamaño micro. Las entrevistadas manifestaron que sus empresas fueron creadas entre los años 1990 hasta el año 2011; pero en su mayoría se crearon en los últimos 5 años.

El 93% de las empresarias entrevistadas creó su empresa por necesidad de ingresos y para generar una fuente de empleo; mientras que el 16% dijo que lo hizo porque debían mantener a sus hijos/hijas; y un 12% señaló porque deseaba tener un trabajo independiente.

Las mujeres empresarias dedican a la semana 30 horas al trabajo doméstico y 56 horas al trabajo extra-doméstico. El 90% de las empresarias no trabaja en otro espacio (otro negocio, como comerciante en otro lugar o cuida a un familiar). Cerca del 75%

de las empresarias entrevistadas afirma que sus familias sí tienen acceso a la educación gracias a los aportes de sus empresas, sobre todo a los niveles de educación superior.

Cerca del 20% de las mujeres empresarias entrevistadas dijo no haber realizado cambios en las actividades de sus empresas, pero manifestaron haber remodelado su empresa (18%); aumentado su inversión (15%); realizado cambios a sus procesos productivos (11%); mejoras en la calidad de sus productos (bienes o servicios, 9%); cambios en publicidad (2%); y reducción de costos (2%).

El 60% de las empresarias entrevistadas afirma que la dirección de su empresa tiene sus particularidades debido a que son mujeres, y las distingue de otras empresas la forma de organizar y de conducir a sus empleados y/o empleadas. El 19% de las empresarias que sostienen que la dirección empresarial es diferente a la de los hombres es porque administran mejor; el 17% porque tienen distintas maneras de pensar; el 7% debido a que las mujeres son más creativas;

3. Mujeres empresarias y sus familias

6. Relaciones de género en lafamilia Variables: 6.1 División del trabajo en el espacio doméstico y toma dedecisiones

6.2 Jornada(s) de trabajo

Reconocimiento como empresaria Cambio de roles (si se han producido)Cambio en la toma de decisiones

4. Mujeres empresarias

Jornada de trabajo doméstico Jornada de trabajo en la empresa Otras jornadas Condicionamientos mutuos

7.

y sus aportes a lainnovación

Innovación organizacional ysocial Variables: 7.1 Percepción de procesos deinnovación en la empresa

7.2 Procesos tecnológica

de innovación

Cambios importantes que las mujeres realizan en la actividadempresarial Cambios en la actividad organizacional Cambios en la organización social

Cambios en los procesos productivos Cambios en los productos/servicios Cambios en mercadotecnia Cambios en maquinaria y equipo Uso de TICs Percepción de la diferencia en la conducción de estos procesos respecto a los varon

Fuente: Elaboración propia con base a la literatura revisada y adaptada para el trabajo de campo.



y el 6% por las diferentes maneras de atender a los clientes.

El 34% de las empresarias entrevistadas utiliza el buen servicio al cliente como mecanismo para mejorar la competitividad empresarial. El 21% dijo, a través de la variedad en sus mercancías. El 12% de las empresarias se capacita, mientras que el 1% mejora la maquinaria o el equipo de trabajo.

El 13% de las entrevistadas que señalaron haber realizado cambios en los procesos productivos de sus empresas, afirmaron que generaron nuevos procesos. El 4% actualiza sus prácticas productivas, y el 8% mejora la calidad de sus productos.

El 74% de las mujeres empresarias no cuenta con algún tipo de mercadotecnia. El 69% manifiesta no haber realizado cambios en la mercadotecnia de la empresa, y de las que sí han realizado cambios mercadológicos principalmente lo han hecho actualizando los medios y mecanismos de mercadotecnia.

El 60% de las entrevistadas afirma no haber realizado cambios en la maquinaria y/o equipo. El 51% de de las empresarias utiliza el internet y/o, la radio y/o, la televisión y/o los celulares para mantenerse en contacto con sus clientes y mantenerlos informados.

La mayoría de las mujeres empresarias entrevistadas consideraron que sus acciones de innovación no sólo se despliegan en sus propias empresas, sino también en la comunidad, colonia o barrio donde se localizan las mismas. Se tratan de acciones que contribuyen a los procesos de aprendizaje de sus familias y de ellas mismas, así como construyen valores de cooperación y solidaridad.

Cerca del 29% de las mujeres no se considera empresaria, mientras que el 47% afirma que sus amigas o vecinos sí la consideran empresaria. La razón principal por

la cual las mujeres se nombran así mismas empresarias es porque tienen un “negocio propio”. El motivo por el cual las mujeres no se consideran empresarias es porque tienen un “pequeño negocio”, creen que por no manejar grandes cantidades de dinero y no tener empleados no son empresarias, pero sí dicen: “soy muy trabajadora”.

El 91% de las entrevistadas afirma que son ellas las que toman las decisiones en la empresa, porque se dicen ser “las dueñas de sus empresas” (50%), el 18.4% dijo tomar las decisiones porque es ella la que “sabe más del negocio”, mientras que el 10% toma decisiones en conjunto con su familia (Ver anexo 5).

Un poco más del 51% de las empresas están conformadas sólo por mujeres. El 45% de las empresarias describió como buena la relación que lleva con las personas que trabajan en su empresa. Así, el 88% de las empresarias no ha tenido problemas con otras empresarias; pero el 3% señala a la competencia como principal motivo de problemas entre empresarias; el 91% afirmó no tener problemas con empresarios, sin embargo, las empresarias mencionaron las envidias y la discriminación como ejemplo de algunos problemas que han tenido con empresarios.

El 85% de las entrevistadas no pertenece a ninguna organización empresarial, el 8% sí pertenece a una, el 5% pertenece a una organización empresarial mixta, y el 2% a una organización empresarial de sólo mujeres. El principal motivo por el cual se integraron a la organización fue por facilidad, con un 3%, seguido por los apoyos que les ofrecían 2.5%. El 5% de las mujeres que pertenecen a una organización empresarial, caracteriza como buena a la relación que lleva con los integrantes de la organización, mientras que el 2% menciona que lleva una relación de total indiferencia hacia la misma.



El 26% de las mujeres empresarias coinciden en que su principal problema actual que enfrentan son las bajas ventas. El 18% argumenta que no hay dinero en circulación. La competencia entre las empresarias representa un problema en el 11% de ellas. La inseguridad pública para el 12% de ellas, mientras que el 13% de las entrevistadas dijo no tener problemas.

El 31% de las mujeres empresarias no tuvo problemas para crear la empresa. El 16% tuvo problemas económicos, el 14% tuvo problemas porque no contaba con publicidad, por lo que se les dificultó dar a conocer su negocio. El 11% no contaba con la capacitación necesaria para crear su empresa.

El 89% de las empresarias no ha tenido ningún tipo de financiamiento gubernamental, el 5% si lo ha recibido en su mayoría por parte del gobierno municipal y de los programas: Programa Integral de Apoyo al Comercio al Detalle (@tienda), Programa Mi Pyme Crece (Secretaría de Economía) y Fondos Mixtos (FOMIX). Por lo general estos financiamientos se utilizaron en los últimos 3 años. El 71% de las empresarias no sabe si tiene posibilidades de adquirir un financiamiento, el 13% sabe que sí tiene posibilidades. El 57% de las empresarias no conoce sus limitaciones para el financiamiento, esto significa que en su mayoría no tienen la información.

El 84% de las mujeres empresarias no ha recibido ninguna capacitación por parte de alguna instancia gubernamental, el 9% sí ha recibido capacitación. Entre las instancias mencionadas en la entrevista, tenemos que el 4% ha recibido capacitación por parte del Programa Integral de Apoyo al Comerciante al Detalle (@tienda), Mi Pyme Crece (Secretaría de Economía) y el Instituto de Capacitación para el Trabajo del Estado de Michoacán (ICATMI).

Menos de 1% de las empresarias ha

recibido capacitación por parte de las Instancias de la Mujer, y casi en igual porcentaje de las empresarias ha recibido capacitación por parte de SE EXPORTA (Secretaría de Economía, delegación federal en el Estado de Michoacán). Todas estas capacitaciones se brindaron en su mayoría en los últimos 3 años. El 14% ha recibido capacitación especializada para posicionarse en el mercado, en su mayoría por parte de particulares, y con recursos propios.

El 81% no cuenta con canales de comercialización, la razón principal es porque consideran que su negocio es pequeño (19%), -dicen ellas: “mi negocio no se presta para tener canales de comercialización”. El 15% no cuenta con éstos por falta de recursos económicos. El 5% cuenta con canales de comercialización para vender más.

El 16% de las mujeres empresarias tiene un empleado/a, el 13% tiene 2 empleados/as. El 18% otorga capacitación a sus empleados/as. El 16% de las empresarias otorga estímulos extras a sus empleados y/o empleadas, en mayor parte estímulos monetarios.

El 76% de las mujeres empresarias capta un ingreso mensual de menos de 10 mil pesos, el 17% de las empresarias capta entre 10 mil y 20 mil pesos al mes, el 3% de las mujeres tiene un ingreso al mes de entre 20 mil y 40 mil. Sólo el 1% de las mujeres empresarias tienen ingresos de más de 40 mil pesos mensuales.

El 26% de las mujeres empresarias destina el 50% de sus ingresos para los gastos de la familia. Más del 60% de las entrevistadas destina menos del 50% de sus ingresos para gastos familiares. El 13% de las empresarias destina menos del 50% de sus ingresos a la inversión. El 22% de las empresarias destina el 50% de sus ingresos a la inversión. El 56% de las empresarias destina más del 50% de sus ingresos a la inversión.



El 68% de las empresarias no ahorra, decían- “y con qué, no me alcanza”-. El 27% sí ahorra; el 29% ahorra menos del 50% de sus ingresos, el 0.6% ahorra el 50% de sus ingresos y el 0.2% ahorra más del 50%.

El 51% de las entrevistadas afirma que su familia (esposo, hijos/hijas) la consideran empresaria, mientras que el 27% acepta que su familia no la considera empresaria, el resto de las empresarias no contestó la pregunta, puesto que no tiene hijos/hijas o esposo.

El 38% de las empresarias aceptó que su esposo no la ayudaba en las labores del hogar antes de ser empresaria, sin embargo el 36% de las mujeres empresarias afirmó que su esposo sí le ayudaba en las labores del hogar antes de ser empresarias. Ahora bien, el 39% de las empresarias no cuentan actualmente con la ayuda de sus esposos para realizar las labores domésticas, mientras que el 36% sí cuentan con el apoyo de sus esposos en las labores domésticas. El 35% de las empresarias no toma más decisiones en su hogar ahora que es empresaria. El 54% de ellas toma más decisiones en su hogar ahora que es empresaria.

El 51% de las empresarias no tiene problemas por este cambio de roles, pero el 28% aceptó tener problemas con sus familiares por los cambios de roles en el hogar. Algo en lo que debemos hacer énfasis es que el 52% de las empresarias cuentan con otra fuente de ingresos en el hogar, tales ingresos corresponden al ingreso del esposo, hijos/hijas, alguna pensión o renta, o ingresos por otro negocio.

El 4% trabaja en otro negocio, el 2% de las empresarias trabaja como comerciante en otro lugar, el 1% cuida a un/una integrante de la familia. El 81% de las empresarias tuvo una relación buena con su familia antes de ser empresaria, el 73% de las empresarias acepta tener una buena relación familiar ahora que es

empresaria, el 6% de ellas dijo que su relación familiar ahora es mejor que antes. A partir de lo anterior, en la última pregunta de esta parte de la entrevista, el 21% de las mujeres empresarias asumió que ha tenido problemas con su familia por causa de ser empresaria. Varias de ellas comentaban lo difícil que es ser “mujer-madre-empresaria”.

A modo de conclusión

Las empresas en México constituyen una actividad económica importante como generadoras de ingresos y empleos. La participación laboral de las mujeres ha venido gradualmente creciendo y se ha terciarizado, concentrándose en las actividades económicas de servicios y comercio. Dada la división del trabajo por sexo, ha sido paulatina pero muy significativa la participación de la mujer en el ambiente empresarial, sin embargo por distintos motivos no se le reconoce como empresaria.

En este trabajo analizamos información acerca de las mujeres propietarias y administradoras de empresas del Municipio de Morelia, Michoacán, las cuales producen bienes y/o servicios, o bien se dedican a la compra-venta de mercancías para la generación de ingresos para ellas y sus familias. Se adaptan a las circunstancias del mercado reestructurando las distintas relaciones entre la familia (para el caso de las empresas familiares), proveedores, ofertando el mejor servicio posible a sus clientes.

Cuando hablamos de mejorar la calidad de vida del conjunto de la sociedad, nos referimos al bienestar de las personas (hombres y mujeres), que involucra la creación de igualdad de oportunidades acompañado de igualdad de resultados, de esta manera el bienestar de las empresarias está en función de la satisfacción de sus necesidades y las de sus familias. Las motivaciones de las empresarias para crear y



desarrollar sus negocios tienen mucho qué ver con las necesidades de subsistencia familiar y de generar ingresos frente a los problemas de empleo en el contexto.

Para hacer visibles los aportes de las mujeres empresarias a los procesos de desarrollo es necesario cambiar de perspectiva, de una perspectiva ortodoxa a una perspectiva heterodoxa, donde podamos construir lazos de compromisos y solidaridad entre las mujeres empresarias y las instituciones gubernamentales, considerando que las empresarias no deben adaptarse a los programas de apoyos financieros ya existentes, por el contrario, deberían ser los programas los que se adapten a las necesidades de las empresarias.

Es fundamental que las mujeres se empoderen en sí mismas, que reconozcan que en realidad su subordinación dentro de la sociedad es cultural, histórica y estructural, por lo que no sólo nos referimos a una subordinación social, sino también económica, política, institucional; es decir, existe una razón de género por la que las mujeres empresarias no cuentan con las mismas oportunidades para competir en el mercado de trabajo.

Las mujeres empresarias son factor clave para el desarrollo, en particular del estado de Michoacán; sus aportes van más allá de lo económico, como la generación de empleos, considerando en su mayoría son empresas de tamaño micro; más de la mitad de ellas no tienen trabajadores/as asalariados/as, más bien, tomamos en cuenta su ardua labor y esfuerzo para que su familia (hijos/hijas) tenga acceso a mejores niveles de educación. Más de una tercera parte de las empresas asumen una orientación empresarial-familiar. No podemos dejar de lado la manera en cómo se adaptan a las exigencias del mercado sin contar con los recursos necesarios para la reinversión, ya que sus recursos, son en su

mayoría destinados a la subsistencia familiar. Los problemas de las mujeres empresarias

son más evidentes ahora por mantener su empresa, que los problemas que tuvieron al crearla. Las bajas ventas de sus mercancías, la escasa capacitación y financiamiento para crear sus empresas y mantenerlas, son una constante en el municipio en estudio. No existe ninguna relación entre las empresarias que se consideran empresarias y las que han recibido algún tipo de capacitación especializada. Tampoco hay relación entre las empresarias que han recibido alguna capacitación especializada con el nivel de ingreso, ya que la mayoría de ellas tienen ingresos menores a los diez mil pesos mensuales. Asimismo, se constató que no hay estrecha relación entre el nivel de escolaridad y el nivel de ingresos, pero sí existe una relación entre las mujeres que se consideran empresarias y el nivel de escolaridad, la mayoría de las mujeres que cursaron una licenciatura se consideran empresarias. Las entrevistadas que sí se asumen como empresarias cuentan con el apoyo de sus parejas para realizar las labores domésticas. Las mujeres que se consideran empresarias lo fundamentan en el hecho de que son dueñas del negocio. La mayoría de las empresarias entrevistadas desconoce las posibilidades y limitaciones que tienen para adquirir algún tipo de financiamiento. Las empresarias de Morelia minimizan costos buscando productos más baratos para ofrecer a sus clientes.

Son mujeres que se sienten satisfechas con su trabajo, sin tomar en cuenta que no captan altos ingresos, y son víctimas constantes de la inseguridad pública. Sin embargo, no dejarán de ser motivación para muchas y muchos al considerarlas ejemplo a pesar de que ellas mismas no se consideren empresarias.

Los programas existentes para apoyar a las mujeres empresarias no se basan en



la realidad de las mismas, mucho menos en sus necesidades, son apoyos que no cuentan con la visión de género, ni ayudan a que las empresarias se empoderen. Sostenemos que deberían ser las instituciones gubernamentales de la mujer las que tengan con mayor razón la sensibilidad de género, sin embargo no es así, muchas de las personas que trabajan en ellas no tienen idea de la diferencia genérica, ni de los problemas que su indiferencia ocasiona.



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Irene Vega Fuentes, Jerónimo Ricárdez Jiménez, Sandra Luz Domínguez López


Resumen

El presente trabajo es un análisis y estudio referente a las transformaciones que ha manifestado el sistema de seguridad social en México, cómo ha llegado a lo que conocemos hoy día, así como el desafío que tiene que enfrentar ante los trabajos informales y los retos en materia laboral actuales, emergentes a las necesidades del Estado, empresas y los trabajadores. Mucho se ha hablado de la seguridad social y la obligación que tiene el estado de proporcionarla. Sin embargo, en ocasiones no es posible identificar cuál es la situación de ésta en México respecto de otros países. Algunos expertos en la materia aseguran que los puestos de trabajo sin seguridad social son resultado de la precarización del empleo y el crecimiento de la informalidad en el País. Con el propósito de lograr un aumento de los derechohabientes en el sistema de seguridad social y al mismo tiempo evitar, disminuir y atacar algunos esquemas de abuso en los que se priva de la protección social a trabajadores, los legisladores en México han reformado las leyes correspondientes con la finalidad de regular la subcontratación o intermediación laboral, y a la vez establecer un mecanismo legal para que

el IMSS garantice y haga efectiva la seguridad social a los trabajadores, evitando que los patrones desconozcan u oculten su relación laboral. Lo referente a materia laboral – fiscal se torna más rígido y las presiones para que se cumplas las normas van en aumento. Lo más conveniente para ambas partes es implementar una gestión estratégica y cumplir adecuadamente las normas legales – fiscales y hacerle frente a los retos laborales que se presentan hoy en día.

Palabras claves: Seguridad Social, Informalidad y Retos laborales

Evolución del sistema de seguridad social en México

La seguridad social en México es un tema que causa mucha controversia, ya que en algunas opiniones no es lo más equitativo, justo, o que los servicios proporcionados por las instituciones encargadas de ello no presentan la calidad que se debe; por otra parte, siempre ha estado y estará en cambios, evolucionando, se encuentra en transición de acuerdo a las necesidades, ideología, cambios de los trabajadores, empleadores y del Estado.

Disquisición legal – fiscal del sistema de seguridad socialen México ante el desafío de la informalidad

y los retos laborales actuales

Irene Vega Fuentes*, Jerónimo Ricárdez Jiménez**, Sandra Luz Domínguez López***

* Instituto Educativo Panamericano. Universidad email: [email protected]** Facultad de Contaduría y Administración Universidad Veracruzana email: [email protected]*** Facultad de Contaduría y Administración Universidad Veracruzana email: [email protected]

Disquisición legal – fiscal del sistema de seguridad social en México...


Desde que en el hombre nacen otro tipo de necesidades comienza una etapa de evolución a nivel económico, político, social, ideológico, etc. Por tal motivo, la seguridad social no es un tema que se ha mantenido al margen de dicha evolución. La transformación del sistema económico–social ha traído muchas ventajas y desventajas a diferentes sectores, el sector principalmente afectado es el laboral; la formación y expansión de una fuerza de trabajo asalariada ha sido esencial para el desarrollo industrial y la expansión del sector servicios.

Brachet-Márquez, (2001) señalan que “En la década de los ochenta, la puesta en marcha de las reformas económicas de carácter neoliberal conllevó el recorte de la seguridad social, la cancelación del control de los precios de los alimentos y del transporte y un relajamiento en el cumplimiento de la legislación laboral” (pág.119).

Aunque no todos los sectores de la sociedad se encuentran conformes con la seguridad social que actualmente se tiene, siempre ésta busca tener contentos a la mayoría de los pobladores. Como consecuencia al descontento social por sentir una desigualdad nace el Estado Social de Derecho y conforme a ello surge la Seguridad Social.

La seguridad social en México tiene sus orígenes desde la época precortesiana, y se puede identificar con la creación de las denominadas cajas de comunidades indígenas, las cuales funcionaban con aportaciones de éstos para cubrir diversas situaciones tales como las festividades a sus dioses, la muerte y otros riesgos.

A continuación, se presenta como se llevó a cabo el desarrollo de la Seguridad Social en México, hasta llegar a como la conocemos hoy en día.

En la época prehispánica, fue cuando llegan los españoles a América y se

encuentran al pueblo Azteca; los hombres provenientes de España se encuentran con un pueblo organizado, estructurado y delimitado según sus conocimientos empíricos, se fue desarrollando de modo paralelo a las civilizaciones europeas.

Según Rosa María Meyer (1975), “existen datos sobre instituciones similares a las de Seguridad Social desde la época de Moctezuma II, en el pueblo azteca, en las que se protegía principalmente a guerreros que recibían atención médica en establecimientos parecidos a los hospitales, en los cuales también se atendían a los enfermos del pueblo, existiendo un servicio especial parecido al Seguro de Invalidez” (pág. 34)

Dichos establecimientos parecidos a lo que conocemos como hospitales, se sostenían económicamente con los sobrantes de las cosechas destinadas al culto a los dioses, así como una parte de los tributos a los que tenían derecho.

En la época Colonial, con la intervención española en la cultura, costumbres e ideología en México, significó el traslado de sistemas políticos, culturales y sociales que sustituyen los esquemas de convivencia indígena. Por tal motivo, la población indígena se convirtió en una sección de la población desposeída, no tenían protección ni ninguna clase de asistencia.

En 1521, fue cuando Hernán Cortés funda el Hospital de Tlaxpana, aunque no funcionó durante muchos años, sí sirvió de ejemplo para que se fundaran otros hospitales en el resto del país; durante esta época se construyeron 129 hospitales, estas instituciones tenían como principal función la caridad.

En esta época también existieron las Cofradías religiosas o benéficas o de ayuda mutua, eran las que los cofrades debían contribuir con cierta cantidad de dinero al



momento de ingreso y además pagar una cuota mensual; la Cofradía se comprometía, por su parte, a visitar a miembros cuando éstos estuvieran enfermos, ayudándolos con los gastos de las medicinas y a pagar gastos de entierro y mortaja.

En la Independencia llegan a México las Hermanas de la Caridad, que eran enfermeras de profesión encargadas de brindar servicios hospitalarios renovados; sólo permanecieron en el país por tres décadas, ya que Lerdo de Tejada decretó su expulsión.

Los antecedentes que se consideran como fidedignos referentes a la legislación relativa a la Seguridad Social en México se encuentran a principio de este siglo, en los últimos años de la época porfiriana, en diez disposiciones que a continuación se enuncian:1. Ley de Accidentes de Trabajo del Estado

de México o Ley Villada, del 30 de Abril de 1904.

2. Ley de Accidentes de Trabajo de Nuevo León, o Ley Bernardo Reyes, del 9 de Noviembre de 1906.

3. Decreto de Venustiano Carranza, del 12 de Diciembre de 1912.

4. Ley de Accidentes de Trabajo del estado de Chihuahua, de Salvador R. Mercado del 29 de Julio de 1913.

5. Decreto número 7 del coronel Manuel Pérez Romeo, gobernador y comandante militar del estado de Veracruz, el 4 de Octubre de 1914, por el que se establece el descanso dominical para los dependientes del comercio y la industria.

6. Decreto de Manuel M. Diéguez, del estado de Jalisco, del 2 de Septiembre de 1914, en el que se establece el descanso dominical, el descanso obligatorio, las vacaciones y la jornada de trabajo en las tiendas de abarrotes y los almacenes de ropa.

7. Ley del Trabajo del estado de Jalisco, de Manuel Aguirre Berlanga, del 7 de Octubre de 1914 (misma que fue reformada el 20 de Diciembre de 1915)

8. Ley del Trabajo del estado de Veracruz, de Cándido Aguilar, del 19 de Octubre de 1914.

9. Ley del Trabajo del estado de Yucatán, de Salvador Alvarado, del 11 de Diciembre de 1915, que establecía el mutualismo en apoyo a los trabajadores.

10. Ley sobre Accidentes de Trabajo del estado de Hidalgo, del 25 de Diciembre de 1915. Finalmente, las demandas de seguridad

social fueron incluidas en la Carta Magna del 5 de febrero de 1917, bajo el principio de justicia social. El texto original del artículo 123, fracción XXIX expresaba lo siguiente:

“Se considera de utilidad social el establecimiento de cajas de seguros populares, de invalidez, de vida, de cesación involuntaria del trabajo, de accidentes y de otros fines análogos, por lo cual, tanto el gobierno federal como el de cada Estado deben fomentar la organización de instituciones de esta índole para infundir e inculcar la previsión social”.

El objetivo primordial de este texto de ley fue empezar a regular las relaciones entre los trabajadores y los patrones, y entre trabajadores y el Estado; es por ello que durante el gobierno del general Álvaro Obregón se presenta un proyecto de la Ley del Seguro Social, sin embargo, el Congreso no aprobó este proyecto, pues era necesario reformar en primer lugar, la fracción XXIX del artículo 123, que aludía a la creación de “cajas de seguros”.

Durante este tiempo se logró la expedición de importantes leyes en materia de seguridad social tales como:• Ley General de Pensiones Civiles y de

Retiro, en agosto de 1925, misma que



fue sustituida por la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado, en noviembre de 1959.

• Ley de Retiro y Pensiones del Ejército y Armada Nacionales, en 1926, la cual sirvió de base para la creación de la Ley de Seguridad Social para las fuerzas armadas, en septiembre de 1961.

