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Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.12Autor. Chiavenato, I.

CAPTULO 12TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACINOBJETIVOS Identificarlos orgenesde la teoraestructuralista en la TGA. Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de laorganizacin: en una sociedad de organizaciones, cada organizacindebe estudiarse en su contexto y no slo en su interior. Proporcionar un anlisis organizacional desde un enfoque mltipley amplio. Mostrar las diversas tipologas de organizaciones, con el fin de facilitarel estudiocomparativode stas. Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan ladinmica y la estructura de las organizaciones. Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambiose innovaciones que ocurren en las organizaciones. Proporcionar una evaluacin crtica del estructuralismo en laadministracin.Hacia el final de la dcada de 1950 la teora de las relaciones humanasexperiencia tpicamente democrtica y estadounidense entr endecadencia. Ese primer intento sistemtico de introducir las ciencias delcomportamiento en la teora administrativa, a travs de una filosofahumanstica sobre la participacin del hombre en la organizacin, transformprofundamente la administracin: combatila teora clsica,aunque no proporcionlas basesadecuadas para formular una nueva teora que pudiera sustituirla. Laoposicin entre lateora clsica y la teora de las relaciones humanas cre unimpasse dentro de la administracin, que la misma teora de la burocracia noestuvo en condicionesde superar.ORGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTALos orgenes de la teora estructuralistaen la administracinfueron los siguientes:UNTREF VIRTUAL | 1

Texto. ,QWURGXFFLy Q D OD 7 HRUtD * HQHUDO GH OD $ GPLQLVWUDFLy Q & DS Autor. & KLDYHQDWR ,

La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las relacioneshumanas incompatibles entre s requiri una visin ms amplia y mscomprensiva que abarcara aquellos aspectos considerados por la una eignoradospor la otra, y viceversa. La teora estructuralista pretende sintetizar lateora clsica (formal) y la teora de las relaciones humanas (informal),inspirndoseen el enfoquede MaxWebery,hastaciertopunto,en lostrabajosdeKarlMarx. La necesidad de considerar "la organizacin como una unidad social y complejadonde interactan muchos grupos sociales" que comparten algunos de losobjetivosde la organizacin(comoviabilidadeconmicade la misma),los cualespueden ser incompatibles con otros (como la manera de distribuir las ganancias1de la organizacin) . En este sentido, la teora estructuralista estuvo ms cercade la teorade las relacioneshumanas. La influenciadel estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusinde s-tas en el estudio de las organizaciones. Los autores estructuralistas, seconcentran en el estudiode las organizaciones sociales. Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es bastante antiguo.Herclito,en losinicios de la historiade lafilosofa,ya concebael logos comounaunidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo torna inte-ligible: es la estructura que permite reconocer el mismo ro, aunque sus aguasjamssean las mismasdebidoal continuo cambiode todaslas cosas.Estructuraes el conjunto formalde dos o ms elementos, que permanece inalterado, ya seaen el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la estructura semantiene aunque se modifique alguno de sus elementos o relaciones. Lacomprensin de las estructuras fundamentales en algunos campos de actividadpermite el reconocimiento de las mismas estructuras en otros campos.El estructuralismo se preocup exclusivamente por las "estructuras" e ignor otrosmodos de comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico ycomparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad,destacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica el anlisisinterno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposicin, susinterrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosasdiferentes. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es2fundamentalmente comparativo .El estructuralismo estudia el todo y la relacin de las partes en la constitucin deltodo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el aserto de que el todo esmayor que la simple suma de las partes son las caractersticas bsicas delestructuralismo."El todo no es de ninguna manera la suma de sus partes... Para que haya estruc-tura es necesario que existan otras relaciones entre las partes, adems de lasimple yuxtaposicin, y que cada una de las partes manifieste propiedades queUNTREF VIRTUAL | 2


resultan de su dependencia de la totalidad'''. Existe estructura "cuando loselementos se renen en una totalidad y cuando las propiedades de esoselementos dependen entera o parcialmente de esas caractersticas de la3totalidad . As, "toda modificacin de un elemento implica la modificacin de los4otros elementos y relaciones''.UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONESSegn los estructuralistas, la sociedad industrial moderna es una sociedad de5organizaciones, de las cuales depende el hombre para nacer, vivir y morir . Esasorganizaciones estn muy diferenciadas y exigen de sus participantesdeterminadas caractersticas de personalidad que permitan la participacinsimultnea de las personas en varias organizaciones, en las cuales varan losroles desempeados, que pueden llegar incluso a invertirse.El estructuralismo ampli el estudio de las interacciones entre los grupos socia-les, iniciado por la teora de las relaciones humanas, hasta las interacciones entrelas organizaciones sociales.Las organizaciones no son recientes, pues existen desde la poca de los faraonesy los emperadores de China antigua. La Iglesia desarroll su organizacin a lolargo delos siglos; tambin los ejrcitos, desde la Antigedad,desarrollaron formasorganizativas. Con el desarrollo de la humanidad, fue necesario establecer unnmero mayor de organizaciones para atender las crecientes necesidadessociales y humanas. En la actualidad la sociedad moderna tiene tantas y tandiversas organizaciones que se hace necesario todo un conjunto deorganizaciones secundarias para coordinarlas y controlarlas, como a la mayora delos rganos pblicos. En opinin de los estructuralistas, la teora de lasorganizaciones es un campo definido dentro de la administracin derivado devarias fuentes, en especial de los trabajos de Taylor y Fayol, de la psicologa y lasociologa, de la escuela de las relaciones humanas, que se desarroll msintensamente a partir del momento en que se incorpor la llamada sociologa de laburocracia, de Max Weber.Las organizaciones sufrieron un largo y penoso desarrollo a travs de cuatro6etapas :1. Etapa de la naturaleza: etapa inicial, cuando los factores naturales, esdecir, los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistenciade la humanidad.2. Etapa del trabajo: a partir de la naturaleza, surge un factor perturbador quedetermina una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: eltrabajo. Los elementos de la naturaleza son transformados por el trabajo, quepasa a condicionar las formas de organizacin de la sociedad.UNTREF VIRTUAL | 3


3. Etapa del capital: el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo yse convierte en uno de los factores bsicos de la vida social.4. Etapa de la organizacin: el desarrollo de la humanidad permiti que lasfuerzas naturales, el trabajo y el capital se sometieran gradualmente a laorganizacin. Desde los inicios de la evolucin humana la organizacin yaexista en forma rudimentaria, del mismo modo que el capital ya existaantes de la fase capitalista, pues el capital estuvo presente desde elmomento en que surgieron los instrumentos de trabajo. El desarrollo social,caracterizado por el predominio de la organizacin, revel de manera gradualel carcter autnomo de sta, que exista independientemente de lanaturaleza, el trabajo y el capital, valindose de ellos para alcanzar sus fines.Para alcanzar el ms alto grado de industrializacin, la sociedad passucesivamente por varias fases en la etapa de la organizacin: Universalismo de la Edad Media, caracterizado por el predominio delespritu religioso. Liberalismo econmico y social de los siglos XVIII y XIX, caracterizado porel debilitamiento de la influencia estatal y el desarrollo del capitalismo. Socialismo, con la llegada del siglo XX, que oblig al capitalismo a lograrel mximo desarrollo posible. La actualidad, caracterizada por una sociedad de organizaciones.7Etzioni reconoce una verdadera revolucin de la organizacin en estas fases, ycada una de ellas revela las caractersticas polticas y filosficas queconstituyen los aspectos ms destacados de los diversos sistemas deorganizacin econmica. Emergen nuevas formas sociales, mientras las antiguascambian, modifican sus funciones y adquieren nuevos significados. Esa evolucintrae como consecuencia la aparicin de muchos tipos de organizaciones, de lascuales la sociedad pasa a depender intensamente. As, la aparicin deorganizaciones complejas en todos los campos de la actividad humana no estseparada de otros cambios sociales, pues ellas forman parte integrante yfundamental de la sociedad moderna.La organizacin moderna es ms eficiente que las organizaciones antiguas y me-8dievales por dos razones fundamentales :1. Los cambios histricos ocurridos en la propia naturaleza de la sociedadpermitieron el surgimiento de un ambiente social ms compatible con lasorganizaciones.2. Las teoras de la administracin permitieron el desarrollo de las tcnicasUNTREF VIRTUAL | 4


