c:\fakepath\proyecto estadistica
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE CIENCIAS POLITICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
Ante proyecto de investigación, con el propósito de obtener una nota
promedio en la asignatura de estadística.
TEMA:
Analizar los ingresos y egresos del área de comercialización de la fabrica
“Sumatex” ubicada en las calles Guayaquil 22-02 y Espejo de la ciudad de
Riobamba correspondiente al periodo 2009 con el fin de conocer para que
son destinados dichos valores.
Autores:
Carina Ayala
Verónica Miranda
CURSO: Segundo “A”
TUTOR: Msc. Marco Velasco
2009-2010
ii
AGRADECIMIENTO
Primeramente damos infinitamente gracias a Dios, por habernos dado la fuerza y
el valor para seguir adelante en nuestros estudios.
A nuestro profesor que guio los pasos de nuestro proyecto ayudando de esta
manera en el transcurso de nuestra carrera.
Agradecemos también la confianza y el apoyo de nuestros padres y hermanos,
porque contribuyen positivamente para llevar a cabo esta difícil jornada.
iii
DEDICATORIA
Dedicamos este proyecto y toda nuestra carrera universitaria a Dios por ser quien
ha estado a nuestro lado en todo momento brindándonos las fuerzas necesarias
para continuar luchando día tras día y seguir adelante rompiendo todas las
barreras que se nos presenten.
iv
RESUMEN
La importancia de la comercialización radica en la facilidad que va a proporcionar
al planear y organizar las actividades necesarias para que en el momento preciso,
una mercancía venderse y/o servicio, esté en el lugar indicado y en su debido
momento. Y así al estar presente en el mercado, el público va a tomarlo en cuenta
al hacer una selección, para conocerlo, probarlo y consumirlo, y con base en ello
tomar una decisión de fidelidad, y esto a su vez se traduce directamente en una
garantía de permanencia en el mercado para la empresa exportadora.
Es tan vital la comercialización, que a nivel macroeconómico, en un momento
dado si se descuida el equilibrio entre lo que se compra y lo que se vende, un país
entero puede sufrir varios años de crisis, como la economía actual de nuestro
país, el cual se puede mencionar que debido a un desliz en la economía, provoco
una notable disparidad en la balanza comercial, ocasionando la caída de la
moneda en relación al dólar.
Como consecuencia de esa disparidad muchos de los productos y servicios que
necesitaban insumos y materiales de importación, sufrieron un importante
aumento, perdiendo competitividad y por ello en muchos de los casos las
empresas que se dedicaban a producirlos se vieron en la necesidad de cerrar sus
puertas. Teniendo grandes consecuencias económicas, las cuales aún a finales de
1996 y a principios de 1997 se siguen percibiendo.
Desde un punto de vista de la empresa micro y pequeña, sonaría imposible lograr
una exportación, pero la comunidad empresarial en el exterior esta
incrementándose cada vez más, poniendo en alto las importaciones de productos
mexicanos en varias partes del mundo, haciendo uso de: la subcontratación de
procesos de fabricación o ensamble en nuestro país o bien por el simple hecho de
asociarse con empresas mexicanas para mejorar su competitividad en mercados
internacionales representando una mercado más amplio para comercializar
productos y / o servicios.
v
SUMARY
The importance of marketing is in the facility that will provide the planning and
organizing activities to ensure that at the right time, goods sold and / or service, are
in the right place and in due course. And just to be on the market, the public will
take it into account when making a selection, to know it, try it and consume it, and
on that basis make a decision of fidelity, and this in turn translates directly into a
security permanency in the market for the exporting company.
Marketing is so vital that a macroeconomic level, at any given time if neglected the
balance between what is bought and sold, an entire country may suffer several
years of crisis, as the current economics of our country, the which may be
mentioned that due to a slip in the economy, leading to a dramatic disparity in the
trade balance, causing the collapse of the currency against the dollar.
Because of this disparity many products and services they needed supplies and
materials imports, suffered a significant increase, and thus losing competitiveness
in many cases the companies were engaged in producing the need to close its
doors . Taking large economic consequences, which even in late 1996 and early
1997 are still perceived.
From the viewpoint of micro and small enterprise, it would sound impossible to
achieve an export, but the business community abroad is growing increasingly
placing high imports of Mexican products in various parts of the world, making use
of: outsourcing of manufacturing or assembly processes in our country, or simply
because of association with Mexican companies to improve their competitiveness
in international markets represent a larger market to market products and / or
services.
