cfe workshop: redefiniendo el éxito comercial · aviso legal / disclaimer antes de dar inicio, se...

CFE Workshop: Redefiniendoel éxito comercialSesión de perspectivas17 de mayo de 2017

Aviso Legal / Disclaimer

Antes de dar inicio, se les recuerda que los términos de la Estricta Separación Legal y la Ley Federal deCompetencia Económica, impiden que las empresas participantes en el mercado eléctrico mayorista,intercambien información sobre estrategias comerciales o financieras.

En consecuencia, en este taller, los participantes no podrán compartir información específica sobre susestrategias comerciales o financieras que se considere confidencial y dificulte un ambiente de librecompetencia y concurrencia.

Por lo anterior, está prohibido compartir información que se pueda considerar como privilegiada entrelos participantes que, perteneciendo a distintas empresas, conlleven a prácticas no competitivas comomanipulación de tarifas o precios, restricción de bienes o servicios que comercializan, coordinarse enlicitaciones, entre otros.

Respecto a preguntas hipotéticas o derivadas de los casos presentados por los expositores no habrárestricción alguna.

En caso de que cualquier persona quiera discutir alguna información particular o estrategia específicade alguna empresa de la CFE, deberá hacerlo en forma privada, pudiendo contactar posteriormente alexpositor correspondiente.

Objetivos de la reunión

Agenda

Registro y Desayuno 8:30

1 IntroducciónObjetivos de la reunión y agendaElementos de cambio: 2017 y hacia adelante

Dr. Fausto MembrilloDana HansonDr. Jaime Hernández

9:00

2 Tendencias emergentes• Liberalización en México y el impacto en negocios de CFE• Tendencias globales (Recursos energéticos distribuidos o DER por su acrónimo en

inglés, Redes de distribución eléctricas “inteligentes”, Nuevos modelos de negocios)• Discusión grupal

Rafael AguirrePaul Roberti

9:30

3 Modelo de madurez de Energía y Servicios Públicos• Visión general del modelo de madurez• Mapa de la arquitectura• Generadores de cambio• Discusión grupal

José SalasDavid Townshend

10:30

Caso práctico: National Water SA 11:30

Receso 12:00

4 Construyendo el caso para el cambio• Caso de negocio y realización de beneficios

Richard CharlesPromit Chakrabarti

12:15

Caso práctico: San Diego Gas and Electric Richard Charles 13:15

5 Gestión del cambio• Enfoque• Desafíos y lecciones aprendidas• Beneficios típicos del programa• Discusión grupal

Richard CharlesDavid Townshend

13:45

Comida y Caso práctico: EDP José Salas 14:45

6 Conclusión y siguientes pasos 15:45

Coctel 16:15

Cambiadores del juego: 2017 y más allá

(*) Nota: las compañías listadas son únicamente ilustrativas y son participantes actuales o potenciales en diferentes segmentos del Mercado.

2014 2015-2016 2016-2017 2017-2019

Desarrollo de Mercado P&U

Energía y servicios públicos en MéxicoUn sector en transformación

De ‘Consumidor’ a ‘Prosumidor’

Facilitador: Tecnología para cargar VE,costos de baterías con fallas

Servicios demedicióncontundentes

Facilitador: Medidoresinteligentes

Apoyo de carga devehículos eléctricos

Establecer el uso de loselectrodomésticos en función delprecio de la energía

Facilitador: Medidores inteligentes, respuestade la demanda, tarifas flexibles, sistemas deadministración de energía

Servicios de ‘Hogaresconectados’

Facilitador: Integración de redes ydispositivos, medición inteligente,dispositivos inteligentes

Oferta de precios y ofertade agregación de energía

Facilitador: Soluciones avanzadas defacturación, sistemas de gestión deenergía

Cambio automático entreautogeneración,intercambio entre pares osuministro basado en la red

Facilitador: Generación distribuida,inversores, medidores inteligentes,respuesta a la demanda, tarifas flexibles

Facilitador: Tecnologías avanzadasde red, software DER, gestión deenergía

Control remoto einteligente y toma deenergía

Facilitador: Software DER, DR y precios basadosen capacidad, medidores inteligentes eintegración de dispositivos de red

Servicios de gestiónde energía en el hogar

Facilitador: Sistemas deadministración de energía, medidoresinteligentes

Almacenamiento fuerade la red, energía solare integración DER

¿Están las estrategias de infraestructura de clientes y comercialmanteniéndose al ritmo del cambio?

Tendencias emergentes – CFE

► Cambios demercado

► Tecnología

¿Por quétenemos queevolucionar?

¿Qué tenemosque cambiar?

¿Cómo deboacometer los

cambios?

► Capacidad adesarrollar

► Caso de Negocio

Cronograma de implementación de la Reforma Energética

2014 2015

2016 2017 2018 2020

Publicación dePRODESEN 2015

Junio 2015

Publicación deTESL de la CFE

Enero 2016

Publicación de losresultados de la

segunda subasta alargo plazo

Septiembre 2016

Publicación de losresultados de la

primera subasta alargo plazoMarzo 2016

Inicia de operacionesdel Mercado Eléctrico

MayoristaEnero 2016

Publicación de laBase del Mercado

EléctricoNoviembre 2015

Publicación de laLey de Energía

EléctricaAgosto 2014

Se establece laCENACE

Agosto 2014

Segunda subasta amediano plazo

(energía y electricidad)1er. Semestre 17[RETRASADO]

Subasta de DFT(Derechos Financieros

de Transmisión)1er. Semestre 17[RETRASADO]

La Electricidad yEnergía y DFT de las

subastascomenzarán a

operar en2020

Asignación deDFT de Legado

2o Sem.16[RETRASADO]

Mercado deCapacidad

(Electricidad)Feb17

Mercado de CEL2018

Mercados a CortoPlazo (Ofertas

Virtuales)2018

2017 2017 2017

Principales Objetivos y Cronogramas Organizacionales de la CFEObjetivos y estrategias principales

Estrategia:► Implementar una estructura funcional de EPS► Asignar ingresos/gastos entre EPS y las entidades

afiliadas sustentados en estudios de precios detransferencia

Requisitos:► Información financiera y operativa, incluyendo: (i)

valuación de activos fijos; (ii) asignación deobligaciones laborales a largo plazo; (iii) definición deuna estructura de partes relacionadas; (iv) asignaciónde deuda; etc.

Separación de EPS - En proceso

- Concluir el proceso de desdoblamiento en el EPS ylas Entidades afiliadas definido por el TESL

- Establecimiento Legal y Adminsitrativo

Primer trimestre de 2017

Estrategia:► Análisis de toda la estructura de costos actual

de EPS► Determinar la estructura óptima de la plantilla► Ahorrar costos► Mejorar el enfoque del mercado/cliente

Requisitos:► Obtener los KPI operativos para entidades

eficientes en la industria en todo el mundo

Productividad y reducción decostos - En proceso- Definir e implementar estrategias para mejorar

la productividad del negocio por EPS y unaestructura de costos más sólida para obteneruna reducción significativa de costos

Segundo Trimestra de 2017

Estrategia :► Creación de estrategias de TI por EPS y afiliadas► Estandarizar: (i) ERP por negocio; (ii) requisitos de

reporte (sobre una base consolidada e individual);(iii) Requisitos administrativos de la plantilla de TI.

► Implementación de la automatización en ciertossegmentos operativos

Requisitos:► Lograr sinergias a través de economías de escala

al centralizar las actividades de TI.► Reestructura de la práctica de TI.

Estructura e implementación deTI - en proceso- Definir políticas de TI e implementar una

infraestructura de TI optimizada en todo el EPS yentidades afiliadas.

Cierre de 2017

Objetivos

Cronograma

Implicaciones

Actualidad

2017 2017-2018 2018

Principales Objetivos y Cronogramas Organizacionales de la CFEObjetivos y estrategias principales

Estrategia:► Emisión de tarifas aplicables a

consumidores finales - costos regulados► Establecimiento de zonas de potencia

variable► Derechos financieros de transmisión y

congestionamiento en las líneas detransmisión

Requisitos:► Estudios técnicos sobre la infraestructura

actual► Estudios detallados de eficiencia

Tarifas finales de consumidores- Determinación con las Autoridades Federales

de las tarifas finales del consumidor con baseen los costos históricos de la infraestructura

-

Primera mitad de 2017

Estrategia:(i) Obtención de costos de capitalØ Base del costo de capital paratarifas aprobadas y el modelo denegocios(ii) Administración de Capital► Asignación de deuda y capital► Identificar los requisitos de gastos

de capital► Definir la estrategia fiscal para

optimizar la posición fiscal y losflujos de efectivo

Requisitos:► Implementación del Modelo de

Negocios

Optimización de la inversión- Optimizar las inversiones y el valor de la

empresa en general- Participación privada en el negocio alineado

con el entorno reglamentario

Cierre de 2017-2018

Estrategia:(i) Optimización del Balance General► Excelencia de activos► Administración de Capital de Trabajo

(CxC/CxP/Inventario)► Mejorar el ROA► Identificar y vender activos no operativos/no

rentables(ii) Transformación del modelo operativo

Requisitos:► Implementación del Modelo de Negocios

Sustentabilidad a largo plazo- Eficiencia operativa y financiera- Rentabilidad sobre una base independiente de

EPS- Implementación del Plan de Negocios

Cierre de 2018

Objetivos

Cronograma

Implicaciones

Actualidad

Eficiencia operativa

• Redefinir el modelo operativo de negocios de cada EPS• Evaluación de la plantilla (redefinir la estructura y posible

sustitución de la Administración)• Determinar la estrategia para redimensionar las necesidades

de la plantilla de empleados por unidad de negocio afectandolo menos posible el contrato colectivo de trabajo

• Venta de activos no rentables• Monitoreo del Uso de Activos• Optimización de la estructura de costos

Nuevas estrategias denegocio

• Identificar nuevas oportunidades de flujos de ingresos, talescomo: Sistemas del Cliente, Telecomunicaciones, Solar,Servicios Financieros, entre otros.

• Mejoras a negocios comerciales• Automatización del proceso de medición de producción de

Energía

• Análisis de costo (cliente, programa, unidad)• Monitoreo del consumo por los clientes• Nuevos programas de fijación de precios con base

en el uso.• Nuevo modelo de fijación de Precios del Programa.• Precisión/determinantes de la facturación• Mejoras al Centro de Atención: (i) Análisis del

Costo de Servicio y (ii) Satisfacción del Cliente

Participación delcliente

• Administración de ganancias• Análisis de costos (cliente, programa, unidad)• Análisis de Capital/Gastos Operativos y de

Mantenimiento• Estrategia de asignación de capital (p. ej.,

desactivación de activos o estrategia demonetización de activos)

• Optimización de la asignación de deuda• Administración de Capital de Trabajo

(CxC/CxP/Inventario)• Estrategia fiscal para optimizar la posición fiscal y

los flujos de efectivo

Bienestar Financiero

Estrategias selectas de la CFE para la eficacia respecto de laconclusión del desdoblamiento

EstrategiasSelectas

Tendencias emergentes – Tecnología


► Tecnología




cambios?