para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, as como el aumento delalcance y el racionalismo de las organizaciones.La sociedad moderna atribuye un elevado valor moral al racionalismo, la eficien-cia y la competencia, pues la civilizacin moderna depende, en gran parte, de lasorganizaciones, las formas ms racionales y eficientes de agrupamiento socialque se conocen. "La organizacin crea un poderoso instrumento social a travsde la coordinacin de un gran nmero de acciones humanas. Combina personaly recursos al reunir lderes, especialistas, obreros, mquinas y materias primas. Almismo tiempo, evala continuamente sus realizaciones y busca adaptarse para9alcanzar sus objetivos .1. Las organizacionesLas organizaciones constituyen la forma de institucin dominante en nuestrasociedad: son la manifestacin de una sociedad muy especializada einterdependiente, caracterizada por un creciente estndar de vida. Lasorganizaciones invaden todos los aspectos de la vida moderna y comprometen laatencin, el tiempo y la energa de numerosas personas. Cada organizacin,restringida por sus recursos, que no son ilimitados, no puede aprovechar todas lasoportunidades que se presentan: de all la necesidad de distribuir los recursos dela mejor manera posible. La eficiencia se obtiene cuando la organizacin destinasus recursos a la alternativa que produce el mejor resultado.La teora estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, princi-palmente en su estructura interna y en su interaccin con otras organizaciones,a las que concibe como "unidades sociales (o agrupamientos humanos)intencionalmente construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivosespecficos. En este concepto se incluyen las corporaciones, los ejrcitos, lasescuelas, los hospitales, las iglesias y las prisiones; se excluyen las tribus, las10clases, los grupos tnicos, los grupos de amigos y las familias" . Lasorganizaciones se caracterizan por un "conjunto de relaciones sociales establescreadas deliberadamente con la explcita intencin de alcanzar objetivos ypropsitos". As, "una organizacin es una unidad social dentro de la cual laspersonas establecen relaciones estables (no necesariamente cara a cara) entre s,11orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas" .Las burocracias conforman un tipo especfico de organizacin denominado orga-nizaciones formales. stas constituyen una forma de agrupamiento socialestablecido de manera deliberada, con el propsito de alcanzar un objetivo12especfico . Una organizacin formal se caracteriza principalmente por lasnormas, los reglamentos y la estructura jerrquica que rigen las relaciones entresus miembros. La organizacin formal permite reducir la incertidumbre resultantede la variabilidad humana (diferencias individuales entre las personas), obtenerventajas de los beneficios de la especializacin, facilitar el proceso de decisin yasegurar la implementacin apropiada de las decisiones tomadas. Ese esquemaUNTREF VIRTUAL | 5


formal "que intenta regular el comportamiento humano para el logro eficiente delos objetivos explcitos permite que la organizacin formal sea nica entre las13instituciones de la sociedad moderna, y digna de estudio especial" . Laorganizacin formal se establece expresamente para alcanzar objetivos explcitosy constituye un sistema preestablecido de relaciones estructurales impersonales,del cual resulta una relacin formal entre personas, que permite reducir la ambi-14gedad y la espontaneidad y aumentar la previsin del comportamiento .Entre las organizaciones formales sobresalen las llamadas organizacionescomplejas, en donde la estructura y el proceso presentan un elevado grado decomplejidad debido al gran tamao (proporciones mayores) o a la naturalezacompleja de las opera-:iones (como los hospitales y las universidades). En lasorganizaciones complejas es ms difcil lograr la convergencia de esfuerzos entrelas partes constitutivas (departamentos, secciones, etc.) porque existeninnumerables variables (como su gran tamao, a estructura diferenciada, lascaractersticas personales de los participantes) que com)lican bastante sufuncionamiento. Los estructuralistas dedican enorme atencin a ste tipo deorganizaciones debido a los desafos que stas imponen al anlisis)organizacional.2. El hombre organizacionalMientras que la teora clsica caracteriza al horno economicus , y la teora de lasrelaciones humanas al "hombre social", la teora estructuralista caracteriza al15"hombre organizacional" , es decir, al hombre que desempea roles en diferentesorganizaciones.En la sociedad de organizaciones, moderna e industrializada, se destaca la figuradel "hombre organizacional": al participar simultneamente en variasorganizaciones, el hombre moderno, es decir, el hombre organizacional, necesita16poseer las siguientesaractersticas de personalidad para tener xito : Flexibilidad, frente a constantes cambios que ocurren en la vida moderna,as como frente a la diversidad de roles desempeadosen las organizaciones,los cuales pueden invertirse o provocar separaciones bruscas de lasorganizaciones, que conducen al establecimiento de nuevas relaciones. Pacienciafrente a las frustraciones para evitar el desgaste emocionalderivadodel conflicto entre las necesidades organizacionales y las necesidadesindividuales, cuya mediacin se hace a travs de normas, racionalesescritas y exhaustivas, que intentan cobijar a toda la organizacin. Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al trabajo rutinario de laorganizacin, en perjuicio de las preferencias y vocaciones personales porotrostiposde actividadesprofesionales.UNTREF VIRTUAL | 6


Permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y lacooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a los cargosde carrera de la organizacin, las cuales proporcionan recompensas ysanciones sociales y materiales.Las organizaciones no siempre exigen estas caractersticas de personalidad almximo nivel, sino a partir de composiciones y combinaciones que varanenormemente de acuerdo con la organizacin y el cargo ocupado. As, el hombreorganizacional refleja una personalidad eminentemente cooperativa y colectivistaque parece diferenciarse de algunas caractersticas de la tica protestante eminentemente individualista definidas por Max Weber, quien haba relacionadolas caractersticas del protestantismo asctico con el espritu del capitalismomoderno, es decir, el espritu de realizacin, la bsqueda de la propiedad, lalaboriosidad, el sacrificio y la puntualidad, la integridad y el conformismo: virtudesimportantes en el comportamiento del hombre organizacional,que busca progreso yriqueza a travs de la competencia. Como esta conformidad exigida por lasorganizaciones no se encuentraen gran nmerode personas,surgenconflictos que17generan cambios organizacionales .Las organizaciones sociales nacen de la necesidad que tiene el hombre de relacio-nar su comportamiento con los comportamientos de otros, a fin de realizar susobjetivos. Las personas desempean ciertos roles en la organizacin social. Rol esel nombre dado a un conjunto de comportamientos que se esperan de unapersona, es la expectativa de desempeo por parte del grupo social y laconsecuente interiorizacin de los valores y normas que el grupo, explcita oimplcitamente, prescribe para el individuo. Muchas veces, el rol determinado paraun individuo es reforzadopor su propia motivacin para desempearlo con eficacia.Como cada persona pertenece a varios grupos y a varias organizaciones,desempea diversos roles, ocupa muchas posiciones y acepta, igualmente, grannmero de normas diferentes. Las normas de su grupo o de la organizacinconstituyen formas de presin para que los individuos se limiten a desempear surol. Una norma del grupo o de la organizacin es una exigencia de uniformidad decomportamiento entre dos o ms de sus miembros, la cual se mantiene por laspresiones del grupoo de la organizacin.ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONESLos estructuralistas estudian las organizaciones a travs de un anlisisorganizacional mucho ms amplio que cualquier otra teora anterior. La teoraestructuralista pretende conciliar la teora clsica y la teora de las relacioneshumanas, valindose de la teora de la burocracia. El anlisis de lasorganizaciones, desde el punto de vista estructuralista, parte de un enfoquemltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de las tres teorasmencionadas. Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista abarca:UNTREF VIRTUAL | 7


1. La organizacin formal y la informal.2. Las recompensas salariales y materiales, as como las sociales y lassimblicas.3. Los diferentes enfoques de la organizacin.4. Los diversos niveles jerrquicos de la organizacin.5. La diversidad de organizaciones.6. El anlisis interorganizacional.1 . Enfoque mltiple: organizacin formal e informalEn tanto que la teora clsica se concentra en la organizacin formal, y la teora delas relaciones humanas lo hace en la organizacin informal, la teoraestructuralista estudia la relacin entre ambos tipos de organizaciones, la formal yla informal, desde un enfoque mltiple.Una de las contribuciones de la teora estructuralista consisti en identificar rela-ciones formales e informales dentro de la organizacin y fuera de sta. Losestructuralistas no modifican los conceptos en s de la organizacin formal oinformal. Segn ellos, la organizacin formal es el patrn de organizacindeterminado por la administracin: el esquema de divisin del trabajo y poder decontrol, las normas y reglamentos, el control de calidad, etc. La organizacininformal son las relaciones sociales espontneas que desarrolla el personal fuera18y ms all de la organizacin formal .2 . Enfoque mltiple: recompensas materiales y socialesEn cuanto a las recompensas utilizadas por la organizacin para motivar a laspersonas, los estructuralistas combinaron los estudios de la teora clsica y los de19las relaciones humanas porque el enfoque de ambas teoras es fragmentario yparcial. Concluyen que es tan grande el significado de las recompensassalariales como el de las sociales, y que todo lo que se incluye en los smbolosde una posicin (tamao del escritorio o de la oficina, automviles de laempresa, etc.) es importante en la vida de cualquier organizacin.3. Enfoque mltiple: diferentesenfoques delaorganizacinSegn los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse desde dos20concepciones diferentes: el modelo racional y el natural .UNTREF VIRTUAL | 8