• Ley Federal del Trabajo, el 18 de agosto de 1931.De acuerdo con Delgado Moya (1991)

en la Ley del Seguro Social de 1943 sólo existían cuatro seguros que eran: Accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; Enfermedades no profesionales y maternidad; Invalidez, vejez y muerte; así como, Cesantía en edad avanzada (pág. 65),

Entre las reformas más destacadas que existieron en la segunda Ley de Seguridad Social en el año de 1973 destacan:• Se estableció el régimen voluntario.• Se incorporó el seguro de guarderías

infantiles.

• Se creó el seguro facultativo para estudiantes de nivel medio superior y superior.

• Durante el gobierno Salinista, se creó el 24 de febrero de 1992 una nueva rama de seguro: el Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR).Sin embargo, ésta ley sólo tuvo vigencia

hasta el 30 de Junio de 1997, ya que fue necesario expedir una nueva ley actualizada acorde a las necesidades reales. Esta tercera ley que actualmente nos rige hasta el día de hoy, fue expedida el 21 de Diciembre de 1995 y entró en vigor el 1° de Julio de 1997.

Hoy en día la Organización Internacional del Trabajo define a la seguridad social como la protección que ofrece una sociedad a personas y hogares, destinada a garantizar el acceso a la asistencia sanitaria y la seguridad de los ingresos en situaciones de edad avanzada, desempleo y enfermedad.

Marco constitucional – fiscal de la seguridad social en México

La base constitucional de la seguridad social en México se encuentra en el artículo

Figura 1: Marco legal – fiscal de la SS en México

Marco Legal – Fiscal de la SS en México



219Enero - Junio 2014228 Ciencias Administrarivas. Teoría y Praxis

Disquisición legal – fiscal del sistema de seguridad social en México ante el desafio ...


Figura 2: Marco constitucional de las contribuciones


Figura 3: Apartados constitucionales de la SS

Figura 4: Principales puntos referentes a la SS contenidos en la CPEUM




123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, pero otras disposiciones relacionadas con el marco legal – fiscal de la seguridad social en México se encuentran en la Ley Federal del Trabajo, el Código Fiscal de la Federación y la Ley del Seguro Social.

A continuación se analizaran los marcos legales y fiscales que cubren el sistema de seguridad en México.

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

De conformidad al artículo 1° de la CPEUM dice que “En los Estados Unidos Mexicanos todas las personas gozarán de los derechos humanos reconocidos en esta Constitución y en los tratados internacionales de los que el Estado Mexicano sea parte, así como de las garantías para su protección, cuyo ejercicio no podrá restringirse ni suspenderse, salvo en los casos y bajo las condiciones que esta Constitución establece”.

Mientras que el artículo 31 fracción IV dice que: “Son obligaciones de los mexicanos: Contribuir para los gastos públicos, así de la Federación, como del Distrito Federal o del Estado y Municipio en que residan, de la manera proporcional y equitativa que dispongan las leyes.”

Desde esos dos artículos observamos que al ser mexicano podrá gozar a todos los derechos que emanan de la Carta Magna, pero también hay que recordar una característica del derecho, que tanto se goza de derechos, como también se hace sujeto a las obligaciones establecidas, que nos marca el artículo que debemos aportar una contribución al Estado para que éste las procese y obtenga beneficios sociales.

Otro artículo dentro de la CPEUM que tiene relación con la Seguridad Social en México es el artículo 123, dice que:” Toda persona tiene

derecho al trabajo digno y socialmente útil; al efecto, se promoverán la creación de empleos y la organización social de trabajo, conforme a la ley”.

Dentro de este artículo surgen dos apartados, el A referente a las normas que regirán a los obreros, jornaleros, empelados domésticos, artesanos, de una manera general, referentes a sus condiciones de trabajo, por ejemplo: determina la duración máxima de sus jornadas laborales, que será de 8 horas, las condiciones de las jornadas nocturnas, los días que serán de descanso, los salarios mínimos, marca que a trabajo igual corresponde un salario igual, cómo se manejarán las horas extras, nos habla de la capacitación y adiestramiento, de los accidentes y enfermedades de trabajo, de las obligaciones de los empleadores, entre otros lineamientos. Y por otro lado, existe el apartado B, éste hace referencia a los trabajadores del Gobierno y sus poderes.

Marco jurídico de la seguridad social en la Ley Federal del Trabajo.

La Ley Federal del Trabajo (LFT) representa una forma más de la Seguridad Social en nuestro país, pues es la encargada de reglamentar y vigilar que se lleven a cabo y de forma adecuada las relaciones de trabajo. Particularmente, la Seguridad Social encuentra sus fundamentos dentro de esta ley, en los artículos 1°, 2°, 3°, y 132 fracciones XV, XVI, XVII, X VIII Y XIX .

Artículo 1° establece “La presente Ley es de observancia general en toda la República y rige las relaciones de trabajo comprendidas en el artículo 123, Apartado A, de la Constitución.”

En el artículo 2 que nos dice que se debe tener un equilibrio social referentes a la relación trabajador – patrón. El trabajo es un derecho y un deber social. No es artículo de comercio, exige respeto para las libertades y



dignidad de quien lo presta, y debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel económico decoroso para el trabajador y su familia.

Dentro de la misma ley, menciona los que se debe entender por relación laboral, salarios, contratos de trabajo, obligaciones a los que están sujetos los patrones en relación a sus trabajadores, entre otros elementos.

Mientras que el artículo 3 establece “el trabajo es un derecho y un deber social. No es artículo de comercio, exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel económico decoroso para el trabajador y su familia. No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina política o condición social. Asimismo, es de interés social promover y vigilar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores.”

El artículo 132 y las fracciones mencionadas se refieren a que se debe proporcionar capacitación y adiestramiento a sus trabajadores, instalarse de conformidad con los principios de seguridad e higiene y cumplir sus normas.

Marco Jurídico de la seguridad social en el Código Fiscal de la Federación.

Dentro del marco fiscal de la Seguridad Social, no se pude dejar de mencionar al Código Fiscal de la Federación, ya que es ahí donde se menciona la clasificación de las contribuciones, que entre la misma, se encuentran las aportaciones de seguridad social; según el artículo 2° fracción II dice que son “son las contribuciones establecidas en ley a cargo de personas que son sustituidas por el Estado en el cumplimiento de obligaciones fijadas por la ley en materia de seguridad social o a las personas que se beneficien en forma especial por servicios de seguridad social proporcionados por el mismo Estado.”

Figura 5: Principales puntos referentes a la SS contenidos en la LFT




Las contribuciones se causan conforme se realizan las situaciones jurídicas o de hecho, previstas en las leyes fiscales vigentes durante el lapso en que ocurran. Dichas contribuciones se determinarán conforme a las disposiciones vigentes en el momento de su causación, pero les serán aplicables las normas sobre procedimiento que se expidan con posterioridad.

Marco jurídico de la seguridad social en la Ley del Seguro Social.

La ley del seguro social en su artículo 2°

establece el objeto de la seguridad social, señalándolo de la siguiente forma:

“La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la salud, la asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo, así como el otorgamiento de una pensión que, en su caso y previo cumplimiento de los requisitos legales, será garantizada por el Estado”.

De conformidad al artículo 3 de la LSS, dice que la realización de la seguridad social está a cargo de entidades o dependencias


Figura 6: Clasificación de las contribuciones

Figura 7: Definición de aportaciones de SS de acuerdo con el CFF




públicas, federales o locales y de organismos descentralizados.

El Seguro Social es el instrumento básico de la seguridad social, establecido como un servicio público de carácter nacional; la organización y administración del Seguro Social, están a cargo del organismo público descentralizado, con personalidad jurídica y patrimonio propios, de integración operativa tripartita.

La organización y administración del Seguro Social, en los términos consignados en esta Ley, están a cargo del organismo

público descentralizado con personalidad jurídica y patrimonio propios, de integración operativa tripartita, en razón de que a la misma concurren los sectores público, social y privado, denominado Instituto Mexicano del Seguro Social, el cual tiene también el carácter de organismo fiscal autónomo. (Art. 5 LSS)

Además, la seguridad social tiene como propósitos, entre otros, los siguientes:• Proteger a los habitantes de la república

de las contingencias o accidentes, sean o no de trabajo.


Figura 8: Nociones de Seguridad Social y Seguro Social


Figura 9: Finalidad de la Seguridad Social



• Satisfacer las necesidades de vivienda.• Otorgar subsidio al desempleo.• Proteger a la población económicamente

activa, ya que es la generadora de un desarrollo económico en forma individual y colectiva.

• Garantizar una vida digna al trabajador, al término de su vida productiva, a través del otorgamiento de pensiones o la creación de fondos para el retiro.

• Mantener un equilibrio en las relaciones entre el trabajador, la organización y el Estado.De acuerdo a Meléndez (2004), la

Seguridad social se ha desarrollado con la finalidad de fungir como elemento protector de la humanidad; ésta se rige por principios que son: universalidad, unidad, integridad y la solidaridad. (pág. 52)

En seguida se presenta una explicación de lo que conllevan los principios:• Universalidad: Ampara a todos los

hombres sin distingos;• Unidad: Aprovechando la armonía

legislativa, administrativa y financiera existente dentro del sistema, sirve como

un instrumento de toda organización social que se ajusta a las necesidades de la colectividad;

• Integridad: se orienta hacia el amparo de todas las contingencias sociales y

• Solidaridad: porque distribuye las cargas económicas entre el mayor número de personas, ya que es un compromiso colectivo que permite compartir los riesgos y los recursos de las personas.El Seguro Social comprende: El régimen

obligatorio, y El régimen voluntario. En el régimen obligatorio se encuentran figurados los ramos de: a) Enfermedades y maternidad, b) Riesgos de Trabajo, c) Invalidez y Vida, d) Retiro, Cesantía en Edad Avanzada y Vejez y e) Guarderías y Prestaciones Sociales.

A continuación se explicará brevemente lo referente a cada rama de los seguros del régimen obligatorio:1. Seguro de enfermedad y maternidad.

Este seguro protege al trabajador y beneficiarios del mismo cuando ocurre una enfermedad o accidente que no sea de trabajo; cubre la maternidad de las Aseguradas o Beneficiarias y recibe prestaciones en especie para el asegurado

Figura 10: Organización y administración del Seguro Social Tripartita




como atención médica quirúrgica, farmacéutica y hospitalaria. Prestaciones económicas como pago de subsidio por enfermedad, que corresponde a 60% del Salario Base de Cotización (SBC) del último salario que cotizó. Este subsidio se pagará a partir del cuarto día.

2. Seguro de invalidez y vida. Este seguro corresponde a la invalidez y la muerte del Asegurado o del Pensionado, por

invalidez que se deriva de un accidente no de trabajo o cuando se tiene una enfermedad no profesional. Esta invalidez ocurre cuando se determinó una incapacidad permanente y el trabajador se halle imposibilitado para procurarse mediante un trabajo igual a una remuneración superior a 50% de su remuneración habitual percibida durante el último año de trabajo.

Figura 11: Clasificación de los regímenes de Seguridad Social


Figura 11: Clasificación de los regímenes de Seguridad Social




3. Seguro de riesgos de trabajo. El trabajador está cubierto contra cualquier accidente de trabajo o enfermedad profesional desde que fue dado de alta por el patrón. Este seguro cubre la atención medica-hospitalaria, así como en caso de requerirse aparatos de prótesis, ortopedia y rehabilitación. En caso de que se derive una incapacidad permanente total o parcial, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) pagará una pensión calculada conforme a la tabla de incapacidad contenida en la Ley Federal del Trabajo (LFT), tomada de su fondo acumulado de la Afore, en el cual se incluirán asignaciones familiares y ayuda asistencial. En caso de fallecimiento por causas del riesgo de trabajo, el IMSS calculará el monto constitutivo y le restará los recursos acumulados en la cuenta individual del trabajador fallecido, a efectos de determinar la suma asegurada que el IMSS debata cubrir a la institución de seguros para que proceda a pagar a los beneficiarios, quienes elegirán la aseguradora que deseen contratar.

4. Seguro de Guarderías y Prestaciones Sociales: se divide en dos ramos: el ramo de Guarderías y el ramo de Prestaciones Sociales. El primero da derecho tanto a las mujeres trabajadoras aseguradas que tienen hijos de entre 45 días y cuatro años de edad, como a los hombres trabajadores asegurados viudos o divorciados que mantienen la custodia de sus hijos de esas edades, a que durante su jornada de trabajo se proporcione a sus hijos el servicio de guardería. El segundo ramo otorga a trabajadores asegurados, pensionados y sus familiares prestaciones sociales mediante programas de promoción de la salud, impulso y desarrollo de actividades culturales,

deportivas y recreativas, capacitación para el trabajo y adiestramiento técnico, centros vacacionales y velatorios, entre otros.

5. Seguro de Retiro, Cesantía en Edad Avanzada y Vejez: Es el seguro mediante el cual se busca otorgar pensiones más dignas, ya que cuenta con un sistema transparente en el que el trabajador, al ser propietario de los recursos de su cuenta individual para el retiro, nunca pierde las aportaciones hechas por él mismo, así como las que en su favor hagan el patrón y el Gobierno.Mientras que el régimen voluntario incluye

a sujetos mediante convenio se aseguran como los trabajadores en industrias familiares y los independientes como profesionales, comerciantes pequeños, artesanos y demás trabajadores no asalariados, las trabajadoras domésticas, los ejidatarios, comuneros, colonos y pequeños propietarios; los patrones personas físicas con trabajadores asegurados a su servicio y los trabajadores al servicio de las administradoras públicas de la Federación, entidades federativas y municipios que estén excluidas o no comprendidas en otras leyes o decretos relacionados con la seguridad social.

Disquisición legal – fiscal del sistema de seguridad social en México ante el desafío de la informalidad y los retos laborales actuales.

México es un país que constantemente ha buscado la forma de crear empleos, pretende obtener un crecimiento en su fuerza laboral, al tener una fuerza laboral significativa conlleva a una obtención mayor en su recaudación fiscal, al obtener más el Estado significa mejores condiciones de vida para los contribuyentes en dos planos, satisface sus necesidades sociales y se encuentra protegido por los beneficios que le otorga el Instituto Mexicano del Seguro Social.



El invertir en empresas no significa necesariamente que se obtenga un alto nivel de productividad, para crecer rápidamente se necesita de empresas y empleos productivos, la economía informal no paga impuestos ni otorga seguridad social, es una fuente significativa de baja productividad.

Hoy en día existen dos clases de trabajadores, a los que llamaremos formales e informales; los primeros son aquellos que mantienen una relación seria con una empresa o empleador, en la cual existe un sistema en donde el trabajador cobra un salario y se paga un impuesto, causado por la relación laboral, mientras que los de la segunda clase son los trabajadores que se dedican a trabajar por cuenta propia, no cobran ningún salario, por consiguiente no pagan los impuestos correspondientes a la seguridad social, pueden incluir a los ambulantes hasta los propios profesionistas que deciden trabajar por cuenta propia. También existen casos en los cuales las empresas dan de alta a sus trabajadores por no querer pagar las aportaciones de seguridad social a las que son merecedoras.

Esto conlleva a desproteger al trabajador.A pesar de que como principio constitucional

se determina que a los individuos que mantengan una relación laboral se les debe brindar la protección mediante la Seguridad Social, este principio no se cumple con los trabajadores informales; éstos no gozan de los seguros otorgados por el IMSS, así como las disposiciones que marcan la Ley Federal del Trabajo y la Ley del INFONAVIT.

Muchas veces, las personas que deciden desempeñar empleo informal, lo hacen debido a que los salarios ofrecidos por las empresas no son muy atractivos y por tal motivo no quieren pagar su cuota al Seguro Social, ya que les quedaría una cantidad menor para sustentarse. De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (OIT), 80% de la población mundial carece de un nivel adecuado de cobertura de seguridad social.

Según lo establecido en el Informe al Ejecutivo Federal y al Congreso de la Unión 2011-2012 por parte del IMSS, “la recuperación de la economía mexicana que


Figura12: Tipos de trabajadores



se observó a lo largo de 2010 se mantuvo durante 2011, de acuerdo con el crecimiento observado del Producto Interno Bruto (PIB) (gráfica I.1). El crecimiento trimestral del PIB durante 2011 varió entre 3.1 y 4.4 por ciento, con lo que alcanzó un crecimiento anual de 3.9 por ciento. Esta evolución positiva del ciclo económico generó un incremento en el número de trabajadores afiliados en el Instituto” (pág. 7)

Una estadística más que plasma el IMSS en su Informe al Ejecutivo Federal y al Congreso de la Unión 2011-2012, es que el sector de servicios presentó un crecimiento del 2.4 por ciento anual en relación a los otros sectores como son el agrícola e industrial, que tuvieron solamente el 1.3 por ciento; a continuación se muestra una tabla contenida en dicho informe.

Resulta relevante destacar la variación del número de trabajadores asegurados al IMSS durante los trimestre del periodo 2011, “en línea con la evolución de las tasas de crecimiento de la economía, con lo que al 31 de diciembre de ese año el número de trabajadores permanentes y eventuales

urbanos ascendió a 15’202,426 personas, nivel superior en 590,797 personas”1

Como consecuencia al incremento del PIB durante el año 2011, así como la evolución positiva del mercado laboral, trajeron consigo un aumento en de trabajadores inscritos ante el IMSS. En dicho informe muestra que en 32 de las 35 delegaciones el número de cotizantes fue mayor al observado en diciembre del año anterior, siendo las únicas excepciones las delegaciones Guerrero, Tamaulipas y Tlaxcala, donde se registró una disminución del número de cotizantes de 2.6, 0.3 y 0.1 por ciento, respectivamente.

Otro aspecto importante que se menciona en el Informe al ejecutivo federal y al Congreso de la Unión 2011-2012 que realizo el IMSS es que “En diciembre de 2011, 42.6 por ciento de los cotizantes se encontraba laborando en registros patronales con más de 250 trabajadores, lo que representó un aumento en comparación con 2010, cuando ese porcentaje se ubicó en 41.7 por ciento.

1 Informe al ejecutivo federal y al congreso de la unión 2011-2012. Página 11



Asimismo, en diciembre de 2011, 84.7 por ciento de los registros patronales contaban con 1 a 15 cotizantes, en tanto que sólo 3 por ciento de los registros patronales tenían más de 100 cotizantes.”

Los datos contenidos en el Fondo Monetario Internacional refieren que el incremento económico mundial no ha sido lo suficientemente activo como para producir una disminución favorable en las elevadas

tasas de desempleo, lo que se traduce en 205 millones de personas sin encontrar trabajo.

Según el Cuaderno de Información Regional del INEGI con datos al cuarto trimestre de 2011, en México existen 27.7 millones de personas que laboran sin contar con seguridad social ni otras prestaciones, y los principales estados que cuentan con un índice mayor en cuanto a los trabajadores desprotegidos son México, Veracruz y el



Distrito Federal; son las entidades que lideran en el número de trabajadores sin ningún tipo de prestaciones, al tener 3.7, 2 y 1.9 millones de personas desempeñándose de forma irregular, respectivamente.

En México, al primer trimestre del 2011 el empleo informal representó 28.5% de la Población Económicamente Activa (alrededor de 12.9 millones de trabajadores), según datos de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE), lo que indica que la gente opta por ese esquema ante la escasa oportunidad o lo poco atractivo de las ofertas.2

En un artículo del periódico Reforma publicado en el mes de abril del 2012 dice que puestos de trabajo sin seguridad social son resultado de la precarización del empleo y el crecimiento de la informalidad en el País.

En el mismo artículo, textualmente se mencionó lo siguiente:

“Gerardo González, miembro del Instituto de Investigaciones Económicas de la UNAM, señaló que no se han creado suficientes empleos formales que cumplan con las condiciones de ser permanentes y con prestaciones sociales.

‘No se han generado suficientes empleos formales, es decir, los que tienen estabilidad, prestaciones sociales y un salario. Además buena parte de esos empleos formales resulta que son temporales, y al serlo ponen en cuestionamiento si se trata de un empleo decente, en el sentido de que cumpla con la estabilidad’, explicó.”3

Uno de los elementos por los que no se brinda esa protección a los trabajadores es porque las empresas se ven beneficiadas, ya que al no dar de altas a sus trabajadores estos no generan antigüedad y se ahorran los gastos por concepto de seguridad social.2 www.cnnexpansion.com3 http://biblioteca.iiec.unam.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=16455&Itemid=146

A pesar que la seguridad social es un tema con prioridad para los gobiernos, éstos se han encontrado en una disyuntiva al no poderle dar la importancia requerida, ya que por elementos externos la han dejado a un lado debido a que la carga económica que conllevan sus sistemas es muy alta. La crisis económica fue un elemento que trajo como consecuencia la disminución de gasto público destinado a la protección social y el desempleo, todo eso provoco un efecto dómino al llevar al sector privado, pusieron en práctica políticas para disminuir el impacto económico.

Como consecuencia de las altas cifras de desprotección hacia los trabajadores, el sistema en México está buscando constantemente la estrategia de llevar el esquema de seguridad social a un mayor número de habitantes y tratando de atacar algunos esquemas de abuso en los que se priva de la protección social a trabajadores. La legislación en materia de seguridad social en México se ha reformado con la finalidad de regular la subcontratación o intermediación laboral, y a la vez establecer un mecanismo legal para que el IMSS garantice y haga efectiva la seguridad social a los trabajadores, evitando que los patrones desconozcan u oculten su relación laboral.

Ya que la situación no es nada sencilla, están coordinando organismos para trabajar en su conjunto con el IMSS; uno de ellos es el Servicio de Administración Tributaria, el INFONAVIT, así como la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, con respecto a lo que conlleva el impuesto sobre nóminas.

Junto con las reformas que se han llevado a cabo en el aspecto legal y fiscal, México busca hacerle frente a la globalización firmando contratos con empresas internacionales importantes generadoras de empleos en el país; el hecho de que este tipo de empresas se establezcan en México conlleva aparte de



lo mencionado, una generación de servicios y oportunidades para la sociedad. En algunos casos los trabajadores se tienen que ir a laborar a los países de procedencia de dichas organizaciones pero no pierden sus derechos de seguridad social, por ejemplo, actualmente México cuenta con dos tratados internacionales de seguridad social con España y Canadá, los cuales tienen como finalidad conservar los beneficios de los trabajadores en el país de origen para cuando éstos regresen a su país a pensionarse.

De acuerdo con un estudio de la firma de reclutamiento Hays y Oxford Economics, para el año 2030 crecerá un 50% la fuerza laboral mundial y las economías en vías de desarrollo serán las más activas en este tema; en 20 años, esas regiones registrarán un crecimiento de 931 millones de trabajadores, equivalente a un 24%.

De acuerdo con un reportaje referente de los retos laborales que realizó CNN, dice que los analistas Madeline Laurano, directora de investigación de la empresa Aberdeen; Gerry Crispin, fundador de la compañía CareerXroads; Rajesh Ranjan, vicepresidente de la consultora Everest Research; Al Grimaldi, representante de la empresa ISG; y Gary Bragar, director de recursos humanos de la firma NelsonHall (todos participantes del foro Analyst Day, de Manpower), señalan que el mercado laboral tiene las tendencias que se pueden apreciar en la Tabla 1.

Consideraciones finales.La seguridad social es una de las funciones

más importantes que caracterizan al Estado benefactor en las sociedades modernas para combatir la pobreza por medio de la transferencia de beneficios a los grupos de población menos favorecidos.

PERSPECTIVAS LABORALES PARA EL 2030# Tendencias Reto

1Gran numero de egresados universitarios sin preparación para el desempeño laboral en el contexto real.

Colaboración más estrecha entre universidades, Gobierno y sector privado.

2Empresas con empleados de diferentes edades, las cuales no saben administrar y manejar sus habilidades y conocimientos.

Las empresas deben estar pendientes de las expectativas e inquietudes de sus empelados para que no se deslinden de sus responsabilidades ni quieran renunciar.

3

Generar esquemas de recompensas al talento, con el propósito de que los trabajadores se sientan satisfechos con la relación que existe entre ellos y su jefe inmediato.

Generar un alto “salario emocional”, es decir, que los trabajadores estén felices con lo que hacen; además de invertir en el employer branding, desarrollar una identidad para que el grupo sea percibido como un lugar excelente para trabajar.

4El sueldo no será todo, necesitan confiar en su equipo de trabajo.

Desarrollar liderazgo personal, personalizar y adaptar las situaciones de reclutamiento y desarrollo de personal a las características del empleado.

5Reestructuración de planes de estudios para lograr universidad = estudiantes con trabajo seguro.

Planificar reuniones entre empresarios y docentes para definir las especialidades que se requieren en el mercado laboral.

Tabla 1: Tendencias y retos laborales para el 2030

Fuente: Elaboración propia con datos de CNN



Después de haber realizado la disquisición legal – fiscal del sistema de seguridad social en México, podemos llegar a la conclusión que a pesar que vivimos en un mundo vanguardista todavía nos falta ser competitivos en materia de seguridad social considerando los desafíos que se tienen ante la informalidad y enfrentar los retos laborales, tomando en consideración:1. Generar más empleos formales en donde

se puedan proporcionar una protección al trabajador y a su familia.

2. Crear y reestructurar las organizaciones con el propósito de mejorar el nivel de productividad.

3. Al tener un nivel mayor de productividad podrán ofrecer salarios más atractivos, sería un factor que coadyuvaría a la disminución de los trabajadores informales.

4. Mantener la evolución positiva del ciclo económico para seguir generando un incremento en el número de trabajadores afiliados en el IMSS.

5. Seguir trabajando en conjunto el IMSS con el SAT, la STPS, INFONAVIT y otras dependencias relacionadas con la administración y gestión de la seguridad social.

6. Trabajar en conjunto el gobierno, el sector empresarial y las universidades para que estas últimas gradúen y especialicen estudiantes que se adopten a las necesidades actuales del mercado laboral, y así disminuir las tasas de desempleo.

7. Obtener más tratados internacionales con finalidad conservar los beneficios de los trabajadores en el país de origen para cuando éstos regresen a su país a pensionarse.