► Caso de Negocio

El futuro modelo de mercado eléctrico está evolucionando con base entecnologías digitales y flujos bidireccional de energía e información

TENDENCIA:Robótica

TENDENCIA:Aplicaciones líquidas

Automatizaciónrobótica deprocesos

Robot deinspección

Chatbot

Microservicios

Puertos API

Nube ymóvil

primero

Métodoságiles

Monedacriptográfica

Medidoresinteligentes

Hogarconectado

Sensoresinteligentes

Utilizables

CosasinteligentesRedes

inteligentes

Carterainteligente

TENDENCIA:Nuevas

Dimensiones

Servicios decontrol de

gestos

Impresionesen 3D/4D

Pantallasvolumétricas

RealidadVirtual

Hermanamientodigital

Pantallas depróxima

generación

RealidadAumentada

TENDENCIA:Cadena de

bloqueo

Procesamientonatural dellenguaje

Reconocimientode voz

Aprendizajeautomático

Analíticaspersonales

Robotscognitivos

Analíticasavanzadas

Sistemasconversacionales

TENDENCIA:Inteligencia Artificial

TENDENCIA:Internet de las cosas

Energía yServiciosPúblicos

Descarbonización,Digitalización

y Descentralización

15

Tecnologíadistribuida

decontabilidad

Contratosinteligentes

Desde EY estamos analizando la evolución de todo un universo deherramientas tecnológicas y su potencial impacto en el negocio eléctrico

Drones

DG yAlmacenamiento

► Hay un sinnúmero de nuevas tecnologías con el potencialde interrumpir el “negocio habitual” en las empresas deservicios públicos.

► Durante esta sesión, nos enfocaremos en 4 tecnologíasque creemos tendrán un impacto significativo en negocioscomerciales:

• Redes inteligentes• Generación distribuida y almacenamiento• Proceso de automatización automática (RPA)• Analíticas avanzadas

EE. UU. instaló medidores eléctricos inteligentes (millones)

La Implementación de Redes Inteligentes Sigue en AumentoLa implementación de medidores inteligentes sigue en aumento sobre una base de estado por estado, y muchos consideran esto como unhabilitador fundamental de la cadena de valor de energía del futuro

713

2736

42 46 5061 65

70

90

Dec2007

Dec2009

Sep2011

May2012

Dec2012

Jul2013

Jul2014

Jul2015

Dec2015

Dec2016

2020

forecastactual

Instalaciones frente al medidor (front-of-the-meter) en EE. UU.► Las aplicaciones frente al medidor representaron ~75% de todos

las implementaciones en 2016► Las aplicaciones clave para las instalaciones frente al medidor

incluyen: soluciones de administración de capacidades,integración renovable y servicios secundarios

► En 2017, múltiples compañías grandes de servicios públicosanunciaron proyectos de almacenamiento, p. ej., Sempra,Exelon, EDF, PPL Corp

Instalaciones detrás del medidor (behind-the-meter) en EE. UU.► Representa ~25% de todas las instalaciones en 2016► Los mandatos y subsidios en aumento para instalaciones de

almacenamiento detrás del medidor del cliente► Crecimiento continuo concentrado en CA impulsado por el

incentivo de almacenamiento respaldado por el estado► Aumento en las políticas de almacenamiento de energía en

Nueva Jersey, Nueva York y la región del oeste medio parasustentar el aumento en la capacidad renovable

2,949 2,959 3,074

2,213 2,107 2,210

2015 2021

Plomo-ácidoavanzado

Litio-ionavanzado

Batería deflujo avanzada

Costo de almacenamiento de energíainstalada para la integración renovable

($/kW)

Se espera una aceleración en la madurez y escala de almacenamiento de energía. En EE. UU., las nuevas instalaciones en el cuarto trimestre de 2016alcanzaron 336 MWh (el doble de la cifra alcanzada en 2015), y la mayoría de las nuevas instalaciones se enfocaron en la tecnología de litio-ion enconstante mejora.

-25% -29% -28%

Oportunidades de valor de almacenamiento de energía:► Confiabilidad de la red con respecto a los volúmenes cada vez mayores de

fuentes de generación intermitente► Restricción en la demanda máxima y arbitraje de precios► Oportunidades de mercados secundarias, incluyendo regulación de la

frecuencia y respuesta a la demanda (a nivel del CENACE)► Mediación neta y reducción general de la demanda

Hay un considerable desarrollo en el almacenamiento de energía y bateríasdebido a avances en la tecnología y costos

Automatización Robótica de Procesos (RPA)

El RPA es un software que correprocesos repetitivos y basados enreglas. El software estáestructurado con base enespecificaciones funcionales ypuede ajustarse en cualquiermomento.

El robot de software tiene acceso a diverasaplicaciones por medio de un nombre de usuario ocontraseña. El robot puede reunir información ocambiar datos. Por consiguiente, los procesosadministrativos y de negocios puedenautomatizarse completamente.

La RPA simula a un empleado La RPA es un software

Debido a que no se requiere una renovación delpanorama de TI existente, se puede lograr un alto nivelde automatización sin mayor esfuerzo. La RPA utilizamecanismos de control establecidos y puedecomunicarse con todos los sistemas. Por ende, no esnecesario crear ninguna interfase.

La RPA se integra en unainfraestructura de TI existente.

La Automatización Robótica de Procesos(RPA) es una solución innovadora para unmanejo totalmente automático de los procesosde negocio con alto volumen y repetitivos pornaturaleza

Los robots entregan tareas repetitivas, determinadas, yde alto volumen de forma eficiente, rápida y constante.La gente construye relaciones, realiza juiciossubjetivos, entrega tareas de baja frecuencia, yadministra el cambio y las mejoras

Beneficios de la implantación de tecnologías RPA

Tipo de beneficios Ejemplos

Disminuir el tiempo total para manejar los periodos pico, cumplir con fechas límite, y ayudar conla integración posterior a la M&A al conectar virtualmente los sistemas y fuentes de datosdisparejos

Acciones más rápidasy una ruta crítica más

corta

Mejorar la auditabilidad (cada paso podrá registrarse), congruencia, y control sobre lasactividades manuales propensas a errores que elevan el riesgo, falta de cumplimiento, dañosfinancieros o reputacionales

Disminuir errorescostosos con calidad

y controles

Dar lugar a resultados rápidos y un realización rápida de valor para ampliar los márgenes ogenerar financiamiento para las iniciativas existentes o nuevas (p. ej. lean, BPR,implementaciones de ERP, mejoras de procesos)

Acelerar el valor deotras iniciativas

Ahorro en losesfuerzos humanos

Se reduce el gasto de gente al automatizar las tareas repetitivas manuales frecuentes, mejorar elmanejo de excepciones y transferir el trabajo a un mejor lugar

Mejorar el valor agregado de los conocimientos de los trabajadores al aumentar el enfoque en lasactividades de mayor rendimiento (esto es, dividendo de tiempo) y mejorar susatisfacción/retención al eliminar las rutinas tediosas

Aumentar el valoragregado del talentoy menos deserciones

Analítica – Las compañías eléctricas reciben una gran cantidad de datos declientes y operaciones que son una fuente valiosa de información

Correo electrónicodirecto

Qui

osco

s► Quiero utilizar PayPal

► ¿Cuánto he utilizado este mes?

► ¿Puedo comenzar a utilizar mi servicio hoy?

► Quiero pagar semanalmente - cuando me paguen

► ¿Me pueden hablar cuando se encuentren cerca de mi casa?

► ¿Puedo pagar a través de un mensaje de texto si me envián un recordatorio?

► ¿Me pueden enviar una confirmación?

► ¿Hablas español?

► Quiero pagar en mi iPhone utilizando una App

► ¿Recibieron mi tuit?

► ¡Tengo que llamarles! ¿Me pueden hablar más tarde?

► ¿Qué número de cuenta?

► ¿Regalan termostatos?

► ¡He llamado tres veces!

► Tiro la correspondencia que me llega...

► Estoy jubilado; tengo un ingreso fijo...

► ¿Pagaré más si es energía limpia?

► ¿Puedo tener energía solar en mi casa?

Mosaico de componentes de analítica de clientes de compañíasde energía y servicios públicos de EY

Cliente/Mercadotecnia

Meter to cash Mercadotecnia Centro deAtención

Administraciónde Ingresos

Eficienciaenergética

CRM de administración decanales para la satisfacción

del cliente

Precisión delmedidor

Programas demercadotecnia

objetivo

Solución en laprimera llamada

Detección /predicción

de robo

Reducción deenergía

Analítica dePunto de Contacto

Minería deretroalimentación

de los clientes

Análisis de cambiode canal

Analítica tiempo deciclo

Respuesta a lademanda

Satisfaccióndel cliente

Analítica decobros/moras

Análisis de costos(clientes,

programas,unidades)

Análisis de laexperiencia del

cliente

Factoresdeterminantes para

la selección delcliente

Pronóstico para laconversión de

canales

Cuadro de mandode créditos para

clientes

Segmentación declientes

Analítica delvolumen dellamadas

Modelado deingresos

Tendencia deinscripción

Factoresdeterminantes de

las necesidades delprograma

Impacto delprograma de

mercadotecniaEficacia del Canal


días de ventapendientes

Modelado deprecios del nuevo

programa

Desempeño de losagentes

Perfiles de losclientes

Análisis de laobtención de

clientes

Análisis de lapreferencia decomunicación

Análisis de tarifas Modelado decanales

Modelado declientes de alto

riesgo

Analítica de lasredes sociales

Análisis delcosto del servicio


facturación /precisión

Retención ysatisfacción

Eficacia delprograma de

asesores

Análisis deltratamiento

Focalizaciónde sugerencias de

compra deproductos

Métodos de pago Perfiles de losclientes Pronósticos de CSR

Análisis depérdida de línea/gas

perdido

Análisis deproveedores

Eficacia dedevolución de

llamadas

Eficacia de laMezcla de

Mercadotecnia

Focalización delsegmento de

clientes

Aumentar los ingresos Eficacia operativaMejorar el flujo de efectivo Reducción de costos

Mayor rendimiento de inversión sólido

Discusión en grupo

► En cada mesa► Asignar dos roles

► Escritor y presentador

► Discutir y documentar► ¿Cuál es su opinión sobre cómo estas tendencias que afectan a la CFE?► Dos tendencias/riesgos importantes que afectan a la CFE junto con la justificación

► Presentación de los participantes del taller► ¿Cuáles son las tendencias/riesgos principales que afectan a la CFE, y por qué?► ¿Qué debe hacer la CFE para prepararse ante las tendencias/riesgos?


► Tecnología




cambios?