1. Modelo racional de organizacin: concibe la organizacin como un mediodeliberado y racional para alcanzar metas conocidas. Se explican losobjetivos organizacionales (por ejemplo, maximizar las ganancias), seescogen los aspectos y componentes de la organizacin, en funcin de sucontribucin al objetivo, se determinan las estructuras organizacionales paratratar de alcanzar la ms alta eficiencia, se adecuan y distribuyen los recursosde acuerdo con el plan establecido, y se inician las acciones tal como lodeterminan los planes, de modo que los resultados coincidan con loplaneado. De all el enorme nfasis puesto en la planeacin y el control.En la organizacin todo est sujeto a control y ste se ejerce de acuerdocon un plan establecido, que relaciona las causas y los efectos, del modo mseconmico, con el objetivo buscado. Las partes de la organizacin estncompletamente sometidas a una red monoltica de control. En estas condi-ciones, la organizacin funciona como un sistema lgico cerrado que excluye21la incertidumbre . El modelo racional de organizacin incluye el enfoque de laadministracin cientfica, en el que la nica incgnita importante en laecuacin era el operador humano; de ah que la administracin fueseconsiderada como la posibilidad de ejercer control sobre aqul. Acoge tambinel modelo burocrtico de Weber, en el cual toda contingencia es prevista ymanipulada por especialistas orientados por normas, y en el que lasinfluencias ambientales, bajo la forma de clientes, se controlan a travs deltratamiento impersonal de stos, as como de reglas estandarizadas.2. Modelo natural de organizacin: concibe la organizacin como un conjunto departes interdependientes que constituyen, juntas, un todo: cada partecontribuye con algo al todo y recibe algo de ste, el cual, a su vez, est en unarelacin de interdependencia con un ambiente ms amplio. El objetivo bsicoes la supervivencia del sistema: las partes y los modos como se vinculanmutuamente, de manera interdependiente, son determinados a travs deprocesos evolutivos. El modelo de sistema natural busca que todo seafuncional y equilibrado, aunque puedan presentarse disfunciones. Laautorregulacin es el mecanismo fundamental que gobierna, las relacionesentre las partes y sus actividades para mantener equilibrado y estable elsistema ante las perturbaciones provenientes del ambiente externo. Elmodelo de sistema natural presupone la interdependencia con un am-biente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un delicado equilibrio delas complicadas interdependencias dentro del sistema o entre ste y elmedio ambiente. Aqu, el concepto de sistema cerrado es inadecuado, ylos intentos planeados para controlar o regular el sistema natural llevaninevitablemente a consecuencias indeseadas y no planeadas queperturban el delicado equilibrio. El sistema natural se considera abierto alas influencias ambientales y no puede abordarse desde el punto de vistade la certeza absoluta y del completo control. Su comportamiento no esgobernado por una red de control monoltica y todopoderosa, sino queest determinado por la accin del medio ambiente y obedece a una lgicade sistema abierto.UNTREF VIRTUAL | 9


4. Enfoque mltiple:diferentes niveles de la organizacinLas organizaciones se caracterizan por la diferenciacin de poder, es decir,22por la jerarqua de autoridad. Parsons sugiere que todas las organizaciones23poseen tres grandes niveles organizacionales :1. Nivel institucional: es el nivel ms elevado, compuesto por los directivos o altosfuncionarios. Tambin se denomina nivel estratgico, pues se encarga dedefinir los principales objetivos y estrategias de la organizacin, y determinalos asuntos relacionados con el largo plazo y la totalidad de la organizacin. Esel nivel que se relaciona con el ambiente externo de la organizacin.2. Nivel gerencial: es el nivel intermedio; est situado entre el nivel institucionaly el nivel tcnico, y se encarga de relacionar e integrar estos dos niveles.Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivelgerencial se encarga de transformarlas en planes y programas para queel nivel tcnico los ejecute. El nivel gerencial se encarga de detallar losproblemas, buscar los recursos necesarios y asignarlos a las diversas partesde la organizacin, y distribuir y colocar los productos y servicios de laorganizacin.3. Nivel tcnico: es el nivel inferior de la organizacin. Tambin se denominanivel operacional; all se ejecutan las tareas, se desarrollan los programasy seaplican5. Enfoque mltiple: diversidad de organizacionesMientras que la teora de las relaciones humanas y la administracin cientficase concentraron casi exclusivamente en las fbricas, el enfoque estructuralistaampli el campo de anlisis de la organizacin, con el fin de incluir una mayorvariedad de organizaciones. A partir del estructuralismo, se analizaron otrostipos diferentes de organizaciones, adems de las fbricas: organizacionespequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas, empresas de los msdiversos tipos (fabriles o productoras de bienes, prestadoras de servicios,comerciales, agrcolas, etc.), organizaciones militares (ejrcito, marina, fuerzaarea), organizaciones religiosas, organizaciones filantrpicas, partidos24polticos, prisiones, sindicatos, etc . A partir del estructuralismo, laadministracin ya no se restringi a las fbricas, sino que se extendi a todos lostipos posibles de organizaciones.Toda organizacin, a medida que crece, se vuelve compleja y necesita seradministrada adecuadamente. Las organizaciones complejas, por suscaractersticas de tamao y dimensin, interesaron profundamente a los autores25estructuralistas .UNTREF VIRTUAL | 10


6. Enfoque mltiple: anlisis interorganizacionalTodas las teoras administrativas anteriores estudiaron, exclusivamente, losfenmenos que ocurren dentro de la organizacin. Tanto es as, que soncriticadas por adoptar en sus estudios el enfoque de sistema cerrado, es decir, elmodelo racional de organizacin.Los estructuralistas amplan ese enfoque limitado y restrictivo y se preocupanpor estudiar los fenmenos externos a las organizaciones, pero que afectanpoderosamente los fenmenos internos. Adems, muchos de stos secomprenden mejor cuando se conocen los fenmenos externos que losprovocan. Los estructuralistas adoptan el enfoque de sistema abierto en susestudios y utilizan el modelo natural de organizacin. De este modo, se poneen prctica un enfoque mltiple en el anlisis organizacional: se combina elanlisis intraorganizacional (fenmenos internos) con el anlisisinterorganizacional (fenmenos externos, en funcin de las relaciones de laorganizacin estudiada con otras organizaciones existentes en el medio26ambiente) .Adems de preocuparse por el anlisis interno de las organizaciones, losestructuralistas fueron los primeros en ocuparse del anlisis interorganizacional.Por otra parte, el anlisis del comportamiento interorganizacional se volvisignificativo gracias a la creciente complejidad ambiental y la interdependenciagradual de las organizaciones". Hasta entonces, los autores no se habanpreocupado por el ambiente organizacional como unidad de observacin yanlisis". Todas las organizaciones formales estn involucradas en el ambiente deotras organizaciones, as como en un complejo de normas, valores yorganizaciones de una sociedad mayor. El anlisis de las relacionesinterorganizacionales parte del supuesto de que toda organizacin funciona conbase en las transacciones con otras organizaciones, lo cual genera una intensainteraccin entre stas. Ms an, existe una fuerte interdependencia entre ellas.Cada organizacin interacta con su ambiente externo y con las demsorganizaciones presentesen l.TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONESNo existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes entre s y presentanenorme variabilidad. No obstante, ciertas caractersticas permiten clasificarlasen ciertos grupos o tipos. Estas clasificaciones o taxonomas" tipologa de lasorganizacionespermiten realizar un anlisis comparativo de las organizacionesdesde el punto de vista de cierta caracterstica comn o de una variableimportante. La tipologa, como cualquier esquema de clasificacin, tiene laventaja de reducir la variedad y posibilitar anlisis comparativos. La utilizacin detipologas basadas en caractersticas comunes del objeto de estudio no es nuevaen el campo de las organizaciones. As lo demuestra el hecho de clasificar lasempresas por tipos, de acuerdo con su tamao (empresas pequeas, medianas yUNTREF VIRTUAL | 11


grandes), naturaleza (empresas primarias o de base, secundarias o detransformacin y terciarias o de servicios), mercado (empresas de bienes decapital o empresas de bienes de consumo) o posesin (empresas pblicas oempresas privadas).Para facilitar el anlisis comparativo de las organizaciones, gran parte de los auto-res estructuralistas desarrollaron tipologas de las organizaciones, intentandoclasificarlas de acuerdo con ciertas caractersticas distintivas.1. Tipologas de Etzioni30Segn Etzioni, las organizaciones presentan las siguientes caractersticas : Divisin del trabajo y asignacin de poder y responsabilidades: de acuerdo conuna planeacin intencional, con el fin de intensificar el logro de objetivosespecficos. Centros de poder: controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y losdirigen hacia sus objetivos. Esos centros de poder necesitan reexaminarcontinuamente el desempeo de la organizacin y, cuando sea necesario,reorganizar su estructura, con el fin de aumentar su eficiencia. Sustitucin de personal: las personas cuyo desempeo es pocosatisfactorio pueden ser despedidas o sustituidas por otras personas pararealizar su tarea. La organizacin tambin puede recombinar su personalmediante transferencias yascensos.Todas las unidades sociales controlan a sus miembros. Las organizaciones, comounidades sociales con finalidad especfica, son unidades artificiales: estnplaneadas y estructuradas deliberadamente, revisan constante yautoconscientemente sus realizaciones y se reestructuran de acuerdo con losresultados. En este aspecto, difieren de unidades sociales naturales como lafamilia, los grupos tnicos o la comunidad. La artificialidad de las organizacioneses una caracterstica resultante de dos factores: preocupacin por el desempeo ytendencia a ser mucho ms complejas que las unidades naturales. El controlinformal no es adecuado en las organizaciones porque no se puedeconfiar en laidentificacin de sus participantes con las tareas que deben realizar. Por tanto, lasorganizaciones requieren una distribucin formalmente estructurada derecompensas y sanciones para garantizar la obediencia de sus normas,reglamentos y rdenes. Los medios de control aplicados por una organizacin31pueden clasificarse en tres categoras: fsicos, materiales y simblicos :1. Control fsico: se basa en la aplicacin de medios fsicos o de sanciones oamenazas fsicas. Busca que las personas obedezcan por medio de amenazaso sanciones fsicas, coaccin, imposicin, fuerza o temor a lasconsecuencias. La motivacin es negativa y se basa en castigos. CorrespondeUNTREF VIRTUAL | 12