8. Es evidente que en nuestro país existe un índice muy elevado de informalidad y eso es unos de los retos más importantes a los que se tienen que enfrentar las autoridades correspondientes.



Fuentes de información

Legisgrafía

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

Código Fiscal de la Federación 2012 Ley del Seguro Social

Ley Federal del Trabajo. Ley del INFONAVIT

Bibliografía

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Cuaderno de Información Regional del INEGI 2011

De Buen Lozano, Néstor. Derecho del Trabajo. Editorial Porrúa. Decimosexta edición. México 2005.

Informe al Ejecutivo Federal y al Congreso de la Unión 2011-2012

Meléndez George, León Magno. Introducción al Derecho de la Seguridad Social. Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, México. 2004.

Solís Soberón Fernando. La Seguridad Social en México. Editorial CIYDE. México 1999.

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Resumen

El principio de correlatividad entre derechos y deberes, indica que tener un derecho significa que otra u otras personas tienen un deber.

Al incumplimiento de una obligación fiscal del contribuyente, el legislador implantó los “recargos”.

Cuando al contribuyente se le niega la entrega de intereses en la devolución de saldo a favor entre la suma de las parcialidades a cuenta y el pago anual del ISR, sufre un trato inequitativo, injusto y antijurídico.

Palabras clave: recargos fiscales, intereses, inequidad

Introducción

En México predomina un sistema jurídico normativo de tradición civilista. Ante lo cual, hay quienes consideran que, en general, el derecho mexicano está compuesto por reglas y que en poco o casi nada se estiman o califican los valores, principios o estándares –aunque la Constitución política sí los establezca-. En este sentido, se afirma que el Principio de Legalidad es el “autócrata” del sistema jurídico en nuestro país: el imperio de la ley.

Se asegura que las autoridades mexicanas están acostumbradas a saber cuáles son sus facultades y poderes, así como su alcance, mediante la revisión de cuerpos legislativos en los cuales se detallan con bastante precisión no sólo el qué deben hacer, sino también el cómo. Saben que si siguen dichas reglas su conducta no será tildada de inválida (ilegal o inconstitucional). Las autoridades mexicanas no están acostumbradas a ponderar los llamados conceptos jurídicos indeterminados (Aguilar, 2006); cuando observan derecho basado en valores, principios o estándares se sienten fuera de lugar (Gónzalez de Cossío).

En este orden de ideas, un principio básico de la Filosofía del Derecho indica que todo derecho tiene como correlativo -o lleva inherente- un deber. En este sentido, la denominada tesis de la correlatividad entre derechos y deberes, deviene en la interpretación que se otorga a la expresión tener un derecho, la cual significa que otra u otras personas tienen un deber; es decir, que la noción de derecho es reducible a un elemento lógicamente más rudimentario como es el deber.

Al respecto vale precisar que ante el apremio de compensar alguna especie de interés por el incumplimiento o cumplimiento tardío de una obligación fiscal a cargo

Violación del principio de equidad en el caso de los recargos pagados por el contribuyente, en comparación

con las cantidades devueltas por el fisco federal

Mario Jesús Aguilar Camacho*

* [email protected]



del contribuyente, el legislador consideró necesario implantar la figura jurídica de los llamados “recargos”.

Como su nombre lo indica, los recargos -el re–cargo-, son un cargo o una carga extra sobre un adeudo, de un débito que ya existe; y al mismo tiempo se les entiende como la cuantía adicional que hay que sufragar para poder disfrutar, fuera del contexto original, de un servicio o adquirir un bien, o para compensar un daño producido.

En el ámbito fiscal, los recargos son las cantidades líquidas que percibe el Estado por el incumplimiento del pago en tiempo y forma de los impuestos a los que se encuentra sujeto un contribuyente, toda vez que ante la falta de pago de los mismos, la autoridad fiscal no puede disponer de dichas cantidades para solventar los gastos públicos; y este es el argumento que soporta que aquellos se eroguen como una especie de justa compensación.

En este trabajo de investigación se presenta el estudio de un caso práctico de pago del Impuesto Sobre la Renta, atendiendo cada una de las fases y condiciones señaladas en la ley para su cumplimiento. Los resultados del caso demuestran el trato inequitativo, injusto y antijurídico, que se presenta a la solicitud del pago de lo indebido realizado por el contribuyente cumplido, resultante de la compensación entre la suma de las parcialidades a cuenta y la acreditación anual del pago del Impuesto Sobre la Renta; ya que por disposición normativa la devolución que efectúa la autoridad fiscal, no tiene correspondencia con el pago de intereses respectivos (en el caso los recargos, si fueran a favor el Estado), que sería el justo trato que debiera otorgársele, si se respetara el principio de equidad y de correspondencia entre las partes participantes en un vínculo jurídico.

En lo cotidiano, los contribuyentes efectúan

el pago de las contribuciones y sus accesorios -entendiéndo por accesorios a los recargos, multas e indemnizaciones-; y sin embargo, cuando realizan un pago de lo indebido en ISR y solicitan su devolución, la autoridad no se encuentra obligada a retribuirle el pago de recargos –conceptualizado en la doctrina jurisprudencial como cierto tipo de intereses- a los contribuyentes, en forma recíproca a la actuación que debe tener el contribuyente como viene establecido en el Código Fiscal de la Federación y que debería aplicarse a los citados pagos provisionales del Impuesto Sobre la Renta. Lo anterior muestra una evidente violación de los principios de equidad y de reciprocidad –esenciales e irremplazables soportes del valor justicia-, en el caso de los recargos pagados por el contribuyente, en comparación con las cantidades devueltas por el fisco federal.

II. Marco Conceptual

Uno de los más relevantes Principios del Derecho es la equidad. La voz “equidad. (Del lat. aequĭtas, -ātis).1. f. Igualdad de ánimo.2. f. Bondadosa templanza habitual. Propensión a dejarse guiar, o a fallar, por el sentimiento del deber o de la conciencia, más bien que por las prescripciones rigurosas de la justicia o por el texto terminante de la ley.3. f. Justicia natural, por oposición a la letra de la ley positiva.4. f. Moderación en el precio de las cosas, o en las condiciones de los contratos. 5. f. Disposición del ánimo que mueve a dar a cada uno lo que merece.” (RAE, 2010)

La equidad, del latín “aequitas”, de “aequus”, a grandes rasgos se le atribuye la significación siguiente: igual, igualdad. El vocablo también proviene del griego “͗επιεικεία”, referido a la virtud de la justicia en un caso concreto y específico. Se le considera, también, como un ideal intrínsecamente conectado con el precepto exclusivamente



jurídico de Ulpiano de “dar a cada uno lo suyo”.Por su parte, la Enciclopedia Jurídica

refiere al vocablo Equidad como: “Técnica de aplicación de la ley a especiales situaciones (Constantinos Stamatoulos, 2013). En sentido más general, el concepto de la equidad se corresponde con (RAE, 2001) dos acepciones propias. De un lado, se identifica con la epiqueia aristotélica, que es la aceptada por nuestra doctrina cuando considera la equidad como un «instrumento de corrección de la ley en lo que ésta falle por su excesiva generalidad, adaptando el mandato normativo a las circunstancias concretas del caso específico». Junto a él, se halla el concepto de la equitas romano-cristiano, o instrumento de humanización de la norma en función de los méritos del caso concreto, señalando Corts Grau que la equidad no implica suavidad sino justeza; es la justicia del caso concreto”.

La equidad es expresada a través del aforismo “Tratar igual a los iguales y desigual a los desiguales”. Aristóteles consideraba lo equitativo y lo justo como conceptos similares; pero para él, aun siendo ambos buenos, la diferencia existente entre ellos es que lo equitativo es mejor aún (Aristóteles, 1994).

En el sistema jurídico mexicano, a la equidad se le considera como parte del Derecho positivo, al ser establecido en la norma como un destacado criterio informador y como un valioso instrumento auxiliar en las resoluciones jurisdiccionales. Lo anterior se corrobora con lo preceptuado por el artículo 14 constitucional, el cual en su párrafo cuarto señala con precisión: “En los juicios del orden civil, la sentencia definitiva deberá ser conforme a la letra o a la interpretación jurídica de la ley, y a falta de ésta se fundará en los principios generales del derecho”.

Por su parte, la equidad es el fundamento de la potestad tributaria en un Estado Constitucional, Democrático y de Derecho; y el

mismo consiste en la aplicación de un criterio para ponderar, en el proceso legislativo, la distribución de las cargas y de los beneficios o la imposición de gravámenes entre la totalidad de los contribuyentes para evitar que haya cargas excesivas o beneficios exagerados. Se considera que una carga es excesiva o un beneficio es exagerado cuando no atiende a la capacidad económica de los sujetos pasivos en razón a la naturaleza y fines del impuesto en cuestión.

En esa línea de ideas se contemplan dos fórmulas de equidad tributaria: vertical y horizontal. En el caso de la equidad horizontal, las personas con capacidad económica igual deben contribuir de manera semejante; por otro lado, de conformidad con la equidad vertical, las personas con mayor capacidad económica deben contribuir en mayor medida. Al respecto vale decir que este Principio General del Derecho, aplicado a la materia tributaria, es conocido en los ámbitos fiscal y financiero como el principio de progresividad impositiva.

Se puede ilustrar lo anterior citando ciertos beneficios tributarios a favor de contribuyentes que componen comunidades que hayan sido víctimas de un siniestro natural, a quienes, por equidad, se les exenta de forma temporal, del pago del Impuesto sobre la Renta, como una medida que apuntale la recuperación de la zona afectada por un siniestro.

En esta perspectiva, si bien la Constitución federal prohíbe la exención de impuestos en su artículo 28; a su vez, el Código Fiscal de la Federación aparentemente contradice dicho ordenamiento en lo preceptuado en el “Articulo 39. El ejecutivo federal mediante resoluciones de carácter general podrá: I. Condonar o eximir, total o parcialmente, el pago de contribuciones y sus accesorios, autorizar su pago a plazo, diferido o en parcialidades, cuando se haya afectado o trate de impedir que se afecte la



situación de algún lugar o región del país, una rama de actividad, la producción o venta de productos, o la realización de una actividad, así como en casos de catástrofes sufridas por fenómenos meteorológicos, plagas o epidemias...”

La aparente contradicción normativa es interpretada por la doctrina jurisprudencial de la Suprema Corte de Justicia de la Nación y por los expertos tratadistas, quienes señalan que el citado artículo 28 del CFF se refiere a prohibiciones individuales o particulares, mas no excluye las exenciones de carácter general. En esta orientación, se puede afirmar que, atendiendo al principio de equidad, la exención puede ser concedida por la ley -ya que el contribuyente que se ubica en la hipótesis prevista tiene derecho a ella- o, en su caso, es otorgada por el Ejecutivo Federal en casos generales específicos.

De lo anterior se colige que el principio de equidad busca atemperar el rigor de la norma general, atendiendo al caso concreto y a sus características, para hacer más justo y equilibrado el sistema tributario. En otras palabras, para que haya equidad es preciso imponer un trato que muchos podrían considerar como desigual, discriminatorio, pero que en el fondo busca precisamente una igualdad relativa.

Sobre dicha situación, vale sostener la base argumentativa de tipo filosófica considerada por Aristóteles (1994), quien comenta que la justicia es una virtud personal, y que ésta consiste en el bien para el otro, principalmente. Indica que lo justo es natural, universal y permanente, a diferencia de lo legal que es condicional, particular y cambiante. Señala varios tipos de la misma; así, nos indica que el principio de la igualdad es condición democrática que se presenta en la denominada justicia conmutativa (en los intercambios). La justicia distributiva se

refiere a lo que la sociedad o los miembros de la sociedad en colectivo merecen. El Principio de la justicia distributiva consiste en restar a los que tienen más, para dar a los que tienen menos. La Justicia como proporción (geométrica) y no aritmética: “Los iguales merecen lo igual, y los desiguales lo desigual”, este es el principio de la equidad.

Como se puede observar, la justicia tiene como objeto la regulación de las relaciones personales, de lo cual se puede inferir que habrá tantos tipos dependiendo de cuántas categorías de relaciones se distingan entre personas: las relaciones entre sí de los particulares, las relaciones de los particulares con el conjunto de la sociedad, y por último, las relaciones de la sociedad con los particulares. En cada una de estas formas son claramente distintos tanto lo que se debe, como el sujeto al que se puede denominar “deudor”, como el sujeto “acreedor”, por lo que el deber de justicia exige un constante ejercicio de la prudencia para conocer adecuadamente la naturaleza de cada una de estas relaciones y juzgar así lo conveniente en cada caso. A continuación se presenta la clasificación aristotélica de justicia:

A. La Justicia legal o general, tiene como objeto el bien común, en razón de que regula las relaciones de los particulares con la sociedad. Debe considerarse que aquello a lo que estamos obligados por ley en relación con los demás deriva de la naturaleza del bien común, y no del conjunto de preceptos positivos que se recogen en las leyes y códigos. Ninguna acción humana puede tener un fin que contradiga al bien común, dado que somos seres sociales y en ningún caso el bien particular puede ir en contra del bien común.

B. La justicia distributiva regula las relaciones del bien común de la sociedad con los particulares. Este tipo de justicia obliga a que, en caso de que haya que distribuir un bien común entre los miembros de una



sociedad, dicho reparto sea proporcional a los méritos de los beneficiarios, del mismo modo que la contribución de éstos al conjunto ha de ser proporcional a sus posibilidades. Es así como aquella regula el modo en que se ha de distribuir ese bien común, no la cantidad material del mismo, que compete a la justicia legal.

C. La justicia conmutativa es el compromiso en los intercambios, es personal de cada uno con el otro; la justicia me obliga a reconocer al otro en cuanto tal. El compromiso personal por la justicia es real, no se hace más que lo que se debe, no es un acto de generosidad, estamos dando a la realidad –personal y social- el valor que merece.

Por todo lo anterior, se puede afirmar que la equidad y la reciprocidad son dos mecanismos análogos desde una perspectiva que conlleva a la justicia. De esta manera se forja la Reciprocidad, la cual es un valor que permite trabajar el sentido de la cooperación en doble vía, tanto por el que da como por el que recibe, y en el cual están implícitos los valores de la equidad, así como el compromiso, la transparencia y la responsabilidad.

Al respecto, no debe omitirse exponer el significado del vocablo “reciprocidad. (Del lat. reciprocĭtas, -atis). 1. f. Correspondencia mutua de una persona o cosa con otra. (RAE, 2010) Lo recíproco es lo que está dispuesto a corresponder del mismo modo a un determinado comportamiento ajeno. Tiene como sinónimos: correspondencia, intercambio, permuta, compensación, correlación, concordia (Wordreference, 2013).

Ahora bien, como argumento sustentante se afirma que al atender al principio de reciprocidad o también llamado principio reflejo en el ámbito fiscal, se indica que de la forma en que la autoridad trata legalmente al contribuyente, en la misma forma debe ser tratada por aquél; es decir se atiende al

aforismo “con la vara que mides serás medido”, por lo que, si en el plano de la contribución la legislación permite a la autoridad fiscal exigir el pago de recargos al contribuyente incumplido, en reciprocidad, en el caso de que al particular tenga razón en su reclamo del pago de lo indebido de un crédito fiscal, el Estado debe retribuir también pagando intereses.

III. La obligación tributaria

Como es sabido, la obligación tributaria primigenia encuentra su fundamento en la fracción IV del artículo 31 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM), la cual indica que es obligación de los mexicanos contribuir a los gastos públicos de la Federación, del Distrito Federal, Estado y Municipio de su residencia, en la forma que dispongan las leyes de la materia (CPEUM, 2012).

En ese mismo sentido, la propia Constitución Política señala que la Federación y los Estados que integran la Unión tienen facultades para establecer impuestos para cubrir al gasto público. Se arroga al Congreso Legislativo de la federación, en el artículo 73, fracción séptima, como el órgano federal competente para imponer las contribuciones necesarias para cubrir el presupuesto. De lo anterior discurre que la potestad tributaria es exclusiva del órgano legislativo, pues los impuestos sólo se establecen por las leyes y únicamente el Congreso Federal puede legislar en materia impositiva en el ámbito federal. Por su parte, las entidades federativas -los estados federales y el Distrito Federal- componentes de la Unión, tienen limitaciones para establecer determinados impuestos; pero fuera de estas limitaciones, dichas entidades locales también pueden establecer los impuestos que estimen precisos para satisfacer las necesidades colectivas y los servicios públicos. Se pueden ver las denominadas potestades tributarias



“residuales” en los artículos 74, 131, 128 y 115 de la CPEUM.

En este sentido vale decir que la estructura, organización y funcionamiento para cumplir con los fines de un Estado requieren de la realización de gastos, de ahí que éste debe allegarse de recursos económicos indispensables para el cumplimiento de los objetivos y metas que concretizan aquellos. (De La Garza, 2000)

Al respecto, Raúl Rodríguez Lobato (2008), comenta que la economía de los Estados se sustenta principalmente en dos tipos de recursos:

Los ingresos de derecho privado o patrimoniales que el Estado percibe por su patrimonio, derivan del desarrollo de una actividad industrial o comercial; y

Los ingresos de derecho público que el Estado obtiene y recauda de la riqueza de los gobernados con base en la potestad de imperio del Estado.

Esta actividad del Estado, de gestión de recursos, es la que se denomina “actividad financiera del Estado”, a la cual se le considera como “aquella relacionada con la obtención, administración o manejo y empleo de los recursos monetarios indispensables para satisfacer las necesidades públicas” (Rodríguez-Lobato, 2008).

La actividad financiera del Estado fundamentalmente consta de tres pasos, acciones o actividades: liquidación y recaudación de los tributos (obtención de ingresos), administración del patrimonio y distribución de las sumas recaudadas.

Tanto la actividad financiera del Estado, como la potestad tributaria, es decir la facultad o posibilidad jurídica del Estado de exigir contribuciones, tienen como origen y fundamento el Principio de Legalidad. Efectivamente, el poder tributario del Estado es

ejercido por éste a través del órgano facultado para expedir las leyes, el Poder Legislativo, quien mediante ellas, establece los tributos, así como los elementos esenciales de los mismos.

En México se presenta una obligación constitucional a cargo de las personas físicas o morales de contribuir para los gastos públicos conforme lo determinan las leyes respectivas. Esta obligación supone un vínculo o relación tributaria existente entre dichas personas, físicas y morales, con el Estado; el citado nexo jurídico nace en el momento que tales personas realizan la actividad o hecho generador que la ley previene para el cumplimiento de dicha obligación tributaria; la citada obligación material consiste en el pago de una contribución y en el cumplimiento de otras obligaciones secundarias o formales establecidas en las propias leyes.

En esa orientación, la Legalidad Tributaria es un principio fundamental del Derecho público, conforme al cual todo ejercicio del poder público debe estar sometido a la voluntad de la ley de su jurisdicción y no a la voluntad de las personas.

Derivado de lo anterior, es posible establecer que, así como existen obligaciones de distinta naturaleza, tales como las civiles, mercantiles, etc., existe también una obligación fiscal -aunque debe especificarse que dentro de la legislación fiscal de nuestro país no existe una definición de obligación contributiva o tributaria-. El concepto de obligación tributaria sólo es posible inferirla, extrayéndola del análisis de los siguientes ordenamientos: de la fracción IV, del artículo 31 Constitucional que indica que “Son obligaciones de los mexicanos...IV. Contribuir para los gastos públicos, así de la Federación, como del Distrito Federal o del Estado y Municipio en que residan, de la manera proporcional y equitativa que dispongan las leyes.”.



De igual manera, se tiene que acudir a la interpretación del artículo 1º del Código Fiscal de la Federación (CFF) que dispone que “Las personas físicas y las morales están obligadas a contribuir para los gastos públicos conforme a las leyes fiscales respectivas….”. Posteriormente, en el numeral 6 del mismo ordenamiento fiscal se determina en qué momento surge dicha obligación: “Las contribuciones se causan conforme se realizan las situaciones jurídicas o de hecho, previstas en las leyes fiscales vigentes durante el lapso que ocurran.”

Para reforzar el argumento anterior, se debe acudir, por el principio de apoyo supletorio del Derecho común en el área fiscal, a la doctrina civilista, la cual define a la obligación como “la necesidad jurídica que tiene la persona llamada deudor, de conceder a otra llamado acreedor, una prestación de dar, de hacer o de no hacer”. Este es el concepto que Manuel Bejarano (1998) reconoce como obligación, vista desde el punto de vista del sujeto pasivo, o sea, desde la perspectiva del deudor.

Este mismo autor cita a algunos tratadistas que enfocan el concepto de obligación desde el punto de vista del acreedor, y lo apuntan como “una facultad que tiene un sujeto (acreedor) de exigir de otro (deudor) una prestación” (Bejarano- Sánchez, 1998). De ambos conceptos se pueden revelar claramente los elementos fundamentales de toda obligación jurídica, como son los sujetos, el objeto y el vínculo jurídico. (Delgadillo-Gutierrez, 1988)

La base normativa de las obligaciones fiscales sobre la cual los legisladores establecen las cargas contributivas establece su fundamento en el CFF en su artículo 1º que establece:

“Artículo 1.- Las personas físicas y las morales, están obligadas a contribuir para los gastos públicos conforme a las leyes fiscales respectivas. Las disposiciones de este Código

se aplicarán en su defecto y sin perjuicio de lo dispuesto por los tratados internacionales de los que México sea parte. Sólo mediante ley podrá destinarse una contribución a un gasto público específico.

La Federación queda obligada a pagar contribuciones únicamente cuando las leyes lo señalen expresamente.

Los estados extranjeros, en casos de reciprocidad, no están obligados a pagar impuestos. No quedan comprendidas en esta exención las entidades o agencias pertenecientes a dichos estados.

Las personas que de conformidad con las leyes fiscales no estén obligadas a pagar contribuciones, únicamente tendrán las otras obligaciones que establezcan en forma expresa las propias leyes ” (CFF, 2012).

De igual manera, la propia norma fiscal aludida establece el momento de causación de las contribuciones para los efectos de su cobro, así como el plazo sobre el cual se presentará el pago de las mismas, y lo especifica dentro del artículo siguiente:

“Artículo 6.- Las contribuciones se causan conforme se realizan las situaciones jurídicas o de hecho, previstas en las leyes fiscales vigentes durante el lapso en que ocurran.

Dichas contribuciones se determinarán conforme a las disposiciones vigentes en el momento de su causación, pero les serán aplicables las normas sobre procedimiento que se expidan con posterioridad.

Corresponde a los contribuyentes la determinación de las contribuciones a su cargo, salvo disposición expresa en contrario. Si las autoridades fiscales deben hacer la determinación, los contribuyentes les proporcionarán la información necesaria dentro de los 15 días siguientes a la fecha de su causación.

Las contribuciones se pagan en la fecha o



dentro del plazo señalado en las disposiciones respectivas. A falta de disposición expresa, el pago deberá hacerse mediante declaración que se presentará ante las oficinas autorizadas, dentro del plazo que a continuación se indica:

I. Si la contribución se calcula por periodos establecidos en Ley y en los casos de retención o de recaudación de contribuciones, los contribuyentes, retenedores o las personas a quienes las leyes impongan la obligación de recaudarlas, las enterarán a más tardar el día 17 del mes de calendario inmediato posterior al de terminación del periodo de la retención o de la recaudación, respectivamente.

II. En cualquier otro caso, dentro de los 5 días siguientes al momento de la causación…” (CFF, 2012).

IV. Consecuencias del incumplimiento de la obligación tributaria: Actualización y accesorios

En referencia al tema central de este trabajo, la reciprocidad en el trato que debe existir entre los recargos y los intereses fiscales, se considera que cuando el precepto normativo establece un medio, forma y fecha de pago de las contribuciones, los sujetos pasivos se encuentran obligados a cumplir con lo establecido, toda vez que si no se cumple con dicha obligación, la autoridad fiscal puede acudir al empleo de la coacción para el pago de las contribuciones y en consecuencia se aplicarán los accesorios correspondientes a las mismas. En esta dirección, a continuación se citan varias disposiciones establecidas en el Código Fiscal de la Federación y su Reglamento, referentes a la actualización del monto del crédito fiscal a favor del Estado, así como de los recargos que tiene derecho a percibir en caso del incumplimiento por parte del contribuyente .

“Artículo 17-A.-… El monto de las contribuciones, aprovechamientos, así como

de las devoluciones a cargo del fisco federal, se actualizará por el transcurso del tiempo y con motivo de los cambios de precios en el país, para lo cual se aplicará el factor de actualización a las cantidades que se deban actualizar. Dicho factor se obtendrá dividiendo el Indice Nacional de Precios al Consumidor del mes anterior al más reciente del periodo entre el citado índice correspondiente al mes anterior al más antiguo de dicho periodo. Las contribuciones, los aprovechamientos, así como las devoluciones a cargo del fisco federal, no se actualizarán por fracciones de mes…” (CFF, 2012).

En este sentido, se aclara que el Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC), consiste en una serie de indicadores en los cuales se cotejan los precios de un conjunto de productos (el cual es conocido como “canasta familiar”), y viene determinado por la base de la encuesta continua de presupuestos familiares (también llamada Encuesta de gastos de los hogares), mismo que muestra qué, cómo y cuánto adquiere o consume de manera regular, de un número precisado de bienes y servicios, una cantidad de consumidores, y la variación del precio de cada uno, respecto de una muestra anterior.

Por su parte, en el caso las Devoluciones, el Código Fiscal de la Federación considera la posibilidad de solicitar en devolución los saldos a favor de las contribuciones generadas con motivo de las operaciones con créditos fiscales a favor de los contribuyentes. Al respecto, el citado Código señala que las autoridades fiscales devolverán las cantidades pagadas indebidamente y las que procedan conforme a las leyes en esta materia en los plazos previstos.

En el caso del pago de lo indebido, la norma refiere al entero de contribuciones y sus accesorios efectuados al fisco sin que exista causa legal para ello, ya sea que se origine por



actos de la autoridad o por error de la persona que efectúa el entero, es decir, que la cantidad a devolver no derive de la aplicación de las disposiciones fiscales.