► Caso de Negocio

Modelo de Madurez de Energía y Servicios Públicos

• Excelencia en los"aspectos básicos" delnegocio

• Conocer al cliente• Excelencia en el servicio

• Máximo valor para el cliente• Nuevos modelos de negocio

► >99.9% de precisión en los datosmaestros de los clientes

► <0.1% errores de facturación► Vista total del cliente a través de las

funciones operativas y administrativas:► Incidentes► Solicitud de un nuevo servicio► Quejas

► Habilitación básica de los canaleselectrónicos del cliente

► Analítica y segmentación básica delcliente

► CRM► Ofertas específicas para clientes de IC► Nuevos productos "sin medidor" para los

clientes minoristas► Habilitación de multicanales para

clientes

► Calidad de la energía► Seguridad de la energía► Administración de activos► Mantenimiento► Interpretación con el Centro de

Atención

► Optimización de activos► Medidores inteligentes básicos, sensores en

los activos de infraestructura principales► Administración de la fuerza laboral► Analítica de las operaciones► Mantenimiento avanzado

213

► Analítica sólida de clientes► Producto complejo (relacionado con

medidores) para todos los segmentos► Integración de proveedores externos

y socios de negocio► Administración de campañas► Ofertas personalizadas para todos los

segmentos de clientes

► Infraestructura de redes inteligentes► MDM► Distribución de SCADA► Sistemas autoreparables

► Integración de generación distribuida► Integración de EV

Comercial: Menudo y Negocios

Distribución

Modelo de Madurez del Sector Eléctrico

Características Principales del Negocio

Descripción Funcional Nombre de la Métrica Cuarto altode referencia Mediana Cuarto inferior

de referencia UOM

Ventas y Marketing

Porcentaje de ingresos de productos lanzados en el últimoaño 20% 10% 3.50% Porcentaje

Presupuesto de ventas como porcentaje de los ingresos 0.31% 1.67% 6% Porcentaje

Presupuesto de comercialización como porcentaje de losingresos 3.40 2.89 1.88% Porcentaje

Porcentaje de pedidos de ventas recibidos a través decanales nuevos (como digitales / eléctricos) 60% 50.00 20% Porcentaje

Administrar servicio al cliente

Promedio de manejo de llamadas en segundos 228.00 253.60 320.00 SegundosPorcentaje de llamadas transferidas que están maldirigidas

0.50% 0.70% 0.80% Porcentaje

Número medio de asientos del centro de contacto porcentro de contacto

190.00 150.00 120.00 Asientos

Tasa de desgaste del cliente 4% 5% 7.40% Porcentaje

Costo para Servir

Costo total para servir al cliente por ingreso de $1,000 4.66 7.40 31.55 USD

Costo de los sistemas para atender al cliente por ingresode $100,000

3.34 11.81 93.64 USD

Administrar RecursosFinancieros

Tiempo de ciclo en días desde la transmisión de la facturahasta la recepción del pago

22.00 26.50 30.25 Días

Días de pago pendientes como proporción de los días depago estándar

1.28 1.73 1.93 Días

¿Qué es excelencia …?

Administración de campañas Administración de la fuerza de ventas

Arquitectura de Negocios Comerciales Requerida

► Domicilio del cliente► Medidor► Contrato

► Domicilio del cliente/puntos deentrega

► Medidor► Contrato/subcontratos

► Área administrativa► Área operativa

► Área administrativa► Área operativa► Fuerza de ventas

Map

ade

Mad

urez

► Domicilio► Medidor► Activos

Datos Maestros

Lectura - Facturación - Cobranza

► Facturación electrónica/múltiplescanales de cobranza

► Una sola factura por cliente► Contratos personalizados

Aseguramiento de los Ingresos

CRM

Integración total del Centro de Atención

Analítica de Datos

Integración de Productos/Proveedor Externo

Integración de datos comerciales/operativos

Integración de Múltiples Productos/Múltiples Localidades

Administración de activos

Mantenimiento

Administración del flujo de trabajo

GIS

MDM Medidores Inteligentes

Sensores

Distribución de SCADA

Analítica

Mercado Regulado Mercado Libre Distribución

1

2

3

Integración de DG y EV

Estructura de discusión grupal – 30 minutos


► Secretario y presentador

► Discutir y documentar – 15 minutos► ¿En dónde se encuentra CFE en el modelo de madurez?► ¿Cuáles son los tres componentes de la arquitectura comercial?

► Presentar hallazgos/recomendaciones a los asistentes de la sesión – 15 minutos

Caso práctico:National WaterCompany (NWC),Arabia Saudita

Introducción

► NWC suministra a aproximadamente 50% de lapoblación de Arabia Saudita (33m)

► 50% del suministro de agua proviene de ladesalinización

► Anteriormente, el suministro de agua eraprácticamente gratuito para los clientesresidenciales

► Bajos precios del petróleo► Disminución en los subsidios gubernamentales► Impulso para un menor consumo► Requisito para cargar tarifas que reflejen las

tendencias en el mercado y reforzar la cobranza

Perfil Casos de Negocio para el Cambio

► Analítica para identificar áreas de oportunidad► Analítica para predecir el momento en que ciertas

medidas sobre ciertos segmentos del clientedarán lugar a los mejores rendimientos

► Medidas respecto a datos imperfectos► Apoyo ejecutivo (el Director General recibió

actualizaciones semanales)

Enfoque► Personal poco motivado/con pocas habilidades► Resistencia cultural al cambio► Calidad deficiente de la información► Entorno extremadamente político► Mala comunicación externa

Retos del programa

La mayoría de las compañías de servicios públicos en la región sufren unagran fuga de ingresos alcanzando 25-40% y bajos índices de cobranza de~60–80%

Abordar la "restricción del cliente" (customer crunch)

La electricidad y elagua son escasos,¿cómo incitan a losclientes a consumirmenos?

Consumir menos

1 2 3

Pagar más Clientes felices

Minimizar la fuga de ingresos

¿Cómo reducir la fuga general de ingresos y asegurar un aumento en lascobranzas generales?

¿Cómo aumentan lasganancias por cliente?

¿Cómo aumentan lasatisfacción generaldel cliente?

En el contexto dado, las compañías de servicios públicos enfrentandos desafíos únicos

Contexto del mercado

Los precios bajos constantes del petróleocrudo han conllevando a los gobiernos deGCC a recortar los subsidios decombustible y energía.

Las compañías de servicios públicos de laregión se están viendo obligados aasegurar rendimientos de costo decapital superiores sobre los activos yactividades.

Por ende, las compañías de serviciospúblicos tienen que generar más efectivopara administrar sus operaciones y gastosde capital planeados

La base de este programa es el modelo de fuga deingresos/contabilidad de agua

* Ingresos ($) — Volumen total X Rendimiento promedio

Volu

men

Sum

inis

trad

o(1

00%

)

Con

sum

oA

utor

izad

o(6

0%)

Pérd

idas

deA

gua

(40%

)

VolumenFacturado(80%)

VolumennoFacturado(20%)

Volumen Facturado con Medidor (60%)

Volumen Facturado sin Medidor (40%)

Volumen no Facturado con Medidor(50%)Volumen no Facturado sin Medidor(50%)

PérdidasComerciales(60%)

PérdidasTecnológicas(40%)

Volumen ilegal (60%)

Errores en los medidores (40%)

Errores de distribución(40%)

Aguacontabilizada* (48%)

Agua nocontabilizada*(52%)

Abordado porel programa de"medidor aefectivo" através deplanes deacciónalineados concada área defuga

Distribución de fugas (volumen en m3) Posiblesfugas ($)

Marco - Modelo de Fuga de Ingresos, p. ej., servicio de agua

# declientes

facturados

# deexcepciones (errores

en lasfacturas)

# delecturas

cargadas alsistema

# delecturas del

medidor

# desolicitudesde lectura

# declientes

que seránfacturados

Total declientes

autorizados

Total declientes

(Autorizados +

Ilegales)

# defacturaspagadas

Configuración delcliente Medidores Facturación

Fuga

s(c

onba

seen

el#

decl

ient

es)

Pérdidas de Agua -Pérdidas Comerciales 24%

Consumo autorizado - Pérdidas por volumen nofacturados 60%

Fugas (en términos de $)

El modelo de fugas se convierte en métricas operativas en el medidorpara facturar la cadena de valor para impulsar el plan de acción

Fugas

Un plan de acción combina las iniciativas tanto tácticascomo estratégicas y aborda las principales áreas de fuga

Área de Fuga

ConsumoAutorizado -Volumen noFacturado 60%

Pérdidas de Agua -PérdidasComerciales

Asuntos típicos y medidas correspondientes

► Falta de alineación entre la ventana de cobranza y facturación —Alineación de las ventanas de cobranza y facturación

► Productividad deficiente en la lectura de medidores — Optimizar losplanes de medidores y el sistema de administración del flujo de trabajoque programa las lecturas de los medidores y mide la productividad

► Alto volumen de excepciones de facturación — Revisión de las reglasde negocio y mejores procesos de manejo de excepciones

► Alto volumen de ajustes y cancelaciones de facturas — Implementaruna estructura de gobierno controlada para disminuir los ajustes ycancelaciones inválidos, y mejorar la política y procesos de estimación

► Conexiones/consumo ilegales — Acelerar el registro de clientes noregistrados. Desconexión de conexiones ilegales

► Medidores imprecisos — Acelerar el proceso de reemplazo demedidores para reducir el tiempo de respuesta del reemplazo demedidores

► Calidad deficiente de los datos — Crear un sistema de administraciónde medidores y datos del cliente, establecer controles de gobierno dedatos en todos los puntos de contacto de clientes para todos los canales

Cue

ntas

porC

obra

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cluy

endo

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esos

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ales

pend

ient

ede

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Cue

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porc

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años

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riore

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uent

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rcob

rard

elañ

oac

tual

Cuentas porcobrar porun periodode 2 años

Cuentas porcobrar porun periodode 1-2 años

Cuentas por cobrar en disputa yestatus conectado

Cuentas por cobrar que no estánen disputa y estatus conectado

Cue

ntas

por

cobr

arm

ayor

esa

90dí

as-3

65dí

as

Cuentas por cobrar en disputa

Cuentas por cobrar > a 180 días -<365 días

Ingresos actuales pendientes de cobro

Posi

bilid

adde

cobr

o

Cuentas por cobrar > a 90 días -<180 días

Cuentas por cobrar pendientes conestatus desconectado

Cuentas por cobrar en disputa yestatus conectado

Cuentas por cobrar que no estánen disputa y estatus conectado

Cuentas por cobrar pendientes conestatus desconectado

Prob

abili

dad

deco

bro

(Def

inid

oin

divi

dual

men

tepa

raca

dagr

upo)

Segmentación de cuentas por cobrar ($ - Número de entidades que nopagan * Valor promedio)

Potencialde cobro ($)

Al igual que con las cobranzas, un modelo de segmentación decuentas por cobrar se estructura y convierte en un plan de cobro

Impulsor de cobro deefectivo

Número decontactosrealizados(Ver más clientes)

% de clientes quepagan vs. clientescontactados(Aumento en laprobabilidad de pago)

Valor promedio porcontactos declientes(Aumento en el valordel pago)

Plan de acción

► Habilitar todos los canales de contacto - agentes de cobranza, centro dellamadas salientes, recordatorios por mensaje SMS y cartas impresas

► Definir/Optimizar el plan de acción► Capacitar/Asesorar a los agentes de cobranza, y al equipo de llamadas

para aumentar la productividad

► Mejorar el proceso de manejo de disputas para reducir el tiempo de resolución dedisputas

► Definir/Mejorar el proceso de escalación y cobranza y asegurar un cumplimientoestricto

► Asignar planes de acción con base en la categoría/importancia del cliente, esto es,equipos de cobranza senior enfocados en los 10 Principales deudores o los 100Principales deudores

► Segmentación de cuentas por cobrar en categorías de Oro, Plata yBronce con base en diversos criterios, como la probabilidad de pago

► Planes de acción independientes con un enfoque de cobranza distintopara enfrentar a los 10 Principales deudores, los 100 Principales deudoresu otras categorías de deudores

El plan de acción se enfoca en los impulsores de cobranza clave, dandolugar a un aumento inmediato en las cobranzas - visible en 3-4 semanas

Beneficios típicos logrados por las compañías de serviciospúblicos en la región a través del programa

Efectivo en bancosIngresos

~40%Aumento de ingresos

En un trimestre

50 - 70%Aumento en la productividad de

lectura de medidores

65%Disminución en las excepciones

de facturación

80 - 100%

15%Aumento en las cobranzasgenerales de efectivo en el

ejercicio fiscal

50%Aumento en el índice de cobranza

de segmentos comerciales yresidenciales

Aumento en la productividad delcampo

► Rezago en el reemplazo de medidores< 1% del total de medidores

► Personal adecuado para la lectura demedidores

► Datos adecuados de clientes coninformación sobre su ubicación

► Medidores integrados, facturación ysistemas de MIS

► MIS en el número de medidores,medidores leídos, facturados,estimados, etc.