al poder coercitivo.2. Control material: se basa en la aplicacin de medios materiales y recompensasmateriales constituidas por bienes y servicios ofrecidos, y por la concesin desmbolos (como el dinero o el salario), que permiten adquirir bienes y servicios.Es el control basado en el inters, en la ventaja pretendida y en los incentivoseconmicos y materiales.3. Control simblico o normativo: se basa en smbolos puros o en valoressociales cuya utilizacin no constituye amenaza fsica ni posibilidad derecompensas materiales. Existen smbolos normativos (como el prestigio y laestima) y smbolos sociales (como amor y aceptacin). Es el control moral ytico por excelencia, y sebasa en la conviccin, en la fe, en la creencia y en laideologa.Cada uno de estos tipos de control genera un patrn de obedienciafrente al tipo deinters en obedecer a tal control. Existen tres tipos de inters o de involucramientode los participantes de la organizacin:a. Alienante: el individuo no est psicolgicamente interesado en participar, peroes coaccionado a permanecer en la organizacin.b. Calculador: el individuo se siente interesado, en la medida en que susesfuerzos tengan una compensacin econmica inmediata o alguna ventaja.c. Moral: el individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y su trabajodentro de ella, desempendolo de la mejor manera posible.32Etzioni elabora su tipologa de las organizaciones clasificndolas con base en eluso y significadode la obediencia.La estructurade obediencia en una organizacinest determinada por los tipos de controles aplicados a los participantes; por tanto,presentala siguiente tipologa de las organizaciones:a. Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza fsica o porcontroles basados en premios o castigos. Utilizan la fuerza disimulada omanifiestacomo principal medio de control sobre los participantes del nivelinferior. El involucramiento de sus miembros tiende a ser "alienante" conrelacin a los objetivos de la organizacin. En este tipo de organizacin seincluyen los campos de concentracin, las prisiones, las instituciones penales,etc.b. Organizaciones utilitaristas: el poder se basa en el control de los incentivoseconmicos. Utilizan la remuneracin como base principal de control. Losparticipantes del nivel inferior responden a la organizacin con uninvolucramiento tpicamente "calculador", basado casi exclusivamente en losbeneficios que esperan obtener. El comercio y las corporaciones de trabajo seincluyen en esta clasificacin.UNTREF VIRTUAL | 13


c. Organizaciones normativas: el poder se basa en un consenso sobre losobjetivos y mtodos de la organizacin. Utilizan el control moral como principalfuerza de influencia sobre los participantes, quienes tienen un altoinvolucramiento "moral" y motivacional. Las organizaciones normativas sedenominan tambin "voluntarias", e incluyen iglesias, universidades,hospitales y muchas otras de tipo poltico y social. All los miembros tiendena buscar sus propios objetivos y a expresar sus propios valores personales.La tipologa de Etzioni es muy utilizada debido al nfasis que pone en lossistemas psicosociales de las organizaciones. No obstante, tiene la desventaja detener poco en cuenta la estructura, la tecnologa utilizada y el ambienteexterno. Es una tipologa sencilla y unidimensional, basada exclusivamente enlos tipos de control.2. Tipologa de Blau y ScoutLas tipologas de organizacin se basan en determinadas caractersticas ydimensiones comunes a varias organizaciones, como si stas existieran en elvaco, y se olvidan de que stas estn inmersas en sociedades, y existen paraproporcionar beneficios o resultados. As, Blau y Scott presentan una tipologa delas organizaciones basada en el beneficiario principal (principio del cui bono), esdecir, basada en quin se beneficia de la organizacin. Los beneficios para laUNTREF VIRTUAL | 14


33parte principal constituyen la esencia de la existencia de la organizacin .Segn Blau y Scott, existen cuatro categoras de participantes que puedenbeneficiarse de una organizacin formal: los propios miembros de la organizacin;los propietarios, dirigentes o accionistas de la organizacin; los clientes de laorganizacin; el pblicoen general.A estas cuatro categoras de beneficiario principal que la organizacin pretendeatender, corresponden cuatro tipos bsicos de organizaciones:1. Asociacin de beneficios mutuos: en que el beneficiario principal son lospropios miembros de la organizacin, como en las asociacionesprofesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos mutuos, losconsorcios, etc.2. Organizaciones de intereses comerciales: en que los propietarios oaccionistas son los principales beneficiarios de la organizacin, como enla mayor parte de las empresas privadas, sean sociedades annimas osociedades de responsabilidad limitada.3. Organizaciones de servicios: en que un grupo de clientes es el beneficiarioprincipal. Ejemplo: hospitales, universidades, escuelas, organizacionesreligiosas y sociales.4. Organizaciones del Estado: en que el beneficiario es el pblico en general.Ejemplo: fuerzas militares, correos, instituciones jurdicas y penales,instituciones de seguridad pblica, instituciones de salud bsica, etc.La tipologa de Blau y Scott presenta la ventaja de destacar la fuerza del poder yde la influencia del beneficiario en las organizaciones, hasta el punto decondicionar su estructura y sus objetivos. Esta clasificacin, basada en el cuiUNTREF VIRTUAL | 15


bono, proporciona una mejor agrupacin natural de las organizaciones cuyosobjetivos son semejantes.Sin embargo, tal como le ocurre a la tipologa de Etzioni, esta clasificacin nosuministra informacin con respecto a las diferentes tecnologas, estructuras osistemas psicosociales y administrativos existentes en las organizaciones. Es,igualmente, una tipologa sencilla y unidimensional.OBJETIVOS ORGANIZACIONALESLos objetivos organizacionales son un campo de estudio intensamenteexplorado por los autores neoclsicos (APO) y estructuralistas. Lasorganizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos especficos:su razn de ser es conseguir esos objetivos. Un objetivo organizacional es unasituacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Es una imagen que laorganizacin pretende para su futuro. Si se logra el objetivo, ste deja de ser laimagen orientadora de la organizacin y es incorporado a ella como algo realy actual.Cuando un objetivo se hace realidad deja de ser el objetivo deseado. En estesentido, un objetivonunca existe;es un estado que se busca y no un estadoque seposee. Casi todas las organizaciones poseen un rgano formal destinado aestablecer los objetivos. En ciertas organizaciones los objetivos son establecidosformalmente por el voto de los accionistas; en algunas, por el voto de losmiembros; y en otras, por un individuo que es dueo del capital de la empresa yla dirige.La eficiencia de una organizacin est determinada por la medida en que staalcance sus objetivos. La competencia de una organizacin se mide por lacantidad de recursos utilizados para fabricar una unidad de produccin. Lacompetencia est muy ligada a los objetivos de la organizacin, pero no seconfunde con ellos; adems, crece a medida que los costos (los recursos34utilizados) disminuyen .Existen organizaciones que tienen dos o ms objetivos; algunas aadennuevos objetivos a los originales. Por ejemplo, en el campo acadmicoalgunas se dedican a la enseanza y la investigacin. Algunos hospitalesfuncionan como centros de preparacin para mdicos o como centros deinvestigacin.35Los objetivos organizacionales tienen muchas funciones, a saber : Mediante la presentacin de una situacin futura, indican la orientacinque la organizacin desea seguir. De este modo, establecen guasrectoras para la actividad de la organizacin.UNTREF VIRTUAL | 16


Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de unaorganizacin e, incluso, su existencia. Sirven como estndares para que los miembros de una organizacin y losextraos a ella pueden evaluar el xito de la misma, es decir, su eficiencia ysu rendimiento. Sirven como unidad de medida para el estudioso de las organizacionesque intenta verificar y comparar su productividad.Los objetivos son unidades simblicas, son ideales que la organizacinpretende alcanzar y transformar en realidad. Toda organizacin debebuscar condiciones para mantenerse y funcionar con eficiencia. En este36sentido, Etzioni se refiere a dos modelos de organizacin:1. Modelo de supervivencia: cuando la organizacin desarrolla objetivos quele permiten simplemente existir y mantener su continuidad.2. Modelo de eficiencia: cuando la organizacin desarrolla objetivos que lepermiten no slo existir, sino tambin funcionar dentro de estndares decreciente excelencia y competitividad.El establecimiento de objetivos en una organizacin es intencional, pero nonecesariamente racional, pues es un proceso de interaccin entre laorganizacin y el ambiente, que consiste en determinar las relaciones de laorganizacin con la sociedad en general, con lo que la sociedad desea que sehaga o pueda ser persuadida a apoyar.El estudio de los objetivos de las organizaciones permite identificar las37relaciones entre las organizaciones y la sociedad en general , que est siempreen permanente cambio. Es probable que las organizaciones presenten msinclinacin hacia el cambio que cualquier otra unidad social, dado que sonunidades sociales planificadas y orientadas hacia objetivos especficos,38bajo un liderazgo relativamente racional y autoconsciente . Lasorganizaciones pueden modificar drstica e intempestivamente sus objetivosen el proceso de ajuste a problemas y situaciones de emergencia e impre-vistas. A su vez, tales alteraciones pueden crear nuevas necesidades decambio que exijan ajustes adicionales. Los cambios organizacionales puedenser provocados por determinados factores internos o externos. Unaorganizacin no persigue un solo objetivo, pues necesita satisfacer unaenorme cantidad de requisitos impuestos por el medio ambiente y por laorganizacin interna de los participantes. As, en vez de hablar de un objetivo,es ms apropiado referirse a un total de objetivos que forman la estructura deobjetivos de una organizacin. Tales objetivos tampoco son estticos, puesestn en continua evolucin, modificando las relaciones de la organizacincon su medio. Es necesario revaluarlos constantemente respecto de loscambios del medio ambiente y de la organizacin.UNTREF VIRTUAL | 17