INDICE
HOJAS PREMILINARES
PORTADA
AGRADECIMIENTO ................................................................................................. ii
DEDICATORIA ........................................................................................................ iii
RESUMEN .............................................................................................................. iv
SUMARY ................................................................................................................. v
1 MARCO REFERENCIAL
INTRODUCCION .................................................................................................... 1
1.1PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………………..3
1.2FORMULACION DEL PROBLEMA …………………..………………………….3
1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................... 3
1.3.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 3
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .......................................................................... 3
1.4 JUSTIFICACION ............................................................................................... 4
2 MARCO TEORICO
2.1 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 7
2.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................. 8
2.2 LA COMERCIALIZACIÓN ................................................................................. 9
2.2.1 STOCK ......................................................................................................... 10
2.2.2 COMERCIALIZACION .................................................................................. 10
2.2.3 PRECIOS ..................................................................................................... 10
2.2.4 COSTOS ...................................................................................................... 10
2.2.5 SUELDOS .................................................................................................... 11
2.2.6 PAGOS ......................................................................................................... 11
2.2.7 COMISIONES EN VENTAS.- ....................................................................... 11
2.2.8 INVENTARIOS ............................................................................................. 11
2.3 SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS Y LAS VENTAS
DIRECTAS E INDIRECTAS .................................................................................. 12
2.3.1Venta directa ................................................................................................. 12
2.2.2 Venta indirecta ............................................................................................. 12
2.4 DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN ................................ 12
2.4.1 La gestión estratégica de comercialización .................................................. 14
2.3.2 Las estrategias de mercadotecnia ................................................................ 19
2.5 CANALES DE DISTRIBUCIÓN ....................................................................... 23
2.5.1 Productores Consumidores .......................................................................... 23
2.5.2 Productores – minoristas – consumidores .................................................... 24
2.5.3 Productores – mayoristas – minoristas o detallistas ..................................... 24
2.5.4 Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores ........................ 24
2.6 SELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN .............................................. 25
2.6.1 La cobertura del mercado ............................................................................. 25
2.6.2 Control .......................................................................................................... 25
2.6.3 Costos .......................................................................................................... 26
2.7 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN ............................................................................. 26
2.8 TERMINOS BASICOS
3 MARCO METODOLOGICO
3 MÉTODO DE INVESTIGACION ......................................................................... 29
3.1 Descriptiva ....................................................................................................... 29
3.1.1Campo ........................................................................................................... 29
3.2 METODOS ...................................................................................................... 29
3.2.1 Analíticos ...................................................................................................... 29
3.2.2 Observación ................................................................................................. 29
3.3 POBLACION ................................................................................................ 29
3.4 MUESTRA ....................................................................................................... 30
3.5 TECNICAS PARA RECOLECCION DE DATOS ............................................. 30
3.6 INFORMACION ........................................................................................... 30
3.7 TABLA DE INGRESOS Y EGRESOS DEL AREA DE COMERCIALIZACION
DEL ALMACEN SUMATEX CORRESPONDIENTE AL PERIODO 2009 .............. 30
3.9 ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS ................................................ 31
CONCLUSIONES .................................................................................................. 29
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 29
4 ANEXOS
EVIDENCIAS
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
RECURSOS
BIBLIOGRAFIA
WEBGRAFIA
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 ................................................................................................................................. 30
Tabla 2 ................................................................................................................................. 31
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracion 1 ....................................................................................................................... 304
Ilustracion 2 ....................................................................................................................... 314
Ilustracion 3 ....................................................................................................................... 314
1
INTRODUCCION
SUMATEX se inicia el 3 de septiembre de 1986 en primera instancia como
suministradora de materiales textiles al frente de la Ing. Susana Guaraca Gerente-
Propietaria.
En el año 1994 incursiona en la confección de prendas blancas como sábanas,
mantelería, entre otros; con apenas un par de máquinas industriales adquiridas al
remate del Banco Nacional de Fomento.
Posteriormente con el apoyo de créditos comerciales desarrolla una producción en
serie que le permiten implementar una planta industrial ubicada en la Veloz y
Uruguay para cubrir una producción de prendas de punto en un 70% y 30% en
tejidos planos.
Actualmente la empresa cuenta con una fábrica industrial, tres puntos de venta
propios ubicados en al Guayaquil y Espejo; 10 de Agosto y Roca fuerte; y, en la
España entre Olmedo y Guayaquil. Adicionalmente ha establecido una franquicia
en la ciudad de Guayaquil ubicada en La Bahía: Calle Luzuriaga entre Eloy Alfaro
y Chile.
MISIÓN
“La Misión de SUMATEX es confeccionar y comercializar prendas de vestir de
dormir y ropa blanca que satisfagan necesidades del mercado en forma
competitiva, cumpliendo con ética las obligaciones con sus clientes, proveedores,
empleados, socios, el Estado y la comunidad en la que se desarrollan las
actividades de la empresa”
VISIÓN
Ser empresa líder del centro del país en producción e innovación de prendas de
vestir para dormir así como ser modelo de excelencia en todos sus procesos,
reflejada en productos competitivos con fidelidad a sus valores corporativos”
3
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Analizar los ingresos y egresos del área de comercialización de la fabrica
“Sumatex” ubicada en las calles Guayaquil 22-02 y Espejo de la ciudad de
Riobamba correspondiente al periodo 2009 con el fin de conocer para que son
destinados dichos valores ya que mediante la investigación podemos planear y
organizar las actividades necesarias para que en el momento preciso, una
mercancía venderse o servicio, esté en el lugar indicado y en su debido momento.
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Cómo establecer técnicas de ventas que ayuden a mejorar los ingresos en el
área de comercialización para obtener mayor utilidad?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Realizar un análisis sobre los ingresos y egresos del área de comercialización
correspondiente al periodo 2009.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Determinar a través de los ingresos y egresos si la fábrica obtuvo una utilidad o
pérdida en el periodo correspondiente.
Conocer para que está destinado el dinero obtenido del área de
comercialización.
Indagar las posibles soluciones para evitar contingencias en la empresa.
4
1.4 JUSTIFICACION
El presente trabajo de investigación se realiza con la finalidad de conocer para qué
son destinados los ingresos y egresos del área de comercialización de la fabrica
“Sumatex”, ya que mediante una planificación y control de los bienes y servicios
vamos analizar si favorecer o no favorece el desarrollo adecuado de los diferentes
productos que la fabrica produce, para que de esta manera se asegure que el
producto solicitado esté en el lugar, en el momento, al precio y en la cantidad
requeridos, garantizando así unas ventas rentables.
Para el responsable de este proceso, la comercialización abarca tanto la
planificación de la producción como la gestión. Para el mayorista y para el
minorista implica la selección de aquellos productos que desean los
consumidores. El correcto emplazamiento del producto, en el momento adecuado,
es relevante en grado sumo cuando se trata de bienes que están de moda, de
bienes temporales, y de productos nuevos cuya tasa de venta es muy variable. El
precio se suele fijar de tal manera que el bien se pueda vender rápido, y con una
tasa de beneficios satisfactoria. La cantidad producida tiene que ser la suficiente
como para satisfacer toda la demanda potencial, pero tampoco debe resultar
excesiva, evitando la reducción forzosa del precio con el fin de incrementar las
ventas y aminorar el nivel de existencias.
El gerente general de la empresa está encargado de administrar el ente
económico con buen juicio, criterio, honestidad y responsabilidad. Dentro de sus
funciones comprenden: Velar por el buen funcionamiento de los departamentos de
la empresa, negociar fuentes de financiamiento, desarrollar negociaciones
comerciales en propósito de incursionar en nuevos mercados, abastecer de
materiales a la producción, ser representante legal de la empresa, asumir
responsabilidades patronales, etc.
El jefe de producción será un profesional del área de corte y confección cuyas
funciones comprenden: Vigilar los procesos de producción en todas sus áreas,
5
solicitar a la gerencia cuando sea necesario los materiales para el desarrollo de
las actividades del departamento; controlar asistencia, puntualidad y orden en el
grupo obrero; organizar los grupos de trabajo; tomar las pruebas de ingreso a los
aspirantes a obreros; diseñar patrones y moldes; establecer nuevos productos y
líneas de producción; etc.