► Libro de cuentas por cobrar ~1.5Xde ingresos

► Tasa de disputas/discrepancias en lafacturación < 10% de las facturasgeneradas

► Equipos bien integrados - Equipo dedesconexión, servicio al cliente, etc.

► Rezago en la desconexión < 1% deltotal de las facturas

► Datos adecuados de clientes coninformación del contacto e historial defacturaciones y pagos

CobranzasIngresos

Requisitos previos para una implementación exitosa

Receso

Construyendo el caso para el cambio


► Tecnología




cambios?


► Caso de Negocio

El proceso de transformación deberá estar basado en uncaso de negocio sólido

• ¿Cuál es el impulsor detrás dela transformación comercial?

• ¿Dónde quiero/necesito estaren el modelo de madurez?

• ¿Cuáles son mis prioridades ymis objetivos?

• 0 a 2 años• Largo plazo

¿Dónde quiero onecesito estar paramantenerme como

lider?

• ¿En dónde me encuentro ubicadoen el modelo de madurez?

• ¿Cual es el estatus actual de miinfraestructura de negocios?

• Procesos• Sistema• Recursos

• ¿Cuáles son mis restricciones?• ¿Qué puedo aprender que me

pueda ayudar?• Mejores prácticas• Soluciones tecnológicas

¿En dónde meencuentro ubicado

actualmente?

• ¿Qué debo cambiar?• ¿Cuáles son los beneficios

cuantificables esperados?• ¿Cuales son las inversiones

requeridas y cómo las puedominimizar?

• Maximizar sinergias• Identificar las

oportunidades demejora que meproporcionan ingresos

• ¿Lo puedo ejecutar?• ¿Cuáles son los riesgos?

¿Cuál es el caso denegocio?

• ¿Cuál es la mejor secuenciapara la implementación?

• Enfocarse en loselementos básicos

• Construir sobre éxitos• ¿Cómo puedo medir los

avances?

¿Cuál es el plan?

Admon.Datos deEnergia

Flujo deTrabajo

Admon.Dispositivo

Cobranza yfacturación

PM, MM, SD

Finanzas(CXC)

BPEM -Excepciones

Prepago

AM

I

Marketing

Centro de interacción

Ventas

Flujo deTrabajo

Servicio

IDE

MDMS

Reporte

MedidorInteligente

Medidor

Programaciónde Personal

Móvil WFM

Bancos(Efectivo,Pagos,

DD)

Agenciade cobros

SistemaFinanciero

Impresiónde

Facturas

Web

Flujosdelm

ercadopara

laindustria

Fax Correo Voz E-mail Móvil Social

Analítica

Archivo

Integración de Canales

CRM

Sistema deCobranza

ERP

3ra Parte

BoB Analíticas

Leyenda

SistemaRH

Diagrama de Componentes de un CIS (Ejemplo Ilustrativo)Un proyecto de transformación C&B requiere la integración de múltiples componentes

25.8% 27.5% 27.5%

18.9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Our CIS is flexible and canbe made to support

foreseeable businessrequirements

Our CIS can be made tosupport those

requirements with minorconfiguration or

programming changes

Our CIS will require majorconfiguration or

programming changes tosupport future business

requirements

Our CIS will need to bereplaced to support future

business requirements

Actualización Significativa o SustituciónAmpliación de Vida Útil

Investigación interna de EY

Ø Hemos descubierto que una parte significativa de las empresas de servicios públicos estadounidenses están reorientando sus esfuerzos paralograr un nivel más alto de excelencia en las funciones básicas del negocio del cliente:Ø Una encuesta de las compañías de servicios públicos en EE. UU. arrojó que casi 50% de las empresas esperaba realizar una

actualización significativa o sustituir su CIS en los próximos 5 añosØ El dominio de estas funciones básicas es clave para la satisfacción del cliente, la relación y ha sido capaz de vender otros servicios

¿Dónde están hoy en día muchas de las compañías eléctricas?Reenfocarse en los elementos básicos del negocio

3.88 3.75 3.71 3.64 3.57 3.50 3.503.29 3.19

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

Influence on CIS Replacement Agenda (Avg)

Highest Rating

Lowest RatingInvestigación interna de EY

Motivaciones para el cambio

Cost

Risk

TimeFunctionalreqs.

Technicalreqs.

• Bill processing

• Bill generation

• Rate management• Recurring and non-

recurring charges• Usage charges

• Late payments• Manual charges

• Bill cycle processing• Reversals

• Discounts

• Taxation

• Invoicing

• On demand billing

• Cancel rebill• Split billing• Budget billing• Billing Simulation• Mass billing• Bill printing• Bill presentment

Sales &Marketing

CustomerService &Account

Management

DeviceConsumption &

Energy DataManagement

Billing &Invoicing

AccountReceivables

Credit &Collections

CIS Major Functions

• Device installation &replacement

• Meter reading,consumptionmanagement

• Device inventorymanagement

• Device inspection,sampling andcertification

• Complaint datacollection

• Energy datarepository

• Interval reading• Settlement and

scheduling• Smart meter

communicationinfrastructure

• Meter data collection& forwarding

• Event data receiving& forwarding

• Accountmanagement

• Customer intentmanagement (MVI,MVO)

• Business & masterdata lookup &display

• Customer datamanagement

• Credit verification &tracking

• Customer paymentprocessing

• Communicationpreferencemanagement

• Issues Resolution• Dispute

management

• IVR Integration• Self service

enablement

• Leads management

• Campaign planning

• Campaign execution• Campaign

management• Customer

segmentation• Product

management

• Payments

• Biller direct

• Payment processing• Revenue

distribution• Clarification

processing• Cash desk, cash

journal

• Payment run• Returns

• Refunds

• Creditworthiness

• Security deposit

• Dunning• Interest calculations• Clearing controls

• Returns

• Deferrals

• Installment plans

• Write offs• Collection agency

management

Page 3

Conversion Roadmap

Confidentia l

The deployment in this option is complete by end of 2019

Deploy

Deploy

Deploy

Activities Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

► CMB to CSS PMO► Plan & Analyze► Design► Build► Test► Deploy East Gas► Deploy North Gas► Deploy West

► CSS to SAP - PMO► Plan & Analyze► Design► Build► Test► Deploy East

Electric► Deploy North Gas &

Electric► Deploy South Gas

& Electric

2018201720162015

Bui ld

PMO,Establi sh

P

1

Design

2

3

Test

Pla n

Bui ld

De sign

Test

Deploy 1

D eploy 2

De ploy 3

2014 2019

PMO,

Page 18 Confidential – AEP – CIS strategies and approaches

Solution evaluation: Packaged: Technical designThe technical design goals to concentrate on integration, flexibility anddecoupled modules are difficult with packaged solutions

Functionality Comments1. New offerings delivered through configuration, not

development• Continuous software functionality upgrades available thru various support and

enhancement packages

• Ability to change key architecture and baseline functionality cannotbe accomplished thru support packages, requires costly anddisruptive upgrade

• Component based SaaS SOA ahead of the curve in keeping packages up to date withleast disruption

2. “Unbundled”, not monolithic, “loosely-coupled andfunctionally integrated”

• Packaged solutions are t ightly coupled, integrated solutions which are diff icult todecouple without data integrity and integration challenges

3. Exploits leading technologies • Packaged solutions invest considerable amount of time and moneyin research and development of new technologies

• Rolling out new technologies are more time consuming and less agile than their SaaScompetitors

4. Support 24X7 operations and‘live upgrades”

• The support structure and operations are mature for packaged solutions withworldwide direct communication channel to the support advisory center for 24x7mission-crit ical support

5. Component replacement involve minimalregression testing

• Packaged solutions offers service-oriented architecture capabilities which can becoupled and decoupled with application components

• Replac ing the core components of a packaged solution requires considerable amountof testing, specifically regression testing to insure other integrated components arefunctioning as designed

Technical design goal evaluation

Page 17 Confidential – AEP – CIS strategies and approaches

Solution evaluation: Packaged: Functional requirements(continued)

Functionality Component Comments7. Billing cycle flexibility Billing • Packaged solutions cover all bill scheduling scenarios: periodic, floating,

period ending, interim, final, budget,average monthly

8. Payment preference capabilities Payment • Out of the box payments and payment preferencesfeatures available

• Supports bank transfers, checks, manual payments, payment cards, debitcards, bank direct debit, biller direct

9. Self-help functionality CRM • Mature, built in, configurable knowledge repository available

• Not as intuitive or configurable as component based solutions available

10. Multi-channel communications/presentation

CRM • Web based presentations and multi-channel communications available

• Behind the curve customer preference and communication features,configurability, look and feel

11. CRM with full information access CRM • Built in customer 360 view features

• Area of focus for packaged solutions

12. Sales automation capabilities Marketing • Sales automation core feature in packaged solution

• Still behind the curve compared to best of breed component based CRMsolutions

Business requirements evaluation

Es importante realizar un análisis con una perspectiva completaEncontrar un equilibrio adecuado entre los costos, riesgos y capacidades representa un gran reto…

Metodología de Casos de Negocios de EY

1.1

1.2

1.3

Visión y Dirección1

2.1

2.2

2.3

2.4

Diagnosticar2

3.1

3.2

3.3

Opciones deHabilitación3

Aplicar un filtroestratégico

4.1

Elaborar caso(s) denegocios

4.2

Definir la hoja de ruta deCIS

4.3

Mapeo del Valor4

Evaluaciones de losnegocios y tecnologías

actuales

Evaluación respecto delnivel de preparación de

CIS

Sesiones de conocimientode productos

Escenarios del estadofuturo

Identificar las opciones dehabilitación

Desarrollar un modelo devaluación

Evaluar y priorizar lasopciones de habilitación

Planeación del Compromisoy finalizar el plan de trabajo

Validar la visión y lasexpectativas

Arranque del proyectoy orientación del equipo

Caso práctico # 1-San Diego Gas &Electric, EE. UU.