AMBIENTE ORGANIZACIONALLas organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico;existen en un contexto denominado ambiente, que rodea a laorganizacin. Segn los estructuralistas, el ambiente est constituido porlas dems organizaciones que forman la sociedad.Una organizacin depende de otras para avanzar y alcanzar sus objetivos.La interaccin entre la organizacin y el ambiente es fundamental para lacomprensin del estructuralismo. La sociedad moderna es una sociedad deorganizaciones. Los estructuralistas critican el hecho de que conocemosmucho sobre la interaccin entre personas, menos sobre la interaccin entregrupos y muy poco sobre la interaccin entre las organizaciones y suambiente. Estos tericos van ms all de las fronteras de la organizacinpara ver lo que existe a su alrededor: las dems organizaciones que formanla sociedad, es decir, la sociedad organizacional. De esta manera, pasan aocuparse no slo del anlisis organizacional, sino tambin del interorganizacional.Dos conceptos son fundamentales para este tipo de anlisis: lainterdependencia de las organizaciones y el conjunto organizacional.1. Interdependencia de las organizaciones y la sociedadNinguna organizacin es completamente autnoma ni autosuficiente. Todaorganizacin depende de otras organizaciones y de la sociedad engeneral parasobrevivir; por esta razn existe una interdependencia de las organizaciones y lasociedad en general debido a las complejas interacciones entre ellas. Estainterdependencia trae algunas consecuencias, como los cambios frecuentes enlos objetivos organizacionales, a medida que ocurren cambios en el ambienteexterno, y cierto control del entorno sobre la organizacin, el cual limita sulibertad de actuacin.Cada organizacin necesita desarrollar estrategias para enfrentar el ambiente.39Existen estrategias de competencia y de cooperacin : Competencia: rivalidad, entre dos o ms organizaciones, mediada por untercer grupo. En el caso de las empresas, el tercer grupo puede estarrepresentado por los compradores, los proveedores u otros grupos. Lacompetencia es un complejo sistema de relaciones que incluye la disputa porrecursos (como clientes o compradores o incluso miembros potenciales). Esun proceso en el cual la seleccin del objetivo de la organizacin estcontrolada, en cierta medida, por el ambiente. La competencia no siempreimplica interaccin directa entre las partes rivales. Ajuste o negociacin: estrategia que busca negociar acuerdos relacionadoscon el intercambio de bienes y servicios entre dos o ms organizaciones. Auncuando las expectativas sean estables, la organizacin no puede garantizarUNTREF VIRTUAL | 18


la continuidad de las relaciones con proveedores, distribuidores, obreros,clientes, etc. El ajuste es una negociacin respecto de la decisin sobre elcomportamiento futuro, que sea satisfactoria para los involucrados. El ajusteperidico en las relaciones ocurre en los acuerdos sindicales colectivos, enlas negociaciones con proveedores o con compradores, etc. A diferencia dela competencia, el ajuste implica interaccin directa con otras organizacionesdel ambiente, y no con un tercer grupo. El ajuste invade y penetra el procesoreal de la decisin. Cooptacin: proceso destinado a absorber nuevos elementos extraos alliderazgo o al esquema de toma de decisiones de la organizacin paraimpedir amenazas externas a su estabilidad o existencia. A travs de lacooptacin, la organizacin atrae hacia su interior elementos provenientes deotras organizaciones amenazas potenciales para compartir su procesopoltico de toma de decisiones y neutralizar posibles retaliaciones. Lacooptacin, aceptacin de representantes de otras organizaciones (comobancos acreedores o instituciones financieras) en la directiva de unaempresa, ayuda a la integracin de las partes heterogneas de unasociedad compleja y limita la arbitrariedad de una organizacin en ladeterminacin de sus objetivos. Coalicin: combinacin de dos o ms organizaciones para alcanzar unobjetivo comn. Es una forma extrema de condicionamiento ambiental de losobjetivos de una organizacin. Dos o ms organizaciones actan como unasola frente a determinados objetivos, en especial cuando hay necesidad deobtener ms apoyo o recursos que no podra conseguir cada organizacinpor separado. La coalicin exige el compromiso de que las decisiones sobreactividades futuras se tomen con-. juntamente, lo cual limita las decisionesarbitrarias o unilaterales. Es una forma de control social.A diferencia de la competicin, las otras tres estrategias ajuste, cooptacin ycoalicin son subtipos de una estrategia cooperativa que requiere lainteraccin directa de las organizaciones del ambiente.402. Conjunto organizacionalEl estudio de las relaciones interorganizacionales es el concepto conjunto de41roles , el cual se define como el conjunto de papeles y relaciones de papelesque debe asumir quien tiene determinado estatus. El concepto conjuntoorganizacional es anlogo al de conjunto de roles. Cada organizacin interactacon otras organizaciones de su ambiente para formar un conjuntoorganizacional. La organizacin tomada como punto de referencia se denominaorganizacin focal. Las relaciones entre una organizacin focal y su conjuntoorganizacional son medidas por los conjuntos de papeles de su personal defrontera, es decir, por su personal orientado externamente hacia el contacto oalianza con otras organizaciones. De este modo, los estructuralistas inauguran unUNTREF VIRTUAL | 19


nuevo ciclo en la teora administrativa: el desplazamiento gradual de lo queocurre dentro de las organizaciones hacia lo que ocurre en el exterior de stas.Aqu comienza a hacerse nfasis en el ambiente.CONFLICTOS ORGANIZACIONALESLos estructuralistas no creen que existe armona de intereses entre patrones yempleados (como afirmaba la teora clsica) ni que esa armona deba serpreservada por laadministracin a travs de una actitudcomprensivay teraputica,equilibrando las conductas individuales (como afirmaba la teora de las relacioneshumanas). Las dos teoras dejan por fuera de la discusinel problemadel conflicto,42quizdebidoa su carcterprescriptivo . Segn los estructuralistas, los conflictosaunque no todos sean deseables generan cambio y desarrollo en laorganizacin.Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antag-nicos y enfrentados que pueden chocar. Siempre que se hable de acuerdo,aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad, consentimiento, coherencia, armona,debe recordarse que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de susopuestos, como desacuerdo, desaprobacin, disensin, disentimiento,incongruencia, discordancia, incoherencia u oposicin, lo cual indica conflicto,43condicin general del mundo animal . El hombre sobresale entre los demsanimales por su capacidad de atenuar aunque no siempre eliminar estacondicin. La sociedad y la civilizacin, requisitos bsicos de la vida humana, sonviables gracias a un alto grado de congruencia de objetivos entre los hombres o, almenos,debidoa algunosmecanismos o reglasque imponenorden y adaptacin. Enla organizacin, lograr congruencia entre sus operaciones y entre susdepartamentos, y prevenir la proliferacin futura de incongruencias y disparidadesconstituyen problemas ampliamente tratados por los estructuralistas.Si las fuentes de cooperacin residen en las semejanzas de intereses, reales o su-puestas,entre individuos y organizaciones, de igual manera, las fuentes de conflictose hallan en algn grado de divergencia real o supuesta de intereses. Las fuentesde conflicto pueden representarse en un continuum que va desde la colisin frontalde intereses y la incompatibilidad total, en un extremo, hasta intereses diferentes,aunque no necesariamente incompatibles, en el otro extremo:UNTREF VIRTUAL | 20