Artículo 20.- “…En los casos en que las leyes fiscales así lo establezcan, a fin de determinar las contribuciones y sus accesorios se aplicará el Índice Nacional de Precios al Consumidor, el cual será calculado por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía y se publicará en el Diario Oficial de la Federación dentro de los primeros diez días del mes siguiente al que corresponda…

…Para determinar las contribuciones y sus accesorios se considerará el tipo de cambio a que se haya adquirido la moneda extranjera de que se trate y no habiendo adquisición, se estará al tipo de cambio que el Banco de México publique en el Diario Oficial de la Federación el día anterior a aquél en que se causen las contribuciones. Los días en que el Banco de México no publique dicho tipo de cambio se aplicará el último tipo de cambio publicado con anterioridad al día en que se causen las contribuciones…

…Los pagos que se hagan se aplicarán a los créditos más antiguos siempre que se trate de la misma contribución y antes del adeudo principal, a los accesorios en el siguiente orden:I. Gastos de ejecución.II. Recargos.III. Multas.IV. La indemnización a que se refiere el

séptimo párrafo del artículo 21 de este Código……Cuando el contribuyente interponga

algún medio de defensa legal impugnando alguno de los conceptos señalados en el párrafo anterior, el orden señalado en el mismo no será aplicable respecto del concepto impugnado y garantizado….

…El Servicio de Administración Tributaria, mediante reglas de carácter general, podrá autorizar otros medios de pago…” (CFF, 2012).

De igual maner se transcribe el Artículo 20 Bis.-“…El Índice Nacional de Precios al Consumidor a que se refiere el segundo párrafo del artículo 20 de este Código, que calcula el Instituto Nacional de Estadística y Geografía, se sujeta a lo siguiente…”

Lo anterior se refuerza con el contenido del Artículo 21.-“…Cuando no se cubran las contribuciones o los aprovechamientos en la fecha o dentro del plazo fijado por las disposiciones fiscales, su monto se actualizará desde el mes en que debió hacerse el pago y hasta que el mismo se efectúe, además deberán pagarse recargos por concepto de indemnización al fisco federal por la falta de pago oportuno. Dichos recargos se calcularán aplicando al monto de las contribuciones o de los aprovechamientos actualizados por el periodo a que se refiere este párrafo, la tasa que resulte de sumar las aplicables en cada año para cada uno de los meses transcurridos en el periodo de actualización de la contribución o aprovechamiento de que se trate. La tasa de recargos para cada uno de los meses de mora será la que resulte de incrementar en 50% a la que mediante Ley fije anualmente el Congreso de la Unión, para tal efecto, la tasa se considerará hasta la centésima y, en su caso, se ajustará a la centésima inmediata superior cuando el dígito de la milésima sea igual o mayor a 5 y cuando la milésima sea menor a 5 se mantendrá la tasa a la centésima que haya resultado…

…Los recargos se causarán hasta por cinco años, salvo en los casos a que se refiere el artículo 67 de este Código, supuestos en los cuales los recargos se causarán hasta en tanto no se extingan las facultades de las autoridades fiscales para determinar las



contribuciones o aprovechamientos omitidos y sus accesorios, y se calcularán sobre el total del crédito fiscal, excluyendo los propios recargos, la indemnización a que se refiere el párrafo séptimo de este artículo, los gastos de ejecución y las multas por infracción a disposiciones fiscales…

…En los casos de garantía de obligaciones fiscales a cargo de terceros, los recargos se causarán sobre el monto de lo requerido y hasta el límite de lo garantizado, cuando no se pague dentro del plazo legal…

…Cuando el pago hubiera sido menor al que corresponda, los recargos se computarán sobre la diferencia…

…Los recargos se causarán por cada mes o fracción que transcurra a partir del día en que debió hacerse el pago y hasta que el mismo se efectúe…

…Cuando los recargos determinados por el contribuyente sean inferiores a los que calcule la oficina recaudadora, ésta deberá aceptar el pago y procederá a exigir el remanente…

…En el caso de aprovechamientos, los recargos se calcularán de conformidad con lo dispuesto en este artículo sobre el total del crédito fiscal, excluyendo los propios recargos, los gastos de ejecución y la indemnización a que se refiere este artículo. No causarán recargos las multas no fiscales…

…Las autoridades fiscales podrán condonar total o parcialmente los recargos derivados de un ajuste a los precios o montos de contraprestaciones en operaciones entre partes relacionadas, siempre que dicha condonación derive de un acuerdo de autoridad competente sobre las bases de reciprocidad, con las autoridades de un país con el que se tenga celebrado un tratado para evitar la doble tributación, y dichas autoridades hayan devuelto el impuesto correspondiente sin el pago de cantidades a título de intereses…

…En ningún caso las autoridades fiscales podrán liberar a los contribuyentes de la actualización de las contribuciones o condonar total o parcialmente los recargos correspondientes…” (CFF, 2012). Se aclara que el resaltado en las normas es de autoría de esta investigación y no viene en el texto normativo.

Viene a modo comentar el papel que representa el Reglamento del Código Fiscal de la Federación, RCFF, ya que es una norma jurídica de carácter general emanada del Titular de la Administración Pública Federal y con valor subordinado a la Ley, a la cual detalla y pormenoriza, en este caso al Código Fiscal.

En esta orientación y para lograr mayor precisión, se puede acudir a la definición de reglamento que adoptan García De Enterría y Ramón Fernández (1997), al cual describen como toda norma escrita o disposición jurídica de carácter general procedente de la Administración, en virtud de su competencia propia y con carácter subordinado a la ley. Dicha definición se puede complementar con la expuesta por Garrido-Falla (1986) quien conceptúa al reglamento como toda disposición jurídica de carácter general dictado por la Administración pública y con valor subordinado a la ley

La principal característica del reglamento es el ser una norma subordinada y ello porque, como señala Carré de Malberg (1948), el reglamento es manifestación de un poder subalterno. La soberanía no radica en la Administración, sino en la colectividad, representada en el Poder Legislativo, siendo la Administración un conjunto de órganos a quienes se les encomiendan determinados fines que interesan a la comunidad.

Siguiendo la orientación de la temática principal de esta investigación, se puede citar el artículo 12 del Reglamento del Código Fiscal de la Federación, (RCFF)



“ Para los efectos de los recargos a que se refiere el artículo 21 del Código, se entenderá que el pago de las contribuciones o aprovechamientos se realizó oportunamente cuando el contribuyente realice el pago mediante compensación contra un saldo a favor o un pago de lo indebido, hasta por el monto de los mismos, siempre que se hubiere presentado la declaración que contenga el saldo a favor o se haya realizado el pago de lo indebido con anterioridad a la fecha en la que debió pagarse la contribución o aprovechamiento de que se trate.

Cuando la presentación de la declaración que contenga el saldo a favor o la realización del pago de lo indebido se hubieran llevado a cabo con posterioridad a la fecha en la que se causó la contribución o aprovechamiento a pagar, los recargos se causarán por el periodo comprendido entre la fecha en la que debió pagarse la contribución o aprovechamiento y la fecha en la que se originó el saldo a favor o el pago de lo indebido a compensar. (RCFF, 2012)

En este caso, vale precisar el concepto de Actualización, al cual se entiende como el proceso mediante el cual se ajustan los valores de los elementos patrimoniales a los correspondientes precios actuales de mercado; es traer a valor presente, el valor del pasado de un bien o servicio.

En materia fiscal la actualización se refiere al monto de las contribuciones y aprovechamientos a cargo de un contribuyente, así como de las devoluciones por cuenta del fisco federal, por medio del cual se reconstruirá el crédito fiscal respectivo, por el transcurso del tiempo y con motivo de los cambios de precios en el país; para lo cual se aplicará el factor de actualización a las cantidades que se deban actualizar. Dicho factor se obtendrá dividiendo el ÍNPC del mes anterior al más reciente del periodo, entre el citado índice

correspondiente al mes anterior al más antiguo de dicho periodo. Las contribuciones, los aprovechamientos, así como las devoluciones a cargo del fisco federal, no se actualizarán por fracciones de mes.

Artículo 13.- Para los efectos del artículo 21 del Código, cuando el contribuyente deba pagar recargos a las autoridades fiscales intereses, la tasa aplicable en un mismo periodo mensual o fracción de éste, será siempre la que esté en vigor al primer día del mes o fracción de que se trate, independientemente de que dentro de dicho periodo la tasa de recargos o de interés varíe. (RCFF, 2012).

V. Aspectos generales de las Devoluciones

De acuerdo con el artículo 2, último párrafo, del CFF, son accesorios de las contribuciones los recargos, las multas, los gastos de ejecución y la indemnización por cheque devuelto. La actualización de las contribuciones por el incremento de precios mediante los Índices Nacionales de Precios al Consumidor no se considera como accesorio. Las cantidades actualizadas conservan la misma naturaleza jurídica que tenían antes de su actualización; por lo cual la actualización no es un accesorio. Sin embargo, y con base en el principio de reciprocidad, cuando el contribuyente realiza un pago de lo indebido en el caso de haber cubierto pagos provisionales a cuenta del ISR anual, cuando el monto de los primeros rebasan al resultado anual y, por consiguiente, se solicita la devolución respectiva, aquél tiene derecho a percibir intereses; el problema es que la autoridad no se encuentra obligada a retribuirle al contribuyente el pago de los intereses de dicha operación, únicamente considera la actualización del crédito.

Al tenor de este encadenamiento de ideas, el CFF establece en su Artículo 22.-

“…Las autoridades fiscales devolverán las cantidades pagadas indebidamente y las



que procedan conforme a las leyes fiscales. En el caso de contribuciones que se hubieran retenido, la devolución se efectuará a los contribuyentes a quienes se les hubiera retenido la contribución de que se trate. Tratándose de los impuestos indirectos, la devolución por pago de lo indebido se efectuará a las personas que hubieran pagado el impuesto trasladado a quien lo causó, siempre que no lo hayan acreditado; por lo tanto, quien trasladó el impuesto, ya sea en forma expresa y por separado o incluido en el precio, no tendrá derecho a solicitar su devolución. Tratándose de los impuestos indirectos pagados en la importación, procederá la devolución al contribuyente siempre y cuando la cantidad pagada no se hubiere acreditado…

…Cuando la contribución se calcule por ejercicios, únicamente se podrá solicitar la devolución del saldo a favor cuando se haya presentado la declaración del ejercicio, salvo que se trate del cumplimiento de una resolución o sentencia firmes, de autoridad competente, en cuyo caso, podrá solicitarse la devolución independientemente de la presentación de la declaración…

…Si el pago de lo indebido se hubiera efectuado en cumplimiento de acto de autoridad, el derecho a la devolución en los términos de este artículo, nace cuando dicho acto se anule. Lo dispuesto en este párrafo no es aplicable a la determinación de diferencias por errores aritméticos, las que darán lugar a la devolución siempre que no haya prescrito la obligación en los términos del penúltimo párrafo de este artículo...

…El fisco federal deberá pagar la devolución que proceda actualizada conforme a lo previsto en el artículo 17-A de este Código, desde el mes en que se realizó el pago de lo indebido o se presentó la declaración que contenga el saldo a favor y hasta aquél en el que la devolución esté a disposición del

contribuyente. Para el caso de depósito en cuenta, se entenderá que la devolución está a disposición del contribuyente a partir de la fecha en que la autoridad efectúe el depósito en la institución financiera señalada en la solicitud de devolución…” (CFF, 2012).

De igual manera, el Artículo 22 A, dispone:“…Cuando los contribuyentes presenten

una solicitud de devolución de un saldo a favor o de un pago de lo indebido, y la devolución se efectúe fuera del plazo establecido en el artículo anterior, las autoridades fiscales pagarán intereses que se calcularán a partir del día siguiente al del vencimiento de dicho plazo conforme a la tasa prevista en los términos del artículo 21 de este Código que se aplicará sobre la devolución actualizada…

…Cuando el contribuyente presente una solicitud de devolución que sea negada y posteriormente sea concedida por la autoridad en cumplimiento de una resolución dictada en un recurso administrativo o de una sentencia emitida por un órgano jurisdiccional, el cálculo de los intereses se efectuará a partir de:

I. Tratándose de saldos a favor o cuando el pago de lo indebido se hubiese determinado por el propio contribuyente, a partir de que se negó la autorización o de que venció el plazo de cuarenta o veinticinco días, según sea el caso, para efectuar la devolución, lo que ocurra primero.

II. Cuando el pago de lo indebido se hubiese determinado por la autoridad, a partir de que se pagó dicho crédito…

…Cuando el fisco federal deba pagar intereses a los contribuyentes sobre las cantidades actualizadas que les deba devolver, pagará dichos intereses conjuntamente con la cantidad principal objeto de la devolución actualizada. En el caso de que las autoridades fiscales no paguen los intereses a que se refiere este artículo, o los paguen en cantidad



menor, se considerará negado el derecho al pago de los mismos, en su totalidad o por la parte no pagada, según corresponda…

…En ningún caso los intereses a cargo del fisco federal excederán de los que se causen en los últimos cinco años…” (CFF, 2012).

Artículo 22 B.- “Las autoridades fiscales efectuarán la

devolución mediante depósito en la cuenta del contribuyente que la solicita, para lo cual, éste deberá proporcionar en la solicitud de devolución o en la declaración correspondiente el número de su cuenta en los términos señalados en el párrafo sexto del artículo 22 de este Código…

…Cuando las personas por actos u omisiones propios reciban indebidamente subsidios, deberán reintegrar la cantidad indebidamente recibida, actualizada conforme a lo dispuesto en el artículo 17-A de este Código. Además, deberán pagar recargos en los términos del artículo 21 de este Código, sobre las cantidades actualizadas, indebidamente recibidas, que se calcularán a partir de la fecha en la que hayan recibido el subsidio y hasta la fecha en la que se devuelva al fisco federal la cantidad indebidamente recibida...” (CFF, 2012).

Artículo 14, párrafo segundo del RCFF: “...Para los efectos del párrafo anterior, el

Servicio de Administración Tributaria emitirá las reglas de carácter general, en las cuales se dará a conocer el modelo de declaratoria que los contribuyentes acompañarán a su solicitud de devolución de saldos a favor del impuesto al valor agregado… (RCFF, 2012).

VI. Un caso de devolución en Impuesto Sobre la Renta

De conformidad con lo antes mencionado, y avocando hacia el tema del Impuesto Sobre la Renta, se deben considerar que los sujetos

que se encuentran obligados al pago de éste impuesto:

Sujetos obligados a contribuir:

Sobre este aspecto, el artículo 1º de la Ley del Impuesto Sobre la Renta (LISR) señala:

“Artículo 1.- Las personas físicas y las morales, están obligadas al pago del impuesto sobre la renta en los siguientes casos:

I. Las residentes en México, respecto de todos sus ingresos cualquiera que sea la ubicación de la fuente de riqueza de donde procedan.

II. Los residentes en el extranjero que tengan un establecimiento permanente en el país, respecto de los ingresos atribuibles a dicho establecimiento permanente.

III. Los residentes en el extranjero, respecto de los ingresos procedentes de fuentes de riqueza situadas en territorio nacional, cuando no tengan un establecimiento permanente en el país, o cuando teniéndolo, dichos ingresos no sean atribuibles a éste” (ISR, 2012)

Coeficiente de Utilidad:

“Artículo 14.- Los contribuyentes efectuarán pagos provisionales mensuales a cuenta del impuesto del ejercicio, a más tardar el día 17 del mes inmediato posterior a aquél al que corresponda el pago, conforme a las bases que a continuación se señalan:

I. Se calculará el coeficiente de utilidad correspondiente al último ejercicio de doce meses por el que se hubiera o debió haberse presentado declaración. Para este efecto, se adicionará la utilidad fiscal o reducirá la pérdida fiscal del ejercicio por el que se calcule el coeficiente, según sea el caso con el importe de la deducción a que se refiere el artículo 220 de esta Ley. El resultado se dividirá entre los ingresos nominales del mismo ejercicio.

Las personas morales que distribuyan



anticipos o rendimientos en los términos de la fracción II del artículo 110 de esta Ley, adicionarán a la utilidad fiscal o reducirán de la pérdida fiscal, según corresponda, el monto de los anticipos y rendimientos que, en su caso, hubieran distribuido a sus miembros en los términos de la fracción mencionada, en el ejercicio por el que se calcule el coeficiente.

Tratándose del segundo ejercicio fiscal, el primer pago provisional comprenderá el primero, el segundo y el tercer mes del ejercicio, y se considerará el coeficiente de utilidad fiscal del primer ejercicio, aun cuando no hubiera sido de doce meses.

Cuando en el último ejercicio de doce meses no resulte coeficiente de utilidad conforme a lo dispuesto en esta fracción, se aplicará el correspondiente al último ejercicio de doce meses por el que se tenga dicho coeficiente, sin que ese ejercicio sea anterior en más de cinco años a aquél por el que se deban efectuar los pagos provisionales.

II. La utilidad fiscal para el pago provisional se determinará multiplicando el coeficiente de utilidad que corresponda conforme a la fracción anterior, por los ingresos nominales correspondientes al periodo comprendido desde el inicio del ejercicio y hasta el último día del mes al que se refiere el pago.

Las personas morales que distribuyan anticipos o rendimientos en los términos de la fracción II del artículo 110 de esta Ley, disminuirán la utilidad fiscal para el pago provisional que se obtenga conforme al párrafo anterior con el importe de los anticipos y rendimientos que las mismas distribuyan a sus miembros en los términos de la fracción mencionada, en el periodo comprendido desde el inicio del ejercicio y hasta el último día del mes al que se refiere el pago.

A la utilidad fiscal determinada conforme a esta fracción se le restará, en su caso,

la pérdida fiscal de ejercicios anteriores pendiente de aplicar contra las utilidades fiscales, sin perjuicio de disminuir dicha pérdida de la utilidad fiscal del ejercicio.

III. Los pagos provisionales serán las cantidades que resulten de aplicar la tasa establecida en el artículo 10 de esta Ley, sobre la utilidad fiscal que se determine en los términos de la fracción que antecede, pudiendo acreditarse contra el impuesto a pagar los pagos provisionales del mismo ejercicio efectuados con anterioridad. También podrá acreditarse contra dichos pagos provisionales la retención que se le hubiera efectuado al contribuyente en el periodo, en los términos del artículo 58 de la misma.

Tratándose del ejercicio de liquidación, para calcular los pagos provisionales mensuales correspondientes, se considerará como coeficiente de utilidad para los efectos de dichos pagos provisionales el que corresponda a la última declaración que al término de cada año de calendario el liquidador hubiera presentado o debió haber presentado en los términos del artículo 12 de esta Ley o el que corresponda de conformidad con lo dispuesto en el último párrafo de la fracción I de este artículo.

Los ingresos nominales a que se refiere este artículo serán los ingresos acumulables, excepto el ajuste anual por inflación acumulable. Tratándose de créditos o de operaciones denominados en unidades de inversión, se considerarán ingresos nominales para los efectos de este artículo, los intereses conforme se devenguen, incluyendo el ajuste que corresponda al principal por estar los créditos u operaciones denominados en dichas unidades.

Los contribuyentes que inicien operaciones con motivo de una fusión de sociedades en la que surja una nueva sociedad, efectuarán, en dicho ejercicio, pagos provisionales a partir



del mes en el que ocurra la fusión. Para los efectos de lo anterior, el coeficiente de utilidad a que se refiere el primer párrafo de la fracción I de este artículo, se calculará considerando de manera conjunta las utilidades o las pérdidas fiscales, los ingresos y, en su caso, el importe de la deducción a que se refiere el artículo 220 de esta Ley, de las sociedades que se fusionan. En el caso de que las sociedades que se fusionan se encuentren en el primer ejercicio de operación, el coeficiente se calculará utilizando los conceptos señalados correspondientes a dicho ejercicio. Cuando no resulte coeficiente en los términos de este párrafo, se aplicará lo dispuesto en el último párrafo de la fracción I de este artículo, considerando lo señalado en este párrafo.

Los contribuyentes que inicien operaciones con motivo de la escisión de sociedades efectuarán pagos provisionales a partir del mes en el que ocurra la escisión, considerando, para ese ejercicio, el coeficiente de utilidad de la sociedad escindente en el mismo. El coeficiente a que se refiere este párrafo, también se utilizará para los efectos del último párrafo de la fracción I de este artículo. La sociedad escindente considerará como pagos provisionales efectivamente enterados con anterioridad a la escisión, la totalidad de dichos pagos que hubiera efectuado en el ejercicio en el que ocurrió la escisión y no se podrán asignar a las sociedades escindidas, aun cuando la sociedad escindente desaparezca.

Los contribuyentes deberán presentar las declaraciones de pagos provisionales siempre que haya impuesto a pagar, saldo a favor o cuando se trate de la primera declaración en la que no tengan impuesto a cargo. No deberán presentar declaraciones de pagos provisionales en el ejercicio de iniciación de operaciones, cuando hubieran presentado el aviso de suspensión de actividades que previene el Reglamento del Código Fiscal

de la Federación ni en los casos en que no haya impuesto a cargo ni saldo a favor y no se trate de la primera declaración con esta característica.” (LISR, 2012)

En ese sentido se aclara que el Coeficiente de Utilidad es un factor a través del cual se obtiene “el margen de utilidad fiscal” del o de los ejercicios anteriores, realizados por el contribuyente. Este factor pretende valorar objetivamente, para cada monto de ingreso, la cantidad a que asciende la utilidad fiscal al término del ejercicio, de tal suerte que los pagos provisionales sean proporcionales al ISR anual.

La Ley del Impuesto sobre la Renta, establece la obligación de efectuar pagos provisionales a cuenta del impuesto del ejercicio o impuesto anual, mediante la aplicación de un coeficiente de utilidad determinado con base en la utilidad fiscal generada en el ejercicio anterior o en su defecto, cinco últimos ejercicios.

Cuadro 1. Obtención de la Utilidad Fiscal. Datos propios

Obtención de la Utilidad Fiscal. Datos propios

Ingresos acumulables 289,952,950.00

Deducciones autorizadas 250,002791.00Utilidad o pérdida fiscal antes de PYU 39,064,159.00

Menos perdidas fiscal de ejercicios anteriores 35,000,000.00

Utilidad fiscal 2011 4,064,159.00Multiplicado por la tasa de impuesto 30% 1,219,247.00



Para efectuar éste cálculo del coeficiente de utilidad, se tomaron en cuenta los datos de la última declaración del ejercicio presentada vía internet, correspondiente al ejercicio 2011, que corresponde al último ejercicio fiscal de 12 meses por el que se hubiera o debió haberse presentado la declaración en el 2012.

Para realizar este procedimiento se tomaron los siguientes renglones: Ingresos Acumulables, ganancia inflacionaria, intereses devengados a favor y utilidad fiscal a efecto de comprobar el cumplimiento de la obligación fiscal a que está afecto como sujeto directo en materia de los pagos provisionales del Impuesto Sobre la Renta a cuenta del Impuesto Anual, por lo que se procedió a determinar el coeficiente de utilidad correspondiente aplicable a los pagos provisionales de los tres primeros meses, enero, febrero y marzo de 2011, dividiendo la Utilidad Fiscal entre el total de Ingresos nominales, sin considerar el ajuste anual por inflación como sigue:

Coeficiente de Utilidad Determinado Utilidad Fiscal/Ingresos nominales =

39,064,159.00 / 287,221,603.99= 0.1360

Cuadro 2. Coeficiente de Utilidad. Datos propios.Coeficiente de Utilidad. Datos propios.

Utilidad fiscal de último ejercicio de 12 meses (en este caso 2010 hasta marzo y 2011 después de marzo por la declaración anual)menos: la deducción inmediata de inversiones articulo 220al resultado de lo anterior es dividido entre los ingresos nominales ( los ingresos nominales son los ingresos menos el ajuste anual por inflación acumulable) Determinándose así el coeficiente de utilidad.

Una vez determinados los ingresos nominales correspondientes al período comprendido desde el 1 de enero de 2011 al 31

de enero de 2011, se procedió a multiplicarlos por el coeficiente de utilidad de 0.1360, citado anteriormente para obtener la utilidad fiscal estimada, a la que se disminuyeron las pérdidas fiscales pendientes de amortizar, y determinar el impuesto a cargo aplicando la tasa establecida art. 10 LISR, que es de 30%, a la cual se le disminuyó el pago provisional efectivamente efectuado.

De acuerdo al artículo 14 de la LISR, los contribuyentes efectuarán pagos provisionales mensuales a cuenta del impuesto del ejercicio, a más tardar el día 17 del mes inmediato posterior a aquél al que corresponda el pago, conforme a las bases establecidas en la misma ley.

Es importante mencionar que existen tesis que señalan que si bien el coeficiente de utilidad viola el principio de legalidad tributaria, sin embargo no se viola la garantía de proporcionalidad. A continuación se transcribe dicha tesis:

“RENTA. EL ARTÍCULO 14, FRACCIÓN I, ÚLTIMO PÁRRAFO, DE LA LEY DEL IMPUESTO RELATIVO, VIGENTE HASTA EL 31 DE DICIEMBRE DE 2003, QUE PREVÉ EL PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR EL CÁLCULO DEL COEFICIENTE DE UTILIDAD, VIOLA EL PRINCIPIO DE LEGALIDAD TRIBUTARIA.