Análisis de la situación: Logrando una alta penetración

4 En general, California tendrá aproximadamente 60% de todas las instalaciones de DER en EE. UU.entre 2016-2025.

4 En California, el condado de San Diego encabeza las instalaciones en 2015, instalando 15% de todoslos DER del estado.

Impulsores de Crecimiento: El apoyo a las políticas impulsa la penetración

4 Medidores de Energía Neta (NEM): El programa original le ofrecía créditos a los clientes por el excesode electricidad producida por sus páneles solares (tamaño del sistema <1 MW), y establecía un límitede 5% de la demanda máxima para las compañías de servicios públicos. A principios de 2016, el PUCvotó por conservar la tarifa de NEM hasta 2019, pero después se presentaron ciertos cambios al diseñode las tarifas.

4 Programa de Incentivos por Autogeneración (SGIP): Establecido en 2001, el SGIP es uno de losprogramas más viejos de incentivos por generación distribuida (Nota: PV ya no forma parte de esteprograma para fines de otros incentivos). A partir de diciembre de 2016, el SGIP ha financiado 2,178programas completos, lo cual representan más de 450 MW de la capacidad establecida.

4 Adquisición de Almacenamiento de Energía: En 2013, el PUC adoptó un objetivo de adquisición dealmacenamiento de energía de 1.3 GW para ser asignados entre los tres IOU. En abril de 2017, losreguladores de California solicitaron que los IOU invirtieran en hasta 500 MW de almacenamiento deenergía.

4 Iniciativa Solar de California (CSI): Un programa de devolución de dinero por utilizar energía solar,con un presupuesto total de >$2.3mm entre 2007 y 2016 y cuyo objetivo es instalar aproximadamente 2GW de nueva capacidad solar. El programa de CSI cerró en diciembre de 2016.

2.52.9

3.33.8

4.34.8

5.45.8

6.36.9

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Participación en el mercado por laimplementación de DER Solares en EE. UU.(por estado, 2016-2025)

Fuente: Navigant Research, ACEEE, SNL Energy, Análisis de EY

PV Solar Anual con base enImplementaciones de DER(California, 2016-2025)

CA, 60%

MA,8%

AZ, 5%

NJ, 5%NY,2%

TX, 2%NC, 2%MD, 2%

CO, 2%HI, 1%Others ,

11%

California ha sido y seguirá siendo líder en el crecimiento deRecursos Energéticos Distribuidos (DER) en EE. UU.

• El territorio de servicios del SDGE abarca 4.1 millascuadradas en San Diego y el sur de Orange County

• Enfoque considerable sobre los renovables - 36.4% de la energía• Dueño de 1.2GW de la capacidad de generación basada en

gasolina• Tasa esperada entre 2017-2021 CAGR de aprox. 6%

1.4 millonesde medidores

eléctricos

840kde medidoresde gas natural

3.3m de clientes

SDG&E Retos con el sistema de legado de CIS

Retos deCIS

de SDG&E

Inestabilidaddel sistema

Precisión en lafacturación

Operativos

SDG&E es un servicio público establecido, con una base declientes significativa

Mediciones de Medidores

SDG&E Mapa del CIS

Sistema de gestiónde datos del

medidor (MDMS)

Proveedor deinstalación

(WMS)

Almacén dedatos de clientes

(CDW)

Filtro deinterrupciones

(Softwaredesarrollado

internamente)

Motor decobranzaOpenWay

(OCE)

Sistema deinformaciónoperacional

(ORS)

Orientación al cliente

SDG&EMyAccount

Aclara (Paquetede análisis de

energía)

Procesamiento depagos de facturas

electrónicas

Respuesta devoz interactiva

(IVR)

GenesysVoz saliente

Facturación

Sistema de gestiónde datos del

medidor (MDMS)

Aclara (Paquete deanálisis de energía)

Sistema de cobranza asistidapor computadora (CACS)

Eficiencia energética ygestión de programas

SAP CRM

Plataforma deColaboración de

EficienciaEnergética (EECP)

Operaciones dedistribución

Sistema de planeación yprogramación de distribución

(DPSS)

Sistema de inspección deinstalaciones de distribución

(DFIS)

Finanzas

Cuentaspor pagar

UnionBank

Dunn &Bradstreet

MellonBank

Agenciasde

cobranza

TRW

Experian Diebold AmericanPaymentSystems

Servicios de campo

Enrutamiento delas órdenes de

servicio (SORT)

Sistema de gestiónde interrupciones

(OMS)

Administración deActivos de SAP

Inteligencia denegocio

Almacén dedatos de clientes

(CDW)

SDG&E Sistema de Información deClientes

CISCO

Matriz decobranza

Sistema decobranza

automatizado

Oficinas desucursales

remotas

Sistema defacturaciónautomática

LIHEAP Condado deSan Diego

109 brechasen15

capacidades

Calificación Final

Lista de 8 opcionespreseleccionadas

Modelo

de Calificaciones

22opciones

22opciones

22 opciones

Lista de 8opciones

preseleccionadas

Criterios para la reducción de opciones1. Vista única del cliente2. Acumulación de datos de facturación en intervalos3. Estructuras de tasas complejas4. Acelerar la implementación de cambios5. Restricciones tecnológicas6. Integraciones generales en todos los sistemas7. Capacidad para cerrar brechas

Etapa de Análisis y Evaluación de OpcionesEl equipo aplicó un enfoque estructurado para identificar las opciones más prometedoras para abordar las brechasidentificadas durante la etapa de Diagnóstico

Estrategia de CIS recomendada y su justificación

Clientes

Flexibilidad

Proceso

Inversión

Ø Cambio de un sistema basado en premisas a un sistema basado en clientesØ Ayudar a SDG&E a conectarse con clientes proporcionando una sola experiencia del

cliente omnicanalØ Proporcionar mejor información para mejorar la mercadotecnia y ventas a clientesØ Ofrecer opciones de facturación, pagos y cobros más flexiblesØ Mejorar la capacidad de producir, consumir y usar perspectivas analíticas

Ø Adoptar prácticas líder de la industria, en caso de aplicarØ Eliminar soluciones alternas y permitir la estandarización para impulsar

eficiencias de procesos

Ø Mantenerse al día con “el ritmo del cambio” y la habilidad para ampliar suscapacidades sin personalizaciones significativos

Ø Proporcionar un “tiempo de entrada al mercado” más rápido y reducir elcosto para cumplir con los requisitos de negocios

Ø Proporcionar un menor TCO a medida que los vendedores de productoscomerciales de CIS continuarán invirtiendo en la hoja de ruta de productosque pudiera ayudar a SDG&E a evitar personalizaciones

Ø Reducir el riesgo de obsolencia tecnológica e inversiones de capitalirrecuperables

Realizar la transición de las aplicaciones clave que soportan a losclientes a una plataforma de COTS común

(Sustituir CISCO, CRM, MyAccount, SORT y Mejorar MDMS)

¿Por qué comenzar a planear ahora?Los impulsores clave de negocios, junto con los riesgos a mediano plazo relacionados con permanecer en la plataforma del estado actual, indican que hacer uncambio ahora conviene a los intereses de SDG&E

Estrategia de inversión y tiempo de entrada almercado

Conocimiento institucional:

Mercado de CIS:

► El conocimiento actual de CIS es un activo quecontinuará disminuyendo al paso del tiempo

► Mejores oportunidades para atraer una gamamás amplia de experiencia tecnológica

► Oportunidad para alinearse con otras cuentaspor pagar de California

► Potencial para optimizar la ventana denegociaciones de precios de software y SIantes de la demanda del mercado anticipada

Escasez de recursos: La actividad reciente enel mercado indica que en cinco años es probableque 50% de los servicios públicos comiencen acambiar, dando lugar a una escasez de recursos

3

1 2

4

► Mejor la inversión de capital de TI con base enla expectativa de un ritmo de cambio constanteo acelerado en el futuro

Gestión del Cambio


► Tecnología




cambios?


► Caso de Negocio

La transformación del negocio: Un enfoque de múltiples etapas

Trasladoy soporte

desistemas

Diseñode

soluciones

Creaciónde la

soluciónPruebas

Arquitectura del negocio y la solución

Administración deprogramas

Participación y nivel de preparacióndel negocio

Justificaciónestratégicapara elcambio

Etapa IIPlaneación yPreparación

Etapa IIIImplementación y Soporte

Etapa IEstrategia / Caso de

Negocios

Cambio

Activ

idad

escl

ave

Arquitectura empresarial

Evaluación y depuraciónde datos

Identificación de requisitos

Movilidad interna

Estructura de gobiernocorporativo

Medidas de desempeño

Adquisiciones

Confirmaciónde

requisitosA

utor

izac

ione

sy

Adm

ón.d

elC

ambi

o

Cliente

Reglamentario

Comercial

Obsolescencia

Seguridad

Administración de programas

Preparación del negocio

Experiencia deseada delcliente

Experiencia del clienteFusión

Función Típica de Integrador de Sistemas

Diseño delproceso denegocios

OCM y capacitación

Caso de negociosactualizado

Aprobación internaPresentación ante los

reguladoresEvaluación y estrategia de

cambios

Administración de datos

Retos clave de la transformación

Definición del Alcance Administración del Caso deNegocios

Administración de lasPartes Interesadas

Opciones de Soluciones Prioridades Alternativas Aprobación Reglamentaria

ProductosInternet, móvil, escritorio

Experiencia del cliente

Funcionalidad básica vs.mejorada

Entorno reglamentariofuturo

Nivel de personalización

Capacidades de Cambio

Riesgos operativos decontinuidad y de negocios

Recursos de tecnología

Integración del Sistema

Presión en cuanto a lasatisfacción del cliente

Programas de inversiónde capital

Compromiso de losempleados

Caso de negociosnegativo de NPV

IndependenciaActualización ymantenimiento Planeación

de escenarios

Presión reglamentaria

Proceso de aprobación

Largos plazos deentrega

Responsabilidadprincipal de losclientes y de TI Equipo comprometido

de líderes de altonivel

Una sola visión alineadaCompromisode losempleadosElaboración de

presupuestos

Propiedad Responsabilidad

Clasificar el ciclo de vidadel caso

Justificación decostos

Gastos de capital vs.Gastos operativos

Negocios regulados vs.no regulados

Comunicación

Participación en elNegocio

Preparación delNegocio

Proficiencia delUsuario

Involucrarse con el negocio ylos proveedores lo más pronto

posible/con frecuenciaApoyar a los líderes con

comunicaciones coordinadas a nivelcentral y con herramientas de

integración

Equilibrar la tecnología y el nivelde preparación del negocio

Alinear el enfoque y esfuerzo entre elnivel de preparación del negocio, la

habilitación de proveedores y lasactividades de preparación del

sistema

Hacer que la transformación seaoperativa

Identificar maneras de sostener ymedir el cambio como una partenormal de las operaciones y el

cumplimiento

Capacidad deConocimiento RefuerzoDeseo de

Concientización

Comunicación Patrocinio Coaching CapacitaciónAdministración

de laResistencia

Elementos fundamentales de la administración del cambio paralograr una transformación exitosa

Elaborar y comunicar una visión única yuna justificación para el cambio

Comunicar desde el inicio, confrecuencia y constantemente paraconcientizar, eliminar confusiones yfomentar el compromiso

Analizar a las partes interesadas internas yexternas para elaborar planes de compromisosignificativos y específicos

Participaciónen el Negocio Preparación

del Negocio

Intercambio deConocimientos

Adopción delCambio

Realización deBeneficios

Adaptación del Negocio► Considerar a los compradores de productos básicos,

grupos AP, legal, proveedores, bancos, etc.