Conflicto y cooperacin son elementos integrantes de la vida de una organizacin,que han recibido mucha atencin por parte de las recientes teoras de laorganizacin. Las teoras administrativas anteriores ignoraron completamente elproblema conflicto-cooperacin. En la actualidad, cooperacin y conflicto seconsideran dos aspectos de la actividad social o, mejor an, dos lados de unamisma moneda, inseparablemente unidos en la prctica; tanto es as, que laresolucin del conflicto se percibe ms como una fase del esquema conflicto-cooperacin que como un "fin del conflicto" o como una "solucin final" delmismo. El pensamiento administrativo se ha preocupado profundamente por losproblemas de obtener cooperacin y resolver conflictos. La administracin deberacrear condiciones o situaciones en las que el conflicto parte integrante de la vidade la organizacin pudiese controlarse y orientarse hacia canales tiles o44productivos .Los estructuralistas sealan las numerosas e importantes funciones sociales delconflicto y no estn de acuerdo con ninguna represin artificial de ste. Elconflicto puede ayudar a verificar el poder de la organizacin y a ajustar el sistemaa la situacin real y, en consecuencia, a lograr la armona en ella. El conflictogenera cambios y produce innovacin, a medida que se llega a soluciones. Sinembargo, stas constituirn la base de nuevos conflictos que generarn nuevoscambios, los cuales a su vez provocarn otras innovaciones, y as sucesivamente.Si el conflicto se disfraza y se sofoca, tomar otras formas de expresin, como elabandono del empleo o el aumento de accidentes, lo que al final presenta45desventajas para el individuo y la organizacin .En las organizaciones se presentan varios tipos de situaciones que provocan con-flictos. A continuacin estudiaremos algunos de ellos:1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridadadministrativa (jerarqua)Una de las situaciones conflictivas tpicas es la tensin existente en la organizacinpor la utilizacin del conocimiento: cmo crear, cultivar y aplicar elconocimiento, sin minar la estructura jerrquica de la organizacin. Muchas46veces, el conocimiento acarrea conflictos con la jerarqua . Etzioni sugiere tres47tipos de organizacin que corresponden a tres maneras de organizar elconocimiento:1. Organizaciones especializadas: como universidades, escuelas superiores ocasi todas las escuelas, organizaciones de investigacin, hospitales, etc.,donde el conocimiento es creado y aplicado en una organizacin desarrolladaespecialmente para ese fin. Las organizaciones especializadas empleanpersonal con gran preparacin profesional, generalmente superior a cincoaos, que se dedican, principalmente, a la creacin y aplicacin delconocimiento. La gestin es ejercida por el tcnico (el profesor director de laUNTREF VIRTUAL | 21


escuela, el mdico jefe del hospital, etc.), y la estructura administrativa sirveapenas como apoyo secundario, como staff.2. Organizaciones no especializadas: como las empresas y el ejrcito, donde elconocimiento es instrumental y accesorio para la consecucin de losobjetivos. La gestin es ejercida por el administrador que se identifica con losobjetivos globales, y la estructura tcnica es accesoria o subalterna.3. Organizaciones de servicios: como las empresas especializadas enconsultora o asesora, y los centros de investigacin y desarrollo, donde losespecialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no sonempleados de la organizacin principal ni estn subordinados a susadministradores, a no ser por contratos de asesora o de prestacin deservicios.En estos tipos de organizacin, los conflictos entre los especialistas y los48administradores pueden adoptar las siguientes formas : Organizaciones especializadas: en este tipo de organizacin se invierte lacorrelacin entre el conjunto de auxiliares-especializacin y jerarqua-administracin, si es que puede aplicarse. Aqu, los administradores sepreocupan por las actividades secundarias respecto a los objetivos de laorganizacin: administran medios para la actividad principal, que esdesempeada por los especialistas. En otras palabras, si hubiese algunarelacin de cooperacin, los especialistas deberan tener la autoridadprincipal, mientras que los administradores deberan tener la autoridad se-cundaria del conjunto de auxiliares. La decisin final queda en manos de losprimeros, mientras que los segundos asesoran. Organizaciones no especializadas: generalmente son las organizaciones depropiedad y administracin particulares, en que los principales medios son laproduccin y las ventas. Los especialistas estn subordinados a la autoridadde los administradores, pues stos identifican mejor los objetivos de laorganizacin, que se orientan hacia las utilidades. Los administradores tienenla autoridad principal (jerrquica), mientras que los especialistas tienen quever, nicamente, con los medios y actividades secundarias, formando uncuerpo de auxiliares que aplica el conocimiento. Organizaciones de servicios: la principal fuente de tensin radica en el escasocontrol que la organizacin de servicios (como fuente de recursos) puedeejercer sobre la produccin, pues est a merced de los especialistas. stosreciben recursos, instrumentos y medios de la organizacin paradesarrollar su trabajo; sin embargo, no son empleados de la organizacin niestn bajo su control, aunque pueden ser objeto de algn controladministrativo en cuanto a los proyectos que llevan a cabo, el ritmo de trabajoy el pblico al que se dirige el producto o serviciode la organizacin (como esUNTREF VIRTUAL | 22


el caso de los profesores de una universidad). Los especialistas tienden apensar que pierden su tiempo en el trabajo administrativo, generalmentedespreciado en este tipo de organizacin.2. Dilemas de la organizacin, segn Blau y Scott49Segn Blau y Scott , existe una relacin de mutua dependencia entre conflictoy cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos originaninnovaciones. Algunos procesos de cambio nacen de los conflictos en laorganizacin, que aunque estn ocultos o reprimidos por la rigidez burocrtica,se convierten en la fuente inevitable del cambio organizacional. En ocasioneslas innovaciones aplicadas para resolver un conflicto crean otros e inducenuna relacin dialctica y dinmica entre la organizacin formal y laorganizacin informal.Mientras que el conflicto representa un choque de intereses antagnicos, el dile-ma representa una situacin en que se desea atender a dos interesesincompatibles entre s, pues la atencin puesta a uno de los intereses impideprestar atencin al otro. La figura 12.3 da una idea de la diferencia entre conflictoy dilema.Todas las organizaciones enfrentan dilemas, es decir, seleccin de alternativasen que algn objetivo importante y valioso deber sacrificarse en favor de otro.Los conceptos conflicto y dilema permiten comprender los procesos de cambiogenerados en el interior de una organizacin. El cambio y el ajuste ocurrensiempre que nuevas situaciones los exijan, cuando surjan nuevos problemas ydeban crearse nuevas soluciones.De all nace la innovacin. Los problemas son endmicos y actan comocondicin interna y continua de cambio dentro del sistema.50Segn Blau y Scott, en toda organizacin formal existen tres dilemas bsicos :1. Dilema entre coordinacin y comunicacin libre. Para desempear susfunciones, las organizaciones exigen una coordinacin eficiente y unaeficaz solucin de los problemas administrativos. Pero la coordinacin ya sea entre departamentos o entre individuos se dificulta cuando sepermite la libre comunicacin entre las partes involucradas, puesto queUNTREF VIRTUAL | 23


sta introduce nuevas soluciones y situaciones no previstas para lacoordinacin adecuada. Los niveles jerrquicos tienden a proporcionarcoordinacin eficiente, pero restringen el flujo de las comunicaciones eimpiden la solucin creativa y diferenciada de los problemas. Mediantelos procesos de libre comunicacin se logra un desempeo superior delos individuos, tomados aisladamente, cuando trabajan en actividades desolucin de problemas; sin embargo, cuando trabajan en grupo, losindividuos presentan un desempeo pobre en actividades decoordinacin. Las exigencias de coordinacin y de comunicacin libre sonconflictivas entre s.2. Dilema entre disciplina burocrtica y especializacin profesional. Hayoposicin entre los principios que gobiernan el comportamientoburocrtico y los que rigen el comportamiento profesional. Los principiosburocrticos estn ligados a los intereses de la organizacin, mientrasque los principios profesionales se refieren a normas tcnicas y cdigosde tica de la profesin. Mientras que el especialista profesional deberepresentar los intereses de su profesin, el burcrata debe re presentarlos de la organizacin. En tanto que la autoridad del profesional se basaen el conocimiento de la especializacin tcnica, la autoridad delburcrata se basa en un contrato legal. Mientras que el profesional decidecon base en estndares profesionales universales, el burcrata decide conbase en directrices disciplinarias establecidas por su organizacin.Cuando la decisin de un profesional no es bien recibida, el arbitrajecorresponde al gremio profesional; el juzgamiento de la decisin de unburcrata compete a la administracin de la organizacin. Entre laorientacin cosmopolita de los profesionales y la orientacin local de losburcratas se presenta un dilema a causa de tres motivos: lasorganizaciones modernas deben emplear profesionales y burcratas; eltrabajo de los profesionales se realiza cada vez ms dentro de las mismasorganizaciones burocrticas, y las actividades dentro de las burocracias setornan cada vez ms profesionales.3. Dilema entre la necesidad de planeacin centralizada y la necesidad deiniciativa individual. Las organizaciones buscan enfrentar el avancetecnolgico a travs de un gran esfuerzo creador que les permita crecer ysobrevivir. El destino de las organizaciones depende, en gran parte, de lainiciativa y creatividad individual. Aunque la necesidad de planeacin ycontrol es vital para la organizacin, tiende a inhibir la iniciativa y lacreatividad individual. Cuanto ms centralizada sea la planeacin, menorser la iniciativa individual, y viceversa.Estos tres dilemas organizacionales son manifestaciones del dilema mayorexistente entre orden y libertad. Tales dilemas ayudan al desarrollo de lasorganizaciones: en el proceso de resolver viejos problemas, se crean otrosnuevos, y la experiencia adquirida en la decisin contribuir a la bsqueda desoluciones de nuevos problemas, lo cual permite que el desarrolloUNTREF VIRTUAL | 24