El citado precepto, al prever que para determinar el coeficiente de utilidad para realizar los pagos provisionales mensuales a cuenta del impuesto, deberán considerarse “los conceptos de deducción o acumulación que tengan un efecto fiscal distinto al que tenían en el ejercicio al que corresponda el coeficiente de que se trate”, viola el principio de legalidad tributaria consignado en el artículo 31, fracción IV, de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, conforme al cual los elementos del impuesto deben estar establecidos en la ley. Lo



anterior es así, en virtud de que el artículo 14, fracción I, último párrafo, de la Ley del Impuesto sobre la Renta es ambiguo y genera inseguridad jurídica a los contribuyentes, al impedirles tener conocimiento cierto de los elementos que incidirán en el cálculo de los pagos provisionales del impuesto, pues no se encuentran establecidos en forma clara y precisa las partidas a considerar para realizar el referido cálculo que tengan un efecto fiscal distinto al que tuvieron en el ejercicio al que corresponda el coeficiente de que se trate, sino que por virtud de la mecánica prevista en el referido numeral, se deja a la apreciación y determinación de los contribuyentes definir esos conceptos.” (Tesis de Jurisprudencia, 2004)

Pagos Provisionales:

Pagos provisionales: Es un anticipo a cuenta del impuesto anual. Abundando en esta definición, se puede apreciar que las personas morales habrán de pagar el crédito fiscal de un ISR parcial a cuenta del resultado final. Al momento de que la persona moral calcule su impuesto anual, en ese momento habrá de revisar si durante el ejercicio pagó de más, o en su caso, si pagó de menos, y en la propia declaración anual podrá obtener un crédito fiscal de ISR a cargo o bien, un crédito fiscal de ISR a su favor. Es de señalar que los pagos provisionales efectuados durante el ejercicio, son acreditables del ISR que resulte en el cálculo anual del ejercicio. Entiéndase por acreditables, que se podrán disminuir del impuesto del ejercicio. (Art. 14 LISR)

Toda vez que los pagos provisionales o anticipos a cuenta del impuesto del ejercicio se efectúan sobre la base de la utilidad fiscal obtenida en ejercicios anteriores, la propia Ley establece el mecanismo de reducción de pagos provisionales, que permite que dichos anticipos se ajusten a la capacidad contributiva real del contribuyente.

A continuación se hace mención a un caso práctico del cálculo de pagos provisionales, pagados de manera extemporánea, en el cual se pagaron recargos, con fundamento en el art. 21 del CFF, el cual nos dice, que cuando no se cubran las contribuciones o los aprovechamientos en la fecha o dentro del plazo fijado por las disposiciones fiscales, su monto se actualizará desde el mes en que debió hacerse el pago y hasta que el mismo se efectúe…..

“Artículo 15 ISR.- Los contribuyentes, para determinar los pagos provisionales a que se refiere el artículo 14 de esta Ley, estarán a lo siguiente:

I. No se considerarán los ingresos de fuente de riqueza ubicada en el extranjero que hayan sido objeto de retención por concepto de impuesto sobre la renta ni los ingresos atribuibles a sus establecimientos ubicados en el extranjero que estén sujetos al pago del impuesto sobre la renta en el país donde se encuentren ubicados estos establecimientos.

II. Los contribuyentes que estimen que el coeficiente de utilidad que deben aplicar para determinar los pagos provisionales es superior al coeficiente de utilidad del ejercicio al que correspondan dichos pagos, podrán, a partir del segundo semestre del ejercicio, solicitar autorización para disminuir el monto de los que les correspondan. Cuando con motivo de la autorización para disminuir los pagos provisionales resulte que los mismos se hubieran cubierto en cantidad menor a la que les hubiera correspondido en los términos del artículo 14 de esta Ley de haber tomado los datos relativos al coeficiente de utilidad de la declaración del ejercicio en el cual se disminuyó el pago, se cubrirán recargos por la diferencia entre los pagos autorizados y los que les hubieran correspondido. (ISR, 2012).



Cuadro 3. ISR actualizado por y año. Datos propios.ISR actualizado por y año. Datos propios.

Mes 2011Isr a Cargo

Determinado

Menos: isr a Cargo pagado

Menos: ietu a Cargo pagado

Por el Contribuyente

Igual a: diferencia

de impuesto sobre la renta del

Mes

Factor de actualización

Impuesto actualizado

Enero 205,130.00 0.00 112,941.00 92,189.00 1.0069 92,825.10

Febrero 232,968.00 0.00 112,941.00 120,027.00 1.0032 120,411.09

Marzo 448,997.00 0.00 160,464.00 288,533.00 1.0012 288,879.24

Abril 355,469.00 0.00 128,782.00 226,687.00 1.0012 226,959.02

Mayo 322,584.00 132,158.00 - 190,426.00 1.0088 192,101.75

Junio 343,687.00 158,901.00 - 184,786.00 1.0088 186,412.12

Julio 311,137.00 127,432.00 - 183,705.00 1.0040 184,439.82

Agosto 365,518.00 180,491.00 - 185,027.00 1.0201 188,746.04

Septiembre 350,091.00 164,974.00 - 185,117.00 1.0176 188,375.06

Octubre 302,416.00 121,268.00 - 181,148.00 1.0263 185,912.19

Noviembre 363,478.00 182,689.00 - 180,789.00 1.0174 183,934.73

Diciembre 371,743.00 191,842.00 - 179,901.00 1.0091 181,538.10

Suma 3,973,218.00 1,259,755.00 515,128.00 2,198,335.00 2,220,534.26

Cuadro 4. Continuación del cuadro 3. Suma a cargoContinuación del cuadro 3. Suma a cargo

Parte Actualizada

% Recargos Recargos

Suma de impto. Actualización Y Recargos pagados

Suma a cargo (Parte actualizada + recargos)

636.10 6.78% 6,293.54 99,118.65 6,929.65

384.09 5.65% 6,803.23 127,214.31 7,187.31

346.24 4.52% 13,057.34 301,936.58 13,403.58

272.02 3.39% 7,693.91 234,652.94 7,965.94

1,675.75 2.26% 4,341.50 196,443.25 6,017.25

1,626.12 1.13% 2,106.46 188,518.57 3,732.57

734.82 1.13% 2,084.17 186,523.99 2,818.99

3,719.04 1.13% 2,132.83 190,878.87 5,851.87



Actualización y Recargos:

Para este efecto se calculan actualizaciones del impuesto a cargo de pagos provisionales del Impuesto Sobre la Renta que se debieron haber presentado en tiempo y forma, con fundamento en el art. 17-A del C.F.F. a continuación se efectúa el cálculo de la actualización por los meses de enero a diciembre de 2011.

Pago de lo Indebido:

Derivado del anterior procedimiento, el Impuesto Anual por el ejericio 2011 resultó ser inferior a los pagos provisionales mensuales efectuados de manera extemporánea en cantidad de $2,753,970.30. Por lo anterior, el sujeto contribuyente solicita a la Autoridad la Devolución de la cantidad pagada en exceso, toda vez que no optó por compensarla; sin embargo, el fisco devuelve al contribuyente el importe del impuesto pagado en exceso, así como su actualización, pero sin tomar en cuenta los recargos que el fisco debería reintegrarle.

Conclusiones

Cuando los contribuyentes efectúan el pago de las contribuciones a su cargo y lo realizan en forma extemporánea o incorrecta,

deberán incluir los respectivos accesorios, entendiéndo por accesorios a los recargos, multas e indemnizaciones.

Cuando los contribuyentes efectúan un pago de lo indebido y solicitan su devolución en el caso de los pagos provisionales a cargo del pago anual del ISR, la autoridad no se encuentra obligada a retribuirles el pago de intereses, equivalentes a los recargos que recibe el Estado de parte de los contribuyentes, por lo cual es claro que no existe un tratamiento de reciprocidad.

Por lo anterior se observa que el cumplimiento coactivo señalado en el Código Fiscal de la Federación debería a su vez ser aplicado a los citados pagos provisionales del Impuesto Sobre la Renta. Por lo mismo, se está en presencia de un tratamiento injusto, antijurídico, inequitativo y desproporcional en el cumplimiento de la obligación de contribuir que tenemos todos los Mexicanos.

Parte Actualizada

% Recargos Recargos

Suma de impto. Actualización Y Recargos pagados

Suma a cargo (Parte actualizada + recargos)

3,258.06 2.26% 4,257.28 192,632.34 7,515.34

4,764.19 1.13% 2,100.81 188,013.00 6,865.00

3,145.73 1.13% 2,078.46 186,013.19 5,224.19

1,637.10 1.13% 2,051.38 183,589.48 3,688.48

22,199.26 55,000.90 2,275,535.17 77,200.17



Cuadro 5. Actualización para cálculo de recargosActualización para cálculo de recargos

Enero

sep-11 100.927 1.006974099 1.0069

ene-11 100.228

Febrero

sep-11 100.927 1.003210608 1.0032

feb-11 100.604

Marzo

sep-11 100.927 1.001289721 1.0012

mar-11 100.797

Abril

sep-11 100.927 1.001369197 1.0012

abr-11 100.789

Mayo

sep-11 100.927 1.008805949 1.0088

may-11 100.046

junio

sep-11 100.927 1.008856369 1.0088

jun-11 100.041

julio

nov-11 102.707 1.0217467 1.004

jul-11 100.521

agosto

nov-11 102.707 1.020133095 1.0201

ago-11 100.68

septiembre

ene-12 104.284 1.033261664 1.0176

sep-11 100.927

octubre

ene-12 104.284 1.026336509 1.0263

oct-11 101.608

Cuadro 6. Cálculo de recargos pagados de manera extemporánea por concepto

de pagos provisionales mensuales del Impuesto Sobre la Renta

Cálculo de recargos pagados de manera extemporánea por concepto de pagos provisionales mensuales

del Impuesto Sobre la Renta.

RECARGOS

2011 2012

Enero 1.13%

Febrero 1.13% 1.13%

Marzo 1.13% 1.13%

Abril 1.13%

Mayo 1.13%

Junio 1.13%

Julio 1.13%

Agosto 1.13%

Septiembre 1.13%

Octubre 1.13%

Noviembre 1.13%

Diciembre 1.13%

suma 12.43% 3.39%



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Resumen

Las grandes empresas familiares nacen como pequeños negocios, y desde esa perspectiva, sus creadores se han distinguido porque los han atendido como proyectos de vida para que las futuras generaciones consanguíneas los consoliden, evolucionen y crezcan juntos dentro de un sano ambiente familiar, por ello han sido exitosas, porque han perdurado en el tiempo y espacio en la generación de empleos y además han contribuido en el desarrollo económico donde tienen presencia física. En ese sentido, existen algunas compañías grandes que son controladas por familias comerciantes, y se diferencian entre sí por los principios familiares que las rigen y por su manera de hacer transacciones para satisfacer las necesidades de sus clientes; situación por la cual sus líderes empresarios han sabido trasmitirlos primeramente a sus descendientes directos en familia y posteriormente los han instituido en el capital humano de las organizaciones que representan, como fundamentos universales de operación sus negocios.

Palabras clave: Bases del éxito, Continuidad y administración estratégica, Desarrollo organizacional

1. Planteamiento del problema

La humanidad ha sido testigo de cantidad importante de familias empresarias que han crecido y evolucionado de acuerdo a los patrones de comercialización desarrollados a través del tiempo. El entusiasmo de encontrar más y mejores mercados para incrementar la utilidad de sus negocios familiares, ha originado que sólo algunos hombres y mujeres comerciantes hayan tenido visión y misión fuera de serie porque han logrado romper las fronteras del comportamiento empresarial, del espacio territorial, de la cultura, idioma, medio ambiente competitivo y otras tantas cosas restrictivas que se presentan en la conquista de nuevos mercados. En ese sentido, dado que la globalización, aunado al buen desempeño que han tenido las Tecnologías de Información y de Comunicación (TICs), en conjunción a las crisis económicas que se presentan en algunas áreas geográficas en el mundo, al 2012 existen algunas empresas globales, definiéndose éstas como aquellas organizaciones que tienen sus operaciones o realizan sus negocios con un enfoque completo, amplio y de tipo vanguardista porque sus líderes empresarios las conciben en el mundo entero como un solo mercado.

Desde esta perspectiva, existen empresas

La importancia de la alta direcciónde una megaempresa familiar

José Emiliano Camacho Bojórquez*

* Universidad de Occidente, Unidad Culiacán [email protected]



transnacionales que también se distinguen porque a su vez son íconos en los nichos de mercados a los que están dedicadas a satisfacer sus necesidades, por ello son compañías líderes de carácter oligopólico que generan innovación tecnológica. En ese sentido, controlan tecnología mundial y la transfieren a aquellos países en donde instalan sus plantas de producción. De acuerdo a BussinesWeek las principales marcas globales más reconocidas son: Coca Cola, Microsoft, IBM, GE, Intel, Nokia, Disney, McDonald´s, Toyota, Malboro, Mercedes-Benz, City, Hewlett-Packard, American Express y Gillette.

García (2012, p.240) señala que “varias empresas mexicanas han logrado dar el salto hacia la internacionalización. Bimbo, América Móvil y Cemex son ejemplos obvios, pero la lista es mucho más amplia”; dentro de esta óptica proactiva y de acuerdo a conocimiento generado por De la Rosa y Nieto (2012, p.312) afirman que “Cemex, Mexichem, Grupo México, Gruma, America Móvil, Grupo Alfa, Bimbo, Industrias CH, Grupo Kuo, Femsa, Vitro, Internacional de Cerámica, Arca Continental, Alsea y Chedraui, son las empresas mexicanas más globales que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y que consolidaron en el 2011 sus operaciones en el extranjero”, continúan afirmando los autores antes citados, que a ese año, las organizaciones señaladas se caracterizan además porque “dos terceras partes de sus ingresos provienen del exterior” y en ese sentido, son las compañías mexicanas que le apostaron a conquistar nuevos mercados fuera de sus fronteras de origen, situación que les ha redituado positivamente en sus dividendos, ya que la mayor parte de sus ingresos que obtuvieron al año señalado, son producto de haber realizado exitosamente sus tareas productivas donde tienen presencia en el extranjero.

Continuando con esta perspectiva de alto alcance empresarial, y en apego a investigación realizada por Iglesias (2012, p.298), da a conocer a las empresas mexicanas con giro departamental que son exitosas debido a que “el mercado latinoamericano de lujo creció a tasas del 15% anual y de acuerdo con Ruth García, de Boston Consulting Group, México representó el 55% de las ventas en Latinoamérica”, en ese sentido, sigue comentando el autor antes citado, que las organizaciones de mayor impacto en este rubro de ventas exitosas en el ramo del comercio departamental son “Grupo Coppel, El Puerto de Liverpool, Grupo Sanborns, Tiendas Elektra, Grupo Palacio de Hierro, Grupo Famsa y Suburbia”; asimismo estas compañías se distinguen porque son controladas por familias empresarias y son competidoras entre ellas en ciertos rubros de los bienes y servicios que comercializan, los cuales están dirigidos a satisfacer segmentos de mercados específicos; además se caracterizan por su desarrollo organizacional alcanzado, sin embargo, tienen filosofía empresarial distinta que las distingue entre sí; algunas de ellas ya tienen presencia fuera de México, como es el caso de Tiendas Elektra y Grupo Coppel; que a partir del 2010, esta última firma comercial inició su expansión internacional, teniendo presencia en Sudamérica.

Por lo anteriormente explicado, y dado que la megaempresa familiar Coppel ha tenido un crecimiento exponencial extraordinario, es por ello la necesidad de conocer el sustento, las bases del éxito en que se sitúa su cotidianidad de alto impacto en su liderazgo ejemplar, por ello estas son las razones, causas, ideas y motivos que ocasionaron realizar la presente investigación.

1.2. Interrogante central

El problema de investigación quedó estructurado con la siguiente pregunta: ¿Cómo



se han originado las bases del éxito de una empresa familiar?

1.3. Delimitación del problema

El objeto de estudio en la presente investigación es una megaempresa familiar sinaloense que fue creada en 1938 y desde ese entonces al 2011 es objeto de análisis en el trabajo investigativo que se desarrolla.

1.4. Objetivo general

De la pregunta central de investigación se origina el objetivo general, que es Analizar el origen de las bases del éxito de una empresa familiar sinaloense.

1.5. Hipótesis general

La respuesta tentativa general a la pregunta de investigación central es:

H0 Las bases empresariales determinan el éxito de las organizaciones familiares.

2. Marco teórico

Dado el espacio que se tiene para el desarrollo de la presente ponencia, a manera de resumen, a continuación se exhibe un cuadro que muestra la integración del marco teórico correspondiente y en ese sentido muestra a todos los autores citados en la investigación completa.

De acuerdo al cuadro anteriormente exhibido, se hace reitera todos estos autores fueron utilizados en la correspondiente investigación.

3. Metodología empleadaEn la investigación que se desarrolla,

se utilizó indagación cualitativa, porque de acuerdo a Jurgenson Álvarez-Gayou (2003); citado en Pacheco y Cruz (2008, p.50), aseguran que se “busca la subjetividad, explicar y comprender las interacciones y los significados subjetivos individuales y grupales”.

Cuadro 2.1Integración del marco teórico

NOMBRE DE LA TEORÍA AUTOR Y AÑO

Teoría de la Administración

Garza (2000), Chiavenato (2001), Hernández y Rodríguez (2008), Borboa (2008), Terry y Franklin (2010) y Koontz, Weihrich y Cannice (2012).

Teoría de LiderazgoChiavenato (2001), Cereceres (2004), Fiedler y Chemers (2001), Lussier y Achua (2002), Madrigal (2005), Hernández y Rodríguez (2008) y Borboa, Rodríguez Peñuelas, Cereceres y Del Castillo (2006).

Teoría de la Toma de Decisiones

Jauli, Reig y Soto (2002), Cereceres (2004), Cereceres, Borboa, Del Castillo y Rodríguez Peñuelas (2005), Hernández y Rodríguez (2008), Jones (2008) y Terry y Franklin (2010).

Teoría de la Organización

Kepner y Trejo (1994), Garza (2000), Chiavenato (2001), Harmon y Meyer (2001), Hodge, Anthony y Gales (2003), Madrigal (2005), Borboa, Cereceres, Del Castillo y Rodríguez Peñuelas (2005), Borboa (2008), Jones (2008), Koontz, Weihrich y Cannice (2012).

Teoría de Empresas Familiares

Garza (2000), Sierra (2000), Chiavenato (2001), Díaz (2003), Brockhaus (2004), Amat (2004), Poza (2005), Monzó (2005), Basco (2006), Cabrera y Martín (2007), Haar (2006), Chitoor y Das (2007), Lozano y Urbano (2008), Gómez-Betancourt, López y Betancourt (2008), Hernández y Rodriguez (2008), Vainrub y Rodríguez (2010), Lozano, Niebla y Cisneros (2010) y Camacho (2011).

Fuente: Creación propia (2012).



Se determinó aplicar el estudio de caso porque de acuerdo a Marcelo y Parrilla (1994); citados en Rodríguez Peñuelas (2010, p.78), afirman que “refleja la peculiaridad del fenómeno investigado de forma real, donde los investigadores y los investigados participan de una forma activa y donde es necesario presentar los resultados de manera inteligible para no expertos”. De acuerdo con el objeto analizado, se aplicó el método de estudio de caso debido a que Rodríguez Peñuelas (2010, p.80) enfatiza que este procedimiento “amplía la comprensión del lector del fenómeno, porque puede dar lugar al descubrimiento de nuevos significados, porque puede ampliar la experiencia del lector o confirmar lo que ya sabe. Asimismo, en función del conocimiento vertido por Münch y Ángeles (2009, p.33), se utilizó el estudio de caso porque “a partir de la observación y análisis de una situación particular que se ha presentado en la realidad, se obtienen conclusiones e inferencias de carácter general”.

3.1. Selección de la muestra

Para obtener la muestra por analizar, se establecieron serie de requisitos que deberían cumplir las empresas por indagar, siendo éstos los siguientes: a) Que fuera empresa arraigada en Culiacán.b) Que tuviera más de setenta años

produciendo.c) Que fuera una megaempresa familiar.d) Que su actividad principal fuera el

comercio.e) Que tuviera presencia local, estatal,

regional, nacional e internacional.f) Que fuese importante fuente generadora

de empleos.g) Que se le reconociera por su impulso al

capital humano para su desarrollo.

h) Que tuviera el reconocimiento del sector empresarial por su alto grado de desarrollo alcanzado.

i) Que fuera considerada por la mayoría o todos los sectores activos de la sociedad sinaloense y de México, como una empresa familiar ejemplo a seguir.Aunado a lo anterior, de acuerdo a las

ventas registradas en el 2011 y aplicando información rescatada por Iglesias (2012, p.298) da a conocer que “el comercio departamental creció 50.5% de enero a diciembre del 2011 en el índice de crecimiento nominal de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD)”, sigue comentando el autor antes señalado que:

“En noviembre de ese año, las departamentales alcanzaron su mayor nivel de ventas en cinco años, a pesar de enfrentarse a retos como la inseguridad, sobre todo en norte del país”, prosigue afirmando el autor antes citado que parte del crecimiento se debe a que el mercado latinoamericano de lujo creció a tasas del 15% anual, mientras que en México representó el 55% de las ventas en Latinoamérica.

3.2. Objeto de estudio

En apego a las distinciones establecidas, aunado a las ventas alcanzadas y a la cantidad de personas empleadas de manera directa en el 2011 respectivamente, la organización familiar Coppel resultó ser la compañía que cumplió satisfactoriamente los requisitos señalados, por ello en la presente investigación, es el objeto de estudio.

3.3. Investigación de campo

Toda investigación debe desarrollarse bajo un procedimiento ordenado y coherente, por ello, el acopio de información se realizó



siguiendo el plan de investigación de campo representado en la Figura 3.1 de la presente investigación. Dada la cantidad y variedad de información recolectada, se determinaron tres grandes áreas de estudio, ejes o líneas de investigación nombradas dimensiones de análisis1, las cuales propiciaron la sistematización y facilitaron el ordenamiento de la información de campo y de tipo bibliográfica, con miras a simplificar su proceso de análisis; por ello, la recolección de datos se hizo bajo tres dimensiones: antecedentes históricos, alta dirección y liderazgo.

Cada línea de investigación fue direccionada para dar respuesta a la interrogante principal y a las preguntas investigativas, como también para dar respuesta a las hipótesis planteadas; a través de las técnicas de indagación como los son: observación directa, entrevista, revisión de documentos y de materiales culturales de la empresa analizada; técnicas investigativas que fueron aplicadas en el rubro de los antecedentes históricos de la empresa objeto de estudio; mientras la entrevista se realizó en la auscultación de un total de nueve informantes clave2 a los que se cuestionó acerca de la alta dirección y el liderazgo de la organización familiar representada por ellos. Las personas entrevistadas (informantes clave) fueron agrupadas en tres unidades de análisis3 previamente detectadas, las que

1 Dimensiones de análisis. Son áreas de estudio específicas, son ejes o líneas de investigación que facilitan el proceso exploratorio tanto a nivel capitular como en la investigación de campo.

2 Informante clave. Es aquella persona que fue seleccionada para ser entrevistada. Es la persona que sabe más sobre el tema que se investiga y generalmente lo conoce ampliamente debido al tiempo que tiene laborando en la empresa.

3 Unidades de análisis. Son aquellos grupos susceptibles de establecer serie de conversaciones entre sus integrantes que conozcan más sobre el tema que se esté tratando y entre el entrevistador.

se identificó como células investigativas I, II y III. La primera de ellas se integró por los miembros de la segunda generación consanguínea (asociación de hermanos, actuales administradores o socios-propietarios de la empresa familiar objeto de estudio). La segunda unidad se formó por las personas pertenecientes a la tercera generación de la estirpe, hijos de los actuales empresarios y nietos del fundador de la organización (confederación de primos).

Finalmente, la tercera unidad de análisis se completó por los empleados de más antigüedad de la organización objeto de estudio; los miembros de cada unidad fueron elegidos al azar y se les asignó un nombre como se indica en seguida.

Revisando la información exhibida por el anterior cuadro, se percibe la integración de las de las tres unidades de análisis o células investigativas, al igual pueden apreciarse los nombres distintivos que se les asignó a los informantes clave.

Cabe informar que la asociación de hermanos (segunda generación consanguínea) se distingue porque son profesionistas con estudios de especialización sin llegar a posgrados. Sus edades fluctúan entre 50 y 67 años, actualmente son socios-administradores-propietarios del negocio y ocupan puestos de primer nivel dentro y fuera de la empresa. La confederación de primos (tercera generación familiar) se integra por los hijos que fueron procreados por elementos de la asociación de hermanos; son nietos del fundador de la empresa, son jóvenes profesionistas bilingües con estudios de posgrado a nivel maestría con reconocimiento internacional, cuyas edades oscilan entre 25 y 32 años, actualmente están ocupando puestos operativos en la organización e inclusive ya cumplieron con una serie de requisitos de preparación que les impuso el Consejo de



Administración de la empresa familiar donde se desarrollan.

La Unidad de Análisis llamada empleados de más antigüedad, en su mayoría son personas que trabajaron al lado del creador de la organización. El Empleado 1 tiene el puesto de Gerente Nacional Función Ropa con 35 años de servicio y 52 años de edad. El Empleado 2 es jubilado y se desempeña como asesor externo en el puesto Gerente de cobranza con 46 años de servicio y 72 años de edad y por último, el Empleado 3 también es jubilado y funge como asesor externo en el puesto Gerente de compras con 49 años de experiencia y 74 años de edad.

3.3.1 Diseño del plan de investigaciónComo se indicó recientemente, para

facilitar la recolección de datos de campo se aplicó la Figura 3.1 de la investigación que se desarrolla, procedimiento que ayudó a dar respuesta a la interrogante central y preguntas investigativas, como también sirvieron para comprobar las hipótesis planteadas; para esto, se estableció y se practicó un procedimiento coherente y sistemático, que consistió, como recientemente se dijo, en dividir la información de campo en tres dimensiones de análisis que son: antecedentes históricos, alta dirección y liderazgo. La primera se integró por los orígenes étnicos de la familia Coppel, historia de la empresa y empresarios, además de

organización familiar actual. La segunda y tercera dimensión identificadas como alta dirección y liderazgo; ambas resultaron ser prácticas que ocurren y han acontecido en la organización familiar; situación por la cual para saber con más detalle acerca de estos frentes, se les auscultó a los informantes clave de cada unidad de análisis, dando como resultado el estudio de caso el cual busca dar respuesta a la pregunta central, interrogantes investigativas e hipótesis.