► Personalizar las comunicaciones por funcióny nivel de impacto

► Plan para dar seguimiento a proveedores► Considerar la nube

► Destacar los beneficios para la vida laboraldiaria

► Considerar partes interesadas internas yexternas (proveedores)

Fomentar un compromiso con la visión de la CFE requiere de unacomunicación clara y significativa para las personas indicadas

Participaciónen el Negocio Preparación

de Negocio

Identificar, entender y planear elcambio que afecte a losempleados y a los clientes

Rastrear, validar e impulsar elnivel de preparación del negocioen la CFE

Analizar las necesidades paraelaborar un currículum eficaz

Intercambiar conocimientosconstantemente y apoyar alnegocio después de laimplementación

► Analizar el cambio para fines de lasRequisiciones, Órdenes de Compray Facturas

► Utilizar informes para cuantificar lasexcepciones

► La clasificación de activos complejosrequiere de más capacitación deReceptores

Un enfoque basado en evidencia para identificar cambios, elaborar un currículumpersonalizado y montar la infraestructura para gestionar los asuntos que surjan despuésde la implementación

Intercambio deConocimientos

Adopción delCambio

Realización deBeneficios

Adaptación del Negocio

El hecho de no manejar eficazmente el “periodo de tempestad” inmediatamentedespués de lanzar la implementación del CIS puede dañar la satisfacción de losclientes, el desempeño operativo y los ingresos

Muchos programas de implementación de CIS han experimentado una disrupción considerable en cuanto a lasoperaciones y los clientes en el periodo inmediatamente después de su lanzamiento

Por lo tanto, el “periodo de tempestad” inmediatamente después de implementar la nueva solución requiere de unapreparación detallada y una administración específica para evitar la disrupción operativa y a los clientes

El desempeño operativo podría verse afectado de variasmaneras

Esto podría provocar

Una menor productividad a medida que los usuarios se ponen al día Una caída en el desempeño de primera línea, bajando asílos niveles de servicio al cliente y satisfacción del cliente

Los errores de los usuarios provocan errores/excepciones en los sistemas Acumulación de excepciones, p. ej., no poder enviarfacturas a los clientes, acumula y pone en riesgo eldesempeño y los ingresos

Los datos convertidos provocan problemas específicos en el sistema Investigaciones y sanciones reglamentarias

Una gran parte de los problemas en los sistemas ocurren en esta etapa

Brecha en el desempeño de usuario/sistema actual vs. pronosticado

Se requiere de un enfoque impulsado por datos para planear y manejar el“periodo de tempestad” durante los primeros 6 a 12 meses después dellanzamiento

Desarrollar un Modelode Carga Operativapara el DesarrolloNormal de lasActividades deNegocios

1Medir el desempeñooperativo actual

► Capacitaciónespecífica

► Usuarios adicionales► Auxilios para el trabajo

Actuar para mejorarel desempeño

5

¿ElDesem

peñoM

edidoes

Diferente

alModelo?

Usar el modelo paracalcular losniveles deabastecimiento depersonal de BAU

2

► Métricas operativas► Conteo de excepciones► Conteo de defectos

► Defectos del sistema► Dominio del usuario► Problemas relacionados

con los datos

Incluir la cargaadicionaly los requisitos depersonal para elPeriodo de Tempestad

3

4

► Resolver defectos► Procesos de ajuste

► Revisar elcalendario deusuarios

► Excepciones delanzamiento

► Usuarios adicionales

► Productividad de losusuarios

► Problemas en elSistemas (Defectos,Desempeño, etc.)

► Mezcla de llamadas

► Excepciones denúmero/tipo

Equipo del Periodo de Tempestad

Usuarioscapacitados

+Equipo desoporte de

aplicaciones

Dos elementos que se tienen que hacer adecuadamente

Falta de dominio del usuario

► Capacitación inadecuada► Capacitación no priorizada de acuerdo con

las transacciones clave o no enfocado enlas funciones de los usuarios

► Los nuevos procesos de negocio no estánbien definidos o el personal no está biencapacitado

Altos volúmenes deexcepciones de datos

► Problemas de conversión de datos► Mayor número de excepciones debido a

que las nuevas reglas de validación dedatos se hacen cumplir de manera másestricta

► Errores de usuarios► Defectos del sistema

Estructura de discusión grupal – 30 minutos


► Secretario y presentador

► Discutir y documentar – 15 minutos► ¿Cuáles son las tres principales/mayores barreras a cambiar?

► Presentar a los participantes a la sesión – 15 minutos► Principales barreras a cambiar

Receso

Caso práctico:EDP, Iberia

§ Anteriormente existía un monopolio de electricidad en Portugal y hoy en día es latercera operadora de electricidad más grande en el mercado ibérico de electricidad

§ Tiene presencia en 14 países, con más de 10 millones de clientes de electricidad y1.4 puntos de suministro de gas, y más de 12,000 empleados en todo el mundo:ü Segundo operador de electricidad en Brasilü Tercer generador de electricidad en EE. UU. y Europaü Operador de electricidad europeo más grande en China

§ A partir del 31 de diciembre de 2015, EDP tenía con una capacidad instalada de 24.4GW, generando 63.7 TWh, del cual 71% viene de plantas eólicas e hidroeléctricas

§ Compañía verticalmente integrada, manteniendo la separación del negocio quepermite la regulación:ü EDP Generaciónü EDP Distribuciónü EDP Comercialü EDP Valorü EDP Servicios Comercialesü EDP Eficiencia Energética

Descripción de EDP

1996 2005 2009-2012

Separación denegocios deGeneración,Transporte,

Distribución (incluyeabastecimiento

básico) yComercialización

Contabilizar laseparación del

negocio deGeneración,Transporte y

Comercialización

Creación delMercado Ibérico,

uniendo aEspaña yPortugal

Tarifa fijatransparente,

obteniendo costosreales de energía

La separación dereferencia deDistribución y

Comercialización obligala oferta de PVPC (< 10

Kw)

2002 2006-20092003

Total liberalización decomercialización encada segmento de

clientes

Total liberalización decomercialización en cada

segmento de clientes

Creación de figura deproveedor de último

recurso

*PVPC: Precio Voluntario para el Pequeño Consumidor, datos de 2016

ü 12.2 millones de pequeños consumidores aún tienenuna tarifa PVPC

ü 16.8 millones de pequeños consumidores seencuentran en el mercado libre

ü 80% del mercado de pequeños consumidores aúntienen una tarifa PVPC análoga

ü Comercializadores principales:

Liberalización del mercado Ibérico - cronograma

Disminución gradual de subsidiosNecesidad de disminuir "el costode servir" al cliente

Promover un sentido de urgencia,motiva el capital humano hacia unatransformación comercial

Con la liberalización del mercado eléctrico ibérico, EDPenfrentó tres retos comerciales importantes

Mejorar la eficiencia Administración delcambio

Construir la marca de EDPRetener a los clientes más valiososa medida que se trasladaron almercado liberalizado

Enfoque del Cliente

Medidas

ü Se maximizaron las sinergias en las operaciones comerciales de todas las compañías de EDPü Se implementó una clara separación de las actividades comerciales (reguladas y liberalizadas)

y actividades comerciales de apoyo (funciones operativas comerciales)ü Creación de una compañía de servicios operativos, Servicios Comerciales EDP

ü Modernización de toda la infraestructura de apoyo comercial (CIS, Centro de Atención, CRM,etc...), implementando las mejores prácticas y reduciendo los costos de los constantescambios requeridos por la regulación y la dinámica del mercado.

Nuevas compañías

EDP Distribución Negocio regulado y último proveedor de recursos

EDP Comercial Actividad comercial liberalizada

EDP ServiciosComerciales

Lectura - Facturación - CobranzaCentro de Atención

ImpresiónSistemas operativos comerciales

* Actividades de apoyo comercial que apoyan a los dos anteriores, manteniendo las reglas de separación marcados por la regulación

Objetivos

ü Disminuir el "costo de servir" al cliente en todos los segmentosü Racionalizar las nuevas inversionesü Disminuir el tiempo al mercado o la implementación de nuevos

requisitos reglamentarios

Resultados

ü Disminución del 50% del costo para servir del clienteü Menos de 0.1% en errores de facturaciónü Disminución del capital de trabajo por más del 30%ü El Centro de Atención de EDP está en primer lugar en satisfacción del cliente

Retos de EDP: Mejorar la Eficiencia

¿Cuál era el problema?

ü La separación de EDP en múltiples negocios conllevaba el riesgo demayores riesgos operativos

ü Necesidad de respetar la separación de negocios requerida por elregulador

ü Recursos limitados (gente, dinero)ü Cambios constantes en la regulación y dinámica del mercado

Objetivo

ü Establecer y comunicar el caso para el cambioü Fomentar un sentido de urgencia en la organizaciónü Alinear y obtener la aprobación de la organización respecto a la nueva visión

para EDP


ü La creencia de la organización de que no podría cuestionarse la posición deEDP

ü La creencia de que el regulador "cuidará" a EDPü Falta de entendimiento por parte de la organización de la complejidad y el

tiempo requerido por la transformación:ü La organización está anclada a viejas formas de trabajar (procesos y

herramientas)ü Enfoque sobre las operaciones internas de la compañía de mantener la

lectura de la máquina, el cobro de la facturaü Necesidad de crear nuevas capacidades comerciales (capacidades de

gente, procesos y sistemas)

Acciones y Resultados

ü Creación de un grupo interno y externo de comunicacionesü Habilitación de múltiples canales de comunicación con todos los

niveles de la organizaciónü EDP TVü Intranetü Reuniones periódicas en persona con la administración

ü Objetivo claro de no tener reducciones en el personal:ü Capacitación de nuevas habilidadesü Programa interno de movilidadü Programa de jubilación temprana

ü Programa de Lean y Six Sigmaü Comunicación constante de la visión y KPI de los avances

Retos de EDP: Gestión del Cambio

Retos de EDP: Enfoque en el Cliente

Objetivos

ü Construir la marca de EDPü Retener a los clientes más valiosos a medida

que se trasladaron al mercado liberalizado


ü EDP fue identificada como una compañía viejay de lento crecimiento, con una falta de enfoqueen el cliente y un servicio mediocre

ü Riesgo de perder a los clientes más valiososmientras se retiene a los clientes de "alto costoy bajo margen"

ü Falta de entendimiento de lo que resultaimportante para el cliente

ü Cómo priorizar las iniciativas

Acciones y Resultados

Cierre y pasos aseguir

Biografías de los ponentes

Antecedentes

José es el socio responsable de Servicios de Asesoría parael sector de Energía y Servicios Públicos en México. Cuentacon más de 20 años de experiencia en los sectores deelectricidad y gas natural, y ha brindado ayuda a puestosejecutivos de compañías de energía y consultoría tanto enEE. UU. como en Europa.