El jefe financiero o contador será un profesional del área financiera encargado en
desarrollar las siguientes actividades: Llevar ordenada y prolijamente al
contabilidad de la empresa, establecer precios, determinar costos de producción,
realizar roles de pago a todo el personal, analizar las fuentes de financiamiento
convenidas, declarar impuestos, organizar los planes estratégicos y presupuestos,
llevar sistemas de control interno, etc.
Los vendedores tendrán como funciones: Analizar el mercado y ofrecer las líneas
de productos; hacer pedidos a producción, receptar mercadería o en su defecto
facturas al cobro; cobrar a los clientes; etc.
7
2.1 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
NOMBRE EMPRESA: SUMATEX
REPRESENTANTE LEGAL: Ing. Susana Guaraca
RUC: 1500317605001
TIPO DE CONTRIBUYENTE: Obligado a llevar contabilidad
PLANTA INDUSTRIAL: Junín 45-37 y Las Palmeras
TELÉFONO: (03)2960192
CALIFICACIÓN ARTESANAL: Junta de Defensa del artesano Nº 82908
RAMA ARTESANAL: Corte y confección.
DATOS EMPRESARIALES
MATRIZ: Riobamba- Guayaquil 22-02 y Espejo
SUCURSALES: Riobamba – España 20-39 y Guayaquil
Riobamba – 10 de Agosto s/n y Roca fuerte
DISTRIBUIDORA: Guayaquil – Chile y Padre Aguirre – Bahía Mall.
Nº DE EMPLEADOS: Producción: 21 empleados
Personal Administrativo: 3 personas
Personal de Ventas: 8 personas
MAQUINARIA EXISTENTE: 20 máquinas de operación y 5 complementarias.
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN: 12.000 prendas mensuales en temporada
normal; y hasta 25000 prendas en temporada alta.
8
2.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de la fábrica SUMATEX es relativamente sencilla con
flujo de información de doble vía (ascendente y descendente), y en las siguientes
áreas funcionales:
El Área de Producción
El Área Financiera
El Área de Mercadeo y Ventas
Organigrama Estructural
Cuadro 1
Fuente: Sumatex
Autor: Cristina Pérez
Área Gerencial
Área de Producción
Área Financiera
Área de Ventas
9
Organigrama Funcional
Cuadro 2
Fuente: Sumatex
Autor: Cristina Pérez
2.2 LA COMERCIALIZACIÓN
La comercialización es un proceso que involucra actividades como compraventas
al por mayor y al por menor, publicidad, pruebas de ventas, información de
mercado, transporte, almacenaje, financiamiento, planificación, control de los
bienes y servicios para favorecer el desarrollo adecuado del producto y asegurar
que el producto solicitado esté en el lugar, en el momento, al precio y en la
cantidad requerido, garantizando así unas ventas rentables.
Gerente
Jefe de Producción
Área de Corte
Área de confección
Área de control de calidad
Área de empaquetado
Contadora
Asistente de Contabilidad
Área de Ventas
Vendedores internos
Vendedores externos
10
2.2.1 STOCK
La empresa maneja una política en cuanto al stock de existencias, es decir, se
deberá contar siempre con un pequeño número de unidades en el inventario final
con el objeto de en caso de imprevistos o de desabastecimiento se pueda
responder frente a los clientes al por menor.
2.2.2 COMERCIALIZACION
En cuanto a la política de comercialización se vende al por mayor 60/40 y al por
menor 90/10; esto se debe a que al por mayor se trata de ser consecuente con el
cliente quien espera de sus ventas obtener los fondos para el pago. Al cambio en
el caso de las ventas al por menor solo es el 10% a crédito ya que se considera a
los convenios institucionales que mantiene la empresa con sus clientes.
También se debe mencionar en cuanto a la política de comercialización que se
planifica dando prioridad a la producción al por mayor con un 70% vs. Al por
menor con un 30%.
La comercialización es un proceso cuyo objetivo es hacer llegar los bienes desde
el productor al consumidor. Involucra actividades como compraventas al por mayor
y al por menor, publicidad, pruebas de ventas, información de mercado,
transporte, almacenaje y financiamiento.
2.2.3 PRECIOS
Para la política de precios la empresa considera un margen de utilidad
aproximadamente del 65% sobre el costo para el precio al por mayor; y, para el
precio al por menor un 15% sobre el precio al por menor.
2.2.4 COSTOS
En la política de costos se debe resaltar que al considerar los CIF se han
establecido estándares fijos.
11
2.2.5 SUELDOS
La política de sueldos está sujeta al IESS en cuanto al régimen de producción
artesanal que señala:
“A través de la Resolución CD 168, expedida el 10 de julio del 2007, el Consejo
Directivo, señala que a partir del 1 de enero de 2007 se aplicarán las siguientes
categorías de remuneraciones e ingresos mínimos de aportación al Seguro Social
Obligatorio, por regímenes de afiliación.
Trabajadores protegidos por el Código del Trabajo que laboran en alguna de las
diferentes ramas de trabajo o actividades económicas cuyos sueldos o salarios
básicos unificados son regulados con base en las revisiones propuestas por las
Operarios y Aprendices de artesanía. (Sueldo 2009 $120.00)”
Comisiones Sectoriales.(Sueldo2009 $170.00)
Maestro de Taller o Artesano Autónomo. (Sueldo2009 $170.00)
2.2.6 PAGOS
Los pagos a proveedores serán distribuidos de la siguiente manera: 40% al
contado y 60% a crédito mínimo 90 días.
2.2.7 COMISIONES EN VENTAS.- En cuanto a las comisiones en ventas se
puede señalar que:
Al por menor: 2% sobre ventas al contado y 1% sobre ventas a crédito.
Al por mayor: 5% sobre ventas totales y si además son al contado en un monto
superior a $5000.00 es el 7%.
2.2.8 INVENTARIOS
Como política empresarial se toma como referencia que se espera como
inventario final de materia prima un 58% de la producción del mes siguiente.