En el análisis de los antecedentes históricos se aplicó observación directa, revisión de documentos y de materiales culturales, bibliografía y fotografías; como técnicas investigativas, además, se aplicaron herramientas investigativas a través de notas de campo y uso de cámara digital. Para el caso de la auscultación de la alta dirección y el liderazgo se aplicó la entrevista con el auxilio de un formato de preguntas previamente estructurado, como técnica investigativa; además se desarrollaron notas de campo, y se utilizaron grabadora y cámara digital, como herramientas investigativas.

De lo antes explicado, a continuación se exhibe el plan de investigación de campo practicado.

Recolectada la información de campo, después se procesa, analiza, interpreta y se contrasta con el marco teórico, con miras a la presentación de resultados.

Cuadro 3.1Integración de Unidades de Análisis

Unidad de análisis Informante Iinformante InformanteAsociación de hermanos: segunda generación consanguínea Directivo 1 Directivo 2 Directivo 3

Confederación de primos: tercera generación consanguínea Ejecutivo 1 Ejecutivo 2 Ejecutivo 3

Empleados de más antigüedad Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3

Fuente: Camacho (2011, p.95)



4. Resultados de la investigación

Los resultados encontrados sustentaron dar respuesta a la interrogante central y preguntas investigativas, además sirvieron para comprobar las hipótesis que guiaron el rumbo de la indagación que se desarrolla; sin embargo, se dan a conocer sólo aquellos relacionados con las bases del éxito de la empresa familiar, siendo en ese sentido los relacionados al origen de la empresa familiar, filosofía de la organización, desarrollo organizacional,

limitaciones encontradas, oportunidades de investigaciones futuras; los cuales se dan a conocer en ese orden establecido.

4.1. Orígenes de la empresa familiar

Revisando información recabada por Gaxiola (2007, p.1), se encontró lo siguiente:

Enrique Coppel Tamayo nació en Culiacán, Sinaloa, en 1921; vivió en esta ciudad hasta 1926, luego se trasladó a Mazatlán junto con su padre, Luis Coppel Rivas, y su madre,

Figura 3.1

Modelo del diseño del plan de investigación de campo

Fuente: Creación propia (2012), con orientación metodológica de Rodríguez Peñuelas (2011).

Dimensión de análisis I Antecedentes históricos del

negocio

Interrogante central: ¿Qué ha ocurrido para que el ejercicio del liderazgo de una megaempresa familiar sinaloense sea exitoso?

Dimensión de análisis II Alta dirección

UNIDAD DE

Dimensión de análisis III Liderazgo

ANÁLISIS IUNIDAD DE ANÁLISIS II

UNIDAD DE ANÁLISIS III

UNIDAD DE ANÁLISIS I

UNIDAD DE ANÁLISIS II

UNIDAD DE ANÁLISIS III

1.

Preguntas de investigación

2.

Orígenes étnicos de la familiaCoppel

3.Historia del negocio familiar

Desarrollo y evolución de lacompañía. 3.1. Filosofía de la organización3.2. Estructura operativa3.3. Expectativas de crecimiento3.4. Desarrollo tecnológico e

i nnovación

Técnicas de investigaciónRevisión de documentos, bibliografía y fotografías, así como observación

HerramientasNotas de campo y cámara digital

1.


¿Qué tipos de liderazgo se han

2. ¿Cuáles son los factores

ejercido en la alta dirección de la megaempresa familiar?

3.

considerados para el ejercicio del liderazgo en la alta dirección?

¿Cuál ha sido el factor más

4.importante considerado?

¿Cómo se define el rumbo de laorganización familiar?

Técnicas de investigaciónEntrevista

HerramientasNotas de campo, grabadora y cámara digital

1.


¿Qué formas y criterios de

2. ¿Cuáles son las

selección se han utilizados para determinar al nuevo líder en la alta dirección?

3.

4.

características que debe reunir el nuevo líder de la alta dirección?

¿Cuáles son los criterios deselección utilizados?

¿Cuál es el rumbo actual dela organización familiar?

Técnicas de investigaciónEntrevista

HerramientasNotas de campo, grabadora y cámara



Inés Tamayo Amador. Termina en esta última ciudad sus estudios de primaria, sus primeros 5 grados en el Liceo Progreso y el sexto año en la Escuela Primaria Pública No. 7. Su educación secundaria los dedicó a trabajar en una imprenta. La señora Inés, su madre, le cede una herencia cuando estaba a punto de cumplir su mayoría de edad; este legado lo recibió de una tía, fue de cinco mil pesos de aquella época y con esta cantidad decidió abrir una tienda a la que nombró El Regalo, en la cual vendía productos para decoración del hogar como ceniceros, floreros, cuadros, entre otros. A este negocio se le unió la ayuda de sus hermanos: Luis, quien era contador de un banco, y sus dos hermanas. Sus tías, al ver que el negocio prosperaba, le aconsejaron que trasladara el negocio a Culiacán. Enrique tomó el consejo en los años cuarenta sin cerrar la tienda en Mazatlán; en ese entonces se construía la primera presa del estado, lo cual daba buenas expectativas en el futuro de la región.

Sus tíos Jesús Tamayo Amador y Jesusita Müller lo recibieron en su casa, que se ubicaba por la Calle Hidalgo, frente al mercado Garmendia. Fue en 1941 cuando abre la tienda en Culiacán con el mismo nombre y el mismo tipo de productos. Esta primera tienda estuvo en Calle Rosales, entre las avenidas Carrasco y Obregón, frente al teatro Apolo, donde hoy existe un banco. Fueron seis años que rentó ese espacio pequeño, tiempo que le tomó prosperar este otro negocio, permitiéndole moverse a un local más grande por la Calle Ángel Flores, un local de sus abuelos. Necesitaba más espacio porque ya empezaba con la venta de muebles, y conservó el nombre del negocio. Sus créditos los tenía desde el inicio, su sistema era dar fiado a las señoras con anotaciones, pero pocas veces se llegó a firmar, se creía en la palabra. Un muchacho al que le apodaban el Güero era el cobrador, que andaba en bicicleta buscando a las clientas por

las tardes; cerró la tienda de Mazatlán luego de comenzar con créditos en abonos. En un inicio el señor Enrique pensaba que abrir más de una tienda dividiría la clientela, pero luego de abrir otras tiendas se percató de que no era así, de que ganaba más clientes. En aquel tiempo no existían tiendas como las de hoy de Coppel, que vendieran a crédito. Por otra parte, jamás pensó que llegaría a tener cuatro o cinco tiendas tan cerca una de la otra; luego de tener varias tiendas decide cambiarles el nombre a Comercial Coppel. Sus hijos deseaban un nombre breve, ellos pusieron el nombre que al 2007 se conoce como Coppel, S.A.

El despegue de las tiendas se dio a finales de la década de los cuarenta, junto con la bonanza de exportaciones agrícolas hacia los Estados Unidos que se dio, como ya se lo habían advertido, luego de la construcción de la presa. Su matrimonio fue en 1947, dos años después invitó a trabajar al negocio a su padre, don Luis Coppel, quien le ayudó en la consolidación de la empresa. Bajo el consejo de su padre, incursionó la venta de ropa en su sistema de crédito en la década de los setentas. La decisión más difícil para él fue la de ceder el mando de a sus hijos. Tres generaciones se vieron en algún momento comprometidas con la empresa Coppel.

La venta de productos populares fue la llave de su éxito, llave como la del tocador de dos lunas, el logotipo de la empresa, la cual explica la leyenda de todo con facilidades, las que ofrece con su crédito en todos sus productos. Don Enrique Coppel Tamayo confesó que fue su disciplina lo que lo llevó a tener éxito. Luego de diez años en los negocios logró su primer millón de pesos, “el primero es el más difícil”, confesó; luego a menos tiempo juntó más.

De acuerdo a información facilitada por Dirección de Finanzas de la empresa objeto de estudio, se encontró que:

En aquellos tiempos cuando inició



productivamente en Culiacán la tienda El Regalo, “se acostumbraba que los clientes decían ‘apártamelo’, y el entonces joven empresario Enrique Coppel en una bicicleta, se encargaba de ir a cobrar los vales”, dándose a entender que la ciudad de Culiacán prácticamente era un pueblo, no existían muchos negocios y era una forma de vender. Sigue afirmando el autor que “el crédito surge con el negocio bajo la figura del vale, concepto por el cual actualmente se conserva y se le conoce como crédito mercantil o crédito Coppel. Antes todo lo que vendía se lo enviaban de la ciudad de México, pero empezó a ir a Dallas, Texas, a comprar mercancía. Al abrir la tienda en Culiacán le fue bastante bien, razón por la cual don Enrique Coppel Tamayo decidió cerrar la que tenía en Mazatlán, quedándose a vivir en Culiacán. Ya establecida la tienda en la capital sinaloense, al principio vendía regalos, después ultramarinos (latas, comestibles, frutas, jamones, etc.) hasta tortas que entregaba don Enrique personalmente en las oficinas, un tiempo fue imprenta y luego vendió equipos de oficina marca Rémington. En ese entonces el crédito que daba era de un mes, pero con la distribución de los radios Philco empezó dar un año, mismo que le daba el fabricante. Luego, con el mismo sistema de abonos, emprendió la venta de relojes marca Haste y Steelco, bicicletas y muebles, los cuales procedían de la ciudad de México y Guadalajara, y recibía por tren. Don Enrique comentaba que él se fijaba mucho en la competencia, los observaba y les copiaba muchas cosas que hacían bien y así fue mejorando su negocio. Luego abrió una tercera y cuarta tienda, hasta llegar a tener siete en la misma ciudad; sentía si ahí había mercado y cosas por mejorar para atender a su clientela, no necesitaba abrir en otra ciudad, además cada tienda le traía una clientela nueva.

Cada vez su prestigio iba en aumento debido a que el negocio lo dirigió a las clases populares que no tenían recursos

suficientes para hacer las compras de contado, y la innovación del crédito en la forma en que lo daba, al mismo tiempo, le fue dando la consistencia y la credibilidad de un comerciante honesto. Al principio daba crédito a los conocidos, luego a los no tan conocidos, con el tiempo se le dio a todo el mundo. Se dio cuenta que la gente de menos recursos pagaba mejor y era más agradecida que la clase alta, así que se enfocó más a este mercado. La gente humilde pagaba bien, era más cumplida y responsable, nadie les daba crédito, se convertían en clientes de crédito de por vida, ya que les era muy difícil ahorrar para comprar al contado, razón por la cual no pedía requisitos, confiaba en las personas y probaba a ver si pagaban bien. En ese sentido, rara vez usaba un abogado para cobrar una cuenta, normalmente si alguien no podía pagar, le pedía el artículo de vuelta. Se usaba que todos dieran un aval, pero el aval nunca pagaba, sólo ayudaba a localizar el cliente en caso que se extraviara.

Analizando investigación realizada por Del Castillo (2004, p.139), encontró que:

Don Enrique trabajaba con férrea disciplina y estrategia que lo llevaron a crecer a un ritmo acelerado, pero le faltaba financiamiento, ese fue su gran problema por bastantes años. Los banqueros eran demasiado duros, veían que el negocio tenía gran potencial de crecimiento en ventas y aun así lo limitaban. Con el tiempo fue creando unos ahorros y llegó después de muchos años a no deber, y eso lo hizo muy feliz”. Se dio cuenta que el no deber lo hacía sentirse bien, pero esa condición lo convertiría en el cliente apreciado por sus proveedores, a la vez que aprovechaba los descuentos teniendo la mercancía oportuna para ofrecerla a sus clientes. Don Enrique Coppel Tamayo nunca dejó de realizar su actividad con disfrute, esmero y en forma distinta a los demás, le inyectaba su carisma,



era lo esencial para construir los cimientos de una empresa exitosa. Las pláticas con sus colaboradores, sus proveedores, sus clientes, etc., hacían la diferencia con otras tiendas menos afortunadas. La evolución, crecimiento y desarrollo de la organización no era algo planeado, las circunstancias lo empujaban a aprovechar las oportunidades que poco a poco se brindaba al hombre visionario. En 1970 ya era el principal mueblero de Culiacán y decidió incursionar la ropa, para esto se diseñó un sistema muy novedoso que prácticamente es el mismo que se utiliza al 2010, se otorgaron tarjetas de crédito a los clientes, a través de Computadoras Personales (PCs) para su mejor control, teniendo como prueba piloto la tienda 2 que es Coppel Ángel Flores en la ciudad de Culiacán; con el tiempo se fue ampliando la venta de ropa al resto de las tiendas.

Atendiendo información facilitada por Dirección de Finanzas de la empresa objeto de estudio, se tiene que:

Enrique Coppel Luken, hijo del señor Enrique Coppel Tamayo (fundador del negocio), fue nombrado Presidente del

Consejo de Administración y Director General en 1983. Él y sus hermanos fueron los que multiplicaron las tiendas Coppel por el noroeste de México en un principio, y luego en otras áreas del país. Para el cierre del año 2010 la cadena comercial se formaba por un total de 863 tiendas distribuidas en los siguientes formatos: 514 tiendas Coppel, 295 Coppel-Canadá y 54 de variedad limitada.

Finalmente, Gaxiola (2007, p.1) expone que el fundador del emporio sinaloense “murió a la edad de 87 años en la ciudad de Culiacán, el 24 de agosto de 1987”.

4.2. Filosofía de la organización

Revisando exhaustivamente información rescatada en http://seguro.coppel.com, se encontraron conceptos y principios que sustentan e identifican el quehacer productivo de Coppel como es la que se muestra en el Cuadro 1.

4.3. Desarrollo organizacional

Indagando información aportada por Dirección de Finanzas Coppel, se encontró lo

Cuadro 1Filosofía de la organización

Misión: Ser la tienda favorita para la gran mayoría del mercado popular que compra a crédito, ofreciendo de la manera más fácil un amplio surtido de productos y servicios a buenos precios para toda la familiaVisión: Lograr la preferencia del cliente con base en atención y servicio, trabajar en forma sencilla en beneficio del cliente, partir del principio de que todos los clientes son dignos de crédito, ofrecer una gran variedad de muebles y ropa a crédito, y manejar las mejores marcas de productos nacionales e importadosCompromiso: Ofrecer un ambiente cómodo y familiar, distinguirnos por atentos, respetuosos y serviciales, buscar la eficiencia en todas las áreas con un enfoque al cuidado del medio ambiente, ofrecer la mejor variedad de productos y servicios, conocer lo que vendemos y lo que hacemos, utilizar procesos de venta sencillos, cumplir a tiempo todos los compromisos, ser transparentes y claros con la información, evitar las filas de espera, hacer las cosas bien a la primera, escuchar atentamente cualquier queja, hacer llegar las quejas al responsable, tomar nota de lo que se tiene que hacer y capacitarnos constantementeFortaleza competitiva: Radica en la sencillez del modelo de negocio basado en el principio de crear clientes, no ventas, ofreciendo un producto de calidad a precio justo y cosechando la lealtad de largo plazo de los clientes asegurando experiencia de compra única y auténtica

Fuente: Creación propia, con información encontrada en http://seguro.coppel.com



siguiente: en 1970 se diseñó un sistema muy novedoso que prácticamente es el mismo al 2010, ya que es un sistema que crea un saldo y plazo único para las compras de ropa de cada cliente, lo que hace más fácil su entendimiento y manejo; sistema contable que inició a operar con el uso de Computadoras Personales (PCs) tanto para la venta de crédito como para su otorgamiento a través de la tarjeta Coppel. Se otorgaron tarjetas de crédito a los clientes y utilizando PCs para llevar el control, se abrió en la tienda dos (Coppel Ángel Flores) el primer espacio de ropa que conforme a los resultados se fue estableciendo en el resto de ellas. Conforme se ha ido presentando el crecimiento de la organización en cuanto al número de establecimientos, la compañía ha innovado y diversificado sus servicios, como son: entrega gratuita a domicilio de muebles y línea blanca, dos años de garantía en muebles, línea blanca, electrónica, electrodomésticos, servicio de recolección a domicilio de productos con fallas, reparación de artículos en talleres especializados propios, club de protección, seguro de vida, mesa de regalos, recarga de tiempo aire desde el teléfono móvil, ventas en línea, venta de celulares, Ban-Coppel y Afore Coppel.

Habiendo realizado la entrevista y observación como técnicas investigativas, pudo constatarse que la organización familiar no escatima en el progreso de los medios electrónicos, por ello, bajo ese estandarte y de acuerdo con el desarrollo tan avanzado que tiene en todos sus centros productivos, con esa misma filosofía se implementaron y se siguen realizando avances continuos de primer orden en los cerebros electrónicos (SITE) que dispone la empresa en México. En ese sentido y revisando además documentos y materiales culturales propiedad de Coppel, se encontró que la organización inició sus actividades a través de los medios

electrónicos a partir de 1969 y de ahí al 2010, la compañía ha tenido un desarrollo extraordinario. Habiendo observado diversidad de recintos productivos de la organización en cuestión, se percibió que el emporio sinaloense tiene gran desarrollo e innovación tecnológica, la cual pudo constatarse con cantidad importante de TICs que existen en todos los departamentos que auxilian sus procesos productivo y administrativo; para ello, tiene sofisticados controles electrónicos contables, administrativos y financieros, para administrar de la mejor forma y en el mínimo tiempo posible sus operaciones de contado y crédito de los productos que comercializa; como también ha desarrollado importantes centros de reclutamiento que sirven para la cobranza de aquellos clientes morosos, espacios electrónicos denominados Centros de Atención Telefónica (CAT).

Analizando información interna proporcionada por la Dirección de Finanzas de la empresa objeto de estudio en la presente investigación, se encontró que en 1988 Coppel comenzó a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores, bajo la clave ALMACO. Operaban solamente 22 tiendas Coppel en 1989, y los hermanos Coppel Luken inician la expansión de la empresa en México de manera más agresiva, ya que para 1999 ya tenían 50 sucursales y para el 2007 lograron 580 establecimientos. En el 2002 se presentó la oportunidad de adquirir la cadena de zapaterías Canadá con sede en la ciudad de Guadalajara, Jalisco y llegando a felices términos, se adquirieron las mejores ubicaciones, dando como resultado el concepto de zapaterías Coppel-Canadá para operar líneas diversas de zapatos, accesorios y telefonía celular. En el 2007, bajo el liderazgo del Sr. Enrique Coppel Luken, se obtuvo la licencia para operar BanCoppel y Afore Coppel. Al cierre del 2010 con la administración del señor Agustín (actual CEO), la organización



familiar tuvo 663 tiendas en formatos de tiendas tradicionales Coppel, Coppel variedad limitada y Coppel-Canadá.

Revisando documentos y materiales culturales propiedad de la compañía Coppel, se encontró que esta organización familiar ha tenido fuerte presencia en el progreso y generación de empleos, ya que “para el cierre del 2010 generaba alrededor de 70,000 empleos directos, y en su banco de datos, tenía registrado un total de poco más de 17 millones de clientes, siendo alrededor de 8 millones de personas cautivas. Además a

ese año tuvo utilidad neta de 5,722.3 millones de pesos (poco más de 570 millones de dólares americanos) correspondiendo ser un incremento del 35.7% comparado con el año anterior, alcanzando un margen neto de 11.5%, equivalente a un punto porcentual por arriba de 10.5% en 2009”. De acuerdo con observación y entrevista como técnicas investigativas realizadas, se percibió que en el pasado la organización no abría sus puertas a la clientela en días festivos y domingos de cada semana; a partir del 2010, el negocio familiar lo hace con resultados espectaculares, ya que son los días que vende más.

Cuadro 2Variables identificadas en el estudio de caso

Variables Impacto en el éxito del negocio familiar

Visón empresarial La visión que tuvo el fundador de la empresa es un soporte en la filosofía que aplica el negocio al cierre del 2011.

CompetitividadCoppel se ha distinguido entre otras cosas por su manera de hacer negocios, porque innova constantemente sus productos que comercializa en su cadena de tiendas y en ese sentido, sus dirigentes piensan como sus clientes, para satisfacerles de manera sencilla sus necesidades.

Éxito empresarial El éxito de la compañía es que no han dejado de satisfacer las necesidades a un nicho de mercado que en su mayoría es de clase popular, a través de la venta de sus productos a crédito.

CompromisoSus dirigentes empresarios, tienen la camiseta muy bien puesta. Tienen el compromiso moral ante su capital humano y la sociedad, de continuar con certidumbre en la generación de empleos, con el objeto de contribuir utilidad para la empresa y progreso económico donde tiene presencia.

Alta direcciónEl primer nivel jerárquico que integra el equipo humano del actual CEO, está satisfactoriamente capacitado e informado para detectar principalmente aquellas variables externas e internas que pueden afectar la vida productiva del emporio sinaloense.

Liderazgo

El éxito del negocio familiar es un reflejo de todos los directivos que han existido; sin embargo, el actual CEO que desempeña sus funciones, tiene otra forma de hacer negocios, es más ecléctico, es joven, tiene vision extraordinaria para los negocios, hace más equipos de trabajo, tiene perspectiva global para conquistar nuevos mercados dentro y fuera de México, dirige a la familia empresaria y a la compañía para continuar con su liderazgo en el mercado departamental de clase popular.

Desarrollo organizacional

La empresa sinaloense, desde su creación hasta el 2011, ha mostrado un desarrollo organizacional y tecnológico extraordinario. Posee tres centros de atención telefónica para llamar a clientes morosos, con miras a que paguen sus saldos vencidos. Existen dos cerebros electrónicos que dan servicios a las terminales electrónicas que existen en todas las tiendas para mostrar sus productos. La administración, supervisión y control de las tareas productivas se hacen por medio de gran cantidad de computadoras personales, las cuales se encuentran enlazadas a un cerebro principal llamado SITE. Estas operaciones se realizan en la ciudad de Culiacán para controlar todas las operaciones de las tiendas que existen en México y en otros países.

Fuente: Creación propia (2013)



Desde ese entonces, también tiene presencia en Buenos Aires, Argentina y en Curitiba, Brasil, con cuatro tiendas en cada plaza. A corto plazo, sus directivos proyectan tener puntos de venta en Sudáfrica y China. A mediano desean iniciar la expansión más profunda con miras a tener presencia en el resto de Argentina y Brasil. A largo plazo, sus líderes empresarios piensan cubrir el resto de Sudamérica y Centroamérica. En ese sentido, desean generar 100,000 empleos directos a más tardar en el 2020, y en el 2040 Coppel podría dar empleo directo a un millón de personas, si no se presentan otras cosas. La organización familiar Coppel es la tercera empresa generadora de empleos y es la quinta compañía latinoamericana más rentable, de acuerdo a entrevista realizada al Directivo 3 y actual socio-propietario.

Analizando el cuadro anterior, se aprecia la exhibición de las variables que se consideraron más importantes que fueron encontradas en el estudio de caso, como también se aprecia su impacto en el éxito vida productiva de la empresa objeto de estudio en la presente investigación.

4.4. Limitaciones encontradas

Entre las limitaciones de mayor peso específico encontradas es:

No se tenía la cultura de la lectura básica metodológicamente hablando, y en consecuencia se carecía de un estilo y forma de redactar.

Proceso de autorización de la investigación. La autorización para realizar la investigación en la megaempresa familiar Coppel fue un proceso largo que llevó poco más de seis meses. El visto bueno de los actuales socios-propietarios (Asociación de hermanos) de la cadena de tiendas departamentales no fue fácil; su proceso consistió en esperar, hacer antesalas, mostrar credibilidad, cumplir diversidad de requisitos y entrevistas.

Existieron algunos contratiempos para entrevistar a unos informantes clave, debido a que son empresarios que realizan múltiples actividades dentro y fuera de la organización familiar; sin embargo, la técnica investigativa salió avante e incluso, fueron momentos de auscultaciones muy amenas, con mucha empatía, calidad, sencillez y humildad de todos ellos. Las entrevistas se hicieron de acuerdo con las agendas de trabajo de cada uno de ellos; aunque algunos son personajes con tiempo muy limitado del cual se interrogaron con menos duración que los demás, aún con esta distinción, se logró el objetivo, porque fueron encuentros formales de alta calidad que se hicieron a través de la guía de preguntas, resultando en la mayoría de ellas ser entrevistas clasificadas como semiestructuradas a profundidad.

Cuando se presentó para su aprobación el anteproyecto de tesis, en su momento, fue un tema que desde la óptica personal se desconocía completamente y en consecuencia había la experiencia para desarrollarlo; por lo anterior, no se tenía a la mano suficiente bibliografía especializada, ya que la que se disponía era insuficiente y pobre en conocimiento.

La presente investigación puede aplicarse en todas las empresas y organizaciones; sin embargo, se tendrán resultados más significativos en aquellos centros productivos controlados por familias empresarias.

4.5. Oportunidades de investigaciones futuras

De la presente investigación se origina cantidad significante de nuevas líneas de investigación. Desde la perspectiva personal, las de mayor impacto son las siguientes: compromiso y pasión empresarial, liderazgo transformacional, estratégico y emocional, planeación, desarrollo y administración



organizacional estratégica, estrategia de gobernanza organizacional, alta dirección global, progreso económico de las empresas familiares, etc.

5. Conclusiones

Algunas conclusiones que se dan a conocer en el presente apartado son las siguientes:

Las primeras tiendas que don Enrique Coppel Tamayo (fundador del negocio) instauró, no fueron producto de haber aplicado un plan estratégico previamente establecido, se instalaron por casualidades y por la atinada observación como también proyección del negocio que tuvo su creador debido al desarrollo económico que existió entre la décadas de los 40s y 60s del siglo XX en el aquel entonces pueblo de Culiacán, Sinaloa.