José además cuenta con vasta experiencia en:

► Estrategia de generación de energía y desarrollo deproyectos

► Mejora de las operaciones de los servicios públicos► Energía renovable► Redes inteligentes► Comercialización de energía► Transformación de los Servicios Públicos► Estrategia e implementación de tecnología

Experiencia profesional y Principales clientes

Antes de unirse a EY, José fue el CEO de Abengoa Water en EE. UU., donde fueresponsable de desarrollar el más importante proyecto de asociación Pública-Privada bajo un proyecto de financiamiento para la ciudad de San Antonio.

Antes de eso, José fue el CIO global de EDP en Portugal, Vicepresidente Seniorde Operaciones para HCEnergia en España e integrante del Consejo deAdministración de NCEnergia. En estos puestos, participó arduamente en laliberalización de los mercados de energía y gas de la península Ibérica y en laimplementación de proyectos estratégicos, tales como redes inteligentes.

José cuenta con amplia experiencia brindando consultoría en el sector energético,y ha ocupado puestos importantes en compañías tales como AT Kearney, EY,ScottMadden y Andersen Consulting. Algunos de los clientes con los que hatrabajado incluyen a Pemex, Endesa, EDP, OG&E, Tennessee Valley Authority,Oncor, Emera, Oncorm, Duquene Energy, LADWP, Lockheed-Martin y PhillipsPetroleum.

Estudios

► Maestría en Administración de Empresas (MBA) en IE (Madrid), Maestríaen Ingeniería Industrial y Química de la Universidad de Sevilla

► Certificación en Ciberseguridad CSIM de ISACA► Certificación en PMP de Georgetown University► Certificación en CIRM de APICS

José SalasSocio de Energía y Servicios Públicos, Servicios de AsesoríaEY MéxicoCorreo Electrónico: [email protected] : + 1 512 497 0509

Antecedentes

Rafael es Socio de Servicios de Asesoría enTransacciones, oficina Ciudad de México.

Tiene más de 20 años de experiencia profesional, 4 años enservicios de Auditoría y los últimos 11 años en servicios deAsesoría en Transacciones; los cuales incluyen enfoquesen diferentes tipos de transacciones, tales como: fusiones,escisiones, reestructuras, modelajes financieros, análisisestratégico, procesos de venta (sell-side due diligence),separación de negocios (carve-outs), joint ventures,consolidaciones de la industria que proporcionan serviciosde la consultación de la adquisición a los compradoresestratégicos y financieros. entre otros.

Durante su mandato profesional, ha participado en unaamplia variedad de transacciones en diferentes industrias.Se especializa en la industria de la Energía: Petróleo y Gas,Energía y Servicios Públicos.

Educación

► Rafael es Contador Público graduado de laUniversidad de Sonora.

► Tiene un Maestría en Administración otorgada porla Universidad de Texas en Austin.

Experiencia Profesional y Principales Clientes

Rafael trabajó por un año en las oficinas de EY en McLean, Virgina/WashingtonD.C., como Gerente Senior de Servicios de Asesoría de Transacciones. Duranteeste período, Rafael estuvo enfocado en asesoría en transacciones con clientesde Capital Privado (Private Equity), y con empresas de la región con presencia enAmérica Latina.

En su experiencia profesional ha participado como asesor en diversasoperaciones de fusiones y adquisiciones en América Latina y Estados Unidostrabajando tanto con clientes corporativos e inversionistas estratégicos (privateequity).

Algunos de sus principales clientes son:

► Mexichem

► Macquarie

► Cemex

► Grupo Alfa

► Sumitomo Corporation

► Temasek Holdings

► ICA

► Gas Natural Fenosa

► ATCO

► Actis

► Sun Edison

► Grupo México

Rafael AguirreSocio Coordinador Global de Servicios de EY para CFEEY MéxicoEmail: [email protected] : +52 55 5283 8650

Antecedentes

Experiencia Profesional

Líder de Asesoría del Sector de Energía yServicios Públicos de las Américas

Dana cuenta con más de 24 años de experiencia en servicios de consultoría y susconocimientos incluyen estrategias, cadena de suministro, servicios compartidos,generación, distribución y transmisión.

Desde que se unió a EY, Dana ha contribuido al crecimiento de la práctica deAsesoría de Energía y Servicios Públicos a una CAGR del 25-30% en los últimos 5años. Dana ha enfocado los esfuerzos de crecimiento del sector de Energía yServicios Públicos en materia de Transformación de Clientes, Administración deActivos Empresariales, Administración de Redes, Ciberseguridad y transformaciónFinanciera. El área de Asesoría de Energía y Servicios Públicos ahora cuenta conuna plantilla de más de 300 empleados en EE. UU. dedicados al sector de Energía yServicios Públicos.

Dana cuenta con experiencia internacional en el sector de Energía y ServiciosPúblicos y ha trabajado con compañías multinacionales en EE. UU., Canadá, PaísesBajos, Reino Unido, Bélgica, Italia, Suiza, Sudáfrica, Alemania, Brasil y Francia.

Antes de unirse a Ernst & Young, Dana fue el Líder de Norte América del área deCadena de Suministro de Recursos, Líder Global del área de Cadena de SuministroSustentable y Líder Global de la práctica de Cadena de Suministro de ServiciosPúblicos de Accenture. Dana también ha ocupado puestos en las áreas deadquisiciones, ingeniería y logística para la Fuerza Aérea de EE. UU.

► En el sector de Gas y Servicios de Energía, fue socio coordinador de un gran proyecto deimplementación SAP, incluyendo finanzas, RR. HH., cadena de suministro, flotilla y capturade tiempo. El proyecto incluyó el diseño, implementación, apoyo posterior al lanzamiento yoptimización.

► En el sector de Servicios Públicos de Energía, Dana desarrolló el diseño conceptual parauna plataforma integral de Administración de Activos Empresariales (Maximo -administración de activos, administración de trabajo y cadena de suministro) para lacompañía de servicios públicos recién fusionada. Después, el equipo de Dana desarrollólos planos, diseño detallado e implementó la solución para la Administración de ActivosEmpresariales abarcando la transmisión, distribución y generación.

► En el sector de Servicios Públicos de Energía, Dana dirigió el esfuerzo para implementar unsistema integral de Administración de Activos Empresariales (EAM - sistema de cadena desuministro y de administración de trabajo) y de ERP. Este proyecto duró 24 meses y fueentregado a tiempo y sin exceder el presupuesto.

► Dana desarrolló una estrategia de cadena de suministro y un modelo operativo para unacompañía de energía con ingresos de USD 60mm, a fin de transformar sus operaciones dela cadena de suministro y entregar un NPV de +USD900m en cinco años.

► Para la compañía más grande de servicios públicos en Sudáfrica, Dana desarrolló eimplementó una estrategia de cadena de suministro, un nuevo modelo operativo,administración del cambio y un plan de comunicación, un diseño para la planeación de lademanda y una solución para la planeación de materiales (similar al proceso S&OP), unanueva organización para la cadena de suministro y un proceso de administración derelaciones de los clientes con proveedores (SRM).

► Para un generador nuclear en EE. UU., Dana desarrolló un plan de demanda de materialesy servicios de cinco años y un plan de abastecimiento, e identificó y consiguió principaleslos materiales y servicios principales, logrando abastecer y entregar las categorías másimportantes con ahorros de 7%–10%.

► Para una compañía de gas y energía con ingresos de USD 10mm, Dana implementó unproyecto de varios años para la transformación integral de la cadena de suministro. Esteproyecto incluyó el desarrollo e implementación de una nueva estrategia de cadena desuministro, modelo operativo, diseño de soluciones de planeación de la demanda y deplaneación de materiales, una nueva organización de la cadena de suministro y unasolución SRM.

Líneas de la industriaÁreas de experiencia

• Energía y servicios públicos• Petróleo y Gas• Metales y Minería

• Estrategia• Cadena de suministro• Servicios compartidos• Generación, distribución y

transmisión• Cliente

Dana G. HansonLíder del Sector de Energía y Servicios Públicos de AméricaEY Charlotte, North Caroline, USEmail: [email protected] : +1 704 491 0894

Dana es líder de la práctica de servicios de asesoría de EY y líder de Asesoría delSector de la Industria de Energía y Servicios Públicos de las Américas Dentro de sucargo, Dana es responsable de definir la estrategia y soluciones de la práctica depenetración en el mercado para prestar un mejor servicio a nuestros clientes asícomo de administrar las ventas y la entrega.

mailto:[email protected]

Antecedentes

Richard es líder de la práctica en EY Estados Unidos del sector deenergía y servicios públicos. Cuenta con más de 30 años deexperiencia trabajando con compañías de servicios públicos,minoristas del sector energético y proveedores de la industria. Estaamplia experiencia le ha brindado la oportunidad de desarrollar unprofundo entendimiento de las operaciones, regímenesreglamentarios y del cumplimiento de las compañías de serviciospúblicos, así como las tendencias clave que determinan a la industriahoy en día.

A lo largo de su carrera, Richard ha asesorado a más de 100compañías de servicios públicos respecto de una gran variedad decompromisos y asuntos, incluyendo servicio al cliente y facturación,ingeniería y operaciones de distribución, estrategia de TI y ejecución,segmentación y adquisición de clientes, subcontratación, fusiones yadquisiciones, administración de activos T&D, almacenamiento ylogística, gestión de flotilla, planeación de la cartera de generación,desarrollo y mercadotecnia de productos, estrategia y ejecución demenudeo y recursos distribuidos.

Desde el año 2000, el enfoque principal de Richard ha sido laconvergencia del cliente con la tecnología dentro de las compañías deservicios públicos municipales y que sean propiedad de susinversionistas. Richard es autor y ponente de la estrategia de TI yCIS.

Educación

Richard obtuvo su licenciatura en Ingeniería Eléctrica en laNorthwestern University y obtuvo su maestría en la Kellogg GraduateSchool of Management. Es miembro del instituto Western EnergyInstitute y es integrante del comité de planeación de CS Week.


► Richard encabezó la iniciativa para transformar las operaciones de servicio al cliente y facturaciónde un importante proveedor minorista de servicios de energía mediante la evaluación y selecciónde un nuevo CIS, las tecnologías soporte y un integrador de sistemas.

► Richard ayudó a desarrollar una estrategia de ampliación y migración de CIS para una importantecompañía de servicios públicos del noreste de EE. UU. que presta servicio a más de 4 millones declientes de energía, gas y vapor.

► Richard dirigió la evaluación “meter-to-cash” para un importante proveedor de gas multiestatal.Dicha evaluación incluyó la creación de requisitos, elaboración del RFP, evaluación de respuestasy apoyo en las negociaciones.