12
2.3 SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS Y LAS VENTAS
DIRECTAS E INDIRECTAS
2.3.1Venta directa
Es definida como un método de distribución de productos y servicios, mediante
ventas que se realizan persona a persona, fuera de los locales comerciales fijos, a
través de revendedores y distribuidores independientes, quienes son
compensados por sus ventas y por sus servicios de marketing y promoción,
basados en el uso real o consumo de tales productos o servicios. En todo el
mundo, la Venta Directa vende más de $ 84.000 millones, expresadas a nivel de
precio al público y provee oportunidades de ingresos a más de 36 millones de
personas
2.2.2 Venta indirecta
Es una modalidad de distribución de productos y servicios en la cual las empresas
trabajan con firmas autorizadas que trabajan con el material de las primeras. Por
ejemplo, los puntos de venta de celulares, hay unas empresas que tienen el
producto, las líneas, etc.
Hay otras que se encargan de distribuir estos productos que posee la primera.
2.4 DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
Una metodología de diseño de estrategias de comercialización para empresas con
fines de lucro.
La dirección estratégica como nuevo estilo de dirección empresarial que busca
adecuar la gerencia contemporánea a los cambios que se están produciendo ha
comenzado a introducirse y a ser aplicada en nuestras organizaciones con
resultados satisfactorios.
13
El perfeccionamiento empresarial en el que se encuentra inmersa nuestra
economía ha determinado “como una de las principales funciones de la empresa
socialista cubana dirigir el proceso de la planeación estratégica y la DPO; así
como organizar, dirigir y controlar la actividad de mercadotecnia y venta de la
empresa entre otras”.
En este contexto nuestras organizaciones se encuentran ante la necesidad de
cambiar sus métodos de gestión, así como su filosofía, teniendo en cuenta que el
centro de atención de las empresas son sus clientes, con sus necesidades y
deseos, lo que requiere de “el empleo de técnicas modernas de dirección
empresarial, adecuadas a nuestras condiciones y basadas en las mejores y más
avanzadas prácticas contemporáneas”.
Debe destacarse que la planificación comercial es un proceso, que exige de los
directivos la aplicación de la metodología adecuada que le permita analizar
sistemáticamente la relación de su organización con el entorno y la reflexión sobre
los resultados que se pueden esperar de la aplicación alternativa de diferentes
medios de acción, adecuadamente combinados al efecto. Tiene dentro de sus
principales ventajas la necesidad de reflexionar constantemente sobre las
tendencias de su organización y el mercado, da la base para una mejor definición
de los objetivos y políticas, lo que le permite disminuir los riesgos.
Además de posibilitar una mejor asignación de los recursos, y una mejor
coordinación entre los diferentes departamentos, posibilita estar mejor preparados
para reaccionar ante los cambios bruscos del mercado o ante las acciones de los
competidores, y una mayor coordinación de esfuerzos y recursos, para lo que
exige tiempo y esfuerzos y la necesidad de ser flexible y capaz de adaptarse al
cambio rápidamente.
Las condiciones concretas y las características actuales del entorno en que se
está moviendo la economía cubana, han hecho necesaria la utilización de muchas
14
y variadas técnicas que le permitan lograr ventajas competitivas. El marketing ha
ido adquiriendo mayor importancia en nuestras empresas, sin embargo los
directivos no cuentan con una metodología que les facilite el trabajo.
2.4.1 La gestión estratégica de comercialización
Es un proceso que permite a las empresas ser proactivas en vez de reactivas en
la formulación de su futuro, éste se puede describir como un enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones, compuesto por tres etapas fundamentales:
formulación, implementación y control de estrategias.
Para comprender mejor el papel que deben jugar las estrategias de
comercialización dentro de la organización, se hace necesario un análisis de la
misión y los objetivos de la empresa. Es por esta razón que se propone como
primera etapa el estudio del contexto estratégico en el cual debe insertarse el plan
de mercadotecnia, lo que permitirá conocer si realmente los objetivos y estrategias
de comercialización se corresponden y aseguran el cumplimiento de los objetivos
de la organización. Los pasos subsiguientes para la formulación de las estrategias
comerciales se deben concentrar en el logro del objetivo supremo de la
organización.
Debe señalarse que en el caso de que en la entidad no se tenga definida la misión
y los objetivos, se hace necesario comenzar el proceso con esta etapa. Si por el
contrario, existe la planeación estratégica de la empresa y se ha establecido la
misión como parte de ella, es recomendable valorarla para asegurarse que defina
el propósito, productos y mercados relevantes, lo que debe constituirse en ayuda
para la revisión de actuales y futuras opciones estratégicas. La misión debe ser
realista, factible y flexible, que refleje habilidades, conocimientos y valores de los
participantes en las ofertas de la organización, permitiendo una integración con los
objetivos.
15
La misión, además de ser el objetivo supremo de la organización, es una guía
importante para coordinar todas las actividades de la empresa, de ahí la
necesidad de que en su formulación se logre la mayor claridad para que realmente
permita el comprometimiento de todos sus miembros.
Una vez definidos la misión y los objetivos, la organización analiza entonces, qué
papel debe jugar la mercadotecnia en su cumplimiento.
Es decir es objetivo de esta primera etapa entender como los objetivos y
estrategias de mercadotecnia deben ser formulados para que conlleven al logro de
la misión de la organización, teniendo en cuenta que las estrategias de
comercialización no pueden formularse hasta que estos elementos no se definan,
ya que el propósito básico de analizar el plan estratégico es proporcionar un
marco de referencia integral para implantar la estrategia, a fin de lograr los
objetivos específicos del área comercial y la correspondencia de éstos con los de
la organización.
La segunda etapa prevé el análisis de la actividad de mercadotecnia, o lo que se
conoce con el nombre de diagnóstico de mercadotecnia. Teniendo en cuenta que
para que esta etapa se desarrolle con éxito se necesita entender no sólo el
entorno donde se mueve la organización, sino además las posibilidades que ésta
tiene internamente para dar cumplimiento a su misión, esta etapa a su vez consta
de dos pasos.
El primer paso está dirigido a buscar cuáles son los factores que existen en el
entorno que pueden constituir una oportunidad o una amenaza para la gestión de
mercadotecnia en particular. Es decir, se trata de hacer un análisis tanto del micro
entorno como del macro entorno empresarial.