Don Enrique Coppel Tamayo dió un golpe de suerte que supo aprovechar bajo su férrea disciplina y entrega estratégica implementada por él mismo dentro de un manejo austero que le resultó excelente haberla aplicado para construir parte de las bases de lo que al 2011 la empresa familiar Coppel es una organización exitosa. Don Enrique sabía que tenía en sus manos un negocio de cuantioso riesgo, ya que su mayor venta la realizaba a crédito, situación que se agudizaba más por el problema de las devaluaciones constantes que acontecían todavía hace algunos años cada sexenio en México. Por ello, supo rodearse de personas capaces y leales que hicieron equipo de trabajo sólido y supieron considerar estos acontecimientos macroeconómicos como estrategia del desarrollo del negocio, en ese sentido, se implementaron más restricciones al crédito.

El creador del negocio se dio cuenta que la clase popular carecía de recursos para realizar compras al contado, razón por la cual su negocio lo enfocó a satisfacer sus necesidades. Además, se dio cuenta que este tipo de gente pagaba más puntual y era más

agradecida que la gente de clase alta, por ello se convertían en clientes de por vida.

Las bases del éxito se fueron dando de manera circunstancial y hasta cierto punto por causalidad, primeramente apareció el crédito, después el mercado popular, luego no se cobraban las deudas por ningún motivo, naciendo en ese sentido, la confianza hacia el cliente, no se exigía requisitos para otorgar crédito. Estos elementos y el enorme deseo de prosperar que tuvo don Enrique Coppel Tamayo fueron las bases del negocio; aunado a la confianza hacia su clientela, se encuentra la disciplina, organización, perseverancia, acomodo de mercancía, vender en forma sencilla, etc.; situación por la cual hasta el momento son los patrones mercantilistas que sostienen el éxito de la familia y el negocio.

El fundador de la organización Coppel supo establecer y trasmitir su filosofía empresarial, como también los principios familiares tanto a sus hijos como a sus empleados y ello ha sido también parte de las bases del éxito de esta compañía ejemplar, debido a que se continúan practicándose.

De acuerdo a fundamentos de Amat (2004, p.44), “los valores del fundador determinan el grado de separación entre los ámbitos familiar y empresarial” como también establecen la evolución del negocio. En ese sentido, don Enrique Coppel Tamayo supo deslindar los problemas familiares respecto a las dificultades del negocio, le tocó observar que en su entorno se desintegraban familias y desaparecían los negocios al fallecer sus líderes, y en ese sentido supo rodearse de profesionales distinguidos que lo asesoraron con miras a que sus hijos continuaran el proyecto de vida que fue su negocio, por ello estratégicamente supo anticiparse al tiempo. Instituyó fuertemente los valores familiares tanto en su hogar como en la empresa a través de sus hijos y de los trabajadores que



estuvieron a su cargo, también los estableció en la filosofía de la organización, como también supo proyectar enérgicamente la austeridad y el ahorro, por ello como lo afirma (Amat, 2004) que la manera de como concibe el fundador su empresa, será el éxito a futuro, situación por la que la cadena de tiendas departamentales Coppel, al año 2010 crece y desarrolla su modelo exitoso productivo a través de un liderazgo estratégico.

Don Enrique Coppel Tamayo supo entender las necesidades de la gente pobre para satisfacérselas, vio a la empresa como un fin que supo explotar al máximo, se sentía muy orgulloso de haberlo logrado y más aún porque sus hijos lo habían transformado sin perder el nicho de mercado, el rumbo y los valores inculcados por él, siendo esta transformación de cambio cultural y empresarial de hacer mejor las cosas para tener un mejor nivel de vida de acuerdo al éxito de la compañía; maniobras que están insertadas dentro de un liderazgo estratégico con inteligencia emocional, definiéndose esta de acuerdo a Hernández y Rodriguez (2008, p.224) como “la razón y capacidad de un individuo para reconocer sus propios sentimientos y los ajenos, de motivar y manejar bien las emociones en él mismo y en sus relaciones” por ello, la buena vibra motivacional va encaminada a que el líder en turno proyecte su personalidad, ganas de hacer bien las cosas bajo este tipo de liderazgo estratégico.

La cohesión familiar también ha sido fundamental para que las distintas familias consanguíneas de la estirpe Coppel que tienen sus intereses en el emporio, continúen inmersos en la filosofía que supo instituir don Enrique Coppel Tamayo, con miras a que la organización continúe a las futuras generaciones para que sigan proyectando el negocio familiar a niveles globales, sin perder las bases del éxito y su arraigo sinaloense, situación que es su gran desafío.



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Resumen

Este trabajo analiza la innovación y el emprendedurismo en un sector ubicado como paradigma tecnoeconómico actual, el de las TICs. La investigación se basa en un estudio de caso de una empresa argentina especializada en servicios de tecnologías de información (TICs). El caso analiza la estrategia de crecimiento de esta empresa a partir del análisis competitivo de otras empresas informáticas de países emergentes de la India y otros latinoamericanos. El caso muestra cómo a pesar de un desfavorable sistema nacional de innovación en Argentina, la empresa ha logrado sobrevivir y destacar en este sector cada vez más internacionalizado.

Palabras clave: emprendimiento, TICs e innovación.

Planteamiento del problema1

El emprendedurismo es una actividad que incorpora el estudio de la o las personas que emprenden actividades productivas denominadas “emprendedores” (Jasso 2012).

1 Agradecemos a ALAFEC; la UNAM y la Universidad Nacional del Sur el impulso para realizar esta investigación.

El ambiente para emprender dichas actividades depende en gran medida del contexto, sector y tipo de actividad que el emprendedor realice. En el contexto global actual el acceso al conocimiento si bien puede estar más disponible por el uso de las TIC también puede estar limitado a la disponibilidad de dicho conocimiento, es decir, que su difusión está limitada a pequeños enclaves asociados a la inversión extranjera directa de multinacionales o a las pocas corporaciones domésticas.

Los estudios recientes muestran que la innovación es cada vez en mayor medida e importancia, el resultado de la cooperación, la coordinación y la competencia que se presenta en las vinculaciones inter e intra instituciones y entre empresas e instituciones. Esta interacción es lo que conforma un sistema de innovación. Al interactuar, comparten conocimientos y habilidades que contribuyen al desarrollo y a la difusión de nuevas tecnologías creando un ambiente de innovación. (Jasso, J., 2004). De esta vinculación entre instituciones y empresas surge el concepto de Sistema Nacional de Innovación. En los SIN se comparten conocimientos relativos al mercado, al proceso productivo y a la

Innovación y Emprendedurismo en tecnologías de la información y comunicación en América Latina

Sergio Javier Jasso Villazul *, Antonela Perata **,Luján Sanchez***

* Universidad Nacional Autónoma de México email: [email protected]** Universidad Nacional del Sur, Argentina email: [email protected] *** Universidad Nacional del Sur, Argentina email: [email protected]



comercialización, por lo que se adquieren habilidades productivas y se crean habilidades de negociación. Este proceso implica, necesariamente, mecanismos de adaptación o modificación, independientemente del actor o país de donde se proceda el conocimiento tecnológico. (Jasso, J., 2005). En este escenario, los emprendedores pueden responder a los estímulos buscando las oportunidades que la complejidad agrega a su actividad. Si bien las organizaciones basadas en el conocimiento no proliferan en la región, se pueden encontrar en algunos sectores de la economía. Hay una diversidad de organizaciones medianas a chicas que experimentan los alcances de los mercados globales, el acceso a información universal y las nuevas formas de la colaboración en línea. Estas empresas pioneras conviven con los empresarios domésticos tradicionales que mantienen las pautas de comportamiento de épocas anteriores.

En la historia económica de Latinoamérica encontramos una nueva generación de empresas dentro de sectores económicos basados en el conocimiento, que describen una tendencia creciente a la innovación y la internacionalización. Entre los sectores de bienes diferenciados y servicios avanzados encontramos a las manufacturas, las industrias culturales, las manufacturas no tradicionales y en este caso los servicios basados en el conocimiento (software).

2. El marco del análisis

En los sistemas de innovación se realizan diversas tareas de producción, inversión, consumo y tecnológicas, que están interrelacionadas entre sí y generan círculos virtuosos que se retroalimentan continuamente entre los agentes participantes tales como empresas, instituciones y gobierno (Jasso, J., 1998). Es decir, que el conocimiento

tecnológico es analizado como un bien colectivo, resultado de la integración entre los dos extremos del proceso caracterizados por una retroalimentación, spillovers y complementariedades, un nuevo lugar emerge para una política estratégica alternativa. La difusión y la adopción de tecnologías en otros lugares se ven como un proceso activo que afecta a las habilidades de una empresa para crear nuevas tecnologías y para introducir un cambio. Para que esto sea efectivo, es necesario que se acumule y estén disponibles un mínimo de capacidades internas. Una de las implicancias más importantes de la apreciación colectiva de la tecnología del conocimiento y el rol de las comunicaciones, es el hecho de que la producción y acumulación de nueva tecnología del conocimiento es en función de la difusión del conocimiento existente (Patrucco, P. 2008).

Las fuerzas del mercado necesitan ser complementadas con intervenciones gubernamentales activas si los países han de mejorar su desempeño de innovación y su crecimiento de productividad a largo plazo (Katz, J., 2007). La política pública es importante para configurar y articular las cadenas productivas, los mercados, la inversión y la tecnología. Esta articulación induce, fomenta y genera innovaciones tecnológicas que contribuyen al mejoramiento de la competitividad internacional de los países (Jasso, J. 2006). Hoy en día, la competitividad de una empresa depende del grado de desarrollo alcanzado a su interior, pero también depende de políticas e incentivos de fomento regionales que existan, de sus vínculos de cooperación sectoriales y empresariales, del entorno macroeconómico, de la normativa fiscal, de la seguridad y confianza de la sociedad, así como del entorno internacional (Villareal, R., 2008).

Los acercamientos teóricos iniciales acerca del emprendedor datan del siglo XVIII



y tienen una base económica, y se centran como advierte Barreto (1989), “la función emprendedora en contraposición al sistema de mercado”. La función emprendedora alude a las características que tiene una persona que emprende negocios, es decir del emprendedor Esta forma de comprender el proceso productivo fueron incorporados en diversos enfoques al final del siglo XIX y principios del XX y contribuyeron a su avance como el de la microeconomía neoclásica con Walras, Marshall, Schumpeter o Knight quienes retoman las funciones de coordinación y arbitraje, innovadores y soportadores de incertidumbre (Jasso, 2012).

El entrepreneurship es una función que se desarrolla dentro de una organización a lo largo del tiempo. En la primera fase de este ciclo se encuentra en la mayoría de los casos, el individual entrepreneur. Luego la empresa pasa por diversas fases en su ciclo de vida, las cuales dan cuenta del desarrollo de las capacidades empresariales ligadas o compuestas por un conjunto de otras capacidades (Torres A., Jasso J. y Flores, C. 2011).

Este trabajo analiza el caso de la empresa argentina Globant, que compite en el sector de servicios de software y compite a nivel internacional en el mercado global. Esta empresa ha basado su estrategia de internacionalización en el conocimiento. A seis años de su nacimiento, en 2010 llegó a facturar 60 millones de dólares y emplear a 2000 personas, teniendo como clientes a importantes empresas multinacionales como Google, Linked-in, Nike y Electronics Arts. Uno de los elementos destacados en el trabajo es el de las estructuras institucionales que sostienen la producción del conocimiento en los países emergentes.

3. La empresa local latinoamericana

Globant es una empresa Argentina dedicada a brindar servicios en tecnologías

de la información. Nació en el año 2003, luego de que sus cuatro socios fundadores Martín Migoya, Guibert Englebienne, Martín Umaran y Néstor Nocetti, dejaran sus cómodos trabajos en multinacionales para dedicarse de lleno en un proyecto común: crear una empresa líder en la creación de productos de software innovadores de América Latina al mundo, aportando valor a sus clientes y a la sociedad.

Al apreciar el crecimiento del mercado del outsourcing de servicios tecnológicos desarrollado por países emergentes como India, inician con una inversión inicial de cinco mil dólares, crearon la empresa Globant, cuyo lema es: “crear productos innovadores de software que sean atractivos para audiencias globales”. Desde que fue fundada, Globant abrió oficinas no solo en la Argentina, sino en el exterior. Actualmente se encuentra en Buenos Aires, La Plata, Rosario, Tandil, Córdoba, Tucumán y Resistencia (Argentina), Montevideo (Uruguay), Bogotá (Colombia), Londres (Inglaterra), Boston y Palo Alto (EEUU).

Globant es la compañía de desarrollo y mantenimiento de productos de software líder en América Latina. Su capacidad y agilidad la convirtieron rápidamente en uno de los jugadores globales del competitivo mercado de servicios de IT. A partir de una inversión inicial mínima, en el año 2004 la empresa obtuvo ingresos por 3 millones de dólares; aún no alcanzaba los 150 empleados, alcanzando los 22 millones de dólares en el 2007. En el año 2010, ya contaba con más de 1.500 empleados e ingresos por 60 millones de dólares (véase figura 1).

Entre sus principales clientes se encuentran: Google, Lastminute, Travelocity, Mercado Libre, BBVA, Linked in, Nike, American Express y Coca Cola, entre otras. Tiene una amplia experiencia en las industrias de las telecomunicaciones, finanzas, High Tech, turismo y entretenimiento. Han



recibido varios premios y reconocimientos de organizaciones como Endeavor, Global Services, y de International Association of Outsourcing Professionals, InfoWorld, la Asociación Argentina de Marketing y el diario La Nación. A su vez han sido caso de estudio en muchas escuelas de negocios incluyendo prestigiosas universidades como el Massachusetts Institute of Technology (MIT), la Universidad de Harvard y la de Stanford.

En enero del 2012, Endeavor Global, una organización encargada de seleccionar, monitorear y acelerar emprendimientos de gran impacto en el mundo, ha invertido en la empresa. Globant ha expandido su cobertura en el mundo a una velocidad asombrosa, transformándose en una de las mayores historias de éxito de los últimos tiempos (véase Gráfica 2).

Figura 1: Evolución del número de empleados

Gráfica 2: Trayectoria de vida de la empresa



4. El proceso de subcontratación en TI: outsourcing

La externalización de procesos de negocios2 en una forma u otra hace años que se viene utilizando, sobre todo en los países desarrollados. La tecnología de la información y las comunicaciones ha permitido que parte del trabajo de las empresas se puedan realizar en distintos lugares, a menores costos. El outsourcing de TI (Tecnologías de la Información) comenzó recién alrededor de los años noventa con el surgimiento de internet y los nuevos medios de comunicación. En esos años, eran muy pocas las empresas que utilizaban internet y desarrollaban software, lo que las obligaba a contratar los servicios de empresas creadas específicamente para resolver estas necesidades. Al mismo tiempo que las empresas extranjeras estadounidenses comenzaron a contratar los servicios, el gobierno de India, entre otros países asiáticos que luego le siguieron, vio una oportunidad para crear su propia industria del outsourcing. Hasta el surgimiento de empresas como Globant, las empresas asiáticas se habían posicionado como líderes en el sector.

Tras la debacle económica del 2001 en la Argentina, se cerraron muchas puertas, pero con la devaluación de la moneda, cambió la relación del peso con el dólar y el precio del trabajo del sector de servicios informáticos volvió a ser competitivo. Se abrió una gran oportunidad para que las empresas argentinas entraran al mercado del outsourcing. Para poder entrar en el sector y competir con las empresas asiáticas, al igual que otras empresas latinoamericanas, emplearon diversas estrategias de desarrollo de un segmento de nicho para diferenciarse de la competencia. Entre ellas el nearshore, que combina el offshore (brindar servicios desde otros países) y onshore (brindar servicios en el mismo país). 2 Business Process Outsourcing (BPO)

La empresa mexicana Softtek3 fue pionera en adaptar el concepto nearshore4 al mundo de los negocios, con sus primeros clientes en los Estados Unidos en 1997. Según la empresa Softtek, está basada en los siguientes beneficios al cliente: proximidad y misma zona horaria, compatibilidad cultural y facilidad para hacer negocios y ahorros en costos.

En cuanto a Globant, se practicó en nearshore desde el inicio de las operaciones. El hecho de encontrarse en la misma zona horaria que Estados Unidos, a diferencia de India o China, la afinidad cultural y el mismo lenguaje en común (ya que a todos sus empleados se les exige que hablen inglés), genera una ventaja competitiva por encima de los competidores asiáticos. Por otro lado, fue importante la evolución de Buenos Aires como destino de las inversiones de outsourcing.

Al año de haber arrancado, fueron contratados por el primer cliente internacional: Lastminute.com, empresa que se dedica a proveer servicios a la industria de viajes; desde la venta de paquetes de vacaciones, reservas de restaurantes, alquiler de vehículos, entre otros servicios, desde un portal web de ventas. Esta empresa británica, decidió reemplazar los servicios que le brindaba una empresa desde India por los servicios de Globant.

5. Retos y problemas a resolver en la vida de la empresa

Es ineludible el papel vital que cumplen en el desarrollo de algunas economías el mundo las pymes. Estas aparecen como motor de crecimiento y fuente de empleo. Sin embargo, el crecimiento de dicho sector dentro del escenario económico está limitado por ciertos recursos cuya evolución debe ser coherente con el dinamismo de esta clase de 3 Para mayor información, véase: www.softtek.com4 El término se utiliza para describir todos los servicios de outsourcing provistos desde zonas cercanas geográficamente a la del cliente final.



establecimiento. El acceso a diferentes tipos de recursos juega un rol de vital importancia en la determinación del crecimiento de una pequeña o mediana empresa. Algunos de los recursos preponderantes son el financiamiento, trabajo y managment calificado y la tecnología. A continuación se describen las áreas de mejora y estrategias de la empresa en su trayectoria de vida.

FinanciamientoOtro de los retos más difíciles durante

los primeros años fue lograr obtener fuentes de financiamiento. La falta de acceso al financiamiento es algo que concierne a la situación de las pequeñas y medianas empresas en la Argentina. El capital inicial de la empresa fue de cinco mil dólares, y como única fuente de financiamiento se encontraba la reinversión de ganancias, pero para fines del 2004 necesitaban otras fuentes de financiamiento si querían lograr su objetivo: construir una empresa que dure en el largo plazo, para crecer en escala e infraestructura.

En el año 2005, sus miembros fundadores fueron reconocidos como “Emprendedores Endeavor”, una Organización sin fines de lucro, que promueve la actividad emprendedora en América Latina. Hasta ese momento, el perfil de la empresa era un start-up de servicios; una empresa que comenzó como una idea de negocio creativo, agregando diferenciación mediante la innovación, operando con costos mínimos pero con un potencial crecimiento de ganancias. Mediante Endeavor, pudieron ser vistos en el exterior y llamar la atención, accediendo a una red de inversores ángeles. En la primera ronda de financiamiento, alcanzaron una inversión de 2 millones de dólares de inversores argentinos, para ese entonces ya contaban con 150 empleados.

En una segunda ronda de inversores, a finales del 2007, ingresó como accionista el fondo privado Riverwood Capital, una

empresa americana, y poco después de la crisis financiera global del 2008, consiguieron una tercera ronda de inversión. Con estas inversiones realizaron algunas adquisiciones estratégicas relacionadas con nuevas o mejores tecnologías y estrategias para adquirir nuevos clientes: en el 2008 adquirieron Accendra, cuyas oficinas centrales se encontraban en Buenos Aires y había cultivado una buena relación con Microsoft, que ellos querían desarrollar. También adquirieron Openware, en la ciudad de Rosario, empresa experta en infraestructura y seguridad del software. Esa adquisición resultó en que firmas como Deloitte & Touch se convirtieran en clientes.

La provisión de financiamiento eficiente y efectivo en los inicios de la empresa es reconocido como un factor clave para asegurar su crecimiento, expansión y llegar a hacerla más competitiva.

Recursos HumanosUn problema que se agudizó con la crisis del

2001 y que generó un cuello de botella en esa época, fue la poca disponibilidad de recursos humanos entrenados en el sector informático. No sería posible lograr lo que se proponían sus cuatro fundadores sin un abastecimiento de recursos humanos de calidad, para poder brindar servicios avanzados. Para esto, la empresa estableció una política de generación de vínculos con universidades con el objeto de ganar experiencia en el campo de formación de recursos humanos.

La literatura académica siempre enfatizó sobre los impactos positivos de la interacción entre universidades e industrias. Esto se justifica ampliamente por el argumento de que la relación entre ambas facilita la transmisión del conocimiento entre académicos y científicos, contribuyendo a mejorar la performance innovadora del país. (Bishop K., D´Este P., Neely A., 2010).



Entre algunas de las iniciativas de la compañía, Globant firmó un acuerdo con el ITBA5 para la creación de una materia optativa para la carrera de Ingeniería Informática. El objetivo de la materia es recorrer las tecnologías que hoy conforman el ámbito social de Internet. Se pretende brindar herramientas para desarrollar aplicaciones sociales de Facebook, Twitter y OpenSocial, como así también con los conceptos básicos que componen una red social y los estándares utilizados.

Entre algunos de los beneficios que obtienen las empresas de la interacción con las universidades, podemos observar: nutre a las firmas con personal altamente capacitado y el contacto entre ambos sectores brinda acceso directo a la asistencia para resolver problemas, donde científicos universitarios responden a problemas específicos de un sector o industria. De todas formas, es importante aclarar que será imprescindible una inversión sostenida en R&D para poder alcanzar estos y otros beneficios. A su vez, el gobierno debe ayudar a las universidades, proveyendo los recursos necesarios para desarrollar una infraestructura se puedan desarrollar la enseñanza y la investigación en respuesta de las necesidades de las empresas (Bishop K., D´Este P., Neely A., 2010).

Para los científicos que trabajan en las universidades es también una oportunidad. Según el Knowledge Spillover Theory of Entrepreneurship, la comercialización de nuevos conocimientos a través del emprendimiento ocurre cuando los científicos reconocen un beneficio personal en la comercialización, cuando reconocen el valor comercial del nuevo conocimiento y cuando agentes externos con recursos, incluidos 5 ITBA: Instituto Tecnológico de Buenos Aires, es un instituto universitario de la ciudad de Buenos Aires, cuyo objetivo es dedicarse a la enseñanza de las distintas especialidades de la ingeniería, los negocios y la tecnología.

aquellos con conocimientos de mercados, invierten en el nuevo conocimiento. De todas formas, siempre existen barreras a la comercialización (O´Gorman C., Byrne O., Pandya D., 2006)

En síntesis, el reto de las empresas es saber gestionar el conocimiento. Dicha gestión es un proceso dinámico y complejo que se desarrolla en varias etapas, que abarcan desde el cómo adquirir el conocimiento, ya sea de fuentes externas y/o internas a la empresa, hasta saber seleccionarlo, adoptarlo, asimilarlo y adaptarlo, hasta mejorarlo y generar así nuevo conocimiento.

En dicha dinámica se crea paralelamente un proceso de acumulación de capacidades, experiencias y habilidades, es decir de aprendizaje, que puede incidir en cambios o mejoras a los procesos, los sistemas y los productos, es decir, se crea un ambiente de creación de valor.

Problemas de escala y el despegueUn desafío importante en sus inicios era

que no tenían el suficiente reconocimiento para poder convencer a los grandes clientes de que eran capaces de proveer el servicio que ellos requerían. Las grandes empresas contratan por referencias o experiencias de otras empresas. Por lo tanto, cada nuevo cliente que contrataba a la empresa, por más pequeño que era, ayudaba a crear una imagen más fuerte y sólida del negocio y permitía desarrollar su infraestructura de acuerdo a las necesidades de ese momento.

Esto cambió, ya que en el 2006, dieron su primer gran salto de la mano de Google. Esta empresa los contrató testear su nuevo Google Checkout Software, una plataforma de e-commerce. Necesitaba un testeo mediante el ataque al complejo sistema de pagos, simulando lo que podría ocurrir en la red una vez lanzado el producto. Uno de los



gerentes de Google quedó tan impresionado con los resultados, que Globant hasta hoy en día continúa siendo proveedor de la empresa, trabajaron juntos en el desarrollo del Google Chrome y el Android entre otros.

Contar con Google como cliente no sólo los posicionó internacionalmente, sino que les terminó de dar el último empujón que necesitaban para poder presentarse en otras empresas del Sillicon Valley, lo cual le dio un nuevo giro a la estrategia de negocio de la empresa.

El proceso de innovaciónLos elementos para realizar el análisis de

la supervivencia y expansión de las empresas, que en dicho artículo lo vemos claramente:• Los factores internos: aspectos que

forman parte de la gestión de la compañía, que lógicamente es quien puede proporcionar la mejor interpretación sobre ellos. En el caso de Globant, podemos hablar como factor relevante interno la etapa de la organización, ya que en ella se determinaron sus prioridades y sus mensajes. Otro factor destacado es la cultura corporativa, que supieron armar desde un principio, entendida como el conjunto de conocimientos y manifestaciones creados o adquiridos por la organización que se conservan y traspasan a sus miembros. Explica cómo es, cómo se piensa y se siente dentro de ella, así como su conducta en el entorno.

• Los factores externos: aquellos que forman parte del macro ambiente o del microambiente en el que se desenvuelve la actividad de las empresas y del resto de organizaciones. Acá se encontraron: la competencia, las restricciones legales y sociales. Los factores externos son las reglas del juego al que toda empresa debe acogerse y que, por término general, son

para todos igual y no se puede ejercer ningún control sobre ello, vienen impuestos. Mientras que los factores internos son inherentes a la propia empresa, la dirección de la misma los puede variar y adaptar a las distintas condiciones. Algunos ya fueron explicados en el apartado anterior.

• Las articulaciones o interrelaciones que establece con otras empresas. Son articulaciones que establecen las empresas con otros agentes, como otro elemento para analizar la supervivencia y expansión de las empresas.