► Ayudó a una importante compañía de servicios públicos de la región del medio oeste de EE. UU.que presta servicios a más de 6 millones de clientes de energía y gas a elaborar la hoja de rutaCIS.

► Como presidente de Five Point, Richard logró desarrollar su práctica de Servicios de Asesoríapara convertir la en uno de los principales proveedores de estrategias de TI, enfocándoseprincipalmente en CIS/CRM. Estas habilidades, junto con la práctica de servicios públicos de FivePoint, fueron trasladados exitosamente a EY en Mayo de 2014.

► Como Titular del área de Servicio al Cliente en Vertex Business Services, Richard administró unacartera de más de 50 clientes que adquirieron una amplia gama de servicios BPO, ITO,consultoría y servicios completos de “meter-to-cash” de Vertex. Sus responsabilidades incluían laadministración de los resultados de las cuentas, renovaciones y ampliaciones de servicios y lagestión del equipo de Clientes Ejecutivos encargado de interactuar eficazmente con los clientes.

► Como vicepresidente senior de Alliance Data, Richard dirigió los equipos de ventas ymercadotecnia en la División de Servicios Públicos.

► Como socio de Capstone Consulting Partners, creó la línea de servicios Strategy, la cual estabaenfocada en evaluaciones CIS y “meter-to-cash” para los minoristas de servicios públicos yenergía.

► Como Director de Strategy para Excelergy Corporation, Richard evaluó las oportunidades dedesarrollar un software para la administración de transacciones para prestar servicio a la industriade la energía, enfocándose en los proveedores de energía.

Richard CharlesSocio, Servicios de AsesoríaEY Dallas, Texas, USEmail: [email protected] : +1 214 969 9871


Antecedentes

David es Socio en EY Alemania y es líder de la práctica deTransformación de Clientes y Facturación en la región de EMOIA

David cuenta con amplia experiencia en el diseño y entrega deProgramas de Transformación de Clientes y Facturación, ya queha trabajado en 14 importantes programas en 8 países en losúltimos 17 años.

David cuenta con 24 años de experiencia brindando consultoría aclientes del sector de Energía y Servicios Públicos, y ha trabajadocon clientes en mercados regulados y liberalizados en Europa,Australia y Asia.

David is an expert in the areas of:

►Transformación de Clientes y Facturación►Administración de Programas y Proyectos►Administración y Desarrollo de Aplicaciones►SAP IS-U / CRM►Aseguramiento de Calidad del Programa

Educación

►David cuenta con una Maestría en Química de la universidadOxford University.


Director del Programa, Scottish Power Retail Programa de Transformación de Clientes yFacturación► Responsable de la entega de IBM a Scottish Power (250+ recursos de IBM).

► David supervisó la implementación exitosa de la aplicación basada en SAP IS-U/CRM a 5.6millones de clientes residenciales y SME en 2013-14.

► Estableció y estuvo a cargo del equipo de Administración de Aplicaciones de IBM para dar soporteal sistema en uso

Líder de Ventas y Director de Programa, Programa EDF de Clientes de Energía yTransformación de Facturación► Líder de Ventas y Director de Programa en Accenture en la etapa inicial del programa del

Programa EDF de Clientes de Energía y Transformación de Facturación (aplicación basada enSAP IS-U/CRM).

► Encargado del diseño del programa (incluyendo la planeación general, las fases del programa,estrategia de conversión de datos y estimación de días laborales) y movilización del programa.

Gerente de Proyecto, Singapore Power► David fue el líder del equipo conjunto de Accenture y SAP para diagnosticar las medidas

correctivas necesarias después de una falla importante en el sistema SAP IS-U/CRM deSingapore Power.

Director del Programa, CLP Power (Hong Kong) Programas de Transformación de Clientes yFacturación► Responsable de la entrega de servicios de Accenture a CLP Power, supervisando todo el ciclo de

vida del programa, desde la venta del programa hasta la implementación exitosa a 2.5 millones declientes

Aseguramiento de la Calidad para Programas de Transformación de Clientes y Facturación► Diferentes roles en Auditoría de Calidad en cobranza/facturación múltiple y programas de

transformación de CRM, incluyendo National Water Company (NWC), Irish Water (Ireland),AceaElectrabel (Italy), ChongQing Power (China), Towngas (HongKong), Hongkong Electric yEDF(France)

David TownshendSocio, Energía y Servicios Públicos – Proceso Global de Transformación de Clientes yFacturaciónEY GermanyEmail: [email protected] : +49 160 939 21494

Industría

Ø Electricidad y servicios públicosØ Telecommunications


Paul RobertiDirector Ejecutivo de Energía y Servicios Públicos, Servicios deAsesoríaEY MéxicoEmail : [email protected]: +52 55 1101 8428

Antecedentes

Paul es Director Ejecutivo de Servicios de Asesoría para el sectorde Energía y Servicios Públicos en México. Cuenta con 20 añosde experiencia en estructuras de mercado para el sector deenergía y servicios públicos

Paul además cuenta con vasta experiencia en:►Todos los aspectos del proceso de reestructuración de la

industria eléctrica, incluyendo desdoblamiento, desinversión delos activos de generación, mercados al mayoreo de energía ycapacidad, políticas de competencia al menudeo, y políticas detransmisión.

►Obtener permisos a nivel federal y estatal para el desarrollo deinfraestructura de transmisión de energía y gas, incluyendopermisos dentro de las aguas navegables de los EE. UU.

►Profesional con vasta experiencia en la Comisión FederalReguladora de Energía de EE. UU. (FERC, por sus siglas eninglés) en materia de litigios, elaboración de reglas y testimoniosdurante conferencias técnicas de la FERC.

►Participación respecto de la consideración y aprobación porparte de la FERC de organizaciones regionales de transmisión,y políticas para promover la transmisión y determinar laasignación de costos de inversiones en distintas jurisdicciones anivel estatal.

►Experto en materia de retos relacionados con la confiabilidad yseguridad planteados por infraestructura vieja de serviciospúblicos en los sectores de gas, energía y agua, incluyendo laejecución de estrategias para acelerar el reemplazo de losactivos de alto riesgo.

►Desarrollar estrategias reglamentarias eficaces para asegurar larecuperación del costo de la inversión, mitigación de riesgos ycumplimiento.

Experiencia Profesional

Paul se unió a EY tras fungir como Comisionado en la Comisión de Servicios Públicos deRhode Island durante siete años. Nombrado por el Gobernador y confirmado por el Senado,fue responsable de supervisar a las compañías de los sectores de energía, gas, agua ytelecomunicaciones, al tomar decisiones sobre asuntos importantes, tales como laaprobación de la recuperación de costos, la fijación de tarifas de consumo, el establecimientodel rendimiento de capital que se permite a las compañías de servicios públicos en relacióncon inversiones de infraestructura, y tomar decisiones respecto del nivel de inversión enrecursos de energía renovable.

Durante su labor como Comisionado, Paul figuró a nivel nacional por asegurar que se haganlas inversiones necesarias en todo EE. UU. para mantener una venta y entrega confiable degas natural al público consumidor. Antes de trabajar para la oficina del Gobernador deRhode Island, Paul fue Jefe de la División de Normatividad en la Fiscalía General, fungiendocomo Asistente del Fiscal General en cuatro administraciones consecutivas durante 17 años.

Educación

►Abogado con Licenciatura en Derecho (con honores) de Suffolk University School of Law.►Licenciatura en Química de Holy Cross College.►Abogado certificado en los estados de Rhode Island, Massachusetts y Florida, incluyendo

los tribunales federales de EE. UU.► Integrante durante dos administraciones del Comité de Asesoría en Electricidad del

Departamento de Energía de EE. UU., donde también formó parte de los Subcomités parael Almacenamiento de Energía, Redes Inteligentes y Modernización de Redes.

►Fungió como asesor en materia de energía para USAID y NARUC en Europa del Este,Asia, África y las Américas.

►Formó parte del Consejo de Administración de NARUC y el National Regulatory ResearchInstitute, y también fue Vicepresidente del Comité de Gas y Presidente del Subcomité deSeguridad de Ductos de NARUC.


Antecedentes► Cuenta con más de 18 años de experiencia profesional que

incluye 14 años en el sector de Energía y Servicios Públicos.

► Sus áreas de experiencia incluyen el desarrollo de estrategias,alineación de negocios y de TI, entrega de transformaciones denegocios y tecnología tales como Enterprise Resource Planning(ERP), Customer Information System (CIS) y administración decambio organizacional y digital, administración de negociosposterior a la implementación e impactos operativos.

► Su experiencia laboral internacional incluye presentaroportunidades únicas para aprender de prácticas de negociosculturalmente diversas y administrar de manera eficaz y motivara equipos diversificados.

Experiencia Profesional► Promit aporta un profundo conocimiento de prácticas líder y de entrega de programas de

transformación.

► Promit encabezó proyectos estratégicos para ayudar a varias compañías de servicios públicos aexplorar alternativas, definir hojas de ruta y casos prácticos en torno a las opciones que mejorpermitan a los clientes a mitigar riesgos y abordar retos de negocios y tecnológicos que soportanlas operaciones con clientes e iniciativas críticas, incluyendo directrices reglamentarias,introducción de nuevos productos y servicios, la experiencia del cliente y la adopción de prácticaslíder de la industria.

► Promit trabajó en una compañía de servicios públicos global que le dio una mejor perspectiva delos negocios típicos y retos técnicos que enfrentan las compañías de servicios públicos, factorescríticos de éxito cuando se crean sociedades con proveedores externos para entregar proyectoscomplejos y cómo preparar mejor a la organización para navegar y sostener proyectos detransformación.

► Fungió como integrante del Comité Técnico Global de una compañía de servicios públicos paradesarrollar sinergias, impulsar la innovación e infundir mejores prácticas para iniciativas denegocios locales y globales en las áreas de Experiencia del Cliente y Operaciones de ServiciosPúblicos.

► Promit desempeñó un papel clave de liderazgo en la implementación de una solución compleja deCIS en treinta unidades operativas en Norte América que fue entregada de manera eficiente y atiempo, y recibió el galardón “Mejor Implementación CIS” a nivel nacional en la Conferencia CSWeek.

► Desarrolló estrategias de administración del cambio organizacional y de soporte de TI eimplementó un marco y procesos de gobierno corporativo para permitir la administración eficaz delnivel de preparación del negocio, la adopción y demandas para sustentar los periodos después deentrar en operaciones.

► Dirigió iniciativas para definir e implementar soluciones para mejorar la productividad y mejorar laexperiencia del cliente.

Algunos de sus clientes más recientes incluyen los siguientes:► San Diego Gas & Electric; Con Edison of New York; Orange and

Rockland Utilities Inc,; Madison Gas & Electric; Suez NorthAmérica

Educación► Maestría en Ciencias en Sistemas de Información y Certificación

en Administración de TI Empresarial de la universidad StevensInstitute of Technology, EE. UU.

► Maestría en Artes en Producción de Medios de la universidadGriffith University, Australia.

► Certificados - Prosci Change Management y Fundaciones ITILv3.

Promit ChakrabartiGerente, Servicios de AsesoríaEY Dallas, TexasEmail : [email protected]: +1 201 286 7852


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