Para ello se propone realizar un análisis de la competencia, el mercado, los
proveedores, así como de factores de índole demográfico, legal, económico,
16
político, entre otros, que inciden en la gestión de marketing. Hay que tener en
cuenta que cada uno de estos factores puede ser analizado desde diferentes
aristas o variables. Estos factores no son controlables por las empresas e
instituciones del sector, pero requieren un conocimiento detallado para determinar
cuáles se constituyen en oportunidades y cuáles en amenazas.
Entre las principales fuentes de información para realizar el análisis del entorno se
encuentran los resultados de las investigaciones de mercado, encuestas a
clientes, entrevistas a profesionales, expertos y directivos de la organización.
También podrán utilizarse con este propósito estudios de posicionamiento,
informes de comportamiento de los principales mercados, características de la
competencia, entre otros.
El segundo paso de esta etapa recomienda hacer un análisis interno de la
organización, que le permita definir cuáles son sus fortalezas y debilidades. Es
decir, en este paso es importante tener en cuenta factores tales como: la calidad
del producto, estrategias de la mezcla de mercadotecnia, posicionamiento,
personal con que cuenta, recursos materiales y financieros, efectividad de los
estímulos de comunicación, etc.
En este caso puede ser muy útil el uso de herramientas, como por ejemplo la
matriz de evaluación de factores externos e internos, la matriz DAFO, la matriz de
perfíl competitivo, estudios de segmentación, matriz de evaluación de carteras de
productos, así como la utilización de información secundaria que se encuentre en
la organización, entre ella historial de ventas de la empresa, estudios de precios,
de segmentación, de comportamiento del mercado, los informes económicos, los
resultados del sistema de encuestas que poseen las entidades, los estudios de
posicionamiento e imagen, los programas inversionistas que se tienen
planificados, y cualquier otra información que proporcione datos relevantes en este
sentido. Estos instrumentos le permitirán a la organización contar con una mayor
17
información acerca de los diferentes factores que inciden en la actividad de
comercialización de la organización.
Debe hacerse hincapié en que es objetivo fundamental de esta segunda etapa
recoger todos los datos necesarios para determinar de una forma más clara y
precisa la manera en que los negocios pueden tener éxito. Por lo que tanto la
información recopilada en el diagnóstico interno como en el externo, requieren ser
relacionadas y no vistas de manera aislada.
Después de realizado el diagnóstico y determinados los principales factores que
tanto en lo interno, como en lo externo inciden en la gestión comercial de la
organización se hace necesario una revisión de la misión y los objetivos para
determinar si realmente dadas las condiciones existentes se está en condiciones
de darles cumplimiento.
La tercera etapa del proceso de formulación de estrategias de mercadotecnia es la
determinación de los objetivos. Esta es una etapa sumamente importante, que
comienza por supuesto con la elaboración de la misión que es el objetivo supremo
de la organización.
Un objetivo de comercialización es una declaración precisa, que expresa lo que se
debe lograr con las actividades de marketing de la empresa y hacia las cuales va a
concentrar sus esfuerzos. Representan los resultados que se prevén alcanzar a
través de las acciones que se tomarán en el área de comercialización.
El establecimiento de los objetivos de comercialización facilita la determinación de
dónde se quiere llegar y brinda los criterios de medida para valorar el desempeño.
El establecimiento de los objetivos de comercialización tiene su origen en los
datos, análisis y resultados que se valoran en las fases anteriores. Sólo el análisis
de la misión de la organización, de dónde desea encontrarse en un tiempo
18
determinado, de su situación actual, y de las condiciones bajo las cuales se ha
llegado adonde están, así como de las condiciones en que trabajará a corto plazo
permitirán definir con claridad los objetivos de comercialización.
Los objetivos de mercadotecnia, al igual que los objetivos corporativos deben ser
relevantes, específicos, mesurables, sujetos al tiempo y retadores. En este caso
se hace necesario señalar que deben estar enfocados a asuntos relacionados con
los mercados, los productos y servicios que la organización desea atender.
Los objetivos deben cumplir las funciones siguientes: constituir una guía para la
coordinación de las decisiones y principales acciones en el área de
mercadotecnia, ofrecer la base para la evaluación y control de la actividad e
implicar a todos los miembros en la consecución de la misión.
Luego de cumplida esta etapa la organización debe hacer una revisión de los
objetivos globales con el fin de valorar si realmente hay correspondencia entre
éstos y los de mercadotecnia y si realmente los objetivos de mercadotecnia
permitirán el cumplimiento de los primeros y con ello de la misión de la
organización.
Para dar cumplimiento a los objetivos de mercadotecnia trazados la organización
deberá trazar estrategias que les permitan cumplirlos, lo que constituye la cuarta
etapa. Esta responde a la pregunta de ¿cuáles son las vías posibles para dar
cumplimiento a los objetivos de comercialización?
La estrategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un
futuro es el resultado de la coordinación de tres elementos: las aspiraciones que
tiene la alta dirección, las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, y
las capacidades que tenga la organización. Es vital que la alta dirección se
responsabilice con el proceso de formulación de estrategias y además consiga el
comprometimiento de todos los miembros de la empresa, porque de lo contrario
19
no tendría sentido este proceso, que además debe ir respaldado por la adecuada
preocupación por proporcionarle a la empresa las condiciones estructurales e
instrumentales necesarias para realizar correctamente la estrategia formulada.
Esta etapa parte del resultado del diagnóstico y de los objetivos de
comercialización identificados, generando diferentes alternativas factibles, ya que
en la mayor parte de las ocasiones no existe una estrategia única, sino varias
alternativas posibles para alcanzar los objetivos, lo que requerirá de una
evaluación y la selección de las estrategias específicas. Una vez identificadas las
principales opciones estratégicas se procederá a su evaluación para seleccionar
las más factibles.
La factibilidad de las opciones puede ser evaluada considerando factores tales
como:
Correspondencia con los objetivos de comercialización.
Disponibilidad de recursos para su puesta en marcha.
Grado en que se corresponde con la misión de la organización.
Aceptación por los implicados en su implementación.
Estos factores serán evaluados para cada opción, asignándole puntos ( se puede
utilizar cualquier escala ) y serán escogidas las de mayor puntuación.