• El conocimiento de estos factores permite realizar una selección estratégica más segura, tanto en creatividad como en medios. Por el contrario, no tenerlos en cuenta puede provocar errores elementales pero transcendentes. Podemos decir que la supervivencia de las empresas en sus tiempos de crecimiento parece tener un componente fundamental en su capacidad para acumular capacidades de carácter tecnológico y organizacional.Lo anterior nos lleva a plantear que la

política de apoyo a las empresas deberá ser selectiva, se deberá considerar la potencialidad para expandir sus habilidades de aprendizaje y de innovación para permitir su supervivencia y crecimiento a largo plazo (Torres, A., Jasso, J. 2004).

Factores Internos: diferenciales de la empresa

La función emprendedora radica en la organización, y consiste en un conjunto de capacidades que permiten a la firma experimentar con nuevas combinaciones de tecnologías y con nuevas habilidades para la solución de problemas, lo que permite a las empresas generar procesos de innovación y crecer como tales.



Las capacidades empresariales emprendedoras se definen como las habilidades, experiencia y conocimiento para identificar, expandir y explotar oportunidades de negocios. Éstas incluyen: • Capacidades de Selección: habilidad para

elegir y mejorar mercados, productos, tecnologías y estructuras organizacionales

• Capacidades de Organización: habilidades para integrar y organizar actividades dentro de la empresa (Torres-Vargas, A., Jasso, J., Flores, C. 2011).La trayectoria tecnológica ha sido

enmarcada a partir del análisis de la innovación tecnológica. Dicha trayectoria está relacionada con el ciclo de vida de las empresas. Este fenómeno es un proceso complejo y evolutivo del que no sólo la dimensión tecnológica forma parte, sino también otras como las del mercado (Jasso, J. 2004). La trayectoria tecnológica:• Aprovecha las capacidades tecnológicas

desarrolladas en la formación profesional de los emprendedores y la potencia en su desempeño, además de crear y aprender las capacidades organizacionales.

• Se avanza en Complejidad Tecnológica. Cada nuevo producto tiende a integrar el conocimiento acumulado al incorporar nuevas áreas de especialidad.

• El conocimiento acumulado se potencia con las oportunidades tecnológicas y relación con clientes, y en menor medida con proveedores y empresas representadas. Actualmente existen varios competidores

en lo que respecta al outsourcing de TI. Estas empresas han optado por competir con diversos atributos, incluyendo costos, velocidad, tamaño, proximidad geográfica, cultura, experiencia, etc. La diferenciación es difícil.

Como uno de los países más exitosos en este rubro, India logró construir una fuerte

reputación, pero actualmente el país está empezando a tener ciertas limitaciones, si bien junto con China y el sudeste de Asia, tienen los más bajos costos laborales, se les hace difícil proveer una cultura que se adapte a la cultura occidental. América Latina también provee bajos costos, así como proximidad geográfica y culturas similares. Por otro lado, Globant se distinguió por haber logrado una estrategia que la separó del conjunto de empresas de servicios informáticos de países emergentes, tanto indias como latinoamericanas. Ambas estuvieron concentradas en negocios de volumen: los servicios de implementación e integración de software empresarial para grandes proyectos a bajo precio. El tipo de actividad que realiza Globant podría compararse con empresas norteamericanas como Thoughtworks o Cognizant que son también empresas de servicios tercerizados avanzados de desarrollo y mantenimiento.

A su vez, la evolución de la empresa Globant muestra que el emprendedurismo radica no sólo en características individuales de los integrantes del grupo fundador, sino en la capacidad que éstos han desarrollado para conformar una función más dentro de la empresa. Esta función emprendedora es la que ha permitido la integración y reconfiguración de recursos y capacidades, así como el desarrollo de estas últimas, lo que a su vez ha dado como resultado no sólo la sobrevivencia de la empresa, sino su impulso para desarrollar nuevas oportunidades de negocio basadas en capacidades tecnológicas y organizacionales (Torres-Vargas, A., Jasso, J. Flores, C. 2011).

A continuación, en el siguiente apartado se describen algunas de las acciones estratégicas en las que se basa la empresa y que la convierten en una empresa de alto impacto. Básicamente, sus diferenciales están centrados en cuatro pilares complementarios entre sí y fundamentales para el proceso de



desarrollo de software y que denominan: Engineering, Disign, Infraestructura e Innovación.

IngenieríaSe basan en gran parte en tecnologías

open source6, cuando la mayoría de sus competidores no lo hace. Basándose sobre la premisa de lanzar un buen producto que funciona aunque no sea perfecto y rápidamente rehacerlo teniendo en cuenta la experiencia del cliente.

En el caso de Globant, la empresa emplea una combinación que le ha dado muy buenos resultados: la combinación de open source y software propio, aplicando metodologías ágiles para llevar el producto al mercado de forma segura, oportuna y asegurando resultados de calidad a bajos costos.

Diseño y creatividad, procesos y atención al cliente

Aplican el gusto y la creatividad argentina al software. Esto da como resultado mejores interfaces. Cuenta con equipos de arte y diseño en la empresa que trabajan junto con los departamentos de marketing de sus clientes, con objetivos creativos y de comunicación. Estos “Creative Studios” incluyen: Web Art & Development Studio, Flash Art & Development Studio, Internet Marketing & Language Labs, Graphic Design Studio y Animation & VFX

6 El open source o código abierto es un movimiento de software que nació hace algunos años, se basa en que cuando los programadores en Internet pueden leer, modificar y redistribuir el código fuente de un programa, éste evoluciona, se desarrolla y mejora. Los usuarios lo adaptan a sus necesidades, pueden corregir errores a una gran velocidad, incluso mayor a la aplicada en el desarrollo de software convencional o cerrado, dando como resultado la producción de un mejor software. A su vez, los defensores de este modelo señalan como otro beneficio, la reducción de cotos de producción de programas, los desarrolladores se reparten el trabajo y si bien el programador en principio no recibiría dinero, tiene un beneficio mayor que es el aumento de la velocidad con que se detecta y corrige una deficiencia en el programa, que se traduce en beneficios para el cliente.

Studio. Dentro de los servicios que ofrecen se encuentran: website, aplicaciones web, newsletters, advertorials, e-mails, brochures, 3D Animations, etc.

Con procesos rápidos y know-how para resolver problemas de forma eficiente, administra, monitorea y optimiza los sistemas de los clientes para mantener la infraestructura en funcionamiento las 24 horas los 365 días del año. Diversos equipos se ocupan de lograr estos objetivos: sistemas operativos, aplicaciones, bases de datos, servicios de Internet, redes, seguridad, soporte, QA y telefonía IP.

Ofrecen a sus clientes innovación como un servicio, para ayudarlos a acelerar el desarrollo de nuevos productos y servicios. En vez de crear equipos de innovación para resolver problemas específicos de clientes, hacen que toda la compañía participe. Luego se elige la mejor solución y se trabaja en ella.

Desde las primeras teorías, la eficiencia de las empresas se supone que se logra con la especialización. Con esto en mente, las empresas han creado departamentos de R&D separados del resto de la estructura de la empresa. El desarrollo, industrialización y marketing de la innovación era confiado a otros departamentos. Actualmente esto ha traído dificultades de coordinación, divergencias tecnológicas, de cultura, etc. entre los distintos departamentos de una compañía. Todo esto atenta contra la innovación. (Ferrary, M., 2007).

El problema, que involucra en mayor medida a empresas del sector tecnológico como Globant, está en cómo fomentar o lograr la materialización de tecnologías comerciables cuando existe una relación entre la empresa como un todo y sus empleados (investigadores) que no siempre tienen los mismos objetivos. A su vez existen otros problemas, como la asimetría de la información. Según Michael Ferrary (2007), es la empresa la que tiene



el incentivo de innovar para mejorar su competitividad y obtener ganancias, pero es el investigador, empleado de la firma, el que innova, más que la firma en sí misma.

Es por eso que no es suficiente una estricta teoría organizacional, donde existe división de tareas. Y esto lo han entendido los socios de Globant, en donde cada uno de los equipos de trabajo contribuye a la empresa de una manera única y complementaria entre sí, para esto, todos deben estar comprometidos con el éxito de Globant y trabajar para lograr la meta principal de la empresa. Para esto, hacen participar a toda la empresa en la toma de ciertas decisiones, presentando un problema a todos los empleados para luego trabajar en lo que se cree que es la mejor solución.

Brainstorming es la principal técnica que nutre los procesos de innovación. Cuando un nuevo proyecto llega a la empresa, el proceso arranca con una sesión de brainstorming antes de ser asignado a un equipo. Para los grandes desafíos hacen participar a todos los empleados de la compañía, a los cuales denominan globers.

Consideran que el principal capital es la gente, los empleados que trabajan en la empresa. Globant cree firmemente en que es necesario disfrutar del trabajo, porque sólo generando un agradable ambiente laboral podrá el equipo desarrollarse tanto profesional como personalmente. Su cultura se basa en la creatividad y flexibilidad. La clave para lograr este objetivo está en invertir en formación, diseñar planes de carrera efectivos, contar con una gran variedad de proyectos y ofrecer diversos desafíos. Busca que sus empleados trabajen relajados, creando salas especiales para brainstorming, salas con música y chill-out. Al igual que Google, fomentan que sus empleados pasen el 20% de su tiempo haciendo lo que ellos quieran, para que exploren “tecnologías que todavía nadie

preguntó por ellas”. Para poder llevar a cabo esto, Globant ha

estructurado el área de Recursos Humanos en tres departamentos: Staffing & Recruiting, que está enfocado en la tarea de detectar y convocar nuevos talentos. En segundo lugar, People Care, que está orientado al desarrollo e implementación de programas e iniciativas tendientes a maximizar los beneficios del personal, atender las necesidades de los globers que viajan al exterior y mejorar el clima laboral. Por último, Career & Talent Development se ocupa del desarrollo de la carrera de cada Glober, ofreciendo planes acordes a sus intereses y necesidades.

La cultura de Globant es el sostén más importante de su crecimiento, y es la base del futuro de la empresa. Ha establecido el “Globant Manifesto”, donde se encuadran los valores compartidos por todo el equipo de globers: Actuar correctamente, Pensar en grande, Innovar continuamente, Producir con excelencia, Trabajar en equipo y Disfrutar trabajando. Otra de las habilidades que fomentan es aprender rápido. Como en cualquier empresa, los errores ocurren, pero en Globant fomentan el aprendizaje de los mismos.

Para la puesta en marcha de la administración del conocimiento se requiere de una perspectiva estratégica, de un entorno adecuado que la facilite, del cumplimiento de una serie de requisitos que conviene tratar para que no se transformen en obstáculos organizacionales, y de unos directivos y trabajadores que lo generen y lo movilicen. Si la decisión de la empresa es constituir una gerencia que se responsabilice de ello, entonces es conveniente tener claro los roles y funciones que debe cumplir el responsable de la misma. (Bueno, E., 2012).

Actualmente las empresas necesitan invertir en capacidades de innovación



para estar en condiciones de absorber el conocimiento externo. Esto implica una nueva fase que debe enfrentar la empresa sobre cómo crear y acumular recursos orientados a nuevos productos y tecnologías. (Patrucco, P. P., 2008).

El proceso acumulativo puede generar innovaciones. Sin embargo, no siempre esta acumulación se presenta automáticamente, ya que depende de mecanismos de selección económicos (demanda de mercado y rentabilidad esperada) e institucionales (estrategia productiva de la empresa, disponibilidad de recursos, etc.). En este proceso, las empresas pueden o no acumular capacidades tecnológicas. (Jasso, J. 2006).

Algunos de los factores de influyen en el crecimiento7 son:

Habilidades complementarias de cada uno de los fundadores tiene distintas habilidades.

Comunicación fluida dentro de la compañía. Comparten sus planes con todos los integrantes de la empresa.

Actualmente están implementando cursos de Contabilidad para novatos en esos temas, para mejorar el conocimiento general de cada empleado. La capacitación es una actividad que genera un proceso de acumulación de habilidades en las empresas y a través de sus trabajadores y empleados. (Torres, A., Jasso, J., 2004).

La firma de sus clientes: si bien al principio fue difícil hacerse conocer, una vez que fueron contratados por Google, ya “no debían dar explicaciones”. Cuentan con una amplia cartera de clientes, lo que les brinda apoyo y solidez. Entre los clientes de la empresa están importantes empresas bancarias, de telefonía, de alimentos y de entretenimiento.

7 Estos factores también han sido analizados por otros como Garnier (1998) y Torres et al (2011).

6. Factores Externos

Actualmente se discute acerca de cómo definir una política pública efectiva que genere mayores niveles de crecimiento aportados en un éxito innovador. El rol de la política pública ha sido la de facilitar o regular los mercados, y por consiguiente de los mecanismos mediante los cuales se crean y difunden las innovaciones tecnológicas.

La mayoría de los países occidentales desarrollados adoptaron el modelo de polo tecnológico como vehículo para favorecer el desarrollo tecnológico y el crecimiento económico. Estos parques tecnológicos, tuvieron sus primeros orígenes en Estados Unidos y el Reino Unido. En la Argentina, a diferencia de otros, recién comenzaron a aparecer luego del año 20018.

En países como India, la creación de los parques tecnológicos jugó un rol de suma importancia para el crecimiento del sector de software. Esto atrajo empresas extranjeras e impulsó a pequeñas y medianas empresas a entrar en esta industria. Existen algunas diferencias entre los polos asiáticos respecto de los occidentales, los primeros se especializan en un sector en particular y no se encuentran asociados a ninguna universidad. En India, al igual que en Taiwán y Singapur, los parques están orientados a la exportación, mientras que en UK y EEUU se enfocan en R&D (Vaidyanathan, G. 2007).

8 Actualmente el país cuenta con 17 polos industriales (Buenos Aires, Rosario, Bahía Blanca, Mendoza, Junín, entre otros), cada uno con objetivos específicos de acuerdo a las necesidades de la región a la cual pertenecen, pero con ciertos objetivos comunes, como “impulsar el desarrollo y estimular el crecimiento de las empresas de tecnología informática, dinamizando y articulando la oferta y demanda tecnológica a través de la coordinación de acciones públicas, privadas, académicas y científicas para lograr la inserción de empresas locales y regionales en la economía nacional e internacional.



Los parques industriales generan externalidades. En la teoría económica, cuando se habla de este tipo de organizaciones, o de sistemas de productivos locales o clusters, se dice que, en ellos, se generan externalidades que favorecen a todas las empresas de ese sistema o cluster. Uno de los orígenes de estas externalidades pueden ser los spillovers9, nuestro accionar o el de las empresas pueden aportar valor a nuestro entorno que no tiene precio y que beneficia al conjunto.

Existen dos formas de spillover relacionados con la innovación: de tecnología y del conocimiento. El primero se refiere a por ejemplo, que uno realice investigaciones sobre un terminado tema que genera conocimiento que otro puede usar para reducir el costo o aumentar el suceso de su propia investigación. El segundo, de conocimiento, se refiera a que el nuevo conocimiento desarrollado genera una externalidad positiva para los consumidores o incluso para los competidores (Jaffe, A., 2008).

Se podría decir que este modelo explica y permite la generación de nuevo conocimiento, de innovación por proximidad entre individuos o por su intercambio de ideas. Un ejemplo actual está relacionado con el desarrollo de las redes sociales, como Facebook, Youtube, Twitter y Linked in. Estas herramientas no solo crearon un feedback positivo, también crearon una “explosión” en el desarrollo de nuevos software, plataformas de programas, etc. e incluso cambiaron el modo de pensar, con la utilización de perfiles, la “democratización” de la información, entre otros. A su vez, se “desparramó” hacia afuera de la industria, hacia los medios de comunicación, entretenimiento, haciendo que las empresas que quieran seguir en el mercado utilicen sus aplicaciones y desarrollen herramientas informáticas.

En el momento en que los emprendedores

9 En español: desbordamientos.

argentinos de Globant decidieron apostar a su nuevo proyecto, en nuestro país recién estaban comenzando a crearse algunos pocos parques tecnológicos. Es por eso que, a diferencia de lo sucedido en India, la falta de polos tecnológicos no fue determinante para que empresas como Globant pudieran salir adelante en el desarrollo de ese sector e incluso ser las pioneras. Claro está que hubiese sido más fácil desarrollarse como empresa con la ayuda de polos tecnológicos.

Para generar un “desborde de conocimiento” es importante contar con la participación del gobierno. Es necesario que se acompañe con políticas que beneficien proyectos innovadores. En una perspectiva orientada a una estrategia innovadora, es necesario contar con los esfuerzos e inversiones en tecnologías entre organizaciones, para tomar ventajas de las externalidades del conocimiento para la empresa y el sistema (Patrucco, P. 2008).

Es necesario resaltar que los esfuerzos para innovar no son simples ni se presentan comúnmente en el corto plazo, por lo tanto la política pública debe estar bien definida y orientada de acuerdo con prioridades y potencialidades del propio país (Jasso, J. 1998).

Conclusiones

En 2011 Globant fue considerada por la prensa especializada, expresión de los cambios demográficos que están ocurriendo en la población de empresarios de los países emergentes y pionera de los servicios de desarrollo en América Latina.

No sólo es la expresión de este cambio generacional en la población de empresarios, también se trata de un nuevo tipo de organización en red liderada por pioneros globales que no se conforma con los mercados domésticos aprovechando las oportunidades de acceder mediante relaciones de largo plazo



a negocios internacionales, al conocimiento internacional.

La empresa Globant ha sabido aprovechar las nuevas condiciones generadas por la globalización, la revolución de las tecnologías informáticas y del conocimiento disponible en el medio doméstico al desarrollar capacidades tecnológicas y técnicas asociadas a identificar segmentos de servicios avanzados vacantes para ser ocupados; acceder a información crítica sobre su industria, tanto local como global, para diseñar los servicios innovativos de desarrollo de software; desplegar redes comerciales en mercados internacionales relevantes mediante contactos desarrollados por sus socios con experiencia previa como gerentes de multinacionales o por su alianza con inversores internacionales; establecer lazos permanentes con instituciones y organizaciones mediante el trabajo mancomunado con universidades y mediante la fusión con empresas de servicios más pequeñas; desplegar una red de aprendizaje interna y de gestión del conocimiento y finalmente, generar capacidades de procesamiento de información basadas en redes electrónicas.

Esta experiencia es útil para la industria del software en países emergentes. El caso de la empresa Globant es interesante para replicarlo en el sector de servicios informáticos innovativos o incluso en otros sectores siempre que exista una ayuda por parte del gobierno, ya que es necesario que existan estructuras institucionales que sostengan la producción del conocimiento. En Argentina la ausencia y debilidad de estructuras institucionales evidencia la inercia estructural de las instituciones del conocimiento en Argentina frente a los fenómenos del mercado global como Globant. Una de las líneas de investigación es analizar a otras empresas en países en desarrollo como Globant

para contrastar o verificar caso de éxito de empresas globales que puedan incidir en la rigidez de las instituciones y reducir la brecha del conocimiento respecto a otros países sobre todo desarrollados.



Referencias

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La Academia de Ciencias Adminstrativas Convocatoria Abierta

A la presentación de trabajos para ser publicados enRevista Ciencias Administrativas. Teoría y Praxis

conforme a las siguientes bases:

1. Se convoca a todos los miembros vigentes y redes en colaboración de la Academia de Ciencias Administrativas a la presentación de trabajos inéditos y originales de la aplicación, evolución y análisis de las disciplinas administrativas y ciencias afines para ser publicados en la Revista Ciencias Administrativas. Teoría y Praxis.

2. Todos los trabajos deberán ser producto de la investigación, desarrollo reflexivo de temas actuales, reseñas o ensayos enmarcados en las Ciencias Económicas y Administrativas.

3. Podrán presentarse trabajos individuales o colectivos, de no más de tres autores.4. Los trabajos deben ir acompañados de carátula, con los datos completos del artículo, el nombre

del(los) autor(es) -estos nombres sólo deberán aparecer en esta carátula- y el currículo de no más de 4 renglones del (los) autor(es) -incluyendo su(s) grado(s) académico(s), puesto actual, institución y correo electrónico. El orden de los autores corresponderá al nivel de participación en el mismo.

5. La extensión mínima de los trabajos será de 25 hojas y máxima de 35 cuartillas, incluidos gráficos y cuadros en versión 2003. Con letra Arial a 12 puntos; interlineado de 1.5; márgenes generales a 3 cms.y paginación inferior al centro. Deberán presentarse en español y en inglés o francés como archivos separados, cada uno con las características señaladas. El resumen del artículo deberá presentarse en español e inglés en el archivo extenso.

6. Todos los trabajos deberán contener: resumen, palabras clave (no más de 5), introducción, desarrollo, conclusiones y bibliografía o fuentes consultadas.

7. Las citas y referencias debern presentarse completas, con formato APA: http://flash1r.apa.org/apastyle/basics/index.htm

8. Los trabajos deberán ser enviados al siguiente correo electrónico: [email protected]. La convocatoria permanecerá abierta constantemente, buscando reunir material para publicar 2 números por año.

9. Todos los trabajos presentados se sujetarán a doble arbitraje anónimo, comunicando en todos los casos al (los) autor(es) el dictamen y observaciones que se reciban para su correspondiente atención.

10. Sólo se publicarán aquellos trabajos que cumplan en tiempo y forma las observaciones de dictamen y/o fecha límite de publicación.

11. Los autores de colaboraciones que sean aceptadas para su publicación, se comprometen a otorgar la exclusividad de publicación a la Revista Ciencias Económicas y Administrativas. Teoría y Praxis, durante el tiempo del proceso general de arbitraje, edición y publicación. El envío paralelo del trabajo a otras instancias editoriales y/o eventos con publicación durante este periodo implica la cancelación automática de su publicación.

12. La entrega de trabajos para su publicación constituye una declaración automática de autoría y responsabiliza directamente a los autores en caso de plagio, deslindando de cualquier responsabilidad a la revista Teoría y Praxis y a la Academia de Ciencias Administrativas.

13. A solicitud del Comité Editorial de la Revista, los autores deberán entregar un escrito libre de declaración de autoría firmado. La falta de entrega de este documento será motivo de rechazo de su publicación.

14. 14. Todos los tiempos, políticas, procedimientos y situaciones generales de publicación, incluidas la decisión y secuencia de publicación, son competencia del Comité Editorial de la Revista.

A t e n t a m e n t e

Comité Editorial

Academia de Ciencias Adminstrativas

Invitación Afiliación

La Academia de Ciencias Administrativas A.C. tiene como objetivo fomentar la ciencia, la tecnología y la enseñanza de cualquier aspecto relativo a las ciencias administrativas, como un espacio propicio para la unión y consolidación de profesionales especializados en las distintas vertientes de las ciencias administrativas, estimulando la investigación técnica y científica con sentido humanístico de quienes destacan en dicha disciplina dentro y fuera de la República Mexicana.

Con este interés, la Academia de Ciencias Administrativas, organismo representativo nacional de la investigación en esta materia, tiene el gusto de invitarle a afiliarse como miembro académico de ACACIA, como una oportunidad de integrarse a una red profesional de investigadores en pro del desarrollo nacional e individual de todos aquellos inmersos en la investigación formal.

Al afiliarse a ACACIA, podrá formar parte del impulso al desarrollo del conocimiento en las diferentes ramas de las ciencias administrativas, a través de capítulos y grupos de trabajo integrados por académicos investigadores de reconocida trayectoria dentro y fuera del país.

Para iniciar su proceso de afiliación, deberá llenar el formato de solicitud de nuevos socios que se anexa y hacerlo llegar de manera directa o electrónica al Consejo Académico de ACACIA, con atención a Admisión de Nuevos Académicos ([email protected]) y con copia al administrador de ACACIA ([email protected]), quienes darán inicio al proceso de evaluación de su admisión, indicándole oportunamente el avance y seguimiento de la misma. El costo de afiliación se le comunicará al momento de ser aceptado.

Un atento saludo.

Dra. Virginia G. López Torres Presidenta de ACACIA

Academia de Ciencias Adminstrativas

Solicitud de Afiliación Nuevos Miembros

Fecha de Solicitud:

NOMBRE COMPLETO (Con grado académico) y firma

DATOS INSTITUCIONALES INSTITUCIÓN: (incluyendo escuela o facultad)

DOMICILIO INSTITUCIONAL:

DIRECCIÓN PARTICULAR: CALLE: CIUDAD: CÓDIGO POSTAL: APARTADO POSTAL: ESTADO/PROVINCIA: PAÍS: TELÉFONO: PARTICULAR: FAX: E-MAIL (1): E-MAIL (2):

CAPITULOS O GRUPOS DE TRABAJO EN LOS QUE LE INTERESA PARTICIPAR Administración de la

educación Administración pública Pequeñas y medianas empresas

Administración multicultural Finanzas y economía Teorías de la organización Administración del desarrollo

regional y sustentabilidad Procesos de cambio y

desarrollo organizacional Innovación y tecnología Métodos de investigación Género y diversidad Ética en la administración Administración de la calidad Gestión del conocimiento Mercadotecnia Administración estratégica Ingeniería y gestión de

sistemas Asuntos sociales en la

administración Regionalización de las redes

de organizaciones Liderazgo, capital humano y

comportamiento organizacional

Notas: 1. Elija no más de tres capítulos, numerándolos por orden de importancia. 2. Una vez llena la solicitud, anexar Curriculum Vitae en extenso y enviar a los correos

electrónicos:[email protected]; [email protected]

Ciencias Administrativas. Teoría y Praxis.Se terminó de imprimir en abril de 2014

en los talleres de Ave Publicidad, S.A. de C.V.Gonzaga # 4360, Col. Cd. de los Niños

45040 Zapopan, Jalisco. Tel: 3647 2647

[email protected]

Tiraje: 650 ejemplares.

ME QUIERO, T E QUIERO... ME CUIDO

Se terminó de imprimir en marzo de 2014en los talleres de Ave Publicidad, S.A. de C.V.

Gonzaga # 4360, Col. Ciudad de los NiñosC. P. 45040 Zapopan, Jalisco.

Tel: 3647 2647www.aveeditorial.com

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