organizacional sea un proceso dialctico en esencia.3. Conflictos entre lnea y asesora (staff)La estructura lnea-staff se caracteriza por posibles enfrentamientos entre elpersonal de lnea que posee autoridad lineal y el personal de asesora,que posee autoridad de staff. Como necesitan convivir en mutua dependencia,surgen inexorablemente conflictos entre lnea y asesora".EVALUACIN CRTICA DEL. ESTRUCTURALISMOAunque el estructuralismo no sea propiamente una teora en la TGA, se le asignun lugar especial en la presente obra, con propsitos didcticos. De lo aportadopor el estructuralismo a la teora administrativa, puede destacarse lo siguiente:1. Convergencia de varios enfoques divergentesEl estructuralismo sintetiza de modo gradual varios enfoques: la teora clsica, lateora de las relaciones humanas y la teora de la burocracia, para integrar yampliar los conceptos de tales teoras en un enfoque mltiple de anlisisorganizacional.2. Ampliacin del enfoqueEl estructuralismo ya no se concentra en el individuo (teora clsica) ni en elgrupo (teora de las relaciones humanas), sino en la estructura de laorganizacin como un todo. En este contexto, la teora estructuralista ya no seinteresa en la manera como el individuo percibe la organizacin y su medioambiente, sino que se preocupa por la organizacin total como sistema socialcuya estructura debe estudiarse en s misma. Aunque se estudia la relacinentreUNTREF VIRTUAL | 25


individuo y organizacin, el nfasis se hace por completo en la organizacin, quese convierte en el centro de atencin del analista. La visin se ampla y, con elsurgimiento del neoestructuralismo, nace la preocupacin por el ambiente.3. Doble tendencia tericaEn el estructuralismo se notan dos tendencias tericas muy marcadas: la deintegracin y la de conflicto: Algunos autores ponen mayor nfasis en la estructura y los aspectos deintegracin de la organizacin. El objeto de anlisis es la organizacin comoun todo. Otros autores enfatizan ms en los aspectos de conflicto y divisin en laorganizacin. El objeto de anlisis son los conflictos.En el estudio de ciertos tipos de organizaciones,el enfoque del conflicto puede serms pertinente (como en las empresas y en las prisiones, por ejemplo), mientrasque en otros tipos de organizaciones el enfoque de la integracin parece ms til(como en las organizaciones juveniles y en las cooperativas). Parece obvioafirmar que una teoradebe explicar tanto el aspecto de la integracin como el delconflicto de poder de los sistemas sociales. Los dos enfoques (de integracin y deconflicto) pueden combinarse, pues no hay contradiccin inherente entre52ambos .,4. Anlisis organizacional ms extensoLa teora estructuralista estimul el inters en el estudio de organizaciones noempresariales y organizaciones sin nimo de lucro, como escuelas,universidades, hospitales, sindicatos, crceles, etc. El estructuralismo estudia lasorganizaciones complejas y se orienta predominantemente hacia el estudio yanlisis de las organizaciones formales, trmino que se refiere a lasorganizaciones sociales establecidas formalmente para alcanzar propsitosexplcitos, e incluye tanto los aspectos informales como los formales de talesorganizaciones. Las organizaciones complejas aquellas cuya estructura yproceso presentan un elevado grado de complejidad, independientemente desu tamao, como los hospitales y las universidades constituyen el objeto deestudio preferido de los estructuralistas. No obstante, la expresin"organizaciones complejas", al referirse a las organizaciones sociales dedimensiones mayores, corresponde ms a la opinin de los autoresestructuralistas, que la utilizan profusamente, que a las organizaciones en s,pues algunos autores como Blau y Scott hablan de organizaciones formales.Lo importante es que la organizacin puede analizarse en el contexto total de lasociedad (macronivel), en el contexto intergrupal o, incluso, en el contextointerpersonal (micronivel). Las organizaciones, en la forma como las conocemos,UNTREF VIRTUAL | 26


son parte de una sociedad ms amplia sobre la cual influyen y de la cual recibeninfluencias.5. Inadecuacin de las tipologas organizacionalesLas tipologas de las organizaciones presentadas por los estructuralistas soncriticadas debido a sus limitaciones en cuanto a la aplicacin prctica y por elhecho de basarse en un nico principio o aspecto fundamental. Suaplicabilidad es discutible en ciertos casos, lo mismo que su validez.En realidad,los proyectos de clasificacin son necesarios para el pensamiento y la accinen cada faceta de la vida social. Las tipologas son necesarias porque no sedispone de un esquema adecuado para estudiar las organizaciones. Lasdivisiones basadas en el "sentido comn" (organizaciones con nimo delucro y sin nimo de lucro o gubernamentales y no gubernamentales),introducen ms confusin que claridad. Las tipologas apoyadas en un simpleprincipio bsico, como las de Etzioni y Blau y Scott, no discriminan lasorganizaciones y solamente las dividen con base en una variable significativa.La intencin de elaborar una taxonoma basada en un conjunto de datosempricos peca por la debilidad de los datos y las limitaciones de la53importancia de las variables medidas .En suma, esas tipologas son sencillas y unidimensionales, y reducen lasorganizaciones a una nica dimensin para poder compararlas entre s.6. Teora de la crisisLa teora estructuralista puede denominarse "teora de la crisis", pues tienems que decir sobre los problemas y patologas de las organizacionescomplejas, que acerca de su normalidad. Los autores estructuralistas sonprofundamente crticos y se preocupan por localizar en las organizaciones elcentro de sus problemas.7. Teora de transicin y de cambioEl estructuralismo es una teora de transicin y de cambio. Elestructuralismo no es propiamente una teora, sino, ante todo, un mtodoque Lvy-Strauss tom de la lingstica y lo introdujo en las ciencias socialescon bastante xito. Este mtodo se extendi posteriormente al campo deestudio de la economa, la psicologa, la sociologa, y pronto lleg tambin ala administracin". En el fondo, la idea de la integracin de los elementos enuna totalidad, como pregona el estructuralismo, es la misma idea bsica quesustenta la teora de los sistemas: la comprensin de la interdependenciaUNTREF VIRTUAL | 27


recproca de todas las organizaciones y de la consiguiente necesidad deintegracin. La misma palabra sistema da idea de plan, mtodo, orden,organizacin".En resumen, el intento de conciliacin e integracin de los conceptos clsicosy humansticos, la visin crtica del modelo burocrtico y su desarrolloterico, la ampliacin del enfoque en el estudio de las organizaciones,involucrando el contexto ambiental y las relaciones interorganizacionales(variables extremas), adems de destacar las variables organizacionalesinternas (el enfoque mltiple estructuralista) y el avance hacia el enfoquesistmico, son aspectos que marcaron profundamente la teora admi-nistrativa. El estructuralismo representa una clara transicin hacia el enfoquesistmico. Adems, los autores neoestructuralistas que se estudiarn msadelante son los responsables del surgimiento de la teora situacional.UNTREF VIRTUAL | 28


RESUMEN La teora estructuralista surgi en la dcada de 1950, como unaderivacin de los anlisis de los autores orientados hacia la teora de laburocracia, quienes intentaron conciliar las tesis propuestas por la teoraclsica y por la de las relaciones humanas. Los autores estructuralistas (ms orientados hacia la sociologaorganizacional) buscan interrelacionar las organizaciones con su ambienteexterno, que es la macrosociedad, es decir, la sociedad organizacional,caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. De all surge unnuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre: el hombreorganizacional, que desempea roles simultneos en diversasorganizaciones. El anlisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista utilizaun enfoque mltiple y globalizante: abarca la organizacin formal y lainformal (en una alusin a la teora clsica y a la de las relaciones humanas),considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y socialesen el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos deorganizaciones (empresas industriales, comerciales, de servicios, ejrcitos,organizaciones religiosas, partidos polticos, universidades, hospitales, etc.),incluye los diferentes niveles jerrquicos en el anlisis organizacional y lasrelaciones externas de la organizacin con otras organizaciones (anlisisinterorganizacional). El anlisis organizacional se facilita enormemente en este enfoque mltiple yglobalizante por la utilizacin de tipologas organizacionales, tema en el cuallos estructuralistas son maestros. Etzioni, Blau y Scott sugieren tipologassencillasy unidimensionalespara analizar y comparar las organizaciones. Para evaluar mejor el desempeo de las organizaciones, los objetivosorganizacionales representan las intenciones de stas, y su logro demuestrahastaqu punto las organizacionesson eficaces y exitosas. La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo delconcepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constanteinteraccin con su medio ambiente. Hasta entonces la teora administrativaparta de una concepcin de sistema cerrado y se haba dedicado al estudiode los aspectos internos de la organizacin. Se sealan los diversos estratosambientales y se definen debidamente los ambientes general y operacional. Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropiezos. En ocasiones sepresentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones yantagonismos e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solucinexige innovacin y cambios en la organizacin.UNTREF VIRTUAL | 29


La evaluacin crtica del estructuralismo en la administracin, con sus aspectospositivosy sus profundasrestricciones y limitaciones,concluyeque es una teorade transicin hacia la teora de sistemas.UNTREF VIRTUAL | 30


PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANLISIS1. Comente los orgenes de la teora estructuralista.2. Defina el concepto estructura.3. Qu se entiendepor sociedadde organizaciones?4. Defina organizacin, organizacin formal y organizacin compleja.5. Qu significahombreorganizacional?6. Cmoconcibela teoraestructuralista el anlisisde las organizaciones?7. Expliquelostresnivelesde lasorganizaciones.8. Explique la tipologa de Etzioni.9. Explique la tipologa de Blau y Scott.10. Comente los objetivos organizacionales.11. En qu consistenlos conflictos y dilemas en las organizaciones?12. Existen dos grandes tendencias tericas dentro del estructuralismo: la de laintegracin y la del conflicto. Explquelas.13. Por qu la teora estructuralista se denomina "teora de la crisis"?14. Por qu la teora estructuralista es una teora de transicin y de cambios?UNTREF VIRTUAL | 31


EL CASO DE LA EMPRESADE CALZADO NUEVA YORK LTDA.La empresa de calzado Nueva York Ltda., conocida firma del ramo, cuenta consetecientos empleados distribuidos en los diferentes departamentos de laempresa. La direccin de la empresa est compuesta por un director-presidente,un vicepresidente, un director industrial y un gerente financiero.El director-presidente, se reuni con el vicepresidente para planear la implanta-cin de un sistema actualizado de produccin que pudiese ponerse a tono con eldesarrollo tecnolgico, ya que el sistema de produccin era obsoleto. Al analizarel problema, concluyeron que el departamento de produccin deba recolectaralgunos datos y elaborar varios informes, los cuales fueron solicitados al directorindustrial, ingeniero mecnico Amrico Guimares, quien se comprometi aentregarlos con prontitud. Como Guimares desempeaba demasiadas funcionesdentro de la organizacin, tuvo que relegar tales informes a un segundo plano, noobstante la solicitudde urgencia hecha por la direccin.Al percatarse de que sus solicitudes no eran atendidas, ya que Guimares noentregaba los informes, sino que presentaba disculpas, la direccin decidinombrar a Roberto de Freitas, recin graduado en administracin, comocoordinador con autonoma total y libre acceso al departamento de produccinpara reunir y obtener todos los datos necesarios. Al percatarse de que se lehaba marginado, Guimares se disgust con la empresa y comenz aobstaculizar el trabajo de Freitas, es decir, la elaboracin del informe denormas y directrices exigido por la direccin.Despus de cierto tiempo, Freitas descubri que Guimares, gracias a las buenasrelaciones con sus colaboradores y al afecto que le profesaban, influa en stospara que le dificultaran al mximo su trabajo. Esto condujo a que los empleados lesuministraran informacin errada, con el fin de que la inexactitud del informegenerara dudas en la direccinrespectode los resultados presentados, en razndelas inconsistenciasde datos e informaciones. Guimaresesperaba que la direccin,al analizar el informe, descubriera los datos incorrectos que ste contena y ledevolviera la confianza a l, que le haba dedicado trece aos de buenos serviciosa la empresa. Posiblemente la direccin lo encargara de recolectar la informacinen toda la empresaparadescubrirlasirregularidades existentes.Dado su profundo conocimiento administrativo, Freitas advirti la trampa quele tendan y llev el problema a la direccin para que sta adoptara las medidaspertinentes.UNTREF VIRTUAL | 32


CITAS1 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, p. 68.82-120.2 Jean Viet, Mtodos Estruturalistas nas Ciencias Sociais, Rio de Janeiro,Editora Tempo Brasileiro, 1967, p. 8.3 Ibid., p. 8.4 Ibid.5 Robert Presthus, The Organizational Society, Nueva York, Vintage Books,1965.6 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas.7 !bid.8 lbid.9 !bid.10Talcott Parsons, Structure and Process in Modem Society, Glencoe, III., The FreePress, 1960, p. 17.11 Arthur L. Stinchcombe, "Social Structure and Organizations", en Handbookof Organizations, James G. March (Ed.), Chicago, III., Rand McNally CollegePublishing Co., 1965, p. 142.12 Joseph A. Litterer, Organizations: Structure and Behavior, Nueva York,John Wiley & Sons, Inc., 1963, p. 5.13 Nicos P. Mouzelis, Organization and Bureaucracy., p. 4.14 Rocco Carzo Jr. y John N. Yanouzas, Formal Organizations. A SystemApproach, Homewood, III., Richard D. Irwing, Inc. y The Dorsey Press, 1971, p.1215. William F. Whyte, ir., The Organization Man, Nueva York, Doubleday & Co.,1966.16. ibid., p. 435.17 Fernando C. Prestes Motta, op. cit., p. 31. Vase tambin Joo BoscoLodi, Administracao por Objetivos, pp. 139-142.18 Amitai Etzioni, Organizacoes Complexas, p. 15.19 'Ibid., pp. 78-79.20 Alvin Gouldner, "Organizational Analysis", en Sociology Today.21 James D. Thompson, "Modelos de Organizaao e Sistemas Administrativos",en L. von Bertalanffy, A. Rapoport, J. D. Thompson, W.J. Mackenzi e y E K.Anohin, Rio de Janeiro, FGV-Instituto de Documentacao, Editora da FundaaoGetlio Vargas, 1976, p. 48.22 Talcott Parsons, "Suggestions for a Sociologi cal Approach to the Theoryof Organizations" en Administrative Science Quarterly, junio, 1956, p. 67.23 Talcott Parsons, "Some Ingredients of a General Theory of FormalOrganization", en Structure and Process in Modem Society.las tcnicas. Se encarga de la ejecucin de las operaciones y tareas, y estorientado a corto plazo y sigue los programas y rutinas establecidos en el nivelgerencial.24 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, p. 79.25 Amitai Etzioni, Organizacoes Complexas.UNTREF VIRTUAL | 33


26 Roland C. Warren, Ann F. Burgunder, J. Wayne Newton y Stephen M. Rose,"The Interaction of Community Decision Organizations: Some ConceptualConsiderations and Empirical Findings", en Modem Organization Theory,Contextual, Environmental, and Socio-Cultural Variables, Anant R. Negandhi(Ed.), The Kent State University Press, 1973, p. 146.27 Harold Guetzkow, "Relations Among Organizations", en Studies onBehavior in Organizations. A Research Symposium, Raymond V. Bowers (Ed.),Athens, Georgia, University of Georgia Press, 1966, pp. 1-12.28 Una de las notables excepciones que tuvo en cuenta el ambiente es PhilipSelznick, TV A and the Grass Roots: A Study in the Sociology ofFormalOrganizations, Berkeley y Los Angeles, University of California Press, 1949.29 En este texto, la palabra taxonoma se emplea como sinnimo declasificacin o tipologa.30 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas.31 bid., pp. 94-9832 Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations,Glencoe, III., The Free Press, Cap. 3, 1961.33 Peter M. Blau y W. Richard Scott, Organizacoes Formais, So Paulo, Ed.Atlas, 1970, pp. 54-74.34Vease David L. Sills, en Amitai Etzioni, "A Modificaao de Objetivos", enOrganizacoes Cornplexas, pp. 148-160.35 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, pp. 13-35.36 !bid., p. 35.37 lbid., pp. 146-148.38 bid., p. 3539 James D. Thompson y William 1. McEwen, "Objetivos de Organizacao eAmbiente: Estabelecimento do Objetivo como um Processo de Interaao", enDorwin Cartwright y Alvin Zander, Dinmica de Grupo. Pesquisa e Teoria, SoPaulo, EPU/Edit. USP, 1975, pp. 590-597.40 William M. Evan, "The Oxganization-Set: Toward a Theory ofInterorganizational Relations", en James D. Thompson(Org.),Approaches to Organizational Design, Pittsburg, University of PittsburgPress, 1966, pp. 177-180.41 Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure, Glencoe, III., TheFree Press, 1957, pp. 368-380.42 Fernando C. Prestes Motta, Teora Cera! da Administracao-UmaIntroducao, p. 31.43 Konrad Lorenz, On Agressin, Nueva York, Harcourt, Brace & World, Inc.,1966.44 H. A. Sheppard, "Responses to Situations of Competition and Conflict. enConllict Management in Organizations, Foundation for Research on HumanBehavior, Ann Arbor, Michigan, 1962, p. 33.45 Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, pp. 72-73.46 lbid., p. 119.47 !bid., pp. 121-12448 !Ibid., pp. 119-147.49 Peter M. Blau y W. Richard Scott, Organizacoes Formais.UNTREF VIRTUAL | 34


50 !bid., pp. 276-288.51 Melville Dalton, Men Who Monago: Fusion of Feelings and Therapy inAdministration.52 Nicos P. Mouzelis, Organization and Bureaucracy, Cap. 753 Richard H. Hall, Organizacoes: Estrutura y Proceso, p. 72.54 C. H. Escobar. O Mtodo Estruturalista, Rio de Janeiro, Zahar Editores,1969, pp. 7-13.55 Beatriz Marques de S. Warhlich, Urna Anlise das Teoras daOrganizacao, p. 124.UNTREF VIRTUAL | 35

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