2.3.2 Las estrategias de mercadotecnia
Son los medios, a través de los cuales se cumplen los objetivos de
comercialización, el conjunto de acciones básicas a través de las cuales se espera
conseguir una ventaja sobre los competidores, atraer a los compradores y una
explotación óptima de los recursos. Esbozan un plan para lograr los objetivos de
mercadotecnia por medio de los elementos de la mezcla de marketing, es decir a
través del producto, el precio, la promoción y la distribución.
20
En el caso del producto se debe tener en cuenta la gama de productos, la
modificación de producto, la creación de un nuevo producto. Otros aspectos
importantes a tener en cuenta cuando se trazan estrategias por medio de este
elemento son la política de marcas, con su posicionamiento, la creación y
protección de la imagen de la empresa, el análisis de los atributos propios con
respecto a otros competidores, etc.
Para la variable promoción deben considerarse la elección del mensaje o
mensajes y medios de comunicación y soportes, la publicidad en el punto de
venta, las formas de incentivar a los consumidores y/o intermediarios, el
establecimiento de un adecuada fuerza de ventas, determinando su tamaño,
formas de actuación, etc.
En el precio es conveniente prestar atención al análisis de los costos, el cálculo
del umbral de rentabilidad, el valor percibido por los clientes, sin olvidar por
supuesto el análisis de los precios de los competidores, el precio máximo
permisible, los descuentos, rebajas, etc.
Para la distribución se contemplan el diseño de los canales de distribución a
utilizar, la distribución física de los productos, la localización de los puntos de
ventas, la cobertura del mercado (intensiva, selectiva, exclusiva), así como las
vías de cooperación con los intermediarios.
La identificación de las estrategias de comercialización se facilitan con el empleo
de herramientas de entrada de datos, entre las que se encuentran las matrices de
portafolio a las que se han hecho referencia en las fases anteriores y el análisis
del ciclo de vida del producto que permiten proponer y decidir sobre diferentes
opciones a través de la cotejación de factores internos y externos.
Hasta aquí lo relacionado con el proceso de formulación de estrategias, a
continuación se hará una breve descripción de las otras etapas que forman parte
21
del proceso de implementación y control. La implementación de estrategias implica
la reestructuración y reorganización de actividades internas de forma tal que
estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los objetivos de
comercialización planteados.
Para posibilitar la puesta en práctica de las estrategias seleccionadas se hace
necesario un programa de acción, lo que constituye la quinta etapa, y que tiene
como objetivo fundamental especificar las distintas acciones a emprender para dar
cumplimiento a las estrategias previstas que a fin de cuentas posibilitaran
satisfacer las necesidades de los clientes. El propósito de este programa de
acción es asegurar que todo el equipo de la empresa conozca de cuáles acciones
son responsables y determinar la manera de asignar los recursos materiales y
financieros disponibles para asegurar el éxito en el mercado.
Este programa de acción debe ser detallado y abarcar actividades como la
asignación de responsabilidades al personal, presupuesto, fecha de cumplimiento,
prioridades y asignación de recursos, y al mismo tiempo necesita vincularse de
forma estrecha con la etapa final que es la de monitoreo, control y revisión.
Es necesario asignar las tareas y la responsabilidad correspondiente, coordinar e
integrar acciones, establecer las líneas de autoridad y los canales por los cuales
debe fluir la información. Debe tenerse en cuenta que es sumamente importante la
forma en la cual se va a guiar, capacitar y motivar a los miembros de la
organización, quienes serán los responsables de poner en marcha y ejecutar los
planes.
Cuando se haya elaborado el programa de acción se debe hacer un chequeo del
diagnóstico de la gestión de marketing que se realizó en la segunda etapa con
vistas a valorar si la organización ha sabido aprovechar sus fortalezas, así como
las oportunidades que le da el entorno para el logro de sus objetivos.
22
El monitoreo, control y revisión de los resultados obtenidos que como ya se
planteó constituye la sexta y última etapa tiene como propósito asegurar que las
estrategias y acciones propuestas conduzcan al negocio en forma consistente
hacia el logro de los objetivos y la misión de la organización. El control se define
como el proceso de adopción de medidas para que los resultados reales se
aproximen a los deseados. La finalidad de un sistema de control es asegurar la
ejecución óptima del plan.
Los elementos fundamentales de un sistema de control son:
La fijación de estándares o criterios de medida en el área de comercialización,
para cada uno de los elementos del plan.
Medida de los resultados para detectar las desviaciones con respecto al estándar.
Análisis de las causas cuando se detecta una desviación importante.
Aplicación de medidas correctoras, las que tienen como finalidad rectificar los
resultados para que se ajusten a lo planificado.
Existen cuatro tipos de control de la actividad de comercialización: el control del
plan anual que tiene como propósito examinar si los resultados previstos en el
plan se han alcanzado y tomar las medidas correctoras cuando se considere
necesario, éste control lo realiza la alta dirección; el control de rentabilidad,
consistente en determinar dónde está ganando o perdiendo dinero la empresa; el
control de eficiencia, que supone valorar y mejorar la eficiencia e impacto de los
gastos de comercialización y el control estratégico donde se revisarán
periódicamente si las estrategias básicas de comercialización se ajustan a las
oportunidades y recursos de la empresa.
Es decir a medida que se implanta el plan de mercadotecnia, deben determinarse
los indicadores de desempeño para medir los esfuerzos. Estos criterios, por
supuesto se derivan de los objetivos de mercadotecnia, así como del programa de
acción.
23
Entre estos indicadores o criterios se pueden incluir: los ingresos, la participación
de mercado, los costos de mercadotecnia, las ganancias, efectividad de los
anuncios publicitarios, productividad de las fuerzas de venta, eficiencia de la
distribución, de las promociones, entre otros.
En esta etapa es necesario establecer los sistemas de información y los
procedimientos para asegurar que la información sea emitida correctamente, por
la persona adecuada y en el momento oportuno.
Debe señalarse que es preciso que la organización realice sistemáticamente un
proceso de retroalimentación que le permita estar al tanto de su situación, tanto en
el orden externo, como en el interno ya que esto le permitirá estar preparada para
reaccionar ante los cambios que puedan ocurrir y que impliquen una reformulación
de los objetivos y estrategias trazados.
Otro aspecto a tener en cuenta es que lo más importante dentro del modelo
propuesto no es ninguno de los elementos constituyentes por separado sino la
coherencia interna de todas sus partes. Una vez que se ha elaborado la
organización debe repasarlo y reflexionar si hay un alineamiento verdadero entre
los clientes a los que se dirigen, las características del producto, su precio, el
modo en que se va a dar a conocer y cómo va a ser distribuido. De ser
debidamente elaborado y aprobado este plan, debe convertirse en el instrumento
que regula, controla y dirige toda la acción de la empresa sobre sus mercados.
2.5 CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se
consideran los más usuales:
2.5.1 Productores Consumidores
24
Esta es la vía más corta y rápida que se utiliza en este tipo de productos. La
forma que más se utiliza es la venta de puerta en puerta, la venta por correo, el
tele mercadeo y la venta por teléfono. Los intermediarios quedan fuera de este
sistema.
2.5.2 Productores – minoristas – consumidores
Este es el canal más visible para el consumidor final y gran número de las
compras que efectúa él público en general se realiza a través de este sistema.
Ejemplos de este canal de distribución son los concesionarios automatices, las
gasolineras y las tiendas de ropa. En estos casos el productor cuenta
generalmente con una fuerza de ventas que se encargara de hacer contacto con
los minoristas que venden los productos al público y hacen los pedidos después
de lo cual los venden al consumidor final.
2.5.3 Productores – mayoristas – minoristas o detallistas
Este tipo de canal lo utiliza para distribuir productos tales como medicina,
ferretería y alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que los
fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el
mercado consumidor.
2.5.4 Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores
Este es el canal mas largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona
una amplia red de contactos; por esa razón, los fabricantes utilizan a los
intermediarios o agentes. Esto es muy frecuente en los alimentos perecederos.
25
2.6 SELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los objetivos y
estrategias de mercadotecnia general de la empresa. La mayoría de estas
decisiones las toman los productores de artículos, quienes se guían por tres
criterios:
2.6.1 La cobertura del mercado
Los intermediarios reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer
para entrar en contacto con un mercado de determinado tamaño, pero es
necesario tomar en cuenta las consecuencias de este hecho; por ejemplo, si un
productor puede hacer cuatro contactos directos con los consumidores finales,
pero hace contacto con cuatro minoristas quienes a sus ves lo hace con
consumidores finales él número total de contactos en el mercado habrá
aumentado a dieciséis,, cual indica cómo se han incrementado la cobertura del
mercado con el uso de intermediarios.
2.6.2 Control
Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir, es el control
del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde el
control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo
que quiere con el producto. Ello implica que se pueda dejar el producto en un
almacén o que se presente en forma diferente en sus anaqueles. Por consiguiente
es más conveniente usar un canal corto de distribución ya que proporciona un
mayor control.
26
2.6.3 Costos
La mayoría de los consumidores piensa. Que cuando más corto sea al canal,
menor será el costo de distribución y, por lo tanto menor el precio que se deban
pagar. Sin embargo, ha quedado demostrado que los intermediarios son
especialistas y que realizan esta función de un modo más eficaz de lo que haría
un productor; por tanto, los costos de distribución son generalmente más bajos
cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribución.
2.7 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN
Muchas compañías expresan su objetivo sobre los lugares adecuados y al menor
costo. Por desgracia, ningún sistema de distribución física puede a la vez
maximizar los servicios al cliente y minimizar los costos de distribución. Un nivel
máximo de servicios al cliente implica grandes inventarios, el mejor medio de
transporte y muchas bodegas, todo lo cual eleva los costos de distribución. Un
mínimo de costos de distribución implica un medio de transporte barato,
inventarios reducidos y pocas bodegas.
2.8 TERMINOS BASICOS
El embalaje: Es un recipiente o envoltura que contiene productos
temporalmente y sirve principalmente para agrupar unidades de un producto
pensando en su manipulación, transporte y almacenaje.
Promoción: Puesto que un envase bien diseñado, de forma y colores atractivos
permite diferenciarse de los competidores, ser mejor identificado por los
consumidores y mejorar la venta.
27
Un revendedor: Puede ser una empresa o persona que desea incursionar en el
mercado del comercio virtual, ofreciendo los servicios de alojamiento web a
terceras personas o empresas
Inmersa: Se aplica a la persona que tiene la atención puesta intensamente en
un pensamiento o en una acción, con descuido de cualquier otra cosa.
Distribución: es la acción y efecto de distribuir.
Ingreso: Cualquier partida u operación que afecte los resultados de una
empresa aumentando las utilidades o disminuyendo las pérdidas.
Egresos: Salida de recursos financieros, motivada por el compromiso de
liquidación de algún bien o servicio recibido o por algún otro concepto.
Índole: Manera natural de ser o de comportarse de una persona o animal.
Hincapié: Dar importancia a una cosa, destacándola o insistiendo en ella.
Ingreso Global Gravable: Cantidad neta sobre la que las empresas causan el
impuesto sobre la renta
Ingreso Gravado: Aquel que sí genera el pago de impuesto, a diferencia del
ingreso exento.
Ingreso Marginal: Aquel que se obtiene con relación a una cantidad adicional a
las presupuestadas.
Ingreso Semi-Gravado: Aquel que genera el pago del impuesto, pero en
proporción menor a la generalidad.
29
3 MÉTODO DE INVESTIGACION
La presente investigación se realiza mediante dos tipos de investigación que son:
Descriptiva y de Campo.
3.1 Descriptiva
Porque nos permite conocer los temas relacionados con la comercialización.
3.1.1Campo
Porque nos hemos dirigido al lugar de estudio donde estamos realizando la
presente investigación.
3.2 METODOS
Los métodos que hemos utilizado son los analíticos y de observación
3.2.1 Analíticos
Porque vamos analizando el destino de los ingresos y egresos del área
3.2.2 Observación
Porque nos permite conocer que a través de su distribución satisface las
necesidades del mercado.
3.3 POBLACION
Ingresos $30560.29
Egresos $13850.57
30
3.4 MUESTRA
Esta detallado por cada mes.
3.5 TECNICAS PARA RECOLECCION DE DATOS
• Método de análisis
• Investigación bibliográfica
3.6 INFORMACION
• Almacén Suma tex
Ing. Susana Guaraca
3.7 TABLA DE INGRESOS Y EGRESOS DEL AREA DE COMERCIALIZACION
DEL ALMACEN SUMATEX CORRESPONDIENTE AL PERIODO 2009
Tabla 1
Fuente: Sumatex
Autor: Cristina Pérez
INGRESOS EGRESOS
Enero 2912,34 1485,19
Febrero 1521,63 722,35
Marzo 2647,69 1244,55
Abril 2411,97 947,27
Mayo 2097,46 1389,79
Junio 2503,23 849,68
Julio 2594,99 1187,78
Agosto 3406,59 1639,15
Septiembre 3054,61 610,39
Octubre 1548,2 982,13
Noviembre 1211,39 803,09
Diciembre 4650,29 1989,2
31
3.8 TIEMPO
En la Provincia de Chimborazo el día 16 de Diciembre del 2009
3.9 ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS
Tabla 2
Autores: Verónica Miranda, Carina Ayala
Fuente: Sumatex
1. Mediante este grafico de barras podemos interpretar que el mes con mayor
número de ventas fue Diciembre por su época navideña.
2. Tanto los ingresos como los egresos varían de acuerdo a la temporada de
mayor venta.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
INGRESOS Y EGRESOS DE LA FABRICA SUMATEX
Inglesos
Egresos
CONCLUSIONES
La buena administración de los recursos organizacionales permite a la empresa
hacer un énfasis para obtener un mejor desarrollo empresarial.
Los productos que comercializa la empresa son de buena calidad
La innovación de nuevos productos dentro de la empresa es muy importante ya
que atrae al consumidor satisfaciendo de esta manera las necesidades del
mercado en forma competitiva.
Mediante técnicas de selección podemos obtener los productos deseados.
Los cambios constantes hacen que los consumidores y productores se ajusten a la
nueva situación.
RECOMENDACIONES
Las empresas deben ser innovadoras para de esta manera lograr satisfacer las
necesidades de los consumidores.
Los productos deben ser de buena calidad y buen precio para que exista
competitividad en el mercado.
Siempre hay que estar a la espera de lo que quiere el consumidor, superando e
innovando las técnicas de ventas.
Elegir bien nuestros productos, satisfaciendo así nuestras necesidades
Los consumidores y productores deben estar alertas a los cambios que hayan
para así tomar nuevas decisiones que les ayude a sobresalir de dicha situación
Fuente: Sumatex
Autores: Verónica Miranda y Carina Ayala
Ilustración 1 Ilustración 2
Ilustración 3
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DICIEMBRE ENERO FEBRERO
1° S (16-19)
2° S (5-4)
3° S (22-23)
4° S (24-25) 1° S (5-7) 2° S (9-12) 3° S (14-19) 4° S (21-29) 1° S (10)
PLANTEAMIENTO DEL TEMA
PROPUESTA A LA EMPRESA
RECOLECCION DE DATOS
ANALISIS DE DATOS
INVESTIGACION DEL MARCO TEORICO
ELABORACION DEL PROYECTO
PRESENTACION DEL BORRADOR
RECTIFICACION DE LA INFORMACION
PRESENTACION DEL PROYECTO
ELABORACION DE LA DIAPOSITIVAS
DEFENSADEL PROYECTO
RECUSOS
Recursos Tecnológicos
Computadora
Cámara
Recursos financieros
Gastos: 20 Dólares
BIBLIOGRAFIA
FRANCO DÍAZ, EDUARDO. Diccionario de Contabilidad. Siglo Nuevo
Editores, 4ª ed. 1983 Pp.117-119.
KALDOR NICHOLAS. Impuesto al Gasto. Ed. FCE. 1969 Pp. 69, 70, 71
CALVO NICOLAU, ENRIQUE. Tratado del Impuesto sobre la Renta. Ed.
Themes. Tomo I.
BALASSA, BELA. Teoría de la integración económica. México, D. F.:
UTEHA, 1964. Obra clásica sobre la integración de economías nacionales y
su ventaja en el comercio.
CHACHOLIADES, MILTEADES. Economía Internacional. Madrid: McGraw-
Hill - Interamericana de España, 3ª ed., 1991. Un clásico para la
introducción al comercio internacional.
HABERLER, G. Teoría del comercio internacional. Barcelona: Editorial
Labor, 1951. Obra clásica y compleja, pero de gran interés.
KENWOOD, A. G. Y LOUGHEED, A. L. Historia del desarrollo económico
internacional. 2 vols. Madrid: Ediciones Istmo, 3ª ed, 1988. Excelente y
accesible aproximación al desarrollo del comercio mundial.
KRUGMAN, PAUL. Rethinking international trade. Cambridge: Mass: MIT
Press, 1990. Imprescindible obra de uno de los más influyentes pensadores
económicos actuales.
OHLIN, BERTIL. Comercio interregional e internacional. Barcelona: Oikos-
Tau Ediciones, 1971. Estudio profundo y complejo acerca de este tema.
Díez de Castro, Enrique Carlos (Coordinador) (septiembre de 1997).
Distribución Comercial, Segunda edición, 1ª impresión edición, Madrid
(España): McGraw-Hill / Interamericana de España, S.A.U. ISBN 978-84-
481-1093-2.
Santesmases Mestre, Miguel (1998). Marketing. Conceptos y estrategias,
Tercera edición, 4ª impresión edición, Madrid (España): Ediciones Pirámide,
S.A. ISBN 978-84-368-1033-2.
WEB GRAFIA
es.wiktionary.org/wiki/Comercializar
www.definicion.org/diccionario/4
www.prc.cnrs-gif.fr/reach/es/glossary.html
www.cubanalisis.com/BIBLIOTECA%20ON%20LINE/DICCIONARIO%20DE
L%20CASTRISMO%20COTIDIANO%20ON%20LINE/C.htm
www.fao.org/docrep/005/Y2772S/y2772s04.htm
www.ciat.cgiar.org/agroempresas/sistema_cj/glosario.htm
https://www.bves.com.sv/glosario/g_c.htm
www.aimplas.es:8000/diclegis/diccionario.phtml
www.definicion.org/diccionario/55
www.rgsradio.com/index.php
http://es.wikipedia.org/wiki/Canal_de_distribuci%C3%B3n
